The use of mixed methods (quantitative and qualitative) in the pathology of organizational culture a research institute
Subject Areas : Public Policy In Administrationامین زارع 1 , مسیح ابراهیمی 2 , محمد ابراهیم سنجقی 3 , مجید رمضان 4
1 - دانشجو
2 - استادیار دانشگاه صنعتی مالک اشتر
3 - استاد دانشگاه صنعتی مالک اشتر
4 - استادیار دانشگاه صنعتی مالک اشتر
Keywords: Mix Method, Organizational Culture Profile, thematic analysis, organizational culture,
Abstract :
The aim and Context: In today's rapidly changing environment, recognizing and evaluating organizational culture, as appropriate context to make organizational changes, plays a key role in the successful implementation of organizational improvement programs. The aim of study is to provide a quantitative-qualitative approach to pathology organizational culture. Methodology: The method of study is mixed method(quantitative and qualitative). The study population consisted of staff and experts in the field of defense. For the determine the gap between current and desired organizational culture, the tool was used., Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI)(the quantitative part) and to determine the causes of the gap and pathology were used of interviews and analysis methods by SQR NVivo10 (the qualitative part).Results and Conclusion: The results showed that the highest gap is related to two quarters Clan and hierarchy. to and determine the reasons for gaps, used qualitative method and interviews and And damage related each quarter are identified and recommendations were presented .this study suggests that in order to improve planning to make the appropriate changes in organizational culture, First, using quantitative methods to identified of cultural gaps and then In order to identify the causes of these cultural gaps, qualitative methods used.
_||_
کاربرد روش آمیخته (کمی و کیفی) درآسیبشناسی فرهنگ سازمانی یک موسسه تحقیقاتی
چکیده
زمینه و هدف: در محیط به سرعت در حال تغییر امروز، شناخت و ارزیابی فرهنگ سازمانی، به عنوان بستر مناسب ایجاد تغییرات سازمانی، نقشی کلیدی در اجرای موفقتآمیز برنامههای بهبود سازمانی، ایفا میکند. هدف پژوهش، ارئه یک رویکرد کمی-کیفی جهت آسیبشناسی فرهنگ سازمانی بود.
روششناسی: روش پژوهش، آمیخته (کمی و کیفی) و جامعه آماری پژوهش شامل دو جامعه آماری از کارکنان و خبرگان یک موسسه تحقیقاتی فعال در حوزه دفاعی بود. حجم جامعه آماری کارکنان، 175 نفر بود که با استفاده از فرمول کوکران تعداد نمونه 120 نفر تعیین و در نهایت بر اساس دادههای مربوط به 111 پرسشنامه عودت داده شده، تحلیلها انجام گرفت. روش نمونهگیری نیز تصادفی ساده بود. حجم نمونه آماری خبرگان سازمانی، 12 نفر بود که به روش نمونهگیری هدفمند قضاوتی و گلوله برفی انتخاب شدند. به منظور تعیین شکاف بین وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی، از ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی(OCAI) (بخش کمی) که روایی و پایایی آن توسط محققان مختلفی که در مطالعات خود از آن استفاده کردهاند، تایید شده است، استفاده شد و از طریق محاسبه میانگین و واریانس، وضعیت موجود و مطلوب و شکاف بین آنها بررسی شد. به منظور تعیین علل شکافها نیز از مصاحبه و تحلیل تم و نرم افزار SQR NVivo10 استفاده شد (بخش کیفی).
یافتهها و نتیجهگیری: نتایج نشان داد که بیشترین شکاف مربوط به دو ربع قبیلهای و سلسلهمراتبی بود. از طریق مصاحبه و تحلیل تم، علل وجود شکافها و راهکارهای رفع این شکافها ارائه گردید. پیشنهاد میشود به منظور بهبود برنامهریزی جهت ایجاد تغییرات مناسب در فرهنگ سازمانی، ابتدا با استفاده از روش کمی و ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی، شکاف فرهنگی مشخص و سپس به منظور شناسایی علل این شکافهای فرهنگی و یافتن راهکارهای مناسب، از روشهای کیفی همچون مصاحبه و تحلیل تم استفاده شود.
واژگان کلیدی: فرهنگ سازمانی، نمایه فرهنگ سازمانی، تحلیل تم، روش آمیخته
مقدمه
آغاز حیات فرهنگ سازمانی به پیدایش سازمان باز میگردد. همزمان با تولد سازمانها، فرهنگ خاصی نیز متولد میشود. مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر میشود (یحیاجیل1 2015). فرهنگ سازمانی مجموعهای از ارزشهای کلیدی، باورهای راهنما و تفاوت‌هایی است که در اعضای یک سازمان مشترک است (مشبکی 2001). اساساً فرهنگ سازمانی از سه منبع سرچشمه میگیرد: 1) باورها، ارزش‌ها و فرضیات بنیان‌گذاران؛ 2) تجارب آموخته شده توسط اعضای گروه‌ها به عنوان اجزای سازمان در طول زمان؛ و 3) باورها، ارزش‌ها و فرضیات جدید که توسط اعضا و رهبران جدید وارد سازمان میشوند. اگر چه هر یک از این راهکارها و ابزارها نقش حیاتی در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی ایفا میکنند اما بنیان‌گذاران سازمان مهمترین تاثیر را دارند (شاین2 2006). بر مبنای دیدگاه شاین (1992) لایه‌های فرهنگ سازمانی شامل سه سطح میباشد که عبارتند از: 1) سطح مصنوعات که شامل تکنولوژی، هنر و الگوهای رفتاری قابل شنیدن و دیدن میباشد؛ 2) سطح ارزش‌ها که شامل ارزشهای قابل بررسی در محیط فیزیکی بر اساس توافق اجتماعی، راهبردها، اهداف و فلسفه‌های سازمانی میباشد؛ و 3) سطح مفروضات بنیادین که شامل ارتباط با محیط؛ ماهیت واقعیت، زمان و فضا؛ ماهیت طبیعت انسان؛ ماهیت فعالیت انسان و ماهیت روابط انسانی میباشد. یافتههاي تحقيقات مختلف حاكي از اثرگذاري فرهنگ بر عملكرد سـازمانهـا و جنبههاي مختلف آن است؛ به گونهاي كه بعضاً مشاهده ميشود در نتيجه يك فرهنگ سازنده در شركت و مديريت درست بـر آن، كـاهش قابـل ملاحظـهاي در نـرخ غيبـت كاركنـان (بالتازارد و کوکی3 2004) رخ میدهد و افزایش محسوسی در تعهد کارکنان (مسنر4 2013)، تسهیم دانش (رضایی دولت‌آبادی و همکاران 2013)، انعطافپذیری و پذیرش تغییرات (بالتازارد و کوکی 2004)، نوآوری و خلاقیتمحوری (بوش جنز5 و همکاران 2013) و حتی مسئولیتپذیری اجتماعی (مشبکی و خلیلی شجاعی 2011) رخ میدهد. هیچ سازمانی در قرن بیستم در مقایسه با ده سال پیش، در مورد ثبات، پایداری و وضعیت موجودش خودستایی نمیکند. امروزه ثبات اغلب به عنوان رکود تفسیر میشود نه به عنوان پایداری. همچنین سازمانهایی که دست به تغییر و یا تحول نمی‌زنند، معمولاً سازمانهایی سرکش و خیره‌سر تلقی میشوند. عدم ثبات ترسناکی که معمولاً به همراه تغییرات سازمانی عمده احساس میشود، اکنون جای خود را به عدم ثبات هراسانگیز دیگری داده است که این بار ناشی از یکنواخت ماندن است (کامرون و کوئین6 2011، 1). تشخیص و تغییر فرهنگ سازمانی در حال تبدیل شدن به یک موضوع حیاتی و مهم برای اثربخشی و توسعه کلی سازمان میباشد (کامرون و ایتینگتون7 1988). میزان ناکامی بیشتر ابتکارات صورت گرفته در زمینه تغییرات برنامهریزی شده سازمانی بسیار وحشتناک است. همه به خوبی از این واقعیت آگاه هستند که تقریباً سه چهارم تلاش‌های صورت گرفته در زمینه مهندسی مجدد، مدیریت کیفیت جامع (TQM)، برنامهریزی راهبردی و یا کاهش اندازه سازمان8 به طور کلی با ناکامی مواجه شده است و یا باعث ایجاد مشکلاتی شده است که آنقدر جدی هستند که بقای سازمان را تهدید میکنند (کامرون 1997، 12). اما جالب‌ترین مساله در مورد این ناکامی‌ها، دلایل تکراری عدم موفقیت است. نتایج چندین مطالعه نشان میدهد که متداولترین دلیل ذکر شده برای این ناکامی‌ها بی‌توجهی به فرهنگ سازمان است. به عبارت دیگر، ناتوانی در تغییر فرهنگ سازمانی، سایر تغییرات سازمانی در حال انجام را تحت تاثیر قرار میدهد (کالدول9 1994؛ شاخص سی اس سی10 1994؛ گراس11 و همکاران 1993؛ کاتر و هسکت12 1992). بیشتر محققان و مشاهده‌گران سازمانی اکنون به این واقعیت اذعان میکنند که فرهنگ سازمانی دارای تاثیری قوی بر عملکرد و اثربخشی طولانی مدت سازمانها است. تحقیقات تجربی مجموعهای بی‌نظیر از یافتهها را در اختیار ما قرار میدهد که نشان‌دهنده اهمیت فرهنگ جهت بهبود و ارتقای عملکرد سازمانی است (کامرون و ایتینگتون 1998؛ دنیسون13 1990؛ تریس و بایر14 1993). کاتر و هسکت15 (1992) با هفتاد و پنج نفر از تحلیلگران