• صفحه اصلی
  • طراحی مدل و شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله های منابع انسانی جهت ارتقا بهره وری کسب و کارها با استفاده از روش نقشه شناخت فازی

اشتراک گذاری

آدرس مقاله


کد مقاله : jpm-1125862 بازدید : 236 صفحه: 139 - 174

10.83050/jpm.2024.11258602

نوع مقاله: پژوهشی

طراحی مدل و شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله های منابع انسانی جهت ارتقا بهره وری کسب و کارها با استفاده از روش نقشه شناخت فازی

محورهای موضوعی : مدیریت(منابع انسانی)

سیده مریم موسوی زاده 1 , محمد حکاک 2 , محسن عارف نژاد 3

1 - کارشناسی ارشد گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه لرستان، خرم¬آباد، ایران
2 - دانشیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران
3 - استادیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران

تاریخ دریافت : 1402/01/30 تاریخ پذیرش : 1402/04/10 تاریخ انتشار : 1403/04/13

کلید واژه: بهره¬وری کسب¬و¬کارها, سیاه¬چاله¬های منابع انسانی, عملکرد منابع انسانی, نقشه شناخت فازی.,

چکیده مقاله :

امروزه با توجه به رشد جمعیت و همچنین گسترش علم و فناوری¬های جدید، کسب و کارهای گوناگونی در جامعه ایجاد شده است. این کسب¬و¬کارها برای اینکه از بهره¬وری خوبی برخوردار باشند و در مقابل رقبای خود دچار ضعف نشوند، باید به بحث منابع انسانی توجه خاصی داشته باشند. هدف این پژوهش طراحی مدلی به منظور مشخص شدن عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه¬چاله¬های منابع انسانی با استفاده از نقشه شناخت فازی می¬باشد. جامعه آماری این تحقیق شامل خبرگان آشنا با موضوع در دانشگاه لرستان و دانشگاه آزاد می¬باشند که اعضای نمونه بااستفاده از روش نمونه¬گیری گلوله¬برفی و براساس اصل اشباع نظری انتخاب شده¬اند. ابزار گردآوری داده¬ها در بخش کیفی مصاحبه است که روایی آن با استفاده از روایی محتوایی و پایایی آن با استفاده از پایایی درون کدگذار میان کدگذار با ضریب 78/0 محاسبه شده است. همچنین ابزار گردآوری داده¬ها در بخش کمی پرسشنامه است که روایی و پایایی آن به ترتیب بااستفاده از روایی محتوایی و پایایی بازآزمون که ضریب آن 84/0 است، مورد تأیید قرار گرفته است. در این پژوهش برای تحلیل داده¬ها در بخش کیفی از روش تحلیل محتوا و کدگذاری و در بخش کمی از روش نقشه نگاشت فازی استفاده شده است. در این پژوهش یافته¬های بخش کیفی شامل شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه¬چاله¬های منابع انسانی می¬باشد و یافته¬های بخش کمی شامل رتبه¬بندی این عوامل براساس درجه اهمیت می¬باشد. نتایج پژوهش نشان داد که ترجیح تعهد بر تخصص با بالاترین ظرفیت تأثیرپذیری (03/19) و در نتیجه بالاترین درجه ی مرکزیت (44/36)، به عنوان مهمترین عامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله¬های منابع انسانی است. پس از آن به¬ترتیب بی توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان با درجه مرکزیت (05/36)، فقدان نظام ارزیابی عملکرد درست با درجه مرکزیت (36)، فردگرایی با درجه مرکزیت (97/35) و ناکارآمدی مدیر با درجه مرکزیت (41/35) از دیگر عوامل مهم در ایجاد سیاه¬چاله¬های منابع انسانی می باشند.

چکیده انگلیسی:

Nowadays, due to the population’s growth and the expansion of science and new technologies, various businesses have been created in society. These businesses need to pay special attention to human resources in order to have good productivity and not be weak in front of their competitors. This research aims to design a model to determine the factors affecting the emergance of human resource black holes using a fuzzy cognitive map (FCM). The statistical population of this research includes experts familiar with the subject at Lorestan University and Azad University, Lorestan branch whose sample members were selected using the snowball sampling method based on the principle of theoretical saturation. The data collection instrument consisted of the interviews in the qualitative part, whose validity was confirwmed using content validity, and their reliability was calculated using intra-coder inter-coder reliability with a coefficient of 78. The data collection instrument is the quantitative part included a questionnaire, whose validity and reliability were confirmed by content validity and test- retest reliability, whose coefficient was found to be 84. In this research, the content analysis and coding methods were used in the qualitative part and the FCM was used in the quantitative part to analyze the data. The findings in the qualitative part included identifying factors affecting the emergeance of human resource black holes, and the findings of the quantitative part included the ranking of these factors based on the degree of importance. The results of the research showed that a preference for engagement over expertise with the highest capacity for influence and consequently the highest degree of centrality was identified as the most important factor influencing the emergence of human resource black holes. Following this, the supervisors' inattention to the organization's problems and events, lack of proper performance evaluation system, individualism, and managers' inefficiency were identified as other important factors affecting the emergence of human resources black holes.

منابع و مأخذ:

Abeysekara, I. (2007). Intellectual capital reporting between a developing and developed nation, Journal of Intellectual Capital, 8(2), 329-345. doi:10.1108/14691930710742871
Abtahi, S. H., & Kazemi, B (2008). Productivity, Business Studies and Research Institute, 1-228. [In Persian [ https://sid.ir/paper/457035/fa
Ansari, G. H., & Sabzi Aliabadi, S. (2010). Pritorize of effective organizational factors on improvement of productivity of human resources of small industries. Journal of Business Survey, 39, 46- 50. [In Persian] https://sid.ir/paper/451786/fa
Azar, A., & Amirkhani, T. (2015). Budget black holes in Iran's budgeting system. Public Administration, 8(4), 571-590. [In Persian[ dor:20.1001.1.20085877.1395.8.4.3.3
Azar, A., & Mostafaei, Kh. (2013). Fuzzy cognition map, a new approach in soft modeling: budgeting modeling in Iran's statistics center. Management Researches in Iran, 16(3), 83-103. [In Persian[ dor:20.1001.1.2322200.1391.16.3.5.6
Allahverdi M, Farahabadi E, Sajadi H. (2011). Prioritizing factors effecting on human resources productivity: Viewing of middle-class managers in Isfahan University of Medical Sciences, 9(3 and 4), 77-85. ]In Persian[ http://jhosp.tums.ac.ir/article-1-82-fa.html
Farooq, R., & Sultana, A. (2022). The potential impact of the COVID-19 pandemic on work from home and employee productivity. Measuring Business Excellence, 26(3), 308-325. doi:10.1108/MBE-12-2020-0173
Ghasemi, A., & Qobadian, M. R. (2014). Drawing and rating scenarios of the future of Iran's power industry utilizes the fuzzy cognitive map and Scenario analysis. Journal of Technology Development Management, 2(4), pp. 101-134. [In Persian] doi:10.22104/JTDM.2016.316
Gan, X. Chang, R. Langston, C. Wen, T. (2019). Exploring the interactions among factors impeding the diffusion of prefabricated building technologies, Engineering, Construction and Architectural Management, 26 No. 3, 535-553. doi:10.1108/ECAM-05-2018-0198
Ghaemi, M., Hamidi, H., Zavvari, S., & Rezaei, A. (2011). The relationship between financial indicators and indicators of productivity in manufacturing companies, Audit Journal, 52, 96- 98. [In Persian]
Hajek, P. Pachura, P. Stejskal, J. (2017). Textual Analysis For Developing Fuzzy Cognitive Maps – The Case Of Strategy Maps, Journal of Theoretical and Applied Information Technology, 95(23):6536-6545. https://hdl.handle.net/10195/70353
Hendricks, L. (2002) "How Important is Human Capital for Development?" American Economic Review, 92 (1), p.p. 198-219.
Hosseini, A., Alizadeh Sani, M., & Gholami Kordkheili, H. (2017). The Effect of Human ResourcesS strategies on the Manpower Productivity in Sari 1 and 2 Industrial Estate Productive Firms with Moderating role on cost leadership business strategy. The Journal of Productivity Management, 10(4(39)), 91-124. [In Persian] https://sid.ir/paper/181965/en
Jalali Farahani, M., Fereydooni, M., & Zafari, R. (2017). Designing a model of the effect of organizational culture on organisational learning and human resources productivity. Scientific Journal of Organizational Behavior Management in Sport Studies, 4(1), 41-48. [In Persian] dor:20.1001.1.25384023.1396.4.1.4.0
Khaki, Gh. R. (1998). Familiarity with productivity management. Tehran, Saye Nama Publications, first edition, 1-220. ]In Persian[ https://www.gisoom.com/book/1116577
Kudyba, S. (2003). Knowledge management: The art of enhancing productivity and innovation with the human resource in your organization, Published in DM Review. researchgate.net
Lutka, R.(2007). Black holes in organizations,CMA,Management,81(2), pp 34.
Mansouri, H., & Khizab, S. (2022). The impact of strategic human resource management on organizational productivity (case study: Ekhtaz Novin Bank branches in Tehran), Journal of Management and Accounting Research, 2(4), 221-242. [In Persian] https://civilica.com/doc/1603879/
Mirzaei, B. (2012). Investigation of factors affecting the improvement of manpower productivity in the industry, mining and trade organization of Tehran province, 8(2). [In Persian] http://athir.blogfa.com/post/4044
Mehrabian F, Nasiripour A A, Farmanbar R, Keshavarz Mohammedian S. (2011). Determination of Manpower Productivity Promotion Factors in Terms of Faculty Members and Free-University Lecturers of Guilan University of Medical Sciences, 3(2), 58-63. [In Persian] http://rme.gums.ac.ir/article-1-46-fa.html
Mezginejad, D., Ayati, M., & Pourshafai, H. (2018). The role of quantum management in human resource productivity with respect to mediation of organizational voice in the staff of the Education Department in Birjand. Managing Education in Organizations, 7(1), 41-77. [In Persian] http://journalieaa.ir/article-1-102-fa.html
Mobini Dehkordi, A., & Tahmasb Kazemi, B. (2013). The Talents Strategic Management: An Analysis of Approaches, Problems and Features. 6(22), 105-134. [In Persian] https://www.jsfc.ir/article_15387_en.html?lang=fa
Nikshapouri, M., Abasnejad, T., Ahmadi Kohnali, R. (2016). Analysis of factors affecting green productivity using fuzzy cognitive map. Hormozgan University Press, 8(4), 97-119. [In Persian] https://sid.ir/paper/240968/fa
Rahnavard F. (2020). Organizational Black Hole Theory. Management and Development Process, 33 (1), 27-56. ]In Persian[ http://jmdp.ir/article-1-3885-en.html
Roger, M. (1996). Pulling Through with Productivity, Transportation and Distribution, 36(5).
Sanati, Gh., & Eyn Abadi, D. (2007), Measuring the productivity of production units. Tadbir Journal, 181, 40-43. [In Persian]
Sharifinejad, E. (2016). Analyzing factors affecting knowledge management in tourism with a soft thinking approach. Publications of the University of Science and Art affiliated with the Academic Jihad, 1-15. ]In Persian[
Safari, H. & Khan Mohammadi, E. (2012). "Strategy map drawing considering the type of attitude and level of confidence of decision makers using the fuzzy DEMATEL technique". Scientific Research Journal of Modiriyat-e Farda, 12(37), pp. 68. ]In Persian[ http://modiriyatfarda.ir/Article/24469/FullText
Safari, H., Tayebi, T., Khanmohammadi, E. (2018). Structuring and Ranking the Strategic Objectives Using the Fuzzy Cognitive Mapping Approach and BORDA-OWA Method. Journal of Business Management, 10(4), 871-888. [In Persian] https://sid.ir/paper/140208/fa
Sofiabadi, J.; Kolahi, B.; Valmohammadi, ch. & Movahedi, M. M. (2014). Using the fuzzy cognitive strategy map in determining the success path of the organization. Productivity Management, No. 34, pp. 201-223. ]In Persian[ https://sid.ir/paper/181944/fa

متن کامل:
سنجي فرهنگ دانايي: مطالعه موردي

Vol.18, No.69, Summer 2024                                                          Journal of Productivity Management 

 

 

 

 

 

 

 

Developing a Model and Identifying the Factors Influencing

the Emergence of Black Holes in Human Resources in order to Improve the Productivity of Companies using Fuzzy Cognitive Map

Seyedeh Maryam Mousavi Zadeh1, Mohammad Hakkak*2, Mohsen Aref Nezhad3

 

(Received: 2023.04.19- Accepted:2023.07.01)

 

Abstract

Nowadays, due to the population’s growth and the expansion of science and new technologies, various businesses have been created in society. These businesses need to pay special attention to human resources in order to have good productivity and not be weak in front of their competitors. This research aims to design a model to determine the factors affecting the emergance of human resource black holes using a fuzzy cognitive map (FCM). The statistical population of this research includes experts familiar with the subject at Lorestan University and Azad University, Lorestan branch whose sample members were selected using the snowball sampling method based on the principle of theoretical saturation. The data collection instrument consisted of the interviews in the qualitative part, whose validity was confirwmed using content validity, and their reliability was calculated using intra-coder inter-coder reliability with a coefficient of 78. The data collection instrument is the quantitative part included a questionnaire, whose validity and reliability were confirmed by content validity and test- retest reliability, whose coefficient was found to be 84. In this research, the content analysis and coding methods were used in the qualitative part and the FCM was used in the quantitative part to analyze the data. The findings in the qualitative part included identifying factors affecting the emergeance of human resource black holes, and the findings of the quantitative part included the ranking of these factors based on the degree of importance. The results of the research showed that a preference for engagement over expertise with the highest capacity for influence and consequently the highest degree of centrality was identified as the most important factor influencing the emergence of human resource black holes. Following this, the supervisors' inattention to the organization's problems and events, lack of proper performance evaluation system, individualism, and managers' inefficiency were identified as other important factors affecting the emergence of human resources black holes.

