تأثیر بکارگیری دانش مشتری در نوآوری و کارآیی محصول جدید (مورد مطالعه: شرکت نرم‌افزاری سماسامانه)

الموضوعات : مدیریت بازاریابی

فرانک خدایاری ¹ (استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، واحد فیروزکوه، دانشگاه آزاد اسلامی، فیروزکوه، ایران)
بهزاد خانجانی ² (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، واحد فیروزکوه، دانشگاه آزاد اسلامی، فیروزکوه، ایران)

تاريخ الإرسال : 09 الأحد , ربيع الثاني, 1443 تاريخ التأكيد : 03 الإثنين , رمضان, 1443 تاريخ الإصدار : 27 الجمعة , صفر, 1444

الکلمات المفتاحية: توسعه محصول جدید, مشارکت مشتری, درگیری مشتری, استراتژی مدیریت دانش, مدیریت دانش مشتری, کارآیی محصول جدید,

ملخص المقالة :

هدف از پژوهش حاضر چگونگی تأثیر بکارگیری دانش مشتری در نوآوری و کارآیی محصول جدید می‌باشد. روش پژوهش بر حسب هدف کاربردی و بر اساس نحوه جمع‌آوری داده‌ها، توصیفی- پیمایشی است. جامعه آماری، کارکنان شرکت‌های عضو هلدینگ سماسامانه بوده که تعداد 90 نفر از آنان بصورت تصادفی ساده انتخاب شدند. در این پژوهش از پرسش‌نامه استاندارد استفاده شده که روایی و پایایی آن مورد تأیید قرار گرفته است. نتایج نشان دادند مدل ارائه شده می‌تواند در حد قوی و با ضریب 80% متغیر کارآیی محصول جدید را پیش‌بینی کند. ماهیت دانش مشتری بر نوع درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تأثیر دارد. در این مدل سه نوع درگیری مشتری (مشتری به عنوان منبع اطلاعات، مشتری به عنوان همکار نوآور و مشتری به عنوان نوآور) از هم تفکیک شد و نتایج نشان دادند که نوع درگیری مشتری بر کارایی توسعه محصول جدید تأثیر دارد.

المصادر:

دهقانی پوده، ح.، اخوان، پ. و حسینی سرخوش، م. (1392). "افزایش موفقیت توسعه محصول جدید مبتنی بر رویکرد نوآوری باز (مطالعه موردی: در یک سازمان پژوهشی)"، نشریه مدیریت نوآوری، دوره 2، شماره 2، صص. 45-68.

 

رضوانی، ح.ر. و رشیدایی، ا.س. (1392). "بررسی مهم‌ترین عوامل درون و برون سازمانی مؤثر بر عملکرد محصول جدید در صنایع غذایی"، مجله پژوهش‌های بازاریابی نوین، دوره 3، شماره 3، صص. 39-58.

 

رمضانیان، م.ر.، مرادی، م. و بساق‌زاده، ن. (1391). "تأثیر فرایند تسهیم دانش و توانایی جذب دانش بر قابلیت نوآوری"، مجله چشم‌انداز مدیریت دولتی، دوره 3، شماره 11، صص. 91-111.

 

زند حسامی، ح. و آشتیانی پور، ز. (1393). "تحلیل چگونگی تأثیر قابلیت‌های نوآوری‌های فناوری بر رقابت‌پذیری شرکت‌های کوچک و متوسط"، دومین کنفرانس بین‌المللی و ششمین کنفرانس ملی مدیریت فناوری، صص. 1-14.

 

شایسته، ع.، جلیلیان، ح. و شفقت، ا. (1396). "بررسی تأثیر مدیریت دانش مشتری بر عوامل کلیدی موفقیت و عملکرد توسعه محصول جدید در حوزه صنعت دفاعی"، نشریه مدیریت نوآوری، دوره، 6، شماره 1، صص. 135-164.

 

شعبانی، ا.، منصوری محمدآبادی، س.، میرفخرالدینی، س.ح. و صفری، خ. (1395). "تأثیر مشارکت مشتری بر توسعه محصول جدید: نقش میانجی پیامدهای بازار"، فصلنامه علوم مدیریت ایران، دوره 11، شماره 44، صص. 57-78.

 

مانیان، ا.، اصغری‌زاده، ع. و دهقان بنادکی، م. (1390). "نقش مدیریت دانش در عملکرد فرآیند توسعه محصول جدید (پژوهشی پیرامون شرکت‌های SME صنعت نرم‌افزار استان یزد)"، مدیریت فناوری اطلاعات، دوره 3، شماره 8، صص. 133-150.

 

ناظمی، ش.، رحیم‌نیا، ف. و میرابی، ع. (1390). "جایگاه مشارکت در ارتقای کیفیت خدمات: پارادایم نوین در تعامل سازمان - مشتری (مورد مطالعه: گمرکات استان خراسان رضوی)"، پژوهشنامه مدیریت تحول، دوره 3، شماره 2، صص. 76-95.

 

Anning-Dorson, T., Hinson R.A. & Nyamekye, M.B. (2018). “Enhancing service firm performance through customer involvement capability and innovativeness”, Management Research Review, Vol. 41(11), PP. 1271-1289.

 

Auh, S., Bell, S.J., McLeod, C.S. & Shih, E. (2007). “Co-production and customer loyalty in financial services”, Journal of Retailing, Vol. 83(3), PP. 359-370.

 

Balka, K., Raasch, C. & Herstatt, C. (2014). “The effect of selective openness on value creation in user innovation communities”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 31(2), PP. 392-407.

 

Brockman, B.K. & Morgan, R.M., (2003). “The Role of Existing Knowledge in New Product Innovativeness and Performance”, Decision Sciences, Vol. 34(2), PP. 385-419.

 

Campbell, A.J. (2003). “Creating Customer Knowledge Competence: Managing Customer Relationship Management Programs Strategically”, Industrial Marketing Management, Vol. 32(5), PP. 375-383.

 

Carbonell, P., Rodriguez-Escudero, A.I. & Pujari, D. (2009). “Customer involvement in new service development: an examination of antecedents and outcomes”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 26, PP. 536-550.

 

Chang, T.C. & Chuang, S.H. (2011). “Performance implications of knowledge management processes: Examining the roles of infrastructure capability and business strategy”, Expert Systems with Applications, Vol. 36(2), PP. 4087-4100.

 

Chen, J., Zhu, Z. & Xie, H.Y. (2004). “Measuring Intellectual Capital: A New Model and Empirical Study”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5(1), PP. 195-207.

 

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. & West, J. (2006). “Open innovation: Researching a new paradigm, In Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. & West, J. (Eds)”, Oxford University Press.

 

Christiansen, J. (2000). “Building the Innovative Organization”, Basingstoke: MacMillan Press Ltd.

 

Cui, A.S. & Wu, F. (2016). “Utilizing customer knowledge in innovation: antecedents and impact of customer involvement on new product performance”, Journal of the Academy of MarketingScience, Vol. 44(4), PP. 516-538.

 

Cui, A.S. & Wu, F. (2017). “The impact of customer involvement on new product development: contingent and substitutive effects”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 34(1), PP. 60-80.

 

Cui, A.S. & Wu, F. (2018). “Customer Involvement in innovation: a review of literature and future research directions”, Innovation and Strategy, PP. 63-98.

 

Darroch, J. & McNaughton, R. (2003). “Beyond market orientation- Knowledge management and the innovativeness of New Zealand firms”, European Journal of Marketing, Vol. 37(3-4), PP. 572-593.

 

Davenport, T.H., Harris, J.G. & Kohli, A.K. (2001). “How Do They Know Their Customers So Well?”, MIT Sloan Management Review, Vol. 42(2), PP. 63-73.

 

Desouza, KC. (2008). “Customer-driven innovation”, Research-Technology Management, Vol. 51(3), PP. 35-44.

 

Desouza, K., Awazu, Y. (2005). “What do they know?”, Business Strategy Review, PP. 42-45.

 

Dong, B. & Sivakumar, K. (2017). “Customer participation in services: domain, scope, and boundaries”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 45(6), PP. 944-965.

 

Dous, M., Kolbe, L., Salomann, H. & Brenner, W. (2005). “Knowledge Management Capabilities in CRM Knowledge Management Capabilities: Making Knowledge for, from and about Customers Work”, In Proceedings of the eleventh Americas conference on information systems Omaha. NE, USA.

 

Duggan, R. (1998). “The Management of Innovation: A UK Perspective”, London: DTI.

 

Fuchs, C. & Schreier, M. (2011). “Customer empowerment in new product development”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 28, PP. 17-32.

 

Fuchs, C. & Schreier, M. (2011). “Customer empowerment in new product development”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 28, PP. 17-32.

 

Garcia, M. & Annabi, H. (2002). “Customer Knowledge Management”, Journal of Operational Research Society, Vol. 53(8), PP. 875-884.

 

Gassmann, O. & Enkel, E. (2004). “Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes”, Switzerland. Institute of Technology Management, University of St. Gallen. PP. 1-18.

 

Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L. & Brenner, W. (2003). “Knowledge-enabled Customer Relationship Management: Integrating Customer Relationship Management and Knowledge Management Concepts”, Journal of Knowledge Management, Vol. 7(5), PP. 107-123.

 

Gibbert, M., Leibold, M. & Probst, G. (2002). “Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use them to Create Value”, European Management Journal, Vol. 20(5), PP. 459-469.

 

Grant, R.M. (1996). “The knowledge-based theory of the firm”, Strategic Management Journal, Vol. 21, PP. 109-122.

 

Gruner, K.E. & Homburg, C. (2000). “Does customer interaction enhance new product success?”, Journal of Business Research, Vol. 49, PP. 1-14.

 

Gupta, J.N.D. & Sharma, SK. (2004). “Creating knowledge Base organizations”, Idea group publishing, PP. 1-15.

 

Haner, U.E. (2002). “Innovation quality- A conceptual framework”, International Journal of Production Economics, Vol. 80, PP. 31-37.

 

Henard, S. & Kapoone, P. (2000). “Analyzing innovation adoption using a knowledge-based approach”, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 18, PP. 107-118.

 

Hollebeek, L.D. (2013). “The customer engagement/ value interface: An exploratory investigation”, Australasian Marketing Journal, Vol. 21(1), PP. 17-24.

 

Hoyer, W.D., Chandy, R., Dorotic, M., Krafft, M. & Singh, S.S. (2010). “Consumer cocreation in new product development”, Journal of Service Research, Vol. 13(3), PP. 283-296.

 

Kamasak, R. & Bulutlar, F., (2010). “The influence of knowledge sharing on innovation”, European Business Review, Vol. 22(3), PP. 306-317.

 

Khalid, H.M. & Helander, M.G. (2003). “Web-based do-it-yourself product design”, In The customer centric enterprise, PP. 247-266.

 

Kim, N. & Atuahene-Gima, K. (2010). “Using exploratory and exploitative market learning for new product development”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 27(4), PP. 519-536.

 

Koen, P. & Kleinschmidt, E. (2009). “FEI-SPI Survey”, Retrieved from http://howe.stevens. edu/research/re-searchcenters/corporate entrepreneurship/fei-spi-survey/.

 

Kumar, S. & Phrommathed, P. (2005). “New Product Development: An Empirical Study of the Effects ofInno-vation Strategy, Organizational Learning, and Market Conditions”, Cambridge.

 

Lanjouw, J.O. & Schankerman, M. (2004). “Patent quality and research productivity: Measuring innovation with multiple indicators”, The Economic Journal, Vol. 114(495), PP. 441-465.

 

Li, Y., Li, G., Feng, T. & Xu, J. (2019). “Customer involvement and NPD cost performance: the moderating role of product innovation novelty”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 34(4), PP. 711-722.

 

Lin, H.F. & Lee, G.G. (2005). “Impact of organizational learning and knowledge management factors one-business adoption”, Management Decision, Vol. 4, PP. 171-188.

 

Lin, Y., Su, H.Y. & Chien, S. (2006). “A knowledge-enabled procedure for customer relationship management”, Industrial Marketing Management, Vol. 35(4), PP. 446-456.

 

Lusch, R., Vargo, S.L. & O’brien, M. (2007). “Competing through service: insights from service dominant logic”, Journal of Retailing, Vol. 83(1), PP. 5-18.

 

Magnusson, P.R. (2003). “Benefits of involving users in service innovation”, European Journal of Innovation Management, Vol. 6(4), PP. 228-238.

 

Malciute, J. (2012). “Customer Brand Engagement on Online Social Media Platforms”, Master of thesis in science in Marketing, Aarhus University.

 

Menor, L.J., Tatikonda, M.V. & Sampson, S.E. (2002). “New service development: areas for exploitation and exploration”, Journal of Operations Management, Vol. 20(2), PP. 135-157.

 

Molina-Morales, X. (2005). “The territorial agglomerations of firms: a social capital perspective from the Spanish tile industry”, Growth and Change, Vol. 36(1), PP. 74-99.

