تأثیر رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با نقش میانجی تنبلی سازمانی (مورد مطالعه: معلمان مدارس ابتدایی شهرستان سرباز)
محورهای موضوعی : تربیتیمرتضی کوهی 1 , ناصر ناستی زایی 2
1 - دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، گروه مدیریت و برنامه‌ریزی آموزشی، دانشکده علوم تربیتی و روان‌شناسی، دانشگاه سیستان و بلوچستان، زاهدان، ایران.
2 - دانشیار مدیریت آموزشی، گروه علوم تربیتی، دانشکده علوم تربیتی و روان‌شناسی، دانشگاه سیستان و بلوچستان، زاهدان، ایران.
کلید واژه: رهبری زهرآگین, بیتفاوتی سازمانی, تنبلی سازمانی, معلمان مدارس ابتدایی,
چکیده مقاله :
هدف پژوهش بررسی تأثیر رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با نقش میانجی تنبلی سازمانی بود. روش پژوهش توصیفی-همبستگی است. جامعه پژوهش کلیه‌ی معلمان مدارس ابتدایی شهرستان سرباز در سال تحصیلی 98-1397 به حجم 377 نفر بود. 191 معلم به شیوه نمونه‌گیری تصادفی- طبقه‌ای (بر حسب جنسیت) از طریق سه پرسشنامه رهبری زهرآگین (Schmidt, 2008)، بیتفاوتی سازمانی (Danaee Fard, Hasanzadeh & Eslamiyeh, 2011) و تنبلی سازمانی (Ghafariniya & Rostami, 2017) مورد مطالعه قرار گرفتند. برای تجزیه و تحلیل داده‌ها از مدل معادلات ساختاری با کمک نرام‌افزارهای اس پی اس اس و لیزرل استفاده شد. بر اساس یافته‌ها اثر مستقیم رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی(51/4,t= 34/0β=)، اثر مستقیم رهبری زهرآگین بر تنبلی سازمانی (07/6, t=64/0β=)، و اثر مستقیم تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی (83/5, t=55/0β=)، معنادار بود (01/0> P). همچنین اثر غیرمستقیم رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با میانجی‌گری تنبلی سازمانی (73/4, t=352/0β=) معنادار بود. (01/0> P). بنابراین می‌توان نتیجه‌گیری کرد که رهبری زهرآگین هم به طور مستقیم و هم به طور غیرمستقیم و از طریق متغیر میانجی تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد.
The purpose of this study was to investigate the effect of toxic leadership on organizational indifference with mediating role of organizational laziness. This study was an applied and correlation research method based on structural equation modeling. The study population was all elementary school teachers in Sarbaz city in the academic year of 2018-19 (N=377). 191 elementary school teachers of Sarbaz city were studied by stratified random sampling method. To collect information, three questionnaires were used: Toxic Leadership (Schmitt, 2008), Organizational Indifference (Danaee Fard, Hasanzadeh & Eslamiyeh, 2011) and Organizational Laziness (Ghafariniya & Rostami, 2017). For data analysis structural equation modeling were used by SPSS and Lisrel software. Based on results the direct effect of toxic leadership on organizational indifference (β=0.34, t=4.51), direct effect of toxic leadership on organizational laziness (β=0.64, t=6.07) and direct effect of organizational laziness on organizational indifference (β=0.55, t=5.83) was significant (p<0.01). The indirect effect of toxic leadership on organizational indifference was also significant with the mediator role of organizational laziness (β=0.352, t=4.73, p<0.01). Therefore, it can be concluded that toxic leadership has a positive and significant relationship, directly and indirectly, through the organizational laziness mediation variable with the organizational indifference.
Abolfazli, A., Yousefi Saidabadi, R., & Fallah, V. (2016). An analytical study on indifference management in educational system of Iran: reflection on expert’s opinions Faculty of Business Economics and Entrepreneurship. International Review, 1(2), 22–37.
Akuzum, C. (2014). Knowledge inertia and organizational learning as the explanation of organizational performance. Educational Research and Reviews, 9(21), 1143–1155.
Arjmandniya, A. A. (2009). A reflection on the phenomenon of social laziness. Research Letter, 4(48), 37-54. [Persian]
Bibi, Z., Karim, J., & Ud Din, S. (2013). Workplace incivility and counterproductive work behavior: Moderating role of emotional intelligence. Pakistan Journal of Psychological Research, 28(2), 317–334.
Bradley, P., & Charbonneau, D. (2004). Transformational leadership: Something new, something old. Canadian Military Journal, 5(1), 7–14.
Byrd, D. (2008). The tripping point in leadership: overcoming organizational apathy.Texas, slight Edge Publishing.
Clegg, S., & Bailey, J. (2008). International Encyclopaedia of Organization Studies, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks.
Crellin P. (2013). From injustice to destructive leadership: Follower attitudes and the creation of destruction. Third Degree, 1(1), 42–48.
Damghanian, H., Musavidavoodi, S. M., & Fartash, K. (2015). Investigating the Relationship between Organization Justice and Social Loafing: Case Study. Organizational Culture Management, 13(1), 115-133. [Persian]
Danaee Fard, H., Salarieh, N., & Noruzi, M. R. (2011). Exploring organizational indifference: Creating and validating a measure. African Journal of Business Management, 5(31), 12381–12391.
Di Genio, J. (2002). The toxic boss. The Armed Forces Comptroller, 47(1), 14–19.
Fazaeli, A. (2013). The global position of Islamic Iran in terms of social laziness Review of reports and researches related to social laziness in Iran. Strategy for Culture, 16(2), 57-77. [Persian]
Ferris, D. L., Spence, J. R., Brown, D. J., & Heller, D. (2012). Interpersonal injustice and workplace deviance: The role of esteem threat. Journal of Management, 38(6), 1788–1811.
Frost, P. J. (2004). Handling Toxic Emotions: New Challenges for Leaders and their Organization. Organizational Dynamics, 33(2), 111–127.
Ghaffari, R., & Rostamniya, Y. (2017). Organizational Social Inertia and laziness; Dysfunctions of the bureaucratic Organizational culture. Journal of Public Administration, 9(2), 307-332. [Persian]
Heppell, T. (2011). Toxic leadership: Applying the Lipman-Blumen model to political leadership. Representation, 47(3), 241–249.
Hesari, M. (2013). The role of managers in correcting the behavior of indifferent employees of the organization using the game theory approach. Journal of Operational Research and Its Applications, 10(2), 51-59. [Persian]
Hoseynian, N., Yarigholi, B., & Yarmohammadzadeh, P. (2018).Mediating role of Organizational Ethical Climate in the relationship between Organizational justice, Organizational silence and Indifference. Managing Education in Organizations, 7(1), 103-133. [Persian]
Keefe, L. (2006). Overcome organizational indifference. Nonprofit world, 24(14), 14–15.
Keshavarz Hagigi, M. (2013). Organizational Indifference Model in a Bank System (Case Study: A Private Bank). Journal of Research in Human Resources Management, 4(2), 183-202. [Persian]
Khalili, K. (2018). Effect of Toxic Leadership on Social Loafing with Mediating Role of Employee' Soldiering (Case: Ilam Petrochemical Company). Strategic studies in the oil and energy industry, 9(36), 137-158. [Persian]
Leander, P. N. (2009). Losing the will: Automatic reactions to the indifference perceived in others. Unpublished master’s Thesis, Duke University.
Leet, E. (2011). The impact toxic or severe dysfunctional leadership has on the effectiveness of an organisation. Murdoch University, Murdoch.
Lipman-Blumen, J. (2005). Toxic leadership: When grand illusions masquerade as noble visions. Leader to Leader, 36(2005), 29–36.
Ludeman, K., & Erlandson, E. (2004). Coaching the alpha male. Harvard Business Review, 82(5), 58–67.
Mawritz, M. B., Mayer, D. M., Hoobler, J. M., Wayne, S. J., & Marinova, S. V. (2012). A Trickle-Down Model of Abusive Supervision. Personnel Psychology, 65(2), 325–357.
Mehta, S., & Maheshwari, G. (2014). Toxic leadership: Tracing the destructive trail, Journal Impact Factor, 5(10), 18–24.
Mohamad Yari, Z., Sepahvand, R., Vahdati, H., & Moosavi, S. N. D. (2018). Evaluating the Maturity of Human Resource Management Processes Based on Philips Model. Journal of Research in Human Resources Management, 10(1), 51-76. [Persian]
Mohammad Hosseinpour, F., Eskandari, H., & Abbaspour, A. (2013). Investigating the relationship between organizational citizenship behavior and employees' social laziness. Career and Organizational Counseling, (19), 24-38. [Persian]
Mousavi Mashhadi, F. (2014). Investigating the relationship between leadership style and organizational indifference in educational schools of Mashhad city. Master's thesis, Ferdowsi University of Mashhad. [Persian]
Nasiri, M., Saedi, A., Nargesiyan, J., & Abdoli, M. R. (2017). The Study of Organizational Commitment and its Relationship with Organizational Indifference. Public Administration Perspective, 8(2), 118-135. [Persian]
Nasr Esfahani, A., Ghorbani, O., Amiri, Z., & Farokhi, M. (2013). Identifying and ranking the effective factor on the organizational indifference through Fuzzy Analytical Hierarchy Process (FAHP) (Damavand Municipality as a Case Study). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(6), 64–77.
Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176–194.
Pelletier, K. L. (2010). Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric. Leadership, 6(4), 373–389.
