A Futurology Model of International Marketing Strategies Alignment in Downstream Sector of Iran Petroleum Industry

Subject Areas : Futurology

Iman Mohammadali Tajrishi ¹ , Sina Nematizadeh ² , Hassan Esmailpur ³ , Ghasemali Bazaee ⁴

1 - Islamic Azad University Central Tehran Branches
2 - null
3 - Department of business management, Central Tehran Branch ,Islamic Azad university, Tehran, Iran.
4 - null

Received: 2018-12-12 Accepted : 2021-08-23 Published : 2021-11-22

Keywords: Export Strategy, Strategic reference points, Export performance, Futurology, Strategic Alignment, Fuzzy Logic,

Abstract :

This study is struggled to reply this question; the existence of the strategic alignment in the international marketing domain would caused export performance improvement. After that a decision support system (DSS) about export strategy alignment is presented. This research from the view of objective is a casual research and because of the research presents a model in the strategic level for export strategies, it is a developmental research. The study performed in Iran’s petrochemical companies which had export performance. The level of analysis is organization. The method of data gathering for export performance is external secondary data (Industrial Management Org. reports about IMI500 and the financial statement of the companies) and for determining the degree of strategic alignment the strategic reference points (SRP's) theory is applied. The result shows that: (1) Higher export strategies alignment caused increasing in the export performance, (2) Fuzzy measurements of strategic alignment and export performance caused a more accurate statement for reality, (3) In this research the utility of the fuzzy model to present a DSS for management has approved.

Full-Text:



A Futurology Model of International Marketing Strategies Alignment in Downstream Sector of Iran Petroleum Industry

 

 

 

 

Abstract

Purpose and necessity of research: This study aims to answer the question whether the existence of strategic alignment in the field of international marketing will lead to improved company’s exports performance. At the strategic level, a model for the implementation and implementation of international marketing strategies is not considered in a unified manner, it is necessary to categorize the issues in international marketing in order to define the position in order to provide a reference model. In the field of strategic and operational issues, this function should be done and based on it, alignment and synergy in export performance should be created.

   Research Methodology: Considering that in this research, a strategic level model for international marketing strategy is explained from the perspective of the result of a developmental research and the research strategy is survey. The level of analysis in this research is organization. Data collection tools for the export performance of foreign secondary data include reports of the Industrial Management Organization in relation to the top 500 companies and performance reports of the downstream part of the Iranian Petroleum industry, and to determine the degree of strategic alignment from the point of view of strategic reference points and theory Proximity-based fuzzy approach is used.

   Findings: The results show that firstly, high strategic alignment improves international marketing performance, and secondly, fuzzy measurement of strategic alignment and international marketing performance provides a more accurate account of reality. Third, in this study, the desirability of the fuzzy model in relation to the provision of a management decision support system has been confirmed so that organizations can make decisions based on their strategic international alignment and fuzzy degrees of international marketing alignment.

 

Keywords: Future Research, Strategic Alignment, Fuzzy Logic, Quantitative Strategic Reference Matrix, Proximity Theory, Strategic Reference Points, International Marketing Strategy, Export Performance.

طراحی مدل آینده پژوهی از همسویی­ استراتژي­های بازاریابی بین­الملل در بخش پایین دستی صنعت نفت ایران

 

 

چكيده

   هدف و ضرورت تحقیق: اين مطالعه در جهت پاسخ به اين پرسش است كه آيا وجود همسویی استراتژيك در حوزه بازاریابی بین الملل منجر به بهبود عملكرد شرکت در حوزه صادرات خواهد شد. با توجه به اینکه در سطح استراتژیک الگویی برای اجرا و بسترسازی استراتژی­های بازاریابی بین­الملل بطور یکپارچه ملاحظه نگردید، ضرورت دارد که با هدف ارائه یک الگوی مرجع بتوان موضوعات مطرح در بازاریابی بین­الملل را طبقه­بندی نمود تا تعریف به جایگاه در حوزه موضوعات استراتژیک و عملیاتی این کارکرد صورت پذیرد و مبتنی بر آن همسویی و هم­افزایی در عملکرد صادراتی ایجاد شود.

   روش­شناسی تحقیق: با توجه به اينكه در اين پژوهش الگويي در سطح استراتژيك براي استراتژي بازاریابی بین­المللی تبيين شده است از منظر نتيجه يك پژوهش توسعه­ای مي­باشد و استراتژی تحقيق از نوع استراتژي تحقيق زمینه­یابی است. سطح تجزيه و تحليل در اين پژوهش سازمان است. ابزار جمع­آوري داده­ها براي عملكرد صادراتي داده­هاي ثانويه خارجي شامل گزارشات سازمان مديريت صنعتي در ارتباط با پانصد شركت برتر و گزارشات عملکردی بخش پایین دستی صنعت نفت ایران، بوده و براي تعيين درجه همسویی استراتژيك از نظريه نقاط مرجع استراتژيك و تئوری مجاورت مبتنی بر رویکرد فازی استفاده شده است.

   يافته­هاي پژوهش: نتایج نشانگر آن است كه اولاً همسویی استراتژيك بالا موجب ارتقاء عملكرد بازاریابی بین المللي مي­شود، ثانياً اندازه­گيري فازي همسویی استراتژيك و عملكرد بازاریابی بین­المللي تقرير درست­تري از واقعيت  ارائه مي­نمايد. ثالثاً در اين پژوهش، مطلوبيت الگوي فازي در ارتباط با ارائه يك سيستم پشتيباني از تصميم­گيري مديريت تأييد شده است بطوری که با آن سازمان­ها می­توانند براساس درجات فازی از همسویی استراتژیک بازاریابی بین­الملل تصمیمات مبتنی بر آمیخته بین المللی خود را تنظیم و بهبود بخشند.

 

واژه­هاي كليدي: آینده­پژوهی، همسویی استراتژيك، منطق فازي، ماتريس نقاط مرجع استراتژيك كمي، تئوری مجاورت، نقاط مرجع استراتژیک، استراتژي بازاریابی بین­الملل، عملكرد صادراتي.