Key Words: human resources, black holes, fuzzy cognitive map, productivity

1. Introduction

In the last decade, the management of organizations have recognized that in achieving a sustainable and effective competitive advantage, human resources are of the highest importance. In a world where knowledge and communication with customers have become more important than ever, human capital, which represents the amount of knowledge, technical skills, creativity and experience of the organization, becomes increasingly important, and accordingly, labor force is not considered as cost-bearing assets any more but as productive ones. Nowadays, it is certain that what leads to sustainable development are strong and efficient administrative institutions, and these institutions have efficient, expert and strong human capital. Therefore, in order to make real use of this valuable resource and transform our human resources into value-creating human capitals, it is necessary to identify the factors that reduce the performance of human resources. Therefore, a concept called "black hole" was born. Black holes are very powerful points that can damage organizations over time. The existence of black holes in human resources not only reduces the productivity of human resources, but also causes the destruction and collapse of the organization. Therefore, the main question of this research is:

- What factors cause human resource black holes?

2. Literature Review

Rahnavard (2019) examined the organizational black hole theory. The purpose of the research was to explain the destructive activities in the organization based on the view of interpretivism, which was done in a metaphorical way. Azar and Amirkhani (2015) in the research entitled "Black Hole of Budgeting in Public Budgeting System of Iran" reached the conclusion that cultural budget, expenditure credits and construction credits are three of the most important black holes. The budgets are in Iran.

3. Methodology

The current research is based on a mixed method, including both qualitative and quantitative phases, which, in terms of research philosophy, is included in the category of inductive comparative research. This study is exploratory research in terms of practical purpose and information gathering procedure. The statistical population of the current research was the professors and managers in the study area, from among whom, using the snowball sampling method and based on the principle of theoretical saturation, ten were selected as the sample of the study. The concept of black holes of human resources has a theoretical concept of management science, and the selection of the sample had to be done in such a way that all the theoretical and practical aspects of this concept could be examined by the statistical sample. Therefore, a group of ten experts were selected as professors and managers in the field of human resources. The data collection tool, in the qualitative part, were interviews, whose validity and reliability were confirmed by content validity and intra-coder-inter-coder reliability, and the coefficient was found to be 0.78. Additionally, in the quantitative part, the data collection was done using a questionnaire, whose validity and reliability were confirmed by using content validity and test-retest reliability, and its coefficient was 0.84. The interviews were analyzed through content analysis and coding, and the data gathered by the questionnaire was analyzed using fuzzy recognition map method.

4. Results

To answer the research question of the present study, that is, what factors cause the black holes of human resources, an effort was made to identify a phenomenon called the black hole of human resources and the factors affecting the formation of this phenomenon. The results of the current research consist of two qualitative and quantitative parts. In the qualitative part of the research and according to the opinion of the participating experts, 26 main components were identified as the factors affecting the emergence of human resource black holes, including organizational politics, fat government, apparent justice , lack of attention to the competitive environment, lack of skilled and experienced human resources, lack of transparency in the distribution of organizational benefits, unclear mission of the organization, lack of meritocracy, society and organization culture, unhealthy organizational atmosphere, nepotism, lack of correct performance evaluation system, preference of commitment over expertise, lack of proper planning, strategic mistakes of human resource management, lack of proper training, lack of transparency in work, inefficiency of the manager, inattention of superiors to the issues and events of the organization, politics managers' mistakes, short-sightedness, weak morals at work, wrong attitude of employees, type of job and work relationships, employees’ duty-orientation based on their job description and indifference to other duties and individualism. In the quantitative part of the research, using the fuzzy cognitive mapping, the most important factors affecting the creation of human resources black holes were prioritized.

5. Discusion

Based on the results, among the 26 identified factors, the preference of commitment over expertise, which had the highest indegree (19.03) and, as a result, the highest centrality (36.44), was identified as the superiority index. Thus, it can be said that the most important factor in creating black holes of human resources is the preference of commitment over expertise. Following this, the inattention of superiors to the problems and events of the organization with the indegree of 18.34 and the centrality of 36.05 was recognized as the second most effective factor in creating human resource black holes. The third important factor in the creation of human resource black holes is the lack of a proper performance evaluation system with the indegree of 18/20, the outdegree of 17/80 and, as a result, the centrality of 36. Also, individualism and ineffectiveness of the manager are among the other factors that should be considered in the emergence of human resources black holes.

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

 

        

 

 

 

 

طراحی مدل و شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله های منابع انسانی جهت ارتقا بهره وری کسب و کارها با استفاده از روش نقشه شناخت فازی

 

سیده مریم موسوی زاده4، محمد حکاک*5، محسن عارف نژاد6

(دریافت: 30/01/1402-پذیرش نهایی: 10/04/1402)

 

 

چكيده

امروزه با توجه به رشد جمعیت و همچنین گسترش علم و فناوری­های جدید، کسب و کارهای گوناگونی در جامعه ایجاد شده است. این کسب­و­کارها برای اینکه از بهره­وری خوبی برخوردار باشند و در مقابل رقبای خود دچار ضعف نشوند، باید به بحث منابع انسانی توجه خاصی داشته باشند. هدف این پژوهش طراحی مدلی به منظور مشخص شدن عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی با استفاده از نقشه شناخت فازی7 می­باشد. جامعه آماری این تحقیق شامل خبرگان آشنا با موضوع در دانشگاه لرستان و دانشگاه آزاد می­باشند که اعضای نمونه بااستفاده از روش نمونه­گیری گلوله­برفی و براساس اصل اشباع نظری انتخاب شده­اند. ابزار گردآوری داده­ها در بخش کیفی مصاحبه است که روایی آن با استفاده از روایی محتوایی و پایایی آن با استفاده از پایایی درون کدگذار میان کدگذار با ضریب 78/0 محاسبه شده است. همچنین ابزار گردآوری داده­ها در بخش کمی پرسشنامه است که روایی و پایایی آن به ترتیب بااستفاده از روایی محتوایی و پایایی بازآزمون که ضریب آن 84/0 است، مورد تأیید قرار گرفته است. در این پژوهش برای تحلیل داده­ها در بخش کیفی از روش تحلیل محتوا و کدگذاری و در بخش کمی از روش نقشه نگاشت فازی استفاده شده است. در این پژوهش یافته­های بخش کیفی شامل شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی می­باشد و یافته­های بخش کمی شامل رتبه­بندی این عوامل براساس درجه اهمیت می­باشد. نتایج پژوهش نشان داد که ترجیح تعهد بر تخصص با بالاترین ظرفیت تأثیرپذیری (03/19) و در نتیجه بالاترین درجه ی مرکزیت (44/36)، به عنوان مهمترین عامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله­های منابع انسانی است. پس از آن به­ترتیب بی توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان با درجه مرکزیت (05/36)، فقدان نظام ارزیابی عملکرد درست با درجه مرکزیت (36)، فردگرایی با درجه مرکزیت (97/35) و ناکارآمدی مدیر با درجه مرکزیت (41/35) از دیگر عوامل مهم در ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی می باشند.

واژه­های کلیدی: بهره­وری کسب­و­کارها، سیاه­چاله­های منابع انسانی، عملکرد منابع انسانی، نقشه شناخت فازی.

 

مقدمه

امروزه اهمیت وجود واحد منابع انسانی در سازمان بر کسی پوشیده نیست. منابع انسانی همیشه به عنوان مهمترین رکن هر سازمان شناخته می­شوند. عامل نیروی انسانی به عنوان یکی از سرمایه­های با ارزش هر سازمان می­باشد که از یك سو به طور مستقیم در تولید کالا و خدمات شرکت    می­کند و از سوی دیگر به عنوان یك عامل ذی­شعور و هماهنگ­کننده سایر عوامل تولید شناخته شده و جایگاه ویژه­ای در بین سایر عوامل دارد.

دنیای کسب‌وکار مدرن محیطی پویا و رقابتی است. دستیابی به اهداف و ارتقای دائمی در این فضا به مدیران و کارکنان در همه‌ی سطوح نیاز دارد. در چنین فضایی لازم است سازمان‌ها متقابلا برای تقویت سرمایه‌ انسانی خود تلاشی مستمر داشته باشند. نگرش، استعداد، تجربه، مهارت و توانایی منابع انسانی کارآمد، زیربنای موفقیت سازمان­ها را می­سازد. سازمان­های امروزی تنها با اتکا بر تخصص و مهارت منابع انسانی خود قادر خواهند بود وارد عرصه رقابت­های محلی و جهانی شوند. بنابراین، بررسی عوامل مؤثر بر ارتقای بهره­وری نیروی انسانی از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است (آذر و امیرخانی، 1395). 

تا اوایل 1950 تصور می­شد که عامل اساسی و عمده در پیشرفت کشورها وجود سرمایه­های فیزیکی و مادی بوده و دلیل عقب­ماندگی کشورهای درحال توسعه کمبود این منابع می­باشد و به همین علت این کشور­ها درصدد جذب و به دست آوردن سرمایه­های مادی تلاش کردند و این عمل باعث وابستگی بیشتر و تخریب بنیان­های اقتصادی، فرهنگی و سیاسی این کشورها شد. امروزه مسلم شده آنچه توسعه­ی پایدار را به دنبال دارد نهاد­های اداری قوی و کارآمد هستند و این نهاد­ها از سرمایه­های انسانی کارآمد، متخصص و قوی برخوردارند (آذر و مصطفایی، 1391). بنابراین براي بهره برداري واقعی از این منبع با ارزش و تبدیل منابع انسانی خود به سرمایه هاي انسانی ارزش آفرین نیاز است عواملی را که باعث کاهش عملکرد منابع انسانی می­شوند شناسایی کرد. بنابراین مفهومی تحت عنوان سیاه­چاله­ بوجود آمد؛ سیاه­چاله­ها نقاط بسیار قدرتمندی هستند که قادرند به مرور زمان به سازمان­ها آسیب برسانند. بسیاری از سازمان­ها تحت تأثیر عادت­های فردی یا سازمانی مسائل غیرمهم و روزمرگی­هایی قرار دارند که عملا نیرو و ظرفیت بالقوه آن­ها را کاهش می­دهد (لوتکا، 2007). بنابراین از آنجا که یکی از عوامل حیاتی در هر سازمانی نیروي انسانی کارآمد و ارزش­آفرین می­باشد و کاهش عملکرد آن­ها باعث تباهی سازمان می­شود، بنابراین باید عواملی را که باعث کاهش عملکرد منابع انسانی می­شود بررسی کرد و از کاهش عملکرد آن­ها در سازمان جلوگیری کرد. زیرا وجود سیاه­چاله­های منابع انسانی نه تنها باعث کاهش بهروه­وری نیروی انسانی می­شود، بلکه باعث تباهی و سقوط سازمان نیز می­شود. لذا، سوال اصلی این پژوهش آن است که چه عواملی موجب ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی می­شوند؟ 

