Explain the model of bilateral policy in the field of coaching with the approach of development, profitability
Subject Areas : Public Policy In AdministrationMirali Seyednaghavi 1 , jahanyar bamdadsofi 2 , reza vaezi 3 , parisa akhtari 4
1 - Associate Professor, Department of Public Administration, Allameh Tabatabaei University, Tehran, Iran
2 - Associate Professor, Department of Industrial Management, Allameh Tabatabaei University, Tehran, Iran
3 - Professor, Department of Public Administration, Allameh Tabatabai University, Tehran, Iran
4 - PhD student in Public Management, majoring in Human Resources, Allameh Tabatabai University
Keywords: Bilateral Coaching, Coaching, policy, Bilateralism, Profitability, Exploration,
Abstract :
Background and Aim: Organizational Mutual Orientation The ability of an organization to create, disseminate and act on the basis of the knowledge produced and the exploration and benefit of activities in the field of coaching is required to produce mutual organizational learning. In the present study, researchers intend to propose a model of reciprocal coaching policy with a development approach, profitability for government organizations.Method: In this research, the qualitative research method is data foundation theory and in order to collect data based on purposeful sampling, in-depth and semi-structured interviews with academic and executive experts were conducted. Then, the data were analyzed based on open, pivotal and selective coding and efficient and effective use of quality analysis software (MAXQDA.PRO.2018.1).Findings: The main categories of "Executive Objectives of Bilateral Coaching Program", "Strategic components related to coaching", "Facilitating and deterrent factors", "Internal influential areas of the organization" and also the central category of "coaching" are extracted. Which has led to the consequences of this exploratory model in the form of "reciprocal coaching".Conclusion: The model in this study suggests that organizations can implement this model by considering their goals.
صحت، سعید؛ سجادیان، فاطمه. (1398). ادراک کارکنان از فعالیتهای منابع انسانی تعهدمحور. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). سال 28، شماره91. ص31-63.
صحت، سعید؛ عطوفی، امین؛ جعفری، فربد. (1391). رابطه بین رضایت شغلی، نیاز به کنترل، نیاز به کسب موفقیت و نیاز به کسب قدرت کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). سال 22، شماره68. ص17-32.
افجه، علیاکبر؛ حسنزاده، زینب؛ فقیهی، ابوالحسن؛ عالمتبریز، اکبر. (1399). تحلیل ابعاد کلیدی رفتار سازمانی در پیادهسازی موفق مدیریت عملکرد کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). سال 29، شماره95. ص9-47.
استراوس، آنسلم، کربین، جولیت، (1396)، مبانی پژوهش کیفی، فنون و مراحل تولید نظریه زمینهای، مترجم ابراهیم افشار، چاپ ششم، نشر نی.
اسماعیلی، آذین، رحیمی، فرج الله، نداف، مهدی. (1396). بررسی تاثیر مربیگری سازمانی بر رفتارهای غیرمولد فردی در محیط کار: نقش میانجی جو مثبت سازمانی. پژوهشهای مدیریت، دوره 21، شماره 3 : 167 – 191
بامدادصوفی، جهانیار، روشنی، سعید. (1392). از روانشناسی صنعتی تا رفتار سازمانی پیشرفته. انتشارات سوره.
جهانی، محسن. (1396). وضعیت توجه به نقش مربیگری از سوی مدیران در دانشگاه فردوسی مشهد. پایاننامه کارشناسی ارشد دانشگاه فردوسی مشهد.
داناییفرد، حسن، الوانی، سیدمهدی، آذر، عادل (1392) "روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکردی جامع"، انتشارات اشراقی، صفار، تهران.
سیدنقوی، میرعلی. قربانی زاده، وجه اله. حسین پور، داود و کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی توسعه یادگیری دوجانبه برای سازمانها. فصلنامه علمی پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). شماره 80. «قابل بازیابی از
فرزادنیا، فرزانه، (1388)، مدلهای فرآیند مربیگری در مدیریت، ماهنامه تدبیر، شماره 212. ص 24- 22 «قابل بازیابی از:
کوشکی جهرمی، علیرضا و زارع، سوده. (1396). رهبری دوجانبه گرا نقش تعویض انعطافپذیر بین رفتارهای رهبری باز و بسته جهت ارائه مشاوره به مدیریت جهت کسب نتایج نوآورانه برای تیم کاری. دومین کنفرانس سالانه مدیریت بر مبنای هوشمندی. دانشگاه تهران.
کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی هم ردیفی سیستمهای مدیریت منابع انسانی برای توسعه یادگیری دوجانبه در سازمان. رساله دکتری. گروه مدیریت دولتی. دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی.
مک ناب، دیوید ال، (1395)، روشهای پژوهش کمی و کیفی (مدیریت دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی)، مترجمان: رضا واعظی، محمد صادق آزمندیان، جلد دوم (روشهای کیفی)، انتشارات صفار.
_||_Agarwal, R., Angst, C. M., & Magni, M. (2009). The performance effects of coaching: A multi- level analysis using hierarchical linear modeling. International Journal of Human Resource Management, 20 (10), 2110-2134. https://doi.org/10.1080/09585190903178054
Angle, A. (2018). Internal versus external coaching: whats the best approach for your organization?
Bozer, G., Sarros, J.C., Santora, J.C. (2013). The role of coachee characteristics in executive coaching for effective sustainability. Journal of management development 32 (3), 277-294
https://doi.org/10.1108/02621711311318319
Cameron, D., Dromerick, L. J., Ahn, J., & Dromerick, A. W. (2019). Executive/life coaching for first year medical students: a prospective study. BMC medical education, 19 (1), 1-7. https://doi.org/10.1186/s12909-019-1564-4
Diaz-Fernandez, M., Pasamar., S & Valle-Cabrera., R. (2017). Human capital and human resource management to achieve ambidextrous learning: a structural perspective. Business Research Quarterly, 2 (1),63-77. https://doi.org/10.1016/j.brq.2016.03.002
Ellinger, A. D., & Hamlin, R. G. (2016). Coaching in the HRD context. In T. Bachkirova, G. Spence, & D. Drake (Eds.), The SAGE handbook of coaching (pp. 470-485)..
Fong, K. H., & Snape, E. (2015). Empowering leadership, psychological empowerment and employee outcomes: Testing a multi-level mediating model. British Journal of Management, 26 (1), 126-138. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12048.
Gray, E. (2006). Executive Coaching: Towards a dynamic alliance of psychotherapy and transformative learning process. Journal of management learning 37 (4), 475-497. https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/1350507606070221
Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal 2004, Vol. 47, No. 2, 209–226. https://www.jstor.org/stable/20159573
Handbook of coaching. (2018). Pros and cons of different internal executive coaching models. Center of Executive Coaching
Herrmann, D., & Felfe, J. (2014). Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25 (2), 209-227. https:// doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x.
Jansen, J. (2005). Ambidexterous organization, a multi level study of absorptive capacity, exploratory and exploitative innovation and performance. PhD thesis, Eramus University Rotterdam
Kappler K-H, K., Voan Dohlen, H., Weiler, J., Fusarelli, B., & Zwadyk, B. (2020). Architecture of innovative internship coaching models within US principal preparation programs. International Journal of Mentoring and Coaching in Education.
Limaj, E., & Bernroider, E. W. (2019). The roles of absorptive capacity and cultural balance for exploratory and exploitative innovation in SMEs. Journal of Business Research, 94, 137-153. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.10.052
Luu, T. T. (2017)," Ambidextrous leadership, entrepreneurial orientation, and operational performance: Organizational social capital as a moderator. Leadership & Organization Development Journal, 38 (2), 229-253
Milner, J., Milner, T., & McCarthy, G. (2020). A Coaching Culture Definition: An Industry-Based Perspective From Managers as Coaches. The Journal of Applied Behavioral Science, 56 (2), 237-254. https://doi.org/10.1177%2F0021886320905126
O’Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and future. Academy of Management Persperctives (in press), 27 (4), Standford University. https://doi.org/10.5465/amp.2013.0025
Palm, K., & Lilja, J. (2016). Key enabling factors for Organizational ambidexterity in the public sector, International Journal of Quality and Service Sciences, 9 (1),2-20. 8
Underhill, B. O. (2018). Centralizing coaching provision. In J. Passmore, B. O. Underhill, & M. Goldsmith (Eds.), Mastering executive coaching (pp. 178-193). Routledge.
Urich, D. (2008). Coaching for results. Business strategy series. 9 (3), 104-115. http://dx.doi.org/10.1108/17515630810873320
Szabó, S., Slavić, A., & Berber, N. (2019). Coaching and its effects on individual and organizational performances in Central and Eastern Europe. Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici, 55 (41), 67-80. https://www.researchgate.net/publication/334243830
Solomon, I. G. (2020).THE ROLE OF COACHING IN ORGANIZATIONAL CULTURE: A COMPARATIVE APPROACH. ISBN: 978-9963-711-67-3 .1752-1756.
Terblanche, N. H. D. (2020). The coaching model derivation process: combining grounded theory and canonical action research for developing coaching models. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13 (1), 45-60. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619794
Walker, Alison. (2011). An HR perspective on executive coaching for organizational learning. International Journal of evidence based coaching and mentoring. 9 (2), 67-79. https://radar.brookes.ac.uk/radar/items/385c7413-8ecf-4c84-b11b-7e6cfce23aa4/1/
Wang, T., Yang, J., & Zhang, F. (2018). The effects of organizational controls on innovation modes: An ambidexterity perspective. Journal of Management & Organization, 1-25. https://doi.org/10.1017/jmo.2018.35
Wilson, C. (2011). Developing a coaching culture. Industrial and Commercial Training 43 (7): 407-414. https://doi.org/10.1108/00197851111171827
Zabiegalski, E. (2015). Leaning ambidexterity in organization. PhD dissertation. George Washington University.
Zuñiga-Collazos, A., Castillo-Palacio, M., Montaña-Narváez, E., & Castillo-Arévalo, G. (2020). Influence of managerial coaching on organisational performance. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13 (1), 30-44. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619795
fgeh,Ali Akbar ; Hassanzadeh, Zeinab; Faqihi, Abul Hassan; Alam Tabriz, Akbar (2020). Analysis of key dimensions of organizational behavior in the successful implementation of employee performance management. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 29 (95):9-47. [in Persian]
Bamdad Sufi, Jahanyar, Roshani, Saeed (2013). From industrial psychology to advanced organizational behavior. Sura Publications. [in Persian]
Danaei Fard, Hassan, Alwani, Seyed Mehdi, Azar, Adel (2013) "Qualitative research methodology in management: a comprehensive approach", Ishraqi Publications, Saffar, Tehran. . [in Persian]
Farzadnia, Farzaneh (2009). Models of coaching process in management, Tadbir Monthly.212:24-22. "Recoverable from: http://ensani.ir/file/download/article/20110215170635-j%20 (6).pdf. [in Persian]
Ismaili, Azin, Rahimi, Farajullah, Nadaf, Mehdi (2017). Investigating the effect of organizational coaching on unproductive individual behaviors in the workplace: The mediating role of positive organizational climate. Management Research.21 (3):167-191. [in Persian]
Jahani, Mohsen (2017). Status of attention to the role of coaching by managers in Ferdowsi University of Mashhad. Master Thesis of Ferdowsi University of Mashhad. [in Persian]
Kushki Jahromi, Alireza and Zare, Soodeh,. (2017). Bilateral Leadership The role of flexible switching between open and closed leadership behaviors to provide management advice to achieve innovative results for the work team. The Second Annual Conference on Intelligence Based Management. University of Tehran. https://elmnet.ir/article/20661911-25194 . [in Persian]
Kushki Jahromi, Alireza., (2013). Peer-to-peer model of human resource management systems for the development of mutual learning in the organization. Ph.D. Thesis. Government Management Group. Faculty of Management and Accounting, Allameh Tabatabai University. [in Persian]
McNab, David L., (2016), Quantitative and Qualitative Research Methods (Government Management and Non-Profit Organizations), Translators: Reza Vaezi, Mohammad Sadegh Azmandian, Volume II (Qualitative Methods), Saffar Publications.