مقدمه

امروزه نقش همسویی استراتژيك در ارتقاي عملكرد سازماني بسيار مورد توجه انديشمندان و پژوهشگران قرار گرفته است، بطوري كه مسأله اصلي براي مديريت سازمان، ايجاد همسویی بين سطوح استراتژي با محيط خارجي سازمان است [28، 30، 21]. براساس بسياري از تئوري‌هاي همسویی و تركيب‌بندي سازمان، در سازمان‌هايي كه همسویی بين عوامل زمينه‌اي، ساختاري و استراتژيك در تركيب­بندي آن­ها بالاست، اثربخشي آن­ها در حد بالايي قرار دارد [13]. همسویی عبارت است از حدود چسبندگي بين دو يا چند بُعد سازماني براي ارتقاي عملكرد [27، 29]. بايد توجه داشت كه اگر استراتژي در سطح سازمان در واكنش به محيط تغيير داده شود، لازم است ديگر سطوح استراتژي (يعني استراتژي سطح كسب و كار و استراتژي وظيفه­­اي) نيز بطور هماهنگ تغيير يافته تا همسویی استراتژيك حفظ شود. عده‌اي همسویی استراتژيك را همسویی بين عناصر سازمان (ساختار، تكنولوژي، فرهنگ، نيروي انساني، شيوه رهبري) با شرايط محيطي مي‌دانند [11، 24، 12، 22، 18، 31، 8] و عده‌اي ديگر همسویی استراتژيك را همسویی در سطح استراتژيك بين خود عناصر سازمان عنوان نموده­اند [35، 10، 7، 14، 16، 34]. ملينك و همكاران (2005)، همسویی را در رابطه با حفظ سازگاري بين اهداف استراتژيك و برنامه­هاي اجرايي مورد تأكيد قرار داده و معتقد هستند كه همسویی ناظر بر تأمين سازگاري بين لايه­هاي مختلف در فرآيند برنامه­ريزي است [26]. بنابراين، مي­توان دو سطح استراتژيك و عملياتي را براي مسئله همسویی مطرح نمود. همسویی استراتژيك به هماهنگي استراتژي­ها از منظر مفهومي و ذهني مي­پردازد ولي در سطح همسویی عملياتي، هماهنگي عملي در اجراي برنامه­ها صورت مي­پذيرد بطوري كه لازمه همسویی عملياتي، ايجاد همسویی استراتژيك است. به هر حال، به دليل اهميت فزآينده همسویی و نقش محوري آن در موفقيت سازمان­ها، مطالعات زيادي در خصوص شناسايي بيشتر اين متغير و چگونگي نقش و اثر آن در بقا و موفقيت سازمان انجام شده و در حال انجام است [23، 17، 19]. اين مقاله سعي دارد؛ اولاً الگوي جديدي براي سنجش همسویی استراتژيك مبتني بر نظريه نقاط مرجع استراتژيك معرفي نمايد كه با بكارگيري آن بتوان درجه همسویی استراتژيك را اندازه­گيري نمود؛ ثانياً با استفاده از رويكرد فازي و با بكارگيري روش آزمون فرض فازي يك سيستم پشتيباني از تصميم­گيري مديريت در ارتباط با همسویی استراتژيك بازاریابی بین الملل ارائه نمايد.

1-       الگوهاي همه جانبه همسویی: كاربرد نظريه نقاط مرجع استراتژيك¹

نظريه­پردازان مختلف مديريت، هريك براساس، ديدگاه‌هاي خود، نقاط مرجع خاصي را جهت موفقيت سازمان‌ها بر شمرده‌اند. كاهش هزينه (پورتر، 1985)،‌ كيفيت (ايماي، 1986)، سرعت (استاك و هوت، 1990)، نوآوري (فوستر، 1986)، نيازهاي مشتريان (اوهمايه، 1988، پيترز، 1987) و ذي­نفعان (هندرسون، 1990) از جمله نقاط مرجعي هستند كه بزعم نظريه­پردازان ارائه كننده آن­ها، در صورت تأكيد بر هريك از اين نقاط، سازمان به موفقيت نائل خواهد آمد [15]. همچنين، آن­ها بر اين حوزه تأكيد دارند كه مي­توان با استفاده از مباني فلسفي و منطقي، تئوري­هاي سازمان را در الگو­هاي يك بُعدي و دو بُعدي دسته­بندي نمود [9، 33، 20]. در نمودار 1 مبنايي براي مقايسه مباني منطقي تئوري‌هاي مديريت ارائه شده است. اين بررسي نشان مي­دهد كه ابعاد ارائه شده توسط اين نظريه پردازان مترادف يكديگر بوده و نقاط مرجع مورد استفاده آنها بر يكديگر تطابق دارند. براي گونه‌شناسي الگوهاي هر يك از سيستم‌ها و زير سيستم‌هاي سازمان، بايد از بين نقاط مرجع گفته شده «نقاط مرجع اعلم» را انتخاب نمود و سپس اقدام به گونه‌شناسي كرد. در اين پژوهش، براي گونه­شناسي استراتژي­هاي بازاریابی بین الملل از ابعاد مورد استفاده توسط «ريچارد اچ. هال» بهره گرفته خواهد شد كه شامل دو بُعد «كانون توجه» و «كنترل» است.

نمودار 1- مترادف بودن نقاط مرجع در دسته‌بندي الگوهاي مديريت

منعطف (نتيجه)	باز	راديكال	SRP 2		گونه چهارم از نظريه­ها  و الگو­ها		گونه سوم از نظريه­ها  و الگو­ها
كنترل	سيستم	تغييرات
					گونه دوم از نظريه­ها  و الگو ها		گونه اول از نظريه­ها  و الگو­ها
شديد (فرآيند)	بسته	تدريجي
		Burrell and Morgan, 1979:22		SRP 1
				ذهني		پيش فرض فلسفي		عيني
		Scott, 1981:29 & 128		طبيعي		نگرش		عقلايي
	Hall, 1996; 279			خارج		كانون توجه		داخل

 

 

2-       منطق و الگوي فازي؛ رهيافتي براي اندازه­گيري درجه همسویی استراتژيك 

سازمان­ها پديده­هاي فازي هستند و اين ما هستيم كه آن­ها را در حالت هستي يا نيستي تعريف مي­كنيم [5]. بنابراين، اگر سازمان­ها فازي باشند، بايد مسائل مرتبط با آن­ها نيز از الگوهاي فازي تبعيت نمايد. بر همين اساس، مي­توان تبيين نمود كه همسویی استراتژيك و عملكرد بازاریابی بین الملل هر دو مقوله­هايي فازي هستند. آنچه كه در الگوي فازي همسویی استراتژيك مطرح مي­شود تعيين ميزان درجه همسویی استراتژيك در يك موضوع مورد بررسي است. در الگوي فازي ابتدا ماتريس نقاط مرجع استراتژيك از صفر تا 100 درجه بندي مي­شود. اين درجه­بندي موجب پيوسته شدن ماتريس نقاط مرجع استراتژيك خواهد شد. از آنجا ابعاد ماتريس هر يك به دو بُعد تفكيك شده است (كنترل فرآيند و كنترل نتيجه/ توجه به محيط داخل و توجه به محيط خارج)، در اين درجه­بندي بايد چهار بُعد مورد توجه قرار گيرد كه آنها عبارتند از: (1) ميزان كنترل نتيجه، (2) ميزان كنترل فرآيند، (3) ميزان توجه به محيط داخل و (4) ميزان توجه به محيط خارج. هر يك از اين چهار بُعد از صفر تا 100 درجه­بندي خواهد شد بطوري كه جهت درجه­بندي در ابعاد هر طرف ماتريس متضاد هم خواهد بود (نمودار 2). هر چند تعريف همسویی به مفهوم آن است كه گونه­هاي استراتژي بازاریابی بین الملل در يكي از ربع­هاي متناظر ماتريس نقاط مرجع استراتژيك قرار گيرند، اما درجه همسویی را تنها مي­توان بر مبناي مجاورت گونه­ها به يكديگر سنجيد. بر اساس نظريه مجاورت در ماتريس پيوسته نقاط مرجع استراتژيك، فاصله صفر تا 71 بعنوان همسویی بالا، فاصله 71 تا 112 به عنوان همسویی متوسط و فاصله 112 تا 141 بعنوان همسویی پايين محسوب مي­شود. اين اعداد از طريق رابطه فاصله بين دو نقطه در ماتريس كمي نقاط مرجع استراتژيك قابل احصاء است. براساس اين نظريه هرچه ميزان مجاورت بالاتر باشد (ميزان فاصله بين نقاط مرجع كمتر باشد)، ميزان همسویی بالاتر خواهد بود.

