تبیین الگوی خط مشی دو جانبه گرایی در عرصه مربیگری با رویکرد اکتشاف، انتفاع

محورهای موضوعی : خطمشی‌گذاری عمومی در مدیریت

میرعلی سید نقوی ¹ , جهانیار بامدادصوفی ² , رضا واعظی ³ , پریسا اختری ⁴

1 - دانشیار گروه مدیریت دولتی،دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران
2 - دانشیار گروه مدیریت صنعتی دانشگاه علامه طبابایی ، تهران ، ایران
3 - استاد تمام گروه مدیریت دولتی ، دانشگاه علامه طباطبایی ، تهران ، ایران
4 - دانشجوی دکتری مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی ، دانشگاه علامه طباطبایی

تاریخ دریافت : 1401/03/28 تاریخ پذیرش : 1401/05/04 تاریخ انتشار : 1401/04/01

کلید واژه: خط مشی, اکتشاف, مربیگری دوجنبه گرا, مربیگری, دوجانبه گرایی, انتفاع, نظریه داده بنیاد,

چکیده مقاله :

زمینه و هدف: دوجانبهگرایی سازمانی قابلیت سازمان برای ایجاد، انتشار و عمل براساس دانش تولید شده و اکتشاف و انتفاع فعالیت ها در عرصه مربیگری برای تولید یادگیری سازمانی دوجانبه مورد نیازمیباشد. در پژوهش حاضر، پژوهشگران برآنند تا الگوی خطمشی مربیگری دوجانبهگرا با رویکرد انکشاف، انتفاع را برای سازمانهای دولتی پیشنهاد دهند.روش: در این پژوهش روش پژوهش کیفی، نظریه داده بنیاد است و برای گردآوری داده ها بر مبنای نمونه گیری هدفمند مصاحبه های عمیق و نیمه ‎ساختارمند با خبرگان دانشگاهی و اجرایی موضوع انجام گردید. سپس برمبنای کدگذاری‎های باز، محوری و انتخابی و استفاده کارا و اثربخش از نرم‎افزار تحلیل کیفی(MAXQDA.PRO.2018.1) دادهها مورد تجزیه تحلیل قرار گرفت.یافتهها: مقوله‎های اصلی"اهداف اجرایی برنامه مربیگری دو جانبه گرا"، "مولفههای راهبردی مرتبط با مربیگری" "عوامل تسهیل کننده و بازدارنده"،"حوزه های اثرگذار داخلی سازمان"و نیز مقوله محوری"مربیگری" استخراج گردید، که منجر به پیامدهای ‎این الگوی اکتشافی درقالب مقوله "مربیگری دوجانبه گرا" شده است. نتیجه گیری: الگوی موردنظر در این پژوهش، حاکی از این است که، سازمانها میتوانند با در نظرگرفتن اهداف خود، این الگو را اجرایی کنند.

چکیده انگلیسی:

Background and Aim: Organizational Mutual Orientation The ability of an organization to create, disseminate and act on the basis of the knowledge produced and the exploration and benefit of activities in the field of coaching is required to produce mutual organizational learning. In the present study, researchers intend to propose a model of reciprocal coaching policy with a development approach, profitability for government organizations.Method: In this research, the qualitative research method is data foundation theory and in order to collect data based on purposeful sampling, in-depth and semi-structured interviews with academic and executive experts were conducted. Then, the data were analyzed based on open, pivotal and selective coding and efficient and effective use of quality analysis software (MAXQDA.PRO.2018.1).Findings: The main categories of "Executive Objectives of Bilateral Coaching Program", "Strategic components related to coaching", "Facilitating and deterrent factors", "Internal influential areas of the organization" and also the central category of "coaching" are extracted. Which has led to the consequences of this exploratory model in the form of "reciprocal coaching".Conclusion: The model in this study suggests that organizations can implement this model by considering their goals.

منابع و مأخذ:

صحت، سعید؛ سجادیان، فاطمه. (1398). ادراک کارکنان از فعالیت­های منابع انسانی تعهدمحور. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). سال 28، شماره91. ص31-63.

صحت، سعید؛ عطوفی، امین؛ جعفری، فربد. (1391). رابطه بین رضایت شغلی، نیاز به کنترل، نیاز به کسب موفقیت و نیاز به کسب قدرت کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). سال 22، شماره68. ص17-32.

افجه، علی­اکبر؛ حسن­زاده، زینب؛ فقیهی، ابوالحسن؛ عالم­تبریز، اکبر. (1399). تحلیل ابعاد کلیدی رفتار سازمانی در پیاده­سازی موفق مدیریت عملکرد کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). سال 29، شماره95. ص9-47.

استراوس، آنسلم، کربین، جولیت، (1396)، مبانی پژوهش کیفی، فنون و مراحل تولید نظریه زمینه‎ای، مترجم ابراهیم افشار، چاپ ششم، نشر نی.

اسماعیلی، آذین، رحیمی، فرج الله، نداف، مهدی. (1396). بررسی تاثیر مربیگری سازمانی بر رفتارهای غیرمولد فردی در محیط کار: نقش میانجی جو مثبت سازمانی. پژوهش­های مدیریت، دوره 21، شماره 3 : 167 – 191

بامدادصوفی، جهانیار، روشنی، سعید. (1392). از روانشناسی صنعتی تا رفتار سازمانی پیشرفته. انتشارات سوره.

جهانی، محسن. (1396). وضعیت توجه به نقش مربیگری از سوی مدیران در دانشگاه فردوسی مشهد. پایاننامه کارشناسی ارشد دانشگاه فردوسی مشهد.

دانایی‎فرد، حسن، الوانی، سیدمهدی، آذر، عادل (1392) "روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکردی جامع"، انتشارات اشراقی، صفار، تهران.

سیدنقوی، میرعلی. قربانی زاده، وجه اله. حسین پور، داود و کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی توسعه یادگیری دوجانبه برای سازمانها. فصلنامه علمی پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). شماره 80. «قابل بازیابی از

فرزادنیا، فرزانه، (1388)، مدل‌های فرآیند مربی‌گری در مدیریت، ماهنامه تدبیر، شماره 212. ص 24- 22 «قابل بازیابی از:

کوشکی جهرمی، علیرضا و زارع، سوده. (1396). رهبری دوجانبه گرا نقش تعویض انعطافپذیر بین رفتارهای رهبری باز و بسته جهت ارائه مشاوره به مدیریت جهت کسب نتایج نوآورانه برای تیم کاری. دومین کنفرانس سالانه مدیریت بر مبنای هوشمندی. دانشگاه تهران.

کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی هم ردیفی سیستمهای مدیریت منابع انسانی برای توسعه یادگیری دوجانبه در سازمان. رساله دکتری. گروه مدیریت دولتی. دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی.

مک ناب، دیوید ال، (1395)، روش‎های پژوهش کمی‎ و کیفی (مدیریت دولتی و سازمان‎های غیرانتفاعی)، مترجمان: رضا واعظی، محمد صادق آزمندیان، جلد دوم (روش‎های کیفی)، انتشارات صفار.

Agarwal, R., Angst, C. M., & Magni, M. (2009). The performance effects of coaching: A multi- level analysis using hierarchical linear modeling. International Journal of Human Resource Management, 20 (10), 2110-2134. https://doi.org/10.1080/09585190903178054

Angle, A. (2018). Internal versus external coaching: whats the best approach for your organization?

Bozer, G., Sarros, J.C., Santora, J.C. (2013). The role of coachee characteristics in executive coaching for effective sustainability. Journal of management development 32 (3), 277-294

https://doi.org/10.1108/02621711311318319

Cameron, D., Dromerick, L. J., Ahn, J., & Dromerick, A. W. (2019). Executive/life coaching for first year medical students: a prospective study. BMC medical education, 19 (1), 1-7. https://doi.org/10.1186/s12909-019-1564-4

Diaz-Fernandez, M., Pasamar., S & Valle-Cabrera., R. (2017). Human capital and human resource management to achieve ambidextrous learning: a structural perspective. Business Research Quarterly, 2 (1),63-77. https://doi.org/10.1016/j.brq.2016.03.002

Ellinger, A. D., & Hamlin, R. G. (2016). Coaching in the HRD context. In T. Bachkirova, G. Spence, & D. Drake (Eds.), The SAGE handbook of coaching (pp. 470-485)..

Fong, K. H., & Snape, E. (2015). Empowering leadership, psychological empowerment and employee outcomes: Testing a multi-level mediating model. British Journal of Management, 26 (1), 126-138. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12048.

Gray, E. (2006). Executive Coaching: Towards a dynamic alliance of psychotherapy and transformative learning process. Journal of management learning 37 (4), 475-497. https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/1350507606070221

Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal 2004, Vol. 47, No. 2, 209–226. https://www.jstor.org/stable/20159573

Handbook of coaching. (2018). Pros and cons of different internal executive coaching models. Center of Executive Coaching

Herrmann, D., & Felfe, J. (2014). Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25 (2), 209-227. https:// doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x.

Jansen, J. (2005). Ambidexterous organization, a multi level study of absorptive capacity, exploratory and exploitative innovation and performance. PhD thesis, Eramus University Rotterdam

Kappler K-H, K., Voan Dohlen, H., Weiler, J., Fusarelli, B., & Zwadyk, B. (2020). Architecture of innovative internship coaching models within US principal preparation programs. International Journal of Mentoring and Coaching in Education.

Limaj, E., & Bernroider, E. W. (2019). The roles of absorptive capacity and cultural balance for exploratory and exploitative innovation in SMEs. Journal of Business Research, 94, 137-153. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.10.052

Luu, T. T. (2017)," Ambidextrous leadership, entrepreneurial orientation, and operational performance: Organizational social capital as a moderator. Leadership & Organization Development Journal, 38 (2), 229-253

Milner, J., Milner, T., & McCarthy, G. (2020). A Coaching Culture Definition: An Industry-Based Perspective From Managers as Coaches. The Journal of Applied Behavioral Science, 56 (2), 237-254. https://doi.org/10.1177%2F0021886320905126

O’Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and future. Academy of Management Persperctives (in press), 27 (4), Standford University. https://doi.org/10.5465/amp.2013.0025

Palm, K., & Lilja, J. (2016). Key enabling factors for Organizational ambidexterity in the public sector, International Journal of Quality and Service Sciences, 9 (1),2-20. 8

Underhill, B. O. (2018). Centralizing coaching provision. In J. Passmore, B. O. Underhill, & M. Goldsmith (Eds.), Mastering executive coaching (pp. 178-193). Routledge.

Urich, D. (2008). Coaching for results. Business strategy series. 9 (3), 104-115. http://dx.doi.org/10.1108/17515630810873320

Szabó, S., Slavić, A., & Berber, N. (2019). Coaching and its effects on individual and organizational performances in Central and Eastern Europe. Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici, 55 (41), 67-80. https://www.researchgate.net/publication/334243830

Solomon, I. G. (2020).THE ROLE OF COACHING IN ORGANIZATIONAL CULTURE: A COMPARATIVE APPROACH. ISBN: 978-9963-711-67-3 .1752-1756.

Terblanche, N. H. D. (2020). The coaching model derivation process: combining grounded theory and canonical action research for developing coaching models. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13 (1), 45-60. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619794

Walker, Alison. (2011). An HR perspective on executive coaching for organizational learning. International Journal of evidence based coaching and mentoring. 9 (2), 67-79. https://radar.brookes.ac.uk/radar/items/385c7413-8ecf-4c84-b11b-7e6cfce23aa4/1/

Wang, T., Yang, J., & Zhang, F. (2018). The effects of organizational controls on innovation modes: An ambidexterity perspective. Journal of Management & Organization, 1-25. https://doi.org/10.1017/jmo.2018.35

Wilson, C. (2011). Developing a coaching culture. Industrial and Commercial Training 43 (7): 407-414. https://doi.org/10.1108/00197851111171827

Zabiegalski, E. (2015). Leaning ambidexterity in organization. PhD dissertation. George Washington University.