Sehat, Saeed; Sajjadian , Fatemeh (2019). Employees' perception of commitment-oriented human resource activities. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 28 (91):31-63.[in Persian]
Sehat, Saeed; Atofi, Amin; Jafari, Farbod (2012). The relationship between job satisfaction, the need for control, the need to succeed and the need to gain employee power. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).22 (68):17-32. [in Persian]
Seyed Nagavi, Mir Ali. Gorbany Zadeh , Vajh Allah. Hosseinpour, Davood and Koushki Jahromi, Alireza (2013). Pattern of mutual learning development for organizations. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).80. "Recoverable from:
10.22054/JMSD.2016.4025. [in Persian]
Strauss, Anselm, Carbin, Juliet (2017) Basics of qualitative research, techniques and stages of production of grounded theory, translated by Ebrahim Afshar, sixth edition, Ney Publishing.
ارائه الگوی خط مشی دو جانبهگرایی در عرصه مربیگری با رویکرد اکتشاف و انتفاع
چکیده
زمینه و هدف: دوجانبهگرایی سازمانی قابلیت سازمان را براي ایجاد، انتشار و عمل براساس دانش تولید شده و انتفاع فعالیتها در عرصه مربیگری براي تولید یادگیري سازمانی را دارد. در پژوهش حاضر، پژوهشگران برآنند تا الگوی خطمشی مربیگری دوجانبهگرا با رویکرد اکتشاف، انتفاع را برای سازمانهای دولتی پیشنهاد دهند.
روش: در این پژوهش روش پژوهش کیفی، نظریه داده بنیاد است و برای گردآوری داده ها بر مبنای نمونه گیری هدفمند مصاحبه های عمیق و نیمه ساختارمند با خبرگان دانشگاهی و اجرایی موضوع انجام گردید. سپس برمبنای کدگذاریهای باز، محوری و انتخابی و استفاده کارا و اثربخش از نرم‌افزار تحلیل کیفی(مکس کیو دا) دادهها مورد تجزیه تحلیل قرار گرفت.
یافتهها: مقوله‌های اصلی«اهداف اجرایی برنامه مربیگری دو جانبه گرا»، «مولفههای راهبردی مرتبط با مربیگری»، «عوامل تسهیل کننده و بازدارنده»،«حوزه های اثرگذار داخلی سازمان»و نیز مقوله محوری«مربیگری» استخراج گردید، که منجر به پیامدهای این الگوی اکتشافی درقالب مقوله «مربیگری دوجانبه گرا» شده است.
نتیجهگیری: نتایج یافتهها نشان داده است که، یکی از عوامل مهم و کلیدی در مربیگری در سازمانهای دولتی، توجه به استفادهی همزمان از مربی داخلی و بیرونی سازمان می باشد. با این ترفند سازمان میتواند از مزایای هر دو مربی در سازمان خود بهره بگیرد. با این کار سازمان میتواند از معایبی همچون، خودسانسوری، رازداری و قضاوت شخصی و متعصبانهی مربی داخلی، دور باشد و در عین حال میتواند از مزایای مربی بیرونی همچون، تفکر غیرکلیشهای و ذهنیت خنثی مربی بیرونی، بهره ببرد.
واژگان کلیدی:خط مشی، مربیگری، اکتشاف، انتفاع، دوجانبه گرایی، مربیگری دوجنبه گرا، نظریه داده بنیاد.
مقدمه
پژوهشگران روشهایی را براي کاهش ناکارآمدي و تنش بین اکتشاف و انتفاع پیشنهاد کردهاند به طوري که نیازي به گیرافتادن در تکثر تعاریف و تنوع توصیفات در این خصوص نداشته باشیم (اندریوپولیس و لویس1،114،2019).
راه کار اول نگریستن به تفاوتها به عنوان یک فرصت است به نحوي که امکان ارتباط بین اکتشاف و انتفاع فراهم و همزمانی آنها موجب ایجاد پارادوکسی گردد که نتیجه آن رشد یادگیري سازمانی و مفید واقع شدن آن را فراهم آورد (سوانسون2،297،2018). یکی از راههای کسب مزیت رقابتی پایدار، تأکید بر آموزش کارکنان و بالابردن اطلاعات و دانش آنهاست. به‌واسطه یادگیری، دانشی پایدار در افراد تولید میشود که آنها را قادر به اجرای نوآوریها و فعالیت هایی می سازد که ضامن بقای سازمان در محیط متغیر امروزه خواهندبود. به‌منظور اهداف توسعه حرفه‌ای، روشها و تکنیک‌های مختلفی را میتوان جهت حمایت از یادگیری و آموزش بکارگرفت. اگرچه روشهای متنوع آموزشی در سازمان ها مورداستفاده قرار میگیرد، اما در سازمانهای دولتی ایران، هنوز روشهای سنتی رایج است و روش های نوین آموزشی به شکل چشمگیر قابل‌توجه قرارنگرفته است، این روشها عبارت‌اند از: شبیه‌سازی3، ایفای نقش4، مطالعات موردی5، مربیگری6 (بامداد صوفی و روشنی، 1392،53). از بین روشهای یادشده، مربیگری یکی از مؤثرترین روش هاست که رابطه ای حمایتی بین مربی و متربی است که در سطح گسترده‌ای از مهارتهای رفتاری و فنون و روش ها را برای کمک به فرد در کسب اهداف تعیین شده متقابل به‌منظور توسعه عملکرد حرفه‌ای، رضایت شخصی و نهایتاً بهبود اثربخشی سازمانی و در چارچوبی توافقی فراهم میکند. در حقیقت، مربیگری نوعی رابطه تعاملی است که به افراد در زمینه شناسایی، هدایت و تحقق سریع‌تر اهداف شخصی و شغلی به افزایش مهارتهای ارتباطی، حل مسئله، کارگروهی و توانمندی های فردی به توسعه شایستگیهای شغلی میانجامد (فرزادنیا، 1388: 21). از خلال نظرهای اندیشمندان خطمشیگذاری، مفهومی فراتر نمایان میشود، به گونهای که دو جانبهگرایی در عرصه مربیگری با رویکرد انکشاف، انتفاع در تمام مراحل خطمشی حضور و بروز دارد. ارائه مدل خط مشی دوجانبه گرایی را با توجه به مرحله زمانی مورد بررسی در چرخه خطمشی به سه دسته عمده تقسیم کرد:
الف) دوجانبه گرایی آیندهنگر با پیشینی در زمان تدوین خطمشی انجام میشود و طی آن عقلانیت و دلایل توجیهی خط مشی یا برنامه بررسی میشود. در این ارزیابی، روش کار و الگوی منطقی انجام فعالیتهای خط مشی برای حصول نتایج ترسیم شده و زمان و میزان تحقق نتایج خطمشی برآورد میشود (پرجر و فانل7،22،2015).
ب) دوجانبه گرایی حین اجرای نظارتی است که طی عمر اجرایی یک خط مشی و به طور مستمر و مرحلهای انجام می شود تا با اعلام هشدار سریع به مجریان اصلاحات لازم حین اجرای خط مشی، انجام پذیرد.
ج) دوجانبهگرایی گذشتهنگر یا پسینی، پس از اتمام اجرای خط مشی انجام میشود و خروجیهای بلافصل، پیامدها و اثرات خط مشی را بررسی میکند و در خصوص کارآمدی خط مشی در تحقق اهداف قضاوت انجام میدهد (مایل،. کانیکجام،کواکس،کراو و مالیک8،14،2016). علاوه بر رویکرد غالب سهگانه ارزشمحور، روشمحور و کاربردمحور به نظر میرسد الگوهای ارزیابی خطمشی را با چند بُعد دیگر نیز میتوان موردمقایسه قرار داد و با توجه به برجستگی خصایص ساختاری هر الگو در سنخیت با ویژگیهای مزبور آنها را طبقهبندی کرد: نخست، ویژگیهای کلی پاسخگویی، شفافسازی، آموزش و بهبود را میتوان فصل مشترک. کارکردهای ارزیابی قلمداد کرد. دوم، توجه به آنکه سه بُعد زمانی پسینی به عبارتی تمرکز توجه به فازهای مختلف برنامهریزی درحال توسعهبودن و استقراریافتگی خط مشی و سوم، روش غالب مورداستفاده اعم از کیفی یا کمّی در الگوی موردنظر و چهارم، میزان توجه مستقیم یا غیرمستقیم به زمینه و بستر(اوون9،652،2020). در دیدگاه مارچ10، اکثر پژوهش ها در خصوص یادگیری سازمانی تمرکز خود را بر دو رویکرد مجزا یعنی اکتشاف و انتفاع بنانهاده‌اند. اکتشاف شامل تعقیب یادگیری، بالاتر از حوزه های دانش معمول سازمان می باشد. درحالی‌که انتفاع شامل بهبود و عمق بخشیدن به ذخیره های دانش موجود سازمان می باشد. اگرچه اکتشاف و انتفاع به‌عنوان فاکتورهای ارزشمند و شاید کامل‌کننده یکدیگر با توجه به اثراتی که دارند می باشد، پژوهشگران همواره تأکید کردهاند که به همراه داشتن هردوی آنها(دوجانبه گرایی) باهم آسان نمی باشد. سیدنقوی و همکاران در مقاله خود به نقل از مارچ بیان میکنند هنگامی‌که سازمان ها تصمیم به تخصیص منابع می گیرند، یک بحران و تنش بین اکتشاف و انتفاع وجود دارد. وی معتقد است بهتر است سازمان به سمت رویکردی متعادل پیش برود. اگرچه برای رفع تنش میان اکتشاف و انتفاع میتوان به تفاوتها به‌عنوان یک فرصت نگریست، به‌نحوی‌که امکان ارتباط بین اکتشاف و انتفاع فراهم و همزمانی آنها موج پارادوکسی گردد که نتیجه آن، رشد یادگیری سازمانی و مفید واقع‌شدن آن را فراهم آورد، اما همچنین میتوان مفهوم دوجانبهگرایی را از ترکیب این دو به دست آورد، اگرچه در بسیاری از سازمانها تکیه‌بر تفکر خطی اجازه نمیدهد که دوجانبهگرایی در سازمان پدیدآید (سیدنقوی ، 1392، 7-6). امروزه شرکتهای موفق در سراسر دنیا دریافته‌اند برای رشد و موفقیت در بازار رقابتی، یادگیری و نوآوری حیاتی است. آموزش همواره به عنوان مهمترین ابزار در جهت بهبود کلی عملکرد کارکنان در نظر گرفته می شود. برنامههای آموزشی به‌منظور ایجاد تغییر در رفتار، نگرشها، مهارتها و دانش افراد طراحی می شوند. برای برطرف نمودن چالشهای روبه افزایشی که، سازمانها با آنها درگیر هستند، مربیگری یکی از استراتژیهای برتر برای توسعه و تغییر در دهههای گذشته، مورد استفاده قرار گرفته است (آندرهیل11، 2018، 178).
طبق گزارشات CPID در حوزه آموزش، سرعت رشد مربیگری از رویکردهای دیگر بیشتر است؛ در 530 شرکت انگلیسی، 78 درصد آنها از مربیگری استفاده میکنند. در این گزارشات آمده است سرعت رشد مربیگری از همه رویکردهای دیگر بیشتر است (گری12،2006، 475). امروزه بسیاری از سازمانها، مربیگری را نه به‌عنوان یک شیوه درمانی بلکه یک ابزار رهبری در راستای توسعه پایدار و نوآوری میدانند (بازر و همکاران13، 2013، 277). همچنین این ابزار هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی، موقعیتهایی را برای افراد و برای سازمان، ایجاد میکند تا به سمت موفقیت گامهای مهمی بردارند (اسلویک و بربر14، 2019، 81).