 

 

 

نمودار 2-  ماتريس كمي نقاط مرجع استراتژيك 

 

 

 

 

 

 

مجموعه­هاي فازي، چارچوبي را براي روبرو شدن با ابهام فرآهم مي­آورد. چارچوب كلي مواجهه با ابهام، «اندازه­هاي ميزان (درجه) فازي بودن²» است كه با تئوري مجموعه­هاي فازي تبيين مي­گردد [1: 113]. توابع مجموعه­هاي فازي به وسيله توابع عضويت نمايانده مي­شوند. اين توابع نشان مي­دهد كه يك عنصر تا چه حد عضو مجموعه فازي است. توابع عضويت اين امكان را فرآهم مي­آورند كه ميزان تعلق يا درجه عضويت عنصر را به صورت يك عدد حقيقي بين صفر تا یک انتخاب كنيم [4]. در نمودار 3 افراز­هاي فازي از درجه همسویی استراتژيك ميان كاركردها و عملكرد بازاریابی بین المللي در سه مجموعه فازي «پايين»، «متوسط» و «بالا» ارائه شده است.

نمودار 3- افراز­هاي  فازي همسویی استراتژيك و عملكرد بازاریابی بین المللي

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3-       گونه‌شناسي استراتژي‌هاي بازاریابی بین­الملل براساس نقاط مرجع استراتژيك كمي 

در ادبيات بازرگاني بين­الملل، چهار گونه استراتژي براي بازاریابی بین الملل وجود دارد كه شامل استراتژي انعكاس داخلي³، استراتژي جهاني- محلي⁴، استراتژي جهاني⁵ و استراتژي واكنشي- مبادله⁶ است [25]. مبناي انتخاب اين استراتژي­ها جهت­گيري­هاي جهاني مديران ارشد و نتايج حاصل از تجزيه و تحليل محيط مي­باشد [2]. همچنين اگر بازاریابی بین الملل محصولات و خدمات سازمان را يك فرآيند پويا در نظر بگيريم، تصميم­گيري پيرامون سه فعاليت اصلي در اين فرآيند بايد صورت پذيرد. اين زير سيستم­ها در فرآيند بازاریابی بین­الملل كالاها و خدمات شامل زير سيستم انتخاب بازار هدف، زير سيستم ورود به بازار بين­الملل و زير سيستم آميخته بازار بين­الملل است. در خصوص زيرسيستم انتخاب بازار هدف بازاریابی بین­الملل، چهار گونه استراتژي وجود دارد كه آن­ها عبارتند از [3]: (1) استراتژي تمرکز بر بازارهاي همگن، (2) استراتژي تمرکز بر بازارهاي غير همگن، (3) استراتژي تنوع در بازارهاي همگن و (4) استراتژي تنوع در بازارهاي غير همگن. همچنين در ارتباط با استراتژي­هاي ورود به بازار بين­الملل، دو پژوهشگر به نام رودباخ و دانيل (1998)، انتخاب استراتژي ورود را در سازمان به لحاظ سه نوع مزيت مي­دانند كه آن­ها عبارتند از: (1) مزيت ناشي از مالكيت، (2) مزيت ناشي از موقعيت و (3) مزيت­هاي بين­المللي شدن. استراتژي­هاي صادرات مستقيم و غير­مستقيم با مزيت ناشي از موقعيت هماهنگ است، استراتژي اتحاد استراتژيك با مزيت ناشي از مالكيت همسو مي­باشد و استراتژي سرمايه­گذاري مستقيم خارجي با مزيت ناشي از بين­المللي شدن هماهنگ است [32]. در حوزه بازاریابی بین الملل شركت­ها يکي از چهار استراتژي آميخته بين­الملل را جهت پاسخگويي به نيازهاي بازار  هدف، به کار مي­گيرند: (1) استراتژي آميخته بازاريابي كاملاً استاندارد؛ (2) استراتژي آميخته بازاريابي استاندارد؛ (3) استراتژي آميخته بازاريابي محلي (4) استراتژي آميخته بازاريابي كاملاً محلي. اين گونه­هاي استراتژي در سيستم بازرگاني سازمان بايد با كاركرد بازاريابي داخلي همسویی افقي داشته باشند. در اين پژوهش از گونه­هاي استراتژي واكر و همكاران(2003)، براي هماهنگي استراتژي بازاریابی بین الملل و بازاريابي استفاده شده است. واكر و همكاران براي استراتژي بازاريابي20 نوع استراتژي براساس چرخه عمر محصول بيان نموده­اند كه در چهار گروه اصلي قرار مي‌گيرند: استراتژي‌هاي مرحله ورود به بازار، استراتژي‌هاي مرحله رشد، استراتژي‌هاي مرحله بلوغ و استراتژي‌هاي مرحله افول [6]. در نمودار 4 اين گونه­هاي استراتژي در ماتريس كمي نقاط مرجع استراتژيك جانمايي شده است.

 

4-       پرسش­هاي پژوهش

پرسش­هاي اصلي و فرعي اين پژوهش عبارتند از:

الف) پرسش اصلي پژوهش:

آيا همسویی عمودي و افقي استراتژي­هاي بازاریابی بین الملل بر  ارتقاء عملكرد مؤثر است؟

ب) پرسش هاي فرعي پژوهش:

عملكرد بازاریابی بین­الملل در هر يك از شركت­هاي مورد مطالعه چگونه است؟

ميزان حمايت از تأثيرات همسویی عمودي و افقي استراتژي بازاریابی بین الملل بر عملكرد تا چه حدي است؟ 

 

5-       متغير­هاي پژوهش

در اين پژوهش، متغيرهاي همسویی عمودي و افقي به عنوان متغير مستقل بوده و عملكرد صادراتی به عنوان متغير وابسته بررسي شده است. روابط بين متغيرهاي همسویی با توجه به نمودار شماره 4 به صورت موارد ذيل قابل تعريف است:

§       همسویی عمودي (درجه همسویی محيط بين­الملل با استراتژي بازاریابی بین­الملل و نيز درجه همسویی زير سيستم­هاي بازاریابی بین­الملل با استراتژي بازاریابی بین­الملل)

§       همسویی افقي (درجه همسویی استراتژي بازاريابي با استراتژي بازاریابی بین­الملل و نيز درجه همسویی استراتژي زير سيستم هاي بازاریابی بین­الملل با يكديگر)

 

