طراحی مدل سنجش سطح بلوغ فعالیت‌های آموزش و توسعه منابع انسانی در نهادهای کسب‌وکار

محورهای موضوعی : مدیریت تعالی آموزشی

سعید صفائی موحد ^{1 *}

1 - استادیار، گروه مدیریت آموزشی، دانشکدۀ علوم انسانی، دانشگاه آزاد قم، قم، ایران

تاریخ دریافت : 1404/02/11 تاریخ پذیرش : 1404/03/18 تاریخ انتشار : 1404/06/10

کلید واژه: مدل بلوغ, سنجش بلوغ, آموزش, توسعه منابع انسانی,

چکیده مقاله :

با حرکت جوامع به سمت دانش‌بنیان شدن، اهمیت یادگیری، به‌ویژه در محیط کار، افزایش یافته است. یادگیری در محیط کار به دلیل تغییرات جمعیتی، تحول در فناوری، تغییر مهارت‌های موردنیاز و تحولات اجتماعی-سازمانی، اهمیت بیشتری یافته است. سازمان‌های امروزی برای بقا و رقابت، باید توانایی سازگاری با تغییرات را داشته باشند. ازاین‌رو، یادگیری مستمر و توسعه منابع انسانی یکی از ملزومات حیاتی است. بازار کار رقابتی و تغییر سریع الگوهای کسب‌وکار، به‌ویژه تحت‌تأثیر فناوری اطلاعات، ضرورت یادگیری مستمر کارکنان را به وجود آورده است. در چنین شرایطی، سازمان‌ها ناچارند بر حوزه‌هایی چون بازآرایی ساختار، استفاده از فناوری، شناخت نیازهای مشتری و آموزش نیروی انسانی تمرکز کنند. در این میان، ارزیابی عملکرد و توسعه منابع انسانی اهمیت ویژه‌ای دارد و ابزارهایی مانند مدل‌های بلوغ، برای پایش و بهبود فرآیندها به کار گرفته می‌شوند. مدل‌های بلوغ، مفاهیمی هستند که مسیر رشد تدریجی سازمان‌ها را به‌صورت مرحله‌ای نشان می‌دهند. برخلاف مدل‌های صرفاً کمی، این مدل‌ها داده‌های کیفی را هم در نظر می‌گیرند و به سازمان‌ها در شناسایی و اصلاح فرآیندها کمک می‌کنند. اساس مدل‌های بلوغ، یادگیری و بهبود مستمر است. این مدل‌ها معمولاً برای ارزیابی میزان موفقیت در فرآیندهای مختلف نظیر نرم‌افزار، مدیریت پروژه، مدیریت دانش و آموزش به کار می‌روند. در ایران نیز تلاش‌هایی برای بومی‌سازی مدل‌های بلوغ صورت گرفته است. نمونه‌هایی از این تلاش‌ها شامل مدل بلوغ دولت سیار، مدیریت دانش، حسابداری مدیریت و سرمایه فکری هستند. با وجود این مدل‌ها، همچنان کمبود مدل‌های اختصاصی برای آموزش و توسعه منابع انسانی احساس می‌شود. ازآنجاکه آموزش یک فرآیند تدریجی و مستمر است، مدل‌های بلوغ می‌توانند روشی مناسب برای ارزیابی و ارتقاء عملکرد مدیریت آموزش در سازمان‌ها باشند. هدف پژوهش حاضر، تدوین مدلی بومی برای سنجش سطح بلوغ آموزش و توسعه منابع انسانی در سازمان‌های ایرانی است.

این پژوهش با رویکرد کیفی انجام شده است. ابتدا مدل‌های موجود بین‌المللی تحلیل و منطق طراحی آن‌ها استخراج شد. سپس گزارش‌های بین‌المللی مربوط به آموزش سازمانی در فاصله سال‌های ۲۰۱۵ تا ۲۰۲۱ (نظیر گزارش‌های LinkedIn، CIPD، وATD ) بررسی شدند. در ادامه، مصاحبه‌هایی با روسای آموزش ۲۴ شرکت ایرانی انجام شد تا وضعیت فعلی آموزش در سازمان‌های داخلی بررسی شود. مصاحبه‌ها حول چهار سؤال کلیدی درباره فرآیندهای آموزش (نیازسنجی، طراحی، اجرا و ارزشیابی) و جایگاه آموزش در سازمان انجام شد. تحلیل داده‌ها با روش هویت و کرامر (۲۰۲۰) انجام گرفت و مدل اولیه بلوغ آموزش تدوین شد. سپس برای اعتبارسنجی مدل، بازخورد مشارکت‌کنندگان و بررسی خبرگان استفاده شد. بر اساس یافته‌ها، مدل نهایی شامل چهار فرآیند اصلی آموزش و توسعه منابع انسانی است:

1. نیازسنجی آموزشی: شناسایی فاصله بین عملکرد موجود و مطلوب کارکنان.
2. طراحی آموزشی: تدوین فرصت‌های یادگیری برای رفع نیازها و تحقق اهداف.
3. اجرا/توسعه: پیاده‌سازی آموزش‌ها برای توسعه شایستگی‌های کارکنان.
4. ارزشیابی اثربخشی: سنجش میزان تأثیر آموزش بر عملکرد و شاخص‌های سازمانی.