نیروی انسانی باارزش و دانش­محور، مهمترین منبع مزیت رقابتی سازمان­ها و عامل اصلی برتري در اقتصاد دانش بنیان به­حساب می­آید. امروزه، بسیاري از شرکت­ها و برندهاي پر قدرت بین­المللی با تکیه بر سرمایه انسانی کیفی و دانش­محور بر ارزش آفرینی و خلق ثروت­هاي افسانه­اي مبادرت ورزیده­اند. سرمایه انسانی در فضاي رقابتی امروز جهان، مهمترین و با­ارزشترین سرمایه کشورها است. از این رو شناسایی، جذب، به کارگیري، توسعه، رشد و جایگزینی این سرمایه در این فضا مهمترین تصمیم و تخصص سیاست­گذاران شناخته می­شود (دهکردي و کاظمی، 1392). در یک دهه اخیر مدیریت سازمان ها تشخیص داده­اند که در دستیابی به مزیت رقابتی پایدار و اثربخش، منابع انسانی از بالاترین اهمیت برخوردار است. در دنیایی که دانش و ارتباط با مشتریان بیش از پیش اهمیت یافته است، سرمایه انسانی، که نشان دهنده حجم دانش، مهارت­های فنی، خلاقیت و تجربه سازمان می­باشد، اهمیت فزاینده­ای می­یابد و به همین نحو نیروی کار نه به عنوان دارایی­های هزینه­بردار بلکه به عنوان دارایی­های مولد تلقی می­شوند (هندریکس8، 2002). بنابراین براي بهره­برداري واقعی از این منبع باارزش و تبدیل منابع انسانی خود به سرمایه­هاي انسانی ارزش آفرین، نیاز است عواملی را که باعث کاهش عملکرد منابع انسانی و یا به اصطلاح ایجاد سیاه­     چاله­های منابع انسانی می­شوند شناسایی کرد؛ زیرا وجود سیاه­چاله­های منابع انسانی نه­تنها باعث کاهش بهره­وری نیروی­ انسانی می­شوند، بلکه تباهی و سقوط سازمان را نیز به­دنبال دارند.

آنچه که ضرورت و اهمیت انجام پژوهش حاضر را دوچندان می­سازد، وجود شکاف تئوریک و تجربی در خصوص موضوع پژوهش است، به طوری که با مطالعه­ی ادبیات پژوهش متوجه شدیم که هیچگونه تحقیق داخلی و خارجی در این حوزه انجام نشده است. تحقیقات صورت گرفته با مفهوم تقریبا مشابه در این حوزه فقط تحقیقات رهنورد (1399) با عنوان نظریه سیاه­چاله­های سازمانی و آذر و امیرخانی (1395) با عنوان سیاه­چاله­های بودجه می‌باشند. همچنین تنها تحقیق خارجی صورت گرفته در این زمینه، کتاب رن لوتکا (1397) با عنوان سیاه­چاله­­ها در سازمان می­باشد. تا زمان انجام پژوهش حاضر پژوهشی انجام نشده که مفهوم سیاه­چاله­های منابع انسانی را به شکل کمی و کیفی مورد بررسی قرار داده و به شناسایی و اولویت­بندی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی بپردازد. لذا پژوهش حاضر با هدف طراحی مدل و شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله های منابع انسانی جهت ارتقا بهره وری کسب و کارها با استفاده از روش نقشه شناخت فازی انجام پذیرفت.

سیا­ه­چاله منطقه­ای در سازمان است که مدیریت از آن بی­اطلاع می­باشد و دارای بسیاری از فعالیت­های نامطلوب یا عدم فعالیت­های مطلوب است، که هردوی آن­ها باعث نابودی سازمان       می­شود. سیاه­چاله­های سازمانی نقاط بسیار قدرتمندی هستند که قادرند به مرور زمان به سازمان ها آسیب برسانند. بسیاری از سازمان­ها تحت تأثیر عادت­های فردی یا سازمانی مسائل غیرمهم و روزمرگی­هایی قرار دارند که عملا نیرو و ظرفیت بالقوه آن­ها را کاهش می­دهد: رفتارهایی مزمن و مسدود­کننده، توقعات شغلی، سبک مدیریت و ... که جریان کار در سازمان را کند نموده و فرآیندهای سازمانی را مختل می­کند.­ این­ها همان سیاه­چاله­ها یا سرعت­گیرهای سازمانی هستند. این سياه­چاله­ها براي اکثر مديران ناشناخته­اند و اين عدم آشنايي منجر به ايجاد شکاف و بروز فعاليت هاي نامطلوب مي­شود که در دراز­مدت منجر به تباهي سازمان مي­گردد. اغلب مدیریت از علت اصلی نوع خاصی از تخریب در سازمان آگاه نیست. ممکن است مدیر تعداد زیاد افراد مشغول به کار با بازده پایین را مشاهده کند اما متوجه علت این اتفاق نباشد. یا احتمالاً مدیریت، افزایش موجودی انبار و کاهش فروش را مشاهده کند اما متوجه دلیل آن نباشد. مدیریت ممکن است تخریب یا هرگونه کاهش در عملکرد منابع انسانی را ببینید، اما اگر سیاه‌چاله‌ای وجود داشته باشد، نمی‌تواند علت اصلی آن را مشاهده کند. به همین دلیل است که تخریب سیاه‌چاله‌ها، آسیب‌های جدی‌ای را برای سازمان‌ها و افراد مرتبط ایجاد می‌کند. شناسایی سیاه­چاله­های منابع انسانی و کاهش آن­ها موجب کشف و درک بهتر مشکلات و فرصت­های بزرگ پیش­روی منابع انسانی می­شود. در تعریفی دیگر می توان گفت، سياه­چاله­ها مناطقي از سازمان هستند که براي مديريت، ناشناخته و مجهول مي­باشند و فعاليت­هاي نامطلوب زيادي در آنجا رخ مي­دهد، يا فعاليت­هاي مطلوب در آنجا انجام نمي­شود. هر دو حالت منجر به ويراني و تباهي سازمان مي­شود از آنجایی که زيان­هاي بالقوه ناشي از سياه­چاله­ها نامحدود است، لذا در نطفه خفه کردن چنين مشکلاتي يک فرصت واقعي براي بهبود سازمان مي­باشد. این سياه­چاله­ها براي اکثر مديران ناشناخته­اند و اين عدم آشنايي منجر به ايجاد شکاف و  بروز فعاليت­هاي نامطلوب مي­شود که در دراز مدت منجر به تباهي سازمان مي­گردد (لوتکا9، 2007).

دليل عمده ایجاد وقوع سياه­چاله­های منابع انسانی، فقدان پيوند سالم است. مهمترين علت­هايي که منجر به سياه چاله­ها مي شوند عبارتنداز:

·       بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بي توجهي از طرف مافوق دلايل مختلفي دارد؛ از قبيل بي تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بي تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش كافي، نبود معيارهاي ارزشيابي و ...

·       عدم شايسته سالاري: كاركنان نگاه تيزبيني به تصميمات مديريت در مورد خودشان دارند؛ به طور مثال در انتصاب هميشه يك مقايسه اجتماعي به وجود مي آيد. در صورت عدم انتخاب فردي شايسته، موجب بروز نارضايتي و بي تفاوتي مي گردد.

·       برخورد گزينشي با تخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالایي هستند ولي به خاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي­گيرند و بالعكس.

·       عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردي است كه موجب مي­شود پرسنل احساس كنند كه مورد توجه هستند و كارشان ارزشمند است.

·       عدم شناخت نيازهاي كاركنان: كاركنان نيازهاي متفاوتي دارند؛ بعضي با دريافت پول بيشتر، بعضي با پذيرفته شدن، بعضي با تشويق و ... احساس رضايت مي­كنند. در سازمان­هايي كه به‌صورت سنتي اداره مي شوند، مديران فقط به دنبال تأمين نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني كه اولين نياز در سلسه مراتب نيازهاي آبراهام مزلو مي باشد، هستند. در اين سطح نيازهاي اصلي و اساسي آنها مانند شكوفايي كه از جمله نيازهاي رواني است، برآورده   نمي شود. كاركنان درصورت عدم تأمين نيازهاي اساسي‌شان، ابتدا احساس رضايت نمي كند و سپس بعد از تلاش براي ارضای اين نياز و مواجه شدن با عدم توجه مديران، منجر به از بين رفتن انگيزه در آن­ها و درنهايت بي تفاوتي خواهد شد.

·       توجه به بعضي از شغل­ها: در این حالت فرد احساس مي­كند اگر در قسمت ديگري مشغول به كار شود، مديريت به او توجه بيشتری مي­كند و مي­تواند از مزايای بيشتري استفاده نمايد درنتيجه برای شغل فعلي خود اهميتي قائل نخواهد شد و به­دنبال راه گريزي براي انتقال به قسمت ديگري مي باشد.

·       وجود تبعيض: تبعيض نتيجه نامطلوب تمركز قدرت در سازمان است. وجود تبعيض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعيف شدن توانايي­های كاركنان مي­شود كه نتيجه نهايي آن چاپلوسي، تملق و پذيرفتن نظرات غلط مافوق است. اين موضوع نيز چيزي جز كاهش انگيزه و بي تفاوتي به­بار نخواهد آورد.

·       بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان: عدم توجه به مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهش انگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه مشكلات آنها را درك مي­كند و امكانات مناسبي را برايشان در نظر مي­گيرد (مورلی10، 2006).

 

منابع انسانی دارایی­های با ارزشی هستند که در اختیار هر سازمان می­باشند. در جهان رقابتی امروز، یکی از ابزارهاي مهم براي ایجاد تحول و بقاي سازمان و رسیدن به هدف­ها و رسالت­هاي مورد نظر، عنصر انسان است. در این میان آنچه مقوله حیات را تحول می­بخشد و بقاي سازمان را نیز تضمین می­کند، منابع انسانی است (حسینی، علیزاده ثانی و کردخیلی، 1395). به عبارتی، عامل نیروي انسانی مهمترین اهرم اصلی در افزایش و کاهش بهره­وري سازمان می­باشد، لذا از جایگاه ویژه­اي برخوردار بوده و باید توجه خاصی به آن مبذول داشت (انصاري و سبزي علی آبادي2010) از اوایل دهه 1970، بهره­وري یکی از مهمترین موضوع­هایی بوده که در سطح کشورها و شرکت­ها توجه ویژه­اي را به خود جلب کرده است. مقدار و نرخ رشد بهره­وري در هر کشور تأثیر بسزایی بر سطح زندگی، تورم، بیکاري، وضعیت اقتصادي جامعه و رقابت­پذیري در سطح جهانی دارد. در نظرسنجی که از مدیران صنایع امریکا انجام شده است، بیش از %90 مدیران بر این باور بوده­اند که ارتقاي بهره­وري یکی از دو یا سه موضوع مهم جدي است که کشور با آن روبروست (قائمی و حمیدي و رضایی، 1390). امروز یکی از اهداف سازمان­ها، بهبود بهره­وری نیروی انسانی است؛ زیرا سطح بالایی از بهره­وری نیروی انسانی نه تنها به­عنوان مزیتی برای نیروی انسانی محسوب می­شود، بلکه بهره­وری سازمان را نیز افزایش می­دهد (فاروق و سولتانا11، 2022). بنابراین می­توان گفت که بهره­وری نیروی انسانی یکی از عوامل اصلی تداوم موفقیت و تحقق اهداف سازمانی است (جلالی فراهانی و همکاران، 1396). در این میان سازمانی که دارای بهره وری نیروی انسانی بیشتر باشد بهتر می‌تواند هدف خود را برآورده سازد (مزگی­نژاد و همکاران، 1397). بهره­وري استفادة مؤثر و کارآمد از ورودي­ها یا منابع براي تولید محصول یا ارائۀ خروجی‌هاست. ورودي­ها (نهاده­ها) منابعی از قبیل مواد اولیه، ابزارآلات و تجهیزات، نیروي کار و زمین و... هستند که براي خلق خروجی یا ستاده (محصولات تولیدي، خدمات ارائه شده) استفاده می­شوند (صنعتی و عین آبادي، 1386). با توجه به محیط در حال تغییر (ناهمگونی بازار، جهانی شدن، روندهاي سیاسی و...) به منظور دستیابی به    بهره وري پایدار، خلاقیت و نوآوري، کیفیت مناسب زندگی، مدیریت کارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انسانی ضروري است (حسینی، علیزاده ثانی و کردخیلی، 1395). سازمان­های موفق و پیشرو بر این نکته تأکید دارند که بهره­وری مناسب و مطلوب با تغییر فرایندها، تحول تکنولوژی، صدور دستورالعمل و تفویض اختیار حاصل نمی­شود، بلکه انسان محور هر نوع بهره­وری فردی، اجتماعی و سازمانی است و این انسان است که می­تواند به تغییرات محیطی واکنش نشان دهد و محور تغییر و تحول باشد. بنابراین لازم است که بیشترین توجه و برنامه­ریزی در بهره­وری سازمان معطوف به عامل انسانی شود. ضرورت توجه به نیروی انسانی جهت ارتقای بهره­وری سازمان­ها، اهمیت     بهره­وری را برای هر فردی اعم از کارمندان بخش عمومی، خصوصی و یا شهروندان شفاف می­کند (منصوری و خیزاب، 1401).