6-       روش پژوهش

اين پژوهش از نظر نتيجه يك تحقيق توسعه­اي است، از نظر هدف به لحاظ اينكه مي‌خواهد به يكي از دلايل و علل بهبود عملكرد صادراتی بپردازد از نوع تحقيق تبييني است و از نظر نوع داده (كميت­پذيري متغير­هاي پژوهش) يك پژوهش كمّي محسوب مي­شود. در اين تحقيق با استفاده از استراتژي تحقيق پيمايشي اطلاعات مورد نياز براي تعيين درجه همسویی استراتژي­هاي بازاریابی بین­الملل در سازمان­هاي مورد مطالعه به دست آمده است. ميانگين سطح صادرات سه ساله اين شركت­ها نشان مي­دهد كه 23 شركت (65 درصد از جامعه) داراي عملكرد صادراتي زير 25 درصد مي­باشند. اين خود نشان­دهنده اين موضوع است كه درميان بهترين سازمان­هاي معرفي شده در طي سه سال، درصد عمده­اي از آن­ها داراي عملكرد صادراتي پايين بوده­اند يا اينكه آ­ن­ها بطور عمده گرايش به بازار داخلي دارند یا با مشکلاتی چون تحریم در بازار صادراتی همراه هستند. اگر مفهوم عملكرد صادراتي را در يك طيف بالا، متوسط و پايين بخواهيم مورد بررسي قرار دهيم، متوجه خواهيم شد كه ضابطه خاصي براي تعيين و جداسازي سازمان­ها در اين حالت وجود ندارد. بنابراين، عملكرد صادراتي نيز يك مقوله فازي است. براي اينكه تفسير درست­ تري از درجه بالا بودن يا پايين بودن عملكرد صادراتي داشته باشيم بايد افراز­هاي فازي را در اين خصوص تعريف نماييم. سطح تجزيه و تحليل، سازمان است. در طي فرآيند پيمايش، از 35 شركت در جامعه آماري تحقيق، 32 شركت همكاري نمودند و در مجموع 165 كارشناس و مدير صاحب نظر و فعال در زمينه بازاریابی بین الملل و بازرگاني خارجي در اين شركت­ها شناسايي شدند و به همين تعداد نيز پرسشنامه توزيع شد كه 127 نفر نسبت به تكميل پرسشنامه اقدام نمودند. براي سنجش روايي محتوايي پرسشنامه علاوه بر مباني نظري، از نظرات آزمودني­هاي تحقيق در مرحله مطالعه مقدماتي استفاده شده است. براي محاسبه ضريب پايايي از روش سازگاري دروني و به لحاظ وجود مقياس فاصله­اي از تكنيك آلفاي كرونباخ استفاده شده است. آلفاي كرونباخ قبل از توزيع پرسشنامه 0.87 و پس از توزيع پرسشنامه آلفاي كرونباخ 0.807 محاسبه گرديد. بنابراين با توجه به اينكه ضريب پايايي بالا است مي­توان تبيين نمود كه پرسشنامه طراحي شده براي تعيين درجه همسویی استراتژيك، از پايايي لازم برخوردار است.

 

7-       يافته­هاي پژوهش

پاسخ­دهي به پرسش­هاي پژوهش مستلزم تعيين سطح عملكرد بازاریابی بین المللي، تعيين درجه همسویی استراتژيك و اندازه­هاي فازي هر يك از اين متغير­ها براي انجام آزمون فرض فازي و ارائه سيستم پشتيباني از تصميم­گيري مديريت است كه ذيلاً بدانها اشاره مي­شود:

7-1-                      عملكرد صادراتی

داده­هاي مربوط به صادرات و فروش كل شركت­هاي برتر، طي سال­هاي 1394 تا 1396، از طريق بررسي مستندات موجود در شركت­ها و گزارشات مالی و نيز گزارشات سازمان مديريت صنعتي در رابطه با پانصد شركت برتر جمع‌آوري گرديد. براي سنجش عملكرد بازاریابی بین­الملل از شاخص سطح صادرات استفاده شده است. سطح صادرات اين شركت­ها كه حاصل تقسيم میزان صادرات بر فروش كل (داخلي و خارجي) شركت است، براي هر سال مالي محاسبه گرديد. سپس از سطح صادرات سه سال ميانگين گرفته شد و به عنوان معياري براي عملكرد بازاریابی بین المللي مورد استفاده قرار گرفت. در جدول 1 ميانگين سطح صادرات و اندازه­هاي فازي عملكرد صادراتی شركت­هاي مورد بررسي ارائه شده است.

 

7-1-                      درجه همسویی عمودي و افقي استراتژي بازاریابی بین الملل 

براي تعيين درجه همسویی، ابتدا با استفاده از نقاط مرجع استراتژيك بدست آمده براي هر شركت، فاصله بين نقاط در سطح همسویی عمودي و افقي محاسبه شده و انحرافات همسویی استراتژيك در هر شركت بدست آمد. در جدول 2 درجات همسویی استراتژيك كه حاصل فاصله نقاط مرجع نسبت به يكديگر است نشان داده شده است. هر يك از اين همسویی­ها با استفاده از الگوي فازي (نمودار 3) به صورت اعداد فازي اندازه­گيري شده­اند.

 

نمودار 4- همسویی­هاي افقي و عمودي گونه­هاي استراتژي بازاریابی بین الملل 

 

---

[1]  - Strategic Reference Points (SRP's) Theory.

[2] - Measures of Fuzziness.

[3] 2- Home Replication Strategy.

[4] 3- Multi-Domestic Strategy.

[5] 4- Global Strategy.

[6] 5- Transaction Strategy.

 

جدول 1- ميانگين سطح صادرات و اندازه­هاي فازي عملكرد صادراتی
رديف	نام شرکت	ميانگين سطح  صادرات سه ساله	اندازه­هاي فازي سطح صادرات
			پايين	متوسط	بالا
1	شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس	0.92	-	-	1
2	شرکت پالایش نفت اصفهان	0.82	-	-	1
3	شرکت پالایش نفت تهران	0.75	-	-	1
4	شرکت پتروشیمی نوری	0.64	-	0.43	0.57
5	شرکت پتروشیمی جم	0.60	-	0.60	0.40
6	شرکت پتروشیمی بندر امام	0.59	-	0.64	0.36
7	شرکت پتروشیمی پارس	0.58	-	0.68	0.32
8	شرکت پتروشیمی مارون	0.48	0.07	0.93	-
9	شرکت پتروشیمی مبین	0.46	0.15	0.85	-
10	شرکت بازرگانی پتروشیمی	0.42	0.31	0.69	-
11	شرکت پالایش نفت شیراز	0.30	0.79	0.21	-
12	شرکت پتروشیمی زاگرس	0.26	0.95	0.05	-
13	شرکت پتروشیمی امیر کبیر	0.25	1	-	-
14	شرکت پتروشیمی بوعلی سینا	0.24	1	-	-
15	شرکت پتروشیمی پردیس	0.21	1	-	-
16	شرکت پتروشیمی شهید تندگویان	0.20	1	-	-
17	شرکت پتروشیمی فجر	0.15	1	-	-
18	شرکت پتروشیمی لاله	0.15	1	-	-
19	شرکت پتروشیمی خارگ	0.15	1	-	-
20	شرکت پتروشیمی رازی	0.12	1	-	-
21	شرکت پالایش نفت جی	0.12	1	-	-
22	شرکت پتروشیمی اروند	0.12	1	-	-
23	شرکت پتروشیمی فناوران	0.11	1	-	-
24	شرکت پتروشیمی اصفهان	0.09	1	-	-
25	شرکت پتروشیمی تخت جمشید	0.09	1	-	-
26	شرکت صنایع پتروشیمی کرمانشاه	0.05	1	-	-
27	شرکت پتروشیمی ارومیه	0.04	1	-	-
28	شرکت سرمایه گذاری صنایع پتروشیمی	0.03	1	-	-
29	شرکت پتروشیمی تبریز	0.03	1	-	-
30	شرکت خدمات بازرگانی سهند نفتیران	0.03	1	-	-
31	شرکت صنایع تجهیزات نفت	0.02	1	-	-
32	شرکت مدیریت و توسعه صنایع پتروشیمی	0.02	1	-	-

