• Home
  • Analysis and explanation of group factors in formation of value-creating human capital in Iranian public organizations: A Mixed Method

Share To

Article Url


Manuscript ID : 140404201211693 Visit : 152 Page: -

Article Type: Original Research

Analysis and explanation of group factors in formation of value-creating human capital in Iranian public organizations: A Mixed Method

Subject Areas : Human Capital Empowerment

Mahnaz Ghavidel 1 , Mohamad Ataee 2 * , mahmood doroodian 3

1 - Management Group, Faculty of Management , Qazvin Branch of Azad University ,Qazvin. Iran
2 - Management Group, Faculty of Management , Qazvin Branch of Azad University ,Qazvin. Iran
3 - Assistant Professor, Department of Industrial Engineering, Faculty of Industrial and Mechanical Engineering, Gazvin Branch, Islamic Azad University, Gazvin, Iran.

Received: 2025-07-11 Accepted : 2025-08-20 Published : 2025-09-23

Keywords: Human capital, Value-creating human capital, Group factors, Iranian public organizations,

Abstract :

Background and Objective: The main aim of this study is to conduct a mixed research to analyze and explain group factors in formation of value-creating human capital in Iranian public organizations.

Method: The study was conducted as a mixed type with a descriptive-survey data collection method. The statistical sample of the qualitative part was 12 experts who either had a university education in management or had management experience in Iranian government organizations by using of snowball method. Data analysis was performed using the theme analysis method. The quantitative part was conducted using Smart PLS 3 software among 149 managers of Iranian public organizations who were selected by simple sampling method.

Findings: The results of the qualitative part led to the identification of 35 initial themes, which 7 components were ultimately extracted. The results of the quantitative part indicated the significant impact of group factors including team cooperation, effective communication, group synergy, leadership, constructive conflict, knowledge sharing, and team trust in formation of value-creating human capital.

References:

