Identifying the effective factors on the Viable systems model of the Ministry of Sports and Youth

Subject Areas : Innovation in Sports Management

Norooz Moradi ¹ , Abas Khodayari ² , Parivash Nourbakhsh ³ , Hossein Abdulmalek ⁴

1 - PhD Student of Department of Sport Management, Karaj Branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
2 - Professor of Department of Sport Management, Karaj Branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
3 - Professor of Department of Sport Management, Karaj Branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
4 - Assistant Professor of Department of Sport Management, Karaj Branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran

Received: 2024-01-08 Accepted : 2024-01-08 Published : 2024-01-18

Keywords:

Abstract :

Choosing the appropriate organizational structure is one of the necessary prerequisites for the successful adaptation of the organization to the complexities and environmental changes. The aim of the research was to identify the effective factors of Viable system on the organizational structure of Ministry of Sports and Youth. The research was applied in terms of purpose and qualitative research with Glazer's unstructured method. The statistical population is sports management experts who have scientific, operational or both expertise. In the present study, the opinions of 11 experts were collected through semi-structured interviews in a targeted manner until reaching theoretical saturation. The reliability of the interviews was obtained using intra-subject agreement study method of 0.75. For data a

Full-Text:



Journal of Innovation in Sports Management Volume 2, Issue 3, Autumn 2023 https://jism.srbiau.ac.ir

 

 

Identifying the effective factors on the Viable systems model of the Ministry of Sports and Youth

 

Norooz Moradi	PhD student of Department of Sport Management, Karaj branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
Abas Khodayari 1	Professor of Department of Sport Management, Karaj branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
Parivash Nourbakhsh	Professor of Department of Sport Management, Karaj branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran
Hossein Abdolmaleki	Assistant Professor of Department of Sport Management, Karaj branch, Islamic Azad University, Karaj, Iran

 

Abstract

Choosing the appropriate organizational structure is one of the necessary prerequisites for the successful adaptation of the organization to the complexities and environmental changes. The aim of the research was to identify the effective factors of Viable system on the organizational structure of Ministry of Sports and Youth. The research was applied in terms of purpose and qualitative research with Glazer's unstructured method. The statistical population is sports management experts who have scientific, operational or both expertise. In the present study, the opinions of 11 experts were collected through semi-structured interviews in a targeted manner until reaching theoretical saturation. The reliability of the interviews was obtained using intra-subject agreement study method of 0.75. For data analysis, the method of continuous comparison was used during three stages of open, central and selective coding by Max Kyoda software version 2018. 53 codes were obtained in the open coding stage and 11 axes were obtained in the axial coding, and finally the effective factors were system number 1 of Viable (executive system), system number 2 of Viable (coordination system), system number 3 of Viable (coherence sub-system), system number 4 of Viable. (Intelligence or development subsystem) and Viable number 5 system (identity or policy subsystem) were identified. Therefore, identifying the factors affecting operational structure and functions, examining the complexity of systems and its subsets, and strategy of effective mechanisms in achieving the goals and maintaining the organization's stability are among the most important advantages and achievements of identifying the effective factors in the Viable system.

 

Key words: Organizational structure, Viable system, Ministry of Sports and Youth.

 

---

[1] * Corresponding Author: E-mail: [e-mail]

How to Cite: Moradi N, Khodayari A, Nourbakhsh P, Abdolmaleki H. Identifying the effective factors on the Viable systems model of the Ministry of Sports and Youth, Journal of Innovation in Sports Management, 2023; 2(3): 93-102.

 

شناسایی عوامل موثر بر مدل سیستم‏های مانا وزارت ورزش و جوانان

 

نوروز مرادی	دانشجوی دکتری گروه مدیریت ورزشی، واحد کرج، دانشگاه آزاد اسلامی، کرج، ایران
عباس خدایاری 1	استاد گروه مدیریت ورزشی، واحد کرج، دانشگاه آزاد اسلامی، کرج، ایران
پریوش نوربخش	استاد گروه مدیریت ورزشی، واحد کرج، دانشگاه آزاد اسلامی، کرج، ایران
حسین عبدالملکی	استادیار گروه مدیریت ورزشی، واحد کرج، دانشگاه آزاد اسلامی، کرج، ایران

 

 

چکیده

انتخاب ساختار سازمانی مناسب، یکی از پیش نیازهاي ضروري جهت سازگاري موفقیت آمیز سازمان با پیچیدگی‏ها و تغییرات محیطی است. هدف پژوهش حاضر ش شناسایی عوامل موثر بر مدل سیستم‏های مانا وزارت ورزش و جوانان بود. پژوهش به لحاظ هدف کاربردي و از نوع تحقیقات کیفی با روش ناساختاریافته گلیزر بود. جامعه آماري خبرگان مدیریت ورزشی هستند که تخصص علمی، اجرایی یا هر دو را دارند. در پژوهش حاضر نظرات 11 نفر از خبرگان طی مصاحبه نیمه ساختار‌یافته به روش هدفمند تا رسیدن به حد اشباع نظری جمع‌آوری گردید. پایایی مصاحبه‌ها با استفاده از روش مطالعه توافق درون موضوعی 75/0 به‌دست آمد. برای تحلیل داده‌ها از روش مقایسه مداوم در طی سه مرحله کدگذاری باز، محوری و انتخابی توسط نرم­افزار مکس کیودا نسخه ۲۰۱۸ استفاده شده است. 53 کد در مرحله کدگذاری باز و 11 محور در کدگذاری محوری به‌دست آمد و در نهایت سیستم شماره 1 مانا (سيستم اجرايي)، سیستم شماره 2 مانا (سيستم هماهنگی)، سیستم شماره3 مانا (زیر سيستم انسجام)، سیستم شماره 4 مانا (زیرسيستم هوشمندی یا توسعه) و سیستم شماره 5 مانا (زیرسيستم هویت یا خط مشی) شناسایی شدند. لذا درک ساختار عملیاتی واجرایی، ارزیابی پیچیدگی و زیرمجموعه‏های سیستم و هدایت مکانیزم‏های تاثیرگذار در دستیابی به هدف‏ها و حفظ ماندگاری سازمان از مهمترین مزایا و دستاوردهای مدل سیستم مانا است..