 

        

جدول 2- درجات و اندازه­هاي فازي همسویی عمودي و افقي
رديف	نام شركت	همسویی عمودي	اندازه­هاي فازي همسویی عمودي			همسویی افقي	اندازه­هاي فازي همسویی افقي
			پايين	متوسط	بالا		پايين	متوسط	بالا
1	شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس	129.63	-	-	1	135.47	-	-	1
2	شرکت پالایش نفت اصفهان	129.76	-	-	1	121.73	-	-	1
3	شرکت پالایش نفت تهران	121.29	-	-	1	114.56	-	-	1
4	شرکت پتروشیمی نوری	97.36	-	0.23	0.77	108.55	-	-	1
5	شرکت پتروشیمی جم	101.88	-	0.11	0.89	92.90	-	0.36	0.64
6	شرکت پتروشیمی بندر امام	89.66	-	0.45	0.55	116.23	-	-	1
7	شرکت پتروشیمی پارس	93.57	-	0.34	0.66	85.24	-	0.58	0.42
8	شرکت پتروشیمی مارون	80.60	-	0.70	0.30	85.98	-	0.57	0.43
9	شرکت پتروشیمی مبین	87.22	-	0.51	0.49	93.43	-	0.34	0.66
10	شرکت بازرگانی پتروشیمی	100.24	-	0.15	0.85	95.44	-	0.30	0.70
11	شرکت پالایش نفت شیراز	90.40	-	0.44	0.56	80.73	-	0.71	0.29
12	شرکت پتروشیمی زاگرس	73.51	-	0.91	0.09	84.31	-	0.59	0.41
13	شرکت پتروشیمی امیر کبیر	84.77	-	0.59	0.41	100.88	-	0.14	0.86
14	شرکت پتروشیمی بوعلی سینا	84.00	-	0.60	0.40	98.89	-	0.20	0.80
15	شرکت پتروشیمی پردیس	70.44	-	0.99	0.01	94.52	-	0.32	0.68
16	شرکت پتروشیمی شهید تندگویان	82.11	-	0.66	0.34	89.28	-	0.46	0.54
17	شرکت پتروشیمی فجر	82.38	-	0.66	0.34	83.57	-	0.62	0.38
18	شرکت پتروشیمی لاله	94.94	-	0.30	0.70	86.14	-	0.55	0.45
19	شرکت پتروشیمی خارگ	89.49	-	0.45	0.55	90.82	-	0.42	0.58
20	شرکت پتروشیمی رازی	82.77	-	0.65	0.35	86.35	-	0.54	0.46
21	شرکت پالایش نفت جی	58.43	0.34	0.66	-	73.55	-	0.91	0.09
22	شرکت پتروشیمی اروند	66.19	0.12	0.88	-	67.38	0.08	0.92	-
23	شرکت پتروشیمی فناوران	58.56	0.34	0.66	-	61.93	0.24	0.76	-
24	شرکت پتروشیمی اصفهان	35.97	0.98	0.02	-	57.68	0.36	0.64	-
25	شرکت پتروشیمی تخت جمشید	52.70	0.50	0.50	-	72.46	-	0.95	0.05
26	شرکت صنایع پتروشیمی کرمانشاه	57.21	0.37	0.63	-	68.17	0.06	0.94	-
27	شرکت پتروشیمی ارومیه	62.61	0.21	0.79	-	53.14	0.48	0.52	-
28	شرکت سرمایه گذاری صنایع پتروشیمی	52.65	0.50	0.50	-	67.73	0.07	0.93	-
29	شرکت پتروشیمی تبریز	37.79	0.92	0.08	-	69.72	0.02	0.98	-
30	شرکت خدمات بازرگانی سهند نفتیران	37.83	0.92	0.08	-	69.67	0.02	0.98	-
31	شرکت صنایع تجهیزات نفت	67.35	0.09	0.91	-	93.80	-	0.34	0.66
32	شرکت مدیریت و توسعه صنایع پتروشیمی	43.66	0.76	0.24	-	57.10	0.37	0.63	-

 

7-2-                      روش آزمون فرض فازي

آزمون فرض فازي براي تعيين درجه درستي (نا­درستي) يك فرضيه مورد استفاده قرار مي­گيرد. در روش آزمون فرض فازي، به دنبال باقي گذاشتن يا رد فرض خاصي نخواهيم بود بلكه در اين روش، كليه فرض­ها (فرض تهي و فرض­هاي جايگزين)، قابل تعريف است و ديگر با رد فرض تهي با مجموعه نامحدودي از فرض­هاي جايگزين روبرو نيستيم. در آزمون فرض فازي مي­توان همراه با محاسبه درجه درستي فرض تهي، درجه درستي فرض­هاي جايگزين را نيز مشخص كرد. در هر حال، جمع جبري درجه درستي تمامي فرض­ها برابر يك است [29: 264]. با توجه به افرازهاي مشخص شده براي همسویی­هاي استراتژيك (عمودي و افقي) و عملكرد صادرتي (بالا، متوسط و پايين) بايد 27 فرض­ فازي تدوين نمود كه 26 مورد از آن­ها فرض­هاي جايگزين هستند. اين فرض­ها به همراه درجه تأييد هر يك از آن­ها در جدول 3 ارائه شده است. درجه تأييد فرض تهي 0.12 است. همچنين از 26 فرض فازي جايگزين، 13 فرض داراي درجه تأييد صفر مي­باشند.