- ذاکری، زینت،(1403)، آموزش و سرمایه انسانی: ارتباط بین بهبود کیفیت آموزش و رشد اقتصادی از منظر اقتصاد کلان،اولین همایش علوم انسانی با رویکرد نوین،آستارا.
- رنجبر فلاح، محمدرضا، سمیرا، متقی، طالعی، سمانه، حسینی طالمی، سیدامیرحسین، (1404)، بررسی تاثیر سرمایه انسانی و متنوع سازی درآمد بر عملکرد بانک های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران، اقتصاد مالی، دوره 19، شماره 1 پیاپی 70، 201-179.
- زهدی، شادمهر، امیر، حسن، پارسا معین، کوروش، (1402)، طراحی مدل جامع مدیریت سرمایه انسانی با رویکرد کارآفرینانه (مورد مطالعه: شرکت ملی پخش فرآورده های نفتی)، توانمندسازی سرمایه انسانی، دوره 6، شماره 1، 113-126.
- صبوری پور، حسام، زارعی متین، حسن، داداش کریمی، یحیی، (1404)، الزامات حکمرانی سرمایه انسانی مبتنی بر مدیریت کارآمد سازمانی: رویکرد تحلیل مضمون، تعالی منابع انسانی، سال ششم، شماره اول، 60-41.
- عارف نژاد، محسن، شریعت نژاد، علی ، امیدزاده منفرد، مهدی، (1398)، تحلیل تسلط ریسک های منابع انسانی در تضعیف سرمایه انسانی در سازمان ورزش و جوانان با استفاده از فرآیند رتبه بندی تفسیری، مطالعات مدیریت ورزشی، دوره 11، شماره 56، صص 42-17.
- Abdulazeez Yaya, Japheth, (2016), The Effect of Human Capital Development on Job Satisfaction of Librarians in Public Universities in Nigeria, American Journal of Business and Society Vol. 1, No. 3, 2016, pp. 98-117 .
- Adomako, S., Amankwah-Amoah, J., Frimpong, K., (2022), Human capital, reverse engineering and new venture growth: The moderating role of competitive strategy, Technovation, https://doi.org/10.1016/j.technovation.2022.102520.
- Akinbobola, O. I., (2011), Conflict in Human Capital Relationships: the Impact of Job Satisfaction on Job Involvement in a Workplace, International Journal of Social Science and Humanity, Vol. 1, No. 2.
- Alnajdawi, Sakher, Hanandeh, Rami, Yousef Barhem, Belal, Mohammed, Alhareth, (2019), Leadership, Knowledge Management, and Human Capital Development , Economics World, May.-Jun. 2019, Vol.7, No.3, 124-133 doi: 10.17265/2328-7144/2019.03.002 .
- Bagdadli, Silvia, Gianecchini, Martina, Andresen,,Maike Cotton, Rick, Kaše, Robert, Lazarova, Mila, Smale, Adam, Bosak, Janine, Briscoe, Jon P., Chudzikowski, Katharina, Dello Russo, Silvia, Reichel, Astrid, (2021), Human capital development practices and career success: The moderating role of country development and income inequality, Journal of organizational behavior, DOI: 10.1002/job.2506.
- Esho, Ebes, Verhoef, Grietjie, (2020), A holistic model of human capital for value creation and superior firm performance: The Strategic factor market model, Cogent Business & Management, 7:1, 1728998.
- Goldin C. (2016) Human Capital. In: Diebolt C., Haupert M. (eds) Handbook of Cliometrics. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-40406-1_23.
- McCracken, M., McIvor, R., Treacy, R., & Wall, T. (2017). Human capital theory: Assessing the evidence for the value and importance of people to organisational success.
- Osorio-Londoño, A. A., Naranjo-Valencia, J. C., Calderón-Hernandez, G., 2025, Linking training with competitive strategy: the mediating role of human capital, Volume29, Issue1, Pages 74-93, https://doi.org/10.1111/ijtd.12343.
- Pasamar, Susana, Diaz-Fernandez Mirta, Rosa-Navarro, Ma Dolores de la, (2019), Human capital: the link between leadership and organizational learning, European Journal of Management and Business Economics Vol. 28 No. 1, 2019 pp. 25-51.
- Tupper, C., Mehta, A., (2025), The signaling of CEO human capital in foreign-listed initial public offerings, journal article Published by Emerald Publishing in Management Decision https://doi.org/10.1108/md-02-2024-0287
- Wesemann, A., (2021), The Performance Rewards of Human Capital Development in the Federal Government, Public Personnel Management, 1–19, tps://doi.org/10.1177/00910260211039876.
- Winoto Tj, Hery, Wibowo, J. M., & Bernard T. Widjaja. 2025. Human capital, competitive advantage, and business performance: A study of Indonesian hospitals. Journal of Open Innovation Technology, Market, and Complexity, 11(2). https://doi.org/10.1016/j.joitmc.2025.100515.
- Wong, Wilson, Andeson, Valerie, Bond, Heather, (2019), Human capital management standards, A complete guide, Kogan Page; 1st edition (September 24, 2019), ISBNs: 978 0 7494 8435 4.
- Yunita, T., Sasmoko, S., Bandur, A., Alamsjah, F., 2024, Contingency perspective to bridge human capital perception to achieve ambidexterity in environmental dynamism, Social Sciences & Humanities Open 9 (2024) 100806.
Full-Text:
مجله توانمندسازی سرمایه انسانی، دوره 2، شماره1، بهار 1398

مجله توانمندسازی سرمایه انسانی

دوره 8، شماره 3، پاییز 1404

صص‌‌. 211- 222

 

        

 

واکاوی و تبیین عوامل گروهی موثر بر ایجاد سرمایه انسانی ارزش­آفرین در سازمان­های دولتی ایران

مهناز قویدل1، محمد عطایی*2، محمود درودیان3

 

 

تاریخ دریافت: 20/04/1404

تاریخ پذیرش: 29/05/1404

 

 

چكيده 

 

هدف اصلی پژوهش حاضر، اجرای تحقیقی آمیخته به منظور واکاوی و تبیین عوامل گروهی در ایجاد سرمایه انسانی ارزش­آفرین در سازمان‌های دولتی ایران است. پژوهش حاضر برحسب نوع آمیخته و با روش گردآوری داده‌ها توصیفی- پیمایشی انجام شد. نمونه آماری بخش کیفی 12 نفر از خبرگانی که یا تحصیلات دانشگاهی رشته مدیریت داشته و یا سابقه مدیریتی در سازمان‌های دولتی ایران داشتند و با استفاده از روش گوله برفی انجام شد، تحلیل داده‌ها نیز با روش تحلیل تم اجرا گردید. بخش کمی‌‌نیز با استفاده از روش مدلسازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی و نرم افزار Smart PLS3 در بین 149 مدیر سازمان‌های دولتی ایران که با روش تصادفی ساده انتخاب شدند، انجام گرفت. نتایج تحقیق در بخش کیفی با استفاده از روش تحلیل تم در مجموع منجر به شناسایی 35 مضمون اولیه گردید که در نهایت 7 مولفه استخراج شد. نتایج بخش کمی‌‌نیز حاکی از تاثیر رابطه معنادار عوامل گروهی شامل همکاری تیمی، ارتباطات موثر، هم افزایی گروهی، رهبری گروهی، تعارض سازنده، تسهیم دانش و اعتماد تیمی‌‌بر ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین بود.