آذر و اميرخاني (1395) در تحقیق با عنوان "بررسی سياه چاله­هاي بودجه در نظام بودجه­ريزي ايران" به این نتیجه دست یافتند كه بودجه­ی فرهنگي، اعتبارات هزينه­اي و اعتبارات عمراني، سه مورد از مهمترين سياه­چاله­هاي بودجه در ايران هستند. آذر و مصطفایی (1391) در تحقیقی، نگاشت شناختی فازی، رویکردی نوین در مدل‌سازی نرم را مورد بررسی قرار دادند. در این تحقیق با انتخاب مرکز آمار ایران به مطالعۀ نگاشت شناختی فازی در تهیه نقشه شناخت عملیات مرکز و ارائۀ مدلی برای تخصیص بودجه بر مبنای عملکرد استفاده شده است.

نتایج حاکی از این است که نگاشت شناختی فازی، روشی کارآمد در مدل‌سازی مسائل تصمیم گیری می باشد. صفری و محمدی (1392) در تحقیقی به بررسی ترسيم نقشه استراتژي با در نظر گرفتن نوع نگرش و ميزان اطمينان تصميم گيرندگان با استفاده از تكنيك دیمتل (DEMATEL) فازي پرداختند. در اين مقاله با ارائۀ روشي، تأثير نوع نگرش تصميم گيرندگان و ميزان اطمينان آنها در پاسخ دهي، در نظر گرفته شد. نتایج نشان داد که نقشه استراتژي با مشخص كردن روابط و اثر اهداف در چهار بعد مالي، مشتري، فرايندهاي داخلي و رشد و يادگيري در يك ساختار علي-معلولي، مسير حركت سازمان را در راستاي استراتژي اش روشن مي­كند. قاسمی و قبادیان (1394) در پژوهشی به بررسی ترسیم و رتبه­بندی سناریوهای آینده صنعت برق ایران با بهره­گیری از نقشه شناختی فازی و تحلیل سناریو پرداختند. مشاهده گردید که بهره­گیری از فنون شناختی و به تصویرکشیدن نقشه شناختی فازی موجب ارتقای اثر بخشی فرآیند سناریونگاری و انتخاب بهترین سناریو به عنوان آینده پژوهی در حوزه­ها و صنایع مختلف مورد بهره­برداری می شود. رهنورد (1399) نظریه سیاه چاله سازمانی را مورد بررسی قرار داد؛ هدف پژوهش تبیین فعالیت­های تخریبی در سازمان مبتنی بر دیدمان تفسیرگرایی بود که به روش استعاره ای انجام شد. هاجک و همکارانش (2017) در پژوهشی تجزیه و تحلیل متن برای توسعه نقشه­های شناختی فازی را مورد مطالعه قرار دادند. آنها دریافتند FCMها به دلیل ظرفیت‌شان در مدل سازی روابط علیت و معلولی در میان مفاهیم کلیدی استراتژی، ابزار مفیدی برای نشان دادن نقشه های استراتژی هستند. آبیسکارا12 (2007) با بررسی شیوه مدیریت آمریکایی دریافت که سرمایه انسانی بیش از منابع مالی و فیزیکی بر رقابت پذیري، رشد و بهره وري سازمان ها مؤثر است. باتوجه به پیشرفت روزافزون محیط و به طبع آن غیر قابل پیش بینی بودن شرایط آتی سازمان به دلیل تغییرات تکنولوژیکی، اقتصادی، فرهنگی و سیاسی و درنهایت تأثیر پذیری اجتناب ناپذیر سازمان از این تغییرات، سازمان ها برای اینکه در عرصه ی رقابت باقی بمانند باید به دنبال راهکارهایی برای بهره­وری بیشتر و رسیدن به شرایط پایدار و امن باشند (ابطحی و کاظمی، 1380). یانگ­ و چوی13 (2009) بیان کردند که فعالیت­های مرتبط با توانمند­سازی کارکنان، جزو اصلی فعالیت­های اثربخش مدیریتی و سازمانی است و بنابراین باعث افزایش بهره­وری در سازمان می­شود. سوتر­مایستر14 در نمونه­ی دایره­ای عوامل مؤثر بر      بهره­وری کارکنان، بیان کرده است که عوامل مؤثر بر بهره­وری در دو دسته انگیزه و شایستگی قرار می­گیرند. یافته های پژوهش کودیبا15 (2003) نشان داد باوجود آموزش مناسب، هدایت و مشارکت دادن کارکنان می­توان باعث افزایش انگیزش و در نهایت کارایی سازمان شد. 

یافته­های تحقیق اسپنس16 (2002) نشان داد که بهبود شرایط محیطی کار باعث کارایی بیشتر کارکنان و درنهایت افزایش کارایی سازمان می­شود. روگر (1996) در تحقیقات خود نشان داد که رهبری، کار گروهی، مشارکت، ارتباط اعضای گروه با یکدیگر و سازمان باعث افزایش کارایی منابع انسانی می­شود. میرزایی (1391) عوامل مؤثر بر بهره­وری منابع انسانی را در قالب عوامل سازمانی مدل کوپمن مورد بررسی قرار داده و به این نتیجه رسید که عوامل سازمانی نظیر مشارکت، گزینش صحیح کارکنان، نظام پرداخت، شیوه­های رهبری، ساختار سازمانی و برنامه­های آموزشی از مهمترین عواملی هستند که باعث بهبود عملکرد کارکنان و درنتیجه سازمان می­شوند و فقدان آن­ها سازمان را به تباهی می­کشاند. مهرابیان و همکاران (1390) بیان کرده­اند که فرهنگ سازمانی، شرایط محیطی، عوامل انگیزشی، شفاف­سازی خدمات، توانمندسازی کارکنان و شیوه رهبری از جمله عواملی هستند که باعث بهبود عملکرد کارکنان و کارایی بهتر آن­ها می­شوند. الله­وردی و همکاران (1389) در تحقیقی که بین مدیران میانی دانشگاه علوم پزشکی اصفهان انجام دادند، عوامل مؤثر بر بهره­وری نیروی انسانی را سبک مدیریت، عوامل فردی، فرهنگ، ساختار سازمانی، نظام پاداش، دوره­های آموزشی و عوامل مربوط به فضای فیزیکی برشمردند. از جمله عواملی که منجر به کاراتر بودن و اثربخش‌تر بودن نیروی انسانی در سازمان­ها می­شود آموزش، یادگیری، تفویض اختیار، مدیریت مشارکتی و روحیه کار تیمی می­باشد. به عبارتی سازمان­ها با بهبود و تقویت مهارت، انگیزه، خلاقیت و وفاداری نیروی انسانی از طریق این عوامل باعث بهره­وری بیشتر نیروی انسانی می­شوند (آذر و مصطفایی، 1391).

 

جدول شماره 1. میزان اهمیت برخی از عوامل مؤثر بر بهبود بهره وری از طریق عملکرد نیروی انسانی از نظر محققین

 

انگیزه

motivation

شایستگی

merit

آموزش

tutorial

مشارکت کارکنان

employee involvement

روحیه کار تیمی

teamwork spirit

شرایط محیطی

Environmental conditions

فرهنگ سازمانی

Organizational Culture

شیوه رهبری

Leadership style

ساختار سازمانی

Organizational Structure

یانگ و چوی

Yang & Choi

 

 

ü 

 

 

 

 

 

 

سوتر مایستر

Sutermeister

ü 

ü 

 

 

 

 

 

 

 

کودیبا

Kudyba

 

 

ü 

ü 

 

 

 

 

 

اسپنس

Spence

 

 

 

 

 

ü 

 

 

 

روگر

Roger

 

 

 

ü 

ü 

 

 

ü 

 

میرزایی

Mirzaei

ü 

ü 

ü 

ü 

 

 

 

ü 

ü 

مهرابیان و همکاران

Mehrabian et al

ü 

 

ü 

 

 

 

ü 

ü 

ü 

ابطحی و کاظمی

Abtahi & Kazemi

 

ü 

ü 

ü 

ü 

 

 

 

 

الله­وردی و همکاران

ü 

 

ü 

 

 

ü 

 

ü 

ü 

Table 1. The degree of importance of some factors affecting the improvement of human resources according to researchers

براساس جدول (1) می توان نتیجه­گیری کرد براساس تحقیقات انجام شده، آموزش کارکنان از مهمترین عوامل مؤثر بر بهبود کارایی منابع انسانی می­باشد و در نهایت بهره­وری سازمان را به همراه خواهد داشت. بنابراین فقدان آموزش مناسب باعث بروز سیاه­چاله و در نتیجه کاهش عملکرد منابع انسانی می­شود.

ابزار و روش

پژوهش حاضر از لحاظ روش، آمیخته و بر مبنای پژوهش کیفی و کمی است که از نظر فلسفه پژوهش در زمره پژوهش­های قیاسی استقرایی می­گنجد. این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از حیث روش گردآوری اطلاعات در زمره پژوهش­های اکتشافی است. جامعه آماری پژوهش حاضر اساتید و مدیران در حوزه مطالعه هستند که بااستفاده از روش نمونه‌گیری گلوله­برفی و براساس اصل اشباع نظری 10 نفر از آنان به عنوان اعضای نمونه انتخاب شده است. دلیل انتخاب جامعه و نمونه آماری آن است که مفهوم سیاه­چاله­های منابع انسانی دارای مفهوم نظری با تبار علمی مدیریت است و در انتخاب نمونه باید به‌گونه‌ای عمل می‌شد که همه ابعاد نظری و عملی این مفهوم توسط نمونه آماری مورد بررسی قرار گیرد؛ لذا مجموعه‌ای از خبرگان به‌صورت اساتید و مدیران حوزه منابع انسانی انتخاب شدند. ابزار گردآوری داده­ها در بخش کیفی مصاحبه است که روایی و پایایی آن به ترتیب با روایی محتوایی و پایایی درون کدگذار میان کدگذار که ضریب آن 78/0 محاسبه شد، تأیید گشت. همچنین ابزار گردآوری داده­ها در بخش کمی پرسشنامه است که روایی و پایایی آن به ترتیب بااستفاده از روایی محتوایی و پایایی بازآزمون که ضریب آن، 84/0 است، مورد تأیید قرار گرفت. لازم به توضیح است از آنجا که پژوهش حاضر یک پژوهش آمیخته با رویکرد اکتشافی است، ابتدا باید مطالعه کیفی صورت گیرد و پس از آن باید مطالعه کمی انجام شود. بنابراین ابتدا در بخش کیفی، داده‌های کیفی که بااستفاده از نظرات 10 نفر از خبرگان جمع‌آوری شدند، سپس با روش تحلیل محتوا و کد­گذاری تحلیل شدند. سپس در بخش کمی، باتوجه به اینکه ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه می‌باشد، داده‌ها در قالب پرسشنامه دراختیار همان نمونه قبلی قرار گرفت و درنهایت با استفاده از مراحل روش نقشه شناخت فازی تحلیل داده‌ها صورت گرفت.

روش نقشه نگاشت فازی FCM، روشی است که با تحلیل شاخص­های مرکزیت، مهمترین ابعاد تشکیل دهنده یک مفهوم را شناسایی و سپس از طریق روابط علی، مجموعه روابط متغیرها با یکدیگر را مورد بررسی قرار می­دهد. این روش بر اساس شش مرحله انجام می­شود که در زیر تشریح شده است:

مرحله اول: در مرحله­ی اول با استفاده از مصاحبه­ای نیمه ساختار­یافته به گردآوری داده­ها در خصوص سیاه چاله­های منابع انسانی و عوامل مؤثر بر ایجاد این سیاه چاله­ها پرداخته شد. سوالات مصاحبه به این ترتیب بودند که در ابتدا با تعریف سیاه­چاله­ها نظر خبره را در درک موضوع مشخص کنند و همچنین مشخص کنند که چرا کارکنان با اینکه تلاش دارند اما کارایی و بهره­وری ندارند و عواملی را که باعث بروز این مشکل می­شوند شناسایی کنند.