بسیاری از سازمانهای دولتی برای حل برخی مشکلات سازمانی به مربیان خارجی (اکتشافی) روی آورده و سعی میکنند با کمک آنها، تعارضات را حل کرده و کارمندان و مدیران خود را در جهت توسعه و شکوفایی کمک کنند. اما آیا استفاده از مربیان خبره در بلندمدت راه کاری بهینه خواهد بود؟ آیا میتوان هرلحظه مربیان را در کنار سازمان داشت و از آنها کمک گرفت؟ نقش مدیران ارشد در این میان چیست؟ به نظر میرسد برخی سازمانهای دولتی به تنها به استخدام مربیان خصوصی و یا بکارگیری شرکتهای مربیگری روی میآورند. اما مشکلاتی همچون هزینه بالا، در دسترس نبودن مربی در هر زمان، آیین نامه ها و محدودیتهای اداری و گاهی شناخت سطحی مربیان از سازمان برنامه مربیگری را به نحو مطلوب پیش نخواهدبرد. از سوی دیگر، برخی سازمانها معتقدند میتوان با تربیت مدیران مربی، میتوان همواره مربیانی در سازمان داشت که شناخت عمیقی از سازمان، روابط و فرهنگ سازمانی دارند در صورت لزوم در دسترس هستند و با هزینهای کم، اهداف مشخص شده را تحقق میبخشند. تربیت مدیران مربی(مربیگری انتفاعی) اگرچه میتواند هزینه ها را کاهش دهد و در راستای جانشین پروری و مربیگری عملکرد مورد استفاده قرارگیرد اما ولی به تنهایی نمیتواند یک برنامه جامع و کامل از مربیگری در سازمان را ارائه کند. مدیران مربی، تجربه محدودی دارند و ممکن است تحت تاثیر قضاوتها و ذهنیتهای فردی قرار بگیرند. بسیاری از سازمانها با تمرکز انحصاری روی اکتشاف یا انتفاع، فرصت بهرهبرداری از مزایای هردو را از دست می دهند (زبیگالسکی15، 2015، 2).
با توجه به مطالب گفته شده، تک جانبه گرایی در حوزه مربیگری همچون حوزههای دیگر مانند آموزش، رهبری، نوآوری پاسخگوی نیازهای سازمانهای امروزی نیست. باتوجه به اهمیت توسعه و پرورش کارمندان در پیشبرد سازمان های دولتی جهت تحقق اهداف سازمانی، نیاز به مدل جامع وکامل مربیگری بیش از هر زمانی احساس میشود. باتوجه به ویژگیها، مزایا و محدودیتهای هریک از رویکردهای اکتشافی (خارجی) و انتفاعی (مدیر مربی، داخلی) در بحث مربیگری، بهرمندی از هر دو جریان مربیگری و اجرای «برنامه مربیگری دوجانبه گرا» در سازمان میتواند الگویی پویا و اثربخش در این حوزه باشد. همراهی این دو مفهوم در کنار همدیگر، چالشی دربرخواهد داشت، همچنین با توجه به اینکه چنین پژوهشی تابه‌حال در ایران و جهان انجام نشده است، جذابیت پژوهش را دوچندان کرده است. از سویی دیگر، ارائه الگوی مربیگری دوجانبه گرا میتواند افقهای جدیدی از پژوهشهای حوزه یادگیری برای پژوهشگران این حوزه باز کند. لذا با بررسی گسترده مفاهیم مربیگری و دوجانبه گرایی میکوشیم این دو مفهوم را باهم ترکیب کرده و مفهوم مربیگری را توسعه بخشیم.
باتوجه به اینکه ادبیات نظری در حوزه مربیگری و دوجانبهگرایی در پژوهشها، جداگانه مورد بررسی قرارداده و پیوندی بین این دو مفهوم در نظر گرفته نشده، همچنین با توجه به ضرورت جلوگیری از انفعال و اجرای برنامه پویای مربیگری در سازمانهای دولتی، در این پژوهش، پژوهشگر درصدد است با استفاده از انجام مصاحبه های نیمه ساختاریافته با متخصصان و خبرگان و اساتید حوزه مربیگری، منابع انسانی و... به مفاهیم موجود نظم بخشیده و با انجام یک مطالعه جامع، الگویی دربرگیرنده (شرایط علی، پدیده محوری، شرایط مداخله گر، کنشها و تعاملات، بستر وزمینه و پیامدها)، برای اولین بار در حوزه مربیگری دوجانبهگرا در سازمانهای دولتی تبیین کند.
مربیگری: تعاریف مربیگری، با توجه به چشم اندازها، گیرندگان آموزش، اهداف و شرایط سازمانی، متفاوت میگردد. میلر(2004)، مربیگری را به عنوان یک رابطه کوتاهمدت برای ارائه بازخورد در زمینههایی که نیاز به تغییر دارند تعریف کرده است. برخی دیگر، مربیگری را به عنوان یک رابطه که باعث، ایجاد اعتماد به نفس در فرد، با هدف یادگیری و رشد حرفه ای، میشود تعریف نمودهاند (زونیگا، کولازوس16، 2020، 30)، و همچنین ابزاری است که قادر به ایجاد ارزش میباشد و در نتیجه قابلیتهای سرمایه انسانی را بهبود میبخشد (اسلویک و بربر17، 2019، 81). یک رویکرد قدرتمند، برای توسعه منابع انسانی است که در سطح سازمانی اجرا میشود (الینگر وهملی18،2016). مربیان از روانشناسی مثبت، گوشدادن فعال، ایجاد آگاهی، طراحی اقدامات، برنامهریزی و ایجاد هدف، استفاده میکنند (کامرون و دروویک19، 2019، 2). همچنین، مربیگری منجر به افزایش یادگیری، افزایش خودآگاهی و توسعه میشود(کاپر و همکاران20،156،2020). ویلسون(2007)، در پژوهشهای خود درمورد مربیگری، اصولی مانند آگاهی، مسئولیتپذیری، خودباوری، انتقادآزاد، متمرکزشدن بر راه حلها، عمل و اجرا را برای مربیگری ارائه است (جهانی، 1396،17). مدلهای مربیگری شامل، ابزارها، تکنیکها، مراحل، قواعد و قوانین و ارزیابی نتایج، می باشند (تربلانچ، ،46،2020).
انتفاع: انتفاع به معنی کارایی و بهرهبرداری، کاهش اختلاف، پایبندی به قوانین، هم‌ترازی و اجتناب از خطر میباشد. انتفاع یا بهرهبرداری با گسترش صلاحیت ها و فناوری های موجود مرتبط است (کوشکی و زارع، 1396، 8). وقتی سازمان برای انتفاع تلاش میکند روندی به‌سوی اطمینان بیشتر و سرعت بیشتر، نزدیکی و شفافیت در فعالیتها دارد. انتفاع تلاش کمتری به نوآوری‌های گسترده و بالاتر از متوسط و بلندمدت پیشنهاد میدهد، لذا میتواند گرایش به‌سوی فرسوده‌شدن دانش سازمانی را به دنبال داشته باشد. انتفاع همچنین به دانش برای بهبود مستمر، اصلاح، پالایش و توسعه تغییرات محصولات، فرآیندها و خدمات جاری نیز مربوط میگردد (کوشکی جهرمی،1392، 17). در تعریفی دیگر، انتفاع، به معنی یادگیری از طریق پژوهشهای داخلی و استفاده و اصلاح روشهای موجود و در حقیقت، به معنی پالایش دانش موجوداست (لو21، 2017، 3). دانش موجود به شکل مستمر استفاده و پالایش‌شده و شایستگیهای سازمان نیز اصلاح‌شده و بهبود مییابد (جانسن22، 2005، 17). در انتفاع، به گام برداشتن در مسیری روشن تأکید میشود و تمرکز اصلی بر انجام کارهای روتین و روزمره، کنترل و بوروکراسی است(دیاز-فرناندز و همکاران23، 2017، 65).
اکتشاف: در اکتشاف، سازمان به دنبال شایستگیهای جدید و کاملاً متفاوت با گذشته است. اکتشاف با مفاهیمی همچون دگرگونی، آزمایش، انعطافپذیری، ریسکپذیری و نوآوری آمیخته است و سازمان به دنبال جستجو و کشف فناوریها، رویههای سازمانی، کسب‌وکار و محصولات جدید است (جانسون، 2005، 17). اکتشاف به معنی یادگیری از طریق فرآیند تغییر موزون و آزمایشات برنامه‌ریزی‌شده، جستجوی دانش جدید (لو، 2017، 4)، نوآوری، افزایش اختلاف، آزمایش و شکست، جایگزینی ارزش و ریسکپذیری، تحولات اساسی، خلق محصولات و خدمات و فرآیندهای جدید (کوشکی جهرمی و زارع، 1396، 7) میباشد. دشواری در رسیدن به تعادل در این است که معمولاً سازمان ها تمایل به انتفاع دارند و همواره یک جهتگیری به سوی انتفاع در سازمانها مشاهده میشود، زیرا در کوتاهمدت موفقیت‌آمیزتر است و سطح اطمینان بالاتری دارد؛ اما اکتشاف ماهیتاً به دلیل ایدههای ناصحیح و کم اعتبار خطای بیشتری دارد و غیرمؤثرتر است. با این وجود، بدون تلاش برای اکتشاف، سازمانها محکوم به شکست هستند. ساختارهای مختلف نیازمند اکتشاف و انتفاع هستند. بر این اساس، پژوهشگران پیشنهاد میکنند جهت موفقیت در بلندمدت، نیاز به هر دو وجود دارد( اوریلی و توشمن،2013، 4).
دوجانبه گرایی: دوجانبه گرایی یک مفهوم ضمنی است و به معنی حرکت از یک وضعیت به وضعیت متضاد و توانایی تطابق با وضعیتهای چندگانه ناسازگار است. مفهوم دوجانبهگرایی برای اولینبار در زمینهی سازمانی، توسط دانکن در سال 1976 معرفی شد. دوجانبهگرایی یک عامل اصلی در بقا و رفاه سیستم بر اساس این فرض توانایی شرکت برای بهرهبرداری از شایستگیهای فعلی خود و همچنین برای کشف فرصتهای جدید نشان‌دهنده هسته اصلی یادگیری سازمانی است (کوشکی جهرمی و زارع، 1396، 9). دوجانبهگرایی در حقیقت یکپارچه‌سازی دانش داخلی و خارجی و هم افزایی اکتشاف و انتفاع است (لو، 2017، 4). دوجانبه گرایی در سازمان، دو بعد دارد؛ اولین بعد آن، توجه به تعادل بین فعالیتهای اکتشافی و بهرهبرداری است و دومین بعد، ترکیبی از فعالیتهای اکتشافی و بهره برداری میباشد. که به ترتیب به این ابعاد، بعد تعادلی و بعد ترکیبی میگویند (ونگ و همکاران24، 2018، 2). بسیاری از پژوهشها نشان میدهد دوجانبهگرایی تأثیر مثبتی بر رشد و تعالی سازمان دارد (پام و لیجیا،2016، 4). سازمانهای دوجانبه گرا قادر هستند با اعمال تواناییهای پویا و فعال، سبب ترکیب نوآوریها و یا تعادل نوآوریها، شوند که به طور همزمان، هم قابل اکتشاف و هم قابل بهرهبرداری و پاسخگوی نیازهای بازار باشند (لیماج و برنرویدر25، 2019، 137).
مربیگری انتفاعی: مربیگری انتفاعی(داخلی)، نوعی اجرای برنامه مربیگری است که با استفاده از مربیان داخلی صورت میگیرد.مربی انتفاعی یا داخلی، از مدیران ارشد یا میانی داخل سازمان انتخاب و تربیت میشود و مسلماً به زیرمجموعههای سازمان و شبکه‌های ارتباطی سازمان آشناست (اولریچ، 2008، 105).