Piezon, S. L., & Ferree, W. D. (2008).Perceptions of Social Loafing in Online Learning Groups: A Study of Public University and US Naval War College Students. The International Review of Research in Open and Distance Learning, 9(2):65–74.
Reed, G. E. (2004). Toxic leadership. Military Review, 84(4), 67–71.
Ridings, C., Gefen, D., & Arinze, B. (2006). Psychological barriers: Lurker and postermotivation and behavior in online communities. Communications of AIS, 18(16), 329–354.
Roter, A. (2011). The Lived Experiences of Registered Nurses Exposed to Toxic Leadership Behaviors. A Dissertation Presented in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree Doctor of Philosophy, Capella University, Minneapolis.
Sayyed Javadin, S. R., Gholipor, A., Jan Alizadeh Shavaki, M. (2015). Identification Effect of Toxic Leadership Style in Organization on the Consequences of Human Resource Management. Human Resource Management Researches, 6(4), 109-127. [Persian]
Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A metaanalysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.
Sepahvand, R., & Mohammadyari, Z. (2015). Identify the mentality of people towards the organizational laziness in Ilam government agencies. Organizational Behaviour Studies Quarterly, 4(3), 1-30. [Persian]
Shahrezaei, M. (2014). Examining laziness in organizations. Bimonthly Payam Darya, 52 (222), 12-21. [Persian]
Shiria, A., Azizian Pourm, M., & Rostami, K. R. (2013). Relationship between Moral-Islamic Merit and Dimensions of Organizational Indifference, Irainian Journal of Culture in the Islamic University, 3(1), 3-18. [Persian]
Simms, A., & Nichols, A. (2014). Social Loafing: A Review of the Literature. Journal of Management Policy and Practice, 15(1), 58–67.
Steel, P. (2010). Arousal, avoidant and decisional procrastinators: Do they exist?. Personality and Individual Differences, 48(8), 926–934.
Steele, J. P. (2011). Antecedents and consequences of toxic leadership in the US Army: A two year review and recommended solutions, DTIC Document.
Tepper, B. J., Carr, J. C., Breaux, D. M., Geider, S., Hu, C., & Hua, W. (2009). Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 156–167.
Torkzadeh, J., Salimi, G., & Sangi, F. (2016). Reduction of Organizational Indifference in Light of Development of Enabling Organizational Structure. Management Research in Iran, 20(3), 53-82. [Persian]
Vincent, K. (2013). The Pursuit of Laziness: An Idle Interpretation of the Enlightenment. The European Legacy: Toward New Paradigms, 18(4), 531–532.
Whicker, M. L. (1996). Toxic leaders: When organizations go bad. Westport. Quorum Books.
Willemsen, M. C., & Keren, G. (2009). The meaning of indifference in choice behavior: asymmetries in adjustments embodied in matching. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 10(4), 42–59.
Williams, D. F. (2005). Toxic leadership in the U.S. Army. USA: Strategic Research Project Carlisle Barracks, US Army War College.
Williams, K. D., & Karau, S. J. (1991). Social loafing and social Compensation: The effects of expectations of co worker performance. Journal of Personality and Social Psychology, 61(4), 570–581.
Yen, T. Q., Tian, Y., & Sankoh, F. P. (2013). The impact of prevalent destructive leadership behaviors on subordinate employees in a firm. American Journal of Industrial and Business Management, 3(7), 595–600.
Zare, F., & Sepahvand, R. (2016). Examination of the role of toxic leadership style on organizational trauma by considering the role of mediator of organizational silence. Journal of New Approaches in Educational Administration, 10(37), 189-216. [Persian]
Zhou, Z. E., Meier, L. L., & Spector, P. E. (2014). The role of personality and job stressors in predicting counterproductive work behavior: A three-way interaction. International Journal of Selection and Assessment, 22(3), 286–296.
Ziapour, A., Zokaei, A., & HaydarPour, B. (2015). Association between Personal ity Traits and Social Laziness (Case Study: Staff of Kermanshah University of Medical Sciences in 2014. Technical Journal of Engineering and Applied Sciences, 5(1), 49–54.
تأثیر رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با نقش میانجی تنبلی سازمانی / 223
تأثیر رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با نقش میانجی تنبلی سازمانی (مورد مطالعه: معلمان مدارس ابتدایی شهرستان سرباز)
مرتضی کوهی
دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، گروه مدیریت و برنامه‌ریزی آموزشی، دانشکده علوم تربیتی و روان‌شناسی، دانشگاه سیستان و بلوچستان، زاهدان، ایران.
*ناصر ناستی‌زایی
دانشیار مدیریت آموزشی، گروه علوم تربیتی، دانشکده علوم تربیتی و روان‌شناسی، دانشگاه سیستان و بلوچستان، زاهدان، ایران.
چکیده
هدف پژوهش بررسی تأثیر رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با نقش میانجی تنبلی سازمانی بود. روش پژوهش توصیفی-همبستگی است. جامعه پژوهش کلیه‌ی معلمان مدارس ابتدایی شهرستان سرباز در سال تحصیلی 98-1397 به حجم 377 نفر بود. 191 معلم به شیوه نمونه‌گیری تصادفی- طبقه‌ای (بر حسب جنسیت) از طریق سه پرسشنامه رهبری زهرآگین (Schmidt, 2008)، بیتفاوتی سازمانی (Danaee Fard, Hasanzadeh & Eslamiyeh, 2011) و تنبلی سازمانی (Ghafariniya & Rostami, 2017) مورد مطالعه قرار گرفتند. برای تجزیه و تحلیل داده‌ها از مدل معادلات ساختاری با کمک نرام‌افزارهای اس پی اس اس و لیزرل استفاده شد. بر اساس یافته‌ها اثر مستقیم رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی(51/4,t= 34/0β=)، اثر مستقیم رهبری زهرآگین بر تنبلی سازمانی (07/6, t=64/0β=)، و اثر مستقیم تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی (83/5, t=55/0β=)، معنادار بود (01/0> P). همچنین اثر غیرمستقیم رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با میانجی‌گری تنبلی سازمانی (73/4, t=352/0β=) معنادار بود. (01/0> P). بنابراین می‌توان نتیجه‌گیری کرد که رهبری زهرآگین هم به طور مستقیم و هم به طور غیرمستقیم و از طریق متغیر میانجی تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد.
کلید واژه‌ها: رهبری زهرآگین، بیتفاوتی سازمانی، تنبلی سازمانی، معلمان مدارس ابتدایی
The Effect of Toxic Leadership on Organizational Indifference with Mediating Role of Organizational Laziness (Case Study: Elementary School teachers of Sarbaz city)
Morteza Kuhi, M.A student
Educational administration, Department of educational administration and planning, University of Sistan and Baluchestan, Faculty Education and Psychology, Zahedan, Iran.
Naser Nastiezaie, Ph.D
Associate Professor of educational administration, Department of education, Faculty Education and Psychology, University of Sistan and Baluchestan, Zahedan, Iran.
Abstract
The purpose of this study was to investigate the effect of toxic leadership on organizational indifference with mediating role of organizational laziness. This study was an applied and correlation research method based on structural equation modeling. The study population was all elementary school teachers in Sarbaz city in the academic year of 2018-19 (N=377). 191 elementary school teachers of Sarbaz city were studied by stratified random sampling method. To collect information, three questionnaires were used: Toxic Leadership (Schmitt, 2008), Organizational Indifference (Danaee Fard, Hasanzadeh & Eslamiyeh, 2011) and Organizational Laziness (Ghafariniya & Rostami, 2017). For data analysis structural equation modeling were used by SPSS and Lisrel software. Based on results the direct effect of toxic leadership on organizational indifference (β=0.34, t=4.51), direct effect of toxic leadership on organizational laziness (β=0.64, t=6.07) and direct effect of organizational laziness on organizational indifference (β=0.55, t=5.83) was significant (p<0.01). The indirect effect of toxic leadership on organizational indifference was also significant with the mediator role of organizational laziness (β=0.352, t=4.73, p<0.01). Therefore, it can be concluded that toxic leadership has a positive and significant relationship, directly and indirectly, through the organizational laziness mediation variable with the organizational indifference.