 

واژه‏های کلیدی: سیستم مانا، ساختار سازمانی، وزارت ورزش و جوانان.

 

 

---

[1] * نویسنده مسئول: E-mail: [e-mail]

مرادی نوروز ، خدایاری عباس، نوربخش پریوش، عبدالملکی حسین، شناسایی عوامل موثر بر مدل سیستم‏های مانا وزارت ورزش و جوانان، فصلنامه نوآوری در مدیریت ورزشی، پاییز 1402، 2(3): 93-102.

مقدمه

امروزه محیط پیش روی سازمان‏ها محیطی آشفته، پیچیده و همراه با عدم اطمینان است. پیچیدگی، نتیجه فعالیت سازمان‏ها (همچنین افراد) در محیطی است كه انباشته از روابط متعامل بین تعداد زیادی از عوامل است. درچنین محیطی پیامدهای هر تصمیم، مانند شاخه‏های درخت، به چندین انشعاب گسترش می یابد (روزنهد و مینجرز، 1392). پیچیدگی و عدم اطمینان، شرایط بغرنجی را برای سازمان‏ها به وجود آورده است. مدیران مجبور هستند تصمیم سازی و تصمیم گیری، حل مسئله، طراحی و بازطراحی سیستم‏ها را در چنین وضعیتی انجام دهند انتخاب ساختار سازمانی مناسب، یکی از پیش نیازهای ضروری جهت سازگاری موفقیت آمیز سازمان با پیچیدگی‏ها و تغییرات محیطی است. انتخاب ساختار سازمانی مناسب، یکی از پیش نیازهای ضروری جهت سازگاری موفقیت آمیز سازمان با پیچیدگی‏ها و تغییرات محیطی است. رویکردی که جهت طراحی ساختار سازمانی در این شرایط انتخاب می شود، باید بتواند پیچیدگی درونی و بیرونی سازمان را درك کند. یکی از مدل هایی که اساس آن بر مبنای مدیریت پیچیدگی است، مدل سیستم‏های مانا است. که ریشه در سایبرنتیک سازمانی دارد (رضایی و همکاران، 1396). این مدل برای اولین بار توسط استفورد بی یر¹ در دهه 1970 مطرح شد. نگاره این مدل آن است كه هر سازمان برای دستیابی به مانایی باید فعالیت‏های خاصی را انجام دهد و بین این فعالیت‏ها نیز باید روابط معینی برقرار باشد. منظور از مانایی، توانایی بقا در محیط متغیر است. مدل سیستم مانا بر منابع و روابط مورد نیاز جهت حمایت از مانایی سازمان بیش از تمركز بر ساختار رسمی سازمان تاكید دارد و راهی را جهت غلبه بر تاكید بیش از حد بر روابط سلسله مراتبی ارائه می كند (اسپژو و همکاران²، 1999). یكی از ویژگی‏های اساسی این مدل مقیاس پذیری آن است. این مدل می تواند برای انواع سیستم‏ها مورد استفاده قرار بگیرد. در مدل سیستم مانا شرایط لازم جهت مانایی در هر محیط پیچیده اعم از موجود زنده، سازمان و یا یك كشور تبیین شده است (لئونارد³، 2009). عمومیت این مدل آن را تبدیل به یك ابزار مفهومی قدرتمند برای عارضه یابی و طراحی ساختار سازمانی نموده است. مدل سیستم‏های مانا می تواند برای طراحی یك سیستم مانای جدید و یا آسیب شناسی نقاط ضعف سیستم موجود استفاده شود (هیلدبراند و بودانیا⁴، 2015). این مدل، سازمان‏ها را نه به عنوان یك سلسله مراتب اقتدار گرا بلكه به عنوان سیستم‏های مانا از دیدگاه سایبرنتیك می داند. ویژگی خاص این مدل توانائی تجمیع كاركردهای سازمان و مفهوم سازی آنها از تدوین خط مشی تا اجرا و ارزیابی و همچنین روابط آنها با یكدیگر است. این ویژگی، مدل سیستم مانا را تبدیل یه یك مدل مفید در ساختاردهی سیستم و شناسایی مشكلات و تنگناهای آن از بالاترین سطح سیستمی تا هریك از سطوح زیر سیستم‏ها می نماید. لچر و همکاران⁵ (2022) نیز در تحقیقات خود بیان می کنند که سازمان‌های پروژه‌محور، از طریق تمرکز استراتژیک خود بر مدیریت پروژه‌ها و همسویی سازمانی با پروژه‌ها، می‌توانند از ویژگی‌های مدل سیستم پویا استفاده کنند که آنها را قادر می‌سازد تا با این انبوه تنوع کنار بیایند. ارمینیا و لویا⁶  (2022) معتقدند که ادغام تجزیه و تحلیل داده‏های بزرگ، تفکر سیستمی و رویکرد سیستم‏های پایدار به سمت تغییر از هوش فردی به سیستم‏های اطلاعات جمعی و دانش جمعی در حال حرکت می باشد. ریس و همکاران⁷ (2021) مطالعه ای با عنوان مدل پیچیدگی سازمانی: توسعه مدل سیستم پایدار برای ساختار سازمانی در حال ظهور انجام دادند. هدف مدل توسعه‌یافته این است که بتواند با تصمیم‌گیری صحیح و در لحظه‌ی مناسب بر اساس اطلاعات مورد نیاز و کاهش زمان خدمت و تخصیص نیروی انسانی و همچنین افزایش سطح خدمات، به تمامی محیط‌های بالقوه سازمانی واکنش نشان دهد. هاورشتات⁸ (2020) بیان می کند مدل سیستم پایدار  یک مدل مفهومی است که از بدیهیات، اصول و قوانین سازمان پایدار ساخته شده است. به ساختار پویایی مربوط می شود که ارتباط تطبیقی بخش‏های سازمان یا ارگانیسم را تعیین می کند. چیزی که آن را قادر می سازد تا در یک محیط در حال تغییر سازگار شود و زنده بماند. گالگو و همکاران⁹ (2018) از سیستم مانا برای طراحی و شبیه سازی سیستم مدیریت تولید و نگهداری در کارخانه‏ها استفاده کردند. هدف این تحقیق بررسی استفاده از مدل سیستم مانا جهت مدیریت فرایندهای تولید، نگهداری و تغییر محصو ت در کارخانه بوده است تا از این طریق هماهنگی مناسبی بین فرایندهای تولید و نگهداری ایجاد شود. شبیه سازی سیستم تولید و نگهداری به شکل آزمایشی در کارخانه OEM بکار گرفته شد تا قابلیت مدل مانا جهت طراحی سیستم مدیریت مورد ارزیابی قرار گیرد. نتایج بدست آمده نشان داد در سیستم پیشنهادی از آنجا که مجموعه ای از فاکتورهای محیطی مورد توجه قرار می گیرند، سطح، بالایی از هماهنگی بین واحدهای تولید و نگهداری حاصل می شود. مدل سازی سیستم‏های مانا با نگاه مبتنی بر علوم سیستمی در پی کنترل، تعادل، سازگاری و تکامل سازمانها در مواجه با تغییرات و آشفتگی‏های محیط است. این مدل هم می تواند برای عارضه یابی ساختار فعلی سازمان‏ها و هم در طراحی سازمان‏های جدید به کار رود. هنگامی که از این مدل به عنوان یک ابزار آسیب شناسی استفاده می شود، هدف آن بررسی ساختار فعلی سازمان و مشکلات و کمبودهای ساختاری جهت دستیابی به مانایی است. با توجه به بررسی‏های محقق در سازمان‏های ورزشی، تحقیقی با هدف شناسایی عوامل موثر بر مدل سیستم‏های مانا وزارت ورزش و جوانان انجام نشده است و انجام تحقیق حاضر برای رفع این خلاء علمی ضرورت دارد. نتایج تحقیق می تواند برای مدیران و مسئولین وزارت ورزش و جوانان، ادارات کل ورزش و سازمان‏ها مفید واقع گردد.