در مربیگری انتفاعی هزینه زیادی بر سازمان تحمیل نخواهد شد و مربی شناخت کافی از مراجع و فرهنگ و فرآیندهای سازمان دارد که گاهی باعث تسریع در حصول نتایج برنامههای مربیگری شود. باوجوداین مزایا، معایبی را نیز میتوان برای این نوع مربیگری برشمرد. اولین ایراد، مسئولیتهای سازمانی مربی میتواند با مسئولیت مربیگری او تداخل پیدا کند. دومین ایراد زمانی است که مربی بخواهد گزارشاتی از جلسات مربیگری را به مافوق سازمانی‌اش ارائه دهد؛ ازآنجایی‌که عضوی از سازمان است، در این صورت ممکن است رازداری و محرمانه بودن اطلاعات مراجعان و مطالب بازگوشده در جلسات مربیگری به چالش کشیده شود. در نهایت، اگرچه شناخت مربی از سازمان و مراجع میتواند به‌عنوان یک نقطه قوت در نظر گرفته شود؛ میتواند به‌عنوان نقطه ضعف هم شناخته شود، زیرا این شناخت و آشنایی در بعضی مواقع باعث میشود مراجع احساس راحتی با مربی نکرده و اطلاعات حساس در مورد فرآیندهای سازمانی را در جلسات مربیگری افشا نکند و یا حتی احساس کند ایدههای جدیدش به‌خوبی توسط مربی دریافت نشدهاند (هندبوک مربیگری ،2018، 3-4). ویلسون معتقد است یکی از چالشهای مربیگری انتفاعی، تعارض منافع است، مخصوصاً زمانی که ارتباط کاری بین مربی و مراجع باشد. در شرایط بهینه بین مربی و متربی اعتماد وجود دارد که ممکن است در حالت عادی وجود نداشته باشد. دومین چالش از دیدگاه ویلسون، یافتن زمان ممکن برای اجرای برنامه مربیگری است؛ هرچند مربیگری باعث صرفه‌جویی زمان در بلندمدت خواهد شد اما مهمترین نکته، رضایت مراجع و اجبارنکردن آنهاست(ویلسون26، 2011، 413).
مربیگری اکتشافی: مربیگری اکتشافی (خارجی) مبتنی بر استفاده از مؤسسات اجرایی یا مشاوران بیرونی است که در یک دوره زمانی مشخص و با همکاری بخشهای داخلی سازمان با محوریت متخصصین بیرونی انجام می شود (الوانی و خدامی، 1396، 34). مربیان خارجی یا اکتشافی؛ شناخته‌شده‌تر و معتبرتر هستند و معمولاً ایدههای خلاقانهای دارند؛ اما قبل از شروع فرآیند مربیگری باید به دقت سازمان را بررسی کنند (اولریچ، 2008، 105).
وقتی مربی از خارج از سازمان آورده میشود، چالش اصلی دپارتمان منابع انسانی، تنظیم فرآیند مربیگری با اهداف کسب‌وکار و یکپارچه‌سازی مربیگری با تغییرات سازمانی است (واکر27، 2011، 69).سیاستهای داخلی سازمان بر مربیان خارجی تأثیر نمیگذارد و بازخوردهای بهتری ارائه میکنند و میتوانند به‌طور اختصاصی بر نیازهای مراجعان خود قبل، حین و بعد از جلسات مربیگری تمرکز کنند. استفاده از این نوع مربی در سازمان معمولاً منجر به تغییرات چشمگیر در عملکرد میگردد. مزایای مربیگری اکتشافی را میتوان این‌گونه خلاصه کرد که:مربیان خارجی تخصص و تجربه بیشتری در امر مربیگری دارند و در حین اجرای برنامه مربیگری وظیفه سازمانی دیگری ندارند که با وظیفه مربیگری آنها تداخل داشته باشد؛ سیاست ها و فرهنگ سازمان تأثیری بر مربیان اکتشافی ندارد. همچنین به دلیل اینکه آنها عضوی از سازمان نیستند، مراجعان با آنها احساس راحتی بیشتری میکنند و مشکلات و مسائل خود را به‌راحتی با آنها در میان میگذارند (هندبوک مربیگری،2018، 3-4).
مربیگری اکتشافی معایبی نیز دارد؛ مثلاً هزینه آن بالاست و احتمالاً مربی با فرهنگ‌سازمانی و فرآیندهای داخل سازمان آشنایی ندارد اگرچه قبل از شروع جلسات مربیگری اطلاعاتی در این موارد دریافت خواهد کرد و در همان لحظه که نیازمند حل یک مشکل به کمک مربیگری هستیم ممکن است مربی در سازمان حضور نداشته باشد (آنگل28،2018). از بررسی ادبیات موجود برمیآید که ترکیب دو مفهوم اکتشاف و انتفاع همواره موضوع چالشی است. ازآنجاکه هیچ‌گونه منابع فارسی و لاتین درباره این موضوع موجود نمیباشد؛ تلاش شده است، شرایط علی، پدیده محوری، عوامل مداخلهگر، مولفههای راهبردی، بستر و زمینه لازم برای اجرای این برنامه و همچنین پیامدها برای اجرای این برنامه در سازمان را از طریق جمع‌آوری و تحلیل دادههای کیفی شناسایی و مدل مربیگری دوجانبهگرا در سازمانهای دولتی تبیین گردد. اگرچه پس از جستجو در سامانه پژوهشگاه علوم و فناوری ایران با عنوان مدل مربیگری دوجانبهگرا مقاله و پایاننامه و رسالهای پیدا نشد که نشان‌دهنده بدیع بودن این موضوع است؛ اما پایان‌نامه‌ها و مقالههایی یافت شد که برخی از مهمترین و جدیدترین پژوهشها با موضوع مربیگری و دوجانبه گرایی در جدول (1) ذکر شده است. میلنر و مک کارتی 29(2020)، برای داشتن فرهنگ مربیگری در سازمان لازم است در همه سطوح سازمانی از آن استفاده شود. ترابلانچ30 (2020)، برای موفقیت مربیگری جدی گرفته شود باید مدل مربیگری از نظر روانشناختی دقیق و مبتنی بر تئوری و تجربیات استخراج شود. گوگو و ژو31(2020)، دوجانبهگرایی سازمانها، به نوعی یک جاه طلبی سازمانی محسوب میشود به این معنا که، سازمان توانایی کشف و بهرهبرداری را همزمان دارد و میتواند در عرصهی رقابتهای جهانی ارتقای یابد. کوشکی جهرمی و همکاران (1397)، نوآوری دوجانبه گرا روابط بین مدیریت منابع انسانی قابلیتمحور و عملکرد سازمانی را تعدیل میکند. همچنین روابط بین جهت گیری کارآفرینانه محور و عملکرد سازمانی را تعدیل میکند. سید نقوی (1396)، ارائه مدل یادگیری دوجانبهگرا و راهکارهایی برای حل چالش همراهی اکتشاف و انتفاع. بعد مشارکت و رقابت مهمترین و جهتگیری استراتژیک، کارایی سازمان، فعالیتهای نوآورانه و دانش سازمانی به ترتیب ابعاد دیگر مدل ازنظر اهمیت تعیین گردیدند.
با توجه به ضرورت دوجانبه گرایی به‌عنوان یکی از جریانهای نوین پژوهشی که اخیراً موردتوجه بسیاری از پژوهشگران قرارگرفته است، بکارگیری مربیگری دوجانبهگرا در بسیاری سازمانهای دولتی ایران ضروری به نظر میرسد. تعدادی از سازمانهای دولتی در ایران اخیراً توجه زیادی را به مربیگری مبذول داشته و انواع دورههای مربیگری را برای مدیران ارشد خود برگزار میکنند؛ ولی به نظر نمی رسد این دورهها چندان اثربخش بوده باشد. همچنین ملاحظه میشود مربیگری معمولاً در این سازمانها صرفاً اکتشافی یا انتفاعی اجرا میشود و همین موضوع منجر به تله شکست یا موفقیت در سازمان میگردد. بنابراین سوال اصلی پژوهش حاضر را میتوان به صورت زیر تدوین نمود: الگوی خط مشی مربیگری دوجانبهگرا با رویکرد انکشاف، انتفاع در سازمانهای دولتی چیست؟
روش‌شناسی
پژوهش حاضر از نظر پارادایم، جزو پارادایمهای تفسیری، از نظر رویکرد پژوهش، پژوهش کیفی، از نظر استراتژی پژوهش، استراتژی نظریه داده بنیاد یا نظریه مبنایی و از نظر تاکتیک، تاکتیک تحلیل محتوای پنهان را دارا میباشد. از نظرماهیت روش، روش اکتشافی در نظریهپردازي دادهبنیاد است و با توجه به رهیافت نظاممند استراوس و کوربین(1998) انجام شده است.
برای جمع آوری اطلاعات در این پژوهش، از سه منبع استفاده شد: الف) منابع کتابخانه ای و کتب ونشریات، جستجو در پایگاه های اینترنتی و یادداشت‌برداری از پایان‌نامه‌ها و مقالات علمی فارسی و انگلیسی ب) اسناد و مدارک مستند مربوط به اجرای برنامههای مربیگری مانند قراردادهای بسته‌شده با شرکتهای مشاور ج) ابزار مصاحبه‌ای با کارشناسان و مدیران ذی‌ربط جهت عمیق شدن در فرآیندهای آموزش و تعیین عوامل مؤثر در مربیگری دوجانبه گرا.
روش نمونه‌گیری در این پژوهش کیفی با ترکيب روش‌هاي نمونه‌گیری هدفمند، قضاوتي و روش گلوله‌برفي میباشد. با توجه به کیفی بودن روش پژوهش، حجم نمونه پژوهش حاضر، تا حد رسیدن به «اشباع یا کفایت نظری» در مجموع 13 مصاحبه نيمه‌ساختاريافته تخصصي(به طور میانگین 90 دقیقه) میباشد، مصاحبه شوندگان شامل اساتید، مدیران، خبرگان مربیگری و کارشناسان ارشد آموزش در سازمانهای دولتی میباشند: اساتید صاحبنظر در دانشگاه (حوزههای مدیریت) و مخصوصاً حوزه منابع انسانی؛ مدیران و کارشناسان ارشد آموزش در سازمانهای دولتی که در زمینه مربیگری صاحبنظر هستند؛ مربیان متخصص و باتجربه انجمن مربیگری ایران. در جدول (1) پراکندگی مصاحبه شوندگان نشان داده شده است.
جدول 1: پراکندگی مصاحبه شوندگان
ردیف | نوع | تعداد | درصد |
1 | اساتید صاحبنظر در دانشگاه | 2 | 15/38 |
2 | مدیران و کارشناسان ارشد آموزش در سازمانهای دولتی صاحبنظر در زمینه مربیگری | 3 | 23/07 |
3 | مربیان متخصص و باتجربه انجمن مربیگری ایران | 8 | 61/53 |
جمع | 13 | 100 | |
ازآنجاکه استراتژی پژوهش داده بنیاد است، پس از مطالعه منابع کتابخانه‌ای و انجام مصاحبههای نیمه ساختاریافته لازم است با استفاده از روش تحلیل محتوا، به شیوهای نظاممند و سیستماتیک، دادههای خام و پیامهای زبانی را تحلیل کنیم. بدین‌صورت که با استفاده از کدگذاری باز، تعیین مقولهها و کشف معانی بپردازیم. برای انجام این مهم، دادهها را در طبقات مختلف قرارداده و سپس ارتباط میان هریک از طبقات و نیز ویژگیهای هر یک آنها را مشخص می نماییم. این فرآیند تنها زمانی متوقف میشود که بازنگری در طبقات دیگر امکانپذیر نباشد و به اشباع نظری برسیم. و نهایتاً از میان دادههای گردآوری‌شده و طبقات تعیین‌شده نظریه موردقبول به دست آید (مک ناب، 1395، 57). برای تحلیل محتوا، از نرم‌افزار MAXQDA2018.1 استفاده شده است.