کلید واژه­ها: سرمایه انسانی، سرمایه انسانی ارزش­آفرین، عوامل گروهی، سازمان­های دولتی ایران

 

 

مقدمه

موفقیت هر کسب و کار یا سازمان به تحصیلات متعارف و اشتغال، توانایی، تخصص، شایستگی، خلاقیت و توانایی کارکنان آن بستگی دارد. سرمایه انسانی در سلسله مراتب یک سازمان، دربرگیرنده توانایی حل مسئله کارکنان، هم در داخل (درون سازمان) و هم در خارج از آن (با مشتریان و فروشندگان) و همچنین توانایی آنها در اولویت بندی مشکلات است (یونیتا و همکاران4، 2024). سرمایه انسانی در واژه نامه انگلیسی آکسفورد به عنوان "مهارتی که نیروی کار از آن برخوردار است و به عنوان یک منبع یا دارایی در نظر گرفته می‌‌شود". این مفهوم بر این تاکید دارد که سرمایه گذاری در افراد انجام می‌‌شود (به عنوان مثال، آموزش، یادگیری، بهداشت و این سرمایه گذاری‌ها بهره وری فرد را افزایش می‌‌دهد (گلدین5، 2016). نظریه سرمایه انسانی، در اواسط قرن بیستم از طریق کار شولتز6 به شهرت رسید که ارزش دانش، مهارت‌ها و توانایی‌های نیروی کار را برای شکوفایی اقتصادی ارج نهاد. برای مدتی سرمایه فیزیکی (مانند کارخانه‌ها و ماشین آلات) به عنوان محرک اصلی رشد اقتصادی در نظر گرفته می‌‌شدند. با این حال، تعدادی از مقالات تاثیرگذار این موضوع را زیر سوال بردند، در عوض به این موضوع اشاره کردند که آموزش نیروی کار و توانایی آنها در به کارگیری این آموزش، محرک مهمتری است. این موضوع برای سازمان‌ها، به ویژه با توجه به درک مهارت‌ها، مدیریت و آموزش افراد پیامدهای آشکاری دارد (وونگ و همکاران7، 2019).  

برای دهه‌ها، پژوهش‌هایی که بر بخش دولتی و خصوصی متمرکز بوده‌اند این گونه استدلال کردند که اگر نگوییم  سرمایه انسانی حیاتی‌ترین دارایی یک سازمان است، مهم ترین دارایی آن است که می‌تواند به روش‌های مختلفی سبب بهبود عملکرد سازمان و دستیابی به مزیت‌های رقابتی مدیریت گردد (وسمن8، 2021)، این سرمایه به عنوان عامل اصلی تمایز رشد در بین افراد، سازمان‌ها و حتی ملت‌ها شناخته می‌‌شود (آدوماکو و همکاران9، 2022).