سطوح بلوغ تعریف‌شده برای این فرآیندها عبارت‌اند از:

• سطح ۱: تلاش – اقدامات اولیه و پراکنده در حوزه آموزش بدون انسجام مشخص.
• سطح ۲: ثبات/استمرار – فعالیت‌های منظم ولی با اثربخشی محدود.
• سطح ۳: پذیرش – پذیرش آموزش به‌عنوان راه‌حل مؤثر در سازمان.
• سطح ۴: اثرگذاری – آموزش به‌عنوان عامل مؤثر در بهبود عملکرد، سود و کاهش خطاها.

این مدل که با عنوان TDMM (مدل بلوغ آموزش و توسعه منابع انسانی) شناخته می‌شود، تلاش دارد تا با بهره‌گیری از داده‌های داخلی و الگوهای موفق بین‌المللی، چارچوبی کاربردی، قابل‌فهم و بومی ارائه دهد. برخلاف برخی مدل‌های مشهور نظیر CMM و CMMI که برای نرم‌افزار طراحی شده‌اند یا مدل‌های گارتنر که بر آموزش الکترونیکی متمرکزند، مدل حاضر بر آموزش کلی و فرآیندهای انسانی در سازمان‌ها تمرکز دارد و واقعیت‌های سازمان‌های ایرانی را مدنظر قرار داده است. در حالی‌که مدل‌هایی چون AIMM (مدل بلوغ چابکی ایزو) و مدل‌های PMI بیشتر بر خط‌مشی‌های کلی یا پروژه‌ها تمرکز دارند، مدل پیشنهادی این پژوهش با تمرکز بر فرایندهای عملیاتی آموزش، شکاف موجود در مدل‌های قبلی را پر کرده و زبانی ساده و کاربردی برای ارتقاء آموزش در سازمان‌های ایرانی ارائه می‌دهد.

چکیده انگلیسی:

Introduction: Maturity models are among the tools companies use to measure the success of their processes and identify continuous improvement paths. Maturity refers to the degree or level of growth and development, such that it reaches a relative state of completeness. An organization can be defined as a set of consciously aligned processes aiming to achieve a specific goal. This definition emphasizes that maturation processes create and develop process maturity. On the other hand, a maturity model conceptually illustrates the different stages of increasing quantitative or qualitative capabilities of a maturing factor, aiming to assess progress within defined domains. Generally, maturity models are conceptual frameworks that depict the desirable, logical, natural, and predictable path toward maturity. Organizations often use these models to strive for improvement, and fundamentally, these models were created with that primary purpose. Unlike goal-oriented measurement models, maturity models enable companies to analyze qualitative data and clarify their future development path. As their name suggests, a maturity model attempts to show whether an organization is on the path of growth and maturity and whether it is continuously assessing, growing, and improving itself. Such models define different levels of effectiveness and identify the position of a company, organization, group, or project within these levels. The importance of maturity models lies in their ability to facilitate continuous monitoring and provide valuable information about an organization’s health and capacity. The information obtained from an organization’s evaluation based on maturity models can be used to identify inefficient processes/actions and improve them. Therefore, the primary goal of maturity models is learning and continuous improvement (Buckley & Caple, 2009). Although many of these models can be applied across organizational processes, there is a strong need to develop a model specifically covering the training and human resource development domain. Since maturity models guide organizations gradually and continuously through their staged and stepwise structures toward maturity—and training is not an area that organizations can improve all at once—the use of maturity models to improve training management performance is an appropriate and proven method. Training management maturity reflects the extent of an organization’s capabilities and competencies in various dimensions affecting training management. Depending on the activities performed in training management, an organization is positioned at a maturity level indicating its current state. A training management maturity model describes stages of growth that an organization can expect in the path of developing its training management. Therefore, this study aims to design and develop a model for assessing the main processes of training and human resource development and providing an improvement roadmap for organizations by leveraging the logic of maturity models, reviewing Iranian experiences, and studying successful international cases. Accordingly, the main objective of this research is to develop a maturity model for training and human resource development in Iranian organizations. The primary research question is: What levels does a training and human resource development maturity model have, and which processes should be considered when assessing these levels?