اعتباریابی مدل از دو روش حاصل میگردد؛ اعتبارسنجی داخلی بر طبق اصول بیان‌شده توسط گلاسر با استفاده از روش سه‌گوشه‌ای صحت اطلاعات جمع‌آوری‌شده را سنجیده شد. بدین‌صورت که علاوه بر مصاحبه با مربیان، با سیاست گذاران سازمانها در حوزه آموزش (مدیران آموزش) و مربیان نیز مصاحبه کرده و صحت اطلاعات کسب‌شده را سنجیده است و برای اعتبارسنجی خارجی پژوهشگر مصاحبههای عمیق را تا جایی که مقوله جدیدی به مقوله‌های قبلی اضافه نشود و به اشباع نظری برسد ادامه داده است.
یافتهها
کدگذاری باز
در این پژوهش، برمبنای راهبرد کدگذاری نکات کلیدی، 921 کد اولیه به صورت برچسبهای مفهومی نرم‌افزار و از کدهای اولیه مشابه، کدگذاری ثانویهای شکل گرفت، به همین ترتیب ازکدهای ثانویه مشابه، 119 مفهوم بوجودآمد و از مفاهیم مشابه، 15 مقوله فرعی، برچسبگذاری مفهومی شد؛ این فرآیند کدگذاری اولیه تا استخراج مقوله‌های فرعی به صورت کاملاً مستقل و مجزا برای تکتک مصاحبه شوندگان انجامگرفت.
کدگذاری محوری
کدگذاري محوري، فرآیند ربط دهي مقولهها به زيرمقولههايشان و پيونددادن مقولهها در سطح ويژگيها و ابعاد است. در اين مرحله، مقولهها، ويژگيها و ابعاد حاصل از کدگذاري باز، تدوين شده و سر جاي خود قرارمی‌گیرد تا دانش فزاینده‌ای در مورد روابط ايجاد گردد(دانایی فرد ، 24،1392). از میان مقوله‌های فرعی به دستآمده با توجه به راهبرد ساختاری نظریه دادهبنیاد، شش مقوله اصلی به دست آمد که عبارتند از «مربیگری(مقوله محوری)»، "اجرای برنامه مربیگری دوجانبه گرا(شرایط علی)"، "مؤلفههای راهبردی مرتبط با مربیگری(کنشها و تعاملات)"، "حوزههای اثرگذار(بستر و زمینه)"، "عوامل تسهیل کننده و بازدارنده (شرایط مداخله گر)"، "مربیگری دوجانبه گرا (پیامد)"میشود. در نمودار شماره(1) مقوله‌های اصلی به همراه مقوله‌های فرعی نشان داده شدهاست.
شکل 1:الگوی کدگذاری مدل داده بنیاد مربیگری دوجانبه گرا بر اساس نرم‌افزار MAXQDA.PRO.2018.1
کدگذاری انتخابی
در کدگذاری انتخابی یکپارچه سازي و بهبود مقوله ها صورت میپذیرد(استراوس و کوربین32، 541،2018) دراین مرحله براساس الگوي کدگذاري نظریه داده بنیاد الگوی مربیگری دوجانبهگرا در سازمان های دولتی تفسیر میشود. در این پژوهش «اهداف فردی» و «اهداف سازمانی» به عنوان شرایط علّي الگوی مربیگری دوجانبه گرا در سازمان های دولتی در نظرگرفته شد. کنشها و تعاملات شامل«توسعه فرآیندهای نیازسنجی»، «توسعه زیرساخته ای سازمانی» و «توسعه برنامه تحول مدیریتی» میشوند که زمینه لازم برای اجرای برنامه مربیگری در سازمان را فراهم میکنند و باوجود آنها مقوله محوری یا همان برنامه مربیگری در سازمان محقق میگردد. مقوله «مربیگری» به عنوان طبقه محوري انتخاب شد که شامل« اکتشاف یا مربیگری خارجی»، «انتفاع یا مربیگری داخلی» و « تلفیق اکتشاف و انتفاع یا دوجانبه گرایی» میشود. بستر و زمینه در واقع شرایطی هستند که زمینه لازم برای مقوله محوری را فراهم میکنند. در این پژوهش، حوزههای اثرگذار داخلی به عنوان بستر و زمینه با دو مقوله فرعی«حوزه رفتاری/ اطلاعاتی» و «سازمانی/ مدیریتی» در داخل سازمان بر پدیده مربیگری تأثیرگذار است. شرایط مداخلهگر در حقیقت عوامل و شرایطی هستند که روی کنشها و تعاملات تأثیر میگذارند و در این پژوهش به دودسته تسهیل‌کننده و کندکننده تقسیم‌شده‌اند. همچنین هریک از این دستهها (کندکننده‌ها و تسهیل‌کنندهها) خود به طبقههای فردی، فرآیندی و سازمانی تقسیم میگردند. نتیجه نهایی در این پژوهش، تحقق مربیگری دوجانبهگرا به عنوان پیامد در سازمان های دولتی است که شامل پیامدهای «فردی»، «سازمانی» و «فرآیندی» میشود. در فرآیند کدگذاری، آنتروپی شانون33 برای هر یک از کدها محاسبه و در قالب ماتریس فراوانی کدها جهت ارائه فراوانی کدها در پژوهش ارائه میشود.
شکل2: ماتریس فراوانی مقوله‌های اصلی الگوی مربیگری دوجانبه گرا در سازمانهای دولتی
سازمانها با توجه به هدفی که از اجرای برنامه مربیگری در سازمان دارند آن را در سازمان خود اجرایی کنند. این اهداف میتواند «اهداف فردی» مانند رفع باورهای مانع، تغییر و تحول درونی، رشد و توسعه فردی یا «اهداف سازمانی» میتواند مواردی مانند شناسایی و تربیت مدیران آینده، تغییر نقش سازمانی، جلوگیری از تبعات منفی تک جانبه گرایی، رشد و توسعه‌سازمانی، بهسازی، نگهداشت کارکنان باشد. عوامل مذکور در این پژوهش، «شرایط علّی» در نظر گرفته‌شده‌اند. حال با توجه با این اهداف، سازمان میتواند با تلفیق اکتشاف و انتفاع و همچنین بهرهبرداری از مزایای دوجانبه گرایی، معایب و کمبودهای هریک از انواع مربیگری انتفاعی و اکتشافی را به حداقل رسانده و از مزایای آنها به طورهم‌زمان بهرهمند گردد. با استفاده همزمان از مربیان داخلی و خارجی میتوان از خدشه‌دار شدن رازداری، خودسانسوری به دلیل عدم اعتماد به مربی داخلی، ذهنیت/ قضاوت شخصی مربیگری انتفاعی و همچنین هزینه بالا، شناخت سطحی طرفین و سازمان و گسستگی مربیگری اکتشافی جلوگیری کرده و از ویژگیهای مثبتی مانند هزینه پایین، شناخت گسترده طرفین و سازمان، جانشین پروری، استمرار و در دسترس بودن، عمق‌بخشی به جریانهای موجود در مربیگری انتفاعی بهرهمند شد و با حفظ اصل رازداری و عدم افشاگری به مربیگری مربیان ارشد پرداخت و با نظارت بر عملکرد مربیان داخلی، ذهنیت ایجادشده در مربیان داخلی را ازبین برده و در این میان از تفکر غیرکلیشهای و ذهنیت خنثی در مربیگری اکتشافی به‌طور استفاده کرد. در دوجانبه گرایی سازمان میتواند از همه جریانها استفاده کند و از تبعات تک جانبهگرایی جلوگیری نماید. همچنین اصولی مشترک همچون بازتاب در عمل، توجه به متربی و محوریت فرد، نظام‌مندی، اصل بازخورد، اصل تعامل‌گرایی، نگرش ارزشی به انسان و اصل اعتماد از مفاهیمی هستند که در دوجانبهگرایی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار هستند.
«بستر و زمینه» در این مدل، حوزههای اثرگذار داخلی هستند که زمینه لازم برای تحقق طبقه محوری مقوله را فراهم میکنند و به دودسته حوزه های «رفتاری/ اطلاعاتی» و حوزههای «سازمانی/ مدیریتی» تقسیم میشوند. حوزههای اطلاعاتی/رفتاری شامل ویژگیهای متربی و مربی است. به‌بیان‌دیگر اگر متربی ضابطه‌مند، تربیت‌پذیر، مسئولیت‌پذیر، خودآگاه و علاقه‌مند به تغییر باشد و یا ذهن گشوده‌ای داشته مربیگری بسیار موفق‌تر خواهد بود. دسته دوم، ویژگیهای شخصیتی مربی است بدین معنی که بهتر است مربی برونگرا، بالغ، گره‌گشا، متعهد، خدمت گزار، دلسوز، صادق، خوش‌اخلاق و متواضع باشد و همچنین بتواند در دلها نفوذ کند. دسته دیگر ویژگی های مشترک بین مربیان اکتشافی و انتفاعی ویژگی های شناختی رفتاری است. مثلاً بهتر است مربی غیرکلیشهای رفتارکند و با نگاه جزئی و کلی ، مسئولیت‌پذیر و پیگیرباشد. همچنین مربی باید بتواند موشکافانه گوش کند، و با ذهنی بیطرف و خنثی بتواند ارتباط دلی با متربی برقرارکند. در ضمن مربی بهتر است منعطف باشد، ویژگیهای که با جوان بودن مربی بهتر محقق میگردد. درنهایت مربی باید غیرسرزنشگر و حامی و تسهیلگر باشد.آخرین دسته از این مقوله فرعی، ویژگی های اطلاعاتی مربی خارجی است که شامل تجربه گسترده او در حوزه مربیگری در صنایع مختلف، دانش تخصصی مربی مانند تحصیلات آکادمیک و تخصصی در کنار دانش سازمانی، منابع انسانی و روانشناسی است.
در حوزه مدیریتی/ سازمان، الزامات سازمان و ویژگیهای مدیریتی مدیران مربی یا همان مربیان انتفاعی جای دارد. الزامات سازمان شامل مواردی همچون جو مثبت و فرهنگ اعتماد متقابل، بسترسازی/ جو اعتماد و به رسمیت شناختن خطا و اشتباه در سازمان میگردد. همچنین وجود رویکرد y نسبت به انسانها عامل مهمی در موفقیت برنامه مربیگری دوجانبه گرا در سازمان است. دومین مفهوم، ویژگی های مدیریتی مدیرمربی است. برای مثال، مدیر مربی باید ریسک‌پذیر باشد و نقش فراوظیفه‌ای خود در سازمان را بپذیرد. دیگر ویژگی مهم، سبک فضای مدیریتی است که باید غیردستوری و مشارکتی باشد؛ مدیر باید سازمان را به‌خوبی بشناسد و توانایی مربیگری نامحسوس داشته باشد یعنی بتواند در جلسات غیررسمی و حتی در گفتگویی دوستانه کارمندانش را مربیگری کند و یا در رفتارهای مدیریتی خود رویکرد مربیگری داشته باشد.