مرحله دوم: پس از انجام مصاحبه، در مرحله­ی دوم برای تأیید روایی عوامل شناسایی شده، نوبت به تهیه پرسشنامه رسید. در این پژوهش، به منظور مشخص شدن میزان تأثیر هرکدام از عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله­های منابع انسانی بر یکدیگر (که در مرحله­ی قبل از مصاحبه­ها استخراج شد) پرسشنامه­ای بسته مبتنی بر طیف لیکرت حاوی درجات (خیلی زیاد، زیاد، متوسط، کم و خیلی کم) تهیه شد و برای اظهار نظر در اختیار جمعی از خبرگان قرار گرفت.

مرحله سوم: در مرحله ی سوم، به منظور انجام محاسبات، شدت اثرگذاری و دستیابی به نگاشت شناختی فازی، عبارات کلامی با استفاده از جدول 4 به اعداد فازی تبدیل شدند و در نتیجۀ آن ماتریس تصمیم فازی تشکیل شد. لکن نظر هر خبره به عنوان یک عدد فازی مثلثی img0 نمایش داده می­شود (رابطه (1)).

رابطه (1)

img0                       img0

مرحله چهارم: برای اینکه فازی‌زدایی را انجام دهیم، ابتدا میانگین فازی را طبق رابطه (2 و 3) برای آنها محاسبه کردیم.

رابطه (2)

img0 

 

در نتیجه­ی فازی­زدایی، ماتریس تصمیم دیفازی (ماتریس روابط) بدست آمد.

مرحله پنجم: در مرحله­ی بعد، توان تأثیرگذاری17 ، ظرفیت تأثیرپذیری18، و درنهایت شاخص محوری19 هرکدام از عوامل را با استفاده از فرمول­های زیر (به ترتیب (4)، (5) و (6)) محاسبه کردیم.

رابطه (3)         img0

رابطه (4)      img0

رابطه (5)    img0

 

جدول شماره 2. اعداد فازی برای شدت اثرگذاری شاخص­ها بر یکدیگر

Table 2. Fuzzy numbers for the intensity of influence of indicators on each other

متغیرهای زبانی

Verbal variables

خیلی زیاد

Very high

زیاد

High

متوسط

Medium

کم

Low

خیلی کم

Very low

اعداد فازی

Fuzzy numbers

(0.75, 1, 1)

.5, 0.75, 1)0)

0.5, 0.75) .25,0)

(, 0.25, 0.50)

(0, 0.25 ,0)

 

مرحله ششم: پس از مشخص شدن درجه تأثیرگذاری و ظرفیت تأثیرپذیری و همچنین شاخص محوری هرکدام از عوامل، تحلیل شدند و درنهایت شاخص برتری مشخص شد. سپس با انتقال داده­های به دست آمده به نرم­افزار گفی20، مدل روابط علی ترسیم شد.

یافته­ها

یافته­های جمعیت شناختی

جدول شماره 3. یافته­های جمعیت شناختی

Table 3. Demographic findings

جنسیت

Gender

فراوانی

Abundance

تحصیلات

education

فراوانی

Abundance

سابقه کار

work experience

فراوانی

Abundance

مرد

male

8

کارشناسی ارشد

MS.c

0

کمتر از 15 سال

Less than 15 years

3

زن

female

2

دکتری

Phd

10

16 تا 30 سال

16-30 years

7

 

یافته­های بخش کیفی

پس از انجام مصاحبه با 10 نفر از خبرگان، پاسخ­ها مورد بررسی قرار گرفت و سرانجام 26 عامل که در ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی نقش داشتند، استخراج شدند. پس از اینکه عوامل شناسایی شدند، به منظور مشخص شدن شدت اثر هر یک از عوامل بر یکدیگر، پرسشنامه­ای 26 متغیره در قالب ماتریس مقایسات زوجی طراحی شد. پرسشنامه در اختیار 10 نفر از خبرگان قرار داده شد و از آن­ها درخواست شد که براساس طیف 5 تایی لیکرت ( خیلی زیاد، زیاد، متوسط، کم و خیلی کم) به هرکدام از این عوامل مقیاس بدهند و ترجیح هر عامل افقی را به هر عامل عمودی بسنجند.

 

جدول شماره 4: فرآیند کدگذاری عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی

Table 4: Coding process of factors affecting the creation of black holes of human resources

کدهای باز

کدهای محوری

کدهای انتخابی

حقوق انسانی، تساوی، عدالت، گردآوری اطلاعات، ایجاد فرصت‌های مشارکت در تصمیم‌گیری‌های سازمانی، ارائه برنامه­های آموزش و آگاهی بخشی

تدوین سیاست­ها و رویه­های سازمانی

مشارکت و دموکراسی

شفافیت و انتشار اطلاعات

سیاسی­کاری سازمانی

Organizational politicization

کاهش کیفیت خدمات، محصولات یا فرایندهای سازمان، عدم تسلط کامل بر دانش و مهارت‌های لازم برای انجام کارها، کاهش اعتماد و رضایت کارکنان، کاهش کیفیت و عملکرد سازمان، عدم تخصص و توانمندی

فقدان تخصص گرایی

کاهش کیفیت

کاهش کارایی و بهره‌وری

دولت چاق 

fat government

تصمیم­گیری براساس عدالت و برابری، ایجاد فرصت تنوع، ایجاد فرصت شراکت و مشارکت، پرداخت حقوق منصفانه، بی‌طرفی در ارتقاء و ارزیابی کارکنان، ایجاد فرهنگ سازمانی عدالت‌محور

انصاف در فرآیندها و تصمیم­گیری­ها

شفافیت در عملکرد و تصمیم‌گیری‌ها 

رعایت حقوق کارکنان

عدالت محوری ظاهری

The appearance of central justice

عدم شناخت دقیق رقبا، عدم شناخت دقیق قدرت‌ها و ضعف‌های رقبا، بازنگری استراتژی، عدم توجه به توسعه مستمر و نوآوری، عدم همکاری و شراکت

عدم توجه به رقبا

عدم تحلیل و پیگیری روند رقابتی 

عدم استفاده از اطلاعات برای بهبود عملکرد سازمان

عدم توجه به محیط رقابتی

Lack of attention to the competitive environment

عدم شناسایی و توسعه پتانسیل‌های موجود در سازمان، عدم ارائه فرصت‌های رشد و یادگیری، و ارتقاء داخلی، عدم استفاده از روش‌های مؤثر جذب، عدم برگزاری دوره‌های آموزشی، عدم توانایی در توانایی مدیریت استعدادها و توسعه کارکنان

عدم توسعه استعدادهای داخلی

عدم جذب استعدادهای خارجی

آموزش و توسعه مستمر

فقدان نیروی انسانی ماهر و کارآزموده

Lack of qualified and experienced personnel

عدم وجود ساختار حکمرانی قوی، عدم مدیریت ریسک‌های مربوط به عدم شفافیت در توزیع منافع، عدم ارتقای فرهنگ شفافیت، فقدان سیستم نظارتی قوی

عدم شفافیت در سیاست‌ها و رویه‌ها 

عدم ایجاد فرصت‌های مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها

ارزیابی ناعادلانه عملکرد

عدم شفافیت در توزیع منافع سازمانی

Lack of transparency in the distribution of organizational services

عدم انتشار اهداف، ارزش‌ها و رویکردهای سازمان، عدم تمرکز بر مشتری، فقدان کیفیت، فقدان نوآوری، پایداری محیطی و مسئولیت اجتماعی، فقدان رهبری مؤثر

عدم توصیف دقیق اهداف 

مشخص نبودن ارزش‌ها

عدم تعریف رویکردهای سازمانی 

نامشخص بودن ماموریت سازمان

Uncertainty about the mission of the organization

عدم مشورت، تکیه بر رفتارهای فردی، نبود اعتماد در سازمان، تناسب نداشتن عملکرد و پاداش، فقدان دموکراسی، عدم اجرای برنامه­های توانمندساز و جانشین پروری

تبعیض

رابطه مداری به­جای ضابطه مداری

ترس از به­خطر افتادن موقعیت شغلی

عدم شایسته­سالاری

Lack of meritocracy

تبعیض در رفتار با کارکنان، عدم برخورد قاطع و بدون تبعیض، رفتار منافقانه، عدم وجود ساختار سازمانی منعطف

عدم فرهنگ پاسخ­خواهي

فرهنگ محافظه­کاری

عدم رفتار عقلایي افراد

فرهنگ جامعه و سازمان

Society and organizational culture

ناسازگاری، فرهنگ سازمانی ناسالم، تمرکز در تصمیم­گیری، کاهش پاسخگويي، عدم وجود تئوری پنجره­ شکسته، هدر رفت منابع

ضعف ساختاری و قانونی

ساختار سازماني نامناسب

سیاست­های نامناسب منابع انساني

جو سازمانی ناسالم

Unhealthy organizational climate

خویشاوندسالاری، عدم انتصاب افراد شایسته در جایگاه‌های شغلی، تکیه بر ثروت و موقعیت اجتماعی افراد، عدم تکیه بر توانایی‌ها و قابلیت‌های افراد

حاکمیت نپوتیسم

حاکمیت کرونیسم

رابطه مداری به­جای ضابطه مداری

پارتی بازی

favoritism

نبود سیستم نظارتی به دور از مسامحه، نبود سیستم نظارتی به دور از تبعیض، عدم مسئولیت پذیری، عدم بازیابى نقاط قوت و ضعف

بی­عدالتی

رشوه­خواری

ایجاد مفاسد اقتصادى

فقدان نظام ارزیابی عملکرد درست

Lack of an adequate
 performance evaluation system

حاکمیت نپوتیسم، حاکمیت کرونیسم، عدم انتصاب افراد متخصص در جایگاه‌های شغلی، تکیه بر موقعیت اجتماعی افراد

رابطه مداری به جای ضابطه مداری

عدم شایسته سالاری

پارتی بازی

ترجیح تعهد بر تخصص

Preference for commitment over expertise

هدفگذاری و اولویت‌بندی اشتباه، عدم تخصیص منابع کافی، عدم تحلیل و بررسی مسائل، عدم انطباق با تغییرات، عدم پیگیری و ارزیابی 

عدم تعیین اهداف

عدم تخصیص زمان کافی

عدم تعیین اولویت­ها

عدم برنامه­ریزی درست

Lack of adequate planning

عدم توازن در توزیع منابع انسانی، عدم آمادگی برای مواجهه با تحولات و نیازهای سازمانی، سیاست‌های پاداش و مزایا ناعادلانه، عدم رعایت قوانین کار و استانداردهای اخلاقی

برنامه­ریزی ناکافی

عدم توجه به توسعه و آموزش پرسنل

هماهنگی ناصحیح بین استراتژی HRM و استراتژی کلی سازمان

اشتباهات استراتژیک مدیریت منابع انسانی

Strategic mistakes in human resource management

ضعف در مواجهه با چالش‌ها و رقابت‌های صنعتی، کاهش نگرش به کیفیت، عدم آشنایی کارمندان با فرآیندهای سازمانی، کاهش رضایت و تعهد سازمانی

عدم توسعه مهارت­های فردی

نقص در توانمندی سازمانی

کاهش کیفیت محصولات و خدمات سازمان

فقدان آموزش مناسب

Lack of adequate training

عدم ارائه اطلاعات کامل و جامع در مورد سیاست‌ها، رویه‌ها، تصمیمات و اهداف سازمان، احساس ناامنی و عدم آگاهی درباره وضعیت و عملکرد سازمان، افزایش سطح عدم اطمینان در مورد اعتماد به سازمان، کاهش مشارکت عمومی، کاهش شفافیت مالی

عدم ارائه اطلاعات کامل

عدم شفافیت در روابط سازمانی

نقص در فرآیندها و تصمیم‌گیری

فقدان شفافیت در کار

Lack of transparency in work

عدم توانایی در ارتقاء و توسعه تیم، نقص در ارتباطات مؤثر، عدم قدرت تشویق و الهام دادن به اعضای تیم، ناتوانی در تصمیم‌گیری‌های مناسب، عدم تشخیص نقاط ضعف و بهره‌برداری از استعدادها