Keywords: toxic leadership, organizational indifference, organizational laziness, elementary teachers, elementary school teachers
مقدمه
بیشتر مطالعات انجام گرفته در زمینه رهبري جنبه مثبت و اثربخشی رهبري را مورد مطالعه قرار داده‌اند اما در واقعیت همة رهبران، لزوماً مؤثر و دارای ویژگیهای شایسته نيستند. اینجاست که لبة تاریک رهبری رخ می‌نماید و روی دیگر سکة رهبری، یعنی رهبری ناکارآمد و پرگزند مورد توجه قرار می‌گيرد (Leet, 2011). صاحب‌نظران، گونه‌های مختلفی از لبة تاریک رهبری را از نظر گذرانده‌اند که رهبری زهرآگین1 از جملة آن‌هاست (Heppell, 2011) که در یک تعریف عبارت است از: رهبری ناسازگار، سرکش، بدخواه و بداندیشی که می‌اندیشد با متلاشی ساختن دیگران، تمرکز بر ارزش‌های خودخواهانه، تقلب و فریب به موفقيت برسد (Whicker, 1996). عدم امانتداری، جاه‌طلبی، خودبينی، تکبر، عدم مراعات اصول اخلاقی، طمع، مخاطره‌گریزی، نياز شخصی به قدرت، خودشيفتگی و نگاه منفی به زندگی از ویژگیهای رهبران زهرآگين است (Padilla, Hogan, & Kaiser, 2007). رهبران زهرآگين به عنوان کساني که به طور عمده از طريق رفتارهاي مخرب خود اثرات منفي و طولاني مدتي را بر افراد، سازمان، کميته‌ها و حتي جامعه وارد ساخته و اثربخشي آنها را کاهش مي‌دهند، در نظر گرفته می‌شوند (Lipman-Blumen, 2005). در یک تقسیم‌بندي، رهبران زهرآگین به 7 دستۀ سست عنصر، خودشیفته، تبهکار، قلدر، بدعهد، مردة متحرك و هوس‌باز تقسیم شده‌اند (Di Genio, 2002). این در حالی است که در تقسیم‌بندي دیگري، این تعداد 18 دسته در نظر گرفته شده است: رهبران کارگریز، بی‌کفایت، بسیار وابسته، منفعل پرخاشگر، فضول، بدگمان، نامنعطف، کنترل‌کننده، وسواسی، افراطی، مجري کورکورانۀ دستورهاي مافوق، خودشیفته، سنگدل، ستیزه‌جو، فاسد، تافتۀ جدابافته، قلدر و شرور (Williams, 2005). رهبران زهرآگين افرادی خودشيفته‌اند که به رفاه زیردستان اهميتی نمی‌دهند؛ به آنها گزند می‌رسانند، توهين و از آنها سوءاستفاده می‌کنند (Lipman-Blumen, 2005)، به قلدری، تحميل کار اضافی به زیردستان و تحقير و سرزنش آنها می‌پردازند (Frost, 2004)، تحمل انتقاد سازنده را ندارند و با تهدید و خودکامگی جای هيچ‌گونه سؤال و قضاوت دربارة اقدامات خود باقی نمی‌گذارند و هرگونه تفکر انتقادی را سرکوب می‌کنند. از اینرو، در سازمان‌هایی که رهبران زهرآگين وجود دارند، افرادِ بله قربان گو، پاداش می‌گيرند و ارتقا می‌یابند درحالی که کارکنان دارای تفکر انتقادی و خواستار پاسخگویی رهبران دربارة تصميمات و اقداماتشان تخریب و تهدید به اخراج می‌شوند (Wilson-Starks, 2003). رهبران زهرآگين فاقد صلاحيت رهبری هستند؛ افرادی بی‌کفایت و فاقد اعتماد به نفس که به علت همين دو ویژگی احساس ترس و ناامنی می کنند و در نتيجه رفتارهای متناظر با رهبری زهرآگين از خود بروز می‌دهند (Di Genio, 2002). این رهبران سطح پایينی از وجدان و سطح بالایی از وابستگی دارند (Bradley & Charbonneau, 2004)، انعطاف‌ناپذیرند و حس انسان دوستی ندارند (Steele, 2011). آنها از موقعيت و اقتدار خود را به زور کسب کردهاند و به کنترل شدید و قاطعانه بر افراد و محيط کاری تمایل دارند و به ایده‌های جدید توجه نمی‌کنند؛ افرادی بی‌تابند و بداخلاقی می‌کنند (Mehta & Maheshwari, 2014). آنها همچنین افرادی کينه‌توز، بی‌کفایت و بی‌صلاحيت، قانون‌گریز، کوردل و دارای احساسات نابخردانه هستند و استعداد بالقوه روانی در بروز رفتارهای انحرافی دارند (Ludeman & Erlandson, 2004). رهبران زهرآگين یا از بدو استخدام سمّی بوده‌اند و یا نظام سازمانی باعث سمّی شدن آنها شده است. Steele (2011) معتقد است بر پایة نظریة "جاذبه، انتخاب، سایش"، رهبران زهرآگين در وهلة نخست با تمایلات سمّی جذب سازمان می‌شوند (جاذبه) و سپس نظام سازمان و پيروان به طورمستقيم و یا غيرمستقيم این نوع رهبری را تقویت می‌کنند (انتخاب). سپس کسانی که متفاوت از گروه سازمانی و غير سمّی هستند، به طور نظام‌مند از سازمان حذف می‌شوند (سایش). محيط‌هاي کاري بوروکراتيک، استبدادي و غيردوستانه مکاني مساعد براي حضور رهبران مخرب خواهند بود (Tepper, Carr, Breaux, Geider, Hu, & Hua, 2009). سازمان‌هايي که تکنيک‌هاي مناسبي براي حل مسئله تعارض کارکنان خود اتخاذ نکرده و شرح شغل دقيقي ندارند بيشتر در معرض ظهور رهبران زهرآگین هستند (Roter, 2011). استفاده از سبک یاد شده، موجب کاهش سطح رضایت شغلی، افت تعهد سازمانی در بلندمدت و افزایش نرخ ترک خدمت، افزایش میزان تنش و تسریع فرسودگی شغلی، کاهش میزان انگیزه شغلی و عدم تمایل رهبران به توانمندسازي کارکنان گردیده است (Sayyed Javadin, Gholipor & Jan Alizadeh Shavaki, 2015). Roter (2011) در مطالعه‌ای که بر روی بیش از 1000 نفر انجام داد دریافت که 94 درصد از مشارکت‌کنندگان، دست کم با یک رهبر زهرآگين کار کردهاند؛ 68 درصد به واسطة رهبری زهرآگين، عملکردشان و 78 درصد تعهداتشان به سازمان کاهش یافته است؛ همچنين 12 درصد نيز محل خدمت خود را در اثر مواجهه با رهبری زهرآگين ترک کردهاند.
یکی از چالش‌هایی که اخیراً سازمان‌ها با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، مسئله تنبلی سازمانی است. تنبلي، دردي است كه هر انساني احتمالاً دچار آن مي‌شود. درجه پايين آن،كسالت، سستي يا تنبلي است و درجه شديدتر آن، دست كشيدن از كار و آرام و سكون گرفتن پس از شور و شوق مداوم و تحرك و فعاليت پيوسته است (Arjmandniya, 2009). تنبلی سازمانی در یک تعریف ساده، تنبلی کارکنان در انجام کارهای خود در قالب جمعی است و حاصل تنبلی تک تک افراد مشغول به کار در سازمان است و کارکنان تنبل سازنده سازمان تنبل هستند (Ziapour, Zokaei, & HaydarPour, 2015). محققان عوامل اصلي مؤثر بر تنبلي سازمانی را در دو بعد ساختاري (انحصارگرايي، نبود قانون و قانونگرايي، ضعف نظارت بر عملكرد، ضعف كنترل اجتماعي، ساخت سنتي، ناامني و عدم امكان پيش‌بيني) و فرهنگي (تقديرگرايي، خودمداري، تمايل به كارهاي زودبازده، فرار از مسئوليت، اعتقاد جبرگرايانه، بد نبودن تنبلي، ناآگاهي از مصاديق تنبلي، احساس بي‌قدرتي، بيگانگي اجتماعي و پايين بودن نياز به موفقيت) مطرح كرده‌اند (Fazaeli, 2013). از دلایل تنبلی سازمانی این است که افراد در کار تیمی احساس بی‌انگیزگی می‌کنند، زیرا فکر می‌کنند تلاش آنها در نظر گرفته نخواهد شد. اگر این افراد گمان کنند عملکرد فردی آنها در میان همکاران‌شان قابل شناسایی نیست نه تنها از تلاش بیشتر برای موفقیت کل گروه خودداری می‌کنند بلکه عملکرد خود را به اندازه پایین‌ترین عضو گروه پایین می‌آورند (Damghanian, Musavidavoodi & Fartash, 2015). عواملی از قبیل انگیزه شغلی، امنیت شغلی، تعاملات بین همکاران، شرایط محیط کار، پادش و دستمزد در کاهش تنبلی سازمانی نقش دارند (Akuzum, 2014). از نشانه های این بحران در سازمان، وجود کارکنانی است که در حاشیه مانده‌اند و کسی به آنان توجه و اهمیتی نمی‌دهد. کارکنانی که رفع تکلیف می‌کنند یعنی کار را ظاهری و صوری انجام می‌دهند یا ظاهراً خودشان را مشغول نگه می‌دارند یا کمتر به کار گرفته می شوند (Krats & Brown, 2013). در سازمانی که تنبلی رخنه می‌کند، افراد آن برای انجام امور کوچک و بزرگ در زندگی شخصی، کاری و عمومی، همیشه کار امروز را به فردا می‌اندازند، تصمیم سازی و تصمیم‌گیری را به دیگران واگذار می‌کنند، تغییر و تحولی را که آرزو می‌کنند بدون کوچکترین اقدامی از دیگران انتظار می‌کشند، عادت به فکر کردن ندارند و برای هر انتخابی تعلل می‌ورزند (Piezon & Ferree, 2008). بالطبع در چنین سازمانی میزان تولید و بازده شغلی بسیار پایین و علاقه و اشتیاق به کار کم است، سازندگی به کندی پیش می‌رود و زمان از ارزش واقعی برخوردار نیست (Vincent, 2013). سازمان‌هایی که گرفتار تنبلی سازمانی می‌شوند، به شرایطی می‌رسند که حتی با داشتن بهترین نیروها بر روی زمین یخبندان تعاملات سازمانی خود، در شرایط لغزنده قرار می‌گیرند (Sepahvand & Mohammadyari, 2015). تنبلي در سازمان‌ها تحت تأثير عوامل دروني (عوامل جسماني، عاطفي و هيجاني، نگرش جمع‌گرايي و عدم تناسب روحية شخص با محيط كار) و عوامل بيروني (تناسب درآمد و كار، عدم نظم، قانون و بي‌عدالتي و جّو كسالت‌بار) است (Shahrezaei, 2014). تنبلی یکی از معضلاتی است که امروزه افراد و سازمان‌ها با آن روبرو هستند. با توجه به شیوع تنبلي در سازمان‌ها و پیامدهای منفی آن، مدیران باید شرایطی را در سازمان پدید آورند که از بروز این پدیده تا حد ممکن جلوگیری شود. مديران بايد با اقداماتي همچون مشاركت دادن كاركنان در تصميم‌گيري‌ها، كاهش اندازة گروه، افزايش خلاقيت، پرداخت پاداش مناسب و به موقع با اين پديده مبارزه كنند (Simms & Nichols, 2004).