جدول 3- فرضيات فازي و درجه تأييد هر يك از فرضيات
رديف	فرضيات فازي		درجه تأييد فرضيات
1	فرض تهي	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.12
2	فرض H1	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.06
3	فرض H2	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.07
4	فرض H3	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.01
5	فرض H4	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.03
6	فرض H5	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.06
7	فرض H6	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.00
8	فرض H7	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.00
9	فرض H8	اگر همسویی عمودي بالا باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.00
10	فرض H9	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.01
11	فرض H10	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.04
12	فرض H11	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.13
13	فرض H12	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.00
14	فرض H13	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.02
15	فرض H14	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.23
16	فرض H15	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.00
17	فرض H16	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.00
18	فرض H17	اگر همسویی عمودي متوسط باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.02
19	فرض H18	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.00
20	فرض H19	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.00
21	فرض H20	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي بالا باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.00
22	فرض H21	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.00
23	فرض H22	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.00
24	فرض H23	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي متوسط باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.16
25	فرض H24	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی بالا است.	0.00
26	فرض H25	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی متوسط است.	0.00
27	فرض H26	اگر همسویی عمودي پايين باشد و همسویی افقي پايين باشد، آنگاه عملكرد صادراتی پايين است.	0.03
جمع درجات تأييد			1

 

7-3-                      مدل آینده پژوهی در رابطه با همسویی استراتژيك

براي ارائه يك مدل آینده پژوهی و یک سيستم پشتيباني از تصميم­گيري مديريت، در نرم افزار فازي تك¹ دو متغير ورودي تحت عنوان داده (همسویی عمودي و همسویی افقي) و يك متغير خروجي با عنوان ستاده (عملكرد بازاریابی بین المللي) تعريف مي­شود و ارتباط بين آن­ها را يك خانه پردازش تشكيل مي­دهد. خانه پردازش شامل برنامه فرضيات فازي و درجات تأييد آن­ها است. در نمودار 5 رفتار سيستم همسویی استراتژيك و عملكرد بازاریابی بین المللي را به شكل سه بُعدي مشاهده مي­نماييد. همانطور كه مشاهده مي­شود چنانچه درجه همسویی عمودي و افقي بالا باشد، عملكرد صادراتی بالاتر خواهد بود. تركيبات مختلف همسویی عمودي و افقي سطوح مختلفي از عملكرد را نشان مي­دهد.

نمودار 5-  رفتار سيستم همسویی استراتژيك و عملكرد صادراتی

 

 

همانطور كه در طيف زير نمودار در ارتباط با عملكرد صادراتی مشاهده مي­شود، عملكرد صادراتی به 16 سطح تفكيك شده است، حركت از يك سطح عملكرد به سطح ديگر نيازمند تغيير در درجات همسویی­هاي­ استراتژي بازاریابی بین الملل است.

8-                      بحث و نتيجه گيري

براي بهبود عملكرد صادراتی طبق مدل آینده پژوهی ارائه شده در آن دسته از سازمان­هايي كه داراي عملكرد متوسط و پايين هستند، بايد سطوح همسویی استراتژيك را افزايش داد. در نمودار 6 مؤثرترين شيوه انتقال در سطوح همسویی استراتژيك ارائه گرديده است. همانطور كه مشاهده مي­شود در وضعيت نخست همسویی استراتژيك در سطوح پاييني قرار دارد و در اين حالت عملكرد صادراتی پايين و برابر 12.5 درصد است. با انتقال به سطوح كناري نيز همين وضعيت ايستا باقي مي­ماند يعني عملكرد صادراتی هنوز پايين است. وضعيت دوم تبيين كننده حالتي مياني براي انتقال است هر چند كه در اين حالت همسویی عمودي و افقي افزايش يافته است ولي عملكرد بازاریابی بین الملل هنوز بهبود چنداني پيدا نكرده است (17.09 درصد). اين حالت براي زماني است كه سازمان تمامي بستر­هاي هماهنگي را ايجاد نموده ولي استراتژي­ها به اجرا در نمي­آيند. پس از ايجاد بستر­هاي بنيادين یهنی ایجاد ساختار و تکنولوژی مناسب استراتژي­ها اجرا مي­شوند و سازمان به موقعيت استراتژيك سوم حركت مي­كند در اين حالت عملكرد بازاریابی بین الملل به 32.81 درصد ارتقاء مي­يابد. استمرار و پايداري در همسویی­هاي ايجاد شده در وضعيت سوم منجر به حركت به سمت عملكرد 57.04 درصد در وضعيت چهارم مي­شود.

نمودار 6-  شيوه انتقال بر اساس مدل آینده پژوهی در سطوح همسویی استراتژیک 

 

 

 

 

 

 

 

در جدول شماره 4 گونه­های استراتژی بازاریابی بین­الملل برای هر یک از سازمان­های تحت بررسی در بخش پایین­دستی صنعت نفت ایران مبتنی بر ماتریس نقاط مرجع استراتژیک و نمره دهی به ابعاد کانون توجه و کنترل­پذیری آن­ها آورده شده است. این بررسی نشان می­دهد برای اینکه از یک استراتژی به استراتژی متناظر و همسو با آن حرکت نمود باید ابتذا سطح مطلوب مورد نظر هدف گیری شده و مبتنی بر آن تجویز­های مناسب سازمانی بر اساس الگوی همسویی استراتژی­های بازاریابی بین­الملل ارائه گردد.

جدول 4- استراتژی­های بازاریابی بین­الملل در هر یک از شرکت­های مورد بررسی

رديف	نام شرکت	استراتژي صادرات	استراتژي انتخاب بازار هدف	استراتژي ورود به بازار بين الملل	استراتژي آميخته بازاريابي
1	شرکت صنایع پتروشیمی خلیج فارس	جهاني	تنوع همگن	صادرات مستقيم	محلي
2	شرکت پالایش نفت اصفهان	جهاني- منطقه­اي	تمركز نا­همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
3	شرکت پالایش نفت تهران	انعكاس داخلي	تمركز همگن	صادرات غيرمستقيم	كاملاً استاندارد
4	شرکت پتروشیمی نوری	انعكاس داخلي	تمركز همگن	صادرات غيرمستقيم	كاملاً استاندارد
5	شرکت پتروشیمی جم	جهاني- منطقه­اي	تمركز ناهمگن	صادرات مستقيم	استاندارد
6	شرکت پتروشیمی بندر امام	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات غيرمستقيم	كاملاً استاندارد
7	شرکت پتروشیمی پارس	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
8	شرکت پتروشیمی مارون	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات غيرمستقيم	استاندارد
9	شرکت پتروشیمی مبین	جهاني	تنوع همگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
10	شرکت بازرگانی پتروشیمی	جهاني	تنوع همگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
11	شرکت پالایش نفت شیراز	انعكاس داخلي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
12	شرکت پتروشیمی زاگرس	جهاني	تمركز ناهمگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
13	شرکت پتروشیمی امیر کبیر	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
14	شرکت پتروشیمی بوعلی سینا	جهاني	تمركز همگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
15	شرکت پتروشیمی پردیس	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات غيرمستقيم	استاندارد
16	شرکت پتروشیمی شهید تندگویان	جهاني	تمركز ناهمگن	صادرات مستقيم	كاملاً محلي
17	شرکت پتروشیمی فجر	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
18	شرکت پتروشیمی لاله	جهاني	تمركز همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
19	شرکت پتروشیمی خارگ	واكنشي- مبادله	تمركز همگن	سرمايه­گذاري مستقيم	محلي
20	شرکت پتروشیمی رازی	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	سرمايه­گذاري مستقيم	كاملاً استاندارد
21	شرکت پالایش نفت جی	جهاني	تنوع ناهمگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
22	شرکت پتروشیمی اروند	انعكاس داخلي	تنوع ناهمگن	صادرات مستقيم	استاندارد
23	شرکت پتروشیمی فناوران	جهاني	تمركز همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
24	شرکت پتروشیمی اصفهان	جهاني- منطقه­اي	تنوع ناهمگن	صادرات مستقيم	كاملاً استاندارد
25	شرکت پتروشیمی تخت جمشید	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	محلي
26	شرکت صنایع پتروشیمی کرمانشاه	واكنشي- مبادله	تمركز همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
27	شرکت پتروشیمی ارومیه	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
28	شرکت سرمایه گذاری صنایع پتروشیمی	انعكاس داخلي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	استاندارد
29	شرکت پتروشیمی تبریز	انعكاس داخلي	تمركز ناهمگن	سرمايه­گذاري مستقيم	محلي
30	شرکت خدمات بازرگانی سهند نفتیران	انعكاس داخلي	تمركز ناهمگن	صادرات مستقيم	استاندارد
31	شرکت صنایع تجهیزات نفت	جهاني- منطقه­اي	تنوع همگن	صادرات مستقيم	كاملاً محلي
32	شرکت مدیریت و توسعه صنایع پتروشیمی	جهاني- منطقه­اي	تمركز همگن	صادرات مستقيم	كاملاً محلي