مؤلفههای راهبردی مرتبط با مربیگری اقدامات هدفمندی هستند که با اجرای آنها مقوله محوری محقق شده و منجر به پیامدهای پژوهش می گردند. توسعه فرآیندهای نیازسنجی اولین مقوله فرعی این دسته است. مسلماً در اولین گام برای اجرای چنین برنامه‌ای در سازمان باید مشخص کرد در کدام نقطه قرارگرفته‌ایم و چرا به دنبال مربیگری و دوجانبه گرایی در سازمان هستیم. به‌بیان‌دیگر مسئله و مشکل ما چیست و هدف ما از مربیگری و تلفیق اکتشاف و انتفاع چیست. عارضه‌یابی و موقعیت سنجی نیز بخشی از این فعالیت هاست. دومین مقوله فرعی، توسعه زیرساخت های سازمانی هستند که تحقق مقوله محوری را ممکن می سازند. یکی از این پیش نیازها، معرفی طرفین و شناخت مربی و متربی است که میتواند در جلسه معارفه قبل از جلسات مربیگری صورت گیرد. دوم اینکه با توجه به هزینه بربودن مربیگری دوجانبه گرا سازمان باید بودجه ای برای آن تخصیص دهد. به همراه آن باید با ایجاد زیرساخت‌های فرهنگی همانند ایجاد تفکر مثبت، اعتماد کارمندان را جلب کند و منش و رفتارهای مناسب را در سازمان بیافریند. برای انجام این فعالیت ها آگاه‌سازی کارمندان در همه سطوح سازمانی امری بسیار مهم است. در همه مراحل اجرای مربیگری سازمان و مدیران ارشد باید حمایت مادی و معنوی خود را از این برنامه دریغ نکند. سومین مقوله فرعی، توسعه برنامه تحول مدیریتی است که شامل درگیری عمیق مدیران ارشد سازمان در برنامه مربیگری در سازمان است. در حقیقت جریان یافتن از بالا به پایین در این مقوله فرعی بدین معنی است که مربیگری دوجانبه گرا در سازمان را باید باتربیت مدیران ارشد به‌عنوان مدیر مربی توسط مربیان خارجی شروع کرد. در غیراین صورت کارمندان در سطوح پایین‌تر حاضر به پذیرش و شرکت در برنامه مربیگری نیستند و نتیجه مطلوب حاصل نخواهد شد.
عوامل مداخلهگر میتوانند تسهیل‌کننده یا کندکننده مربیگری دوجانبهگرا در سازمان باشند. در عوامل فردی که مربیگری در سازمان را کند میکنند، میتوان از مقاومت افراد نسبت به تغییر نام برد. تکبر عقلی و مرکز کنترل خارجی که در فرهنگ برخی کشورها رایج است میتواند یکی از دلایل این مقاومت باشد که در مدیران و افراد متخصص شدیدتر است زیرا بسیاری از مدیران میترسند با اجرای چنین برنامه های رشد و توسعه در سازمان، قدرت و یا استقلال خود را از دست بدهند و این ترس میتواند ناشی از برداشتهای غلط، ذهنیت منفی و آگاهی سطحی آنان از مربیگری باشد. حتی ریسک ناپذیری آنان هم میتواند دلیلی بر این موضوع باشد. در این میان، اعتمادسازی یک چالش بزرگ محسوب میشود. روان‌نژندخویی که یک مشکل روانی است و به ترس و بی‌اضطراب بی‌دلیل در برخی افراد اطلاق میگردد میتواند مشکل‌ساز باشد. مانع فردی دیگر جهت‌گیری‌های ذهنی افراد است که میتواند به شکل پیش‌فرضهای ذهنی و قضاوتهای ذهنی باشد. درنهایت فریب مربی توسط متربی و نقش بازی کردن میتواند فرآیند مربیگری دوجانبه گرا را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد. یکی دیگر از رایج‌ترین موانع مربیگری در سازمان های دولتی تفکر خطی است، بدین معنی که وقتی فرد به دنبال علت یک موضوع میگرد. این تفکر باعث میشود شاهد راحت‌طلبی و مسئولیت گریزی در بین کارمندان و مدیران باشیم و در زمان اجرای مربیگری، انتظار ارائه راه‌حل از مربی، کمی مشکل‌ساز خواهد بود. در میان عوامل کندکننده عوامل سازمانی نیز نقش پررنگی دارند. اجرای چنین برنامه هایی مسلماً مشکلاتی برای سازمان به دنبال خواهدداشت، به‌خصوص سازمان های دولتی در ایران که با محدودیت های سازمانی(بودجه، قانونی و آئین‌نامه‌ها) جهت اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی درگیر هستند.
سلسله‌مراتب سازمانی که باعث ضعف کانالهای ارتباطی بین مربیان اکتشافی و انتفاعی و گاهی با متربیان میگردد میتواند مشکل‌ساز شود. سبک دستوری مدیران، این ارتباطات را رسمی‌تر و برای مربیگری ضعیف‌تر خواهد-کرد. برخی سازمانهای دولتی نخبهگرای سنتی هستند یعنی به دنبال عملکرد بالای فرد نیستند و عمدتاً نگاهی برندگونه دارند. برنامه مربیگری دوجانبهگرا بلندمدت است و ممکن است در کوتاهمدت نتیجه ملموس و مخصوصاً مالی نداشته باشد زیرا عوامل زیادی بر آن تاثیر می گذارند. وجود مدیریت نتیجه گرا نیز بر این مشکل دامن خواهد زد. همچنین معنای مربیگری و خصوصاً دوجانبه گرایی در بین مدیران سازمانهای دولتی ناشناخته و غریب است. دلیل آن میتواند جدیدبودن و تفاوت آن با سایر روش های توسعه منابع انسانی باشد. انتزاعی بودن مفاهیم و ناملموس بودن نتایج گاهی باعث سردرگمی و دشوارشدن درک آن می گردد. در حقیقت مربیگری دوجانبه گرا بسیاری اوقات یک فلسفه ذهنی است و درک و اجرای عملی در دنیای واقعی مسلماً چالش‌برانگیز است.
اگرچه عوامل زیادی اجرای مربیگری دوجانبه گرا را در سازمان کند میسازند اما عوامل فردی همانند بلوغ فکری، انگیزه مربی و متربی و گشودگی ذهن متربی میتواند آن را سرعت بخشد. همچنین در مقابل موانع سازمانی به‌عنوان عوامل کندکننده، سبک مشارکتی و حمایت مدیران ارشد میتواند تأثیر بسزایی در تسریع این فرآیند داشته باشد. درنهایت باید گفت اگرچه این فرآیند زمان‌بر و هزینه بر است اما فرآیندی نظاممند است و وجود سؤالات نیمه ساختاریافته میتواند مسیر آن را تسهیل کند. پیامد اجرای این برنامه، تحقق مربیگری دوجانبه گرا است، یعنی شرایطی که مربیان داخلی یا همان مدیران مربی در کنار مربیان اکتشافی در سازمان، مربیگری را اجرا کنند و ضعف‌های یکدیگر را به‌خوبی پوشش دهند. بدین معنی که مربیان داخلی و خارجی همسو و همگام باهم در جهت توسعه سازمان و رشد افراد قدم برمی دارند و در اجرای هرچه بهتر و سریع‌تر مربیگری در سازمان می کوشند. معمولاً ورود جریان نو در سازمان، باعث پویایی و جلوگیری از انفعال میگردد. همچنین همکاری این مربیان باعث میگردد اهمیت سلسله‌مراتب سازمانی در فرآیند مربیگری کمرنگ شود و یکپارچگی در آن به وجودآید. پیامدهای سازمانی نیز بسیار قابل‌توجه‌اند. مربیگری دوجانبهگرا کارایی و عملکرد را بهبود میبخشد و با توسعه کارمندان، به رشد و توسعه سازمان و تحقق اهداف آن کمک خواهد کرد. همچنین با گسترش فرهنگ مربیگری در سازمان اعتماد در سازمان جاری‌شده و فضای سازمانی شاد و پر از احساسات مثبت میگردد. باتربیت مدیران مربی، میتوان مدیرانی تربیت کرد که در شیوههای مدیریتی خود رویکرد مربیگری دارند نه دستوری و این موضوع منجر به استفاده از حداکثر ظرفیتهای سازمان، رفع تعارضات داخلی و بهبود روابط بین فردی میگردد.
پیامد اصلی این مدل، حصول مربیگری دوجانبه گرا در سازمان است که خود به چند دسته تقسیم میشود. پیامدهای فردی، معمولاً به تغییر و تحول فردی اشاره میکند، مانند تغییر رفتار و گفتار، خودآگاهی و شناخت خود(مربی). مربی در پایان، به شناخت و آگاهی میرسد و افقهای جدیدی در ذهنش بازمی‌گردد که منجر به خلاقیت میشود. معمولاً متربی در پایان برنامه، حس درونی خوبی دارد. احساس شایستگی میکند و استرس او کم شده و به خودباوری میرسد. درنهایت به هویت‌سازمانی دست مییابد زیرا حس میکند برای سازمان مهم است، پس تعهد کاریاش بهبودیافته و حس تعلق به سازمان در او افزایش می یابد. یکی از مهمترین نتایج فردی این برنامه در سازمان بهبود قدرت تصمیمگیری به‌خصوص در مدیران است زیرا در بسیاری از موارد مانع اتخاذ تصمیمات اشتباه می گردند. اجرای برنامه مربیگری دوجانبهگرا در سازمان معمولاً باعث بهبود تعادل کار و زندگی کارمندان میگردد و رضایت شغلی را افزایش میدهد. به عبارتی باید اشاره کرد که، رضایت شغلی عامل مهمی در دیدگاه سازمانی میباشد و باعث ایجاد تعهد سازمانی بیشتر در افراد و کارمندان میگردد و به دنبال آن تعهد بالاتر موفقیت و پیشرفت بیشتر را به همراه خواهد داشت و رشد و کارآمدی سازمان و کارمندان را ایجاد میکند.
بحث و نتیجهگیری
تبیین الگوی خط مشی دو جانبهگرایی در عرصه مربیگری برای مدیران سازمان های دولتی در هر سازمان همواره در قلمرو تعیین شده توسط خطمشی ارزیابی را مد نظر قرار داشته و تصمیمات را با قید سازگاری با خطمشی سازمان اتخاذ مینمایند. افزون برآن خطمشیهای تعیین شده را باید یک معیار و شاخص مهم در ارزیابی عملیات نیز به حساب آورد. با تدوین سیاستهای کلان سازمان این اطمینان فراهم میگردد که، از بروز تضاد یا تعارضی در تصمیمات مدیران سازمان ممانعت بعمل آید. اهمیت منابع انسانی، امروزه بر مدیر و سرپرستی پوشیده نیست؛ لذا سازمان برای ارتقا و حفظ کارمندان خود، نباید از هر تلاشی فروگذار باشد. مربیگری راهی برای رسیدن به هدف مهم در سازمان است. در پژوهش های گذشته فقط به بیان مفاهیمی در مورد مربیگری پرداخته شده است، اما در پژوهش حاضر به تدوین یک الگوی مناسب و بهینه در زمینه مربیگری دوجانبه گرا در سازمان های دولتی پرداخته است. ترکیب دوجانبه گرایی با مربیگری به‌عنوان یکی از موضوعات نوپا در ایران می باشد، که در این پژوهش، با توجه به داده های جمع آوری شده از ادبیات موجود و انجام مصاحبه ها، به تدوین مدل مورد نظر پرداخته شده است.