This research was conducted within a qualitative framework. To collect data, maturity models from various domains were first analyzed through document analysis, and their main themes identified (such as APQC knowledge management maturity levels, PMI project management maturity model, Capability Maturity Model, etc.) to understand their underlying logic. The logic refers to which dimensions scholars in different fields consider when developing maturity models and how they structure the levels. Thus, the present model aligned with other important maturity models by focusing on two dimensions: process and level.

Next, key annual reports published worldwide on the status of training and human resource development between 2015 and 2021 were reviewed to understand the training status in major global organizations and how others might emulate them. These reports included: LinkedIn Learning Workplace Learning Report; CIPD Learning and Development Survey; ATD Industry Status Report. Then, training managers from 24 industrial, commercial, and service companies within the country were interviewed through semi-structured interviews (maximum variation sampling) to obtain a comprehensive picture of training in Iranian companies.

After analyzing the collected data and identifying themes, the initial training maturity model was developed. Thematic analysis followed the Identity and Kramer (2020) method, where textual data and interviews were analyzed, initial codes created, similar codes merged, and final themes derived. Themes were then organized into a matrix based on the logic of maturity models (process-level).

Since this is a qualitative study, concepts like reliability and validity were not emphasized; instead, member feedback and expert auditing strategies were used. The preliminary model was shared with interviewees for feedback, and maturity measurement experts reviewed the overall framework to ensure alignment with referenced models. After consolidating and applying feedback, the final maturity model was developed.

The model covers four common processes in training and human resource development:

1. Training Needs Assessment: A process to identify gaps between current and desired employee performance and analyze the causes of these gaps (in knowledge, skills, abilities, and related factors).
2. Training Design: A process to develop meaningful learning opportunities aimed at effectively achieving objectives and meeting training needs.
3. Implementation/Development: A process to deliver learning opportunities and develop desired competencies in employees.
4. Effectiveness Evaluation: Activities aimed at ensuring achievement of training objectives and assessing the impact of training on employee performance and organizational indicators.

Based on these four processes, organizations are placed on a four-level maturity spectrum regarding their training activities:

• Level 1: Effort. The organization has taken initial, uncoordinated steps in employee training but lacks a clear, coherent plan for individual development.
• Level 2: Stability/Continuity. Training activities are conducted regularly and systematically, but the organization does not have a positive view of their quality and efficiency.
• Level 3: Acceptance. The organization has developed a positive attitude toward training quality, and various units request training solutions to address some of their problems.
• Level 4: Impact. The effects of training activities on increased profits, improved services, and reduced incidents are tangible and regularly monitored and reported.

منابع و مأخذ:

ثقفی، فاطمه؛ ناصر اسلامی، فاطمه؛ علیجربان، معصومه (1389). مدل بومی بلوغ دولت سیار. فصلنامه علمی-پژوهشی سیاست علم و فناوری. 3(2): 128-110.
حسنقلی‌پور، طهمورث؛ عابدی جعفری، حسن؛ خطیبیان، ندا (1388). سنجش سطح بلوغ مدیریت دانش در سازمان‌ها از طریق یک مدل توسعه‌یافته مدیریت دانش. فصلنامه علوم مدیریت ایران. 4(14): 148-121.
سلمانی، داود؛ پیران‌نژاد، علی؛ فرهنگی، علی اکبر؛ ماندگاری، محمدعلی (1398). تدوین و تبیین مدل بلوغ سرمایه فکری در دانشگاههای ایرانی. مدیریت در دانشگاه اسلامی. 8(2): 260-247.
صفایی موحد، سعید (1400). کتاب جامع آموزش و توسعه منابع انسانی. تهران: علم استادان.
عسگری، محمد؛ جمشیدپور، جواد (1388). استراتژی و سازمان یادگیرنده؛ مدل بلوغ. تدبیر. 23(208): 31-37.
ناصر ترابی، ارمغان؛ تالانه، عبدالرضا؛ منصوری، فردین (1400). تدوین مدل بلوغ حسابداری مدیریت. نشریه علمی حسابداری مدیریت. 14(49): 95-69.
Buckley, R.; Caple J. (2009). The Theory and Practice of Training. London: Kogan Page Publishers.
Fahrenkrog, S. L.; Haeck, W.; Fred A.; Whelbourn D. (2003). PMI’s Project Management maturity model. Paper presented at PMI Global Congress. Baltimore: Project Management Institute.
Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management Using Project Management Maturity Model. New York: John Wiley & Sons, Inc.