Zuñiga-Collazos, A., Castillo-Palacio, M., Montaña-Narváez, E., & Castillo-Arévalo, G. (2020). Influence of managerial coaching on organisational performance. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13 (1), 30-44. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619795

fgeh,Ali Akbar ; Hassanzadeh, Zeinab; Faqihi, Abul Hassan; Alam Tabriz, Akbar (2020). Analysis of key dimensions of organizational behavior in the successful implementation of employee performance management. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 29 (95):9-47. [in Persian]

Bamdad Sufi, Jahanyar, Roshani, Saeed (2013). From industrial psychology to advanced organizational behavior. Sura Publications. [in Persian]

Danaei Fard, Hassan, Alwani, Seyed Mehdi, Azar, Adel (2013) "Qualitative research methodology in management: a comprehensive approach", Ishraqi Publications, Saffar, Tehran. . [in Persian]

 Farzadnia, Farzaneh (2009). Models of coaching process in management, Tadbir Monthly.212:24-22. "Recoverable from: http://ensani.ir/file/download/article/20110215170635-j%20 (6).pdf. [in Persian]

Ismaili, Azin, Rahimi, Farajullah, Nadaf, Mehdi (2017). Investigating the effect of organizational coaching on unproductive individual behaviors in the workplace: The mediating role of positive organizational climate. Management Research.21 (3):167-191. [in Persian]

Jahani, Mohsen (2017). Status of attention to the role of coaching by managers in Ferdowsi University of Mashhad. Master Thesis of Ferdowsi University of Mashhad. [in Persian]

Kushki Jahromi, Alireza and Zare, Soodeh,. (2017). Bilateral Leadership The role of flexible switching between open and closed leadership behaviors to provide management advice to achieve innovative results for the work team. The Second Annual Conference on Intelligence Based Management. University of Tehran. https://elmnet.ir/article/20661911-25194 . [in Persian]

Kushki Jahromi, Alireza., (2013). Peer-to-peer model of human resource management systems for the development of mutual learning in the organization. Ph.D. Thesis. Government Management Group. Faculty of Management and Accounting, Allameh Tabatabai University. [in Persian]

McNab, David L., (2016), Quantitative and Qualitative Research Methods (Government Management and Non-Profit Organizations), Translators: Reza Vaezi, Mohammad Sadegh Azmandian, Volume II (Qualitative Methods), Saffar Publications.

Sehat, Saeed; Sajjadian , Fatemeh (2019). Employees' perception of commitment-oriented human resource activities. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 28 (91):31-63.[in Persian]

Sehat, Saeed; Atofi, Amin; Jafari, Farbod (2012). The relationship between job satisfaction, the need for control, the need to succeed and the need to gain employee power. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).22 (68):17-32. [in Persian]

Seyed Nagavi, Mir Ali. Gorbany Zadeh , Vajh Allah. Hosseinpour, Davood and Koushki Jahromi, Alireza (2013). Pattern of mutual learning development for organizations. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).80. "Recoverable from:

10.22054/JMSD.2016.4025. [in Persian]

Strauss, Anselm, Carbin, Juliet (2017) Basics of qualitative research, techniques and stages of production of grounded theory, translated by Ebrahim Afshar, sixth edition, Ney Publishing.

 

متن کامل:



 

 

ارائه الگوی خط مشی دو جانبه­گرایی در عرصه مربیگری با رویکرد اکتشاف و انتفاع

 

 

 

چکیده

زمینه و هدف: دوجانبه­گرایی­ سازمانی قابلیت سازمان­ را براي ایجاد، انتشار و عمل براساس دانش تولید شده و انتفاع فعالیت­ها در عرصه مربیگری براي تولید یادگیري سازمانی را دارد. در پژوهش حاضر، پژوهشگران برآنند تا الگوی خط­مشی  مربیگری دوجانبه­گرا با رویکرد اکتشاف، انتفاع را برای سازمان­های دولتی پیشنهاد دهند.

روش: در این پژوهش روش پژوهش کیفی، نظریه داده بنیاد است­ و برای گردآوری داده ها بر مبنای نمونه گیری هدفمند مصاحبه های عمیق و نیمه ‎ساختارمند با خبرگان دانشگاهی و اجرایی موضوع انجام گردید. سپس برمبنای کدگذاری‎های باز، محوری و انتخابی و استفاده کارا و اثربخش از نرم‎افزار تحلیل کیفی(مکس کیو دا) داده­ها مورد تجزیه تحلیل قرار گرفت.

یافته­ها: مقوله‎های اصلی«اهداف اجرایی برنامه مربیگری دو جانبه گرا»، «مولفه­های راهبردی مرتبط با مربیگری»، «عوامل تسهیل کننده و بازدارنده»،«حوزه های اثرگذار داخلی سازمان»و نیز مقوله محوری«مربیگری» استخراج گردید، که منجر به پیامدهای ‎این الگوی اکتشافی درقالب مقوله «مربیگری دوجانبه گرا» شده است.

نتیجه­گیری: نتایج یافته­ها نشان داده است که، یکی از عوامل مهم و کلیدی در مربیگری در سازمان­های دولتی، توجه به استفاده­ی همزمان از مربی داخلی و بیرونی سازمان می باشد. با این ترفند سازمان می­تواند از مزایای هر دو مربی در سازمان خود بهره بگیرد. با این کار سازمان می­تواند از معایبی همچون، خودسانسوری، رازداری و قضاوت شخصی و متعصبانه­ی مربی داخلی، دور باشد و در عین حال می­تواند از مزایای مربی بیرونی همچون، تفکر غیرکلیشه­ای و ذهنیت خنثی مربی بیرونی، بهره ببرد.

واژگان کلیدی:خط مشی، مربیگری، اکتشاف، انتفاع، دوجانبه گرایی، مربیگری دوجنبه گرا، نظریه داده بنیاد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

     پژوهشگران روش­هایی را براي کاهش ناکارآمدي و تنش بین اکتشاف و انتفاع پیشنهاد کرده­اند به طوري که نیازي به گیر­افتادن در تکثر تعاریف و تنوع توصیفات در این خصوص نداشته باشیم (اندریوپولیس و لویس¹،114،2019).

   راه کار اول نگریستن به تفاوت­ها به عنوان یک فرصت است به نحوي که امکان ارتباط بین اکتشاف و انتفاع فراهم و همزمانی آن­ها موجب ایجاد پارادوکسی گردد که نتیجه آن رشد یادگیري سازمانی و مفید واقع شدن آن را فراهم آورد (سوانسون²،297،2018).­ یکی از راه­های کسب مزیت رقابتی پایدار، تأکید بر آموزش کارکنان و بالابردن اطلاعات و دانش آنهاست. به‌واسطه یادگیری، دانشی پایدار در افراد تولید می­شود که آنها را قادر به اجرای نوآوری­ها و فعالیت هایی می سازد که ضامن بقای سازمان در محیط متغیر امروزه خواهندبود. به‌منظور اهداف توسعه حرفه‌ای، روش‌ها و تکنیک‌های مختلفی را می­توان جهت حمایت از یادگیری و آموزش بکارگرفت. اگرچه روش­های متنوع آموزشی در سازمان ها مورداستفاده قرار می­گیرد، اما در سازمان­های دولتی ایران، هنوز روش­های سنتی رایج است و روش های نوین آموزشی به شکل چشمگیر قابل‌توجه قرارنگرفته است، این روش­ها عبارت‌اند از: شبیه‌سازی³، ایفای نقش⁴، مطالعات موردی⁵، مربیگری⁶ (بامداد صوفی و روشنی، 1392،53). از بین روش­های یادشده، مربیگری یکی از مؤثرترین روش هاست که رابطه ای حمایتی بین مربی و متربی است که در سطح گسترده‌ای از مهارت­های رفتاری و فنون و روش ها را برای کمک به فرد در کسب اهداف تعیین شده متقابل به‌منظور توسعه عملکرد حرفه‌ای، رضایت شخصی و نهایتاً بهبود اثربخشی سازمانی و در چارچوبی توافقی فراهم می­کند. در حقیقت، مربیگری نوعی رابطه تعاملی است که به افراد در زمینه شناسایی، هدایت و تحقق سریع‌تر اهداف شخصی و شغلی به افزایش مهارت­های ارتباطی، حل مسئله، کار­گروهی و توانمندی های فردی به توسعه شایستگی­های شغلی می­انجامد (فرزادنیا، 1388: 21). از خلال نظرهای اندیشمندان خط­مشی­گذاری، مفهومی فراتر نمایان می­شود، به گونه­ای که دو جانبه­گرایی در عرصه مربیگری با رویکرد انکشاف، انتفاع در تمام مراحل خط­مشی حضور و بروز دارد. ارائه مدل خط مشی دوجانبه گرایی را با توجه به مرحله زمانی مورد بررسی در چرخه خط­مشی به سه دسته عمده تقسیم کرد:

 الف) دوجانبه گرایی آینده­نگر با پیشینی در زمان تدوین خط­مشی انجام می­شود و طی آن عقلانیت و دلایل توجیهی خط مشی یا برنامه بررسی می­شود. در این ارزیابی، روش کار و الگوی منطقی انجام فعالیت­های خط مشی برای حصول نتایج ترسیم شده و زمان و میزان تحقق نتایج خط­مشی برآورد می­شود (پرجر و فانل⁷،22،2015).

ب) دوجانبه گرایی حین اجرای نظارتی است که طی عمر اجرایی یک خط مشی و به طور مستمر و مرحله­ای انجام می شود تا با اعلام هشدار سریع به مجریان اصلاحات لازم حین اجرای خط مشی، انجام پذیرد. 

   ج) دوجانبه­گرایی گذشته­نگر یا پسینی، پس از اتمام اجرای خط مشی انجام می­شود و خروجی­های بلافصل، پیامدها و اثرات خط مشی را بررسی می­کند و در خصوص کارآمدی خط مشی در تحقق اهداف قضاوت انجام می­دهد (مایل،. کانیکجام،کواکس،کراو و مالیک⁸،14،2016). علاوه بر رویکرد غالب سه­گانه ارزش­محور، روش­محور و کاربردمحور به نظر می­رسد الگوهای ارزیابی خط­مشی را با چند بُعد دیگر نیز می­توان موردمقایسه قرار داد و با توجه به برجستگی خصایص ساختاری هر الگو در سنخیت با ویژگی­های مزبور آن­ها را طبقه­بندی کرد: نخست، ویژگی­های کلی پاسخگویی، شفاف­سازی، آموزش و بهبود را می­توان فصل مشترک. کارکردهای ارزیابی قلمداد کرد. دوم، توجه به آنکه سه بُعد زمانی پسینی به عبارتی تمرکز توجه به فاز­های مختلف برنامه­ریزی درحال توسعه­بودن و استقراریافتگی خط مشی و سوم، روش غالب مورداستفاده اعم از کیفی یا کمّی در الگوی موردنظر و چهارم، میزان توجه مستقیم یا غیرمستقیم به زمینه و بستر(اوون⁹،652،2020). در دیدگاه مارچ¹⁰، اکثر پژوهش ها در خصوص یادگیری سازمانی تمرکز خود را بر دو رویکرد مجزا یعنی اکتشاف و انتفاع بنانهاده‌اند. اکتشاف شامل تعقیب یادگیری، بالاتر از حوزه های دانش معمول سازمان می باشد. درحالی‌که انتفاع شامل بهبود و عمق بخشیدن به ذخیره های دانش موجود سازمان می باشد. اگرچه اکتشاف و انتفاع به‌عنوان فاکتورهای ارزشمند و شاید کامل‌کننده یکدیگر با توجه به اثراتی که دارند می باشد، پژوهشگران همواره تأکید کرده‌اند که به همراه داشتن هردوی آنها(دوجانبه گرایی) باهم آسان نمی باشد. سیدنقوی و همکاران در مقاله خود به نقل از مارچ بیان می­­کنند هنگامی‌که سازمان ها تصمیم به تخصیص منابع می گیرند، یک بحران و تنش بین اکتشاف و انتفاع وجود دارد. وی معتقد است بهتر است سازمان به سمت رویکردی متعادل پیش برود. اگرچه برای رفع تنش میان اکتشاف و انتفاع می­توان به تفاوت­ها به‌عنوان یک فرصت نگریست، به‌نحوی‌که امکان ارتباط بین اکتشاف و انتفاع فراهم و هم‌زمانی آنها موج پارادوکسی گردد که نتیجه آن، رشد یادگیری سازمانی و مفید واقع‌شدن آن را فراهم آورد، اما همچنین می­توان مفهوم دوجانبه­گرایی را از ترکیب این دو به دست آورد، اگرچه در بسیاری از سازمان­ها تکیه‌بر تفکر خطی اجازه نمی­دهد که دوجانبه­گرایی در سازمان پدیدآید (سیدنقوی ، 1392، 7-6).  امروزه شرکت­های موفق در سراسر دنیا دریافته‌اند برای رشد و موفقیت در بازار رقابتی، یادگیری و نوآوری حیاتی است. آموزش همواره به ‌عنوان مهم‌ترین ابزار در جهت بهبود کلی عملکرد کارکنان در نظر گرفته می شود. برنامه­های آموزشی به‌منظور ایجاد تغییر در رفتار، نگرش­ها، مهارت­ها و دانش افراد طراحی می شوند. برای برطرف نمودن چالش­های روبه افزایشی که، سازمان­ها با آنها درگیر هستند، مربیگری یکی از استراتژی­های برتر برای توسعه و تغییر در دهه­های گذشته، مورد استفاده قرار گرفته است (آندرهیل¹¹، 2018، 178).