 

روش شناسی تحقیق

تحقیق حاضر از نظر ماهیت پژوهش، اکتشافی-‌کاربردی؛ نحوه و روش پژوهش، کیفی؛ پارادایم حاکم بر پژوهش، تفسیری؛ و روش تجزیه و تحلیل داده‌ها تئوری داده بنیاد روش ناساختاریافته گلیزر¹⁰ و منبع گردآوری داده‌ها شامل مصاحبه می‌باشد. در بخش کیفی جامعه آماری متشکل از خبرگانی است كه در زمینه پژوهش تخصص علمی، اجرایی و یا هر دو را دارند (شامل اعضای هیات علمی دانشگاه‏ها که دارای كتاب یا پژوهش در زمینه ساختار ورزش و مدیرانی که حداقل ده سال سابقه مدیریت در ورزش را دارند). برای انجام مصاحبه عمیق و نیمه ساختاریافته، مدیران ارشد ورزش کشور، متخصصین مدیریت ورزشی کشور به روش نمونه‌گیری هدفمند انتخاب شده‌اند و سپس به بیان آراء و دیدگاه‌های خود درباره سؤالات مصاحبه پرداخته‌اند. نمونه‌گیری تا زمان اشباع داده‌ها ادامه یافت. در نتیجه تعداد 11 نفر در بخش کیفی به منظور انجام مصاحبه در این پژوهش مشارکت داشته‌اند.

به منظور بررسی پایایی مصاحبه از روش توافق درون موضوعی دو کدگذار استفاده گردید. به همین منظور از یک دانشجو مقطع دکتری مدیریت ورزشی درخواست شد تا به عنوان همکار پژوهش در بخش کدگذاری در پژوهش حاضر مشارکت نماید؛ سه مصاحبه انتخاب شد و نتایج حاصل از کدگذاری دو نفر در جدول گزارش شده است. همچنین درصد پایایی درون موضوعی از فرمول ذیل محاسبه گردید (خواستار، ۲۰۰۹).

 

 

به منظور تجزیه و تحلیل مصاحبه‌های انجام شده از روش ناساختاریافته گلیزر توسط نرم­افزار مکس کیودا نسخه ۲۰۱۸¹¹ استفاده شد. این روش دارای سه مرحله می‌باشد. مرحله اول کدگذاری باز انجام می‌شود. در کدگذاری باز فرآیند تحلیل است که از طریق آن، مفاهیم شناسایی شده و ویژگی‌ها و ابعاد آنها در داده‌ها کشف می‌شوند (لی¹²، ۲۰۰۱). در این مرحله نظریه پرداز داده بنیاد، مقوله‌های اولیه اطلاعات در خصوص پدیده در حال مطالعه را، به وسیله بخش‌بندی اطلاعات شکل می‌دهد. (کرسول¹³، ۲۰۰۵). به عبارت دیگر به منظور استخراج داده‌ها از مصاحبه‌های انجام شده در مرحله کدگذاری باز بعد از پیاده‌سازی مصاحبه‌ها به متن، کدگذاری باز به صورت کدگذار مفاهیم کلیدی انجام می‌شود. و با تجزیه و تحلیل متن مصاحبه‌های موجود کدهای باز اولیه ایجاد می‌شود. در این تحقیق کد باز اولیه از   مصاحبه‏های انجام شده 114 مورد کد به‌دست آمد و پس از خلاصه‌سازی کدهای مشابه تعداد کدهای باز نهایی 53 کد به‌دست آمد.