در عصر حاضر، سرمایه انسانی به عنوان با اهمیت ترین و ارزشمندترین منبع برای رشد و پیشرفت هر سازمانی شناخته می‌شود. این سرمایه نه تنها در محیط‌های اداری، بلکه در زمینه‌های اجتماعی و اقتصادی نیز نمود پیدا می‌کند و به همین دلیل است که تأثیرات عمیقی بر روی سازمان‌ها، به ویژه سازمان‌های دولتی بر جای می‌گذارد. بر طبق گفته ویسه و همکاران (1400) سرمایه انسانی را می‌‌توان دانش، خلاقیت و نوآوری، تجارب و مهارت‌های حرفه ای کارکنان و افراد یک سازمان تعریف کرد که شامل ارزش افزوده ای است که توسط افراد، در فرآیند به کارگیری دانش و تجارب در تولید کالا و خدمات، برای سازمان درآمد ایجاد می‌‌کند (ویسه و همکاران، 1400). پس یکی از اصلی‌ترین مزایای سرمایه انسانی، ارزش‌آفرین بودن آنها برای سازمان است و یکی از مزایای ارزش‌آفرینی، افزایش بهره‌وری است. زمانی که کارکنان با مهارت‌ها و دانش مناسب تجهیز شوند، می‌توانند به طور مؤثرتری وظایف خود را انجام دهند و به بهبود عملکرد سازمان کمک کنند. این امر به ویژه در سازمان‌های دولتی ایران که با چالش‌های متعددی روبرو هستند، اهمیت زیادی دارد. سرمایه انسانی ارزش‌آفرین می‌تواند به سازمان‌ها کمک نماید تا برای خود مزیت رقابتی پایدار ایجاد نموده و هزینه‌ها را کاهش دهند. همچنین، این سرمایه می‌تواند به بهبود رضایت مشتریان و ذی نفعان، ارتقای کیفیت محصولات و خدمات، افزایش درآمدها و خلق نوآوری‌های جدید منجر گردد. در نهایت، با تأثیرات مثبتی که سرمایه انسانی بر کارایی کارکنان و بهبود عملکرد سازمانی دارد، می‌تواند به رشد و توسعه اقتصادی کشورها کمک نماید. با توجه به این موارد، بررسی و شناسایی عوامل مختلف، همچون عوامل گروهی به منظور ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین در سازمان‌های دولتی ایران بسیار بااهمیت تلقی می‌‌گردد. با بررسی در ادبیات موضوع مشخص گردید که تاثیر برخی عوامل همچون رهبری (مک کراکن و همکاران10، 2019)، تسهیم وکسب دانش (النجداوی و همکاران11، 2019)؛ و نیز تعارض (آکین بوبولا12،2011)  در سرمایه انسانی شناسایی شده­اند.

بدین ترتیب، پژوهش حاضر در نظر دارد با ارائه یک مدل یکپارچه و جامع، به بررسی و تبیین مولفه‌ها و ابعاد گروهی مؤثر در ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین در سازمان‌های دولتی ایران بپردازد. اهمیت این موضوع در آن است که با شناسایی و مشخص کردن عوامل گروهی، می‌توان به بهبود عملکرد و کارایی این سازمان‌ها کمک کرد. به ویژه که در شرایط کنونی، سازمان‌های دولتی ایران با چالش‌های متعددی مواجه هستند که ناشی از تغییرات سریع اجتماعی، اقتصادی و فرهنگی حاکم بر آن است. در این راستا، توجه به عوامل گروهی مانند همکاری تیمی، اعتماد میان اعضای تیم، تسهیم دانش و ارتباطات مؤثر می‌تواند به ایجاد یک محیط کاری سالم و پویا منجر شود. پژوهش حاضر نه تنها به شناسایی این عوامل می‌پردازد، بلکه با در نظر گرفتن فرهنگ و شرایط خاص سازمان‌های دولتی ایران، به دنبال ارائه راهکارهایی است که بتواند به تقویت سرمایه انسانی ارزش‌آفرین و در نتیجه بهبود خدمات عمومی‌‌و رضایت ارباب‌رجوع کمک کند. در نهایت، این مدل می‌تواند به عنوان یک راهنمای عملی برای مدیران و تصمیم‌گیرندگان در سازمان‌های دولتی ایران عمل کند تا با بهره‌گیری از این عوامل، به ایجاد یک سرمایه انسانی ارزش‌آفرین و پایدار دست یابند. 

 