    طبق گزارشات CPID در حوزه آموزش، سرعت رشد مربیگری از رویکردهای دیگر بیشتر است؛ در 530 شرکت انگلیسی، 78 درصد آنها از مربیگری استفاده می­کنند. در این گزارشات آمده است سرعت رشد مربیگری از همه رویکردهای دیگر بیشتر است (گری¹²،2006، 475). امروزه بسیاری از سازمان­ها، مربیگری را نه به‌عنوان یک شیوه درمانی بلکه یک ابزار رهبری در راستای توسعه پایدار و نوآوری می­دانند (بازر و همکاران¹³، 2013، 277). همچنین این ابزار هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی، موقعیت­هایی را برای افراد و برای سازمان، ایجاد می­کند تا به سمت موفقیت گام­های مهمی بردارند (اسلویک و بربر¹⁴، 2019، 81).

        بسیاری از سازمان­های دولتی برای حل برخی مشکلات سازمانی به مربیان خارجی (اکتشافی) روی آورده و سعی می­کنند با کمک آنها، تعارضات را حل کرده و کارمندان و مدیران خود را در جهت توسعه و شکوفایی کمک کنند. اما آیا استفاده از مربیان خبره در بلندمدت راه کاری بهینه خواهد بود؟ آیا می­توان هرلحظه مربیان را در کنار سازمان داشت و از آنها کمک گرفت؟ نقش مدیران ارشد در این میان چیست؟ به نظر می­رسد برخی سازمان­های دولتی به تنها به استخدام مربیان خصوصی و یا بکارگیری شرکت­های مربیگری روی می­آورند. اما مشکلاتی همچون هزینه بالا، در دسترس نبودن مربی در هر زمان، آیین نامه ها و محدودیت­های اداری و گاهی شناخت سطحی مربیان از سازمان برنامه مربیگری را به نحو مطلوب پیش نخواهدبرد. از سوی دیگر، برخی سازمان­ها معتقدند می­توان با تربیت مدیران مربی، می­توان همواره مربیانی در سازمان داشت که شناخت عمیقی از سازمان، روابط و فرهنگ سازمانی دارند در صورت لزوم در دسترس هستند و با هزینه­ای کم، اهداف مشخص شده را تحقق می­بخشند. تربیت مدیران مربی(مربیگری انتفاعی) اگرچه می­تواند هزینه ها را کاهش دهد و در راستای جانشین پروری و مربیگری عملکرد مورد استفاده قرارگیرد اما ولی به تنهایی نمی­تواند یک برنامه جامع و کامل از مربیگری در سازمان را ارائه کند. مدیران مربی، تجربه محدودی دارند و ممکن است تحت تاثیر قضاوت­ها و ذهنیت­های فردی قرار بگیرند. بسیاری از سازمان­ها با تمرکز انحصاری روی اکتشاف یا انتفاع، فرصت بهره‌برداری از مزایای هردو را از دست می دهند (زبیگالسکی¹⁵، 2015، 2).

         با توجه به مطالب گفته شده، تک جانبه گرایی در حوزه مربیگری همچون حوزه­های دیگر مانند آموزش، رهبری، نوآوری پاسخگوی نیازهای سازمان­های امروزی نیست. باتوجه به اهمیت توسعه و پرورش کارمندان در پیشبرد سازمان های دولتی جهت تحقق اهداف سازمانی، نیاز به مدل جامع وکامل مربیگری بیش از هر زمانی احساس می­شود. باتوجه به ویژگی­ها، مزایا و محدودیت­های هریک از رویکردهای اکتشافی (خارجی) و انتفاعی (مدیر مربی، داخلی) در بحث مربیگری، بهرمندی از هر دو جریان مربیگری و اجرای «برنامه مربیگری دوجانبه گرا» در سازمان می­تواند الگویی پویا و اثربخش در این حوزه باشد. همراهی این دو مفهوم در کنار همدیگر، چالشی دربرخواهد داشت، همچنین با توجه به اینکه چنین پژوهشی تابه‌حال در ایران و جهان انجام ‌نشده است، جذابیت پژوهش را دوچندان کرده است. از سویی دیگر، ارائه الگوی مربیگری دوجانبه گرا می­تواند افق­های جدیدی از پژوهش­های حوزه یادگیری برای پژوهشگران این حوزه باز کند. لذا با بررسی گسترده مفاهیم مربیگری و دوجانبه گرایی میکوشیم این دو مفهوم را باهم ترکیب کرده و مفهوم مربیگری را توسعه بخشیم.

باتوجه به اینکه ادبیات نظری در حوزه مربیگری و دوجانبه­گرایی در پژوهش­ها، جداگانه مورد بررسی قرارداده و پیوندی بین این دو مفهوم در نظر گرفته نشده، همچنین با توجه به ضرورت جلوگیری از انفعال و اجرای برنامه پویای مربیگری در سازمان­های دولتی، در این پژوهش، پژوهشگر درصدد است با استفاده از انجام مصاحبه های نیمه ساختاریافته با متخصصان و خبرگان و اساتید حوزه مربیگری، منابع انسانی و... به مفاهیم موجود نظم بخشیده و با انجام ‎یک مطالعه جامع، الگویی دربرگیرنده (شرایط علی، پدیده محوری، شرایط مداخله گر، کنش­ها و تعاملات، بستر وزمینه و پیامدها)، برای اولین بار در حوزه مربیگری دوجانبه­گرا در سازمان‎های دولتی تبیین کند.

       مربیگری: تعاریف مربیگری، با توجه به چشم اندازها، گیرندگان آموزش، اهداف و شرایط سازمانی، متفاوت می­گردد. میلر(2004)، مربیگری را به عنوان یک رابطه کوتاه­مدت برای ارائه بازخورد در زمینه­هایی که نیاز به تغییر دارند تعریف کرده است. برخی دیگر، مربیگری را به عنوان یک رابطه که باعث، ایجاد اعتماد به نفس در فرد، با هدف یادگیری و رشد حرفه ای، می­شود تعریف نموده­اند (زونیگا، کولازوس¹⁶، 2020، 30)، و همچنین ابزاری است که قادر به ایجاد ارزش می­باشد و در نتیجه قابلیت­های سرمایه انسانی را بهبود می­بخشد (اسلویک و بربر¹⁷، 2019، 81). یک رویکرد قدرتمند، برای توسعه منابع انسانی است که در سطح سازمانی اجرا می­شود (الینگر وهملی¹⁸،2016). ­مربیان از روانشناسی مثبت، گوشدادن فعال، ایجاد آگاهی، طراحی اقدامات، برنامه­ریزی و ایجاد هدف، استفاده می­کنند (کامرون و دروویک¹⁹، 2019، 2). همچنین، مربیگری منجر به افزایش یادگیری، افزایش خودآگاهی و توسعه میشود(کاپر و همکاران²⁰،­156،2020). ویلسون(2007)، در پژوهش­های خود درمورد مربیگری، اصولی مانند آگاهی، مسئولیت­پذیری، خودباوری، انتقادآزاد، متمرکزشدن بر راه حل­ها، عمل و اجرا را برای مربیگری ارائه است (جهانی، 1396،17). مدل­های مربیگری شامل، ابزارها، تکنیک­ها، مراحل، قواعد و قوانین و ارزیابی نتایج، می باشند (تربلانچ، ،46،2020).

       انتفاع: انتفاع به معنی کارایی و بهره‌برداری، کاهش اختلاف، پایبندی به قوانین، هم‌ترازی و اجتناب از خطر میباشد. انتفاع یا بهره‌برداری با گسترش صلاحیت ها و فناوری های موجود مرتبط است (کوشکی و زارع، 1396، 8). وقتی سازمان برای انتفاع تلاش می‌کند روندی به‌سوی اطمینان بیشتر و سرعت بیشتر، نزدیکی و شفافیت در فعالیت‌ها دارد. انتفاع تلاش کمتری به نوآوری‌های گسترده و بالاتر از متوسط و بلندمدت پیشنهاد می‌دهد، لذا می‌تواند گرایش به‌سوی فرسوده‌شدن دانش سازمانی را به دنبال داشته باشد. انتفاع همچنین به دانش برای بهبود مستمر، اصلاح، پالایش و توسعه تغییرات محصولات، فرآیندها و خدمات جاری نیز مربوط می‌گردد (کوشکی جهرمی،­1392، 17). در تعریفی دیگر، انتفاع، به معنی یادگیری از طریق پژوهش­های داخلی و استفاده و اصلاح روش­های موجود و در حقیقت، به معنی پالایش دانش موجوداست (لو²¹، 2017، 3). دانش موجود به شکل مستمر استفاده و پالایش‌شده و شایستگی­های سازمان نیز اصلاح‌شده و بهبود می­یابد (جانسن²²، 2005، 17). در انتفاع، به گام برداشتن در مسیری روشن تأکید می­شود و تمرکز اصلی بر انجام کارهای روتین و روزمره، کنترل و بوروکراسی است(دیاز-فرناندز و همکاران²³، 2017، 65).

      اکتشاف: در اکتشاف، سازمان به دنبال شایستگی­های جدید و کاملاً متفاوت با گذشته است. اکتشاف با مفاهیمی همچون دگرگونی، آزمایش، انعطاف­پذیری، ریسک­پذیری و نوآوری آمیخته است و سازمان به دنبال جستجو و کشف فناوری­ها، رویه­های سازمانی، کسب‌وکار و محصولات جدید است (جانسون، 2005، 17). اکتشاف به معنی     یادگیری از طریق فرآیند تغییر موزون و آزمایشات برنامه‌ریزی‌شده، جستجوی دانش جدید (لو، 2017، 4)، نوآوری، افزایش اختلاف، آزمایش و شکست، جایگزینی ارزش و ریسک‌پذیری، تحولات اساسی، خلق محصولات و خدمات و فرآیندهای جدید (کوشکی جهرمی و زارع، 1396، 7) می­باشد. دشواری در رسیدن به تعادل در این است که معمولاً سازمان ها تمایل به انتفاع دارند و همواره یک جهت‌گیری به‌ سوی انتفاع در سازمان­ها مشاهده می­شود، زیرا در کوتاه‌مدت موفقیت‌آمیزتر است و سطح اطمینان بالاتری دارد؛ اما اکتشاف ماهیتاً به دلیل ایده­های ناصحیح و کم اعتبار خطای بیشتری دارد و غیرمؤثرتر است. با این ‌وجود، بدون تلاش برای اکتشاف، سازمان­ها محکوم‌ به شکست هستند. ساختارهای مختلف نیازمند اکتشاف و انتفاع هستند. بر این اساس، پژوهشگران پیشنهاد می­کنند جهت موفقیت در بلندمدت، نیاز به هر دو وجود دارد( اوریلی و توشمن،2013، 4).