 

---

[1]  Beer

[2]  Espejo et al

[3]  Leonard

[4]  Hildbrand & Bodhanya

[5]  Lechler et al

[6]  Armenia & Loia

[7]  Reyes et al

[8]  Hoverstadt 

[9]  Gallego et al

[10]  Glaser

[11]  Maxqda2018

[12]  Lee

[13]  . Creswell

 

جدول 1- وضعیت تخصص مصاحبه‌شوندگان

تخصص	فراوانی	درصد فراوانی
مدیران ارشد ورزش کشور	4	36/36
اعضای هیات علمی	7	64/63
جمع (Total)	11	100

 

جدول2- پایایی داده‌ها

عنوان مصاحبه	تعداد کل کدها	تعداد توافقات	عدم توافقات	پایایی باز آزمون
مصاحبه اول	10	4	6	80/0
مصاحبه دوم	16	6	10	75/0
مصاحبه سوم	14	5	9	71/0
جمع	40	15	25	75/0

 

جدول 3- کدهای باز نهایی

کدهای باز نهایی	کدهای باز نهایی	کدهای باز نهایی
ارتباط محیط‏های تخصصی	اطلاع واحدهای نظارتی	وجود برنامه ریزی برای فرصت‏ها و تهدیدها در وزارت ورزش و جوانان
ارتباط واحدهای اجرایی	عملکرد واحدهای اجرایی	توسعه رابط عمومی در جهت در معرفی برنامه‏های وزارت ورزش
ارتباط مدیران اجرایی با واحدهای عملیاتی	انطباق عملکرد	انطبقاق
تناسب اختیارات و وظایف	قوانین و اسناد بالادستی	راهبرد
میزان تصمیم گیری مدیران واحدای عملیاتی	برنامه ریزی کوتاه مدت	توسعه
اختلال واحدهای عملیاتی	برنامه ریزی میان مدت	اهداف وزارت ورزش و جوانان
وجود زمان بندی مشخص	برنامه ریزی‏های کوتاه مدت	استفاده از نخبگان و متخصصین
کارهای محوله	هم افزایی بخش‏های مختلف	برنامه ریزی‏های استراتژیک
وجود اطلاعات، استانداردها	بهینه سازی	امکان ارتباط با مدیران ارشد
پروتکل‏های حوزه فعالیت‏های مختلف	پایش	مشکلات اجرایی
وجود زبان مشترک	ممیزی	سیاست گذاری
ثبات عملکرد	تصویر مثبت	هویت
حل تعارض	وجود انتقادات و پیشنهادات	اختیارغایی
بازرسی سرزده	وجود برنامه و دستورالعمل ها
عدم وجود روابط شخصی	تغییرات ناگهانی مدیریت
دریافت نیروی انسانی	تغییرات ناگهانی قوانین بین‏المللی
دریافت منابع مالی	افزایش اطلاعات و دانش کارکنان
دستگاه‏های نظارتی	مشارکت بین بخسی
قوانین و مقررات مطلع هستند.	وجود برنامه‏های انگیزشی
شاخص‏های ارزیابی عملکرد	طرح‏های نوآورانه و خلاقانه

 

 

در مرحله دوم کدگذاری محوری انجام شد. کدگذاری محوری، فرآیند ربط‌دهی مقوله‌ها و پیوند دادن مقوله‌‌ها در سطح ویژگی‌ها و ابعاد است. این کدگذاری به این دلیل محوری نامیده می‌شود که کدگذاری حول محور یک مقوله تحقق می‌یابد (لی، ۲۰۰۱). در این مرحله مقوله‌ها، ویژگی‌ها و ابعاد حاصل از کدگذاری باز تدوین شده و سر جای خود قرار می‌گیرد تا دانش فزاینده‌ای در مورد روابط ایجاد گردد (لی، ۲۰۰۱). به عبارت دیگر کدگذاری محوری موجب ایجاد مقوله‌ها و زیر مقوله‌ها می‌گردد. در این مرحله تمامی کدهای باز نهایی دوباره بازبینی و با ادبیات تحقیق مقایسه گردیده است.

 

جدول 4- مقوله‏های محوری

فعالیت‏های اجرایی	سیاستگذاری	هویت
ثبات	هماهنگی	حل تعارض
تنظیم داخلی	هم افزایی	بهینه سازی
پایش	ممیزی راهبرد	توسعه
انطباق	اختیار

 

 

مرحله سوم استفاده از کدگذاری انتخابی

کدگذاری انتخابی عبارت است از فرآیند انتخاب دسته بندی اصلی، مرتبط کردن نظام مند آن با دیگر دسته بندی ها، تأیید اعتبار این روابط، و تکمیل دسته‌بندی‌هایی که نیاز به اصلاح و توسعه بیشتری دارند. کدگذاری انتخابی بر اساس نتایج کدگذاری باز و کدگذاری محوری، مرحله اصلی نظریه پردازی است. به این ترتیب که مقوله محوری را به شکل نظام‌مند به دیگر مقوله‌ها ربط داده و آن روابط را در چارچوب یک روایت ارائه کرده و مقوله‌هایی را که به بهبود و توسعه بیشتری نیاز دارند، اصلاح می‌کند. در تحقیق حاضر نتایج به‌دست آمده به شکل مدل ارائه می‌شود.