بیتفاوتی سازمانی دیگر معضلی است که در تمام سازمان‌ها و شركت‌ها با هر اندازه و در هر صنعتي يافت مي‌شود (Keefe, 2006). معمولاً کارکنان پس از مدتی که از ورودشان به سازمان می‌گذرد، دیگر شور و نشاط اولیه را ندارند و به نوعی بی‌تفاوت می‌شوند. اين پديده ويژگي افرادي است كه به كارهاي تكراري و كسل كننده اشتغال دارند و در كار خود اغلب تسليم اين واقعيت مي‌شوند كه در محيط كار اميد چنداني به بهبود و پيشرفت وجود ندارد (Shiria, Azizian Pourm & 2013). بي‌تفاوتي را احساس جدايي ميان فرد و نظام هاي اجتماعي تعريف كرده‌اند. بر اين اساس، منظور از بي‌تفاوتي در سازمان، شرايطي است كه كاركنان نسبت به رخدادهاي محيط اطراف و موفقيت‌ها و شكست‌هاي سازمان بي‌تفاوتند. حيطة بي‌تفاوتي در سازمان، رفتار فردي را توصيف مي‌كند كه همانند يك ماشين و بدون استفاده از خلاقيت و نبوغ فردي، وظايف سازماني را بدون توجه و اهميت انجام مي‌دهد (Willemsen & Keren, 2009). بیتفاوتی سازمانی شرایطی بدون احساس درونی و عاطفه، نبود علاقه و درگیری احساسی نسبت به محیط سازمان است (Nasr Esfahani, Ghorbani, Amiri & Farokhi, 2013). بیتفاوتی سازمانی رفتار مخربی است که آسیب‌های جدی را بر سازمان تحمیل می‌کند. در این حالت مشکلات، آینده، اهداف و مأموریت‌های سازمان و همچنین، دیدگاه ارباب رجوع نسبت به سازمان، برای کارکنان بی‌ارزش می‌شود و فقط در حد دریافت حقوق و اخراج نشدن در سازمان فعالیت می‌کنند (Danaee Fard, Salarieh & Noruzi, 2011). از پیامدهای بیتفاوتی سازمانی می‌توان به کاهش سطح کیفیت تولیدات و خدمات، استفاده از فرصتی برای گریز از کار، بیتفاوتی به مشکلات؛ تخریب سازمان و حتی کمک به سرعت بخشیدن آن؛ بی‌توجهی به حفظ و حراست از منابع ارزشمند سازمانی، بی‌توجهی به نوآوری و خلاقیت و زحمت ندادن به خود حتی برای فکر کردن و عدم مسئولیت‌پذیری در زمان بروز مشکلات و متهم کردن دیگران، اشاره کرد (Nasiri, Saedi, Nargesiyan & Abdoli, 2017). از علل بي‌تفاوتي می‌تواند عدم شايسته‌سالاري، برخورد گزينشي با تخصص افراد، عدم وجود نظارت، عدم شناخت نيازهاي كاركنان، توجه به بعضي از شغل‌ها، وجود تبعيض، وجود هرم تصميم‌گيري، بي‌توجهي به مسائل رفاهي كاركنان و عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود، باشد (Hoseynian, Yarigholi & Yarmohammadzadeh, 2018). پدیده‌ی بیتفاوتی سازمانی به تدریج در افراد سازمان ظاهر می‌شود. افراد بی‌تفاوت، توجهی به آینده خود و سازمان ندارند، زیرا در نظر آنها حال، گذشته و آینده تفاوتی با هم ندارند. آنها از اعتماد به نفس پایین برخوردارند و بدون هیچ‌گونه واکنش یا اعتراضی، هر دستوری حتی دستورات غیرمنصفانه را انجام می‌دهند. چنین کارکنانی از هر فرصتی برای فرار از کار استفاده می‌کنند، نسبت به مسائل و مشکلات سازمان بی‌تفاوت بوده و حتی فرایند آنها را سرعت می‌بخشند، نسبت به حفظ منابع سازمان بی‌تفاوت هستند، خلاقیت و نوآوری ندارند و در قبال مشکلات احساس مسولیت نمی‌کنند (Torkzadeh, Salimi & Sangi, 2016). Byrd (2008) نشانه‌هاي فرهنگ بي‌تفاوتي سازماني را در دو دسته تقسيم كرد: 1.تأثيرات رفتاري كه در رفتار كاركنان قابل مشاهده‌اند، مانند بي احترامي به قوانين سازماني، اتلاف منابع سازمان و كاهش احساس تعهد به سازمان، و 2. تأثيرات كاركردي كه در عملكرد آنها به وضوح مشهودند، مانند عدم تلاش به منظور دستيابي به مأموريت و اهداف سازمان و هماهنگي با آن. ابعاد بیتفاوتی را شامل بي‌تفاوتي نسبت به سازمان، همكاران، ارباب رجوع، مدير و کار معرفی می‌کنند (Danaee Fard et al., 2011). محققان از دلايل ايجاد بي‌تفاوتي سازماني می‌توان به عوامل مديريتي (مانند ناآگاهي از نيازهاي كاركنان، فقدان شايسته سالاري و تبعيض)، ساختاري (مانند ناهماهنگي ميان اهداف فردي و سازماني، لجام گسيختگي بوروكراسي، هرم تصميم‌گيري و نبود سيستم بازخورد، انگيزشي (مانند حقوق پايين، تأخير در پرداخت‌ها و پاداش‌هاي غيرجذاب) و فردي (مانند بي‌علاقگي به كار گروهي، نبود روحية خلاقيت و نوآوري و ناآگاهي دربارة توانايي‌هاي فردي) اشاره کردهاند (Nasr Esfahani et al., 2013).
با توجه به رقابت و تغییرات شدیدی که امروزه در محیط وجود دارد، در صورت پیشگیری نکردن از تنبلی و بیتفاوتی کارکنان و مقابله نکردن با آن، سازمان‌ها به زحمت خواهند توانست وضعیت موجود خود را حفظ کنند، چه برسد به این که خواهان بهره‌وری، کارآیی و رسیدن به وضعیت مطلوب باشند. تنبلی و بي‌تفاوتي رفتار های جان‌سوزي هستند كه اگر بر روح و جسم سازمان چنگ بيندازد، سازمان دچار عقب ماندگي ذهني و جسمي مزمن خواهد شد. در چنین حالتی کارمند به صورت ماشين‌وار و بدون به كار بردن نبوغ و خلاقيت خود فعاليت‌هاي سازماني را بدون چون وچرا انجام مي‌دهد. طبعاً چنين پذيرش دستوري كه به دور از هرگونه علاقه باشد، ممكن است در ظاهر باعث حفظ نظم سازماني شود؛ ولي كارمند را به تلاش، پذيرش مسئوليت‌ها يا نشان دادن ابتكار تشويق نمي‌كند (Hoseynian et al., 2018). رهبران و مدیران با اتخاذ سبک‌های مناسب می‌توانند با فراهم ساختن بستری مطلوب، زمینه را جهت کاهش تنبلی و بیتفاوتی در کارکنان مهیا سازند. اما در برخی از سازمان‌ها، مدیران از به کارگیری سبک‌های ثمربخش غفلت می‌ورزند و یا این که تمایلی به استفاده از چنین سبک‌هایی ندارند. با وجود اهمیت فراوان سبک رهبری زهرآگین به عنوان یکی از سبک‌های رهبری مورد استفاده در برخی از سازمان‌ها و آثار ناشی از به کارگیری آن، متاسفانه در ایران پژوهش جامع در این زمینه صورت نگرفته است. در سطح جهانی نیز، بیشتر تحقیقات به بیان چارچوب‌های مفهومی این پدیده پرداخته و تحقیقات میدانی بسیار اندکی در این زمینه به انجام رسیده است (Sayyed Javadin et al., 2015). لذا شناسایی تأثیر به کارگیری این سبک رهبری بر نتایج و پیامدهای مختلف منابع انسانی از جمله بیتفاوتی سازمانی و تنبلی سازمانی به عنوان مساله‌ی اصلی این پژوهش، اهمیت دارد. بررسی پیشینه نشان داد که چنین مطالعه‌ای انجام نگرفته است. بنابراین مسئله اصلی پژوهش این است که آیا رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با نقش میانجی تنبلی سازمانی اثر مثبت و معناداری دارد؟
فرضیات پژوهش
1- رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معناداری دارد.
2- رهبری زهرآگین بر تنبلی سازمانی اثر مثبت و معناداری دارد.
3- تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معناداری دارد.
4- رهبری زهرآگین با میانجی‌گری تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معناداری دارد.