مالی بسیار شناخته شده که کار آنها، نظارت دقیق بر شرکت‌ها و صنایع خاص بود، مصاحبه کردند. هر تحلیلگر عملکرد دوازده شرکت بسیار موفق را با عملکرد ده شرکت دارای عملکرد نامطلوب، مورد مقایسه قرار داده است. اگرچه این اعتقاد کلیشه‌ای وجود دارد که تحلیلگران منحصراً بر دادههای مالی، سخت تمرکز میکنند، اما از بین این هفتاد و پنج تحلیلگر، تنها یک نفر معتقد است که فرهنگ هیچ تاثیری بر عملکرد شرکت ندارد. همگی این تحلیلگران، فرهنگ را یک عامل حیاتی در موفقیت مالی دراز مدت تلقی کردهاند (کامرون و کوئین 2011، 7). الگوهای متعددی از فرهنگ سازمانی توسط صاحبنظران ارائه شده است که پرکاربردترین این الگوها، الگوی دنیسون (1990) با چهار فرهنگ ماموریتی، بوروکراتیک، مشارکتی و انطباق‌پذیری و الگوی کامرون و کوئین (2011) با چهار فرهنگ قبیلهای، ادهوکراسی، بازاری و بوروکراتیک می‌باشند. فرهنگ ادهوکراسی بر حفظ و بقای درونی و انعطاف پذیری، علاقه افراد و حساسیت نسبت به مشتریان تاکید دارد. در فرهنگ ادهوکراسی بر موقعیت‌یابی بیرونی و انعطافپذیری بالا و فردگرایی و ایجاد محیط کاری پویا، خلاق و کارآفرین تمرکز میشود. در فرهنگ بازاری بر موقعیت‌یابی بیرونی همراه با نیاز به ثبات و کنترل تاکید می شود و در نهایت در فرهنگ بوروکراتیک بر ثبات و کنترل تمرکز شده و محیطی رسمی و ساختاریافته در جهت انجام امور ایجاد میشود. باید اشاره نمود در این پژوهش، بر اساس تعریف شاین از فرهنگ سازمانی؛ چارچوب ارزشهای رقابتی کوئین و روهرباخ16 (1983) که چهار مدل روابط انسانی، مدل سیستم باز، مدل هدف عقلایی و مدل فرایندهای داخلی را شامل میشود؛ به عنوان مبنای اولیه جهت طراحی الگوی فرهنگ سازمانی، انتخاب گردید که در شکل شماره 1 مدل مفهومی پژوهش نمایش داده شده است.
شکل (1): مدل مفهومی پژوهش
در زمینه تحقیقات انجام گرفته در این زمینه میتوان به تحقیقات رعنایی کردشولی (2007) و رعنایی کردشولی و همکاران (2016) اشاره نمود. رعنایی کردشولی (2007) در پژوهشی با عنوان " مدیریت فرهنگ سازمانی: طراحی مدلی بر مبنای چارچوب ارزشهای رقابتی"؛ مدلی فرایندی برای مدیریت فرهنگ سازمانی پیشنهاد نمود که در این مدل برای شناخت فرهنگ موجود و مطلوب از چارچوب ارزشهای رقابتی استفاده شد که چهار گونه فرهنگی را از هم متمایز می‌ساخت. بر مبنای این مدل لازم است پس از تحلیل شکاف، برنامههای مناسبی برای ایجاد تغییرات فرهنگی در سازمان طراحی و اجرا شده و اثربخشی آن مورد ارزیابی قرار گیرد. همچنین رعنایی کردشولی و همکاران (2016) در پژوهش خود با عنوان " مدیریت فرهنگ سازمانی بر مبنای مدل موجودی فرهنگ سازمانی"؛ گام‌های مدل موجودی فرهنگ سازمانی را مشخص و تشریح نموده و با استفاده از مدل موجودی فرهنگ سازمانی، اقدام به بررسی وضعیت فرهنگ موجود و مطلوب یک شرکت صنعتی نمودند و شکاف بین این دو فرهنگ و عوامل موثر بر ایجاد شکاف را بررسی کردند و ضمن بررسی پیامدهای حاصل از فرهنگ حاکم بر شرکت، تمهیدات لازم را در قالب برنامه بهبود جهت رفع شکاف فرهنگی و ارتقای پیامدهای آن در سطح فردی، گروهی و سازمانی ارائه کردند.
در نهایت باید اشاره نمود در هزاره سوم، سازمانها به جای تاکید و توجه بیش از حد بر دستگاه‌ها و تجهیزات خود، بر منابع انسانی تاکید داشته، به دنبال آن هستند تا از این طریق مزیت رقابتی پایداری را نسبت به سایر سازمانها خلق نمایند. فرهنگ سازمانی عاملی است که توسط منابع انسانی سازمان مورد تقویت و نهادینه‌سازی قرار میگیرد و همانگونه که در مکتب نئوکلاسیک بر این موضوع تاکید شده که منابع انسانی، مهمترین دارایی سازمان میباشد، بر منابع انسانی به عنوان منبع مهم و موثر در بهره‌وری، رشد و شکوفایی استعدادها توجه شده و بر استفاده از توانمندی منابع انسانی سازمان، تاکید میشود. بنابراین شناخت فرهنگ سازمانی، آسیبشناسی و مدیریت آن در راستای اهداف بلندمدت و استراتژیهای سازمان میتواند تاثیر به سزایی را در رشد و پیشرفت سازمانها داشته و زمینهساز ایجاد مزیت رقابتی مبتنی بر منابع انسانی گردد. عدم توجه به فرهنگ سازمانی به عنوان پدیده‌ای پیچیده، ناملموس و غیرعادی و در عین حال به شدت تاثیرگذار اگر منجر به شکست سازمان و نرسیدن به اهداف و چشم‌اندازها نشود حداقل مشکلات زیادی را در روند حرکت سازمان ایجاد کرده و منابع زیادی را به منظور حل معظلات ایجاد شده ناشی از رودرویی اهداف پیش‌بینی شده با فرهنگ رایج سازمان به هدر میدهد.
با توجه به اهمیت پرداختن به موضوع فرهنگ سازمانی، این پژوهش با استفاده از چارچوب ارزشهای رقابتی به آسیبشناسی فرهنگ سازمانی یک موسسه تحقیقاتی فعال در حوزه دفاعی میپردازد تا وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ این موسسه و شکاف و اختلاف بین این دو وضعیت را شناسایی و سپس با استفاده از روش کیفی علل وجود این شکافها را شناسایی و پیشنهادات و راهکارهای مناسب جهت رفع این شکافها را ارائه نماید. به این ترتیب با توجه به مطالب ارائه شده و بر مبنای اهداف پژوهش، سوالات پژوهش عبارتند از:
· وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی موسسه تحقیقاتی مورد مطالعه در هر چهار ربع فرهنگی (فرهنگ قبیلهای، فرهنگ ادهوکراسی، فرهنگ بازاری و فرهنگ بوروکراتیک) به چه صورت میباشد؟
· شکاف و اختلاف بین وضعیت موجود و مطلوب مربوط به هر ربع فرهنگی به چه صورت میباشد و بیشترین و کمترین اختلافات مربوط به کدام ربع فرهنگی میباشد؟
· علل وجود شکاف فرهنگی در هر ربع چیست و چه راهکارهایی برای رفع این شکافها قابل ارائه میباشد؟
فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی توسط عوامل مختلفی از قبیل جامعه، فناوری، بازار و رقابت شکل میگیرد؛ بنابراین، هر جامعه، سازمان و حتی واحد سازمانی، فرهنگ سازمانی خاص خود را دارد (دمرست17 2008، 12). شخصیت سازمانی18 در چارچوب جامعه، محیط، قوانین و هنجارها شکل گرفته است که به عنوان فرهنگ سازمانی تعریف میشود. هر سازمانی هدف، منابع و فعالیت‌های خاص خود را دارد؛ بنابراین این امر مسلم است که همه سازمانها دارای فرهنگ‌سازمانی هستند، و تفاوت بین فرهنگ سازمانی سازمانها برگرفته از تفاوت بین اهداف، منابع و فعالیت‌های آن سازمان‌هاست. همچنین بین فرهنگ سازمان‌های یک جامعه شباهت‌هایی وجود دارد که دلیل آن این است که همه این فرهنگ‌ها خرده‌فرهنگ یک جامعه هستند (کولکاگ و آگر19 2014، 245). فرهنگ سازمانی اثربخشی سازمان را تحت تأثیر قرار میدهد (گریگوری20 و همکاران 2009، 675)؛ و معمولاً تحت عنوان ارزش‌ها، باورها و مفروضات اساسی شناخته میشود که به هماهنگی رفتار اعضا کمک میکند (مکینتاش و دوهرتی21 2010، 110). فرهنگ سازمانی به سازمان هویت میدهد (چئونگ22 و همکاران 2007، 144)؛ و به عنوان یکی از عواملی که بر شایستگی سازمانی تأثیر می‌گذارد مورد بررسی قرار میگیرد (آکتاش23 و همکاران 2011، 1565). فرهنگ سازمانی از طریق تعامل‌ها و واکنش‌های مکرر بین اعضای سازمان شکل میگیرد و بدون در نظرگرفتن آن سازمان وجود دارد، به طوری‌که فرهنگ سازمانی یک ارتباط سازمانی است که میتوان آن را یک زنجیره معانی خاموش که معانی خاص همه فعالیت‌های انسانی و فرایندهای سازمانی را ارائه میدهد، دانست. یکی از مهمترین عوامل تشکیل فرهنگ سازمانی ناشی از تعاملات بین کارمندان و کیفیت ارتباطات سازمانی است (کوکو و گویت24 2014، 432). تعریف فرهنگ سازمانی در قالب مشخصی امکانپذیر نیست یعنی تعریفی که بطور عام، مورد پذیرش باشد وجود ندارند (شریف زاده و کاظمی 1998، 14). بر طبق نظر لیو25 و همکاران (2010)، فرهنگ سازمانی مجموعهای از پیش‌فرض‌ها، ارزش‌ها و اعتقادات مشترک است، که در اهداف و فعالیت‌های سازمان انعکاس می‌یابد و به اعضای سازمان کمک میکند تا نحوه عمل و انجام وظیفه را در یابند. ون در برگ و ویلدروم26 (2004)، فرهنگ سازمانی را استنباط مشترک واحدهای سازمانی از رویه‌های کاری که ممکن است موجب تمایز آنها از دیگر واحدهای سازمانی باشد، تعریف کردهاند. یک تعریف رسمیتر از فرهنگ سازمانی توسط شاین (2004) پیشنهاد شد که بر طبق آن "فرهنگ سازمانی الگویی از مفروضات بنیادین است که گروهی خاص برای مقابله با مشکلات و سازگاری با محیط خارجی و نیل به یکپارچگی و انسجام داخلی؛ ابداع، کشف یا ایجاد میکنند. این الگو در صورت کفایت، سودمندی و کارساز بودن اعتبار می‌یابد و در نتیجه به عنوان شیوه درست ادراک، پندار، تفکر، احساس و رفتار در مقابله با مشکلات، به اعضای جدید آموخته میشود."