       دوجانبه گرایی: دوجانبه گرایی یک مفهوم ضمنی است و به معنی حرکت از یک وضعیت به وضعیت متضاد و توانایی تطابق با وضعیت­های چندگانه ناسازگار است. مفهوم دوجانبه­گرایی برای اولین­بار در زمینه­ی‌ سازمانی، توسط دانکن در سال 1976 معرفی شد. دوجانبه­گرایی یک عامل اصلی در بقا و رفاه سیستم بر اساس این فرض توانایی شرکت برای بهره­برداری از شایستگی­های فعلی خود و همچنین برای کشف فرصت­های جدید نشان‌دهنده هسته اصلی یادگیری سازمانی است­ (کوشکی جهرمی و زارع، 1396، 9). دوجانبه­گرایی در حقیقت یکپارچه‌سازی دانش داخلی و خارجی و هم افزایی اکتشاف و انتفاع است (لو، 2017، 4). دوجانبه گرایی در سازمان، دو بعد دارد؛ اولین بعد آن، توجه به تعادل بین فعالیت­های اکتشافی و بهره­برداری است و دومین بعد، ترکیبی از فعالیت­های اکتشافی و بهره برداری می­باشد. که به ترتیب به این ابعاد، بعد تعادلی و بعد ترکیبی می­گویند (ونگ و همکاران²⁴، 2018، 2). بسیاری از پژوهش­ها نشان می­دهد دوجانبه­گرایی تأثیر مثبتی بر رشد و تعالی سازمان دارد (پام و لیجیا،2016، 4). سازمان­های دوجانبه گرا قادر هستند با اعمال توانایی­های پویا و فعال، سبب ترکیب نوآوری­ها و یا تعادل نوآوری­ها، شوند که به طور همزمان، هم قابل اکتشاف و هم قابل بهره­برداری و پاسخگوی نیازهای بازار باشند (لیماج و برنرویدر²⁵، 2019، 137). 

       مربیگری انتفاعی: مربیگری انتفاعی(داخلی)، نوعی اجرای برنامه مربیگری است که با استفاده از مربیان داخلی صورت میگیرد.مربی انتفاعی یا داخلی، از مدیران ارشد یا میانی داخل سازمان انتخاب و تربیت می­شود و مسلماً به زیرمجموعه­های سازمان و شبکه‌های ارتباطی سازمان آشناست (اولریچ، 2008، 105).

        در مربیگری انتفاعی هزینه زیادی بر سازمان تحمیل نخواهد شد و مربی شناخت کافی از مراجع و فرهنگ و فرآیندهای سازمان دارد که گاهی باعث تسریع در حصول نتایج برنامه­های مربیگری شود. باوجوداین مزایا، معایبی را نیز میتوان برای این نوع مربیگری برشمرد. اولین ایراد، مسئولیت­های سازمانی مربی می­تواند با مسئولیت مربیگری او تداخل پیدا کند. دومین ایراد زمانی است که مربی بخواهد گزارشاتی از جلسات مربیگری را به مافوق سازمانی‌اش ارائه دهد؛ ازآنجایی‌که عضوی از سازمان است، در این صورت ممکن است رازداری و محرمانه بودن اطلاعات مراجعان و مطالب بازگوشده در جلسات مربیگری به چالش کشیده شود. در نهایت، اگرچه شناخت مربی از سازمان و مراجع میتواند به‌عنوان یک نقطه قوت در نظر گرفته شود؛ می­تواند به‌عنوان نقطه ‌ضعف هم شناخته شود، زیرا این شناخت و آشنایی در بعضی مواقع باعث می­شود مراجع احساس راحتی با مربی نکرده و اطلاعات حساس در مورد فرآیندهای سازمانی را در جلسات مربیگری افشا نکند و یا حتی احساس کند ایده­های جدیدش به‌خوبی توسط مربی دریافت نشده­اند (هندبوک مربیگری ،2018، 3-4). ویلسون معتقد است یکی از چالش­های مربیگری انتفاعی، تعارض منافع است، مخصوصاً زمانی که ارتباط کاری بین مربی و مراجع باشد. در شرایط بهینه بین مربی و متربی اعتماد وجود دارد که ممکن است در حالت عادی وجود نداشته باشد. دومین چالش از دیدگاه ویلسون، یافتن زمان ممکن برای اجرای برنامه مربیگری است؛ هرچند مربیگری باعث صرفه‌جویی زمان در بلندمدت خواهد شد اما مهم‌ترین نکته، رضایت مراجع و اجبارنکردن آنهاست(ویلسون²⁶، 2011، 413).

       مربیگری اکتشافی: مربیگری اکتشافی (خارجی) مبتنی بر استفاده از مؤسسات اجرایی یا مشاوران بیرونی است که در یک دوره زمانی مشخص و با همکاری بخش­های داخلی سازمان با محوریت متخصصین بیرونی انجام می شود (الوانی و خدامی، 1396، 34). مربیان خارجی یا اکتشافی؛ شناخته‌شده‌تر و معتبرتر هستند و معمولاً ایده­های خلاقانه­ای دارند؛ اما قبل از شروع فرآیند مربیگری باید به‌ دقت سازمان را بررسی کنند (اولریچ، 2008، 105).

         وقتی مربی از خارج از سازمان آورده می­شود، چالش اصلی دپارتمان منابع انسانی، تنظیم فرآیند مربیگری با اهداف کسب‌وکار و یکپارچه‌سازی مربیگری با تغییرات سازمانی است (واکر²⁷، 2011، 69).سیاست­های داخلی سازمان بر مربیان خارجی تأثیر نمی­گذارد و بازخوردهای بهتری ارائه می­کنند و می­توانند به‌طور اختصاصی بر نیازهای مراجعان خود قبل، حین و بعد از جلسات مربیگری تمرکز کنند. استفاده از این نوع مربی در سازمان معمولاً منجر به تغییرات چشمگیر در عملکرد می­گردد. مزایای مربیگری اکتشافی را می­توان این‌گونه خلاصه کرد که:مربیان خارجی تخصص و تجربه بیشتری در امر مربیگری دارند و در حین اجرای برنامه مربیگری وظیفه سازمانی دیگری ندارند که با وظیفه مربیگری آنها تداخل داشته باشد؛ سیاست ها و فرهنگ سازمان تأثیری بر مربیان اکتشافی ندارد. همچنین به دلیل اینکه آنها عضوی از سازمان نیستند، مراجعان با آنها احساس راحتی بیشتری می­کنند و مشکلات و مسائل خود را به‌راحتی با آنها در میان می­گذارند (هندبوک مربیگری،2018، 3-4).

      مربیگری اکتشافی معایبی نیز دارد؛ مثلاً هزینه آن بالاست و احتمالاً مربی با فرهنگ‌سازمانی و فرآیندهای داخل سازمان آشنایی ندارد اگرچه قبل از شروع جلسات مربیگری اطلاعاتی در این موارد دریافت خواهد کرد و در همان لحظه که نیازمند حل یک مشکل به کمک مربیگری هستیم ممکن است مربی در سازمان حضور نداشته باشد (آنگل²⁸،2018).  از بررسی ادبیات موجود برمی­آید که ترکیب دو مفهوم اکتشاف و انتفاع همواره موضوع چالشی است. ازآنجاکه هیچ‌گونه منابع فارسی و لاتین درباره این موضوع موجود نمی­باشد؛ تلاش شده است، شرایط علی، پدیده محوری، عوامل مداخله‌گر،­ مولفه­های راهبردی، بستر و زمینه لازم برای اجرای این برنامه و همچنین پیامدها برای اجرای این برنامه در سازمان را از طریق جمع‌آوری و تحلیل داده­های کیفی شناسایی و مدل مربیگری دوجانبه­گرا در سازمان­های دولتی تبیین گردد. اگرچه پس از جستجو در سامانه پژوهشگاه علوم و فناوری ایران با عنوان مدل مربیگری دوجانبه­گرا مقاله و پایان‌نامه‌ و رساله­ای پیدا نشد که نشان‌دهنده بدیع بودن این موضوع است؛ اما پایان‌نامه‌ها و مقاله­هایی یافت شد که برخی از مهمترین و جدیدترین پژوهش­ها با موضوع مربیگری و دوجانبه گرایی در جدول (1) ذکر شده است. میلنر و مک کارتی ²⁹(2020)، برای داشتن فرهنگ مربیگری در سازمان لازم است در همه سطوح سازمانی از آن استفاده شود. ترابلانچ³⁰ (2020)، برای موفقیت مربیگری جدی گرفته شود باید مدل مربیگری از نظر روانشناختی دقیق و مبتنی بر تئوری و تجربیات استخراج شود. گوگو و ژو³¹(2020)، دوجانبه­گرایی سازمان­ها، به نوعی یک جاه طلبی سازمانی محسوب می­شود به این معنا که، سازمان توانایی کشف و بهره­برداری را همزمان دارد و می­تواند در عرصه­ی رقابت­های جهانی ارتقای یابد. کوشکی جهرمی و همکاران (1397)، نوآوری دوجانبه گرا روابط بین مدیریت منابع انسانی قابلیت­محور و عملکرد سازمانی را تعدیل می­کند. همچنین روابط بین جهت گیری کارآفرینانه محور و عملکرد سازمانی را تعدیل می­کند. سید نقوی (1396)، ارائه مدل یادگیری دوجانبه­گرا و راهکارهایی برای حل چالش همراهی اکتشاف و انتفاع. بعد مشارکت و رقابت مهم‌ترین و جهت‌گیری استراتژیک، کارایی سازمان، فعالیت­های نوآورانه و دانش سازمانی به ترتیب ابعاد دیگر مدل ازنظر اهمیت تعیین گردیدند.

        با توجه به ضرورت دوجانبه گرایی به‌عنوان یکی از جریان­های نوین پژوهشی که اخیراً موردتوجه بسیاری از پژوهشگران قرارگرفته است، بکارگیری مربیگری دوجانبه­گرا در بسیاری سازمان­های دولتی ایران ضروری به نظر می­رسد. تعدادی از سازمان­های دولتی در ایران اخیراً توجه زیادی را به مربیگری مبذول داشته و انواع دوره­های مربیگری را برای مدیران ارشد خود برگزار می­کنند؛ ولی به نظر نمی رسد این دوره­ها چندان اثربخش بوده باشد. همچنین ملاحظه می­شود مربیگری معمولاً در این سازمان­ها صرفاً اکتشافی یا انتفاعی اجرا می­شود و همین موضوع منجر به تله شکست یا موفقیت در سازمان می­گردد. بنابراین سوال اصلی پژوهش حاضر را می­توان به صورت زیر تدوین نمود: الگوی خط مشی مربیگری دوجانبه­گرا  با رویکرد انکشاف، انتفاع در سازمان­های دولتی چیست؟

روش‌شناسی 

      پژوهش حاضر از نظر پارادایم، جزو پارادایم‎های تفسیری، از نظر رویکرد پژوهش، پژوهش کیفی، از نظر استراتژی پژوهش، استراتژی‎ نظریه داده بنیاد یا نظریه مبنایی و از نظر تاکتیک، تاکتیک تحلیل محتوای پنهان را دارا می‎باشد. از نظرماهیت روش، روش اکتشافی در نظریه­پردازي داده­بنیاد است و با توجه به رهیافت نظام­مند استراوس و کوربین(1998) انجام شده است.

      برای جمع آوری اطلاعات در این پژوهش، از سه منبع استفاده شد: الف) منابع کتابخانه ای و کتب ونشریات، جستجو در پایگاه های اینترنتی و یادداشت‌برداری از پایان‌نامه‌ها و مقالات علمی فارسی و انگلیسی ب) اسناد و مدارک مستند مربوط به اجرای برنامه‌های مربی‌گری مانند قراردادهای بسته‌شده با شرکت‌های مشاور ج) ابزار مصاحبه‌ای با کارشناسان و مدیران ذی‌ربط جهت عمیق شدن در فرآیندهای آموزش و تعیین عوامل مؤثر در مربی‌گری دوجانبه گرا.