 

جدول 5- محورهای نهایی

سیستم شماره 1 مانا (سیستم اجرایی)

سیستم شماره 2 مانا (سیستم هماهنگی )

سیستم شماره3 مانا (زیر سیستم انسجام)

سیستم شماره 4 مانا ( زیرسیستم هوشمندی یا توسعه )

سیستم شماره 5 مانا ( زیرسیستم هویت یا خط مشی )

 

 

 

شکل 1- عوامل موثر بر مدل سیستم‏های مانا وزارت ورزش و جوانان

 

 

همان‌طور که مشاهده می‌شود، در شکل 1- سیستم شماره 1 (سیستم اجرایی)، سیستم شماره 2 مانا (سیستم هماهنگی)، سیستم شماره 3 مانا (زیر سیستم انسجام)، سیستم شماره 4 مانا (زیرسیستم هوشمندی یا توسعه)، سیستم شماره 5 مانا (زیرسیستم هویت یا خط مشی) از عواملی هستند بر ساختار سازمانی وزارت ورزش و جوانان با تاکید بر سیستم مانا نقش دارند.

 

نتیجه‏گیری

بقای سازمان یکی از مهمترین وظایف و دغدغه‏های مدیریت عالی سازمان است. مانایی به عنوان ظرفیت یک سیستم جهت ماندن به صورت یک موجودیت مستقل (برای زنده ماندن) و مدل سیستم‏های مانا راهکاری مبتنی بر رویکرد سیستمی است که این دغدغه مهم در مدیریت سازمانها را تأمین می‏کند. وزارت ورزش و جوانان بعنوان متولی اصلی رسیدگی به امور ورزش و جوانان باید با ایجاد فضای مناسب نیروی انسانی و ساختار تشکیلاتی مناسب برای انجام مطلوب وظایف محوله سازمانی با وجود تغییرات مداوم و گسترده در پیرامون سازمان ها، انسجام و هماهنگی لازم را برای اجرای برنامه‏های عملیاتی و راهبردی خود در شرایط سخت و پیچیده بعمل آورد. ساختار سازمانی مناسب برای سازگاری با چالش‏های محیط درونی و بیرونی پیش روی سازمان کمک فراوانی به مدیران می کند. به اعتقاد جکسون (2003) سازمان میتواند با ساختاربندی خود با استفاده از مدل سیستم‏های مانا، به هماهنگی و تناسب با دگرگونیهای محیط برسد و برای ذینفعان هویتی شفاف از خود تعریف کند. همچنین با استفاده از این مدل میتوان از مسائل و مشکالت سازمان نظیر فقدان زیرسیستم ها، کارکرد نامناسب زیرسیستم ها، نبود ارتباط مناسب بین زیرسیستم‏ها و سیستم با محیط خارجی و ... به فهم مشترکی دست یافت و برای رفع آن اقدام کرد.  لذا هدف از انجام این تحقیق شناسایی عوامل موثر بر مدل سیستم‏های مانا وزارت ورزش و جوانان بود که نتایج تحقیق به شرح ذیل می باشد.

نتایج تحقیق نشان داد سیستم اجرایی بر سیستم مانا وزارت ورزش و جوانان نقش دارد. این زیرسیستم شامل فعالیتها و فرایندهای اصلی و هر فرآیند اصلی دارای کارکردی مدیریتی است و زیرسیستم اجرائی نامیده می شود. سیستم یک (سیستم اجرایی)، در یک سیستم مانا شامل چندین فعالیت اولیه است. فعالیت اولیه سیستم یک با توجه به ماهیت بازگشتی سیستم که در بالا شرح داده شد، خود به صورت یک سیستم مانا می نماید. سیستم دو نشان دهنده کانال‏های اطلاعاتی و ارگان هایی است که امکان فعالیت‏های اولیه در سیستم یک را برای برقراری ارتباط بین یکدیگر می دهد و اجازه می دهد که سیستم سه فعالیت‏های داخل سیستم یک را نظارت و هماهنگی نماید و کارکرد برنامه ریزی منابع به اشتراک گذاشته شده را که باید توسط سیستم یک استفاده شود، نشان می دهد. شعبانی (1394) با تحلیل محیطی ساختار ورزش ایران نشان داد نامتناسب بودن سهم بودجه و اعتبارات در بخش ورزش آموزشی از کل بودجة ورزش کشور، توزیع نامناسب فضا، امکانات و تجهیزات ناکافی برای فعالیت‏های ورزش آموزشی و نبود ثبات رویة مدیریت کشور، از مهمترین چالش‏های محیط ورزش آموزشی هستند. پریس و همکاران (2015) بیان می کنند که این زیرسیستم شامل فعالیت‏ها و فرایندهای اصلی و هر فرآیند اصلی دارای کارکردی مدیریتی است و زیرسیستم اجرائی نامیده می شود. سیستم‏های اجرایی یا به طور کلی اجرا در تعامل مستقیم با هدف سیستم و عملیاتی کردن خط مشی در وزارت ورزش و جوانان است. براساس شکل 2- قسمت اجرایی که در وزارت ورزش قرار می گیرند باید دارای مدیریتی مستقل باشند و از زرفی نیز هر کدام به طور مستقل با محیط خود ارتباط داشته باشند. در همین راستا جکسون (2003) معتقد است که در هر بخش اجرایی، آزادی حداکثری آن‏ها از سطوح بالاتر مدیریتی و امکان تعاملل با محیط است. لازمه این کهک آن است که هر بخشی در سیستم عملیاتی، چهار سیستم دیگر را در دل خود دارا باشد؛ از این خاصیت تعبیر به بازگشت پذیری می شود.