چارچوب ارزشهای رقابتی
کامرون و کوئین (2011)، با استفاده از چارچوب ارزشهای رقابتی، چهار نوع فرهنگ سازمانی به شرح زیر تعریف کردند:
فرهنگ قبیلهای: این فرهنگ انعطافپذیري را ارزش دانسته و نظارت و کنترل در آن از اهمیت کمتري برخوردار است. رهبران و مدیران از اعضا حمایت کرده و همبستگی و کار گروهی را تقویت مـیکنند. مـدیر اندرزدهنـده، پـشتیبان، صمیمی و صادق است. به سخنان کارکنان گوش میدهد و از آنهـا پـشتیبانی میکند ( دباغی و همکاران 2011، 66). برخی از فرضیات اساسی در یک فرهنگ قبیلهای عبارتند از اینکه محیط را میتوان به نحو موثری از طریق کار تیمی و توسعه کارکنان مدیریت کرد؛ مشتریان به عنوان شریک در نظر گرفته میشوند؛ سازمان به توسعه محیط کار انسانی میپردازد؛ و مهمترین وظیفه مدیریت توانمندسازی کارکنان و تسهیل مشارکت، تعهد و وفاداری آنان است (کامرون و کوئین 2011، 46).
فرهنگ ادهوکراسی: ایـن فرهنـگ بـه مـسائل بـرونسـازمانی و نـوآوريهـا و پیشرفتهاي محیط و همچنین انعطافپذیري و فضاي باز تصمیمگیري بـسیار اهمیت میدهـد. در ایـن فرهنـگ رهبـران و مـدیران آفریننـده و سـنت‌شـکن هستند. از تغییرات محیط آگاه بوده و اندیشههاي نو پدید میآورند و کارکنـان را براي تغییرات بزرگ آماده میکنند (دباغی و همکاران 2011، 66). مشخصه یک فرهنگ ادهوکراسی شامل داشتن یک محیط کاری پویا، کارآفرین و خلاقانه است. در فرهنگ ادهوکراسی افراد دست به کارهای خلاقانه می‌زنند و ریسک‌پذیر هستند. رهبری اثربخش در این سازمانها آینده‌نگر، نوآورانه و ریسک‌گرا است. عامل پیونددهنده اجزای سازمان، تعهد به آزمودن و تجربه و نوآوری است. قرار گرفتن در صف مقدم تولید دانش، محصولات و خدمات جدید مورد تاکید قرار میگیرد. داشتن آمادگی تغییر و برخورد مناسب با چالش‌های جدید اهمیت دارد. تاکید بلندمدت سازمان بر رشد سریع و دستیابی به منابع جدید است. موفقیت به معنای تولید محصولات و خدمات منحصر به فرد و خلاقانه است (کامرون و کوئین 2011، 51).
فرهنگ سلسلهمراتبی: در فرهنگ سلـسلهمراتبـی بـه مـسائل درونسازمانی بیش از مسائل برونسازمانی توجه میشود و بر ثبـات و نظـارت، بیش از انعطافپذیري و رقابتپذیري تکیه میشود. فرهنـگ سلـسلهمراتبـی را فرهنـگ » نظـارت و فرمانـدهی» نیـز مـیخواننـد. در ایـن فرهنـگ، رهبـران محافظه کار بوده و مدیران بیشتر هماهنـگکننـده و نظـارتگـر هـستند. آنـان فعالیت کارکنان را ردیابی میکنند و بر پیـشرفت کارهـا مطـابق بـا رویـههـا و برنامهها نظارت میکنند.
فرهنگ بازاری: در این فرهنـگ بـر نظـارت و کنتـرل بـیش از انعطافپذیري تأکید میشـود، امـا مـسائل بـرونسـازمانی و تغییـرات محـیط، اهمیت بیشتري نسبت به مسائل داخلی سازمان دارد. در این فرهنگ، رهبـران و مدیران هدفگرا هستند. مدیران بـا برنامـهریـزي و مـشخص کـردن اهـداف، انتظارات خود را روشن میکنند. مدیران وظایف و نقـش هـر یـک کارکنـان را مشخص و دستورالعمل‌هاي مربوطه را تدوین و ابلاغ میکنند (دباغی و همکاران 2011، 66). فرضیات اساسی در یک فرهنگ بازاری عبارتند از: محیط بیرونی، محیط مساعدی نیست بلکه یک محیط خشن است؛ مصرف‌کنندگان انتخابگر و علاقمند به ارزش هستند؛، سازمان، کسب و کار افزایش جایگاه رقابتی است؛ و اینکه وظیفه اصلی مدیریت، هدایت سازمان به سوی بهره‌وری، کسب نتیجه و سود است. همچنین فرض میشود که داشتن یک هدف شفاف و راهبرد سخت‌کوشانه منجر به بهره‌وری و سودآوری میشود (کامرون و کوئین 2011، 43).
بر مبنای مبانی نظری ارائه شده، در این پژوهش اولاً به دنبال پاسخ به این سوال هستیم که وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی و شکاف بین وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی موسسه تحقیقاتی مورد مطالعه به چه شکل است؟ و ثانیاً به دنبال شناسایی علل وجود این شکافها و ارائه راهکارهای لازم جهت رفع این شکافها میباشیم.