روش
روش پژوهش، جامعة آماري و نمونه:
این مطالعه از نظر هدف کاربردي و از نظر روش پژوهشي همبستگي است. جامعه آماری پژوهش کلیه معلمان مدارس ابتدایی شهرستان سرباز در سال تحصیلی 98-1397 به حجم 377 نفر (278 مرد و 99 زن) بود. با توجه به این که حجم جمعیت معلمان بر حسب جنسیت یکسان نبود، به طوری که 74/73 درصد معلمان مرد و 26/26 درصد آنان زن بودند، به شیوه نمونه‌گیری تصادفی- طبقه‌ای متناسب با حجم (بر حسب درصد جنسیت معلمان) و بر اساس فرمول نمونه‌گیری کوکران تعداد 191 معلم (141 مرد و 50 زن) مورد مطالعه قرار گرفتند.
ابزار سنجش
برای جمع آوری اطلاعات از سه پرسشنامه استفاده شد:
الف)پرسشنامه رهبری زهرآگین2 (Schmidt, 2008): این پرسشنامه دارای 28 گویه و 5 مولفه‌ی: ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﯽ ﺗﻮﻫﯿﻦآﻣﯿﺰ3 (به صورت رفتارهایی از قبیل انتقاد در جمع، رفتارهای بی‌ملاحظه و دور از ادب، خشونت، استفاده از لحن ارباب مآبانه، به کارگیری القاب نامناسب، تمسخر در ملأ عام، ارعاب و اجبار در قالب 7 گویه)، رهبری خودکامه4 (به صورت استبدادی عمل کردن، خود بزرگ‌بینی، تمایل به داشتن قدرت بیش از حد بر دیگران، عدم انعطاف در قالب6 گویه)، خودشیفتگی5 (به صورت تحسین خود، خود را برتر از دیگران دانستن در قالب 5 گویه)، جاه‌طلبی6 (به فکر ارتقاء و افزایش قدرت خود بودن، عدم توجه به رفاه دیگران، منافع خود را بالاتر از منافع افراد و سازمان قرار دادن در قالب 5 گویه) و غیرقابل پیش‌بینی7(به صورت عدم ثبات و تغییرات زیاد در خلق و خوی و رفتار در قالب 5 گویه) به بررسی سبک رهبری زهرآگین می‌پردازد. پرسشنامه بر اساس طیف 5 گزینه‌ای لیکرت از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم تنظیم شده است و نمره‌گذاری آن از 1=کاملا مخالفم تا 5=کاملا موافقم می‌باشد. حداقل و حداکثر نمره در این پژوهش به ترتیب 28 و 140 است. هرچه نمره به 140 نزدیکتر باشد نشانه بکارگیری بیشتر سبک رهبری زهرآگین در سازمان است. مقدار ضریب پایایی پرسشنامه رهبری زهرآگین با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ در مطالعه Zare & Sepahvand (2019) 83/0 گزارش شده است. در این مطالعه مقدار آلفای کرونباخ برای کل پرسشنامه 944/0، ﺳﺮﭘﺮﺳﺘﯽ ﺗﻮﻫﯿﻦآﻣﯿﺰ 784/0، رهبری خودکامه 787/0، خودشیفتگی 778/0، جاه‌طلبی 776/0 و غیرقابل پیش‌بینی 819/0 به دست آمد. جملات زیر از گویه‌های این پرسشنامه هستند: 1. زﯾﺮدﺳﺘﺎن را ﻣﺴﺨﺮه ﻣﯽﮐﻨﺪ. 2. زﯾﺮدﺳﺘﺎن را ﺗﺤﻘﯿﺮ ﻣﯽﮐﻨﺪ.
ب)پرسشنامه بیتفاوتی سازمانی8 (Danaee Fard et al., 2011): این پرسشنامه دارای 33 گویه و 5 بعد: بیتفاوتی به مدیر (به صورت فرار از پاسخگویی، همراهی نکردن با مدیر، رفتار نامناسب با مدیر در قالب 10 گویه)، بیتفاوتی به سازمان (به صورت کاهش مسولیت‌پذیری فردی، افزایش بی دلیل هزینه‌های سازمانی، تلاش برای ترک محل کار در قالب 6 گویه)، بیتفاوتی به ارباب رجوع (به صورت در اولویت ندانستن ارباب رجوع، سردرگم کردن عمدی ارباب رجوع و رفتار نامناسب با ارباب رجوع در قالب 6 گویه)، بیتفاوتی به همکار (به صورت کاهش همکاریی با همکاران، رفتار نامناسب با همکاران در قالب 4 گویه) و بیتفاوتی به کار (به صورت اهمیت ندادن به بهره‌وری، بدبینی به کار در قالب 7 گویه) است. پرسشنامه بر اساس طیف 5 گزینه‌ای لیکرت از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم تنظیم شده است و نمره‌گذاری آن از 1=کاملا مخالفم تا 5=کاملا موافقم می‌باشد. حداقل و حداکثر نمره در این پژوهش به ترتیب 33 و 165 است. هرچه نمره به 165 نزدیکتر باشد نشانه بیتفاوتی بیشتر سازمانی است و برعکس. Danaee Fard et al (2011) برای تعیین روایی سازه، همبستگی پرسشنامه بیتفاوتی سازمانی را با سه پرسشنامه استاندارد تعهد سازمانی، ترک شغل و هویت سازمانی محاسبه کردند و به ترتیب مقدار ضرایب همبستگی 64/0-، 625/0 و 327/0- را گزارش کردند. همچنین برای بررسی پایایی پرسشنامه از ضریب آلفای کرونباخ استفاده کردند که مقدار ضریب 937/0 به دست آمد. در این مطالعه مقدار آلفای کرونباخ برای کل پرسشنامه930/0، بیتفاوتی به مدیر 822/0، بیتفاوتی به سازمان 723/0، بیتفاوتی به ارباب رجوع 813/0، بیتفاوتی به همکار 764/0 و بیتفاوتی به کار 847/0 به دست آمد. جملات زیر از گویه‌های این پرسشنامه هستند: 1. مدیر را از روند کارها مطلع نمی‌کنم. 2. در گاهی اوقات، وظایف خود را با جدیت پیگیری نمی‌کنم.
ج)پرسشنامه تنبلی سازمانی9 (Ghaffari & Rostamniya, 2017): این پرسشنامه دارای 20 گویه و 3 بعد: ویژگیهای کار (به صورت احساس موثر نبودن بر خروجی کار، عدم وضوح وظایف شغلی فرد در قالب 3 گویه)، ویژگیهای گروه (به صورت جذاب نبودن گروه، تعداد زیا اعضای گروه، دیده نشدن عملکرد فردی در قالب 9 گویه) و ادراکات فردی (به صورت ترجیح دادن اهداف فردی بر اهداف گروهی، باور به اثربخشی کار فردی تا کار گروهی، واگذاری مسولیت‌ها بدون توجه به دانش و توانی افراد در قالب 8 گویه) است. پرسشنامه بر اساس طیف 5 گزینه‌ای لیکرت از کاملا مخالفم تا کاملا موافقم تنظیم شده است و نمره‌گذاری آن از 1=کاملا مخالفم تا 5=کاملا موافقم می‌باشد. حداقل و حداکثر نمره در این پژوهش به ترتیب 20 و 100 است. هرچه نمره به 100 نزدیکتر باشد نشانه تنبلی بیشتر سازمانی است و برعکس. Ghaffari & Rostamniya (2017) مقدار ضریب پایایی پرسشنامه را با استفاده از آزمون آلفای کرونباخ برای ویژگیهای کار 771/0، ویژگیهای گروه 83/0 و ادراکات فردی 919/0 گزارش کردهاند. در این مطالعه مقدار آلفای کرونباخ برای کل پرسشنامه 922/0، ویژگیهای کار 709/0، ویژگیهای گروه 856/0 و ادراکات فردی 848/0 به دست آمد. جملات زیر از گویه‌های این پرسشنامه هستند: 1. زمانی که حس کنم فعالیتم بر خروجی کار گروه تأثیری ندارد، انرژی کمتری را برای گروه صرف میکنم. 2. وقتی احساس میکنم عملکردم در گروه ارزیابی نمیشود، تمایلی برای بهبود عملکردم ندارم.
روش اجرا و تحلیل داده‌ها
شیوة اجرا این گونه بود که پس از انجام مکاتبات اداری و هماهنگی‌های لازم با آموزش و پرورش شهرستان سرباز، پژوهشگر شخصاً به مدارس مراجعه می‌کرد. پیش از توزیع پرسشنامه‌ها، آزمودنی‌ها (داوطلبان) از موضوع و هدف مطالعه مطلع شدند، شرکت‌کنندگان آزادی کامل برای شرکت یا عدم شرکت در مطالعه را داشتند، به آنها اطمینان داده شد که از اطلاعات خصوصی و شخصی داوطلبین محافظت خواهد شد. آزمودنی‌ها به صورت انفرادی به سؤالات پرسشنامه‌ها جواب می‌دادند. برای تجزیه و تحلیل داده‌ها از آمار توصیفی (فراوانی، درصد، میانگین، انحراف معیار، چولگی و کشیدگی) و آمار استنباطی (ضریب همبستگی پیرسون و مدل معادلات ساختاری) با کمک نرم‌افزار SPSS21 و لیزرل استفاده شد.
یافته‌ها
در مطالعه حاضر 191 معلم شرکت داشتند که وضعیت جمعیت شناختی آنها در جدول 1 آمده است.