الگوی به دست آمده در پژوهش، براساس نتایج، به سوالات اصلی و فرعی، پاسخ مناسب داده است. همچنین قابل ذکر است که پژوهشگران پیشین نیز، در بررسی های خود به نتایجی در این راستا دست یافته اند که در ادامه به آنها پرداخته می شود. الگوی موردنظر در این پژوهش، حاکی از این است که، سازمان ها می توانند با در نظرگرفتن اهداف خود، این الگو را اجرایی کنند. این اهداف ممکن است در جهت رشد و توسعه ی فردی، شکوفایی و توانمندسازی کارمندان، بهبود تصمیم گیری، شناسایی و تربیت مدیران آینده، نگهداشت کارمندان متبحر و با استعداد و رشد و توسعه ی کلی سازمان، باشد؛ این اهدافی که بیان شد، در مدل پژوهش به عنوان شرایط علی درنظر گرفته شده اند. حال با توجه با این اهداف، سازمان میتواند با تلفیق اکتشاف و انتفاع و همچنین بهرهبرداری از مزایای دوجانبه گرایی، مربیگری دوجانبه گرا را اجرایی نموده و معایب و کمبودهای هریک از انواع مربیگری انتفاعی و اکتشافی را به حداقل رسانده و از مزایای آنها به طور همزمان بهره مندگردد. نتایجی که در اثر اجرای خط مشی ها حاصل میشود افزایش پاسخگویی با اندازهگیری عملکرد مدیران، بهبود عملکرد و راهبری شرکت با شناسایی ضعفها و مشکلات، افزایش صرفه اقتصادی، کارایی و اثربخشی و برنامهریزی آتی با اجرای رویکرد اکتشاف، انتفاع و ارائه خط مشی های کاربردی به مدیران میباشد. این نقش پیشرفته خط مشی است که در پی کمک به مدیریت جهت بهبود عملیات است و در این حالت حسابرسی به جای گذشته بر آینده تمرکز دارد و به واحدهای مورد رسیدگی در ارتقای کیفیت مدیریت در طول زمان کمک مینماید. سارکیز34(2007)، به بررسی تلفیق اکتشاف و انتفاع در سازمان پرداخته است و معتقد است که، امروزه برای رسیدن به مزیت رقابتی در سازمان، باید توأمان به اکتشاف و انتفاع توجه کرد. به همین دلیل، نتایج پژوهش های وی نیز، با نتایج به دست آمده از داده های پژوهش حاضر، تطابق دارد و بر مناسب بودن تلفیق اکتشاف و انتفاع در مربیگری در سازمان، تأکیددارد. گوگو و ژو 35(2020)، در مورد دوجانبه گرابودن سازمان ها، معتقد هستند که، سازمانهای دوجانبهگرا، توانایی کشف و بهره برداری را همزمان دارند و میتوانند در عرصه ی رقابتهای جهانی، باعث ارتقای خود شوند. همچنین لیماج و برنرویدر36 (2019) به این نتیجه رسیدند که، سازمان های دوجانبه گرا، میتوانند، با توانایی های پویا و فعال خود، باعث ترکیب نوآوریها و یا تعادل نوآوریها، شوند که به طور همزمان، هم قابل اکتشاف و هم قابل بهره برداری و پاسخگوی نیازهای بازار باشند. جانسون37(2005) نیز در رسالهی دکتری خود به این نتیجه رسیده است که سازمان هایی كه بتوانند اكتشاف و بهره برداری را همزمان دنبال كنند، به طور همزمان عملکرد برتر را بدست خواهندآورد و بقای خود را تقویت می كنند. گیبسون و بیرکینشو38(2004)، به ترکیب تناقضات ظاهریِ اکتشاف و انتفاع در سازمان توجه نشان دادهاند و معتقد هستند که با ترکیب این دو، سازمان به بهره وری بالاتر دست مییابد. به علاوه در پژوهشهای داخلی، کوشکی جهرمی(1397)، نیز به نتیجهی مشابه با پژوهشهای خارجی دست یافته و معتقد است که، نوآوری دوجانبهگرا روابط بین مدیریت منابع انسانی قابلیت محور و عملکرد سازمانی و همچنین نوآوری دوجانبهگرا روابط بین جهتگیری کارآفرینانه محور و عملکرد سازمانی را تعدیل میکند. تقوی و همکاران(1392)، در پژوهش خود یک مدل یادگیری دوجانبه گرا، طراحی نمودند و همچنین راهکارهایی برای حل مشکلات استفادهی همزمان انتفاع و اکتشاف ارائه کردند. آنها در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که همراهی یادگیری اکتشافی و انتفاعی، سبب بهبود بُعد مشارکت و رقابت و جهتگیری استراتژیک در سازمان میشود. همچنین کوشکی جهرمی(1396)، در بررسیهای خود به این نتیجه رسید که، اگر سازمان بتواند به خوبی از ایدهی استفادهی همزمان اکتشاف و انتفاع، بهره مند شود، میتواند، از گیرافتادن درتلههای موفقیت و شکست، که براثر اتخاذ تصمیمات تک‌بعدی رخ میدهد، جلوگیری کند.
یکی از عوامل مهم و کلیدی در مربیگری در سازمانهای دولتی، توجه به استفادهی همزمان از مربی داخلی و بیرونی سازمان می باشد. با این ترفند سازمان میتواند از مزایای هر دو مربی در سازمان خود بهره بگیرد. با این کار سازمان میتواند از معایبی همچون، خودسانسوری، رازداری و قضاوت شخصی و متعصبانهی مربی داخلی، دور باشد و در عین حال میتواند از مزایای مربی بیرونی همچون، تفکر غیرکلیشهای و ذهنیت خنثی مربی بیرونی، بهره ببرد. در این زمینه باید گفت که، سایر پژوهشگرانی که در مورد مربیگری سازمانی، بررسیهایی انجام دادهاند، نتایج مشابه با پژوهش حاضر دارند. از آن جمله میتوان به نتایج پژوهشهای زیر اشاره کرد؛ ستوده و همکاران(1399)، در پژوهش خود به بررسی مربیگری پرداخته و مدل ارائه شده توسط آنها دارای ابعاد فردی، سازمانی و مدیریتی است. این سه بعد بیشترین تأثیر را بر مربیگری سازمان دارند. همچنین اسماعیلی(1396)، در بررسیهای خود به این نتیجه رسید که، مربیگری باعث ترویج تفکر تعادل کار و زندگی میشود و شرایط ارتقای کارمندان را فراهم میکند. علاوه براین، الوانی و خدامی(1396) در کتاب مربیگری خود، اذعان داشتند که، مربیگری سبب تعالی سازمانی میشود. سالویک و سازبو39(2019) در پژوهش خود به نقش مهم مربیگری در یادگیری سازمانی و نقش آن در افزایش مهارتهای کارمندان، توجه کردهاند و معتقد هستند که، مربیگری میتواند بر ارتقای عملکردهای فردی و سازمانی، کمک کند. نتایج پژوهش آنها نشان میدهد که مربیگری، با سطح بالای بهرهوری ارتباط دارد. همان گونه که در پژوهش حاضر، پژوهشگر به اهمیت نقش مربیگری در افزایش یادگیری و دانش کارمندان اشاره کرده است. در جدیدترین پژوهش ها نیز، به نتایج مثبت مربیگری مدیریتی در سازمان ها، پی برده شده است و همانطور که، میلنر و مک کارتی40 (2020)، معتقد هستند، برای داشتن فرهنگ مربیگری سالم در سازمان و بهره برداری از مزایای آن، بهتر است این فرهنگ در همه ی سطوح سازمانی اجراشود. سالویک و سازبو (2019)، نیز در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که، مربیگری میتواند باعث ایجاد سطح بالاتری از بهرهوری شود.
همانگونه که در این پژوهش، مقولهی مربیگری به دلیل اهمیت و تکرار مکرر، مقولهی محوری مدل در نظر گرفته شده است، در مدل مربیگری در آموزش منابع انسانی که فتحی و اجارگاه(1391 و 1393)، ارائه کردهاند، مربیگری به عنوان یک راهکار مناسب در جهت مقابله با چالشهای سازمان، بهبود تعاملات و ارتباطات سازمانی، میتواند مورد استفاده قرارگیرد. در این راستا با توجه به یافته‌هاي پژوهش برای نهادینه شدن مدل مربیگری دوجانبه گرا در سازمانهای دولتی، پیشنهادهایی ذیل ارائه میشود.
1. برای اجرایی کردن مدل مربیگری در سازمان، توجه به استراتژیها، اهداف، راهبردها و برنامههای سازمان ضروری است. به همین دلیل، مدیران این سازمان باید به مقوله مربیگری با دید استراتژیک نگاه کنند و براساس اهداف و استراتژی اصلی سازمان، اهداف آموزشی و یادگیری را ارائه دهند.
2. گزینش مربیان موضوع مهم دیگری است که مدیران باید به آن توجه ویژه داشته باشند. براین اساس پیشنهاد میشوند، برمبنای معیارهای بومی و علمی به طور مثال، در کمیتههای علمی-تخصصی شامل اتاق فکر و تیم های طراحی، مربیگری صورت گیرد.
3. برای اجرای موفقیتآمیز مربیگری، این برنامه باید کاملاً مشارکتی و در فضایی دوستانه و مشارکتی انجام گیرد. برای این منظور باید از ابتدای برنامه، شفافسازی کامل صورت گیرد و کارمندان در کارگاه و سمینارهای مختلف با این برنامه آشناشوند.
4. مربیگری لازم است از بالا به پایین در سازمان جریان یابد؛ بدین معنی که مربیان ارشد ابتدا مربیگری شده و سپس همه کارمندان در صورت نیاز از آن بهرهمند گردند. در غیر این صورت ممکن است مقاومت کارمندان نسبت به آن مانع از موفقیت و حصول نتایج شود.
5. از آنجا که در بسیاری از سازمانهای دولتی فضای عدم اعتماد حاکم است، لذا لازم است مدیران سعی کنند فضای سازمان را به سمت اعتماد پیش ببرند و با حفظ اصل رازداری و اخلاق، به کارمندان اطمینان دهند اطلاعات کاملاً محرمانه خواهد ماند و آنها از قضاوت های شخصی مصون خواهندماند.
امید است که پژوهشگران در آینده، بتوانند با بررسیهای بیشتر، به ابعاد و مولفههای دیگری دست یابند و باعث بهبود الگوی مربیگریِ دوجانبه گرا بیان شده در این پژوهش، گردند.
منابع
صحت، سعید؛ سجادیان، فاطمه. (1398). ادراک کارکنان از فعالیتهای منابع انسانی تعهدمحور. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول). سال 28، شماره91. ص31-63.
صحت، سعید؛ عطوفی، امین؛ جعفری، فربد.(1391). رابطه بین رضایت شغلی، نیاز به کنترل، نیاز به کسب موفقیت و نیاز به کسب قدرت کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول). سال 22، شماره68. ص17-32.
افجه، علیاکبر؛ حسنزاده، زینب؛ فقیهی، ابوالحسن؛ عالمتبریز، اکبر.(1399). تحلیل ابعاد کلیدی رفتار سازمانی در پیادهسازی موفق مدیریت عملکرد کارکنان. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول). سال 29، شماره95. ص9-47.
استراوس، آنسلم، کربین، جولیت، (1396)، مبانی پژوهش کیفی، فنون و مراحل تولید نظریه زمینهای، مترجم ابراهیم افشار، چاپ ششم، نشر نی.
اسماعیلی، آذین، رحیمی، فرج الله، نداف، مهدی. (1396). بررسی تاثیر مربیگری سازمانی بر رفتارهای غیرمولد فردی در محیط کار: نقش میانجی جو مثبت سازمانی. پژوهشهای مدیریت، دوره 21، شماره 3 : 167 – 191
بامدادصوفی، جهانیار، روشنی، سعید. (1392). از روانشناسی صنعتی تا رفتار سازمانی پیشرفته. انتشارات سوره.
جهانی، محسن.(1396). وضعیت توجه به نقش مربیگری از سوی مدیران در دانشگاه فردوسی مشهد. پایاننامه کارشناسی ارشد دانشگاه فردوسی مشهد.
داناییفرد، حسن، الوانی، سیدمهدی، آذر، عادل(1392) "روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت: رویکردی جامع"، انتشارات اشراقی، صفار،تهران.
سیدنقوی، میرعلی. قربانی زاده، وجه اله. حسین پور، داود و کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی توسعه یادگیری دوجانبه برای سازمانها. فصلنامه علمی پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول). شماره 80. «قابل بازیابی از
فرزادنیا، فرزانه، (1388)، مدلهای فرآیند مربیگری در مدیریت، ماهنامه تدبیر، شماره 212. ص 24- 22 «قابل بازیابی از:
کوشکی جهرمی، علیرضا و زارع، سوده. (1396). رهبری دوجانبه گرا نقش تعویض انعطافپذیر بین رفتارهای رهبری باز و بسته جهت ارائه مشاوره به مدیریت جهت کسب نتایج نوآورانه برای تیم کاری. دومین کنفرانس سالانه مدیریت بر مبنای هوشمندی. دانشگاه تهران.
کوشکی جهرمی، علیرضا. (1392). الگوی هم ردیفی سیستمهای مدیریت منابع انسانی برای توسعه یادگیری دوجانبه در سازمان. رساله دکتری. گروه مدیریت دولتی. دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه علامه طباطبایی.