روششناسی پژوهش
این پژوهش از جهت روش، آمیخته (کمی و کیفی) میباشد. به منظور تعیین شکاف بین وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی از روش کمی (پرسشنامه) و به منظور تعیین علل وجود شکافها، از روش کیفی (مصاحبه) استفاده شد. جامعه آماری این پژوهش شامل دو جامعه آماری از کارکنان و خبرگان یک موسسه تحقیقاتی فعال در حوزه دفاعی میباشد. رسالت اصلی این موسسه تحقیقاتی تربیت و آموزش نیروی انسانی کارآمد و شایسته جهت اشتغال در سازمانها و حوزههای مرتبط و به طور ویژه حوزه دفاعی کشور و همچنین پاسخگویی متناسب به نیازهای حوزه دفاعی و صنایع دفاعی میباشد. با توجه به بعضی از محدودیتها و تعهد محقق به مسئولین این موسسه تحقیقاتی، از ذکر عنوان این موسسه معذوریم. جامعه اول شامل 175 نفر از کارکنان و افراد با سابقه موسسه بود که از تجربه، سابقه و شناخت خوبی نسبت به این موسسه برخوردار بودند. روش نمونهگیری تصادفی ساده بود که با استفاده از فرمول کوکران مربوط به جامعه محدود تعداد نمونه آماری 120 نفر تعیین شد که در نهایت پس از توزیع پرسشنامه، تعداد 111 پرسشنامه قابل تحلیل عودت داده شد و بر مبنای این تعداد پرسشنامه تجزیه و تحلیلها انجام گرفت. از میان این 111 نفر 4/84 درصد (94 نفر) مرد و 6/15 درصد (17 نفر) زن بودند؛ سن 2/53 درصد (59 نفر) بین 30 تا 40 سال، 2/31 درصد (35 نفر) بین 41 تا 50 سال، 5/12 درصد (14 نفر) بین 51 تا 60 سال و 1/3 درصد (3 نفر) بالای 60 سال بود؛ از نظر سابقه شغلی، 4/34 درصد (38 نفر) بین 10 تا 15 سال، 5/12 درصد (14 نفر) بین 16 تا 20 سال، 1/28 درصد (31 نفر) بین 21 تا 25 سال و 25 درصد (28 نفر) بالای 25 سال سابقه خدمت داشتند. از لحاظ تحصیلات، 1/3 درصد (3 نفر) فوق دیپلم، 4/34 درصد(38 نفر) لیسانس، 5/37 درصد (42 نفر) فوق لیسانس و 25 درصد (28 نفر) دکتری بودند. جهت جمعآوری دادهها از ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی(OCAI) استفاده شد که شامل 24 سوال میباشد که شش معیار تعریف شده برای هر ربع فرهنگی (قبیلهای، ادهوکراسی، بازاری و سلسلهمراتبی) را در دو وضعیت موجود و مطلوب مورد بررسی قرار میدهد. ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی شامل شش معیار (ویژگیهای غالب، رهبری سازمانی، مدیریت کارکنان، چسب سازمانی، تاکید استراتژیک و معیارهای موفقیت) میباشد. هر معیار دارای 4 گزینه (قبیلهای، ادهوکراسی، بازاری و سلسلهمراتبی) است. از افراد تکمیل‌کننده این ابزار خواسته شد تا 100 نمره را بین این چهار گزینه تقسیم کنند. نحوه نمرهدهی بدین صورت میباشد که در مورد هر معیار، بسته به میزان شباهت هر گزینه (فرهنگ) به سازمان مورد بررسی، 100 نمره بین این چهار گزینه تقسیم میشود. روایی و پایایی این ابزار نیز توسط محققان مختلفی که در مطالعات خود از آن استفاده کردهاند، تایید شده است (کامرون و کوئین 2011، 175). جامعه آماری دوم شامل 12 نفر از خبرگان سازمانی آشنا با مفهوم فرهنگ سازمانی بود که از سابقه شغلی و جایگاه سازمانی مدیریتی (مدیران میانی) برخوردار بودند. روش نمونهگیری هدفمند قضاوتی و گلولهبرفی بود. کار از افرادی که خبرگان این حوزه بوده و معیارهای لازم را برخوردار باشند، شروع شد و ضمن پرسشهای تحقیق، از آنها خواسته شد تا سایر افراد صاحب‌نظر در این زمینه معرفی شوند؛ بنابراین به‌جزء چند نفر نخست که مستقیماً توسط محقق بر اساس معیارهای موردنظر انتخاب شد، سایر خبرگان علاوه بر معیارهای خبرگی توسط سایر خبرگان انتخاب شدند. از طرفی کفایت نمونهگیری با روش نمونهگیری نظری محقق شد. در این روش، نمونهگیری تا جایی ادامه پیدا میکند که الگو به حد ساخت و اشباع برسد. پس از انجام مصاحبه، متن مصاحبهها بر روی کاغذ پیاده‌سازی شد و سپس به صورت خط به خط اقدام به تحلیل محتوای متن مصاحبهها شد. جهت تحلیل مصاحبهها از روش تحلیل تم و نرم افزار QSR NVivo10 استفاده شد. همه خبرگان سازمانی، از لحاظ جنسیت مرد بودند که به لحاظ سنی، سن 7/16 درصد (2 نفر) بین 30 تا 40 سال؛ سن 7/41 درصد (5 نفر) بین 41 تا سال50؛ سن 4/33 درصد (4 نفر) بین 51 تا 60 سال و سن 2/8 درصد (1 نفر) نیز بالای 60 سال بود. از نظر سابقه شغلی، 2/8 درصد (1 نفر) بین 10 تا 15 سال؛ 05/25 درصد (3 نفر) بین 16 تا 20 سال؛ 05/25 درصد (3 نفر) بین 21 تا 25 سال و 7/41 درصد (5 نفر) بالای 25 سال سابقه خدمت داشتند. از لحاظ تحصیلات، 6/83 درصد (10 نفر) دارای تحصیلات دکتری؛ 2/8 درصد (1 نفر) فوق لیسانس و 2/8 درصد (1 نفر) نیز لیسانس بودند.
یافتهها
این پژوهش به دنبال پاسخگویی به سوالات زیر بود:
میانگین و واریانس بین ضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی موسسه تحقیقاتی مورد بررسی به چه صورت است؟
بیشترین و کمترین شکاف (بیشترین و کمترین واریانس) بین وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی، مربوط به کدام فرهنگ میباشد؟
علل و راهکارهای رفع شکاف بین وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی موسسه تحقیقاتی مورد مطالعه چیست؟
به منظور بررسی وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی و آسیبشناسی فرهنگ سازمانی، پرسشنامهها (ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی) بین پاسخدهندگان جامعه آماری اول توزیع گردید و پس از جمعآوری، میانگین و واریانسها محاسبه و وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی بر اساس چهار نوع فرهنگ (قبیلهای، ادهوکراسی، سلسلهمراتبی و بازاری) مشخص شد. در جدول شماره 1 خلاصه میانگین بدست آمده برای چهار نوع فرهنگ در دو وضعیت موجود و مطلوب ارائه گردیده است.
جدول (1): خلاصه میانگین نمرات نمایه فرهنگی
میانگین نتایج | قبیلهای | ادهوکراسی | بازاری | سلسلهمراتبی | ||||||||
فعلی | مطلوب | واریانس | فعلی | مطلوب | واریانس | فعلی | مطلوب | واریانس | فعلی | مطلوب | واریانس | |
نمایه کلی فرهنگ | 5/21 | 67/37 | 17/16 | 67/17 | 22 | 33/4 | 17/21 | 67/18 | 5/2- | 67/39 | 67/21 | 18- |
همانگونه در جدول شماره 1 مشخص است؛ در نمایه کلی فرهنگ، در وضعیت موجود به ترتیب از بیشترین به کمترین؛ فرهنگ سلسلهمراتبی (67/39)، فرهنگ قبلیهای (5/21)، فرهنگ بازاری (17/21)، فرهنگ ادهوکراسی (67/17) و در وضعیت مطلوب؛ به ترتیب از بیشترین به کمترین، فرهنگ قبیلهای (67/37)، فرهنگ ادهوکراسی (00/22)، فرهنگ سلسلهمراتبی (67/21) و فرهنگ بازاری (67/18) قرار گرفتهاند. در ادامه نمایه فرهنگ سازمانی در دو وضعیت موجود و مطلوب برای چهار نوع فرهنگ (چهار ربع فرهنگ) در قالب شکل شماره 2 ارائه گردیده است.
شکل (2): نمایه کلی فرهنگ سازمان در وضعیت موجود و مطلوب
با استفاده از ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی مشخص شد که در وضعیت موجود، فرهنگ سلسلهمراتبی دارای بالاترین میانگین (67/39) و فرهنگ ادهوکراسی دارای پایینترین میانگین (67/17) میباشد که به نظر میرسد با توجه به رسالت و ماموریت این موسسه که مرتبط با موضوعات تحقیقاتی، پژوهشی و آموزشی میباشد این وضعیت، وضعیت چندان قابل قبولی نباشد. نتایج مربوط به فرهنگ مطلوب سازمان، نشان میدهد که فرهنگ قبیلهای دارای بالاترین میانگین (67/37) و فرهنگ بازاری دارای کمترین میانگین (67/18) میباشد که بدین معناست که تحقق اهداف سازمان به شکل رضایتبخش، نیازمند تغییر فرهنگ سازمانی از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب میباشد. بعد از مشخص شدن وضعیت موجود و مطلوب فرهنگ سازمانی، به منظور پیدا کردن علل وجود شکاف فرهنگی و آسیبشناسی فرهنگ سازمانی اقدام به مصاحبه با خبرگان و تحلیل مصاحبهها نمودیم. جهت ریشهیابی این موضوع و تعیین علل وجود این شکافها، با دوازده نفر از خبرگان سازمانی مصاحبه و پس از تهیه متن مصاحبه و تحلیل خط به خط مصاحبهها، با استفاده از نرم افزار QSR NVivo10 اقدام به تحلیل تم نمودیم. در ادامه نتایج ارائه گردیده است.