ضعف در مهارت­های رهبری 

کاستی در برنامه­ریزی و مدیریت زمان

عدم توانایی در ارزیابی عملکرد

ناکارآمدی مدیر

Inefficiency of managers

بی‌توجهی به اولویت‌ها، عدم آگاهی، عدم تحلیل صحیح و یا عدم توجه به اطلاعات و داده‌های موجود، سیستم‌های اطلاعاتی نامناسب و ناکارآمد، فراموشی و نادیده گرفتن مسائل و اتفاقات سازمان

 

عدم توجه به اولویت‌ها

ناقص بودن سیستم اطلاعاتی

ناشناخت مسائل سازمانی

بی توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان

Lack of transparency in the distribution of company benefits

استفاده غیرقانونی یا نامشروع از منابع و قدرت سازمان، استفاده نادرست و سو استفاده از اطلاعات راجع به کارکنان، سازمان و سایر ذینفعان برای کسب منافع شخصی و جلب قدرت، 

تبعیض نژادی یا جنسیتی

فساد سازمانی

سو استفاده از اطلاعات

سیاست­های نادرست مدیران

Wrong policies of managers

عدم هدف­گذاری، عدم ارتباط و تناسب، عدم تناسب و عدم هماهنگی بین اقدامات و وظایف مختلف، عدم تعیین اولویت‌ها، عدم پایداری و استمرار

عدم داشتن هدف بلندمدت

فقدان استراتژی بلندمدت

توجه به اهداف کوتاه مدت

نزدیک­بینی

Myopia

تزویر اسناد، نقض اصول عدالت و اخلاق در کار، بی‌انصافی در ارتباط با پرداخت حقوق و مزایای عادلانه، عدم پذیرش مسئولیت‌های فردی و گروهی، عدم رعایت اصول شفافیت و تصمیم‌گیری درست

استفاده از تقلب و دروغ در فعالیت‌های کاری

استفاده غیرمجاز از منابع و تجهیزات سازمانی

رفتارهای تبعیض آمیز

ضعف اخلاق در کار

Weak morale at work

فقدان عدالت سازمانی، انحراف از قرارداد روانشناختی، حمایت سازمانی درک شده، ساختار سلسله­مراتبی، نهادهای نظارتی متعدد

نگرش منفی کارکنان به سازمان

 مراودات رهبر-عضو

انحراف از قرارداد روانشناختی

نگرش غلط کارکنان

Wrong attitude of employees

 سطح پیچیدگی و متناسب بودن با مهارت‌ها و توانمندی‌های فرد، سطح مسئولیت، زمان کار و شیوه ارزیابی عملکرد، ویژگی‌ها و خصوصیات شغلی، توازن بین وظایف شغلی و زندگی شخصی کارمندان

شرایط شغلی

روابط کاری

اشتغال پایدار

نوع شغل و روابط کاری

Nature of work and labor relations

عدم تفریط از وظایف، تعهد به وظیفه، تمرکز بر وظایف مشخص شده در شرح شغل خود، عدم توجه به وظایف خارج از شرح شغل، پایبندی به مهلت‌های تعیین شده، اشتیاق و پشتکار در انجام وظایف

تعهد به وظیفه

بی‌تفاوتی و عدم توجه به وظایف و مسئولیت‌های دیگر در خارج از شرح شغل

انگیزه شغلی

وظیفه­گرایی صرف توسط کارکنان براساس شرح شغل خود و بی­تفاوتی در برابر سایر وظایف

Duties of employees based on their job description and indifference to other duties

تمرکز فرد بر خود و مصالح شخصی، کاهش توانایی همکاری با دیگران، عدم توانایی در حل اختلافات، ناتوانی در ایجاد روابط مثبت با دیگران، عدم مهارت‌های ارتباطی، عدم توانایی در توجه به نیازها و مشکلات دیگران

عدم همکاری

خودمحوری

عدم توانایی در ارتباطات میان فردی

فردگرایی

Individualism

 

یافته­های بخش کمی

پس از جمع­آوری پرسشنامه­ها، عبارات کلامی با استفاده از طیف فازی به اعداد فازی تبدیل شدند و ماتریس تصمیم فازی تشکیل شد. سپس در نرم افزار اکسل 650 داده موجود با استفاده از روش میانگین فازی (رابطه­های 1 الی 3)، فازی زدایی شدند. در نهایت ماتریس روابط که یک ماتریس [26×26] است (شکل2) تشکیل شد. ردیف­ها و ستون­های این ماتریس دربرگیرنده­ی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله­های منابع انسانی می­باشند و هر عنصر درون این ماتریس نشان­دهندۀ رابطۀ میان عامل img0 و عامل img0  می­باشد.

(نکته: به دلیل اینکه ترجیح هر عامل بر خودش در ماتریس مقایسات زوجی ثابت است بنابراین درایه­های روی قطر اصلی مقدار ثابتی دارند و درنظر گرفته نمی­شوند.)

 

img0 

 

 

img0 

شکل شماره 2: ماتریس روابط (ماتریس تصمیم دیفازی)، قسمت اول و قسمت دوم

Figure 2: Relationship matrix (diffuse decision matrix), the first part and second part

 

محاسبه­ی ظرفیت تأثیرپذیری، توان تأثیرگذاری و شاخص مرکزی

ظرفیت تأثیرپذیریimg0

این مورد میزان ظرفیت تأثیرپذیری عوامل را نشان می­دهد؛ به عبارت دیگر نمایانگر مجموع یال­های ورودی به هرگره می­باشد. (مجموع عناصر ستونی مربوط به هرگره در ماتریس روابط) که در اینجا مؤلفه 13 (ترجیح تعهد برتخصص) دارای بیشترین ظرفیت تأثیرپذیری (In) می­باشد،(شکل 3).

 

 

توان تأثیرگذاری img0

این مورد تأثیرات اعمال شده توسط یک عامل را نشان می­دهد؛ به عبارت دیگر نمایانگر مجموع یال­های خروجی از هرگره می­باشد. (مجموع عناصر افقی مربوط به هرگره در ماتریس روابط) که در اینجا مؤلفه 21 (نزدیک بینی) و مؤلفه 24 (نوع شغل و روابط کاری) دارای بیشترین توان تأثیرگذاری (Out) می­باشند، (شکل 4).

شاخص مرکزی img0

درنهایت نوبت به محاسبه­ی درجه مرکزیت می­شود که جمع دو عامل قبلی (یعنی In و Out) می­باشد. هر عاملی که درجه مرکزیت بالاتری داشته باشد درواقع یا In بالاتری و یا Out بالاتری داشته که در نتیجه عامل مهمی در سازمان تلقی می­شود و باید به آن به طور ویژه توجه کرد. همانطور که در شکل 5 قابل مشاهده است، در اینجا عامل 13 (ترجیح تعهد بر تخصص) دارای بیشترین شاخص مرکزیت است.

 

 

img0 

شکل شماره 3. نمودار مربوط به ظرفیت تأثیر پذیری (In).

Figure 3. Diagram related to indegree

 

img0 

شکل شماره 4. نمودار مربوط به توان تأثیرگذاری (Out).

Figure 3. Diagram related to outdegree

 

img0 

شکل شماره 5. نمودار مربوط به شاخص مرکزی (Centrality)

Figure 3. Diagram related to centralit

 

 

جدول شماره 5. نمونه انجام محاسبات مربوط به توان تأثیرگذاری، ظرفیت تأثیرپذیری و شاخص محوری

Table 5: Example of performing calculations related to outdegree, indegree and centrality

3

img0 

4

img0 

5

img0 

 

با محاسبه­ی ظرفیت تأثیرپذیری، توان تأثیرگذاری و شاخص محوری برای هرکدام از 26 عامل، جدول 6 تشکیل شد. نتایج نشان می­دهد ترجیح تعهد بر تخصص که دارای بالاترین درجه هم از نظر ظرفیت تأثیرپذیری و هم از نظر درجه مرکزی است، به عنوان شاخص برتری انتخاب شد. بقیۀ عوامل نیز به ترتیب از بالاترین درجه مرکزیت تا پایین­ترین درجه در جدول مرتب شده­اند. در نهایت نیز با وارد کردن داده­ها به نرم افزار Gephi مدل نهایی که مدل روابط علی می­باشد به صورت زیر ترسیم شد، (شکل 6).

 

جدول شماره 6. جدول نشان دهنده­ی توان تأثیرگذاری، ظرفیت تأثیرپذیری و شاخص محوری

Table 6: Indicating Outdegree, Indegree & Centrality

 

ظرفیت تأثیرپذیری

Indegree

توان تأثیرگذاری

Outdegree

شاخص محوری

Centrality

ترجیح تعهد بر تخصص

Preference for commitment over expertise

19.03

17.41

36.44

بی توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان

Lack of transparency in the distribution of company benefits

18.34

17.71

36.05

فقدان نظام ارزیابی عملکرد درست

Lack of an adequate
 performance evaluation system

18.20

17.80

36

فردگرایی

Individualism

18.07

17.72

35.97

ناکارآمدی مدیر

Inefficiency of managers

17.44

17.97

35.41

نزدیک بینی

Myopia

17.16

18.19

35.35

عدم شایسته سالاری

Lack of meritocracy

17.33

18

35.33

فقدان شفافیت در کار

Lack of transparency in work

17.62

17.69

35.31

جو سازمانی ناسالم

Unhealthy organizational climate

17.08

18.07

35.15

فقدان آموزش مناسب

Lack of adequate training

17.30

17.72

35.02

اشتباهات استراتژیک مدیریت منابع انسانی

Strategic mistakes in human resource management

17.45

17.51

34.96

عدم برنامه­ریزی درست

Lack of adequate planning

17.20

17.68

34.88

عدم توجه به محیط رقابتی

Lack of attention to the competitive environment

18.34

16.45

34.79

وظیفه گرایی صرف توسط کارکنان براساس شرح شغل خود و بی تفاوتی در برابر سایر وظایف

Duties of employees based on their job description and indifference to other duties

16.94

17.80

34.74

نامشخص بودن ماموریت سازمان

Uncertainty about the mission of the organization

17.39

17.35

34.74

پارتی بازی

favoritism

17.69

16.97

34.66

نوع شغل و روابط کاری

Nature of work and labor relations

16.36

18.11

34.47

عدم شفافیت در توزیع منافع سازمانی

Lack of transparency in the distribution of organizational services

16.91

17.53

34.44

فقدان نیروی انسانی ماهر و کارآزموده

Lack of qualified and experienced personnel

17.89

16.45

34.34

سیاست های نادرست مدیران

Wrong policies of managers

17.69

16.63

34.32

ضعف اخلاق در کار

Weak morale at work

16.19

18.08

34.27

دولت چاق

fat government

17.62

16.64

34.26

فرهنگ جامعه و سازمان

Society and organizational culture

16.99

17.13

34.12

نگرش غلط کارکنان

Wrong attitude of employees

15.93

17.75

33.68

سیاسی کاری سازمانی

Organizational politicization

16.5

16.5

33

عدالت محوری ظاهری

The appearance of central justice

17.18

15.51

32.48

 

img0شکل شماره 6: مدل رابط علی

Figure 6: Causal interface model

 

شکل شماره (6)، همانطور که از مدل ترسیم شده مشخص است، ترجیح تعهد بر تخصص که در مرکز مدل می­باشد و تجمع خطوط پررنگ در آن ناحیه می­باشد، به عنوان مهمترین عامل در ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی و درواقع به عنوان شاخص برتری شناسایی شده است. خطوط کمرنگ دیگر نشان دهندۀ رابطۀ سایر عوامل با یکدیگر می­باشد.

 

نتیجه­گیری و پیشنهادها

پژوهش حاضر به­دنبال پاسخ به این پرسش است که چه عواملی باعث ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی می­شوند؟ لذا در این پژوهش تلاش بر این بوده تا پدیده‌ای به اسم سیاه­چاله­های منابع انسانی و عوامل مؤثر بر شکل‌گیری این پدیده مشخص شود. نتایج پژوهش حاضر مشتمل بر دو بخش کیفی و کمی است. به این صورت که در بخش کیفی پژوهش و با توجه به نظر خبرگان، 26 مؤلفۀ اصلی به­عنوان عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی، شناسایی شدند که این عوامل عبارتنداز: سیاسی کاری سازمانی، دولت چاق، عدالت محوری ظاهری، عدم توجه به محیط رقابتی، فقدان نیروی انسانی ماهر و کارآزموده، عدم شفافیت در توزیع منافع سازمانی، نامشخص بودن ماموریت سازمان، عدم شایسته سالاری، فرهنگ جامعه و سازمان، جو سازمانی ناسالم، پارتی بازی، فقدان نظام ارزیابی عملکرد درست، ترجیح تعهد بر تخصص، عدم برنامه­ریزی درست، اشتباهات استراتژیک مدیریت منابع انسانی، فقدان آموزش مناسب، فقدان شفافیت در کار، ناکارآمدی مدیر، بی­توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان، سیاست­های نادرست مدیران، نزدیک­بینی، ضعف اخلاق در کار، نگرش غلط کارکنان، نوع شغل و روابط کاری، وظیفه­گرایی صرف توسط کارکنان براساس شرح شغل خود و بی­تفاوتی در برابر سایر وظایف و فردگرایی. در بخش کمی پژوهش نیز با استفاده از روش نقشه شناختی فازی اولویت‌یابی مهمترین عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی، انجام شد.