      روش نمونه‎گیری در این پژوهش کیفی با ترکيب روش‌هاي نمونه‌گیری هدفمند، قضاوتي و روش گلوله‌برفي می‎باشد. با توجه به کیفی بودن روش پژوهش، حجم نمونه پژوهش حاضر، تا حد رسیدن به «اشباع ‎یا کفایت نظری» در مجموع 13 مصاحبه نيمه‌ساختاريافته تخصصي(به طور میانگین 90 دقیقه) می‌باشد، مصاحبه شوندگان شامل اساتید، مدیران، خبرگان مربیگری و کارشناسان ارشد آموزش در سازمان­های دولتی می­باشند: اساتید صاحب‌نظر در دانشگاه (حوزه‌های مدیریت) و مخصوصاً حوزه منابع انسانی؛ مدیران و کارشناسان ارشد آموزش در سازمان­های دولتی که در زمینه مربیگری صاحب‌نظر هستند؛ مربیان متخصص و باتجربه انجمن مربیگری ایران. در جدول (1) پراکندگی مصاحبه شوندگان نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول 1: پراکندگی مصاحبه شوندگان

ردیف	نوع	تعداد	درصد
1	اساتید صاحب‌نظر در دانشگاه	2	15/38
2	مدیران و کارشناسان ارشد آموزش در سازمان­های دولتی صاحبنظر در زمینه مربیگری	3	23/07
3	مربیان متخصص و باتجربه انجمن مربیگری ایران	8	61/53
جمع		13	100

 

    ازآنجاکه استراتژی پژوهش داده بنیاد است، پس از مطالعه منابع کتابخانه‌ای و انجام مصاحبه­های نیمه ساختاریافته لازم است با استفاده از روش تحلیل محتوا، به شیوهای نظام‌مند و سیستماتیک، داده­های خام و پیام­های زبانی را تحلیل کنیم. بدین‌صورت که با استفاده از کدگذاری باز، تعیین مقوله­ها و کشف معانی بپردازیم. برای انجام این مهم، داده‌ها را در طبقات مختلف قرارداده و سپس ارتباط میان هریک از طبقات و نیز ویژگی­های هر یک آنها را مشخص می نماییم. این فرآیند تنها زمانی متوقف می­شود که بازنگری در طبقات دیگر امکانپذیر نباشد و به اشباع نظری برسیم. و نهایتاً از میان داده­های گردآوری‌شده و طبقات تعیین‌شده نظریه موردقبول به دست آید (مک ناب، 1395، 57). برای تحلیل محتوا، از نرم‌افزار MAXQDA2018.1 استفاده شده است.

      اعتباریابی مدل از دو روش حاصل می‌گردد؛ اعتبارسنجی داخلی بر طبق اصول بیان‌شده توسط گلاسر با استفاده از روش سه‌گوشه‌ای صحت اطلاعات جمع‌آوری‌شده را سنجیده شد. بدین‌صورت که علاوه بر مصاحبه با مربیان، با سیاست گذاران سازمانها در حوزه آموزش (مدیران آموزش) و مربیان نیز مصاحبه کرده و صحت اطلاعات کسب‌شده را سنجیده است و برای اعتبارسنجی خارجی پژوهشگر مصاحبه‌های عمیق را تا جایی که مقوله جدیدی به مقوله‌های قبلی اضافه نشود و به اشباع نظری برسد ادامه داده است.

 

یافته­ها

کدگذاری باز

       در این پژوهش، برمبنای راهبرد کدگذاری نکات کلیدی، 921 کد اولیه به صورت برچسب‎های مفهومی نرم‎افزار و از کدهای اولیه مشابه، کدگذاری ثانویه‎ای شکل گرفت، به همین ترتیب ازکدهای ثانویه مشابه، 119 مفهوم بوجودآمد و از مفاهیم مشابه، 15 مقوله‎ فرعی، برچسب‎گذاری مفهومی شد؛ این فرآیند کدگذاری اولیه تا استخراج مقوله‎های فرعی به صورت کاملاً مستقل و مجزا برای تکتک مصاحبه شوندگان انجام‎گرفت.

 

کدگذاری محوری

کدگذاري محوري، فرآیند ربط دهي مقوله‎ها به زيرمقوله‎هايشان و پيونددادن مقوله‎ها در سطح ويژگي­ها و ابعاد است. در اين مرحله، مقوله‎ها، ويژگي‌ها و ابعاد حاصل از کدگذاري باز، تدوين شده و سر جاي خود قرارمی‌گیرد تا دانش فزاینده‌ای در مورد روابط ايجاد گردد(دانایی فرد ، 24،1392). از میان مقوله‎های فرعی به دست‎آمده با توجه به راهبرد ساختاری نظریه داده‎بنیاد، شش مقوله اصلی به دست آمد که عبارتند از «مربیگری(مقوله محوری)»، "اجرای برنامه مربیگری دوجانبه گرا(شرایط علی)"، "مؤلفه­های راهبردی مرتبط با مربیگری(کنش­ها و تعاملات)"، "حوزه­های اثرگذار(بستر و زمینه)"، "عوامل تسهیل کننده و بازدارنده (شرایط مداخله گر)"، "مربیگری دوجانبه گرا (پیامد)"می‌شود. در نمودار شماره(1) مقوله‎های اصلی به همراه مقوله‎های فرعی نشان داده شده‎است.

 

 

شکل 1:الگوی کدگذاری مدل داده بنیاد مربیگری دوجانبه گرا بر اساس نرم‎افزار  MAXQDA.PRO.2018.1

 

کدگذاری انتخابی

      در کدگذاری انتخابی یکپارچه سازي و بهبود مقوله ها صورت می­پذیرد(استراوس و کوربین³²، 541،2018) دراین مرحله براساس الگوي کدگذاري نظریه داده بنیاد الگوی مربیگری دوجانبه­گرا در سازمان های دولتی تفسیر می­شود. در این پژوهش «اهداف فردی» و «اهداف سازمانی» به عنوان شرایط علّي الگوی مربیگری دوجانبه گرا در سازمان های دولتی در نظرگرفته شد. کنش­ها و تعاملات شامل«توسعه فرآیندهای نیازسنجی»، «توسعه زیرساخته ای سازمانی» و «توسعه برنامه تحول مدیریتی» می­شوند که زمینه لازم برای اجرای برنامه مربیگری در سازمان را فراهم می‌کنند و باوجود آنها مقوله محوری یا همان برنامه مربیگری در سازمان محقق می­گردد. مقوله «مربیگری» به ‌عنوان طبقه محوري انتخاب شد که شامل« اکتشاف یا مربیگری خارجی»، «انتفاع یا مربیگری داخلی» و « تلفیق اکتشاف و انتفاع یا دوجانبه گرایی» می‎شود. بستر و زمینه در واقع شرایطی هستند که زمینه لازم برای مقوله محوری را فراهم می‌کنند. در این پژوهش، حوزه­های اثرگذار داخلی به عنوان بستر و زمینه با دو مقوله فرعی­«حوزه رفتاری/ اطلاعاتی» و «سازمانی/ مدیریتی» در داخل سازمان بر پدیده مربیگری تأثیرگذار است. شرایط مداخله­گر در حقیقت عوامل و شرایطی هستند که روی کنش­ها و تعاملات تأثیر می­گذارند و در این پژوهش به دودسته تسهیل‌کننده و کندکننده تقسیم‌شده‌اند. همچنین هریک از این دسته­ها­ (کندکننده‌ها و تسهیل‌کننده­ها) خود به طبقه­های فردی، فرآیندی و سازمانی تقسیم می­گردند. نتیجه نهایی در این پژوهش، تحقق مربیگری دوجانبه­گرا به عنوان پیامد در سازمان های دولتی است که شامل پیامدهای «فردی»، «سازمانی» و «فرآیندی»  می‌شود. در فرآیند کدگذاری، آنتروپی شانون³³ برای هر ‎یک از کدها محاسبه و در قالب ماتریس فراوانی کدها جهت ارائه فراوانی کدها در پژوهش ارائه می‎شود.

شکل2: ماتریس فراوانی مقوله‎های اصلی الگوی مربیگری دوجانبه گرا در سازمان‎های دولتی

 

 

      سازمان­ها با توجه به هدفی که از اجرای برنامه مربیگری در سازمان دارند آن را در سازمان خود اجرایی کنند. این اهداف می‌تواند «اهداف فردی» مانند رفع باورهای مانع، تغییر و تحول درونی، رشد و توسعه فردی یا «اهداف سازمانی» می‌تواند مواردی مانند شناسایی و تربیت مدیران آینده، تغییر نقش سازمانی، جلوگیری از تبعات منفی تک جانبه گرایی، رشد و توسعه‌سازمانی، بهسازی، نگهداشت کارکنان باشد. عوامل مذکور در این پژوهش، «شرایط علّی» در نظر گرفته‌شده‌اند. حال با توجه با این اهداف، سازمان می‌تواند با تلفیق اکتشاف و انتفاع و همچنین بهره‌برداری از مزایای دوجانبه گرایی، معایب و کمبودهای هریک از انواع مربیگری انتفاعی و اکتشافی را به حداقل رسانده و از مزایای آنها به ‌طورهم‌زمان بهره­مند گردد. با استفاده هم‌زمان از مربیان داخلی و خارجی میتوان از خدشه‌دار شدن رازداری، خودسانسوری به دلیل عدم اعتماد به مربی داخلی، ذهنیت/ قضاوت شخصی مربیگری انتفاعی و همچنین هزینه بالا، شناخت سطحی طرفین و سازمان و گسستگی مربیگری اکتشافی جلوگیری کرده و از ویژگی­های مثبتی مانند هزینه پایین، شناخت گسترده طرفین و سازمان، جانشین پروری، استمرار و در دسترس بودن، عمق‌بخشی به جریان­های موجود در مربیگری انتفاعی بهره‌مند شد و با حفظ اصل رازداری و عدم افشاگری به مربیگری مربیان ارشد پرداخت و با نظارت بر عملکرد مربیان داخلی، ذهنیت ایجادشده در مربیان داخلی را ازبین برده و در این میان از تفکر غیرکلیشه‌ای و ذهنیت خنثی در مربیگری اکتشافی به‌طور استفاده کرد. در دوجانبه گرایی سازمان می‌تواند از همه جریان­ها استفاده کند و از تبعات تک جانبه­گرایی جلوگیری نماید. همچنین اصولی مشترک همچون بازتاب در عمل، توجه به متربی و محوریت فرد، نظام‌مندی، اصل بازخورد، اصل تعامل‌گرایی، نگرش ارزشی به انسان و اصل اعتماد از مفاهیمی هستند که در دوجانبه­گرایی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار هستند.

   «بستر و زمینه» در این مدل، حوزه­های اثرگذار داخلی هستند که زمینه لازم برای تحقق طبقه محوری مقوله را فراهم می‌کنند و به دودسته حوزه های «رفتاری/ اطلاعاتی» و حوزه­های «سازمانی/ مدیریتی» تقسیم می­شوند. حوزه­های اطلاعاتی/رفتاری شامل ویژگی­های متربی و مربی است. به‌بیان‌دیگر اگر متربی ضابطه‌مند، تربیت‌پذیر، مسئولیت‌پذیر، خودآگاه و علاقه‌مند به تغییر باشد و یا ذهن گشوده‌ای داشته مربیگری بسیار موفق‌تر خواهد بود. دسته دوم، ویژگی­های شخصیتی مربی است بدین معنی که بهتر است مربی برونگرا، بالغ، گره‌گشا، متعهد، خدمت گزار، دلسوز، صادق، خوش‌اخلاق و متواضع باشد و همچنین بتواند در دل­ها نفوذ کند. دسته دیگر ویژگی های مشترک بین مربیان اکتشافی و انتفاعی ویژگی های شناختی رفتاری است. مثلاً بهتر است مربی غیرکلیشه‌ای رفتارکند و با نگاه جزئی و کلی ، مسئولیت‌پذیر و پیگیرباشد. همچنین مربی باید بتواند موشکافانه گوش کند، و با ذهنی بیطرف و خنثی بتواند ارتباط دلی با متربی برقرارکند. در ضمن مربی بهتر است منعطف باشد، ویژگی‌های که با جوان بودن مربی بهتر محقق می­گردد. درنهایت مربی باید غیرسرزنش­گر و حامی و تسهیلگر باشد.آخرین دسته از این مقوله فرعی، ویژگی های اطلاعاتی مربی خارجی است که شامل تجربه گسترده او در حوزه مربی‌گری در صنایع مختلف، دانش تخصصی مربی مانند تحصیلات آکادمیک و تخصصی در کنار دانش سازمانی، منابع انسانی و روانشناسی است.

      در حوزه مدیریتی/ سازمان، الزامات سازمان و ویژگی­های مدیریتی مدیران مربی یا همان مربیان انتفاعی جای دارد. الزامات سازمان شامل مواردی همچون جو مثبت و فرهنگ اعتماد متقابل، بسترسازی/ جو اعتماد و به رسمیت شناختن خطا و اشتباه در سازمان می­گردد. همچنین وجود رویکرد y نسبت به انسان­ها عامل مهمی در موفقیت برنامه مربیگری دوجانبه گرا در سازمان است. دومین مفهوم، ویژگی های مدیریتی مدیرمربی است. برای مثال، مدیر مربی باید ریسک‌پذیر باشد و نقش فراوظیفه‌ای خود در سازمان را بپذیرد. دیگر ویژگی مهم، سبک فضای مدیریتی است که باید غیردستوری و مشارکتی باشد؛ مدیر باید سازمان را به‌خوبی بشناسد و توانایی مربیگری نامحسوس داشته باشد یعنی بتواند در جلسات غیررسمی و حتی در گفتگویی دوستانه کارمندانش را مربیگری کند و یا در رفتارهای مدیریتی خود رویکرد مربیگری داشته باشد.