Montes, F.J.L., Moreno, A.R. & Fernandez, L.M.M. (2004). “Assessing the Organizational Climate and Contractual Relationship for Perceptions of Support for Innovation”, International Journal of Manpower, Vol. 25, PP. 167-80.

 

Morgan, T., Obal, M. & Anokhin, S. (2018). “Customer participation and new product performance: towards the understanding of the mechanisms and key contingencies”, Research Policy, Vol. 47(2), PP. 498-510.

 

Murillo, G. & Annabi, H. (2002). “Customer Knowledge Management”, Journal of the Operational Research Society, Vol. 53(8), PP. 875-884.

 

Nambisan, S.A. (2009). “Virtual customer environments: Testing a model of voluntary participation in value co-creation activities”, The Journal of Product Innovation Management, Vol. 26(4), PP. 388-406.

 

Narver, J.C. & Slater, S.F. (1990). “The effect of a market orientation on business profitability”, Journal of Marketing, Vol. 54(4), PP. 20-35.

 

Nielsen A. (2006). “Understanding dynamic capabilities through knowledge management”, Journal of Knowledge Management, Vol. 19(4), PP. 59-71.

 

Naeem, H.M. & Di Maria, E. (2021). “Customer participation in new product development: an Industry 4.0 perspective”, European Journal of Innovation Management, Vol. 25(6), PP. 637-655.

 

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation”, Oxford University Press, New York.

 

Nonaka, I. & Konno, N. (1998). “The Concept of 'Ba': Building a Foundation for Knowledge Creation”, Management Review, Vol. 40, PP. 40-54.

 

OECD. (2005). “Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data – Oslo”, Manual. Paris.

 

Ojasalo, J. (2008). “Management of innovation networks: a case study of different approaches”, European journal of Innovation Management, Vol. 11(1), PP. 51-86.

 

Ordanini, A. & Parasuraman, A. (2011). “Service innovation viewed through a service-dominant logic lens: a conceptual framework and empirical analysis”, Journal of Service Research, Vol. 14(1), PP. 3-23.

 

Paquette, S. (2006). “Customer knowledge management”, available at http://www. fis. utoronto. ca/phd/paquette/Documents/paquette%20%20 customer%20 knowledge %20 management. Pdf.

 

Payne, A.F., Storbacka, K. & Frow, P. (2008). “Managing the co-creation of value”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36, PP. 83-96.

 

Perks, H., Gruber, T. & Edvardsson, B. (2012). “Co-creation in radical service innovation: a systematic analysis of microlevel processes”, Journal of Product Innovation Management, Vol. 29(6), PP. 935-951.

 

Prajogo, D.I., Power, D.J. & Sohal, A.S., (2004). “The role of trading partner relationships in deter-mining innovation performance: An empirical examination”, European Journal of Innovation Management, Vol. 7, PP. 177-186.

 

Rollins, M. & Halinen, A. (2005). “Customer Knowledge management competence: Towards a theoretical framework”, The 38th Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii.

 

Romijn, H. & Albaladejo, M. (2002). “Determinants of Innovation Capability in Small Electronics and Soft-ware Firms in Southeast England”, Research Policy, Vol. 32(5), PP. 1053-1067.

 

Rowley, J.E. (2002). “Reflections on customer knowledge management in ebusiness”, Qualitative Market Research: An International Journal, Vol. 5(4), PP. 268-280.

 

Sakhaee, N., Shahbaznezhad H. & ShamiZanjani M., (2009). “A Comprehensive Model for Customer Knowledge Management Mechanisms”, Available at SSRN 2660769, 2012.

 

Sakrani, H., Bogue, J. & Butt, T. (2013). “New Product Development and Customer Knowledge Management in Pakistan Firms: An Exploratory Study of Processes and Activities”, Available at http://pakacademic -search.com/journals/516/4/14.

 

Sanchez, R. (1995). “Strategic flexibility in product competition”, Strategic Management Journal, 16 (Summer Special Issue), PP. 135-159.

 

Sarin, S. & McDermott, C. (2003). “The Effect of Team Leader Characteristics on Learning, Knowledge Application, and Performance of Cross-Functional New Product Development Teams”, Decision Science, Vol. 34, PP. 707-739.

 

Sethi, R., Smith, D.C. & Park, C.W. (2001). “Cross-functional product development teams, creativity, and the innovativeness of new consumer products”, Journal of Marketing Research, Vol. 38(1), PP. 73-85.

 

Shami Zanjani, M., Rouzbehani, R. & Dabbagh, H., (2008). “Proposing a Conceptual Model of Customer Knowledge Management: A Study of CKM Tools in British Dotcoms”, International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, Vol. 2(2), PP. 1-12.

 

Smith, H.A. & McKeen, J.D. (2005). “Developments in practice Xviii customer knowledge management: Adding value for our customers”, Communications of the Association for Information Systems, Vol. 16(16), PP.744-755.

 

Sok, P., O’Cass, A., Momy, S.K. (2013). Acgieving superior SME performance: overarchinh role of marketing, innovation and learning capabilities”, australian marketing journal, Vol. 21, PP.161-167.

Stoffers, J. & Heijden, B. & Van der, M. (2009). “Towards an HRM model predicting organizational performance by enhancing innovative work behavior: A study among Dutch SMEs in the province of Limburg”, Business Leadership Review, Vol. 6, PP. 1-13.

 

Storey, C. & Larbig, C. (2017). “Absorbing Customer Knowledge: How Customer Involvement Enables Service Design Success”, Journal of Service Research, Vol. 21(1). PP. 101-118.

 

Su, C.T., Chen, Y.H. & Sha, D.Y. (2006). “Linking Innovative Product Development with Customer Knowledge: A Data-mining Approach. Technovation, Vol. 26(7), PP.784-795.

 

Tih, S., Wong, K.K., Lynn, G. & Reilly, R.R. (2016). “Prototyping, customer involvement, and speed of information dissemination in new product success”, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 31(4), PP. 20.

 

Tseng, C.Y. & Wu, L.Y. (2007). “Innovation quality in the automobile industry: Measurement indicators and performance implications”, International Journal of Technology Management, Vol. 37(1-2), PP. 162-177.

 

Turban, E., Leidner, D., McLean E. & Wetherbe J. (2005). “Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital Economy: Hardcover.

 

Vaezi, M., Chupani, H. & Fshalnj, L. (2010). “Factors influencing organizational innovation, National Conference of Creativity”, TRIZ and Innovation of Engineering and Management.

 

Van Doorn, J., Lemon, K.N., Mittal, V., Nass, S., Pick, D., Pirner, P. & Verhoef, P.C. (2010). “Customer Engagement behavior: theoretical foundations and research directions”, Journal of Service Research, Vol. 13(3), PP. 253-266.

 

Vargo, S. & Lusch, R. (2008). “Service-dominant logic: continuing the evolution”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 36(1), PP. 1-10.

 

Veselaj, S. & Torfason, M.T. (2018). “Timing of customer involvement in the development of new products and services”, International Journal of Innovation Management, Vol. 23(01), PP. 27.

 

Von Hippel, E. (2005). “Democratizing innovation”, Cambridge, MA: MIT Press.

 

Wu, X. & Sivalogathasan, V. (2013). “Innovation capability for better performance: Intellectual capital and organization performance of the apparel industry in Srilangka”, Journal of Advanced Management Science, Vol. 1(3), PP. 273-277.

 

Xu, A., Schmitz, T. & Mo, Z. (2011). “Engaging customers – How e-commerce companies can use customer involvement to create a superior online shopping experience”, Linnaeus University, Linnaeus School of Business and Economics.

 

Yam, R., Lo, W., Tang, E.P.Y. & Lau, A. K.W. (2011). “Analysis of sources of innovation technological vationinno capabilities and performance, An empirical study of Hong Kong manufacturing industries”, Research Policy, Vol. 40(3), PP. 391-402.

Yang, J. (2005). “Knowledge integration and innovation: Securing new product advantage in high technology industry”, Journal of High Technology Management Research, Vol. 16, PP. 121-135.

 

Yang, S. & Kang, H.H. (2008). “Is synergy always good? Clarifying the effect of innovation capital and customer capital on firm performance in two contexts”, Technovation, Vol. 28(10), PP. 667-678.

 

Yi, Y., Nataraajan, R. & Gong, T. (2011). “Customer participation and citizenship behavioral influences on employee performance, satisfaction, commitment, and turnover intention”, Journal of Business Research, Vol. 64(1), PP. 87-95.

 

Zhou, K.Z. & Wu, F. (2010). “Technological capability, strategic flexibility, and product innovation”, Strategic Management Journal, Vol. 31(5), PP. 547-561.

نص كامل:



تاثير بكارگيري دانش مشتري در نوآوري و کارآیی محصول جديد

 (مورد مطالعه: شركت نرم افزاري سماسامانه) 

فرانک خدایاری¹

بهزاد خانجانی

 

چکیده

هدف از پژوهش حاضر چگونگی تاثير بكارگيري دانش مشتري در نوآوري و کارآیی محصول جديد می‌باشد. روش پژوهش بر حسب هدف کاربردی و بر اساس نحوه جمع آوری داده ها، توصیفی- پیمایشی است. جامعه آماری، کارکنان شرکت‌های عضو هلدینگ سماسامانه بوده که تعداد 90 نفر از آنان بصورت تصادفی ساده انتخاب شدند.در این پژوهش از پرسشنامه استاندارد استفاده شده که روایی و پایایی آن مورد تایید قرار گرفته است. نتایج نشان دادند مدل ارائه شده می‌تواند در حد قوی و با ضریب 80% متغیر کارآیی محصول جدید را پیش‌بینی کند. ماهیت دانش مشتری بر نوع درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارد. در این مدل سه نوع درگیری مشتری (مشتری به عنوان منبع اطلاعات، مشتری به عنوان همکار نوآور و مشتری به عنوان نوآور) از هم تفکیک شد و نتایج نشان دادند که نوع درگیری مشتری بر کارایی توسعه محصول جدید تاثیر دارد. 

کلمات کلیدی: مدیریت دانش مشتری، استراتژی مدیریت دانش، درگیری مشتری، مشارکت مشتری، توسعه محصول جدید، کارآیی محصول جدید.

 

 

 

 

مقدمه

خلق محصولات نوآورانه و نوآوری در محصولات موجود، قلب بهبودِ مستمر در کیفیت محصول است و لذا نوآوری منجر به بهبود عملکرد سازمان و مقدمه‌ای برای کسب مزیت رقابتی پایدار می شود (استوفر و هیژدن²، 2009). محققین زیادی بر اهمیت نقش مشتری در فرایند نوآوری توجه کرده اند (دسوزا و همکاران، 2008، لوش و همکاران، 2007) و در توسعه محصولات جدید به اهمیت تعامل سازمان با مشتریان و درک نیازهای مشتریان تاکید شده است (مینور و همکاران³، 2002). امروزه نگاه به مشتریان تنها به عنوان خریدار یا مصرف کننده نیست و شرکت‌ها تمایل دارند مشتریان در فرآیند خلق ارزش مشارکت کنند. تا جایی که برخی شرکت‌ها شرایطی را فراهم کرده اند که مشتریان خودشان محصول را طراحی و تولید کنند(هایر و همکاران⁴، 2010، وان هیپل و کاتز⁵، 2002). نوآوری‌های موفق حاصل ترکیب موفق دانش مشتری و دانش تکنولوژیک شرکت هستند. تعامل بین بازار و موضوعات تکنولوژیک از مهمترین مسایل در فرآیند توسعه محصول جدید است. (روبرا و همکاران⁶، 2012). اگر مشتریان در تولید محصولات و خدمات مشارکت داده شوند، احتمال خلق و بروز ایده های جدید در کسب و کار، بسیار افزایش خواهد یافت. به عبارت دیگر همکاری بین مشتریان و تولید کنندگان را می توان یک راه برای کسب دانش مولد در نظر گرفت(زو و همکاران،2011).   هیلاندر،2003).

شرکت‌ها زمانی که می‌خواهند مشتریان را در فرایند نوآوری دخیل کنند انتخاب‌های گوناگونی دارند. آنها می‌توانند از مشتری به عنوان منبع اطلاعاتی⁷ (CIS) ، 2-مشتری به عنوان همکار در توسعه محصول⁸ (CIC) ، 3- مشتری به عنوان نوآور اصلی⁹ (CIN) استفاده کنند. انتخاب بین یکی از این سه مدل همکاری، یکی از دغدغه‌های اصلی مدیران است. در واقع اگر مدیران در انتخاب نوع همکاری مشتریان در فرآیند توسعه محصول دچار اشتباه شوند، ممکن است کل فرایند به مخاطره بیافتد و تبعات درون سازمانی و برون سازمانی متعددی داشته باشد.