تجزیه و تحلیل دادهها با روش تحلیل تم و یافتههای پژوهش
تحليل تم رويكردي نظاممند براي تحليل دادههاي كيفي است. ايـن رويكـرد راهكنشـي اسـت كه براي كاهش و مديريت حجـم وسـيعي از دادههـا بـدون از دسـت دادن زمينـه و بسـتر موضـوع، نزديك شدن يا غوطه ورشدن (غور کردن27) در دادههـا، سـازماندهي، تلخـيص و تمركـز بـر تفسـير دادهها به كار ميرود. فرآيند تحليل تِم شـامل كدگـذاري28، شناسـايي تِمها يـا الگوهـاي معـاني، طبقهبندي دادهها بر اسـاس تِمها و درنهايـت تفسـير سـاختارهاي تماتيـك29 منـتج شـده بـر اسـاس شباهت‌ها، روابط، الگوهاي فراگير، سازههاي نظري يا اصول تشـريحي اسـت (میلز30 و همکاران 2010). فراگرد تحلیل تم زمانی شروع میشود که تحلیلگر الگوهای معنی و موضوعاتی که جذابیت بالقوه دارند را مورد نظر قرار میدهد. این تحلیل شامل یک رفت و برگشت مستمر بین مجموعه دادهها و خلاصههای کدگذاری شده، و تحلیل دادههایی است که به وجود میآیند. نگارش تحلیل از همان مرحله اول شروع میشود. به طور کلی هیچ راه منحصر به فردی برای شروع مطالعه در مورد تحلیل تِم وجود ندارد. مراحل ششگانه تحلیل تم در ادامه توضیح داده شدهاند. تحلیل تم فراگردی بازگشتی31 است که در آن حرکت به عقب و جلو در بین مراحل ذکر شده وجود دارد (برون و کلارک32 2006). براون و کلارک، فرایند تحلیل تم را در طی شش گام تشریح میکنند. این مراحل عبارتند از :
مرحله 1. آشنایی با دادهها: برای اینکه محقق با عمق و گستره محتوایی دادهها آشنا شود لازم است که خود را در آنها تا اندازهای غوطهور سازد. غوطهور شدن در دادهها معمولاً شامل بازخوانی مکرر دادهها و خواندن دادهها به صورت فعال (یعنی جستجوی معانی و الگوها) است. در پژوهش، محقق قبل از اینکه کدگذاری دادهها را شروع کند یک بار کل دادههای حاصل از مصاحبهها را میخواند. در واقع از آغاز همین مرحله، یادداشت‌برداری و علامتگذاری معانی که در مراحل بعدی به آنها نیاز پیدا خواهد شد شروع میشود.
مرحله 2. ایجاد کدهای اولیه: مرحله دوم زمانی شروع میشود که محقق دادهها را خوانده و با آنها آشنایی پیدا کرده است. این مرحله شامل ایجاد کدهای اولیه از دادهها است. کدها یک ویژگی دادهها را معرفی مینمایند که به نظر تحلیلگر جالب میرسد. دادههای کدگذاری شده از واحدهای تحلیل (تمها) متفاوت هستند (برون و کلارک 2006). مایلز و هوبرمن33 (1994)، کدگذاری را ماده اولیه تحلیل میدانند. این مرحله اولین گام در راستای سازماندهی اطلاعات به دستههای بامعنی میباشد. در طول این مرحله، بطور اساسی به خلق مفاهیم از دادهها پرداخته میشود. این گام شامل بخشبندی جملات یا پاراگرافها به طبقهها و الصاق یک اصطلاح به این دستهها میباشد. در حقیقت، کدگذاری، بعنوان سادهسازی دادهها یا کاهش آنها و طبقهبندی آنها به دستههای کلیتر و سادهتر میباشد (مایلز و هوبرمن 1994). بویاتزیس34 (1998) سه روش مختلف توسعه کد را بیان میکند: تئوری‌محور35 (براساس تئوری خاص و عناصر یا فرضیههای آن)؛ پژوهشهای گذشته‌محور36 (استفاده از دانش قبلی در طبقهبندی) و استقرایی37 (مستقیماً از دادههای جمعآوری شده تحقیق). به هر یک از سطرهای موجود در مرحله دو، کدی که به واسط یکی از سه روش توسعه کد بدست آمدهاند را تخصیص میدهیم (بویاتزیس 1998). جدول شماره 2 شامل مثالهایی از مفاهیم و جملات مستخرج از متن مصاحبهها میباشد.
جدول (2): مثالهای از مفاهیم و جملات مستخرج از متن مصاحبهها
مفهوم | نمونه جملات مستخرج از متن مصاحبهها |
منزوری کردن متخصصین و افراد علمی | ما یه سری محقق داریم که با انگیزه و تلاش زحمت کشیده و وقت گذاشته، یکدفعه میبینی وسط کار، بعد از این همه زحمت که کشیده دستش به جایی بند نیست... این محقق که یه مدت کار میکنه کمکم انگیزهاش کم میشه و توی یک مرحله به رکود میرسه و از اون به بعد هم میشه نیروی فسیلی .... |
مبهم بودن ماموریت و هویت ماموریت سازمانی | ... اگر تونستید مشخص کنید که ماموریت و چشمانداز موسسه چیه به ما هم بگید ... من خودم دو تا دغدغه دارم. اول اینکه موسسه x یعنی چی؟ ماهیت و هویت موسسه چیه؟ این همه کارمند و محقق داری ولی خروجی لازم رو نداری. چرا؟؟.... |
هماهنگی و انسجام میانبخشی پایین | ... بیشتر فردگرایی حاکم هست و منفعت‌گرایی؛ متاسفانه فردگرایی شیب پیدا کرده به سمت پایین و داره زیاد میشه نسبت به قبل... بخشینگری وجود داره و تعاملات بین بخشها خیلی سخت هست و حتی اگر بتونیم این تعامل رو بین بخشها به وجود بیاریم این خیر و ثوابش از خود اون پروژه بیشتره. فک میکنم جزء آرزوی مدیران سازمان باشه که دو تا مجموعه با هم خوب کار کنن ... |
مرحله 3. جستجوی تمها: این مرحله شامل دستهبندی کدهای مختلف در قالب تمهای بالقوه، و مرتب کردن همه خلاصه دادههای کدگذاری شده در قالب تمهای مشخص شده است. در واقع محقق، تحلیل کدهای خود را شروع کرده و در نظر میگیرد که چگونه کدهای مختلف میتوانند برای ایجاد یک تم کلی ترکیب شوند. در این مرحله برخی از کدهای اولیه تمهای اصلی را شکل میدهند، در حالی که برخی دیگر تمهای فرعی38 را شکل داده، و مابقی نیز حذف میشوند. ممکن است که در این مرحله یک مجموعه از کدها وجود داشته باشد که به نظر نمیرسد متعلق به هیچ جایی باشند. برای این گونه کدها یک تم با عنوان متفرقه39 ایجاد میشوند (برون و کلارک 2006).
مرحله 4. بازبینی تمها: مرحله چهارم زمانی شروع میشود که محقق مجموعهای از تمها را ایجاد کرده و آنها را مورد بازبینی قرار میدهد. این مرحله شامل دو مرحله بازبینی و تصفیه تمها است. مرحله اول شامل بازبینی در سطح خلاصههای کدگذاری شده است. در مرحله دوم اعتبار تمها در رابطه با مجموعه دادهها در نظر گرفته میشود. اگر نقشه تم به خوبی کار کند، آنگاه میتوان به مرحله بعدی رفت. اما چنانچه نقشه به خوبی با مجموعه دادهها همخوانی نداشته باشد، محقق باید برگردد و کدگذاری خود را تا زمانی که یک نقشه تم رضایتبخش ایجاد شود ادامه دهد. محقق در انتهای این مرحله بایستی آگاهی کافی از اینکه تمهای مختلف کدامها هستند، چگونگی تناسب آنها با یکدیگر، و کل داستانی که آنها درباره دادهها میگویند در اختیار داشته باشد (برون و کلارک 2006).
مرحله 5. تعریف و نامگذاری تمها: مرحله پنجم زمانی شروع میشود که یک نقشه رضایتبخش از تمها وجود داشته باشد. محقق در این مرحله، تمهایی را که برای تحلیل ارائه کرده، تعریف کرده و مورد بازبینی مجدد قرار میدهد، سپس دادههای داخل آنها را تحلیل میکند. به وسیله تعریف و بازبینی کردن، ماهیت آن چیزی که یک تم در مورد آن بحث میکند مشخص شده و تعیین میگردد که هر تم کدام جنبه از دادهها را در خود دارد.
مرحله 6. تهیه گزارش: مرحله ششم زمانی شروع میشود که محقق مجموعهای از تمهای کاملاً آبدیده40 در اختیار داشته باشد. این مرحله شامل تحلیل پایانی و نگارش گزارش است (برون و کلارک 2006). در ادامه با توجه به نتایج پژوهش؛ چهار تم اصلی، تمهای فرعی و مفاهیم تشکیلدهنده هر یک، ارائه شده است.