     مؤلفه‌های راهبردی مرتبط با مربیگری اقدامات هدفمندی هستند که با اجرای آنها مقوله محوری محقق شده و منجر به پیامدهای پژوهش می گردند. توسعه فرآیندهای نیازسنجی اولین مقوله فرعی این دسته است. مسلماً در اولین گام برای اجرای چنین برنامه‌ای در سازمان باید مشخص کرد در کدام نقطه قرارگرفته‌ایم و چرا به دنبال مربیگری و دوجانبه گرایی در سازمان هستیم. به‌بیان‌دیگر مسئله و مشکل ما چیست و هدف ما از مربیگری و تلفیق اکتشاف و انتفاع چیست. عارضه‌یابی و موقعیت سنجی نیز بخشی از این فعالیت هاست. دومین مقوله فرعی، توسعه زیرساخت های سازمانی هستند که تحقق مقوله محوری را ممکن می سازند. یکی از این پیش نیازها، معرفی طرفین و شناخت مربی و متربی است که می‌تواند در جلسه معارفه قبل از جلسات مربیگری صورت گیرد. دوم اینکه با توجه به هزینه بربودن مربیگری دوجانبه گرا سازمان باید بودجه ای برای آن تخصیص دهد. به همراه آن باید با ایجاد زیرساخت‌های فرهنگی همانند ایجاد تفکر مثبت، اعتماد کارمندان را جلب کند و منش و رفتارهای مناسب را در سازمان بیافریند. برای انجام این فعالیت ها آگاه‌سازی کارمندان در همه سطوح سازمانی امری بسیار مهم است. در همه مراحل اجرای مربیگری سازمان و مدیران ارشد باید حمایت مادی و معنوی خود را از این برنامه دریغ نکند. سومین مقوله فرعی، توسعه برنامه تحول مدیریتی است که شامل درگیری عمیق مدیران ارشد سازمان در برنامه مربیگری در سازمان است. در حقیقت جریان یافتن از بالا به پایین در این مقوله فرعی بدین معنی است که مربیگری دوجانبه گرا در سازمان را باید باتربیت مدیران ارشد به‌عنوان مدیر مربی توسط مربیان خارجی شروع کرد. در غیراین صورت کارمندان در سطوح پایین‌تر حاضر به پذیرش و شرکت در برنامه مربیگری نیستند و نتیجه مطلوب حاصل نخواهد شد.

      عوامل مداخله­گر می­توانند تسهیل‌کننده یا کندکننده مربیگری دوجانبه­گرا در سازمان باشند. در عوامل فردی که مربیگری در سازمان را کند می‌کنند، میتوان از مقاومت افراد نسبت به تغییر نام برد. تکبر عقلی و مرکز کنترل خارجی که در فرهنگ برخی کشورها رایج است می‌تواند یکی از دلایل این مقاومت باشد که در مدیران و افراد متخصص شدیدتر است زیرا بسیاری از مدیران می­ترسند با اجرای چنین برنامه های رشد و توسعه در سازمان، قدرت و یا استقلال خود را از دست بدهند و این ترس می‌تواند ناشی از برداشت­های غلط، ذهنیت منفی و آگاهی سطحی آنان از مربیگری باشد. حتی ریسک ناپذیری آنان هم می‌تواند دلیلی بر این موضوع باشد. در این میان، اعتمادسازی یک چالش بزرگ محسوب می‌شود. روان‌نژندخویی که یک مشکل روانی است و به ترس و بی‌اضطراب بی‌دلیل در برخی افراد اطلاق می­گردد می‌تواند مشکل‌ساز باشد. مانع فردی دیگر جهت‌گیری‌های ذهنی افراد است که می‌تواند به شکل پیش‌فرض­های ذهنی و قضاوت­های ذهنی باشد. درنهایت فریب مربی توسط متربی و نقش بازی کردن می‌تواند فرآیند مربیگری دوجانبه گرا را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد. یکی دیگر از رایج‌ترین موانع مربیگری در سازمان های دولتی تفکر خطی است، بدین معنی که وقتی فرد به دنبال علت یک موضوع می­گرد. این تفکر باعث می‌شود شاهد راحت‌طلبی و مسئولیت گریزی در بین کارمندان و مدیران باشیم و در زمان اجرای مربیگری، انتظار ارائه راه‌حل از مربی، کمی مشکل‌ساز خواهد بود. در میان عوامل کندکننده عوامل سازمانی نیز نقش پررنگی دارند. اجرای چنین برنامه هایی مسلماً مشکلاتی برای سازمان به دنبال خواهدداشت، به‌خصوص سازمان های دولتی در ایران که با محدودیت های سازمانی(بودجه، قانونی و آئین‌نامه‌ها) جهت اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی درگیر هستند.

      سلسله‌مراتب سازمانی که باعث ضعف کانال­های ارتباطی بین مربیان اکتشافی و انتفاعی و گاهی با متربیان میگردد می‌تواند مشکل‌ساز شود. سبک دستوری مدیران، این ارتباطات را رسمی‌تر و برای مربیگری ضعیف‌تر خواهد-کرد. برخی سازمان­های دولتی نخبه­گرای سنتی هستند یعنی به دنبال عملکرد بالای فرد نیستند و عمدتاً نگاهی برندگونه دارند. برنامه مربیگری دوجانبه­گرا بلندمدت است و ممکن است در کوتاه‌مدت نتیجه ملموس و مخصوصاً مالی نداشته باشد زیرا عوامل زیادی بر آن تاثیر می گذارند. وجود مدیریت نتیجه گرا نیز بر این مشکل دامن خواهد زد. همچنین معنای مربیگری و خصوصاً دوجانبه گرایی در بین مدیران سازمان­های دولتی ناشناخته و غریب است. دلیل آن می‌تواند جدیدبودن و تفاوت آن با سایر روش های توسعه منابع انسانی باشد. انتزاعی بودن مفاهیم و ناملموس بودن نتایج گاهی باعث سردرگمی و دشوارشدن درک آن می گردد. در حقیقت مربیگری دوجانبه گرا بسیاری اوقات یک فلسفه ذهنی است و درک و اجرای عملی در دنیای واقعی مسلماً چالش‌برانگیز است.

      اگرچه عوامل زیادی اجرای مربیگری دوجانبه گرا را در سازمان کند می­سازند اما عوامل فردی همانند بلوغ فکری، انگیزه مربی و متربی و گشودگی ذهن متربی می‌تواند آن را سرعت بخشد. همچنین در مقابل موانع سازمانی به‌عنوان عوامل کندکننده، سبک مشارکتی و حمایت مدیران ارشد می‌تواند تأثیر بسزایی در تسریع این فرآیند داشته باشد. درنهایت باید گفت اگرچه این فرآیند زمان‌بر و هزینه بر است اما فرآیندی نظام‌مند است و وجود سؤالات نیمه ساختاریافته می‌تواند مسیر آن را تسهیل کند. پیامد اجرای این برنامه، تحقق مربیگری دوجانبه گرا است، یعنی شرایطی که مربیان داخلی یا همان مدیران مربی در کنار مربیان اکتشافی در سازمان، مربیگری را اجرا کنند و ضعف‌های یکدیگر را به‌خوبی پوشش دهند. بدین معنی که مربیان داخلی و خارجی همسو و همگام باهم در جهت توسعه سازمان و رشد افراد قدم برمی دارند و در اجرای هرچه بهتر و سریع‌تر مربیگری در سازمان می کوشند. معمولاً ورود جریان نو در سازمان، باعث پویایی و جلوگیری از انفعال می­گردد. همچنین همکاری این مربیان باعث میگردد اهمیت سلسله‌مراتب سازمانی در فرآیند مربیگری کمرنگ شود و یکپارچگی در آن به وجودآید. پیامدهای سازمانی نیز بسیار قابل‌توجه‌اند. مربیگری دوجانبه­گرا کارایی و عملکرد را بهبود می­بخشد و با توسعه کارمندان، به رشد و توسعه سازمان و تحقق اهداف آن کمک خواهد کرد. همچنین با گسترش فرهنگ مربیگری در سازمان اعتماد در سازمان جاری‌شده و فضای سازمانی شاد و پر از احساسات مثبت می­گردد. باتربیت مدیران مربی، می­توان مدیرانی تربیت کرد که در شیوه­های مدیریتی خود رویکرد مربیگری دارند نه دستوری و این موضوع منجر به استفاده از حداکثر ظرفیت­های سازمان، رفع تعارضات داخلی و بهبود روابط بین فردی می­گردد.

     پیامد اصلی این مدل، حصول مربیگری دوجانبه گرا در سازمان است که خود به چند دسته تقسیم می­شود. پیامدهای فردی، معمولاً به تغییر و تحول فردی اشاره می‌کند، مانند تغییر رفتار و گفتار، خودآگاهی و شناخت خود(مربی). مربی در پایان، به شناخت و آگاهی می­رسد و افق­های جدیدی در ذهنش بازمی‌گردد که منجر به خلاقیت می‌شود. معمولاً متربی در پایان برنامه، حس درونی خوبی دارد. احساس شایستگی می‌کند و استرس او کم شده و به خودباوری می­رسد. درنهایت به هویت‌سازمانی دست می­یابد زیرا حس می‌کند برای سازمان مهم است، پس تعهد کاریاش بهبودیافته و حس تعلق به سازمان در او افزایش می یابد. یکی از مهم‌ترین نتایج فردی این برنامه در سازمان بهبود قدرت تصمیم­گیری به‌خصوص در مدیران است زیرا در بسیاری از موارد مانع اتخاذ تصمیمات اشتباه می گردند. اجرای برنامه مربیگری دوجانبه­گرا در سازمان معمولاً باعث بهبود تعادل کار و زندگی کارمندان می­گردد و رضایت شغلی را افزایش می­دهد. به عبارتی باید اشاره کرد که، رضایت شغلی عامل مهمی در دیدگاه سازمانی می­باشد و باعث ایجاد تعهد سازمانی بیشتر در افراد و کارمندان می­گردد و به دنبال آن تعهد بالاتر موفقیت و پیشرفت بیشتر را به همراه خواهد داشت و رشد و کارآمدی سازمان و کارمندان را ایجاد می­کند.

 

بحث و نتیجه­گیری 

    تبیین الگوی خط مشی دو جانبه­گرایی در عرصه مربیگری برای مدیران سازمان های دولتی در هر سازمان همواره در قلمرو تعیین شده توسط خط­مشی ارزیابی را مد نظر قرار داشته و تصمیمات را با قید سازگاری با خط­مشی سازمان اتخاذ می­نمایند. افزون برآن خط­مشی­های تعیین شده را باید یک معیار و شاخص مهم در ارزیابی عملیات نیز به حساب آورد.  با تدوین سیاست­های کلان سازمان این اطمینان فراهم می­گردد که، از بروز تضاد یا تعارضی  در تصمیمات مدیران سازمان ممانعت بعمل آید. اهمیت منابع انسانی، امروزه بر مدیر و سرپرستی پوشیده نیست؛ لذا سازمان برای ارتقا و حفظ کارمندان خود، نباید از هر تلاشی فروگذار باشد. مربیگری راهی برای رسیدن به هدف مهم در سازمان است. در پژوهش های گذشته فقط به بیان مفاهیمی در مورد مربیگری پرداخته شده است، اما در پژوهش حاضر به تدوین یک الگوی مناسب و بهینه در زمینه مربیگری دوجانبه گرا در سازمان های دولتی پرداخته است. ترکیب دوجانبه گرایی با مربیگری به‌عنوان یکی از موضوعات نوپا در ایران می باشد، که در این پژوهش، با توجه به داده های جمع آوری شده از ادبیات موجود و انجام مصاحبه ها، به تدوین مدل مورد نظر پرداخته شده است.