در جامعه آماری مورد مطالعه این پژوهش که شرکت نرم افزاری سما سامانه می باشد از مشتریان به عنوان راهنمای توسعه‌ی محصولاتِ جدید استفاده می‌شود. بسياري از خدمات در حضور ساير مشـتريان انجـام مـي گيـرد، تـأثير رفتـار مشتريان ديگربررضايت/عدم رضايت از خدمات تجربه شده،  امري اجتناب ناپذيراست (مارتین¹⁰، 1996).اهميت تعاملات مشتري با مشـتري، تـا انـدازه اي اسـت كـه در برخـي از خـدمات، بـه صـورت برنامـه ريـزي شـده بـوده و بخـش مكمـل تجربـه خـدمت اسـت. مساله ای که در این پژوهش مورد توجه قرار گرفته است این است که کدام یک از روش‌های سه گانه‌ی درگیری مشتریان شامل1-مشتریان به عنوان منبع اطلاعات، 2- مشتریان به عنوان همکار در نوآوری و 3-مشتریان به عنوان نوآورِ اصلی، مناسب شرایط شرکت است؟ انواع درگیری مشتری بر کارایی محصول جدید چه تاثیری دارد؟ نوع درگیری مشتری از چه عواملی تاثیر می‌پذیرد؟ قابلیت‌های تکنولوژیک شرکت‌ها چه تاثیری بر روش‌های مشارکت مشتری و کارآیی محصول جدید دارد؟ 

مبانی نظری پژوهش

توسعه محصول جدید

برای توسعه محصول، اغلب شرکتها مراحل مختلفی را طی می کنند در این روند، ایده برای یک محصول جدید مطرح می شود و سپس از تعدادی دروازه و مراحل برای پذیرش یا رد ایده می گذرد و نهایتاً به مرحله تجاری سازی می رسد. توسعه محصول جدید عبارت است از "مجموعه اقداماتی که با درک یک فرصت بازار آغاز و به تولید، فروش و تحویل یک محصول ختم می شود". توسعه موفقیت آمیز محصولهای جدید دشوار است. برخی از عواملی که باعث مخاطره آمیز بودن توسعه محصولهای جدید میشود عبارتند از: افزایش هزینه پژوهش و توسعه، رشد سریع و بنیادی فناوری، چرخه های کوتاه عمر محصول، رقابت شدید و نرخ بالای شکست محصولهای جدید (کالانتون، 2010).

لیتلر و همکاران (1995) عوامل کلیدی موفقیت پروژه های توسعه محصول جدید مشترک با شرکای بیرونی (از قبیل تامین کنندگان، مشتریان و رقبا) را بررسی نمودند و متوجه شدند که ارتباطهای گسترده بین سازمانها و اعتماد بین آنها و گروه های سوم درگیر در فرآیند نوآوری با احتمال موفقیت رابطه دارند. همکاری، هماهنگی و ارتباط های عمیق بین سازمانها و شرکای متحد آنها، تاثیر مثبتی بر پیامدهای عملکردی دارد. ادغام با مشتریان و تامین کنندگان، منجر به عملکرد بهتر در طراحی محصول جدید، زمان تحویل پروژه های توسعه محصول جدید و عملکرد کلی سازمان میشود (پترسون، 2005). لی و همکاران¹¹ (2019) در پژوهشی نوآوری محصول را از دیدگاه تامین کنندگان و مشتریان ارزیابی کردند و نشان دادند که مشارکت مشتریان می تواند هزینه توسعه محصول جدید را کاهش دهد.

نوآوری

نوآوری یعنی بکارگیری موفقِ فرآیندها، برنامه‌ها یا محصولاتی که برای سازمان، جدید هستند. از دیـدگاه دیـک (1999)، نـوآوري فرایندي پنج مرحله اي است که از شناسایی مسئله شروع می شود با بسط و انتشار و گسترش نوآوري در بین همه همکاران به پایان می رسد. وارکینـگ (1999) نـوآوري را هـر چیـز تجدید نظر شده می داند که طراحی و بـه حقیقـت درآمـده باشـد و موقعیـت سـازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز برتري رقابتی بلندمدت را میسر سازد.  نوآوریها را می توان بر اساس درجه نوآوری آنها تقسیم بندی کرد. برخی از نوآوریها در حوزه خودشان، آن چنان چشمگیر هستند که موجب تغییرات اساسی در بازار می شوند. به این دسته از نوآوریها، نوآوریهای جهشی¹² گفته می شود. اگر یک محصول، خدمت یا فرآیند صرفا توسعه و اصلاحاتی به وجود آید اصطلاحا به آن نوآوری تدریجی¹³ گویند (کومار وفروماتد¹⁴، 2005). 

نوآوري باز بر اهمیت تکنولوژي و منابع خارجی تاکید دارد که آنرا از پارادایم سـنتی نوآوري بسته، متفاوت ساخته است (وو و چن ، 2010). هـدف از نـوآوري بـاز، گشـودن مرزهـاي مسـتحکم شـرکت، بـه منظور به جریان انداختن دانش گرانبها از خارج شرکت، در جهت ایجاد فرصت براي همکاري باشرکا، مشتریان و تولیدکنندگان در راستاي فرایندهاي نوآوري است که شامل بهره بـرداري از ایده ها و حقوق مالکیـت معنـوي بـه منظـور ورود سـریعتر از رقبا بـه بـازار اسـت (گاسمن و انکل¹⁵ ، 2004). نوآوري بـاز پـارادایمی اسـت کـه فـرض مـی کنـد شـرکت مـی توانـد و باید، ایده هاي خـارجی را هماننـد ایـده هـاي داخلـی اسـتفاده نمایـد (فردبـرگ ، المکویسـت و اولیلا ،2008).

هنگامی که نیاز به استفاده از منابع بیرونی نظیر دانش افراد، ایده های مشتریان و فناوری وجود داشته باشد، نوآوری باز نقش تعیین کننده ای در عملکرد توسعه محصول جدید خواهد داشت. علاوه بر این، تلاشهای صورت گرفته در مدلهای نوآوری تایید نموده اند که بازبودن، سبب افزایش تنوع محصول و انطباق بهتر محصول با نیاز مشتری شود. هولی¹⁶ (2002) نشان داد که شرکتهای موفق در توسعه محصول جدید، از مشورت بیرونی به ویژه مشاوران متخصص در فرآیند توسعه محصول جدید استفاده نموده اند.

مدیریت دانش مشتری

گوپتا و شرما (2004) هفت سطح دانش را برای سازمان در نظر گرفته‌اند: دانش مشتری، روابط ذینفعان، بینش‌های محیط کسب و کار، حافظه‌ی سازمانی، دانش در فرایندها، دانش در تولیدات و خدمات و دانش در افراد. از نظر چن¹⁷ (2012) دو بعد در مدیریت دانش بازار باید مد نظر باشند : 1-قابلیت جذب دانش، 2-تنوع دانش. قابلیت جذب دانش ، به قابلیت شرکت در کسب، کشف، انتقال و انتشار دانش از منابع خارجی برای اهداف تجاری اشاره دارد. شرکتهایی که از قابلیت جذب دانش بالایی برخوردار هستند، در مقایسه با دیگر شرکتها در تولید محصولات فنی و تکنولوژیک موفق تر هستند (آدام و مارسیت¹⁸، 2011). تنوع دانش یک شرکت، بازتاب کننده دامنه ای از نواحی تکنولوژیک و کاربردی است که شرکت در آن ناحیه خبره است برای یک شرکت یا سازمان ضروری است که از نظر فنی یا صلاحیتی ویژه، خاص شناخته شود و از این طریق در تولید محصولات خاصی، منحصر به فرد باشد. وقتی یک شرکت بر توسعه فناوری خاصی تمرکز دارد، قطعاً سعی می کند تا دانش و مهارت های خود را در زمینه فناوری خاص شرکت توسعه دهد (چن،2012 ) تمرکز بر یک فناوری خاص و کسب دانش مختص آن فناوری، شرکت را در تولید محصولات منحصر به فرد و جدید قادر می سازد (آدام و مارسیت، 2011).

مدیریت دانش مشتری عبارت است از اکتساب، به اشتراک گذاری و ترویج دانش موجود در ذهن مشتریان به نفع شرکت و به نفع مشتری (گیبرت و همکاران¹⁹، 2002). مدیریت دانش مشتری شامل کسب و مدیریت دانش برای، از و درباره مشتری است (داووس و همکاران²⁰، 2005). این مفهوم می‌تواند در قالب مفهوم تولید کننده-مصرف کننده، نوآوری متقابل،کمک به یادگیری در قالب راهکارهای گروهی، جوامع اهل عمل و مدیریت مالکیت فکریِ مشترک، نمود پیدا کند (گیبرت و همکاران،2002). برای مدیریت دانش مشتری سه بعد مورد توجه قرار گرفته است:

1-ماهیت دانش مشتری²¹ : بر راهبردهایی که شرکت‌ها برای نوع مشارکت مشتریان اتخاذ می‌کنند،تاثیر دارد (بوگرز و همکاران²²، 2010). این بعد دو حالت می‌تواند داشته باشد:  الف- عدم تجانس نیاز مشتری که به نیازهای متفاوت انبوه مشتریان با یکدیگر، در استفاده از محصول اشاره دارد. به عبارتی هر مشتری انتظارات مخصوص به خود را از محصول دارد.  ب- نیازهای ضمنی مشتریان²³ بدین گونه که بیان خواسته‌های مشتریان دشوار است و به سختی می‌توان آن‌ها را مکتوب و مستند کرد. بر اساس مطالب مطرح شده فرضیه این پژوهش به صورت زیر مطرح گردیده است:

فرضیه 1- ماهیت دانش مشتری بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 1-1 : عدم تجانس نیازهای مشتری، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 1-2 : ضمنی بودن نیازهای مشتری، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

2-استراتژی مدیریت دانش²⁴ : دومین بعدی که بر مشارکت مشتریان تاثیر دارد، به استراتژی شرکت در مدیریت دانش مشتری اشاره دارد. بطور خاص، نوعی از استراتژی بر "بهره‌برداری از بازار" تاکید دارد و نوع دیگر بر "اکتشاف بازار". استراتژی اول بر استفاده از دانش مشتری برای بازارهای موجود متمرکز است. اما استراتژی دوم بر کشف نیازهای جدید یا بازارهای جدید تمرکز دارد. شرکت‌هایی که استراتژی اکتشاف را دنبال می‌کنند، ریسک بیشتری را نسبت به سایر شرکت‌ها تحمل می‌کنند (کیم و جیما²⁵، 2010). بر اساس مطالب مطرح شده فرضیه این پژوهش به صورت زیر مطرح گردیده است:

فرضیه 2 – استراتژی مدیریت دانش بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 2-1- استراتژی "بهره‌برداری از بازار" بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 2-2- استراتژی "اکتشاف بازار" بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

3-پیاده‌سازی مدیریت دانش: بکارگیری شیوه‌های مختلف درگیری مشتری نیازمند شیوه‌های مختلف مدیریت دانش مشتری است و بنابراین سطوح مختلفی از پشتیبانی سازمانی را طلب می‌کند. در این مطالعه دو گونه کمک‌های سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است: الف- هماهنگی‌های بین بخشی²⁶: هماهنگی‌های بین بخشی به درجه‌ای از ارتباطات و همکاری بین بخشهای متفاوت سازمان اشاره دارد(نارور و اسلاتر²⁷، 1990). این یکی از مهم‌ترین مکانیسم‌های سازمانی برای روان‌سازی اشتراک دانش است (گرانت²⁸ ، 1996). ب-انعطاف‌پذیری استراتژیک²⁹ : به توانایی شرکت در پیکربندی و تخصیص مجدد منابع سازمانی برای دنبال کردن استراتژی‌های جایگزین اشاره دارد(سانچز³⁰، 1995). بر اساس مطالب مطرح شده فرضیه این پژوهش به صورت زیر مطرح گردیده است:

فرضیه 3- پیاده سازی مدیریت دانش بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 3-1- هماهنگی بین بخشی بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 3-2- انعطاف پذیری استراتژیک بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه‌ی محصول جدید تاثیر دارد.