[1] . Toxic Leadership
[2] . Toxic Leadership Questionnaire
[3] . Abusive Supervision
[4] . Authoritarian Leadership
[5] . Narcissism
[6] . Self-Promotion
[7] . Unpredictability
[8] . Organizational Indifference Questionnaire
[9] . Organizational Laziness Questionnaire
جدول 1. ویژگیهای جمعیتشناختی مشارکت‌کنندگان
متغیر | فراوانی (درصد) | متغیر | فراوانی (درصد) | ||
جنسیت | مرد | 141 (8/73) | تحصیلات | دیپلم و فوق دیپلم | 33 (27/17) |
زن | 50 (2/26) | کارشناسی | 130 (06/68) | ||
وضعیت تأهل | متأهل | 142 (3/74) | کارشناسی ارشد | 28 (63/14) | |
مجرد | 49 (7/25) | سنوات خدمت | 10 از 10 سال | 95 (73/49) | |
وضعیت استخدامی | رسمی | 129 (5/67) | 11 تا 20 سال | 78 (83/40) | |
پیمانی و قراردادی | 62 (5/32) | بالای 20 سال | 18 (42/9) | ||
قبل از طراحی مدل معادلات ساختاری فرض ارتباط بین متغیرهای پژوهش از طریق آزمون ضریب همبستگی پیرسون بررسی شد که مقدار ضریب همبستگی رهبری زهرآگین با تنبلی سازمانی و بیتفاوتی سازمانی به ترتیب 545/0و 621/0 و مقدار ضریب همبستگی بین تنبلی سازمانی و بیتفاوتی سازمانی 681/0 به دست آمد که مثبت و معنادار بودند (001/0p<). با توجه به برقراری رابطه بین متغیرهای پژوهش به طراحی مدل معادلات ساختاری پرداخته شد. قبل از بررسی فرضیات پژوهش به برازش مدل پرداخته شد. اندازه برازش مدل در تعیین ارتباط متغیرهای آشکار و متغیرهای پنهان استفاده می‌شود (جدول 2).
جدول2. شاخص‌های برازش مدل نظری پژوهش
نام شاخص | مقدار بدست آمده در مدل واقعی |
نیکوئی برازش ( (GFI) | 91/0 |
ریشه میانگین مربعات باقی ماندهRMR)) | 05/0 |
شاخص برازش تطبیقی (CFI) | 99/0 |
ریشه‌ی میانگین مربعات خطای برآورد (RMSEA) | 075/0 |
محققان شاخص‌های برازش را شامل، شاخص نیکویی برازش (GFI)، شاخص برازش تطبیقی (CFI) که مقادیر بیشتر از 9/0 نشانگر برازش مناسب مدل هستند، شاخص مجذور میانگین مربعات خطای تقریب (RMSEA) مقادیر کمتر از 08/0 و شاخص ریشه میانگین مربعات باقیمانده استاندارد شده (SRMR) مقادیر کمتر از 05/0، نشانگر برازش مناسب مدل است. نتایج برازش مطابق با استانداردهای تعیین شده مطابق با جدول 4 مناسب بوده است. برای تحلیل فرضیه‌ها، ابتدا باید مدل نظری تدوین شده برای هر فرضیه مورد پردازش قرار گیرد تا مشخص شود که داده‌های جمع‌آوری شده تا چه اندازه مدل نظری را مورد حمایت قرار می‌دهد که برای پاسخ به این سؤال از شاخص‌های کمّی برازش مدل (CFI,GFI,SRMR…) استفاده شده است. در صورتی که شاخص‌های کلی قابل قبول بودند یا به عبارتی مدل نظری مورد تأیید قرار گرفت در آن صورت می‌توان به روابط درون مدل پرداخت که این روابط متقابل ضریب رگرسیونی (ضریب تأثیر) مربوط به فرضیه و بارهای عاملی مربوط به هر گویه می‌باشند. در شکل 1 کلیه روابط متغیرهای پنهان و بارهای عاملی هر یک از گویهها نشان داده شده است.
با توجه به مدل به دست آمده (شکل1) می‌توان فرضیات پژوهش را این گونه تحلیل کرد:
جدول 3. ضرایب مسیر برای بررسی فرضیات پژوهش
| β | T | نتیجه |
رهبری زهرآگین بیتفاوتی سازمانی | 34/0 | 51/4 | تأیید |
رهبری زهرآگین تنبلی سازمانی | 64/0 | 07/6 | تأیید |
تنبلی سازمانی بیتفاوتی سازمانی | 55/0 | 83/5 | تأیید |
رهبری زهرآگین تنبلی سازمانی بیتفاوتی سازمانی | 352/0 | 73/4 | تأیید |
با توجه به مدل به دست آمده (شکل1) و جدول 5 می‌توان فرضیات پژوهش را این گونه تحلیل کرد:
رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. بر اساس یافته‌ها مقدار ضریب β رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی 34/0 می‌باشد. با توجه به این فرضیه پژوهش تأیید می‌شود (01/0> p و51/4t=).
رهبری زهرآگین بر تنبلی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. بر اساس یافته‌ها مقدار ضریب β رهبری زهرآگین بر تنبلی سازمانی 64/0 می‌باشد. با توجه به این، فرضیه پژوهش تأیید می‌شود (01/0>p و07/6t=).
تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. بر اساس یافته‌ها مقدار ضریب β تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی 55/0 می‌باشد. با توجه به این، فرضیه پژوهش تأیید می‌شود (01/0 p< و83/5t=).
رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با میانجی‌گری تنبلی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. بر اساس یافته‌ها مقدار ضریب β رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با میانجی‌گری تنبلی سازمانی 352/0 می‌باشد. با توجه به این فرضیه پژوهش تأیید می‌شود (01/0p< و73/4t=).
بحث و نتیجه‌گیری
پژوهش حاضر با هدف بررسی تأثیر رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی با نقش میانجی تنبلی سازمانی انجام گرفت. یافته اول نشان داد رهبری زهرآگین بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. Zhou, Meier, & Spector (2014)، Crellin (2013) دریافتند از آن‌جا که رهبران زهرآگین خودمحور بوده و نقش پیروان را به طور قابل ملاحظه‌ای در سازمان نادیده می‌گیرند و پیروان هم در مقابل نفوذ رهبران زهرآگین از سر ترس تسلیم می‌شوند که پیامد آن می‌تواند بیتفاوتی سازمانی پیروان باشد. Hesari (2013) دریافت یکي از عوامل و دلایل بي‌تفاوتي سازماني، ناکافي و نامناسب بودن سبک‌های رهبری و روش‌های مدیریتي است. Mousavi Mashhadi (2014) دریافت انتخاب سبک رهبری غلط در سازمان می‌تواند موجب کندکاری کارکنان در سازمان گردیده و انگیزة کار و تلاش را از آنها بگیرد و کارکنان را نسبت به افراد و محیط پیرامون خود بي‌تفاوت کند. Abolfazli, Yousefi Saidabadi & Fallah (2016) نتیجه گرفتند که عوامل نگرش و عملکرد مدیر، انگیزش شغلي، توسعة کارکنان، فرهنگ سازماني، جوّ سازماني، نگرش کارکنان، محیط کاری و ماهیت کار از عوامل موثر بر بیتفاوتی سازمانی کارکنان است. Danaee Fard و همکاران (2011) دریافتند که بی‌توجهی مدیریت، موجب جهالت سازمانی به کارکنان و جهالت سازمانی به کارکنان نیز موجب مسموم شدن جوّ سازمانی می‌گردد که این به نوبه‌ی خود بیتفاوتی سازمانی را در کارکنان گسترش می‌دهد. Keshavarz Hagigi (2013) دریافت که مدیرانی که در رهبری سازمان خود دارای بی‌عدالتی، ضعف در سیستم حقوق و پاداش، ضعف در سنجش عملکرد کارکنان، ضعف در انتصاب کارکنان، ضعف در مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی هستند کارکنان را به سمت بیتفاوتی سازمانی سوق می‌دهند.
یافته دوم نشان داد رهبری زهرآگین بر تنبلی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. Pelletier (2010) دریافت رهبران زهرآگین با اعمال رفتارهایی از قبیل تحقیر، تمسخر، سرزنش، پرخاشگري و زورگویی به زیردستان، تهدید به اخراج، اجبار به کار مشقت‌بار، نادیده گرفتن نظرات و اعمال محرومیت‌هاي اجتماعی براي آنها، تفرقه افکنی، مخفی‌کاري، فریب‌کاري، انعطاف‌ناپذیري، خفه‌کردن آراء مخالف و تحمیل دستورهاي زهرآگین به زیردستان باعث کاهش انگیزه شغلی کارکنان شده که پیامد آن می‌تواند تنبلی سازمانی باشد. Yen و همکاران (2013) دریافتند که رابطه منفی قابل توجهی بین رهبري مخرب با تمام ابعاد رضایت شغلی و سطح بهره‌وري کارکنان وجود دارد. Clegg & Bailey (2008) دریافتند که رهبران زهرآگین باعث احساس انرژی منفی گسترده و شدید، جدا شدن افراد از کارشان، همکاران، سازمان، آسیب رساندن به روحیه و عملکرد آنها، هم در محل کار و هم در خارج از محل کار، می‌شوند. Schyns & Schilling (2012) دریافتند که رهبری مخرب با رفتارهاي ضد تولید و عملکرد ضعیف کارکنان دارای رابطه مثبت است.