نتایج تحقیق نشان داد هماهنگی بر بر سیستم مانا وزارت ورزش و جوانان نقش دارد. گالگو و همکاران (2018) در نتایج تحقیق خود همسو با نتایج تحقیق حاضر نشان دادند که سیستم‏های مانا مجموعه ای از فاکتورهای محیطی را مورد توجه قرار می دهند که سطح بالایی از هماهنگی بین واحدهای تولید و نگهداری را افزایش می دهد. بخش هماهنگی متشکل از سیستم‏های عملکردی نوع یک است که در سازمان وجود دارد، سیستم دو وظیفه هماهنگی و ارتباط عمودی بین سیستم یک و سه و ارتباط افقی بین واحدهای عملیاتی سیستم‏های بخش یک را بر عهده دارد. بخش کنترل در ارتباط با هماهنگی و انسجام کلی بین سیستم‏های یک و دو می باشد. این سیستم، مسئول نظارت و کنترل در تمام سطوح سازمان و همچنین رابطی بین سیستم 4 و 5 را فراهم می کند. جوادی پور (1394) راهکارهای اجرایی را برای کاهش پیچیدگی‏های اداری و تشکیلاتی و روشن سازی وظایف اداری برای هماهنگی و همکاری و مساعدت هرچه بیشتر سازمان‏های ورزشی با یکدیگر، با هدف اصلاح مشکلات ارائه کرد. ریس و همکاران (2021) بیان می کنند که هدف مدل توسعه ‌یافته سیستم مانا این است که بتواند با تصمیم‌گیری صحیح و در لحظه‌ی مناسب بر اساس اطلاعات مورد نیاز و کاهش زمان خدمت و تخصیص نیروی انسانی و همچنین افزایش سطح خدمات، به تمامی محیط‌های بالقوه سازمانی واکنش نشان دهد. کاوالک و وستل (1999) معتقد است نقش نظارت مستقیم و سرپرستی بر عملکرد سیستم‏های عملیاتی و کنترل ناخودآگاه مستقل را ایفا میکند. در حقیقت کارکردهای مدیریتی مستقل هر فعالیت اصلی را هماهنگ و بیثباتی ناشی از اختلاف و ناسازگاری بین اجزای سیستم یک را تعدیل می کند. ذوالفقار زاده و نوروزی (1396) هماهنگی در سیستم مانا به مذاکرات و توافقات روسا و نمایندگان سیستم اجرایی برای پیشبرد بهتر سیستم مانا بر ساختار یک سازمان اشاره دارد. به طورکللی می توان بیان کرد که در این بخش یا به عبارتی در سیستم 2 مانا از مجموعه قوانین و مقررات شکل گرفته است. از یک طرف سبب هماهنگی میان فعالیت‏های بخش‏های گوناگون بخش اول می شود و از سوی دیگر نیز این اطمینان را به وجود می آورد که هیچ کدام از بخش‏های بخش اول وارد حیطه کاری یکدیگر نخواهند شد.

نتایج تحقیق نشان داد انسجام بر بر سیستم مانا وزارت ورزش و جوانان نقش دارد. شوانینگر و شیف (2016) نشان دادندکه مدل سیستم‏های مانا یک دستگاه جهت‌یابی قابل اعتماد برای تشخیص و طراحی سازمان‌ها برای تقویت سرزندگی، انعطاف‌پذیری و پتانسیل توسعه آنها است. شهبازی و همکاران (1392) نشان دادند راهکار اتحاد و یکپارچگی بین سازمان‏های دست اندرکار ورزش همگانی در کشور از اولویت زیادی برخوردار است. پوشه و همکاران (2017) نشان دادند که در ساختار سیستم مانا سازمان‏ها مهمترین عوامل موفقیت عبارتند از محیط محلی، واحدهای سازمانی و سیستم‏های خبره. گارسیا و همکاران (2018) نشان داد که بکارگیری مدل سیستم مانا به شکل معنی داری اقدامات لازم برای تولید ناب را ارتقا بخشیده و بدین تریب باعث بهبود عملکرد و انسجام سازمان‏ها می شود. هاچیسون و وارن (2002) معتقدن است مسئولیت کنترل زیرسیستم یک برای جلوگیری از تخطی از مرز سیستم و کنترل مرکزی اعمال جاری و درونی سیستم را بر عهده دارد؛ این عملکرد سطح عملیاتی را کنترل می‏کند و وظیفه نه سیاستگذاری بلکه پیاده‏سازی سیاست‏هاست. زیر سستم 3 مانا یا به عبارتی زیر سیستم انسجام وظیفه ایجاد انسجام بین سیستم هماهنگی و اعمال خط مشی‏های سیستم خط‏مشی‏گذاری و مدرن کردن آن‏ها را در قالب رویه‏ها و قوانین و مقررات لازم الاجرا به عهده دارد. با توجه به سیستم‏های 1، 2 و 3 می‏توان به یک سیستم مستقل دست یافت که بدون ارجاع به سطح بالاتر مدیریت، بتواند با محیط تعامل داشته باشد و تصمیم گیری کند. به نظر می‏رسد وجود این سه سیستم در سازمان‏هایی کوچک که محیطی متلاطم ندارند مافی باشد اما در سازمان‏هایی مانند وزارت ورزش و جوانان که در محیط‏های رقابتی کافی نمی باشد و از سوی نباید هیچ گاه به شناخت درون و حال قانع بود. بلکه می‏توان به محیط خارج از سازمان و آینده پیش رو نگاهی هوشمندانه و تحول آفرین داشت.