درگیری مشتری 

وارگو و لاش (2008) مشارکت مشتری را به عنوان فرایندی تعریف می‌کند که در آن شرکت به تعامل و مذاکره با مشتریان برای توسعه مسائل مرتبط با ارزش‌ها اقدام می‌کند. به عبارتی، همکاری مشتری، قسمتی از کمک در ایجاد ارزش در موقعیت مکانی‌ای است، که شرکت در آن حضور دارد و در واقع در جایی انجام می‌شود که مشتری به صورت فعال به عنوان یک کمک کننده در فرایند تولید، سهیم می‌شود. استوری و لاربیگ³¹ (2017) فرآیندهای دریافت اطلاعات خارجی، جذب دانش مشتری، و تبدیل مفاهیم ذهنی مشتریان را  به عنوان یک سرویس خدماتی جدید مطرح می کند و بر نقش درگیری مشتری در موفقیت محصول جدید و انعطاف پذیری شرکت برای توسعه خدمات جدید تاکید می کند. بکارگیری شیوه‌های مختلف درگیری مشتری نیازمند شیوه‌های مختلف مدیریت دانش مشتری است و بنابراین سطوح مختلفی از پشتیبانی سازمانی را طلب می‌کند. اعطای نقش‌های فعالانه‌ی بیشتر به مشتریان در نوآوری نیازمند تغییرات سازمانی است (پاینی و همکاران³²، 2008؛ پرکز و همکاران³³، 2012). در دو نوع مشارکت مشتری به عنوان همکار در توسعه محصول جدید و مشتری به عنوان نوآور، ساختارهای سازمانی تغییر می‌کنند و شرکت باید آمادگی انطباق خود با تغییراتِ ناشی از پذیرش مشتری در فرآیند تولید را داشته‌ باشد. در این مطالعه دو گونه کمک‌های سازمانی مورد بررسی قرار می‌گیرد:

الف- هماهنگی‌های بین بخشی: هنگامی که مشتریان در فرآیند تولید محصول جدید درگیر می‌شوند، توانایی همکاری بین بخش‌های مختلف سازمان،کمک می‌کند تا دانش مشتریان بهتر پیاده‌سازی و بکارگیری شود و نیز کارکنان بتوانند بهتر از مشارکت مشتریان در فرآیند تولید محصول استفاده و بهره‌بردای کنند. ب-انعطاف پذیری استراتژیک: در مبحث نوآوری، شرکتی که توانایی انعطاف‌پذیری استراتژیک دارد، توانایی دارد از منابع خود در جهت توسعه، تولید و بازاریابیِ طیفی از محصولات بهره‌بردای کند (ژاو و وو³⁴، 2010) و می‌توانند بین راه‌های جایگزینِ استفاده سریع از منابع و هزینه کمتر، تغییر موضع بدهند (سانچز³⁵، 1995). بر اساس مطالب مطرح شده فرضیه این پژوهش به صورت زیر مطرح گردیده است:

فرضیه 4- انواع درگیری مشتری بر کارایی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 4-1- درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات بر کارایی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 4-2- درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه، بر کاراییِ محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 4-3- درگیری مشتری به عنوان نوآور بر کارایی محصول جدید تاثیر دارد.

قابلیت تکنولوژیک

توانمندی تکنولوژیک توانایی شرکت در راه اندازی و استفاده از تکنولوژی‌های مختلف است (ژاو و وو³⁶، 2010). پژوهش های بسیاری نشان دادند که قابلیت تکنولوژیک شرکت، توانمندی شرکت را در پیاده سازی اطلاعات مشتریان افزایش می‌دهد (دوتا و همکاران³⁷، 1999؛ سونگ و همکاران³⁸، 2005).توانمندی تکنولوژیک نقش تداخلی دارد بدین صورت که در شرکت‌هایی که قابلیت تکنولوژیک در سطح بالا است، کارکنان شرکت به دانش تکنولوژیک بالایی مجهز هستند، چنان‌که ممکن است از اینکه آنها مسایل را از دید مشتریان ببینند جلوگیری کند و به سمت این بروند که ایده‌های مشتریان را ساده و مبهم تلقی کنند (اولسون و باکی³⁹، 2001). چویی و وو⁴⁰ (2015) مطالعه ای در مورد نقش درگیری مشتریان در نوآوری و ارتباط آن با کارآیی محصول جدید در شرکت های آمریکای شمالی انجام دادند. ایشان سه نوع مدل درگیری مشتریان را در فرآیند توسعه محصول جدید تفکیک کردند. مشتری به عنوان منبع اطلاعات، مشتری به عنوان همکار در توسعه و مشتری به عنوان نوآور. آنها استدلال کردند که هر سه نوع درگیری تاثیر متفاوتی بر عمکلرد محصول جدید دارد. آنها همچنین نقش قابلیت تکنولوژیک را در رابطه بین درگیری مشتری و کارآیی محصول جدید بررسی کردند. در مطالعه آنها نقش سه عامل ماهیت نیاز مشتری، استراتژی مدیریت دانش شرکت و پشتیبانی سازمانی برای پیاده سازی مدیریت دانش در انتخاب نوع درگیری مشتریان مورد توجه قرار گرفت. و نتایج نشان دادند که ابعاد مختلف مدیریت دانش بر انتخاب نوع درگیری مشتریان تاثیر گذارند. بر اساس مطالب مطرح شده فرضیه این پژوهش به صورت زیر مطرح گردیده است:

فرضیه 5- قابلیت تکنولوژیک نقش تعدیل‌گر در تاثیر نوع درگیری مشتری، بر کارآیی محصول جدید دارد.

پیشینه پژوهش

نائم (2021) در تحقیقی تحت عنوان مشارکت مشتری در توسعه محصول جدید: دیدگاه صنعت چهارم نشان داد که استفاده از فن‌آوری‌های مدرن انقلاب صنعتی چهارم، پتانسیل قابل توجهی برای سفارشی‌سازی محصول دارد. استفاده از این فناوری‌ها بر مشارکت مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تأثیر می‌گذارد و امکان مشارکت بیشتر مشتری در طراحی محصول و فرآیند تولید خود را فراهم می‌کنند. این تأثیر مثبت در طراحی محصول بیشتر از فرآیند تولید است. شناخت اهمیت و اجازه دادن به مشارکت مشتری  در فرایند توسعه محصول جدید، شرکت ها را قادر می سازد تا خواسته های سفارشی شده را برآورده کنند.

سویی و وو(2018) در تحقیقی تحت عنوان مشارکت مشتری در نوآوری: مروری بر ادبیات و جهت گیری های تحقیقاتی آینده، نوآوری و استراتژی، به بررسی تحقیقات تجربی در مورد مشارکت مشتری در نوآوری و شناسایی جهت‌های تحقیقاتی آینده پرداخته است. با مروری بر مقالات تجربی منتشر شده در هشت مجله معتبر بازاریابی و نوآوری بین سال‌های 2001 و  2017 نشان می‌دهد که ادبیات مربوط به مشارکت مشتری در نوآوری بسیار متنوع است، تعداد زیادی از مطالعات از دیدگاه مشتری برای بررسی انگیزه آنها برای مشارکت و توانایی آنها استفاده کرده اند.  در این تحقیق پیامدهای مشارکت مشتری برای استراتژی نوآوری بلند مدت و عملکرد شرکت مثبت ارزیابی شده است.

مورگان و همکاران (2018) در مطالعه ای تحت عنوان مشارکت مشتری و عملکرد محصول جدید: به سوی درک مکانیسم ها و موارد احتمالی کلیدی 243 شرکت با اندازه‌های مختلف در 14 صنعت مختلف را به منظور بررسی تأثیر مشارکت مشتری بر عملکرد توسعه محصول جدید بررسی نمودند. نتابج تحقیق آنها نشان داد که مشارکت مشتری به طور مثبت با عملکرد توسعه محصول جدید مرتبط است و این تأثیر با واسطه نوآوری است. شرکت‌هایی با ظرفیت جذب بالا نسبت به شرکت‌هایی با ظرفیت جذب پایین، به‌ویژه در مراحل بعدی توسعه محصول جدید، سود بیشتری از درگیر کردن مشتریان خود در توسعه محصول جدید خواهند داشت.

سویی و وو(2017) در تحقیقی تحت عنوان تأثیر مشارکت مشتری بر توسعه محصول جدید: اثرات احتمالی و جایگزین، اثرات دو شکل مشارکت مشتری را بر توسعه محصول جدید بررسی می‌کند: شکل سنتی مشارکت مشتری به عنوان منبع اطلاعاتی (CIS) و شکل فعال‌تر مشارکت مشتری به‌عنوان توسعه‌دهنده مشترک (CIC). هر یک از دو شکل مشارکت مشتری دارای مزایای منحصر به فرد خود است و برای شرایط مختلف مناسب است.تمایل شرکت ها به مشارکت مشتری  در توسعه محصول جدید سه دلیل دارد 1-اینترنت کانال های جدید تعامل مشتری-شرکت را آسان کرده است. 2- ارتباط و دسترسی به مشتریان افزایش یافته است. سوم، 3- فناوری‌های مدرن مانند پرینت سه بعدی و وب 2.0 به دلیل انعطاف‌پذیری و همکاری، توانایی تعامل شرکت‌ها و مشتریان را افزایش داده‌اند. 

دونگ (2017) در تحقیقی تحت عنوان مشارکت مشتری در خدمات: دامنه، دامنه و مرزها ، در تحقیقی مروری بر جنبه های مختلف مشارکت مشتری پرداخته است و آنها را در سه طبقه دسته بندی کرده است:اجباری، قابل تعویض و داوطلبانه. یافته ها نشان دادند که استفاده از مفهوم "مشارکت مشتری" به عنوان جایگزینی برای اصطلاحات دیگر مانند تولید مشترک و ایجاد مشترک بکارگرفته می شود. مشارکت مشتری، تعامل با مشتری و نوآوری مشتری را به عنوان مفاهیم مرتبط اما متمایز مطرح می کند. دونگ مشارکت مشتری  را به عنوان "عمل درگیر کردن مشتریان در طراحی و تولید محصولات و خدمات" بیان می کند.

بروکمن و مرگان⁴¹ (2003) معتقدند مدیریت دانش مشتری می تواند عملکرد و نوآوری را در محصولات جدید ارتقا بخشد. پراجوگو و همکاران⁴² (2004) تصدیق کردند که مدیریت دانش مشتری تأثیر قابل توجه مثبتی بر نوآوری محصول و نوآوری فرآیند دارد. یانگ⁴³ (2005) به این نتیجه رسید که یکپارچه سازی دانش و نوآوری دانش، عملکرد را در مورد محصولات جدید افزایش می دهد. پاکوتی⁴⁴ (2006) در پژوهشی بیان کرد که تسهیل تسهیم دانش بین افراد و گروه های داخلي سازمان امری ضروری است، اما هنگامي که این دانش در مالکیت افراد سازمان نیست و از بیرون سازمان به داخل راه مي یابد کمي مشکل تر مي شود. لذا ایجاد ساختارهای اجتماعي، فرآیندهای تجاری و فن آوری مي تواند به عنوان راه حلي برای تسهیل جریان دانش مشتری تاثیر چشمگیری بر بهبود عملکرد سازماني داشته باشد و با فعال ساختن مشتریان در ایجاد جریان دوسویه دانش، منبع جدیدی از دانش را به کار گیرد. سو⁴⁵ و همکاران (2006) برای توجه به اهمیت دانش مشتری در توسعه محصول نوآورانه، مدلی برای ایجاد پیوند بین توسعه محصول نوآورانه با دانش مشتری با رویکرد داده کاوی ارائه کرده اند.مدل آن ها امکان داده کاوی و استخراج دانش مشتری از بخش های مختلف بازار را فراهم می کند. دباغ و همکاران⁴⁶ (2007) پژوهشي انجام دادند و مدلي ارائه دادند که موجب شد تا فرآیندهای تجاری سازمان، دانش مشتری را شناسایي و بهره برداری کنند و از این طریق مشتریان را از حالت منفعل به حالت فعال و شرکای دانشي توانمند مبدل کنند. یکي از پیامهای این پژوهش این است که دانش مشتری مي تواند از طریق تعامل اطلاعاتي بین مشتریان و نهادهای دیگر از قبیل: سازمان، دیگر مشتریان و رقبا منتقل شود. کاماساك و بولوتلر⁴⁷ (2010) به بررسی اثر تسهیم دانش بر نوآوری پرداختند. آن ها نشان دادند که مدیریت دانش اثر مثبت بر نوآوری دارد. آن ها در پژوهش خود تأکید می کنند که فرآیند خلق دانش جدید، جهت ایجاد محصولات و فرآیندهای جدید مفید است. واعظی و همکاران⁴⁸ (2010) در پژوهشی به این نتیجه رسیدند که مدیریت دانش، شرایط و زمینه های خلاقیت و نوآوری را به صورت مداوم در سازمان ها فراهم می کند و با یادگیری سازمانی، سرمایه های انسانی دانش را درون سازمان به مشارکت می گذارند و سرمایة فکری و شاخص های آن نیز در ایجاد، توسعه و بهره برداری ایده ها به تواناسازی و موفقیت سازمان ها کمک می کند. ساختار، فرهنگ و جو سازمانی پویا، باز و حمایتی، خلاقیت و نوآوری در سازمان را تسهیل و تشویق می کند، سبب ایجاد و پرورش ایده های جدید در سازمان می شود و نوآوری را افزایش می دهد. ماسيوت⁴⁹ (2012) درگيري مشتري با برند در شبكه اجتماعي آنلاين را در کشور دانمارک مورد بررسی قرارداده است. نتیجه این پژوهش نشان داد رابطه مشتریان با برند و محیط اجتماعی آنان بر سطح درگيري مشتريان اثرگذار است و در نهايت موجب تاثيرگذاري بر روي سطح وفاداري رفتاري و گسترش تبليغات شفاهی خواهد شد.