جدول(3): تمهای اصلی، فرعی و مفاهیم
عنوان تم اصلی | عنوان تم فرعی | عنوان مفهوم | فراوانی با تکرار (Referenced) | فراوانی بدون تکرار (Sources) |
آسیبهای ربع قبیلهای
|
ضعف رهبری | ضعف در زمینه تصمیمگیری مشارکتی | 10 | 7 |
تفویض اختیار نامناسب و ناعادلانه | 1 | 1 | ||
وجود تبارگماری و چاپلوسی‌های سازمانی | 9 | 6 | ||
تعهد پایین | تعهد پایین سازمان نسبت به کارکنان | 8 | 6 | |
تعهد پایین سازمان نسبت به کارفرما | 3 | 2 | ||
تعهد پایین کارکنان نسبت به سازمان | 7 | 5 | ||
کم توجهی به توسعه منابع انسانی | نبود شایسته سالاری در ارتقاء | 10 | 5 | |
نبود رضایتمندی و نشاط سازمانی و تمایل به ترک شغل بالا | 6 | 4 | ||
کم توجهی به موضوع حفظ کرامت انسانی اعضای سازمان | 9 | 5 | ||
|
| تعاملات ضعیف مدیران با بدنه و زیرمجموعه | 2 | 1 |
ادامه جدول(3): تمهای اصلی، فرعی و مفاهیم
عنوان تم اصلی | عنوان تم فرعی | عنوان مفهوم | فراوانی با تکرار (Referenced) | فراوانی بدون تکرار (Sources) |
آسیبهای ربع ادهوکراسی
| شرایط سلبی در زمینه نوآوری و خلاقیت | ریسک‌پذیری پایین | 1 | 1 |
کم بها دادن به نظرات افراد | 2 | 2 | ||
ضعف در زمینه انتقادپذیری | 7 | 6 | ||
وجود محدودیتها و سیستمهای سلبی | 4 | 3 | ||
سرمایهگذاری پایین در زمینه دانایی‌محوری | توجه کم به مساله آموزش و پژوهش مبتنی بر نیاز روز | 6 | 4 | |
حرکت نکردن در لبه دانشی | 3 | 3 | ||
منزوری کردن متخصصین و افراد علمی | 8 | 5 | ||
آسیبهای ربع سلسلهمراتبی
| تمرکز سازمانی بالا | تصمیمگیری صرف در راس هرم | 5 | 4 |
تجمیع قدرت و اختیار در راس هرم | 4 | 3 | ||
سلسه‌مراتب اداری پیچیده، بلند و مبهم | 4 | 3 | ||
ضعف سیستم ارزشیابی و کنترل | نبود سنجههای صحیح و متناسب جهت ارزشیابی | 5 | 4 | |
سیستم پاداش و جبران خدمات غیر عادلانه و غیراصولی | 9 | 7 | ||
ضعف در زمینه قانونمداری | ضعف در زمینه نظم و انضباط سازمانی | 6 | 4 | |
عدم شفافیت و تسهیلگری مقررات و دستورالعملها | 2 | 2 | ||
آسیبهای ربع بازاری
| رقابتپذیری پایین سازمان | تعاملات ضعیف سازمان با کارفرمایان | 1 | 1 |
پایین بودن سطح هماهنگی و انسجام سازمان با سازمان‌های کارفرما | 2 | 1 | ||
ماموریت گرایی | تعهد پایین کارکنان نسبت به تحقق ماموریت و اهداف سازمان | 3 | 2 | |
همراستا نبودن استراتژیها با ماموریت سازمانی | 3 | 3 | ||
مبهم بودن ماموریت و هویت ماموریت سازمانی | 10 | 6 | ||
بخشینگری بالا | هماهنگی و انسجام پایین میانبخشی | 4 | 3 | |
پایین بودن میزان کار تیمی | 4 | 4 | ||
وجود تعارضات به علت وابستگی درآمد به اخذ پروژه | 2 | 1 |
در نمودار شماره 1 نیز آسیبهای شناسایی شده در هر ربع فرهنگی نمایش داده شده است:
نمودار (1): آسیبهای شناسایی شده در هر ربع فرهنگی
بحث و نتیجهگیری
با توجه به نتایج پژوهش و آسیبهای شناسایی شده مرتبط با هر ربع فرهنگی، در ادامه برای کم کردن این آسیبها به تفکیک هر ربع فرهنگی پیشنهاداتی ارائه گردید:
ربع قبیلهای
باید اشاره کرد که مصاحبهشوندگان تاکید زیادی بر موضوع تبارگماری در انتصاب افراد داشتند. آنها اعتقاد داشتند در مسیر ارتقای شغلی از یک سطح به بعد، ملاک اصلی در ارتقای شغلی افراد سلایق شخصی مدیران مافوق و رابطه و باندبازی است و این موضوع باعث میگردد از طرفی میزان چاپلوسی سازمانی بالا رفته و از طرف دیگر افرادی بر مناصب مهم سازمانی تکیه بزنند که تخصص و شایستگی لازم را برای آن پست سازمانی دارا نیستند. لازم به ذکر است که در این موسسه، ارتقای شغلی حتی در مورد مدیران میانی، توسط مدیران مافوق(عالی) صورت میگیرد. قاعدتاً قرار گرفتن افراد نالایق در پستهای حساس، هزینههای مالی و روانی زیادی را به سازمانها تحمیل خواهد کرد. پیشنهاد میشود مدیران سازمانی شایستگی افراد را ملاک ارتقاء قرار داده و از بوجود آمدن و رواج باندبازی و حزبیگری در سازمان جلوگیری کرده تا انگیزه افراد شایسته جهت ارائه خدمات شایسته و مناسب از بین نرود. به نظر میرسد تعهد موسسه به زیرمجموعه کم بوده و به مرور زمان هم کمتر شده که مسلماً پایین بودن تعهد موسسه به کارکنان با کاهش میزان تعهد و وفاداری کارکنان به موسسه پاسخ داده خواهد شد. مسئولان موسسه باید با اقداماتی مانند فراهم کردن امکان مشارکت بیشتر افراد در تصمیمگیریها، توجه بیشتر به مسائل مالی و رفاهی کارکنان و تعامل بیشتر با بدنه سازمانی؛ زمینه افزایش تعهد و وفاداری سازمانی را فراهم کنند. نکته اساسی که بیشتر مصاحبهشوندگان به آن اشاره داشتند این موضوع بود که موسسه و مسئولین به حرمت و کرامت انسانی کارکنان چندان توجهی ندارند و ملاک قرب و ارزش انسانی افراد توسط معیارهای مالی تعریف میشود که این مساله کارکنان را بسیار آزار میدهد به نحوی که زمینهساز فرسودگی شغلی افراد شده و تمایل کارکنان به ترک خدمت و بازنشتگی زودتر از موعد را افزایش داده است. مدیران موسسه باید توجه کنند که یک کارمند ناراضی نه تنها کمک چندانی به پیشبرد اهداف سازمانی نمیکند حتی ممکن است با اقداماتی که انجام میدهد و با ایجاد موانع خاص و به قول یک نفر از مصاحبهشوندگان گذاشتن چوب لای چرخ، تحقق اهداف سازمانی را مختل و کند کند. بر این اساس مدیران و مسئولان باید علل نارضایتی و بیانگیزگی کارکنان را شناسایی و در جهت رفع آنها اقدام کنند. مدیران موسسه باید حتماً به طور ویژه به دغدغههای محققان سازمانی توجه کرده و در جهت رفع آنها اقدامات لازم را ارائه کنند تا دلگرمی لازم برای کار با انگیزه بالا برای محققین فراهم گردد.
ربع ادهوکراسی
در ربع ادهوکراسی یکی از مهمترین آسیبهای شناسایی شده، موضوع محدودیتها و بکارگیری سیاستها و سیستمهای سلبی بود که زمینه آزادی و انعطاف عمل اعضای هئیتعلمی را کم کرده بود به نحوی که اعضای هئیتعلمی به جای داشتن دغدغههای آموزشی بیشتر درگیر فرایندهای نامهنگاری و پرداختن به مسائل جانبی بودند. باید توجه نمود که مهمترین رسالت اعضای هئیتعلمی پرداختن به مسائل آموزشی و بالا بردن سطح کیفیت آموزش است و درگیر شدن آنها در فرایندهای بوروکراتیک، کیفیت سطح علمی این موسسه را پایین خواهد آورد. اگر بخواهیم یکی از دلایل بوجود آمدن این مساله را بیان کنیم باید گفت که به صورت کلی سه دسته افراد شامل کارکنان ستادی، محققین و اعضای هئیتعلمی در این موسسه در حال فعالیت هستند ولی قوانین و دستورالعملها بدون در نظر گرفتن تفاوت این سه گروه تدوین شده و به همین دلیل مشاهده میکنیم که اعضای هئیتعلمی به جای توجه خاص بر موضوع آموزش درگیر فرایندهای دست و پاگیر بوروکراتیک شدهاند. بنابراین باید مسئولان سازمانی به این نکته توجه کنند که قوانین تدوینی به تناسب هر گروه از این کارکنان باشد و به طور ویژه مکانیزمهای پاداش برای اعضای هئیتعلمی به شکلی باشد که زمینهساز انگیزه مثبت باشد و نه اینکه سلبی بوده و انگیزهها را کاهش دهد. بخش محققین سازمانی احساس انزوای شدیدی داشت به شکلی که تقریباً محققین سازمانی به حاشیه کشیده شده بودند و توجهی به ارتقای شغلی و ارائه مزایای متناسب به آنها نمیشد و این مساله شدیداً ذهن آنها را درگیر کرده بود و باعث سرخوردگی آنها شده بود. بیشتر مصاحبهشوندگان اعتقاد داشتند که این موسسه بر پایه بدنه محققین خود استوار است و بیشتر موفقیتها و دستاوردهای این موسسه نتیجه تلاش و جدیت بدنه محققین بوده و در شرایط فعلی بدنه محققین مورد کم لطفی و کم توجهی مسئولین واقع شده و باعث شده انگیزه بدنه محققین شدیداً کاهش یابد. مسئولین سازمانی باید توجه داشته باشند که همواره قدردان عملکرد مثبت کارکنان و به طور خاص محققین بوده و به شکلی برنامهریزی کنند که محققان احساس اجحاف در حق خود را نکرده و دوباره بتوانند با انگیزه بالا در خدمت موسسه به فعالیت بپردازند. مصاحبهشوندگان اشاره کردند که میزان انتقادپذیری مدیران و مسئولان کم میباشد. نکته جالب این بود که مصاحبهشوندگان اعتقاد داشتند امکان اعتراض کردن وجود دارد ولی به اعتراضات توجه و رسیدگی نمیشود به همین علت افراد به مرور ترجیح میدهند اعتراض نکنند و ساکت بمانند. عدم توجه به نظرات و انتقادات، به مرور باعث فراگیر شدن فضای سکوت سازمانی خواهد شد. مدیران باید توجه کنند که داشتن سینه باز و صعه صدر یکی از ویژگیهای لازم برای موفقیت در امر مدیریت است و باید به انتقادات به شکل جدی گوش فرا داده و رسیدگی کنند تا همواره انگیزه لازم در منتقدین جهت بهبود شرایط فراهم گردد.