(منبع: یافته­های تحقیق)

با بررسي­هاي به عمل آمده توسط محقق، پژوهش کاملاً مشابهي يافت نشده است تا بتوان تمام نتايج اين پژوهش را با آن تطبيق داد ولي مي­توان تبيين نمود كه تحقیق حاضر در برخي از جنبه­ها با ساير پژوهش­ها منطبق بوده و نتايج آن­ها را تأييد مي­نمايد. در جدول شماره 5 مقايسه پژوهش حاضر با ساير پژوهش­هاي مرتبط با همسویی استراتژيك آورده شده است.

جدول 5- مقايسه پژوهش حاضر با ساير تحقيقات مرتبط با همسویی استراتژيك

رديف	موضوع پژوهش و تاريخ انجام	نام محقق	بيان مختصر از پژوهش و نتايج حاصل
1	پژوهش حاضر (1396-1394)	-	وجود تأثير بين همسویی­هاي عمودي استراتژي­هاي بازاریابی بین­الملل بر عملكرد صادراتي از طريق مدل رگرسيوني چندگانه مبتني بر ماتريس نقاط مرجع استراتژيك كمي و نیز تأثير مستقيم و بيشتر همسویی عمودي بر عملكرد صادراتي نسبت به همسویی­های افقي استراتژی­های بازاریابی بین­الملل
2	استراتژی بازاریابی بین­الملل (2019) [44]	Samiee, Saeed and Suthawan Chirapanda (2019)	ایجاد یکپارچگی در سطح استراتژی بازاریابی بین­الملل، محیط و شعب تابعه (ساختار بازاریابی بین­الملل)
3	بازاریابی بین­الملل: همسویی سازماني و عملكرد گذشته، حال و آينده (2012) [65]	Catoria et.al.	استفاده از همسویی سازماني جهت افزايش عملكرد تفكيك همسویی عمودي و افقي و تاكيد بر همسویی افقي جهت حصول عملكرد بهتر سازماني

9-                      منابع

آذر، عادل و حجت فرجي (1387)، «علم مديريت فازي»، تهران، مركز طالعات مديريت و بهره­وري ايران.

keegan, Warren J. and Green, Mark C. (2014). Global Marketing Management. 8th edition, Pearson.

Hunger, J.D. and T.L. Wheelen (2017). Essentials of Strategic Management. 2th Edition, Upper Saddle River N.J.: Prentice-Hall.

Kathuria, R; Joshi, M. and porth, S.J. (2007). Organizational Alignment and Performance: Past, Present and Future. Management Deliusion. Vol.45, No. 3, Pp. 126-145.

Mintzberg, H. and, J.B. Quinn. (1991). The Strategy Process: Concepts, Contexts, Case. 2nd Edition. Englewood Cliffs N.J., Prentice-Hall.

Pearce, J.A. and R.B. Robinson (1991). Strategic Management Practice: Riding in Strategic Management. New York: McGraw-Hill.

Doty, D.H.; W.H. Glick and G.P. Huber (1993). Fit, Equifinality and Organizational Effectiveness: A Test of Two Configurational Theories, Academy of Management Journal, Vol. 36, No. 6, Pp. 8-25.

Cousins, P.D. (2005). The Alignment of Appropriate Firm and Supply Strategies for Competitive Advantage. International Journal of Operation & Production Management.Vol.25, No.5. Pp.403-428

Miller, D. (1992). Environmental Fit versus Internal Fit. Organ. Sci. Vol.3, No.2 pp.159-178.

Nadler, D., M.L. Tushman. (1980). A Congruence Model for Diagnosing Organizational Behavior. Resource Book in Macro Organizational Behavior. Goodyear, Santa Clara, CA. 30-46.

Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 7, No. 3, Pp. 99-120.

Chorn, Norman H. (1991). The Alignment Theory: Creating Strategic Fit, Management Decision, Vol. 29, No. 1, Pp. 120-145.

Daft, Richard L. (2015). Organization Theory and Design. 12th Edition. York: South-Western College Publishing.

Galbraith, J. and R. Kazanjain (1986). Strategy Implementation. Boston: West Publishing.

Itami, H. (1987). Mobilizing Invisible Assets, Harvard University Press.

Leavit, H.J. (1965). Applied Organizational Change in Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches; New Perspectives in Organizational Research. In March J.G; hand book of organization, Chicago: Rand McNally, Pp. 55-71.

Prahalad, C.K. and C. Hamel (1990). The Core Competence of Corporation. Harvard Business Review, May-June.

Scott, G. William & Mitchell, R. Terence, (1972). Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis, 2nd ed. Irwin, Inc.

Andrews, R. Kenneth (1987). The Concept of Corporate Strategy. 3rd Edition. London: Richard D. Irwin, Inc.

Chandler, A. 1962. Strategy & Structure. New York: MIT Press.

Dvir, D.; E. Segev and A. Shenhar (1993). Technologies Varying Impact on the Success of Strategic Business Units within the Miles and Snow Typology, Strategic Management Journal, Vol. 4, No. 2, Pp. 155-161.

Fisher, J. and V. Govindarajan (1990). Strategy, Control Systems and Resource Sharing: Effects on Business Unit Performance, Academy of Management Journal, Vol. 32, No. 2, Pp. 259-285.

Waterman, R.H. (1986). The Seven Elements of Strategic Fit, Journal of Business Strategy, Vol. 2, No. 3, Pp. 35-46.

Woodward, J. (1965). Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press.

Melenyk, S. A., Calantone, R.J., Luft, G., Steeat, D. M., Zsidisin, G.A., Hanson, G., and Burns, L. (2005). An Empirical Investigation of the Metrics Alignment Process, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol.54 No. 5/6, pp.312-324.

Paul.B, Sam and Dr. Radha Ganesh Kumar (2020). Global Marketing in India- Opportunities and Challenges, Journal of Global Marketing (Our Heritage), ISSN: 0474-9030 Vol-68-Issue-1-January-2020, PP. 4561-4570.