براساس اطلاعات جمع­آوری شده، از میان 26 عامل شناسایی شده، ترجیح تعهد بر تخصص که دارای بالاترین ظرفیت تأثیرپذیری (03/19) و در نتیجه بالاترین درجه ی مرکزیت (44/36) می­باشد به عنوان شاخص برتری شناسایی شد. در نتیجه می­توان گفت، مهمترین عامل در ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی، ترجیح تعهد بر تخصص می­باشد. پس از آن، بی­توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان با ظرفیت تأثیرپذیری (34/18) و درجه مرکزیت (05/36) به عنوان دومین عامل مؤثر در ایجاد سیاه چاله­های منابع انسانی شناخته شد. سومین عامل مهم در ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی، فقدان نظام ارزیابی عملکرد درست با ظرفیت تأثیرپذیری (20/18)، توان تأثیرگذاری (80/17) و درنتیجه شاخص مرکزی (36) می باشد. همچنین عامل فردگرایی و ناکارآمدی مدیر به ترتیب از عوامل دیگری هستند که در ایجاد سیاه چاله­های منابع انسانی باید به آن­ها توجه شود. 

درخصوص وجوه اشتراک و افتراق پژوهش حاضر با دیگر پژوهش­های صورت گرفته، می­توان عنوان نمود که نتایج پژوهش حاضر مبنی بر شناسایی عدم شایسته سالاری به­عنوان یکی از عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی، با پژوهش­های میرزایی (1391)، ابطحی و کاظمی (1386) دارای همخوانی است. آن­ها در تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که شایستگی نیروی کار یکی از عواملی است که باعث بهره­وری نیروی انسانی می­شود. همچنین نتایج این پژوهش با نتایج پژوهش یانگ و چوی (2009)، کودیبا (2003)، میرزایی (1391)، مهرابیان و همکاران (1390)، ابطحی و کاظمی (1386) و الله­وردی و همکاران (1389) همسوست. تمامی این پژوهش­ها بیان کرده­اند که آموزش کارکنان یکی از عوامل مؤثر بر بهره­وری می­باشد. لذا از آن جایی که در پژوهش حاضر مشخص شد که فقدان آموزش مناسب یکی از عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی    می­باشد، لذا می­توان گفت که نتایج پژوهش حاضر با پژوهش­های نامبرده شده، دارای همخوانی است. همچنین می­توان گفت نتایج پژوهش حاضر با نتایج پژوهش روگر (1996) و ابطحی و کاظمی (1380) مبنی بر شناسایی روحیه کار تیمی به عنوان یکی از عوامل مؤثر بر بهره­وری نیروی انسانی، داری همخوانیست. براساس نتایج پژوهش حاضر، فردگرایی، یکی از عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی و به اصطلاح کاهش عملکرد منابع انسانی است. لذا می­توان نتیجه گرفت که نتایج پژوهش حاضر با پژوهش­های نامبرده، هم­جهت است.

با توجه به مصاحبه های صورت گرفته و شناسایی عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی، به منظور جلوگیری از بوجود آمدن این سیاه­چاله­ها، می توان راهکارهای زیر را ارائه داد:

·       باتوجه به مهمترین عامل در ایجاد سیاه چاله های منابع انسانی که ترجیح تعهد بر تخصص می باشد، می توان نتیجه گرفت که گام اول برای رسیدن به یک توسعه سازمانی مناسب انتخاب درست است. افرادی که برای کار انتخاب می‌شوند باید مناسب باشند. مناسب بودن تعاریف مختلفی دارد؛ همانطور که در جدول (1) نیز مشخص شد، سوترمایستر، میرزایی، ابطحی و کاظمی نیز در تحقیقات خود بیان کردند که انتخاب نیروی انسانی براساس شایستگی از عواملی است که باعث می شود کارکنان اثربخش تر و کاراتر انجام امور سازمان را بر عهده بگیرند و در نتیجه به بهره­وری بهتر سازمان کمک می کنند. افراد باید هم از نظر مهارت، شایسته کار مورد نظر باشند و هم نظم کار را داشته باشند. دقت کنید که شغل و سازمان و همکاری سه رویکرد به هم متصل است و همه این موارد یعنی شخص مورد نظر باید علاوه بر اینکه تخصص کار مورد نظر را داشته باشد، تحمل سختی کار را داشته باشد، با تیم ارتباط بگیرد و اصول و تکنیک‌های استخدام اثربخش می‌بایست به طور دقیق بررسی شود.

·       آموزش، کلیدی‌ترین مسئولیت یک مدیر است و یک بخش مهم از مدیریت منابع انسانی محسوب می‌شود (محققین زیادی مانند؛ یانگ سونگ و چیو سانگ، کودیبا، میرزایی، مهرابیان، ابطحی و کاظمی و الله­وردی در تحقیقات خود اهمیت آموزش نیروی انسانی در موفقیت سازمان را بیان کرده اند و همانطور که در جدول (1) نیز گفته شد، آموزش به عنوان کلیدی ترین عامل در بهبود بهره­وری نیروی انسانی و در نهایت سازمان مشخص شد). گاه یک متخصص، سواد تئوری یک مجموعه را دارد اما از نظر عملی نیاز به طی کردن یک سری دوره‌های مهم و سازمانی دارد و این کار باید صورت بگیرد. بنابراین آموزش مناسب، از یک سو باعث بهبود عملکرد منابع انسانی می شود و از سوی دیگر نشان دهندۀ یک مدیر کارآمد و مسئولیت پذیر می باشد.

·       یکی دیگر از مؤلفه­های مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی، عدم شفافیت در توزیع منافع سازمانی است. سازمان­ها می­بایست سیاست‌ها و رویه‌های مربوط به توزیع منافع را به طور شفاف و واضح تعریف کند. این شامل معیارها، محدودیت‌ها و روش‌های تعیین و توزیع منافع است. این اطلاعات باید به روشی قابل دسترسی برای تمامی کارکنان و عوامل مرتبط در سازمان ارائه شود.

·       بی­توجهی مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان یکی دیگر از عوامل مؤثر بر ایجاد سیاه چاله­های منابع انسانی شناسایی شد؛ به منظور جلوگیری از بروز این عامل رهبران سازمان باید نمونه‌ای از توجه و پیگیری مستمر به مسائل و اتفاقات سازمان باشند. آنها باید از روشنگری در مورد اهمیت مسائل و تأثیرات آن­ها بر سازمان استفاده کنند و کارکنان را به همکاری و مشارکت فعال ترغیب کنند. همچنین برقراری ارتباطات شفاف و مستمر در سازمان، به کاهش بی‌توجهی مافوق کمک می‌کند. کارکنان باید از اطلاعات و رویدادهای مهم سازمان آگاه باشند تا بتوانند به درستی و به­موقع واکنش نشان دهند.

·       عدم برنامه­ریزی درست نیز، یکی دیگر از عوامل مهم و مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی شناخته شد. بنابراین هدف‌گذاری مشخص و دقیق برای تمامی فعالیت‌ها و پروژه‌ها، به کارکنان کمک می‌کند تا برنامه‌ریزی مناسب انجام دهند. اهداف باید قابل اندازه‌گیری و قابل ارزیابی باشند تا پیشرفت‌ها و موفقیت‌ها به طور دقیق قابل تشخیص باشند. علاوه­بر این در سازمان، باید فرهنگی ایجاد شود که برنامه‌ریزی به عنوان یک اصل اساسی و ضروری در تمامی فعالیت‌ها و پروژه‌ها مورد توجه قرار گیرد. این می‌تواند از طریق آموزش‌ها، کارگاه‌ها و راهنمایی‌های مستمر صورت گیرد.

·       براساس یافته­های پژوهش، عدم شایسته‌سالاری یکی دیگر از عوامل مهم و مؤثر بر ایجاد سیاه­چاله­های منابع انسانی می­باشد. عدم شایسته‌سالاری در سازمان می‌تواند منجر به نارضایتی کارکنان، کاهش تعهد و عملکرد کاری و از بین رفتن اعتماد و انگیزه باشد. برای مقابله با این مشکل پیشنهاد می­شود که: سازمان سیاست‌های حقوق و مزایا را به صورت شفاف و عادلانه تعیین کند و به کارکنان توضیح دهد. همچنین سازمان باید یک سیستم ارزیابی عملکرد منصفانه و شفاف را برای کارکنان ایجاد کند. علاوه بر این فرصت‌های شغلی باید به صورت شفاف و عادلانه در سازمان ارائه شود. کارکنان باید احساس کنند که فرصتی برای پیشرفت و ارتقا وجود دارد و کیفیت عملکرد آن‌ها در انتخابات شغلی اهمیت دارد.

·       مدیریت منابع انسانی می‌بایست توسط مدیر یا زیر نظر وی صورت بگیرد. چگونگی مدیریت عملکرد با یک جوهره خاصی همراه است که اگر به طور دقیق بررسی نشده باشد قطعاً نمی‌تواند نتیجه خوبی ایجاد کند. ارزیابی عملکرد درست به مدیران کمک نماید تا بتوانند به صورت مطلوبی کارکنان را به خدمت گرفته، در سمت مناسب قرار داده و برای آنان انگیزه ایجاد نمایند.

·       توجه به نیروی انسانی، آموزش و رشد کارکنان سازمان، کوشش در ایجاد روحیه و انگیزه، برانگیختن قوه خلاقیت و ابتکار، کسب مشارکت افراد به منظور دستیابی به اهداف و ماموریت های سازمان باعث رشد کارایی و افزایش بهره­وری در سازمان می­شود. بنابراین بهره­وری در سازمان نیازمند توجه به خواسته­ها و نیازهای کارکنان و همسویی این نیازها با اهداف سازمانی است.

·       مباحث مربوط به سرمایه انسانی هم فرصت و هم چالشی برای بخش منابع انسانی سازمان به وجود آورده است. در واقع سرمایه انسانی این فرصت را به وجود آورده است تا افراد به عنوان دارایی­هایی که بر عملکرد سازمان تأثیر می­گذارند تلقی شوند. از طرف دیگر این مفهوم، چالشی برای تلاش در جهت توسعه مهارت های نیروی انسانی سازمان به حساب می­آید. بنابراین افزایش دستیابی به اطلاعات صحیح در مورد سرمایه انسانی توسط مافوق و بکارگیری تصمیم های درست درخصوص آنها نه تنها موجب موفقیت سازمان در تصمیم­گیری­ها می­گردد، بلکه ذی‌نفع­های سازمان را قادر می­سازد که ارزیابی صحیحی از عملکرد آتی سازمان در بلند مدت داشته باشند.

·       با توجه به اینکه مهم‌ترین عامل تولیدی هر سازمان منابع انسانی آن می‌باشد، مدیریت عملکرد به عنوان یکی از راهبردهای توسعه و ­بروزآوری منابع انسانی و در نتیجه بهبود بهره‌وری نیروی کار به شمار می‌رود. مدیریت عملکرد از طریق بهبود جو سازمانی و ایجاد همدلی بین کارکنان و همسویی بین اهداف کارکنان و اهداف سازمان می‌کوشد تا با هدایت کارکنان در دستیابی به اهداف سازمانی از طریق تقویت عملکرد مطلوب و حذف عملکرد نامطلوب با استفاده از شیوه‌های پرداخت تشویقی، بهره‌وری نیروی انسانی و بالطبع بهره‌وری کل سازمان را افزایش دهد و مانع از بروز سیاه­چاله در سازمان شود.