مک ناب، دیوید ال، (1395)، روشهای پژوهش کمی و کیفی(مدیریت دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی)، مترجمان: رضا واعظی، محمد صادق آزمندیان، جلد دوم (روشهای کیفی)، انتشارات صفار.
Agarwal, R., Angst, C. M., & Magni, M. (2009). The performance effects of coaching: A multi- level analysis using hierarchical linear modeling. International Journal of Human Resource Management, 20(10), 2110-2134. https://doi.org/10.1080/09585190903178054
Angle, A. (2018). Internal versus external coaching: whats the best approach for your organization?
Bozer, G., Sarros, J.C., Santora, J.C. (2013). The role of coachee characteristics in executive coaching for effective sustainability. Journal of management development 32(3), 277-294
https://doi.org/10.1108/02621711311318319
Cameron, D., Dromerick, L. J., Ahn, J., & Dromerick, A. W. (2019). Executive/life coaching for first year medical students: a prospective study. BMC medical education, 19(1), 1-7. https://doi.org/10.1186/s12909-019-1564-4
Diaz-Fernandez, M., Pasamar., S & Valle-Cabrera., R. (2017). Human capital and human resource management to achieve ambidextrous learning: a structural perspective. Business Research Quarterly, 2(1),63-77. https://doi.org/10.1016/j.brq.2016.03.002
Ellinger, A. D., & Hamlin, R. G. (2016). Coaching in the HRD context. In T. Bachkirova, G. Spence, & D. Drake (Eds.), The SAGE handbook of coaching (pp. 470-485)..
Fong, K. H., & Snape, E. (2015). Empowering leadership, psychological empowerment and employee outcomes: Testing a multi-level mediating model. British Journal of Management, 26(1), 126-138. https://doi.org/10.1111/1467-8551.12048.
Gray, E. (2006). Executive Coaching: Towards a dynamic alliance of psychotherapy and transformative learning process. Journal of management learning 37(4), 475-497. https://psycnet.apa.org/doi/10.1177/1350507606070221
Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal 2004, Vol. 47, No. 2, 209–226. https://www.jstor.org/stable/20159573
Handbook of coaching. (2018). Pros and cons of different internal executive coaching models. Center of Executive Coaching
Herrmann, D., & Felfe, J. (2014). Effects of leadership style, creativity technique and personal initiative on employee creativity. British Journal of Management, 25(2), 209-227. https:// doi.org/10.1111/j.1467-8551.2012.00849.x.
Jansen, J. (2005). Ambidexterous organization, a multi level study of absorptive capacity, exploratory and exploitative innovation and performance. PhD thesis, Eramus University Rotterdam
Kappler K-H, K., Voan Dohlen, H., Weiler, J., Fusarelli, B., & Zwadyk, B. (2020). Architecture of innovative internship coaching models within US principal preparation programs. International Journal of Mentoring and Coaching in Education.
Limaj, E., & Bernroider, E. W. (2019). The roles of absorptive capacity and cultural balance for exploratory and exploitative innovation in SMEs. Journal of Business Research, 94, 137-153. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2017.10.052
Luu, T. T. (2017)," Ambidextrous leadership, entrepreneurial orientation, and operational performance: Organizational social capital as a moderator. Leadership & Organization Development Journal, 38(2), 229-253
Milner, J., Milner, T., & McCarthy, G. (2020). A Coaching Culture Definition: An Industry-Based Perspective From Managers as Coaches. The Journal of Applied Behavioral Science, 56(2), 237-254. https://doi.org/10.1177%2F0021886320905126
O’Reilly, C.A., & Tushman, M.L. (2013). Organizational Ambidexterity: Past, Present and future. Academy of Management Persperctives (in press), 27(4), Standford University. https://doi.org/10.5465/amp.2013.0025
Palm, K., & Lilja, J. (2016). Key enabling factors for Organizational ambidexterity in the public sector, International Journal of Quality and Service Sciences, 9(1),2-20. 8
Underhill, B. O. (2018). Centralizing coaching provision. In J. Passmore, B. O. Underhill, & M. Goldsmith (Eds.), Mastering executive coaching (pp. 178-193). Routledge.
Urich, D. (2008). Coaching for results. Business strategy series. 9(3), 104-115. http://dx.doi.org/10.1108/17515630810873320
Szabó, S., Slavić, A., & Berber, N. (2019). Coaching and its effects on individual and organizational performances in Central and Eastern Europe. Anali Ekonomskog fakulteta u Subotici, 55(41), 67-80. https://www.researchgate.net/publication/334243830
Solomon, I. G. (2020).THE ROLE OF COACHING IN ORGANIZATIONAL CULTURE: A COMPARATIVE APPROACH. ISBN: 978-9963-711-67-3 .1752-1756.
Terblanche, N. H. D. (2020). The coaching model derivation process: combining grounded theory and canonical action research for developing coaching models. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13(1), 45-60. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619794
Walker, Alison. (2011). An HR perspective on executive coaching for organizational learning. International Journal of evidence based coaching and mentoring. 9(2), 67-79. https://radar.brookes.ac.uk/radar/items/385c7413-8ecf-4c84-b11b-7e6cfce23aa4/1/
Wang, T., Yang, J., & Zhang, F. (2018). The effects of organizational controls on innovation modes: An ambidexterity perspective. Journal of Management & Organization, 1-25. https://doi.org/10.1017/jmo.2018.35
Wilson, C. (2011). Developing a coaching culture. Industrial and Commercial Training 43(7): 407-414. https://doi.org/10.1108/00197851111171827
Zabiegalski, E. (2015). Leaning ambidexterity in organization. PhD dissertation. George Washington University.
Zuñiga-Collazos, A., Castillo-Palacio, M., Montaña-Narváez, E., & Castillo-Arévalo, G. (2020). Influence of managerial coaching on organisational performance. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 13(1), 30-44. https://doi.org/10.1080/17521882.2019.1619795
fgeh,Ali Akbar ; Hassanzadeh, Zeinab; Faqihi, Abul Hassan; Alam Tabriz, Akbar(2020). Analysis of key dimensions of organizational behavior in the successful implementation of employee performance management. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 29(95):9-47. [in Persian]
Bamdad Sufi, Jahanyar, Roshani, Saeed(2013). From industrial psychology to advanced organizational behavior. Sura Publications. [in Persian]
Danaei Fard, Hassan, Alwani, Seyed Mehdi, Azar, Adel(2013) "Qualitative research methodology in management: a comprehensive approach", Ishraqi Publications, Saffar, Tehran. . [in Persian]
Farzadnia, Farzaneh(2009). Models of coaching process in management, Tadbir Monthly.212:24-22. "Recoverable from: http://ensani.ir/file/download/article/20110215170635-j%20(6).pdf. [in Persian]
Ismaili, Azin, Rahimi, Farajullah, Nadaf, Mehdi(2017). Investigating the effect of organizational coaching on unproductive individual behaviors in the workplace: The mediating role of positive organizational climate. Management Research.21(3):167-191. [in Persian]
Jahani, Mohsen(2017). Status of attention to the role of coaching by managers in Ferdowsi University of Mashhad. Master Thesis of Ferdowsi University of Mashhad. [in Persian]
Kushki Jahromi, Alireza and Zare, Soodeh,.(2017). Bilateral Leadership The role of flexible switching between open and closed leadership behaviors to provide management advice to achieve innovative results for the work team. The Second Annual Conference on Intelligence Based Management. University of Tehran. https://elmnet.ir/article/20661911-25194 . [in Persian]
Kushki Jahromi, Alireza.,(2013). Peer-to-peer model of human resource management systems for the development of mutual learning in the organization. Ph.D. Thesis. Government Management Group. Faculty of Management and Accounting, Allameh Tabatabai University. [in Persian]
McNab, David L., (2016), Quantitative and Qualitative Research Methods (Government Management and Non-Profit Organizations), Translators: Reza Vaezi, Mohammad Sadegh Azmandian, Volume II (Qualitative Methods), Saffar Publications.
Sehat, Saeed; Sajjadian , Fatemeh(2019). Employees' perception of commitment-oriented human resource activities. Scientific Quarterly of Management Studies (Improvement and Transformation). 28(91):31-63.[in Persian]
Sehat, Saeed; Atofi, Amin; Jafari, Farbod(2012). The relationship between job satisfaction, the need for control, the need to succeed and the need to gain employee power. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).22(68):17-32. [in Persian]
Seyed Nagavi, Mir Ali. Gorbany Zadeh , Vajh Allah. Hosseinpour, Davood and Koushki Jahromi, Alireza(2013). Pattern of mutual learning development for organizations. Journal of Management Studies (Improvement and Transformation).80. "Recoverable from:
10.22054/JMSD.2016.4025. [in Persian]
Strauss, Anselm, Carbin, Juliet(2017) Basics of qualitative research, techniques and stages of production of grounded theory, translated by Ebrahim Afshar, sixth edition, Ney Publishing.
Presenting the policy model of bilateralism in the field of coaching with the approach of discovery and profit
Abstract
Context and purpose: Organizational dualism has the ability of the organization to create, disseminate and act based on the knowledge produced and the use of activities in the field of coaching to produce organizational learning. In the current study, the researchers intend to propose a policy model of bilateral coaching with the approach of discovery and profit for government organizations.
Method: In this research, the qualitative research method is data theory as the foundation, and in order to collect data based on targeted sampling, in-depth and semi-structured interviews were conducted with academic and executive experts on the subject. Then, data was analyzed based on open, central, and selective coding and efficient and effective use of qualitative analysis software (Max QDA).
Findings: The main categories of "executive goals of the bilateral coaching program", "strategic components related to coaching", "facilitating and inhibiting factors", "internal effective areas of the organization" and also the central category of "coaching" was extracted, which has led to the consequences of this exploratory model in the category of "ambivalent coaching".
Conclusion: The results of the findings have shown that one of the important and key factors in coaching in government organizations is to pay attention to the simultaneous use of internal and external coaches of the organization. With this trick, the organization can take advantage of the benefits of both coaches in its organization. By doing this, the organization can avoid disadvantages such as self-censorship, secrecy, and personal and fanatical judgment of the internal coach, and at the same time, it can benefit from the advantages of the external coach, such as the non-stereotyped thinking and neutral mentality of the external coach. take away.
Key words: policy, coaching, discovery, benefit, bilateralism, bilateral coaching, foundation data theory
20
[1] Andriopoulos & Lewis
[2] Swanson
[3] Simulation
[4] Role Playing
[5] Case Study
[6] Coaching
[7] Proger& Funnel
[8] Miles, , Cunningham., Cox., Crowe,. & Malik
[9] Owen
[10] March
[11] Underhill
[12] Gray
[13] Bozer et al
[14] Slavić & Berber
[15] Zabiegalski
[16] Zuñiga-Collazos
[17] Slavić & Berber
[18] Ellinger & Hamli
[19] Dromerick& Cameron
[20] Kappler-Hewitt et al
[21] Luu
[22] Jansen
[23] Diaz-Fernande et al
[24] Wang &et al
[25] Limaj & Bernroider
[26] Wilson
[27] Walker
[28] Angle
[29] Milner& Maccarti
[30] Terabelanch
[31] Guo Gue & Zho
[32] Esteraves& Korbin
[33] shanon entropy
1- آنتروپی شنون در نرم افزار مکس کیو دی ا به صورت گرافیکی فراوانی کدها(مفاهیم، مقولات) مورد نظر برای هر مصاحبه نشان میدهد و صرفاً این فراوانی از نگاه کمیت اطلاعات میباشد و به کیفیت آن نمیپردازد و به عنوان اطلاعات تکمیلی ذکر شده است.
[34] Sarkiz
[35] Gogo &Xw
[36] Limag&Bernodir
[37] Janson
[38] Gibson&Byrkinisho
[39] Salvik&Sazboo
[40] Milez&Mackarty