ربع بازاری
سه آسیب اساسی در ربع بازاری مشاهده گردید. مصاحبهشوندگان اشاره داشتند که ماموریت موسسه و هویت ماموریت موسسه مشخص و واضح نیست و یکی از دلایل اصلی بیشتر مشکلات موسسه همین موضوع است. موسسه باید دقیقاً مشخص کند که قرار است در چه حوزهای فعالیت کند و باید ابهاماتی که در این زمینه وجود دارد را رفع کند. نتایج پژوهش نشان داد که استراتژیهای تعیین شده جهت تحقق ماموریتها یا متناسب نیستند یا اشتباه بوده و همراستا نیستند و این عدمهمراستایی استراتژی با ماموریت و اهداف سازمانی مشکلساز شده است. بنابراین اولاً باید مشخص کرد که ماموریت اساسی موسسه در وضعیت فعلی چیست و ثانیاً باید استراتژیها با ماموریتهای موسسه همسو و همراستا شوند. بخشینگری یکی از بارزترین ویژگیها و به نوعی یکی از معظلات اساسی این موسسه بود به نحوی که تعدادی از مصاحبهشوندگان اصطلاح "جزیره جزیره بودن" را در توصیف این بخشینگری به کار بردند و اعتقاد داشتند تعاملات بین بخشهای مختلف این موسسه بسیار کم است و حتی در مواردی تعارض و تضاد هم دیده میشود. حتی بیان شد که در میان گروههای علمی در هر بخش هم، تعامل و همکاری پایین است. یکی از مهمترین دلایل این موضوع وابستگی عملکرد بخشها به عملکرد و آوردههای مالی بود و به قول یک نفر از مصاحبهشوندگان در این موسسه هر بخش احساس میکند که یک سفره پهن شده است و باید تا حد امکان به افراد کمتری اجازه داد که بر سر این سفره بیایند تا بتوان حداکثر استفاده و بهرهبرداری را کرد. مسئولان موسسه باید تا جایی که امکان دارد وابستگی عملکرد بخشها به عملکرد مالی را کاهش داده و با گسترش فرهنگ کار تیمی و فراهم کردن بسترهای لازم تعاملات میانبخشی را افزایش دهند.
ربع سلسلهمراتبی
در زمینه سیستم پاداش و جبران خدمات مشخص شد که اساساً سیستم پاداش و جبران خدماتی که مبتنی بر اصول و قواعد دقیق و علمی باشد وجود ندارد به نحوی که همواره در یک بازه زمانی خاص به همه کارکنان و بدون در نظر گرفتن شایستگی افراد مبالغی تحت عنوان پاداش پرداخت میگردد. دو مشکل اساسی در این زمینه وجود دارد. اول اینکه تقریباً همه کارکنان دریافت این پاداش را حق خود میدانند و دریافت پاداش ربطی به عملکرد افراد ندارد دوم اینکه شاید گذاشتن عنوان پاداش بر روی این مبلغ پرداختی درست نباشد چون هم میزان مبلغ پرداختی کم است و هم مبنای خاصی برای پرداخت وجود ندارد و مبنای پرداخت کسب یک موفقیت شاخص نیست و بیشتر میتوان عنوان آن را کمکهزینه گذاشت. بر این اساس پیشنهاد میشود سیستم پاداش و جبران خدمات بازبینی اساسی شود به نحوی که منطبق با اصول و اساس شایستگی باشد و پرداختهایی با عنوان پاداش صرفاً برای کسب موفقیتهای افراد در حوزههای مختلف مانند انجام یک پروژه شاخص یا کسب جایزه در جشنوارههای علمی معتبر صورت بگیرد. مسلماً توجه به این موضوع میتواند باعث افزایش انگیزش و میل و رغبت افراد برای تلاش بیشتر در جهت پیشرفت اهداف و ماموریتهای موسسه گردد. مرتباً اشاره میشد که ملاک و معیار ارزیابی افراد و بخشها دچار مشکل اساسی است بدین معنا که صرفاً بر ملاکهای مالی تاکید شده و موقعیت و شرایط افراد و بخشها را در ارزیابیها دخیل نمیدانند. بر این اساس باید توجه شود که سنجههای صحیح و بنا به مقتضیات و جدای از ملاکهای مالی و بر اساس دیدگاه صاحبنظران و اهل فن، تدوین گردد که احساس عدالت در زمینه ارزیابی را بوجود آید. در بحث قانونمداری باید اشاره کرد متاسفانه بر اساس نظر مصاحبهشوندگان و مشاهدات میدانی محقق، نوعی هرج و مرج و بینظمی در زمینه تدوین قوانین و مقرارت وجود دارد و به دلیل عدمشفافیت قوانین یا وجود قوانین موازی و بعضاً متضاد سردرگمی زیادی برای افراد بوجود میآید به شکلی که بعضی مواقع، افراد باید ماهها برای به نتیجه رسیدن یک درخواست ساده منتظر بمانند. پیشنهاد میگردد قوانین و مقررات و دستورالعملها بازبینی شده و قوانین موازی یا متضاد تعیین و اصلاح گردند و در زمان تدوین دستورالعملها از نظر کارشناسان و افراد حاضر در بطن آن مساله بهره گیرند تا قوانین تدوینی واقعبینانه گردند. در موضوع تمرکز سازمانی نیز باید اشاره کرد که اولاً با توجه به اینکه موسسه مورد بررسی یک موسسه تحقیقاتی است نباید سلسلهمراتب اداری به این اندازه طویل و مبهم باشد زیرا هم باعث کندی انجام کارها گردیده و هم میزان چابکی این موسسه در پاسخ به نیازها و انتظارات و الزامات درونی و محیطی را کم میکند. پیشنهاد میگردد ساختار سازمانی این موسسه مجدداً بازنگری و اصلاح گردد و بخشها و واحدهایی که لزومی بر وجودشان نیست حذف یا با بخشها و واحدهای سازمانی دیگر ادغام گردند تا ساختار سازمانی از شکل هرمی به شکل تخت تغییر یابد. اینکه میزان بالایی از تصمیمگیریها توسط راس هرم سازمانی و به صورت فردی انجام شود باعث کم شدن میزان تمایل به تصمیمگیریهای مشارکتی شده و میتواند میزان انگیزه افراد جهت ارائه ایدههای جدید و خوب را کم کند و زمینه بروز سکوت سازمانی را گسترش دهد. مدیران موسسه باید در تصمیمگیریهایی که مرتبط با حوزههای تخصصی است نظر و تجربیات صاحبان فن و افراد با تجربه را دخیل کنند.
نتایج پژوهش نشان میدهد در این موسسه تحقیقاتی علائمی همچون سیستم پاداش و جبران خدمات مسموم، روابط بین فردی مسموم، رهبری زهرآگین41 و ... که از نشانههای وجود جو مسموم42 سازمانی است، قابل مشاهده است. با توجه به اینکه جو سازمانی موقت است ولی در صورت تداوم و پایداری شرایط، جو سازمانی به فرهنگ تبدیل خواهد شد؛ لذا توصیه میشود مسئولان سازمانی در جهت بهبود شرایط و حذف عوامل بوجود آورنده این جو مسموم اهتمام جدی داشته باشند تا به مرور زمان این جو مسموم سازمانی به فرهنگ مسموم سازمانی تبدیل نشود که در این صورت تبعات منفی حاصل از بوجود آمدن فرهنگ مسموم سازمانی زیاد خواهد بود. در نهایت باید اشاره نمود که چنانچه مسئولان سازمانی قصد اجرای موفقیت آمیز تغییر در فرهنگ سازمان خود را داشته باشند، باید توجه نمایند که تغییر فرهنگ سازمانی شامل سه مرحله تشخیص؛ تفسیر و اجرا میباشد. تمرکز این پژوهش بر روی دو مرحله اول و دوم یعنی مرحله تشخیص و تفسیر میباشد. در مرحله تشخیص، باید با استفاده از ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی، نمایه فرهنگ سازمانی در وضعیت موجود و مطلوب تهیه و بر روی نمایه اجماع حاصل شود. سپس باید شکاف موجود بین این دو وضعیت مشخص شده و در مرحله تفسیر به آسیبشناسی و پیدا کردن علل وجود شکافها پرداخت. اجرای صحیح دو مرحله تشخیص و تفسیر به موفقیت مرحله اجرا کمک شایانی خواهد کرد. همانگونه که مشخص است در این پژوهش در مرحله تشخیص از روش کمی و ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی و در مرحله تفسیر از روش کیفی تحلیل تم بهره بردیم. به این ترتیب پیشنهاد میشود سایر مدیران، مسئولان و مشاوران سازمانی در فرایند تغییر فرهنگ سازمانی، بکارگیری رویکرد آمیخته ( کمی – کیفی ) رو مد نظر قرار داده تا به این ترتیب بتوانند مرحله سوم تغییر (مرحله اجرا) را نیز با موفقیت به انجام رسانند.