یافته سوم نشان داد تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. Mohamad Yari و همکاران (2018) دریافتند کارکنان تنبل به علت احساس نادیده گرفته شدن و عدم قدردانی مدیریت و دیگر همکاران هيچ رغبت و اشتياقي به تحرك و جنب و جوش نداشته و از پويايي و جست و خيز گريزان هستند و با پنهان ماندن در حاشیه، رفع تکلیف و شکایت از این وآن و با انتقال روش‌های خود به تازه واردین به مقابله می‌پردازند. به نظر این کارکنان تمام قدرت در دست مدیران و رهبران ارشد است. مدیران تصمیم می‌گیرند که چه زمانی بیایند، چه زمانی بروند، چه کاری را انجام دهند و چقدر به آنها پرداخت شود. به طورکلی، منطق این کارکنان بدین‌گونه است که وقتی کسی به دستاوردهای ما توجهی ندارد، چرا برای درخشیدن به خود زحمت بدهیم؟ چرا وقتی ممکن است در میان گروه بعدی اخراجی‌ها باشیم، به خود زحمت تلاش بدهیم؟ که پیامد چنین تفکری بیتفاوتی سازمانی است. Mohammad Hosseinpour, Eskandari & Abbaspour (2014) دریافتند در شرايطي كه امكان ديده شدن در تيم ضعيف است افراد از نشان دادن مشاركت خود اجتناب ورزند و در نتيجه پديده تنبلي اجتماعي روي دهد؛ و همين مسئله مي‌تواند باعث خسارت به تيم و كاهش بهره‌وري سازمان شود. Vincent (2013) دریافت که تنبلی سازمانی کارکنان با کاهش ميزان توليد و بازده شغلي بسيار پايين می‌تواند بیتفاوتی سازمانی آنها را نشان دهد. در پژوهش Leander(2009) مشخص شد که شکل‌گیری حالت بي‌تفاوتي در سازمان، تأثیر نامطلوبي بر سطح انگیزة کارکنان و به تبع آن بر تعهد سازماني، وفاداری سازماني و هویت سازماني خواهد داشت و موجبات تنبلی سازمانی فرد را فراهم می‌کند.
یافته چهارم نشان داد رهبری زهرآگین با میانجی‌گری تنبلی سازمانی بر بیتفاوتی سازمانی اثر مثبت و معنادار دارد. می‌توان گفت رهبر زهرآگین با محدود کردن اعضای سازمان در ساختار بوروکراتیک شدید از یک سو و نادیده گرفتن شایستگی‌های افراد، کاستی در نظارت و تشویق و تنبیه، جا‌به‌جا کردن دائمی و تغییر سمت‌های مدیریتی و عدم شفاف‌سازی نقش کارکنان در مشاغل‌شان از سویی دیگر سبب عدم اراضای نیازهای اساسی پیروان و کاهش بلوغ آنان می‌شوند (Zhou et al., 2014) که نتیجه آن تنبلی و بیتفاوتی سازمانی پیروان خواهد بود. Keshavarz Hagigi (2013) دریافت که ضعف صداقت مدیران، لحن بد صحبت مدیران، از بین بردن جوّ همدلی و خلق جوّ مسموم، مدیریت آمرانه، قول‌های بی‌عمل مدیران، سپاس‌گزاری نکردن از کارمندان، سرکوب کردن کارکنان، حمایت کم از کارکنان، بی‌توجهی به کارکنان لایق، نادیده گرفتن خدمات کارکنان، پارتی‌بازی، تبعیض، شرایط ناسالم رقابتی برای کارکنان، اجحاف در حق کارکنان موجبات بیتفاوتی کارکنان را ایجاد می‌کند. (Reed, 2004) دریافت که رفتارهاي زیان‌بار رهبري زهرآگین موجب می‌شود کارکنان نسبت به سازمان بی‌تفاوت شده به طوری‌که منافع فردی را بر منافع گروهی و سازمانی ترجیح داده و با انجام رفتارهای منفی از قبیل پرخاشگري، رفتارهاي توهین‌آمیز، خودمحوري و خودخواهی، حرص و طمع، عدم صداقت، آزار دیگران، تقلب و تحریف حقایق به مقابله به مثل برخیزند و به تخریب عملیات و ارائۀ اطلاعات نادرست و عدم همکاري و آسیب زدن به سازمان بپردازند. همچنین نتایج پژوهش Nasr Esfahani, Ghorbani, Amiri & Farokhi (2013) بیانگر این موضوع بود که عوامل ساختاری، مدیریتي، انگیزشي و فردی از عوامل اصلي تأثیرگذار بر بي‌تفاوتي سازماني است. پژوهش Bibi, Karim & Ud Din(2013) نشان دادند که بدرفتاري رهبران یکی از پیش‌بینی کننده‌هاي مهم رفتارهاي ضد تولید (خرابکاري، تخریب محصولات و تولیدات، غیبت و تأخیر بدون هماهنگی و بی‌برنامه و دزدي) در کارکنان است. یافته‌های Sayyed Javadinو همکاران (2015) نشان داد استفاده از سبک رهبری زهرآگین، موجب کاهش: انگیزه، رضایت شغلی، تعهد سازمانی، امنیت شغلی، عملکرد و بهره‌وری، کار گروهی می‌شود. Padilla و همکاران (2007) دریافتند که رهبران مخرب با رفتارهاي سوء استفاده‌گرانه، زورگویانه و رفتارهاي غیراخلاقی خود، کارکنان را در معرض تهدید دائمی قرار داده و زمینه را براي تمایل به خشونت و رفتارهاي انحرافی از قبیل کاهش تولید و گسترش تنبلی سازمانی فراهم می‌سازند. Ferris, Spence, Brown & Heller(2012) دریافتند که رفتار خشونت‌بار و قلدرمآبانه توسط رهبران مخرب به صورت یک سیاست سازمانی تعبیر می‌شود که در آن رهبران ممکن است قلدري را به عنوان تلاشی استراتژیک براي تأثیر گذاشتن بر دیگران به منظور به حداکثر رساندن اهداف سازمانی یا فردي به کار گیرند. همین امر می‌تواند این پیام را به کارکنان منتقل نماید که خشونت و رفتارهاي انحرافی از نظر سازمان قابل تحمل است که پیامد آن می‌تواند تنبلی و بیتفاوتی سازمانی باشد.
این پژوهش دارای محدودیت‌هایی بوده که می‌تواند بر تعمیم‌پذیری نتایج مطالعه اثرگذار باشد. محدود بودن جامعه پژوهش ممکن است تعمیم‌پذیری نتایج را تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین به سایر پژوهشگران انجام چنین مطالعه‌ای در جامعه بزرگتر پیشنهاد می‌شود. با توجه به شیوه خود گزارشی ابزار و وجود جبهه‌گیری منفی درباره موضوعاتی همانند تنبلی سازمانی و بیتفاوتی سازمانی، ممکن است افراد مورد مطالعه در این گونه پژوهش‌ها خود افشاگری کامل نداشته باشند و نتایج کمتر از حد انتظار باشد. همچنین از آن جا که این مطالعه به روش کمّی انجام شده است به سایر پژوهشگران انجام چنین پژوهشی به صورت کیفی و آمیخته (کمّی و کیفی) پیشنهاد می‌شود. در مجموع یافته‌ها نشان داد که رهبری زهرآگین هم به طور مستقیم و هم به طور غیرمستقیم و با میانجی‌گری تنبلی سازمانی با بیتفاوتی سازمانی رابطه دارد. بنابراین به مدیران عالی سازمان آموزش و پرورش پیشنهاد می‌شود که در هنگام مدیریابی نهایت دقت را به کار ببرند تا از جذب افراد با زمینه رهبری زهرآگین خودداری شود. عدم انتصاب مدیران حائز شرایط در مدارس باعث نارضایتی معلمان و تا حدی ناکارآمدی نظام آموزش و پرورش می‌شود. وقتی معلمان پی‌ببرند که مدیر مدرسه شایستگی‌های لازم را برای احراز پست مدیریت ندارد به سمت بیتفاوتی و تنبلی سازمانی گرایش پیدا می‌کنند. همچنین در رابطه با کاهش تنبلی سازمانی و تقویت احساس مسولیت و تعهد معلمان، تیم‌سازی و تقویت کار تیمی و تقویت مدیریت مشارکتی (مشارکت در اظهارنظر، انتقاد، پیشنهاد و تصمیم‌گیری) در مدارس پیشنهاد می‌شود.
تقدیر و تشکر
این مقاله مستخرج از پایان‌نامه کارشناسی ارشد رشته علوم تربیتی گرایش مدیریت آموزشی دانشگاه سیستان و بلوچستان می‌باشد. پژوهشگران بر خود لازم می‌بینند از همه کسانی که با ما در انجام این مطالعه همکاری داشتند، به ویژه معلمان مورد مطالعه، تشکر و قدردانی بنمایند.
منابع
Abolfazli, A., Yousefi Saidabadi, R., & Fallah, V. (2016). An analytical study on indifference management in educational system of Iran: reflection on expert’s opinions Faculty of Business Economics and Entrepreneurship. International Review, 1(2), 22–37.
Akuzum, C. (2014). Knowledge inertia and organizational learning as the explanation of organizational performance. Educational Research and Reviews, 9(21), 1143–1155.