·       تقویت همکاری تیمی موضوعی نیست که بتواند تنها از نقاط بالا یا پایین هرم سازمان پیگیری شود. در این راه همه اعضای یک سازمان باید مشارکت داشته باشند. به هر حال از قدیم گفته‌اند: «هر سری عقلی دارد» و «2 فکر بهتر از یک فکر است». همه این موارد نشان می‌دهند خرد جمعی که از قدیم جایگاه ویژه‌ای در زندگی بشر داشته، امروز در قالبی نو مورد توجه قرار گرفته است. کار گروهی به فرد کمک می‌کند ضعف‌ها و قوت‌هایش را بهتر بشناسد و در راستای تقویت نقاط قوت و بهبود ضعف‌های خودش گام بردارد. تقویت همکاری تیمی همچنین یادگیری سازمانی را تا حد زیادی تسریع و تسهیل می‌کند و سبب می‌شود ایده‌های فردی با استفاده از خرد جمعی پخته شوند.

·       برای اینکه یک مدیریت کارآمد وجود داشته باشد، در واقع می­بایست یک سیستم یا سازمانی وجود داشته باشد که بر اعمال مدیران بطور ویژه نظارت کند و خط مشی­ها و برنامه­های سازمان را به آن­ها گوشزد کند. زیرا متأسفانه در ایران سازمان­ها مدیر­محور هستند نه برنامه­محور. به این صورت که هرکس که مدیر می­شود، براساس نظر و سلیقه­ی خود سازمان را اداره می­کند و مطابق برنامه پیش نمی­رود. بنابراین وجود یک سازمان ارزیابی عملکرد در رابطه با مدیران، می­تواند تا حدودی مشکلات ناشی از ناکارآمدی مدیر را کاهش دهد.

·       سازمان­ها باید بجای اینکه فرایند­محور باشند به سمت نتیجه محوری سوق پیدا کنند. زیرا همانگونه که گفته شد، خروجی سیاه­چاله­ها مشخص نیست و با وجود اینکه امکانات در اختیار منابع انسانی قرار می­گیرد اما کارایی و اثربخشی لازم را ندارند. بنابراین نتیجه­محور بودن باعث می­شود که منابع انسانی موظف شوند برای رسیدن به نتیجه­ی مطلوب تلاش کنند.

·       با توجه به اینکه انجام مصاحبه­ها و همچنین پرکردن پرسشنامه­ها توسط خبرگان دانشگاه لرستان و دانشگاه آزاد اسلامی واحد خرم آباد صورت گرفته است، برای اینکه بتوان نتایج را به همه­ی سازمان­ها و ارگان­های دولتی تعمیم داد، پیشنهاد می­شود علاوه بر سازمان­های آموزشی نظیر دانشگاه، سازمان­ها و ادارات دولتی (اداره آب و فاضلاب، بانک ها و ...) به موارد مطالعه­ی خود بیفزایند. علاوه بر این، با توجه به اینکه ممکن است ساختار و خط مشی­های ارگان­های دولتی با خصوصی متفاوت باشد، می­توان علاوه بر بررسی سازمان­های دولتی، مطالعه را به سازمان­ها و کارخانه­های خصوصی نیز تعمیم داد و نتایج بدست آمده از هر دو سازمان­های خصوصی و ارگان­های دولتی را با یکدیگر مقایسه کرد. در­نهایت می­توان به منظور اطمینان از صحت نتایج بدست آمده، نمونه­ی بزرگتری را برای مطالعه در نظر گرفت.

پژوهش حاضر ­نیز مانند هر پژوهش دیگري با محدودیت­هایی مواجه بود. زمـان­بر بودن انجام مصاحبه­ها و مشغله کاري برخی از اعضاي نمونه، مقطعی بـودن پـژوهش، جامعه آماري پژوهش که فقـط خبرگان دانشگاه لرسـتان و آزاد بودند که تعمیم­پذیري پژوهش را خدشه­دار     می­کنند، ازجمله محدودیت­هاي این پژوهش به­شمار می­رود.

سپاسگزاری

از تمام کسانی که مارا در انجام این پژوهش یاری نموده­اند، سپاسگزاریم

تضاد منافع:

هیچ تضاد منافعی وجود ندارد.

 

 


References 

Abeysekara, I. (2007). Intellectual capital reporting between a developing and developed nation, Journal of Intellectual Capital, 8(2), 329-345. doi:10.1108/14691930710742871

Abtahi, S. H., & Kazemi, B (2008). Productivity, Business Studies and Research Institute, 1-228. [In Persian [ https://sid.ir/paper/457035/fa

Ansari, G. H., & Sabzi Aliabadi, S. (2010). Pritorize of effective organizational factors on improvement of productivity of human resources of small industries. Journal of Business Survey, 39, 46- 50. [In Persian] https://sid.ir/paper/451786/fa

Azar, A., & Amirkhani, T. (2015). Budget black holes in Iran's budgeting system. Public Administration, 8(4), 571-590. [In Persian[ dor:20.1001.1.20085877.1395.8.4.3.3

Azar, A., & Mostafaei, Kh. (2013). Fuzzy cognition map, a new approach in soft modeling: budgeting modeling in Iran's statistics center. Management Researches in Iran, 16(3), 83-103. [In Persian[ dor:20.1001.1.2322200.1391.16.3.5.6

Allahverdi M, Farahabadi E, Sajadi H. (2011). Prioritizing factors effecting on human resources productivity: Viewing of middle-class managers in Isfahan University of Medical Sciences, 9(3 and 4), 77-85. ]In Persian[ http://jhosp.tums.ac.ir/article-1-82-fa.html

Farooq, R., & Sultana, A. (2022). The potential impact of the COVID-19 pandemic on work from home and employee productivity. Measuring Business Excellence, 26(3), 308-325. doi:10.1108/MBE-12-2020-0173

Ghasemi, A., & Qobadian, M. R. (2014). Drawing and rating scenarios of the future of Iran's power industry utilizes the fuzzy cognitive map and Scenario analysis. Journal of Technology Development Management, 2(4), pp. 101-134. [In Persian] doi:10.22104/JTDM.2016.316

Gan, X. Chang, R. Langston, C. Wen, T. (2019). Exploring the interactions among factors impeding the diffusion of prefabricated building technologies, Engineering, Construction and Architectural Management, 26 No. 3, 535-553. doi:10.1108/ECAM-05-2018-0198

Ghaemi, M., Hamidi, H., Zavvari, S., & Rezaei, A. (2011). The relationship between financial indicators and indicators of productivity in manufacturing companies, Audit Journal, 52, 96- 98. [In Persian]

Hajek, P. Pachura, P. Stejskal, J. (2017). Textual Analysis For Developing Fuzzy Cognitive Maps – The Case Of Strategy Maps, Journal of Theoretical and Applied Information Technology, 95(23):6536-6545. https://hdl.handle.net/10195/70353

Hendricks, L. (2002) "How Important is Human Capital for Development?" American Economic Review, 92 (1), p.p. 198-219.

Hosseini, A., Alizadeh Sani, M., & Gholami Kordkheili, H. (2017). The Effect of Human ResourcesS strategies on the Manpower Productivity in Sari 1 and 2 Industrial Estate Productive Firms with Moderating role on cost leadership business strategy. The Journal of Productivity Management, 10(4(39)), 91-124. [In Persian] https://sid.ir/paper/181965/en

Jalali Farahani, M., Fereydooni, M., & Zafari, R. (2017). Designing a model of the effect of organizational culture on organisational learning and human resources productivity. Scientific Journal of Organizational Behavior Management in Sport Studies, 4(1), 41-48. [In Persian] dor:20.1001.1.25384023.1396.4.1.4.0

Khaki, Gh. R. (1998). Familiarity with productivity management. Tehran, Saye Nama Publications, first edition, 1-220. ]In Persian[ https://www.gisoom.com/book/1116577

Kudyba, S. (2003). Knowledge management: The art of enhancing productivity and innovation with the human resource in your organization, Published in DM Review. researchgate.net

Lutka, R.(2007). Black holes in organizations,CMA,Management,81(2), pp 34.

Mansouri, H., & Khizab, S. (2022). The impact of strategic human resource management on organizational productivity (case study: Ekhtaz Novin Bank branches in Tehran), Journal of Management and Accounting Research, 2(4), 221-242. [In Persian] https://civilica.com/doc/1603879/

Mirzaei, B. (2012). Investigation of factors affecting the improvement of manpower productivity in the industry, mining and trade organization of Tehran province, 8(2). [In Persian] http://athir.blogfa.com/post/4044

Mehrabian F, Nasiripour A A, Farmanbar R, Keshavarz Mohammedian S. (2011). Determination of Manpower Productivity Promotion Factors in Terms of Faculty Members and Free-University Lecturers of Guilan University of Medical Sciences, 3(2), 58-63. [In Persian] http://rme.gums.ac.ir/article-1-46-fa.html

Mezginejad, D., Ayati, M., & Pourshafai, H. (2018). The role of quantum management in human resource productivity with respect to mediation of organizational voice in the staff of the Education Department in Birjand. Managing Education in Organizations, 7(1), 41-77. [In Persian] http://journalieaa.ir/article-1-102-fa.html

Mobini Dehkordi, A., & Tahmasb Kazemi, B. (2013). The Talents Strategic Management: An Analysis of Approaches, Problems and Features. 6(22), 105-134. [In Persian] https://www.jsfc.ir/article_15387_en.html?lang=fa

Nikshapouri, M., Abasnejad, T., Ahmadi Kohnali, R. (2016). Analysis of factors affecting green productivity using fuzzy cognitive map. Hormozgan University Press, 8(4), 97-119. [In Persian] https://sid.ir/paper/240968/fa

Rahnavard F. (2020). Organizational Black Hole Theory. Management and Development Process, 33 (1), 27-56. ]In Persian[ http://jmdp.ir/article-1-3885-en.html

Roger, M. (1996). Pulling Through with Productivity, Transportation and Distribution, 36(5).

Sanati, Gh., & Eyn Abadi, D. (2007), Measuring the productivity of production units. Tadbir Journal, 181, 40-43. [In Persian]

Sharifinejad, E. (2016). Analyzing factors affecting knowledge management in tourism with a soft thinking approach. Publications of the University of Science and Art affiliated with the Academic Jihad, 1-15. ]In Persian[

Safari, H. & Khan Mohammadi, E. (2012). "Strategy map drawing considering the type of attitude and level of confidence of decision makers using the fuzzy DEMATEL technique". Scientific Research Journal of Modiriyat-e Farda, 12(37), pp. 68. ]In Persian[ http://modiriyatfarda.ir/Article/24469/FullText

Safari, H., Tayebi, T., Khanmohammadi, E. (2018). Structuring and Ranking the Strategic Objectives Using the Fuzzy Cognitive Mapping Approach and BORDA-OWA Method. Journal of Business Management, 10(4), 871-888. [In Persian] https://sid.ir/paper/140208/fa

Sofiabadi, J.; Kolahi, B.; Valmohammadi, ch. & Movahedi, M. M. (2014). Using the fuzzy cognitive strategy map in determining the success path of the organization. Productivity Management, No. 34, pp. 201-223. ]In Persian[ https://sid.ir/paper/181944/fa

 

(139)

 

 

 

[1] . MSc.Business Administration, Department of Business Administration, Faculty of Management and Economics, Lorestan University, Khoramabad, Iran.

[2] . Associate Professor, Department of Business Administration, Faculty of Management and Economics, Lorestan University, Khoramabad, Iran.

  *Corresponding Author: hakak.m@lu.ac.ir

[3] . Assistant Professor, Department of Business Administration, Faculty of Management and Economics, Lorestan University, Khoramabad, Iran.

[4]  . کارشناسی ارشد گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه لرستان، خرم­آباد، ایران

[5]  . دانشیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه لرستان، خرم­آباد، ایران (نویسنده مسؤول) hakak.m@lu.ac.ir 

[6]  . استادیار گروه مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت و اقتصاد دانشگاه لرستان، خرم­آباد، ایران

[7] 4. Fuzzy Cognitive Map

[8] . Hendricks

[9] . Lutka

[10] . Maurelli

[11] . Farooq & Sultana

[12] . Abeysekara

[13] . Yang & Choi

[14] . Sutermeister

[15] . Kudyba

[16] . Spence

[17] . Outdegree

[18] . Indegree

[19] . Centrality

[20] . Gephi


مقالات مرتبط

حقوق این وب‌سایت متعلق به سامانه مدیریت نشریات دانشگاه آزاد اسلامی است.
حق نشر © 1403-1400

صفحه اصلی| عضویت/ ورود| درباره سند| تماس با ما|
[English] [العربية] [en] [ar]