نتایج تحقیق نشان داد زیرسیستم هوشمندی یا توسعه بر بر سیستم مانا وزارت ورزش و جوانان نقش دارد. ارمینیا و لویا (2022) معتقدند که ادغام تجزیه و تحلیل داده‏های بزرگ، تفکر سیستمی و رویکرد سیستم‏های پایدار به سمت تغییر از هوش فردی به سیستم‏های اطلاعات جمعی و دانش جمعی در حال حرکت می باشد. رمضانی نژاد و همکاران (1390) نیز نتیجه گرفتند که در ایران انقطاع و فاصلة زیادی میان سیاستگذاری و برنامه ریزی ورزش همگانی و آموزشی با ورزش قهرمانی و حرفه ای وجود دارد. مختاری پور و همکاران (1389) معتقدند زیرسستم هوشمندی یا توسعه وظیفه پایش مستمر آینده پیش روی سیستم را برعهده دارد. مندلسون و زیگلر (2001) معتقدند سازمان هوشمند بایستی قادر به یادگیری و رصد آینده نیز باشد. مزیت واقعی و ملموس مدل سیستم‏های مانا در شناخت وضع آینده محیط و توانایی برای برخورد مناسب و به موقع با دنیای آینده است. هالا (1999) سیستم چهار را به عنوان مغز یا هوش سازمانی یا توسعه دهنده در مدل سیستم مانا معرفی می‏کند. این امر به واسطه برخورداری از دید و افق بلند و دیدن نادیدنی‏ها بر پایه تحلیل درست روندهای متغیر و نیز دسترسی به منابع قابل اتکا و مراجع دانش، به رصد آینده پرداخته و آینده سازمان را تصویرسازی می‏کند. فقدان سیستم 4 یا عملکرد نامناسب آن میتواند بر عملکرد سایر سیستمها نیز اثر بگذارد. ازآنجاییکه این سیستم به هماره سیستم‏های 3 و 5 مجموعاً سیستم مدیریتی سازمان را تشکیل می‏دهند، هرگونه ضعف و ناکارآمدی این سیستم می‏تواند عملکرد این دو سیستم را دچار مشکل کند. در رابطه با تأثیر این سیستم بر سیستم 3 می‏توان اذعان کرد که ارتباط و تعامل بین سیستم 3 و 4 جهت ارتباط پویا بین محیط فعلی و آینده سازمان حیاتی است. تأکید بیشازحد بر سیستم 4 و آینده و غافل شدن از عملیات روزمره می تواند به نابودی سازمان منجر شود و تمرکز بیشازاندازه بر کارایی درونی می تواند منجر به تولید محصولات عالی که هیچ آیندهای ندارند، شود

نتایج تحقیق نشان داد زیرسیستم هویت یا خط‏مشی بر بر سیستم مانا وزارت ورزش و جوانان نقش دارد. برنامه‏های بلندمدت خود نمی‏توانند به برنامه‏ها و سیاست‏های بالادستی خود بی توجه باشند. وی دراین خصوص توجه به سیاست‏های کلی دولت‏ها را در حوزه‏های وابسته به ورزش بسیار مهم دانسته است. وسلینا (2010) با بررسی مدل ورزش کشور بلغارستان نشان داد که قوانین دولتی تعیین کنندة فعالیت‏های ورزشی این کشور، سلامت عمومی، جنبه‏های حقوقی ورزش و منابع مالی هستند. پرز (2012) معتقد است سیستم 5 دارای بیشترین حد اختیار در سازمان است و تنها بخشی است که ظرفیت کنترل تعامل روابط بین سیستم 3 و 4 را داراست. مسئولیت‏های عمده سیستم 5 عبارت است از تعیین چشم‏انداز، مأموریت و اهداف سازمان. لذا وظیفه توجه هم زمان به گزارش‏های سیستم انسجام دهنده و انتظارات سیستم هوش و تلفیق آن‏ها به نحوه کارا را سیستم 5 برعهده دارد. در واقع یکی از وظایف بسیار مهم سیستم 5، اجماع میان درون و حال با بیرون و آینده سیستم از طریق هماهنگی میان سیستم‏های 3 و 4 است که به ترتیب حاوی اطلاعات این زمانی و درون زمانی و اطلاعات آینده نگر و برون سازمانی از محیط هستند.

به طور کلی سیستم مانا یک مدل سیستمی انتزاعی است که با بهره‏گیری از 5 زیرسیستم و اصول سایبرنتیک به دنبال مانایی در سازمانها می باشد. سیستم وزارت ورزش و جوانان در صورت رعایت زیرسیستم‏های موثر بر سیستم‏های مدل مانا پیشنهادشده در ساختار سیستمی خود، می‏تواند در پیچیده‏ترین شرایط به حیات خود ادامه دهد. لذا به طور کلی در زیر سیستم یک (ارتباط مدیران اجرایی با واحدهای عملیاتی، تناسب اختیارات و وظایف در سیستم‏های اجرایی)؛ در زیرسیستم دو (وجود زمان بندی مشخص برای اتمام کارهای محوله، وجود اطلاعات، استانداردها و پروتکل‏های حوزه فعالیت‏های مختلف، وجود زبان مشترک در واحدهای اجرایی با دیگر واحدها؛ در زیرسیستم سه (وجود شاخص‏های ارزیابی عملکرد، اطلاع واحدهای نظارتی از عملکرد واحدهای اجرایی، انطباق عملکرد با قوانین و اسناد بالادستی و وجود برنامه ریزی کوتاه مدت و میان مدت واحدهای اجرایی)؛ در زیرسیستم چهار (وجود برنامه ریزی برای افزایش اطلاعات و دانش کارکنان، مشارکت بین بخسی نهادهایی که موظف به انجام برنامه‏ها، وجود برنامه‏های انگیزشی در جهت ارائه طرح‏های نوآورانه و خلاقانه و وجود برنامه‏ریزی برای فرصت‏ها و تهدیدها در وزارت ورزش و جوانان)؛ در زیرسیستم پنج (استفاده از نخبگان و متخصصین در برنامه‏ریزی‏های استراتژیک وزارت ورزش، امکان ارتباط با مدیران ارشد در وزارت ورزش و جوانان در زمان وقوع مشکلات اجرایی و تناسب سیاستگذاری، قوانین وزارت ورزش و واحدهای اجرایی) پیشنهاد می گردد.