ساکرانی و همکاران⁵⁰ (2013) به بررسی توسعه محصول جدید و مدیریت دانش مشتری در شرکت های پاکستانی پرداختند نتیجه این پژوهش نشان داد مدیریت دانش مشتری با عملکرد توسعه محصول جدید ارتباط معناداری دارد.  هنارد و کاپون⁵¹ (2000) در پژوهشی تحت عنوان تأثیر مدیریت دانش بر نوآوری، دو جنبه یکپارچگی میان وظیفه ای و ارتباطات میان وظیفه ای در حوزه مدیریت دانش را به عنوان عوامل اثرگذار بر نوآوری بیان کرد. نتیجه پژوهش نشان داد که توزیع بهتر دانش، احتمال ظهور نوآوری را افزایش خواهد داد. گیبرت و همکاران⁵² (2002) مدلي ارائه دادند که در آن پنج رویکرد مدیریت دانش مشتری را بیان کردند. آنها پروسامریسم⁵³ را بررسي مي کند که مشتری مي تواند در نقش تولیدکننده و مصرف کننده باشد. یادگیری گروهي، نوآوری دوجانبه، مجمع های ابتکار و سرمایه های فکری، چهار عنصر دیگر هستند که به عنوان رویکردهای مدیریت دانش مشتری بیان شدند.  

هونگ و چو (2013) در پژوهش خود، 176 شرکت با فناوری پیشرفته کشور تایوان را مطالعه کردند و تأثیر دو بعد از نوآوری باز، یعنی اکتساب و بهره برداری بر عملکرد آنها را مورد ارزیابی قرار دادند. این پژوهش نشان می دهد که اکتساب دانش خارجی بطور مثبتی بر عملکرد شرکت ها تأثیرگذار است، در حالی که بهره برداری از دانش و فناوری خارجی این تأثیر را ندارد، اما در شرایط ناپایدار محیطی و با سرمایه گذاری قابل توجه در بخش پژوهش وتوسعه داخلی که جزء متغیر های تعدیلگر به حساب می آیند، تأثیر هر دو بعد نوآوری باز بر عملکرد مثبت خواهد بود. سوك و همکارانش⁵⁴ (2013) به بررسی تاثیر قابلیت هاي بازاریابی، نوآوري و یادگیري بر عملکرد شرکت هاي کوچک و متوسط کشور استرالیا پرداخته اند. آنها به این نتیجه دست یافتند که میان قابلیت هاي بازاریابی، نوآوري و یادگیري با عملکرد رابطه مثبت وجود دارد. وو وسیوالوگاتاسان⁵⁵ (2013) به بررسی تاثیر سرمایه هاي فکري بر قابلیت نوآوري و قابلیت نوآوري بر عملکرد سازمانی صنعت پوشاك در سریلانکا، پرداخته اند. نتایج مطالعات آنها حاکی از آن است که سرمایه هاي فکري تاثیر مثبتی بر قابلیت نوآوري دارد و رابطه مثبت و معناداري میان قابلیت نوآوري و عملکرد سازمانی وجود دارد. الگري و یدال و چیوا گومز⁵⁶ (2013) به بررسی تاثیر جهت گیري کارآفرینانه، قابلیت یادگیري سازمانی و عملکرد نوآوري بر عملکرد سازمان در اسپانیا پرداخته اند. نتایج مطالعات آنها حاکی از آن است که قابلیت یادگیري سازمانی بر عملکرد نوآوري اثرگذار بوده و به صورت مستقیم و غیرمستقیم بر عملکرد شرکت تاثیر می گذارد. آنینگ دارسون و همکاران (2018) در پژوهشی تحت عنوان افزایش عملکرد شرکت های خدماتی از طریق ظرفیت درگیری مشتری و نوآوری، نشان دادند که ظرفیت درگیری مشتریان در شرکتهای خدماتی به آنها کمک می کند تا از دارایی های ارتباطی خود بهره ببرند و مشارکت مشتریان را مدیریت کنند. همچنین مشخص شد که توانایی درگیری شرکتها آنها را قادر می سازد تا بر توانایی مشتریان سرمایه گذاری کنند که بنوبه خود بازدهی فعالیت های نوآورانه را افزایش می دهد. در نتیجه عملکردهای مالی و غیر مالی شرکت ها را بهبود می بخشد.

ناظمی و همکاران (1390) در پژوهشی با عنوان  جايگاه مشاركت در ارتقاي كيفيت خدمات، نشان دادند که  ارباب رجوع با ارائه منابع سه گانه و تعامل مثبت با يكديگر، در ارتقاي كيفيت خـدمات نقش دارند. رمضانیان و همکارانش (1391) به بررسی تاثیر فرآیند تسهیم دانش و توانایی جذب دانش بر قابلیت نوآوري پرداخته اند.  آنها به این نتیجه دست یافتند که توانایی جذب دانش، عاملی مداخله گر در میان تسهیم دانش و قابلیت نوآوري است. شعبانی و همکاران (1395) به بررسی تأثیر مشارکت مشتری بر توسعه محصول جدید: نقش میانجی پیامدهای بازار در صنایع کاشی و سرامیک یزد پرداختند. یافته‌های پژوهش نشان داد که متغیرهای تمایز محصول، جهت‌گیری رقیب، اهمیت مشخصات برند تأثیر مثبت بر مشارکت مشتری دارد و رابطه مشارکت مشتری و توسعه محصول جدید مثبت می‌باشد. همچنین متغیر پیامدهای بازار به‌عنوان متغیر میانجی رابطه بین مشارکت مشتری و توسعه محصول جدید را تحت تأثیر قرار می‌دهد. شایسته و همکاران (1396) به بررسی تأثیر مدیریت دانش مشتری بر عوامل کلیدی موفقیت و عملکرد توسعه محصول جدید در حوزه فناوری صنعتی پرداختند. نتایج این مطالعه نشان داد که، مدیریت دانش مشتری (شامل سه بعد دانش «از»، «درباره» و «برای» مشتری) با عملکرد توسعه محصول جدید، و عوامل کلیدی موفقیت محصول جدید با عملکرد آن رابطه مثبت دارد.

همه مطالعات مطرح شده تاثیر مثبت مشارکت مشتری بر عملکرد توسعه محصول جدید را نشان می دهند اما اینکه چه نوع مشارکتی از مشتریان و بر اساس چه پیشایندهایی بر کارایی محصول جدید تاثیر گذار هستند با استفاده از مطالعات نظری و در مدل مفهومی زیر برای این تحقیق مورد توجه قرار گرفته است.

 

مدل مفهومی پژوهش (سویی و وو⁵⁷، 2016-2018)

روش شناسی پژوهش

روش این پژوهش  بر مبنای هدف کاربردی است و بر اساس جمع آوری داده ها از نوع توصیفی، پیمایشی است. جامعه آماری شامل مدیران و کارکنان شرکتهای عضو هلدینگ سماسامانه هستند که تعداد آنها 130 نفر می باشد. طبق جدول تعیین حجم نمونه مورگان، تعداد نمونه 90 نفر  با روش نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب شدند. 

روایی و پایایی پرسشنامه

پرسشنامه این پژوهش استاندارد و از مطالعات پیشین سویی و وو استخراج شده است. روایی محتوای پرسشنامه با نظر متخصصین و استاد راهنما مورد تایید قرار گرفت. و آزمون روایی مدل براساس روایی همگرا و واگرا مورد سنجش قرار گرفته است. روایی همگرا با آزمون میانگین واریانس استخراجی (AVE) و روایی واگرا با آزمون فورنل و لارکر⁵⁸ محاسبه گردیده است.

میانگین واریانس استخراجی یا ضریب پایایی اشتراکی بیشتر از 5/0 بود. بنابراین روایی همگرایی مدل اندازه گیری مورد تائید قرار گرفت و این نشان می دهد که سوالات هر بعد با یکدیگر همگرایی لازم را دارند، به عبارتی، سوالات اندازه‌گیری کننده هر متغیر با یکدیگر همبستگی دارند. روایی واگرا آزمون فورنل و لارکر به بررسی عدم هم خطی بحرانی سوالات هر متغیر می‌پردازد. در جدول شماره دو پیوست روایی واگرا مربوط به آزمون فورنل و لارکر آورده شده است. مقادیر روی قطر اصلی که همان جذر میانگین واریانس استخراجی هستند، بیشتر از اعداد هر ردیف بوده و بنابراین بین متغیرها روایی واگرا وجود دارد و به عبارتی می‌توان گفت که بین سوالات هر متغیر نسبت به سوالات متغیر دیگر واگرایی و یا عدم هم خطی وجود دارد.

پایایی براساس آزمون آلفای کرونباخ⁵⁹ و آزمون پایایی ترکیبی⁶⁰ مورد سنجش قرار گرفته است. در جدول شماره 3 ، ضرایب آلفای کرونباخ برای تمامی متغیرهای پژوهش بیشتر از 7/0 بوده و بنابراین پایایی سوال های پرسشنامه مورد تائید قرار می‌گیرند. پایایی ترکیبی برای تمام متغیرها بیشتر از 7/0 است، لذا بین سوالات هر متغیر در داخل مدل اندازه گیری پژوهش نیز همبستگی وجود دارد.

جدول 3: بررسی پایایی مدل اندازه گیری پژوهش 

متغیر	ضریب آلفای کرونباخ	ضریب پایایی ترکیبی
استراتژی مدیریت دانش	979/0	983/0
انعطاف پذیری استراتژیک	959/0	974/0
اکتشاف بازار	964/0	974/0
بهره برداری از بازار	969/0	98/0
درگیری مشتری	988/0	989/0
ضمنی بودن نیازهای مشتری	957/0	969/0
عدم تجانس نیازهای مشتری	939/0	961/0
قابلیت تکنولوژیک	988/0	991/0
ماهیت دانش مشتری	967/0	973/0
منبع اطلاعات	979/0	985/0
نوآور	957/0	969/0
هماهنگی بین بخشی	971/0	977/0
همکار توسعه	979/0	984/0
پیاده سازی مدیریت دانش	981/0	984/0
کارایی محصول جدید	973/0	983/0

 

ویژگی های جمعیت شناختی پاسخ دهندگان

از بین 90 پاسخگو، بیش از نیمی از ایشان (63.3 درصد) را مردان و 7/36 درصد را زنان تشکیل می دهند. از نظر ویژگی سنی، 15 نفر (16.7 درصد) کمتر از 30 سال سن ، 45.6 درصد بین 30 تا 40 سال ، حدود یک سوم پاسخگویان (2/32 درصد) بین 40 تا 50 ساله و 5.6 درصد نیز بیشتر از 50 سال سن داشته اند. از نظر مدرک تحصیلی، حدود دو سوم پاسخگویان (66.7 درصد) مدرک تحصیلی لیسانس، 13 نفر (14.4 درصد) فوق دیپلم و 17 نفر (18.9 درصد) دارای مدرک فوق لیسانس و بالاتر بوده اند. از نظر مدت همکاری با شرکت حدود نیمی از پاسخگویان بین 3 تا 7 سال با شرکت همکاری داشته، 21.1 درصد نیز کمتر از 3 سال و 29 نفر (32.2 درصد) بیشتر از 7 سال است که با شرکت همکاری داشته اند.

 

آزمون فرضیه ها

جهت بررسی فرضيه های پژوهش از تحليل معادلات ساختاری تحت نرم‌افزار PLS استفاده گردیده است.

فرضیه اول پژوهش

ماهیت دانش مشتری بر درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

جدول 4: بررسی فرضیه اول پژوهش

روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
ماهیت دانش مشتریï درگیری مشتری	218/0	313/2	023/0	تایید فرضیه

 

براساس جدول شماره 4 می‌توان نتیجه گرفت که مقدار t-value برای رابطه فوق خارج از بازه 96/1 و 96/1- می باشد و لذا این رابطه با سطح اطمینان 95 % معنادار است. بنابراین می توان گفت که ماهیت دانش مشتری بر درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارد. به طوری که هرچه ماهیت دانش در نزد مشتری افزایش یابد، سطح درگیری مشتری نیز بیشتر خواهد شد.

فرضیه 1-1 : عدم تجانس نیازهای مشتری، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 1-2 : ضمنی بودن نیازهای مشتری، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

جدول 5: بررسی فرضیات فرعی فرضیه اول پژوهش

شماره فرضیه	روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
1-1	عدم تجانس نیازهای مشتریï درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات	91/0	8/43	001/0	تایید
	عدم تجانس نیازهای مشتریï درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه	926/0	23/52	001/0	تایید
	عدم تجانس نیازهای مشتریï درگیری مشتری به عنوان نوآور	919/0	69/43	001/0	تایید
1-2	ضمنی بودن نیازهای مشتریï درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات	772/0	049/12	001/0	تایید
	ضمنی بودن نیازهای مشتریï درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه	782/0	146/12	001/0	تایید
	ضمنی بودن نیازهای مشتریï درگیری مشتری به عنوان نوآور	78/0	958/14	001/0	تایید

 

براساس جدول شماره 5 می‌توان نتیجه گرفت که مقادیر t-value برای تمامی روابط خارج از بازه 58/2 و 58/2- می باشد و لذا این روابط با سطح اطمینان 99 % معنادار هستند. بنابراین می توان گفت که عدم تجانس نیازهای مشتری و ضمنی بودن نیازهای مشتری بر انواع درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارد. 