الگوی به دست آمده در پژوهش، براساس نتایج، به سوالات اصلی و فرعی، پاسخ مناسب داده است. همچنین قابل ذکر است که پژوهشگران پیشین نیز، در بررسی های خود به نتایجی در این راستا دست یافته اند که در ادامه به آنها پرداخته می شود. الگوی موردنظر در این پژوهش، حاکی از این است که، سازمان ها می توانند با در نظرگرفتن اهداف خود، این الگو را اجرایی کنند. این اهداف ممکن است در جهت رشد و توسعه ی فردی، شکوفایی و توانمندسازی کارمندان، بهبود تصمیم گیری، شناسایی و تربیت مدیران آینده، نگهداشت کارمندان متبحر و با استعداد و رشد و توسعه ی کلی سازمان، باشد؛ این اهدافی که بیان شد، در مدل پژوهش به عنوان شرایط علی درنظر گرفته شده اند. حال با توجه با این اهداف، سازمان می‌تواند با تلفیق اکتشاف و انتفاع و همچنین بهره‌برداری از مزایای دوجانبه گرایی، مربیگری دوجانبه گرا را اجرایی نموده و معایب و کمبودهای هریک از انواع مربیگری انتفاعی و اکتشافی را به حداقل رسانده و از مزایای آنها به‌ طور هم‌زمان بهره مندگردد. نتایجی که در اثر اجرای خط مشی ها حاصل می­شود افزایش پاسخگویی با اندازه­گیری عملکرد مدیران، بهبود عملکرد و راهبری شرکت با شناسایی ضعف­ها و مشکلات، افزایش صرفه اقتصادی، کارایی و اثربخشی و برنامه­ریزی آتی با اجرای رویکرد اکتشاف، انتفاع و ارائه خط مشی های کاربردی به مدیران می­باشد. این نقش پیشرفته خط مشی است که در پی کمک به مدیریت جهت بهبود عملیات است و در این حالت حسابرسی به جای گذشته بر آینده تمرکز دارد و به واحدهای مورد رسیدگی در ارتقای کیفیت مدیریت در طول زمان کمک می­نماید.  سارکیز³⁴(2007)، به بررسی تلفیق اکتشاف و انتفاع در سازمان پرداخته است و معتقد است که، امروزه برای رسیدن به مزیت رقابتی در سازمان، باید توأمان به اکتشاف و انتفاع توجه کرد. به همین دلیل، نتایج پژوهش های وی نیز، با نتایج به دست آمده از داده های پژوهش حاضر، تطابق دارد و بر مناسب بودن تلفیق اکتشاف و انتفاع در مربیگری در سازمان، تأکیددارد. گوگو و ژو ³⁵(2020)، در مورد دوجانبه گرابودن سازمان ها، معتقد هستند که، سازمان­های دوجانبه­گرا، توانایی کشف و بهره برداری را همزمان دارند و می­توانند در عرصه ی رقابت­های جهانی، باعث ارتقای خود شوند. همچنین لیماج و برنرویدر³⁶ (2019) به این نتیجه رسیدند که، سازمان های دوجانبه گرا، می­توانند، با توانایی های پویا و فعال خود، باعث ترکیب نوآوری­ها و یا تعادل نوآوری­ها، شوند که به طور همزمان، هم قابل اکتشاف و هم قابل بهره برداری و پاسخگوی نیازهای بازار باشند. جانسون³⁷(2005) نیز در رساله­ی دکتری خود به این نتیجه رسیده است که سازمان هایی كه بتوانند اكتشاف و بهره برداری را همزمان دنبال كنند، به طور همزمان عملکرد برتر را بدست خواهندآورد و بقای خود را تقویت می كنند. گیبسون و بیرکینشو³⁸(2004)، به ترکیب تناقضات ظاهریِ اکتشاف و انتفاع در سازمان توجه نشان داده­اند و معتقد هستند که با ترکیب این دو، سازمان به بهره وری بالاتر دست می­یابد. به علاوه در پژوهش­های داخلی، کوشکی جهرمی(1397)، نیز به نتیجه­ی مشابه با پژوهش­های خارجی دست یافته و معتقد است که، نوآوری دوجانبه­گرا روابط بین مدیریت منابع انسانی قابلیت محور و عملکرد سازمانی و همچنین نوآوری دوجانبه­گرا روابط بین جهت­گیری کارآفرینانه محور و عملکرد سازمانی را تعدیل می­کند. تقوی و همکاران(1392)، در پژوهش خود یک مدل یادگیری دوجانبه گرا، طراحی نمودند و همچنین راهکارهایی برای حل مشکلات استفادهی همزمان انتفاع و اکتشاف ارائه کردند. آنها در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که همراهی یادگیری اکتشافی و انتفاعی، سبب بهبود بُعد مشارکت و رقابت و جهت­گیری استراتژیک در سازمان می­شود. همچنین کوشکی جهرمی(1396)، در بررسی­های خود به این نتیجه رسید که، اگر سازمان بتواند به خوبی از ایده­ی استفاده­ی همزمان اکتشاف و انتفاع، بهره مند شود، می­تواند، از گیرافتادن درتله­های موفقیت و شکست، که براثر اتخاذ تصمیمات تک‌بعدی رخ می­دهد، جلوگیری کند.

       یکی از عوامل مهم و کلیدی در مربیگری در سازمان­های دولتی، توجه به استفاده­ی همزمان از مربی داخلی و بیرونی سازمان می باشد. با این ترفند سازمان می­تواند از مزایای هر دو مربی در سازمان خود بهره بگیرد. با این کار سازمان می­تواند از معایبی همچون، خودسانسوری، رازداری و قضاوت شخصی و متعصبانه­ی مربی داخلی، دور باشد و در عین حال می­تواند از مزایای مربی بیرونی همچون، تفکر غیرکلیشه­ای و ذهنیت خنثی مربی بیرونی، بهره ببرد. در این زمینه باید گفت که، سایر پژوهشگرانی که در مورد مربیگری سازمانی، بررسی­هایی انجام داده­اند، نتایج مشابه با پژوهش حاضر دارند. از آن جمله می­توان به نتایج پژوهش­های زیر اشاره کرد؛ ستوده و همکاران(1399)، در پژوهش خود به بررسی مربیگری پرداخته و مدل ارائه شده توسط آنها دارای ابعاد فردی، سازمانی و مدیریتی است. این سه بعد بیشترین تأثیر را بر مربیگری سازمان دارند. همچنین اسماعیلی(1396)، در بررسی­های خود به این نتیجه رسید که، مربیگری باعث ترویج تفکر تعادل کار و زندگی می­شود و شرایط ارتقای کارمندان را فراهم می­کند. علاوه براین، الوانی و خدامی(1396) در کتاب مربیگری خود، اذعان داشتند که، مربیگری سبب تعالی سازمانی می­شود. سالویک و سازبو³⁹(2019) در پژوهش خود به نقش مهم مربیگری در یادگیری سازمانی و نقش آن در افزایش مهارت­های کارمندان، توجه کرده­اند و معتقد هستند که، مربیگری می­تواند بر ارتقای عملکردهای فردی و سازمانی، کمک کند. نتایج پژوهش آنها نشان می­دهد که مربیگری، با سطح بالای بهره­وری ارتباط دارد. همان گونه که در پژوهش حاضر، پژوهشگر به اهمیت نقش مربیگری در افزایش یادگیری و دانش کارمندان اشاره کرده است. در جدیدترین پژوهش ها نیز، به نتایج مثبت مربیگری مدیریتی در سازمان ها، پی برده شده است و همانطور که، میلنر و مک کارتی⁴⁰ (2020)، معتقد هستند، برای داشتن فرهنگ مربیگری سالم در سازمان و بهره برداری از مزایای آن، بهتر است این فرهنگ در همه ی سطوح سازمانی اجراشود. سالویک و سازبو (2019)، نیز در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که، مربیگری می­تواند باعث ایجاد سطح بالاتری از بهره­وری شود.

     همانگونه که در این پژوهش، مقوله­ی مربیگری به دلیل اهمیت و تکرار مکرر، مقوله­ی محوری مدل در نظر گرفته شده است، در مدل مربیگری در آموزش منابع انسانی که فتحی و اجارگاه(1391 و 1393)، ارائه کرده­اند، مربیگری به عنوان یک راهکار مناسب در جهت مقابله با چالش­های سازمان، بهبود تعاملات و ارتباطات سازمانی، می­تواند مورد استفاده قرارگیرد. در این راستا با توجه به یافته‌هاي پژوهش برای نهادینه شدن مدل مربیگری دوجانبه گرا در سازمان­های دولتی، پیشنهادهایی ذیل ارائه می­شود.

1.       برای اجرایی کردن مدل مربیگری در سازمان، توجه به استراتژی­ها، اهداف، راهبردها و برنامه­های سازمان ضروری است. به همین دلیل، مدیران این سازمان باید به مقوله مربیگری با دید استراتژیک نگاه کنند و براساس اهداف و استراتژی اصلی سازمان، اهداف آموزشی و یادگیری را ارائه دهند.

2.       گزینش مربیان موضوع مهم دیگری است که مدیران باید به آن توجه ویژه داشته باشند. براین اساس پیشنهاد می­شوند، برمبنای معیارهای بومی و علمی به طور مثال، در کمیته­های علمی-تخصصی  شامل اتاق فکر و تیم های طراحی، مربیگری صورت گیرد.

3.       برای اجرای موفقیت­آمیز مربیگری، این برنامه باید کاملاً مشارکتی و در فضایی دوستانه و مشارکتی انجام گیرد. برای این منظور باید از ابتدای برنامه، شفاف­سازی کامل صورت گیرد و کارمندان در کارگاه و سمینارهای مختلف با این برنامه آشناشوند.

4.       مربیگری لازم است از بالا به پایین در سازمان جریان یابد؛ بدین معنی که مربیان ارشد ابتدا مربیگری شده و سپس همه کارمندان در صورت نیاز از آن بهره­مند گردند. در غیر این صورت ممکن است مقاومت کارمندان نسبت به آن مانع از موفقیت و حصول نتایج شود.

5.       از آنجا که در بسیاری از سازمان­های دولتی فضای عدم اعتماد حاکم است، لذا لازم است مدیران سعی کنند فضای سازمان را به سمت اعتماد پیش ببرند و با حفظ اصل رازداری و اخلاق، به کارمندان اطمینان دهند اطلاعات کاملاً محرمانه خواهد ماند و آنها از قضاوت های شخصی مصون خواهندماند.

   امید است که پژوهشگران در آینده، بتوانند با بررسی­های بیشتر، به ابعاد و مولفه­های دیگری دست یابند و باعث بهبود الگوی مربیگریِ دوجانبه گرا بیان شده در این پژوهش، گردند.

 

منابع

صحت، سعید؛ سجادیان، فاطمه. (1398). ادراک کارکنان از فعالیت­های منابع انسانی تعهدمحور. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول). سال 28، شماره91. ص31-63.

صحت، سعید؛ عطوفی، امین؛ جعفری، فربد.(1391). رابطه بین رضایت شغلی، نیاز به کنترل، نیاز به کسب موفقیت و نیاز به کسب قدرت کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول). سال 22، شماره68. ص17-32.

افجه، علی­اکبر؛ حسن­زاده، زینب؛ فقیهی، ابوالحسن؛ عالم­تبریز، اکبر.(1399). تحلیل ابعاد کلیدی رفتار سازمانی در پیاده­سازی موفق مدیریت عملکرد کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول). سال 29، شماره95. ص9-47.

استراوس، آنسلم، کربین، جولیت، (1396)، مبانی پژوهش کیفی، فنون و مراحل تولید نظریه زمینه‎ای، مترجم ابراهیم افشار، چاپ ششم، نشر نی.

اسماعیلی، آذین، رحیمی، فرج الله، نداف، مهدی. (1396). بررسی تاثیر مربیگری سازمانی بر رفتارهای غیرمولد فردی در محیط کار: نقش میانجی جو مثبت سازمانی. پژوهش­های مدیریت، دوره 21، شماره 3 : 167 – 191 

بامدادصوفی، جهانیار، روشنی، سعید. (1392). از روانشناسی صنعتی تا رفتار سازمانی پیشرفته. انتشارات سوره.

جهانی، محسن.(1396). وضعیت توجه به نقش مربیگری از سوی مدیران در دانشگاه فردوسی مشهد. پایاننامه کارشناسی ارشد دانشگاه فردوسی مشهد.

دانایی‎فرد، حسن، الوانی، سیدمهدی، آذر، عادل(1392) "روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکردی جامع"، انتشارات اشراقی، صفار،تهران.