 

منابع

·       جوادی‏پور، محمد (1394). قهرمانی چالش‏های مدیریت در ایران. مطالعات مدیریت ورزشی، 7(30)، 13-34.

·       رضایی، طینب؛ آذر، عادل؛ مقبل با عرض، عباس؛ دهقان نیری، محمود (1396). سازمان مانا: کاربرد مدل سیستم‏های مانا (VSM) در طراحی ساختار سازمانی. فصلنامه انجمن علوم مدیریت ایران، 12(47)، 1-20.

·       رمضانی‏نژاد، ر.، عیدی، ح.، و ریحانی، م. (1390). تحلیل مدل‏های توسعه ورزشی و آموزش نخبگان ورزشکاران. مقاله ارائه شده در کنفرانس برنامه ریزی و مدیریت در گروه مردمی. آکادمی ملی فوتبال ایران، تهران، ایران.

·       روزنهد، جاناتان و مینجرز، جان (1392). مدلسازی نرم در مدیریت، ترجمه عادل آذر و علی انوری، تهران، نشر نگاه دانش.

·       شعبانی، علی (1394). تحلیل محیط ساختاریافته ورزش ایران بر اساس مدل سلسله مراتبی ورزش. (پایان نامه دکترا). دانشگاه پیام نور.

·       مختاری پور، مرضیه؛ سیادت، سید علی؛ کاظمی، ایرج (1389). بررسی مقاسه ای رابطه بین هوش سازمانی و رهبری تیمی در بین اعضای هیات علمی دانشگاه‏های دولتی اصفهان، چشم انداز مدیریت دولتی، شماره 1؛ 87-99.

·       Armenia, S., & Loia, F. (2022). Integrating Big Data Analytics, Systems Thinking and Viable Systems Approach Towards a Shift from Individual to Collective Intelligence and Collective Knowledge Systems. puntOorg International Journal, 7(1), 62-83.

·       Creswell, J. W. (2005). Educational research: Planning, conducting, and evaluating quantitative and qualitative qesearch. (2nd edition).

·       Espejo, R. (2021). The enterprise complexity model: An extension of the viable system model for emerging organizational forms. Systems Research and Behavioral Science, 38(6), 721-737.

·       Gallego, S. G., & García, M. G. (2118). Design and Simulation of Production and Maintenance Management Applying the Viable System Model: The Case of an OEM Plant. Materials (Basel, Switzerland), 11(8).

·       García, S. G., Reyes, R. R., & García, M. G. (2018). Design of a Conceptual Model for Improving Company Performance Based on Lean Management Applying the Viable System Model (VSM). EJEF European Journal of Engineering and Formal Sciences Articles.

·       Halal, W. E. (1999). Organizational intelligence: What is it and how can managers use it to improve performance? Strategy & Business, 9(4), 1-4.

·       Hildbrand H., Bodhanya S. (2015). Guidance on applying the viable system model, Kybernetes, 44 (2): 186 – 201.

·       Hoverstadt, P. (2020). The viable system model. In Systems Approaches to Making Change: A Practical Guide (pp. 89-138). Springer, London.

·       Jackson, M. C. (2003). Systems thinking: Creative holism for managers. Chichester: John Wiley & Sons Inc.

·       Lechler, R., Lehner, P. J., Röösli, F., & Huemann, M. (2022). Viable and project-oriented organizations: enriching organizations with characteristics based on Stafford Beer's viable systems model. In 22nd EURAM Annual Conference, Winterthur, Switzerland, 15-17 June 2022.

·       Lee, J. (2001). A Grounded Theory: Integration and Internalization in ERP Adoption and Use, Unpublished Doctoral Dissertation, University of Nebreska, In Proquest UMI Database.

·       Leonard, A. (2009). The viable system model and its application to complex organizations. Systemic Practice and Action Research, 22, 223-233

·       Mendelson, S., & Ziegler, E. (2001). Organizational IQ: Idea for the 21st century smart survival guide for managers. Stanford: GSB.

·       Perez Rios, J. (2012), design and diagnosis for sustainable organizations, Springer.

·       Preece, G., Shaw, D., & Hayashi, H. (2015). Application of the viable system model to analyse communications structures: A case study of disaster response in Japan. European Journal of Operational Research, 243(1), 312-322. 29.

·       Puche Regaliza, J. C., Jiménez, A., & Val, P. A. (2117). Viable system model structuring of success factors in software projects. International Journal of Managing Projects in Business, 11(4), 897-919.

·       Reyes, R. R., García, S. G., & Garcia, M. G. (2021). Applying the viable system model to an organization with CSR goals: The case of a charity organization.

·       Schwaninger, M., & Scheef, C. (2016). A test of the viable system model: theoretical claim vs. empirical evidence. Cybernetics and Systems, 47(7), 544-569.

·       Veselina, K. (2010). The Bulgarian model of sports governance. International Sports Law Review Pandektis, 4, 103-117.