فرضیه دوم پژوهش

استراتژی مدیریت دانش بر درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

جدول 6: بررسی فرضیه دوم پژوهش

روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
استراتژی مدیریت دانش ï درگیری مشتری	135/0	871/0	386/0	عدم تایید فرضیه

 

براساس جدول شماره 6 می‌توان نتیجه گرفت که مقدار t-value برای رابطه فوق داخل بازه 96/1 و 96/1- می باشد و لذا این رابطه با سطح اطمینان 95 % معنادار نیست. بنابراین می توان گفت که استراتژی مدیریت دانش بر درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر ندارد. 

فرضیه 2-1- استراتژی "بهره برداری از بازار" بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 2-2- استراتژی "اکتشاف بازار" بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

جدول 7: بررسی فرضیات فرعی فرضیه دوم پژوهش

شماره فرضیه	روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
2-1	استراتژی بهره برداری از بازارï درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات	85/0	336/21	001/0	تایید
	استراتژی بهره برداری از بازار ï درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه	861/0	626/24	001/0	تایید
	استراتژی بهره برداری از بازار ï درگیری مشتری به عنوان نوآور	885/0	37/24	001/0	تایید
2-2	استراتژی اکتشاف بازارï درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات	874/0	097/29	001/0	تایید
	استراتژی اکتشاف بازار ï درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه	912/0	245/45	001/0	تایید
	استراتژی اکتشاف بازار ï درگیری مشتری به عنوان نوآور	92/0	971/45	001/0	تایید

براساس جدول شماره 7 می‌توان نتیجه گرفت که مقادیر t-value برای روابط فوق خارج از بازه 58/2 و 58/2- می باشد و لذا این روابط با سطح اطمینان 99 % معنادار هستند. بنابراین می توان گفت که استراتژی های بهره برداری از بازار و اکتشاف بازار بر انواع درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارند.

فرضیه سوم پژوهش

پیاده سازی مدیریت دانش بر درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

جدول8: بررسی فرضیه سوم پژوهش

روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
پیاده سازی مدیریت دانش ï درگیری مشتری	635/0	579/3	001/0	تایید

براساس جدول شماره 8 می‌توان نتیجه گرفت که مقدار t-value برای رابطه فوق خارج از بازه 58/2 و 58/2- می باشد و لذا این رابطه با سطح اطمینان 99 % معنادار است. بنابراین می توان گفت که پیاده سازی مدیریت دانش بر درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارد. به طوری که هرچه مدیریت دانش به درستی پیاده سازی شود، سطح درگیری مشتری نیز بیشتر خواهد شد.

فرضیه 3-1- هماهنگی بین بخشی بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 3-2- انعطاف پذیری استراتژیک بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

جدول 9: بررسی فرضیات فرعی فرضیه سوم پژوهش

شماره فرضیه	روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
3-1	هماهنگی بین بخشیï درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات	895/0	793/28	001/0	تایید
	هماهنگی بین بخشی ï درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه	918/0	989/43	001/0	تایید
	هماهنگی بین بخشی ï درگیری مشتری به عنوان نوآور	929/0	354/50	001/0	تایید
3-2	انعطاف پذیری استراتژیکï درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات	92/0	97/45	001/0	تایید
	انعطاف پذیری استراتژیک ï درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه	931/0	834/50	001/0	تایید
	انعطاف پذیری استراتژیک ï درگیری مشتری به عنوان نوآور	92/0	303/41	001/0	تایید

 

براساس جدول شماره 9 می‌توان نتیجه گرفت که مقادیر t-value برای روابط فوق خارج از بازه 58/2 و 58/2- می باشد و لذا این روابط با سطح اطمینان 99 % معنادار هستند. بنابراین می توان گفت که هماهنگی بین بخشی و انعطاف پذیری استراتژیک بر انواع درگیری مشتری در فرایند توسعه محصول جدید تاثیر دارند. 

فرضیه چهارم پژوهش

درگیری مشتری بر کارایی توسعه محصول جدید تاثیر دارد.

جدول 10: بررسی فرضیه چهارم پژوهش

روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
درگیری مشتری ï کارایی توسعه محصول جدید	362/0	117/2	037/0	تایید

براساس جدول شماره 10می‌توان نتیجه گرفت که مقدار t-value برای رابطه فوق خارج از بازه 96/1 و 96/1- می باشد و لذا این رابطه با سطح اطمینان 95 % معنادار است. بنابراین می توان گفت که درگیری مشتری بر کارایی توسعه محصول جدید تاثیر دارد. به طوری که هرچه سطح درگیری مشتری بیشتر شود، میزان کارایی محصول جدید افزایش می یابد.

فرضیه 4-1- درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات بر کارایی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 4-2- درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه بر کارایی محصول جدید تاثیر دارد.

فرضیه 4-3- درگیری مشتری به عنوان نوآور بر کارایی محصول جدید تاثیر دارد.

 

جدول 11: بررسی فرضیات فرعی فرضیه چهارم پژوهش

شماره فرضیه	روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
4-1	درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعاتï کارایی محصول جدید	087/0	372/0	711/0	عدم تایید
4-2	درگیری مشتری به عنوان همکار توسعهï کارایی محصول جدید	359/0	328/1	188/0	عدم تایید
4-3	درگیری مشتری به عنوان نوآورï کارایی محصول جدید	453/0	107/2	038/0	تایید

 

براساس جدول شماره11  می‌توان نتیجه گرفت که مقدار t-value برای رابطه درگیری مشتری به عنوان نوآور با کارایی محصول جدید خارج از بازه 96/1 و 96/1- می باشد و لذا این رابطه با سطح اطمینان 95 % معنادار است. در حالی که مقادیر t-value برای روابط درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات و همکار توسعه با کارایی محصول جدید داخل بازه 96/1 و 96/1- می باشد و لذا این روابط با سطح اطمینان 95 % معنادار نیستند. بنابراین می توان گفت که درگیری مشتری به عنوان نوآور بر کارایی توسعه محصول جدید تاثیر دارد، در حالی که درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات و نیز درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه بر کارایی محصول جدید تاثیر ندارند.

فرضیه پنجم پژوهش

قابلیت تکنولوژیک نقش تعدیل گر در تاثیر درگیری مشتری بر کارایی محصول جدید دارد.

جدول 12: بررسی فرضیه پنجم پژوهش

روابط	ضریب مسیر (بتا)	آماره t-value	سطح معنی داری	نتیجه
قابلیت تکنولوژیک*درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات ïکارایی توسعه محصول جدید	06/0-	435/0	664/0	عدم تایید
قابلیت تکنولوژیک*درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه ïکارایی توسعه محصول جدید	018/0	186/0	853/0	عدم تایید
قابلیت تکنولوژیک*درگیری مشتری به عنوان نوآور ïکارایی توسعه محصول جدید	147/0-	318/1	191/0	عدم تایید

 

براساس جدول شماره 12 می‌توان نتیجه گرفت که مقادیر t-value برای روابط فوق داخل بازه 96/1 و 96/1- می باشند و لذا این روابط با سطح اطمینان 95 % معنادار نیستند. بنابراین می توان گفت که قابلیت تکنولوژیک نقش تعدیل گر در تاثیر انواع درگیری مشتری بر کارایی محصول جدید ندارد. 

بحث و نتیجه گیری

با فناوری های جدید، مشتریان به بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند نوآوری تبدیل شده اند و می توانند با استفاده از دانش، مهارت های فیزیکی و ذهنی و فناوری، خود را در فرآیند توسعه محصول درگیر کنند. شرکت ها از مشارکت مشتری  به عنوان منبع مزیت رقابتی استفاده می کنند.  فرضیه های اول ، دوم و سوم بر تاثیر جنبه های ساختاری شرکت ها بر مشارکت مشتریان تمرکز داشته است. این عوامل شامل ماهیت دانش مشتری ، استراتژی مدیریت دانش و پیاده سازی مدیریت دانش می باشند که بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارند. نتایج بدست آمده با نتایج مطالعات وان دورن و همکاران⁶¹ (2010) ، فوس و همکاران⁶² (2011) و سویی و وو (2018) همراستا می باشد. پراجوگو و همکاران⁶³ (2004) تصدیق کردند که مدیریت دانش تأثیر قابل توجه مثبتی بر نوآوری محصول و نوآوری فرآیند دارد. که با نتیجه مطالعه حاضر همسو می باشد. نتایج پژوهش ژاو و وو⁶⁴، (2010) نیز نشان داد شرکتی که توانایی انعطاف پذیری استراتژیک دارد، توانایی دارد که از منابع خود در جهت توسعه، تولید و بازاریابی طیفی از محصولات بهره برداری کند.

فرضیه چهارم تاثیر انواع درگیری مشتری بر کارایی محصول جدید را نشان داد. نتایج بدست آمده با نتایج بسیاری از مطالعات پیشین همخوانی داشته است از جمله نائم (2021)، مورگان(2018)، دونگ (2017) بر تاثیر مشارکت مشتری بر عمکلرد محصول جدید تاکید داشته اند. وان هیپل (2005) نشان داد که استفاده از مصرف کنندگان به عنوان نوآور در عملکرد و فروش محصول تاثیر گذار است. نتایج بررسی کاربونل و همکاران⁶⁵ (2009) نیز نشان می دهد مشارکت مشتریان در نوآوری بر عملکرد محول جدید تاثیر مثبت می گذارد. همچنین گرونر و هامبورگ (2000) نشان دادند که درگیر کردن مشتری می تواند موفقیت توسعه محصول جدید را افزایش دهد. جوشی و همکاران (2004) نشان دادند که یکی از عوامل مهم در عملکرد و موفقیت محصول جدید ، مشارکت مشتریان در فرآیند تولید آن است. در مطالعه سویی و وو (2016،2017) نیز بین مشارکت مشتریان به عنوان منبع اطلاعات و مشارکت مشتریان به عنوان همکار در توسعه با عملکرد محصول جدید رابطه مثبت و معنی داری مشاهده شده است . که با نتایج پژوهش حاضر همراستا می باشد. اما در مطالعه سویی و وو (2017) بر خلاف نتایج پژوهش حاضر بین مشارکت مشتریان به عنوان نوآور و کارایی محصول جدید رابطه معنی داری مشاهده نگردید.  نتایج یافته های این پژوهش در مورد اثر گذاری متغیرهای برون سازمانی بر عملکرد محصول جدید با نتایج مطالعه رضوانی و رشیدایی (1392) یکسان بوده است. در مطالعه شایسته و همکاران (1396) رابطة دانش «از» و دانش «درباره» مشتری با عوامل کلیدی موفقیت محصول جدید رابطه معنی داری مشاهده شده که منطبق با نتایج پژوهش حاضر است.  همچنین نتایج پژوهش حاضر با نتایج بدست آمده در مطالعه دهقانی پوده و همکارانش (1392) همراستا می باشد . آنها نیز به این نتیجه رسیده بودند که رویکرد مبتنی بر نوآوری باز می تواند در افزایش موفقیت توسعه محصول جدید تاثیر مثبت داشته باشد.

پیشنهادات پژوهش

با توجه به نتیجه فرضیه اول پژوهش که عدم تجانس نیازهای مشتری، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.  پیشنهاد می شود  از مشتریان به عنوان منبع اصلی اطلاعات استفاده شود، از این اطلاعات برای شناسایی ترجیحات و نیازهای مشتریان استفاده شود. هر گاه شرکت ها با وضعیتی مواجه بودند که کثرت نیازهای مشتریان و انتظارات آنها از محصول جدید متعدد ومتفاوت است، از روشی بهره بگیرند که در آن مشتریان بتوانند به عنوان همکار در توسعه محصول مشارکت داشته باشند. مشتریان به عنوان جزئی از تیم توسعه و همراه آنان سازمان دهی شوند تا بتوان بهترین بهره برداری را از دانش آنها انجام داد. همواره بازخوردی از نتایج همکاری مشتریان با تیم طراحی و توسعه گرفته شود که عملکرد توسعه محصول بهینه تر شود.