Sabherwal, R. Hirschheim, R. and Goles, T. (2001). The Dynamics of Alignment: Insights from a Punctuated Equilibrium Model, Organization Science, Vol. 12, No. 2, March- April.

Holopainen, Jani, Osmo Mattilla, Essi Poyry, Petri Parvinen and Tuure Tuunanen (2020). Stakeholder Strategy and Design Alignment Framework for Design Science Research-A Study in the Context of VR-Aided Marketing and Sales, Hawaii International Conference on System Science. ISBN: 978-0-9981331-3-3, http://hdl.handle.net/10125/63926.

Fuller, C.W. Vassie, L.H. (2002). Assessing the Maturity and Alignment of Organizational Culture in Partnership Arrangements, Employee Relations, Vol.24, No.5, Pp. 540-555.

Gregor, S., Hart, D. and Martin, N. (2002). Enterprise Architectures: Enables of Business Strategy and IS/IT Alignment in Government, Information Technology & People, Vol. 20 No.2, Pp. 96-120.

Kyobe M. (2008). The Influence of Strategy-making Types on IT Alignment in SMEs, Journal of Systems and Information Technology, Vol. 10, No. 1, Pp. 22-38.

Clarke, Steve (2006). Information System Strategic Management: An Integrated Approach, 7th Edition, Routledge.

Mintzberg, Henry (2007). Tracking Strategies: toward a General Theory. 1st Edition. Oxford: Oxford University Press.

Robbins, Stephen P (2018), Organizational Behavior, Prentice Hall.

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating & Sustaining Superior Performance. New York: Free Press.

Figenbaum, Avi and Hart D. Schendel (1996). Strategic Reference Point Theory, Strategic Management Journal, Vol. 17, No. 3, Pp. 219-235.

Bamberger, Peter and Avi Figenbaum (2008). The Role of Strategic Reference Points in Explaining the Nature and Consequences of Human Resource Strategy, Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, Pp. 219-235.

Burrell, G. and G. Morgan (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis. London: Heinemann.

Hall, R.H. (2004). Organization: Structures, Processes and Outcomes. 8th Edition, New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Scott, Richard W. (2002). Organization: Rational, Natural and Open Systems, 5th Edition, Prentice Hall.

Pegan, Giovanna and Donata Vianelli and Patrizia de Luca (2019). International Marketing Strategy: The Country of Origin Effect on Decision-Making in Practice. Springer, PP. 23-28.

Lymbersky, Christoph. (2018). Market Entry Strategies. 1st Edition. New York: Management Laboratory Press.

Solberg Carl Arthur (2011). The Perennial Issue of Adaptation or Standardization of International Marketing Communication: Organizational Contingencies and Performance. Journal of International Marketing. Vol.10. No.3. Pp. 1-23.

Pegan, Giovanna and Donata Vianelli and Patrizia de Luca (2019). International Marketing Strategy: The Country of Origin Effect on Decision-Making in Practice. Springer, PP. 23-28.

Samiee, Saeed and Suthawan Chirapanda (2019). International Marketing Strategy in Emerging-Market Exporting Firms. Journal of International Marketing, Vol. 76, No. 3. Issue: 6. PP, 75-91.

Hulberg, Jon (2006). Integrating Corporate Branding and Sociological Paradigms: A Literature Study. Brand Management. Vol. 4. No. 1/2. Pp. 60–73.

Zou Shaoming & Cavusgil S Tamer (2002). The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance. Journal of Marketing. Vol. 66. No. 4. Pp. 40-57.

Ozsomer Aysegul and Prussia Gregory (2000). Competing Perspectives in International Marketing Strategy: Contingency and Process Models. Journal of International Marketing. Vol. 8. No. 1. Pp. 27-50.

Ozsomer AyYegql, Simonin Bernard L. (2004). Marketing program standardization: A cross-country exploration. International Journal of Research in Marketing. vol.21. No.1. pp.397–419

Javalgi, Rajshekhar (Raj) G. Sung Min Kim, William Lundstrom and Robert F. Wright (2016). Toward the Development of an Integrative Framework of Subsidiary Success: A Synthesis of the Process and Contingency Models with the Strategic Reference Points Theory. Thunderbird International Business Review. Vol. 48. No 6. Pp 843–866.

Solberg Carl Arthur (2011). The Perennial Issue of Adaptation or Standardization of International Marketing Communication: Organizational Contingencies and Performance. Journal of International Marketing. Vol.10. No.3. Pp. 1-23.

Theodosiou & Leonidou (2013), Standardization versus Adaptation of International Marketing Strategy: An Integrative Assessment of the Empirical Research. International Business Review.Vol. 12. Pp. 141–171

Zou Shaoming & Cavusgil S Tamer (2002). The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance. Journal of Marketing. Vol. 66. No. 4. Pp. 40-57.

Katsikeas, Constantine, Leonidas Leonidou and Athina Zeriti (2019). Revisiting international marketing strategy in a digital era: Opportunities, challenges, and research directions. International Marketing Review. ISSN: 0265-1335. Vol. 85, Issue: 3. PP, 70-85. https://doi.org/10.1108/IMR-02-2019-0080

Rahnavard, Farajolah and Saeed Nikzad (2012). The Alignment between Organizational Elements, Public Management Press, Routledge Taylor and Francis Group.

Tanaka, Kazuo (1996). An Introduction to Fuzzy Logic for Practical Applications, 1th edition, Springer, New York.

Grint, keith (1998). Fuzzy Management: Contemporary Ideas and Practices at Work, 1th Edition, Oxford university Press.

Karpagalakshmi S. and Muthusamy A. (2019). A Study on Export Performance of Cocoa Products in India. International Journal for Innovative Research in Multidisciplinary Field, ISSN:2455-0620, Vol. 5, Issue: 2. PP, 101-106.

Katsikeas, Constantine S. Leonidas C. Leonidou. Neil A. Morgan. (2000). Firm-Level Export Performance Assessment: Review, Evaluation, and Development. Journal of the Academy of Marketing Science. Vol. 28. No. 1. Pp. 493-511.

Hulberg, Jon (2006). Integrating Corporate Branding and Sociological Paradigms: A Literature Study. Brand Management. Vol. 4. No. 1/2. Pp. 60–73.

Griffith, David A (2006). Fitting Strategy Derived from Strategic Orientation to International Contexts. Thunderbird International Business Review. Vol. 48. Pp. 75-91.

Lymbersky, Christoph. (2018). Market Entry Strategies. 1st Edition. New York: Management Laboratory Press.

Kotler, Philip T. and Keller, Kevin Lane. (2014). Marketing Management, 14th edition, Pearson.

Radebaugh, Lee H. and John D. Daniels. (1998). International Business. 9th Edition. New York: Prentice Hall.

Kotler, Philip T. and Keller, Kevin Lane. (2014). Marketing Management, 14th edition, Pearson.

Cateora & Graham (2012), International Marketing, 11th Edition. Boston: McGraw-Hill.

 

---

[1]  - Fuzzy Tech 5.8.

---