منابع و مآخذ
Aktaş, E., Çiçek, I., & Kıyak, M. (2011). The effec of organizational culture on organizational efficiency: the moderating role of organizational environment and CEO values. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 24(5), 1560-1573.
Balthazard, P. A., & Cooke, R. A. (2004). Organizational culture and knowledge management success: assessing the behavior–performance continuum. Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences.
Boyatzis, R. (1998). Transforming qualitative information: thematic analysis and code development. California: SAGE Publications, Inc.
Braun, V., & Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative Research in Psychology, 3)2(, 77-101.
Büschgens, T., Bausch, A., & Balkin, D. B. (2013). Organizational culture and innovation: a meta-analytic review. Journal of Product Innovation Management, 30(4), 763–781.
Caldwell, B. (1994). Missteps, Miscues. InformationWeek (June 20): 50-60.
Cameron, K. S. (1997). Techniques for making organizations effective: some popular approaches”. In Daniel Druckman, Jerome E. Singer, and Harold Van Cott (eds.), Enhancing Organizational Performance. Washington, D.C.: National Academies Press.
Cameron, K. S., & Ettington, D. R. (1988). The conceptual foundations of organizational culture. In John C. Smart (ed.), Higher Education: Handbook of Theory and Research, Vol. 4. Norwell, Mass.: Kluwer.
Cameron, K. S., Quinn, R. E., De Graff, J., & Thakor, A. (2006). Competing values leadership: creating value in organizations. Northampton, Mass: Edward Elgar.
Cameron, K.S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework (3 thed). San Francisco: Jossey-Bass.
Cheung, S., Wong, P. A., & Wu, W. Y. (2011). Towards an organizational culture framework in construction. International Journal of Project Management, 8(15), 140- 149.
CSC Index. (1994). State of reengineering report (North America and Europe). Cambridge, Mass: CSC Index.
Cucu, G., & Guit, I. (2014). Organizational culture versus work motivation for the academic staff in a public university. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 127(10), 448 – 453.
Dabbaghi, A., Malek, A. M., & Shafiei, S. (2011). Introducing grey organizational culture assessment instrument (GOCAI) and its implementation in the structure engineering and productivity department of national Iranian Oil Company. Human Resource Management in the Oil Industry, 4(13), 61-84.
Demerest, M. (2008). Understanding knowledge management. Journal of Long Range Planning, 88(2), 207-228.
Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. Hoboken, N.J.: Wiley.
Fralinger, B., & Olson, V. (2007). Organizational Culture at the University Level: A Study Using the OCAI Instrument. Journal of College Teaching & Learning, 4(11), 85-98.
Gregory, B, T., Harris, A. A, Armenakis, C., & Shook, L. (2009). Organizational culture and effectiveness: a study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal of Business Research, 62(7), 673- 679.
Gross, T., Pascale, R., & Athos, A. (1993). The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future. Harvard Business Review, Nov. – Dec, pp. 97 – 107.
Gulcag, A., & Ugur, A. (2014). Organizational Culture Approach and Effects on Turkish Construction Sector. APCBEE Procedia, 7(9), 252 – 257.
Igo, T., & Skitmore, M. (2006). Diagnosing the organizational culture of an Australian engineering consultancy using the competing values framework. Construction Innovation, 6(2), 121-139.
Kotter, J. P. & Heskett, J. L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.
Liu, H., and Ke, W., Wei, K. K., Gu, J., & Chen, H. (2010). The Role of Institutional Pressures and Organizational Culture in the Firm's Intention to Adopt Internet-Enabled Supply Chain Management Systems. Journal of Operations Management, 28(5), 372-384.
Macintosh, E. W., & Doherty, A. (2010). The influence of organizational culture on job satisfaction and intention to leave. Sport Management Review, 13(2), 106–117.
Messner, W. (2013). Effect of organizational culture on employee commitment in the Indian
IT services sourcing industry. Journal of Indian Business Research, 5(2), 76-100.
Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis, 4nd Ed. Newbury Park, CA: Sage.
Mills, A., Durepos, G., & Wiebe, E. (Eds.). (2010). Encyclopedia of case study research (Vol. 1). California: SAGE Publications, Inc.
Moshabaki, A. (2001). Organizational behavior management: applied-value analysis of human behavior. Tehran: Terme Publications.
Moshabaki, A; & Khalili Shojaei, V. (2011). Investigating the relationship between organization culture and corporate social responsibility (CSR). Journal of Applied Sociology, 21(4), 37-56.
Quinn, R. E., & Rohrbaugh, J. (1983). A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis. Management Science, 29, 363-377.
Ranaee Kord Shooli, H. (2007). Organizational culture management: a model based on the competing values framework. Iranian Journal of Management Sciences, 2(6), 69-94
Ranaee Kord Shooli, H., Alavi, S. M., & Anami, F. (2016). Managing organizational culture using organizational culture inventory. Organizational Behavior Studies Quarterly, 5(1), 1-37.
Rezaei Dolatabadi, H., Khazaei Pool, J., Kia Lashaki, J., Amani, M., & Verij Kazemi, R. (2013). Developing a model regarding the influence of organizational culture on knowledge sharing and agility in future crisis management, a passive defense approach. Journal of Emergency Management, 2(1), 59-67.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Inc.
Schein, E. H. (2004).Organizational Culture and Leadership (3rd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Schein, E. H. (2006). Career anchors (3rd ed.). San Francisco: Jossey - Bass/Pfeiffer.
Sharif Zadeh, F., & Kazemi, M. (1998). Management and organizational culture. Tehran: Ghoomes Publications.
Trice, H. & Beyer, J. (1993). The Cultures of Work Organizations. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.
Vandernberg, P. T. & Wilderom, C. (2004). Defining, Measuring and Comparing Organizational Culture. Applied Psychology: An International Review, 53(4), 570-582.
The use of mixed methods (quantitative and qualitative) in the pathology of organizational culture a research institute
Abstract
The aim and Context: In today's rapidly changing environment, recognizing and evaluating organizational culture, as appropriate context to make organizational changes, plays a key role in the successful implementation of organizational improvement programs. The aim of study is to provide a quantitative-qualitative approach to pathology organizational culture.
Methodology: The method of study is mixed method (quantitative and qualitative). The study population consisted of staff and experts in the field of defense. The statistical population of the staff was 175, and using the Cochran formula, the sample size was 120 and finally, based on data from 111 return questionnaires, analyzes were performed. Sampling method was simple random. The sample size of the organization's experts was 12 people who were selected by purposeful judging and snowball sampling. For determine the gap between current and desired organizational culture, the tool was used. Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) (the quantitative part) whose validity and reliability have been confirmed by various researchers who have used it in their studies and by calculating the mean and variance of the current and desired status and the gap between them. . To determine the causes of the gap and pathology were used of interviews and analysis methods by SQR NVivo10 (the qualitative part).
Results and Conclusion: The results showed that the highest gap is related to two quarters Clan and hierarchy. Through interviewing and thematic analysis, there are reasons for the existence of gaps and solutions to resolve these gaps. This study suggests that in order to improve planning to make the appropriate changes in organizational culture, first, using quantitative methods to identified of cultural gaps and then In order to identify the causes of these cultural gaps, qualitative methods used.
Keywords: Organizational Culture, Organizational Culture Profile, Thematic Analysis, Mix Method
[1] . Yahyagil
[2] . Schein
[3] . Balthazard & Cooke
[4] . Messner
[5] . Büschgens
[6] . Cameron & Quinn
[7] . Cameron & Ettington
[8] . Downsizing
[9] . Caldwell
[10] . CSC Index
[11] . Gross
[12] . Kotter & Heskett
[13] . Denison
[14] . Trice & Beyer
[15] . Kotter and Heskett
[16] . Quinn & Rohrbaugh
[17] . Demerest
[18] . Organizational Character
[19] . Gulcag & Ugur
[20] . Gregory
[21] . Macintosh & Doherty
[22] . Cheuung
[23] . Aktash
[24] . Cucu and Guit
[25] . Liu
[26] . Van den Berg & Wilderorn
[27] . Immersing
[28] . Coding
[29] . Thematic structures
[30] . Miles
[31] . Recursive
[32] . Braun & Clarke
[33] . Miles & Huberman
[34] . Boyatzis
[35] . Theory-Driven Approach
[36] . Prior-Research-Driven Approach
[37] . Data-Driven Approach
[38] . Sub-themes
[39] . Miscellaneous
[40] . Worked-out
[41] . Toxic Leadership
[42] . Toxic Climate