نتیجه فرضیه 1-2 : ضمنی بودن نیازهای مشتری ، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد. از این رو در شرایطی که نیازهای مشتریان از محصول جدید حالت ضمنی دارد یعنی به سختی بتوان نیازهای آنان را ادراک کرد و یا بصورت مکتوب تهیه و در اختیار تیم توسعه قرار داد، ترجیح آن است که از مشتریان در خواست کرد که خود محصول جدید را برنامه ریزی و تعریف کنند. در این حالت تیم توسعه درون سازمان تنها نقش تسهیلگر را ایفا می کند. در این وضعیت انتظار می رود که بالاترین سطح مشارکت را مشاهده کنیم. استفاده از فنون فرافکن برای شناسایی نیازهای پنهان مشتریان مانند تکنیک نردبانی توصیه می شود. ایده های جدید مشتریان لزوماً با محصولات کنونی شرکت مرتبط نیستند و می تواند برای مشتریان احتمالی آینده شناسایی شوند، بنابراین شرکت ها ریسک بالایی برای این ایده ها تحمل می کنند.

نتیجه فرضیه 2-1 و 2-2 : استراتژی بهره برداری از بازار ، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد.  پیشنهاد می شود که زمانی که استراتژی شرکت بر بهره برداری از بازار و محصولات موجود استوار است به مشتریان فرصت بیشتری برای همکاری نزدیکتر با شرکت داده شود. شرکت بر کشف بازارهای جدید متمرکز شود. افزایش بازگشت سرمایه، میزان فروش و سهم بازار با استفاده از بهره برداری اطلاعات بازار و تجربه های بازار امکان پذیر می باشد. 

نتیجه فرضیه 3-1 : هماهنگی بین بخشی ، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد. توصیه می شود که زمانی که شرکت تصمیم به همکاری با مشتریان به عنوان نوآور می گیرد هماهنگی بین بخش خود را در سطح بالایی انسجام بخشد . هر چند انتخاب بین دو روش مشارکت دیگر نیز نیاز به هماهنگی بین بخشی در درون سازمان دارد. اشتراک تجربه های موفق و ناموفق مشتریان و یادگیری از این تجربه ها توصیه می شود.

نتیجه فرضیه 3-2 انعطاف پذیری استراتژیک، بر نوع درگیری مشتری در فرآیند توسعه محصول جدید تاثیر دارد  پیشنهاد می شود شرکت با تسلط بر فناوری های پیشرفته و استفاده از آنها همچنین شناسایی فرصت های جدید فن آورانه، انعطاف پذیری بیشتری در مواجه با تغییرات محیطی و تغییرات سلایق مشتریان از خود نشان دهد. زمانی که انعطاف پذیری شرکت در حد بالایی قرار دارد استفاده از روش برای درگیری مشتریان در فرآیند توسعه محصول جدید بیشتر در دستور کار قرار گیرد.

نتایج فرضیه 4 نشان داد که درگیری مشتری به عنوان نوآور بر کارایی توسعه محصول جدید تاثیر دارد، در حالی که درگیری مشتری به عنوان منبع اطلاعات و نیز درگیری مشتری به عنوان همکار توسعه بر کارایی محصول جدید تاثیر ندارند. پیشنهاد می شود که برای افزایش کارآیی محصول جدید در سازمان های نوآور، مشارکت مشتریان ترجیحا به صورت نوآور در محصول صورت گیرد. با ایجاد فرصتهای ویژه برای مشتریان از آنها در طراحی محصول استفاده شود و به آنها در ارائه ایده های نوآورانه کمک شود. استفاده از گروه های کانون و تکنیک های خلاقیت در این زمینه توصیه می شود.

فهرست منابع

-       دهقانی پوده ، حسین. اخوان، پیمان . حسینی سرخوش، مهدی (1392) افزایش موفقیت توسعه محصول جدید مبتنی بر رویکرد نوآوری باز (مطالعه موردی در یک سازمان پژوهشی) نشریه مدیریت نوآوری شماره 2 ص 45-68

-       رضوانی، حمیدرضا. رشیدایی، اکرم السادات (1392) بررسی مهمترین عوامل درون و برون سازمانی موثر بر عملکرد محصول جدید در صنایع غذایی. مجله پژوهش های بازاریابی نوین. شماره 3 ص 39-58

-       رمضانیان، محمد رحیم؛ مرادي، محمود؛ بساق زاده، نرجس (1391) ، تاثیر فرایند تسهیم دانش و توانایی جذب دانش بر قابلیت نوآوري، چشم انداز مدیریت دولتی، شماره 11- ،112

-       زند حسامی، حسام؛ آشتیانی پور، زینب (1393)  تحلیل چگونگی تاثیر قابلیت هاي نوآوري هاي فناوري بر رقابت پذیري شرکتهاي کوچک و متوسط، دومین کنفرانس بین المللی و ششمین کنفرانس ملی مدیریت فناوري، 1-14 

-       شایسته، علی، جلیلیان، حسین، شفقت، ابوطالب (1396) بررسی تأثیر مدیریت دانش مشتری بر عوامل کلیدی موفقیت و عملکرد توسعه محصول جدید در حوزه صنعت دفاعی نشریه مدیریت نوآوری سال 6 شماره 1 ص 135-164

-       شعبانی ،اکرم ؛ سلیمان منصوری محمدآبادی ؛ سید حیدر میرفخرالدینی،  خلیل صفری (1395) تأثیر مشارکت مشتری بر توسعه محصول جدید: نقش میانجی پیامدهای بازار. فصلنامه علوم مدیریت ایران، دوره 11 شماره 44 ص 57-78

-       مانیان، ا.، اصغری زاده، ع.، و دهقان بنادکی، م (1390) .نقش مدیریت دانش در عملکرد فرآیند توسعه محصول جدید (پژوهشی پیرامون شرکتهای SME صنعت نرمافزار استان یزد)، مدیریت فناوری اطالعات، دوره 3 شماره 8 ،صص. 150-133

ناظمی، شمس الدین، رحیم نیا، فریبرز، میرابی، علی، (1390) جايگاه مشاركت در ارتقاي كيفيت خدمات: پارادايم نوين در تعامل سازمان – مشتري (مورد مطالعه: گمركات استان خراسان رضوي) پژوهش نامه مديريت تحول، سال سوم، شمارة 6 ،پاييزو زمستان

-       Anning-Dorson, T., Hinson R. A., M. Nyamekye, M.B. (2018). Enhancing service firm performance through customer involvement capability and innovativeness.  Management Research Review · Vol. 41 No. 11, pp. 1271-1289.

-       Auh, S., Bell, S. J., McLeod, C. S., & Shih, E. (2007). Co-production and customer loyalty in financial services. Journal of Retailing, 83(3), PP. 359–370.

-       Balka, K., Raasch, C., & Herstatt, C. (2014). The effect of selective openness on value creation in user innovation communities. Journal of Product Innovation Management, 31(2), PP. 392– 407.

-       Brockman, B.K. & Morgan, R.M., (2003), The Role of Existing Knowledge in New Product Innovativeness and Performance, Decision Sciences, 34(2), pp. 385-419.

-       Campbell, A. J., (2003). Creating Customer Knowledge Competence: Managing Customer Relationship Management Programs Strategically. Industrial Marketing Management, 32(5), pp. 375-383

-       Carbonell, P., Rodriguez-Escudero, A. I., & Pujari, D. (2009). Customer involvement in new service development: an examination of antecedents and outcomes. Journal of Product Innovation Management, 26, pp. 536–550. 

-       Chang, T. C., & Chuang, S. H., (2011). Performance implications of knowledge management processes: Examining the roles of infrastructure capability and business strategy. Expert Systems with Applications, 36(2), pp.4087-4100.

-       Chen, J., Zhu, Z., and Xie, H.Y. (2004). Measuring Intellectual Capital: A New Model and Empirical Study. Journal of Intellectual Capital, 5(1), pp. 195-207.

-       Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. & West, J. (2006). Open innovation: Researching a new paradigm, In Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. & West, J. (Eds), Oxford University Press.

-       Christiansen, J. (2000). Building the Innovative Organization. Basingstoke: MacMillan Press Ltd.

-       Cui, A.S. and Wu, F. (2016). Utilizing customer knowledge in innovation: antecedents and impact of customer involvement on new product performance, Journal of the Academy of MarketingScience, Vol. 44 No. 4, pp. 516-538.

-       Cui, A.S. and Wu, F. (2017). The impact of customer involvement on new product development: contingent and substitutive effects, Journal of Product Innovation Management, Vol. 34 No. 1, pp. 60-80.

-       Cui, A.S. and Wu, F. (2018). Customer Involvement in innovation: a review of literature and future research directions, Innovation and Strategy, pp. 63-98.

-       Darroch, J. & McNaughton, R. (2003). Beyond market orientation- Knowledge management and the innovativeness of New Zealand firms, European Journal of Marketing, 37(3- 4): 572- 593.

-       Davenport, T. H., Harris, J., G. and Kohli, A. K. (2001). How Do They Know Their Customers So Well? .73-63. pp), 1 (42, Review Management Sloan

-       Desouza KC. (2008). Customer-driven innovation. Research-Technology Management 51(3), pp. 35– 44

-       Desouza, K., Awazu, Y. (2005). What do they know?. Business Strategy Review, spring 2005, pp.42-45

-       Dong, B. and Sivakumar, K. (2017). Customer participation in services: domain, scope, and boundaries. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 45 No. 6, pp. 944-965.

-       Dous, M., Kolbe, L., Salomann, H. and Brenner, W. (2005). Knowledge Management Capabilities in CRM Knowledge Management Capabilities: Making Knowledge for, from and about Customers Work. In Proceedings of the eleventh Americas conference on information systems Omaha. NE, USA.

-       Duggan, R. (1998). The Management of Innovation: A UK Perspective. London: DTI.

-       Fuchs, C., & Schreier, M. (2011). Customer empowerment in new product development. Journal of Product Innovation Management, 28, pp. 17–32.

-       Fuchs, C., & Schreier, M. (2011). Customer empowerment in new product development. Journal of Product Innovation Management, 28, pp. 17–32.

-       Garcia, M., & Annabi, H. (2002). Customer Knowledge Management. Journal of Operational Research Society . pp. 53.

Garcia, M., & Annabi, H.2002. Customer Knowledge Management. Journal of Operational Research Society . p.53.

Gassmann, Oliver and Enkel, Ellen. (2004). Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. Switzerland.Institute of Technology Management, University of St. Gallen

-       Gebert, H., Geib, M., Kolbe, L. and Brenner, W. (2003). Knowledge-enabled Customer Relationship Management: Integrating Customer Relationship Management and Knowledge Management Concepts. Journal of Knowledge Management, 7 (5), pp. 107-123

-       Gibbert M., Leibold M., Probst G., (2002), Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use them to Create Value. European Management Journal, 20(5), pp. 459–469.

-       Grant, R. M. (1996). The knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 21, pp. 109–122.

-       Gruner, K. E., & Homburg, C. (2000). Does customer interaction enhance new product success? Journal of Business Research, 49, pp. 1–14.

-       Gupta, J.N.D. & Sharma, SK., (2004). creating knowledge Base organizations, Idea group publishing, pp.1-15.

-       Haner, U. E. (2002). Innovation quality— A conceptual framework, International Journal of Production Economics, 80: pp. 31–37.

-       Henard, S. & Kapoone, P., (2000). Analyzing innovation adoption using a knowledge based approach. Journal of Engineering and Technology Management, Volume 18, pp. 107-118.

-       Hollebeek, L. D. (2013). The customer engagement/ value interface: An exploratory investigation, Australasian Marketing Journal, 21(1): pp. 17– 24.

-       Hoyer, W. D., Chandy, R., Dorotic, M., Krafft, M. & Singh, S. S. (2010). Consumer cocreation in new product development, Journal of Service Research, 13(3), pp. 283- 296.

-       Kamasak, ‌ R. ‌ &‌ Bulutlar,‌ F., ‌ (2010).‌ The‌ influence ‌ of ‌ knowledge‌ sharing ‌ on ‌ innovation, ‌ European Business Review, 22 (3), pp. 306-317.

-       Khalid, H. M., & Helander, M. G. (2003). Web-based do-it-yourself product design. In The customer centric enterprise, pp. 247–266.

-       Kim, N., & Atuahene-Gima, K. (2010). Using exploratory and exploitative market learning for new product development. Journal of Product Innovation Management, 27(4), pp. 519–536.

-       Koen, P., & Kleinschmidt, E. (2009). FEI-SPI Survey. Retrieved from http://howe.stevens.edu/research/re-searchcenters/corporate entrepreneurship/fei-spi-survey/

-       Kumar, S., & Phrommathed, P. (2005). New Product Development: An Empirical Study of the Effects ofInno-vation Strategy, Organizational Learning, and Market Conditions. Cambridge: Springer.

-       Lanjouw, J. O. & Schankerman, M. (2004). Patent quality and research productivity: Measuring innovation with multiple indicators, The Economic Journal, 114(495), pp. 441– 465.