Arjmandniya, A. A. (2009). A reflection on the phenomenon of social laziness. Research Letter, 4(48), 37-54. [Persian]
Bibi, Z., Karim, J., & Ud Din, S. (2013). Workplace incivility and counterproductive work behavior: Moderating role of emotional intelligence. Pakistan Journal of Psychological Research, 28(2), 317–334.
Bradley, P., & Charbonneau, D. (2004). Transformational leadership: Something new, something old. Canadian Military Journal, 5(1), 7–14.
Byrd, D. (2008). The tripping point in leadership: overcoming organizational apathy.Texas, slight Edge Publishing.
Clegg, S., & Bailey, J. (2008). International Encyclopaedia of Organization Studies, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks.
Crellin P. (2013). From injustice to destructive leadership: Follower attitudes and the creation of destruction. Third Degree, 1(1), 42–48.
Damghanian, H., Musavidavoodi, S. M., & Fartash, K. (2015). Investigating the Relationship between Organization Justice and Social Loafing: Case Study. Organizational Culture Management, 13(1), 115-133. [Persian]
Danaee Fard, H., Salarieh, N., & Noruzi, M. R. (2011). Exploring organizational indifference: Creating and validating a measure. African Journal of Business Management, 5(31), 12381–12391.
Di Genio, J. (2002). The toxic boss. The Armed Forces Comptroller, 47(1), 14–19.
Fazaeli, A. (2013). The global position of Islamic Iran in terms of social laziness Review of reports and researches related to social laziness in Iran. Strategy for Culture, 16(2), 57-77. [Persian]
Ferris, D. L., Spence, J. R., Brown, D. J., & Heller, D. (2012). Interpersonal injustice and workplace deviance: The role of esteem threat. Journal of Management, 38(6), 1788–1811.
Frost, P. J. (2004). Handling Toxic Emotions: New Challenges for Leaders and their Organization. Organizational Dynamics, 33(2), 111–127.
Ghaffari, R., & Rostamniya, Y. (2017). Organizational Social Inertia and laziness; Dysfunctions of the bureaucratic Organizational culture. Journal of Public Administration, 9(2), 307-332. [Persian]
Heppell, T. (2011). Toxic leadership: Applying the Lipman-Blumen model to political leadership. Representation, 47(3), 241–249.
Hesari, M. (2013). The role of managers in correcting the behavior of indifferent employees of the organization using the game theory approach. Journal of Operational Research and Its Applications, 10(2), 51-59. [Persian]
Hoseynian, N., Yarigholi, B., & Yarmohammadzadeh, P. (2018).Mediating role of Organizational Ethical Climate in the relationship between Organizational justice, Organizational silence and Indifference. Managing Education in Organizations, 7(1), 103-133. [Persian]
Keefe, L. (2006). Overcome organizational indifference. Nonprofit world, 24(14), 14–15.
Keshavarz Hagigi, M. (2013). Organizational Indifference Model in a Bank System (Case Study: A Private Bank). Journal of Research in Human Resources Management, 4(2), 183-202. [Persian]
Khalili, K. (2018). Effect of Toxic Leadership on Social Loafing with Mediating Role of Employee' Soldiering (Case: Ilam Petrochemical Company). Strategic studies in the oil and energy industry, 9(36), 137-158. [Persian]
Leander, P. N. (2009). Losing the will: Automatic reactions to the indifference perceived in others. Unpublished master’s Thesis, Duke University.
Leet, E. (2011). The impact toxic or severe dysfunctional leadership has on the effectiveness of an organisation. Murdoch University, Murdoch.
Lipman-Blumen, J. (2005). Toxic leadership: When grand illusions masquerade as noble visions. Leader to Leader, 36(2005), 29–36.
Ludeman, K., & Erlandson, E. (2004). Coaching the alpha male. Harvard Business Review, 82(5), 58–67.
Mawritz, M. B., Mayer, D. M., Hoobler, J. M., Wayne, S. J., & Marinova, S. V. (2012). A Trickle-Down Model of Abusive Supervision. Personnel Psychology, 65(2), 325–357.
Mehta, S., & Maheshwari, G. (2014). Toxic leadership: Tracing the destructive trail, Journal Impact Factor, 5(10), 18–24.
Mohamad Yari, Z., Sepahvand, R., Vahdati, H., & Moosavi, S. N. D. (2018). Evaluating the Maturity of Human Resource Management Processes Based on Philips Model. Journal of Research in Human Resources Management, 10(1), 51-76. [Persian]
Mohammad Hosseinpour, F., Eskandari, H., & Abbaspour, A. (2013). Investigating the relationship between organizational citizenship behavior and employees' social laziness. Career and Organizational Counseling, (19), 24-38. [Persian]
Mousavi Mashhadi, F. (2014). Investigating the relationship between leadership style and organizational indifference in educational schools of Mashhad city. Master's thesis, Ferdowsi University of Mashhad. [Persian]
Nasiri, M., Saedi, A., Nargesiyan, J., & Abdoli, M. R. (2017). The Study of Organizational Commitment and its Relationship with Organizational Indifference. Public Administration Perspective, 8(2), 118-135. [Persian]
Nasr Esfahani, A., Ghorbani, O., Amiri, Z., & Farokhi, M. (2013). Identifying and ranking the effective factor on the organizational indifference through Fuzzy Analytical Hierarchy Process (FAHP) (Damavand Municipality as a Case Study). International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 3(6), 64–77.
Padilla, A., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18(3), 176–194.
Pelletier, K. L. (2010). Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric. Leadership, 6(4), 373–389.
Piezon, S. L., & Ferree, W. D. (2008).Perceptions of Social Loafing in Online Learning Groups: A Study of Public University and US Naval War College Students. The International Review of Research in Open and Distance Learning, 9(2):65–74.
Reed, G. E. (2004). Toxic leadership. Military Review, 84(4), 67–71.
Ridings, C., Gefen, D., & Arinze, B. (2006). Psychological barriers: Lurker and postermotivation and behavior in online communities. Communications of AIS, 18(16), 329–354.
Roter, A. (2011). The Lived Experiences of Registered Nurses Exposed to Toxic Leadership Behaviors. A Dissertation Presented in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree Doctor of Philosophy, Capella University, Minneapolis.
Sayyed Javadin, S. R., Gholipor, A., Jan Alizadeh Shavaki, M. (2015). Identification Effect of Toxic Leadership Style in Organization on the Consequences of Human Resource Management. Human Resource Management Researches, 6(4), 109-127. [Persian]
Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A metaanalysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138–158.
Sepahvand, R., & Mohammadyari, Z. (2015). Identify the mentality of people towards the organizational laziness in Ilam government agencies. Organizational Behaviour Studies Quarterly, 4(3), 1-30. [Persian]
Shahrezaei, M. (2014). Examining laziness in organizations. Bimonthly Payam Darya, 52 (222), 12-21. [Persian]
Shiria, A., Azizian Pourm, M., & Rostami, K. R. (2013). Relationship between Moral-Islamic Merit and Dimensions of Organizational Indifference, Irainian Journal of Culture in the Islamic University, 3(1), 3-18. [Persian]
Simms, A., & Nichols, A. (2014). Social Loafing: A Review of the Literature. Journal of Management Policy and Practice, 15(1), 58–67.
Steel, P. (2010). Arousal, avoidant and decisional procrastinators: Do they exist?. Personality and Individual Differences, 48(8), 926–934.
Steele, J. P. (2011). Antecedents and consequences of toxic leadership in the US Army: A two year review and recommended solutions, DTIC Document.
Tepper, B. J., Carr, J. C., Breaux, D. M., Geider, S., Hu, C., & Hua, W. (2009). Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 156–167.
Torkzadeh, J., Salimi, G., & Sangi, F. (2016). Reduction of Organizational Indifference in Light of Development of Enabling Organizational Structure. Management Research in Iran, 20(3), 53-82. [Persian]
Vincent, K. (2013). The Pursuit of Laziness: An Idle Interpretation of the Enlightenment. The European Legacy: Toward New Paradigms, 18(4), 531–532.
Whicker, M. L. (1996). Toxic leaders: When organizations go bad. Westport. Quorum Books.
Willemsen, M. C., & Keren, G. (2009). The meaning of indifference in choice behavior: asymmetries in adjustments embodied in matching. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 10(4), 42–59.
Williams, D. F. (2005). Toxic leadership in the U.S. Army. USA: Strategic Research Project Carlisle Barracks, US Army War College.
Williams, K. D., & Karau, S. J. (1991). Social loafing and social Compensation: The effects of expectations of co worker performance. Journal of Personality and Social Psychology, 61(4), 570–581.
Yen, T. Q., Tian, Y., & Sankoh, F. P. (2013). The impact of prevalent destructive leadership behaviors on subordinate employees in a firm. American Journal of Industrial and Business Management, 3(7), 595–600.
Zare, F., & Sepahvand, R. (2016). Examination of the role of toxic leadership style on organizational trauma by considering the role of mediator of organizational silence. Journal of New Approaches in Educational Administration, 10(37), 189-216. [Persian]
Zhou, Z. E., Meier, L. L., & Spector, P. E. (2014). The role of personality and job stressors in predicting counterproductive work behavior: A three-way interaction. International Journal of Selection and Assessment, 22(3), 286–296.
Ziapour, A., Zokaei, A., & HaydarPour, B. (2015). Association between Personal ity Traits and Social Laziness (Case Study: Staff of Kermanshah University of Medical Sciences in 2014. Technical Journal of Engineering and Applied Sciences, 5(1), 49–54.