سیدنقوی، میرعلی. قربانی زاده، وجه اله. حسین پور، داود و کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی توسعه یادگیری دوجانبه برای سازمانها. فصلنامه علمی پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). شماره 80. «قابل بازیابی از

فرزادنیا، فرزانه، (1388)، مدل‌های فرآیند مربی‌گری در مدیریت، ماهنامه تدبیر، شماره 212. ص 24- 22 «قابل بازیابی از:

کوشکی جهرمی، علیرضا و زارع، سوده. (1396). رهبری دوجانبه گرا نقش تعویض انعطافپذیر بین رفتارهای رهبری باز و بسته جهت ارائه مشاوره به مدیریت جهت کسب نتایج نوآورانه برای تیم کاری. دومین کنفرانس سالانه مدیریت بر مبنای هوشمندی. دانشگاه تهران. 

کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی هم ردیفی سیستمهای مدیریت منابع انسانی برای توسعه یادگیری دوجانبه در سازمان. رساله دکتری. گروه مدیریت دولتی. دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی.

مک ناب، دیوید ال، (1395)، روش‎های پژوهش کمی‎ و کیفی(مدیریت دولتی و سازمان‎های غیرانتفاعی)، مترجمان: رضا واعظی، محمد صادق آزمندیان، جلد دوم (روش‎های کیفی)، انتشارات صفار.

 

Agarwal, R., Angst, C. M., & Magni, M. (2009). The performance effects of coaching: A multi- level analysis using hierarchical linear modeling. International Journal of Human Resource Management, 20(10), 2110-2134. https://doi.org/10.1080/09585190903178054

Angle, A. (2018). Internal versus external coaching: whats the best approach for your organization?

Bozer, G., Sarros, J.C., Santora, J.C. (2013). The role of coachee characteristics in executive coaching for effective sustainability. Journal of management development 32(3), 277-294

https://doi.org/10.1108/02621711311318319

Cameron, D., Dromerick, L. J., Ahn, J., & Dromerick, A. W. (2019). Executive/life coaching for first year medical students: a prospective study. BMC medical education, 19(1), 1-7. https://doi.org/10.1186/s12909-019-1564-4

Diaz-Fernandez, M., Pasamar., S & Valle-Cabrera., R. (2017). Human capital and human resource management to achieve ambidextrous learning: a structural perspective. Business Research Quarterly, 2(1),63-77. https://doi.org/10.1016/j.brq.2016.03.002

Ellinger, A. D., & Hamlin, R. G. (2016). Coaching in the HRD context. In T. Bachkirova, G. Spence, & D. Drake (Eds.), The SAGE handbook of coaching (pp. 470-485)..

Fong, K. H., & Snape, E. (2015). Empowering leadership, psychological empowerment and employee outcomes: Testing a multi-level mediating model. British Journal of Management, 26(1), 126-138. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12048.

Gray, E. (2006). Executive Coaching: Towards a dynamic alliance of psychotherapy and transformative learning process. Journal of management learning 37(4), 475-497. https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/1350507606070221

Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal 2004, Vol. 47, No. 2, 209–226. https://www.jstor.org/stable/20159573

Handbook of coaching. (2018). Pros and cons of different internal executive coaching models. Center of Executive Coaching

Herrmann, D., & Felfe, J. (2014). Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25(2), 209-227. https:// doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x.

Jansen, J. (2005). Ambidexterous organization, a multi level study of absorptive capacity, exploratory and exploitative innovation and performance. PhD thesis, Eramus University Rotterdam

Kappler K-H, K., Voan Dohlen, H., Weiler, J., Fusarelli, B., & Zwadyk, B. (2020). Architecture of innovative internship coaching models within US principal preparation programs. International Journal of Mentoring and Coaching in Education.

Limaj, E., & Bernroider, E. W. (2019). The roles of absorptive capacity and cultural balance for exploratory and exploitative innovation in SMEs. Journal of Business Research, 94, 137-153. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.10.052

Luu, T. T. (2017)," Ambidextrous leadership, entrepreneurial orientation, and operational performance: Organizational social capital as a moderator. Leadership & Organization Development Journal, 38(2), 229-253

Milner, J., Milner, T., & McCarthy, G. (2020). A Coaching Culture Definition: An Industry-Based Perspective From Managers as Coaches. The Journal of Applied Behavioral Science, 56(2), 237-254. https://doi.org/10.1177%2F0021886320905126

O’Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and future. Academy of Management Persperctives (in press), 27(4), Standford University. https://doi.org/10.5465/amp.2013.0025

Palm, K., & Lilja, J. (2016). Key enabling factors for Organizational ambidexterity in the public sector, International Journal of Quality and Service Sciences, 9(1),2-20. 8

Underhill, B. O. (2018). Centralizing coaching provision. In J. Passmore, B. O. Underhill, & M. Goldsmith (Eds.), Mastering executive coaching (pp. 178-193). Routledge.

Urich, D. (2008). Coaching for results. Business strategy series. 9(3), 104-115. http://dx.doi.org/10.1108/17515630810873320

Szabó, S., Slavić, A., & Berber, N. (2019). Coaching and its effects on individual and organizational performances in Central and Eastern Europe. Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici, 55(41), 67-80. https://www.researchgate.net/publication/334243830

Solomon, I. G. (2020).THE ROLE OF COACHING IN ORGANIZATIONAL CULTURE: A COMPARATIVE APPROACH. ISBN: 978-9963-711-67-3 .1752-1756.

Terblanche, N. H. D. (2020). The coaching model derivation process: combining grounded theory and canonical action research for developing coaching models. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13(1), 45-60. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619794

Walker, Alison. (2011). An HR perspective on executive coaching for organizational learning. International Journal of evidence based coaching and mentoring. 9(2), 67-79. https://radar.brookes.ac.uk/radar/items/385c7413-8ecf-4c84-b11b-7e6cfce23aa4/1/

Wang, T., Yang, J., & Zhang, F. (2018). The effects of organizational controls on innovation modes: An ambidexterity perspective. Journal of Management & Organization, 1-25. https://doi.org/10.1017/jmo.2018.35

Wilson, C. (2011). Developing a coaching culture. Industrial and Commercial Training 43(7): 407-414. https://doi.org/10.1108/00197851111171827

Zabiegalski, E. (2015). Leaning ambidexterity in organization. PhD dissertation. George Washington University.

Zuñiga-Collazos, A., Castillo-Palacio, M., Montaña-Narváez, E., & Castillo-Arévalo, G. (2020). Influence of managerial coaching on organisational performance. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13(1), 30-44. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619795

fgeh,Ali Akbar ; Hassanzadeh, Zeinab; Faqihi, Abul Hassan; Alam Tabriz, Akbar(2020). Analysis of key dimensions of organizational behavior in the successful implementation of employee performance management. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 29(95):9-47. [in Persian]

Bamdad Sufi, Jahanyar, Roshani, Saeed(2013). From industrial psychology to advanced organizational behavior. Sura Publications. [in Persian]

Danaei Fard, Hassan, Alwani, Seyed Mehdi, Azar, Adel(2013) "Qualitative research methodology in management: a comprehensive approach", Ishraqi Publications, Saffar, Tehran. . [in Persian]

 Farzadnia, Farzaneh(2009). Models of coaching process in management, Tadbir Monthly.212:24-22. "Recoverable from: http://ensani.ir/file/download/article/20110215170635-j%20(6).pdf. [in Persian]

Ismaili, Azin, Rahimi, Farajullah, Nadaf, Mehdi(2017). Investigating the effect of organizational coaching on unproductive individual behaviors in the workplace: The mediating role of positive organizational climate. Management Research.21(3):167-191. [in Persian]

Jahani, Mohsen(2017). Status of attention to the role of coaching by managers in Ferdowsi University of Mashhad. Master Thesis of Ferdowsi University of Mashhad. [in Persian]

Kushki Jahromi, Alireza and Zare, Soodeh,.(2017). Bilateral Leadership The role of flexible switching between open and closed leadership behaviors to provide management advice to achieve innovative results for the work team. The Second Annual Conference on Intelligence Based Management. University of Tehran. https://elmnet.ir/article/20661911-25194 . [in Persian]

Kushki Jahromi, Alireza.,(2013). Peer-to-peer model of human resource management systems for the development of mutual learning in the organization. Ph.D. Thesis. Government Management Group. Faculty of Management and Accounting, Allameh Tabatabai University. [in Persian]

McNab, David L., (2016), Quantitative and Qualitative Research Methods (Government Management and Non-Profit Organizations), Translators: Reza Vaezi, Mohammad Sadegh Azmandian, Volume II (Qualitative Methods), Saffar Publications.

Sehat, Saeed; Sajjadian , Fatemeh(2019). Employees' perception of commitment-oriented human resource activities. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 28(91):31-63.[in Persian]

Sehat, Saeed; Atofi, Amin; Jafari, Farbod(2012). The relationship between job satisfaction, the need for control, the need to succeed and the need to gain employee power. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).22(68):17-32. [in Persian]

Seyed Nagavi, Mir Ali. Gorbany Zadeh , Vajh Allah. Hosseinpour, Davood and Koushki Jahromi, Alireza(2013). Pattern of mutual learning development for organizations. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).80. "Recoverable from:

10.22054/JMSD.2016.4025. [in Persian]

Strauss, Anselm, Carbin, Juliet(2017) Basics of qualitative research, techniques and stages of production of grounded theory, translated by Ebrahim Afshar, sixth edition, Ney Publishing.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Presenting the policy model of bilateralism in the field of coaching with the approach of discovery and profit

 

 

 

Abstract

Context and purpose: Organizational dualism has the ability of the organization to create, disseminate and act based on the knowledge produced and the use of activities in the field of coaching to produce organizational learning. In the current study, the researchers intend to propose a policy model of bilateral coaching with the approach of discovery and profit for government organizations.

Method: In this research, the qualitative research method is data theory as the foundation, and in order to collect data based on targeted sampling, in-depth and semi-structured interviews were conducted with academic and executive experts on the subject. Then, data was analyzed based on open, central, and selective coding and efficient and effective use of qualitative analysis software (Max QDA).

Findings: The main categories of "executive goals of the bilateral coaching program", "strategic components related to coaching", "facilitating and inhibiting factors", "internal effective areas of the organization" and also the central category of "coaching" was extracted, which has led to the consequences of this exploratory model in the category of "ambivalent coaching".

Conclusion: The results of the findings have shown that one of the important and key factors in coaching in government organizations is to pay attention to the simultaneous use of internal and external coaches of the organization. With this trick, the organization can take advantage of the benefits of both coaches in its organization. By doing this, the organization can avoid disadvantages such as self-censorship, secrecy, and personal and fanatical judgment of the internal coach, and at the same time, it can benefit from the advantages of the external coach, such as the non-stereotyped thinking and neutral mentality of the external coach. take away.

Key words: policy, coaching, discovery, benefit, bilateralism, bilateral coaching, foundation data theory

 

20

 

---

[1]  Andriopoulos & Lewis

[2]  Swanson

[3]  Simulation

[4]  Role Playing

[5]  Case Study

[6]  Coaching

[7]  Proger& Funnel  

[8]  Miles, , Cunningham., Cox., Crowe,. & Malik

[9]  Owen

[10]  March

[11]  Underhill

[12]  Gray

[13]  Bozer et al

[14]  Slavić & Berber

[15]  Zabiegalski

[16]  Zuñiga-Collazos

[17]  Slavić & Berber

[18]  Ellinger & Hamli

[19]  Dromerick& Cameron

[20]  Kappler-Hewitt et al

[21]  Luu

[22]  Jansen

[23]  Diaz-Fernande et al

[24]  Wang &et al

[25]  Limaj & Bernroider

[26]  Wilson

[27]  Walker

[28]  Angle

[29]  Milner& Maccarti

[30]  Terabelanch

[31]  Guo Gue & Zho

[32]  Esteraves& Korbin

[33] shanon entropy

1-       آنتروپی شنون در نرم افزار مکس کیو دی ا به صورت گرافیکی فراوانی کدها(مفاهیم، مقولات) مورد نظر برای هر مصاحبه نشان میدهد و صرفاً این فراوانی از نگاه کمیت اطلاعات میباشد و به کیفیت آن نمیپردازد و به عنوان اطلاعات تکمیلی ذکر شده است.

[34]  Sarkiz

[35]  Gogo &Xw

[36]  Limag&Bernodir

[37]  Janson

[38]  Gibson&Byrkinisho

[39]  Salvik&Sazboo

[40]  Milez&Mackarty

---