-       Li, Yi. Li, Gang. Feng, Taiwen. Xu, Jinpeng. (2019). Customer involvement and NPD cost performance: the moderating role of product innovation novelty. Journal of Business & Industrial Marketing ·

-       Lin, H. F., & Lee, G. G., (2005). Impact of organizational learning and knowledge management factors one-business adoption. Management Decision, Volume 4, pp. 171-188.

-       Lin, Y., Su, H. Y. & Chien, S. (2006). A knowledge-enabled procedure for customer relationship management, Industrial Marketing Management, 35 (4), pp. 446– 456.

-       Lusch RF., Vargo SL. and O’brien M. (2007). Competing through service: insights from service dominant logic. Journal of Retailing 83(1), pp. 5–18.

-       Magnusson, P. R. (2003). Benefits of involving users in service innovation, European Journal of Innovation Management, 6(4), pp. 228- 238.

-       Malciute, J (2012). Customer Brand Engagement on Online Social Media Platforms, Master of thesis in science in Marketing, Aarhus University.

-       Menor LJ., Tatikonda MV. and Sampson SE. (2002). New service development: areas for exploitation and exploration. Journal of Operations Management 20(2), pp. 135–157.

-       Molina-Morales,‌ X.,‌ (2005).‌ The‌ territorial ‌ agglomerations ‌ of ‌ firms:‌ a‌ social‌ capital ‌ perspective‌ from ‌ the‌ Spanish tile industry. Growth and Change, 36(1), pp. 74-99.

Montes, F.J.L. and Moreno, A.R. and Fernandez, L.M.M. (2004). Assessing the Organizational Climate and Contractual Relationship for Perceptions of Support for Innovation. International Journal of Manpower, Vol. 25, pp. 167–80.

Morgan, T., Obal, M. and Anokhin, S. (2018). Customer participation and new product performance: towards the understanding of the mechanisms and key contingencies. Research Policy, Vol. 47, No. 2, pp. 498-510.

Murillo G., Annabi H. (2002). Customer Knowledge Management. Journal of the Operational Research Society. Volume (53), pp. 875-84.

-       Murillo G., Annabi H.2002. Customer Knowledge Management. Journal of the Operational Research Society. Volume (53), pp. 875-84.

-       Nambisan, S. A. (2009). Virtual customer environments: Testing a model of voluntary participation in value co-creation activities, The Journal of Product Innovation Management, 26 (4), pp. 388- 406.

-       Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 54(4), pp. 20–35.

-       Nielsen A. (2006). Understanding dynamic capabilities through knowledge management. Journal of Knowledge Management 19(4), pp. 59–71.

-       Naeem H.M. and Di Maria E. (2021). Customer participation in new product development: an Industry 4.0 perspective. European Journal of Innovation Management.  https://www.emerald.com/insight/1460-1060.htm. 

-       Nonaka I. and Takeuchi H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York.

-       Nonaka, I. and Konno, N. (1998). The Concept of 'Ba': Building a Foundation for Knowledge Creation. Management Review, Vol. 40, pp. 40–54

-       OECD (2005). Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data – Oslo, Manual. Paris.

-       Ojasalo, J. (2008). Management of innovation networks: a case study of different approaches. European journal of Innovation Management, 11(1), pp. 51-86.

-       Ordanini A. and Parasuraman A. (2011). Service innovation viewed through a service-dominant logic lens: a conceptual framework and empirical analysis. Journal of Service Research 14(1), pp. 3–23.

-       Paquette, S. (2006). Customer knowledge management. available at http://www.fis.utoronto.ca/phd/paquette/Documents/paquette%20%20 customer%20knowledge%20management.pdf

-       Payne, A. F., Storbacka, K., & Frow, P. (2008). Managing the co-creation of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36, pp. 83–96.

-       Perks, H., Gruber, T., & Edvardsson, B. (2012). Co-creation in radical service innovation: a systematic analysis of microlevel processes. Journal of Product Innovation Management, 29(6), pp. 935–951.

-       Prajogo, D.I., Power, D.J. & Sohal, A.S., (2004). The role  of trading partner relationships in deter-mining innovation performance: An empirical examination. European Journal of Innovation Management , Volume 7, pp.177-186

-       Rollins, M. & Halinen, A. (2005). Customer Knowledge management competence: Towards a theoretical framework, The 38th Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii.

-       Romijn, H., & Albaladejo, M. (2002). Determinants of Innovation Capability in Small Electronics and Soft-ware Firms in Southeast England. Research Policy, 32(5), 1053-1067

-       Rowley, j. E. (2002). Reflections on customer knowledge management in ebusiness, Qualitative Market Research: An International Journal, 5(4), pp. 268- 280.

-       Sakhaee, N., Shahbaznezhad H., ShamiZanjani M., (2009). A Comprehensive Model for Customer Knowledge Management Mechanisms. Available at SSRN 2660769, 2012.

-       Sakrani, H., Bogue, j., Butt, T., (2013). New Product Development and Customer Knowledge Management in Pakistan Firms: An Exploratory Study of Processes and Activities. Available at http://pakacademic -search.com/journals/516/4/14.

-       Sanchez, R. (1995). Strategic flexibility in product competition. Strategic Management Journal, 16(Summer Special Issue), pp. 135–159.

-       Sarin, S. and McDermott, C. (2003) The Effect of Team Leader Characteristics on Learning, Knowledge Application, and Performance of Cross-Functional New Product Development Teams. Decision Science, Vol. 34, pp. 707–39.

-       Sethi, R., Smith, D. C., & Park, C. W. (2001). Cross-functional product development teams, creativity, and the innovativeness of new consumer products. Journal of Marketing Research, 38(1), pp. 73–85.

-       Shami Zanjani M., Rouzbehani R., Dabbagh H., (2008). Proposing a Conceptual Model of Customer Knowledge Management: A Study of CKM Tools in British Dotcoms. International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic, Business and Industrial Engineering, 2(2), pp. pp. 1-12.

-       Smith, H. A. & McKeen, J. D. (2005). Developments in practice Xviii customer knowledge management: Adding value for our customers, Communications of the Association for Information Systems, 5(16), pp.744- 755.

-       Sok, Phyra; o’Cass, Aron, Momy, Sok, Keo (2013). Acgieving superior SME performance: overarchinh role of marketing, innovation and learning capabilities, australian marketing journal, 21, pp.161-167

-       Stoffers, J. and Heijden, B van der, M. (2009). Towards an HRM model predicting organizational performance by enhancing innovative work behavior: A study among Dutch SMEs in the province of Limburg, Business Leadership Review, 6, pp. 1-13.

-       Storey, Chris. Larbig, Christine. Absorbing Customer Knowledge: How Customer Involvement Enables Service Design Success. Journal of Service Research 21(1).

-       Su C. T., Chen Y. H., Sha D. Y. 2006. Linking Innovative Product Development with Customer Knowledge: A Data-mining Approach. Technovation, 26(7), pp.784–795.

-       Tih, S., Wong, K.-K., Lynn, G., & Reilly, R. R. (2016). Prototyping, customer involvement, and speed of information dissemination in new product success.  Journal of Business & Industrial Marketing, 31 (4), pp. 20.

-       Tseng, C. Y. & Wu, L. Y. (2007). Innovation quality in the automobile industry: Measurement indicators and performance implications, International Journal of Technology Management, 37(1- 2), pp. 162– 177.

-       Turban, E., Leidner, D., McLean E. and Wetherbe J. (2005). Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital Economy: Hardcover.

-       Vaezi,‌ M.,‌Chupani,‌H. ‌&‌Fshalnj,‌L., (‌2010). Factors ‌influencing ‌organizational‌ innovation, ‌National‌ Conference of Creativity, TRIZ and Innovation of Engineering and Management.

-       van Doorn, J., Lemon, K. N., Mittal, V., Nass, S., Pick, D., Pirner, P., & Verhoef, P. C. (2010). Customer Engagement behavior: theoretical foundations and research directions. Journal of Service Research, 13(3), pp. 253–266.

-       van Doorn, J., Lemon, K. N., Mittal, V., Nass, S., Pick, D., Pirner, P., & Verhoef, P. C. (2010). Customer Engagement behavior: theoretical foundations and research directions. Journal of Service Research, 13(3), pp. 253–266.

-       Vargo S. and Lusch R. (2008). Service-dominant logic: continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science 36(1), pp. 1–10.

-         Veselaj, Sabit. Torfason, Magnus Thor (2018). Timing of customer involvement in the development of new products and services.  International Journal of Innovation Management 23(01), pp. 27.

-       von Hippel, E. 2005. Democratizing innovation. Cambridge, MA: MIT Press.

-       Wu, X., Sivalogathasan, V. (2013). Innovation capability for better performance: Intellectual capital and organization performance of the apparel industry in Srilangka. Journal of Advanced Management Science, Vol. 1(3), pp. 273-277.

-       Xu, A., Schmitz, T., & Mo, Z. (2011). Engaging customers – How e-commerce companies can use customer involvement to create a superior online shopping experience. Linnaeus University, Linnaeus School of Business and Economics.

-       Yam. R, Lo, Tang & Lau (2011) Analysis of sources of innovation technological vationinno capabilities and performance, An empirical study of Hong Kong manufacturing industries Research.

-       Yang, J., (2005). Knowledge integration and innovation: Securing new product advantage in high technology industry, Journal of High Technology Management Research, Vol. 16, pp. 121-135.

-       Yang, S. & Kang, H. H. (2008). Is synergy always good? Clarifying the effect of innovation capital and customer capital on firm performance in two contexts, Technovation, 28(10), pp. 667– 678.

-       Yi, Y., Nataraajan, R. & Gong, T. (2011). Customer participation and citizenship behavioral influences on employee performance, satisfaction, commitment, and turnover intention, Journal of Business Research, 64(1), pp. 87– 95.

-       Zhou, K. Z., & Wu, F. (2010). Technological capability, strategic flexibility, and product innovation. Strategic Management Journal, 31(5), pp. 547–561.

 

 

 

Abstract

In this paper, we have studied the impact of utilizing the customer knowledge on the innovation and new products’ performance in Sama Samaneh Software Co. Theoretical foundations and similar researches’ literature was reviewed to design a research model. Three types of customer engagement are identified (customer as the information source, customer as the innovative colleague, and customer as innovative) and their correlation with other variables are proposed as the main hypotheses.

Ninety Sama Samaneh holding employees and managers were randomly chosen for the descriptive survey method. A questionnaire consisting of seven-level Likert scale closed questions was designed to measure the main variables. Validity and reliability of the questionnaire was measured as very good, and the data was analyzed using SPSS and PLS software. The results show that the proposed model can predict the performance of new products in 80% of the cases. They also show that the nature of customer’s knowledge impacts their type of engagement in developing new products, and the performance of new product development relies on customer’s engagement type.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---

[1]  *فرانک خدایاری: استادیار گروه مدیریت، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران شمال، تهران، ایران

[e-mail]         تلفن :    [phone]

Faranak khodayari: Department of Business Management, Tehran North Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran

 

[2]  -Stoffers & Heijden

[3]  - Menor et al

[4]  - Hoyer et al

[5]  - Von Hippel and Katz

[6]  - Rubera et al

 

[7]  - customer involvement as an information source

[8]  - customer involvementas co-developers

[9]  - customer involvement as innovators

[10]  - Martin

[11]  -Li et al

[12]  -Radical Innovation

[13]  - Incremental Innovation

[14]  - Kumar & Phrommathed

[15]  - Gassmann  & Enkel

[16]  - Howley

[17]  -Chen

[18]  -Adam & Marcet

[19]  - Gibbert et al

[20]  - Daous et al

[21]  - Nature of customer knowledge

[22]  - Bogers et al

[23]  - Customer need tacitness

[24]  - Knowledge management strategy

[25]  - Kim and Atuahene-Gima

[26]  - Knowledge management implementation

[27]  - Narver and Slater

[28]  - Grant

[29]  - strategic flexibility

[30]  - Sanchez

[31]  - Storey, Larbig

[32]  Payne et al

[33]  - Perks et al

[34]  - Zhou and Wu

[35]  - Sanchez

[36]  -0 Zhou and Wu

[37]  - Dutta et al

[38]  - Song et al

[39]  - Olson and Bakke

[40]  - Cui & Wu

[41]  - Brockman & Morgan

[42]  - Prajogo et al

[43]  - Yang

[44]  - Paquette

[45]  -Su

[46]  - Dabbagh et al

[47]  - Kamasak & Bulutlar

[48]  -Vaezi et al

[49]  - Malciute

[50]  - Sakrani et al

[51]  - Henard & Kapoone

[52]  - Gibbert   et al

[53]  - Prosumerism

[54]  - Sok et al

[55]  - Wu & Sivalogathasan

[56]  - Alegre Vidal &Chiva Gomez

[57]  - Cui & Wu

[58]   Fornell-Larcker

[59]   Cronbach's Alpha

[60]   Composite Reliability (CR)

[61]  - Van Doorn et al

[62]  - Foss et al

[63]  - Prajogo et al

[64]  - Zhou and Wu

[65]  - Carbonell  et al

---