چهارچوب نظری پژوهش

در تعریف سرمایه انسانی، به دانش، مهارت و تجربه ای اطلاق می‌‌گردد که کارکنان دارند (زهدی و همکاران، 1402). و آن سرمایه‌گذاری است که توسط سازمان‌ها در استعدادها، فناوری‌های متمایز و ارزشمندی انجام می‌شود که مزیت رقابتی ایجاد نموده و باید توسط سازمان حفظ شود (یونیتا و همکاران، 2024). این سرمایه به عنوان عامل اصلی تمایز رشد در بین افراد، سازمان‌ها و حتی ملت‌ها شناسایی شده است (آدوماکو و همکاران، 2022).  از آنجایی که سرمایه انسانی در ذات افراد قرار دارد، حرکت درونی و بیرونی آنها از سازمان نشان دهنده حرکت سرمایه انسانی در داخل و خارج سازمان است. حرکت سرمایه انسانی به داخل نشان دهنده دسترسی سازمان‌ها به سرمایه انسانی است. بنابراین سازمان‌ها می‌‌توانند از طریق دسترسی به افراد، به سرمایه انسانی مورد نظر خود دسترسی داشته باشند. با این حال، سازمان‌ها یا از طریق استخدام افراد دارای سرمایه انسانی یا از طریق آموزش و توسعه کارکنان موجود به سرمایه انسانی مورد نیاز خودشان دسترسی پیدا می‌کنند. جابجایی سرمایه انسانی به بیرون سازمان، زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان‌ها افراد خود را از دست می‌دهند، مانند زمانی که افراد روابط کاری خود با سازمان را ترک می‌کنند یا زمانی که سازمان‌ها دسترسی به افراد را در هر یک از فرآیندهای شرح داده شده در بالا از دست می‌دهند. با این حال، سرمایه انسانی که در حرکت‌های بیرونی از دست می‌رود، به همان شکلی که وارد شده است، از بین نمی‌رود. این بدین دلیل است که سرمایه انسانی زمانی که در انجام وظایف در سازمان‌ها استفاده می‌شود، ارتقا می‌یابد (اشو و ورهائوف13، 2020).

همان گونه که ذکر گردید پژوهش‌های پیشین در خصوص مباحث گروهی به عواملی مختلفی اشاره نموده‌اند. یکی از یان عوامل موضوع رهبری است که مک کراکن و همکاران (2019) در پژوهش خود به آن اشاره نموده‌اند، آنها بیان می‌‌دارند که سرمایه انسانی تنها از طریق مدیریت منابع انسانی توسعه نمی‌‌یابد، بلکه سایر فرآیندهای این حوزه نیز باید معرفی گردند. در این زمینه رهبری به عنوان چارچوبی مفید برای توضیح چگونگی ایجاد سرمایه انسانی ظاهر می‌‌شود، زیرا سبک رهبری پایه‌هایی را برای توسعه انگیزه کارکنان، روابط و الگوهای رفتاری آنها فراهم می‌‌کند. النکوف و همکاران14 رهبری را به عنوان «فرایند شکل‌دهی چشم‌اندازی برای آینده، برقراری ارتباط با زیردستان، تحریک و برانگیختن پیروان و درگیر شدن در مبادلات حمایت‌کننده استراتژی با همکاران و زیردستان» تعریف می‌کند. آن دسته از رهبران تعاملی که تمایل بیشتری در جهت دستیابی به کارایی دارند، به احتمال زیاد سرمایه انسانی تخصصی را پرورش می‌‌دهند (پاسمار و همکاران15، 2019). مک کراکن و همکاران همچنین این گونه استدلال می‌‌کنند که امروزه نقشی کلیدی برای رهبری سازمان، در ایجاد سرمایه انسانی در نظر گرفته می‌‌شود زیرا رهبر جو نوآورانه و تحول آفرین را تسهیل می‌‌نماید، رهبری تحول آفرین با توانایی‌های مهارتی‌های نوآورانه در ارتباط است و به عنوان سبکی از رهبری در نظر گرفته می‌‌شود که تغییر ایجاد نموده و پیروان را برای افزایش منفعت شخصی و توجیه عقایدشان متقاعد می‌‌نماید. متعاقباً، این امر به عنوان توانایی یک رهبر در ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور انجام آنچه که مدیران در برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی کرده‌اند، در نظر گرفته می‌‌شود تا شکافی که بین آنچه پیروان انجام داده‌اند و آنچه سازمان برنامه ریزی کرده و انتظار می‌‌رود انجام شود، کاهش یابد (مک کراکن و همکاران، 2017). از سویی دیگر در ادبیات پیشین، به تسهیم و کسب دانش نیز اشاره شده که هر دو از عواملی هستند که بر توسعه سرمایه انسانی موثرند. در حالی که تسهیم دانش در سطح فردی تأثیر می‌‌گذارد، کسب دانش در سطوح سازمانی عمل می‌‌کند (النجداوی و همکاران، 2019). همزمان گفته می‌‌شود که، افزایش روزافزون قطع ارتباطات کارکنان در محیط کار و وجود تعارض در آنان، به‌ طور خاص در روابط سرمایه انسانی، می‌تواند مشکلاتی را به وجود آورد. تعارض زمانی وجود دارد که در آن طرفین یک رابطه، بر سر تفاوت در اهداف، ارزش‌ها و منافع اساسی نسبت به یکدیگر خصومت دارند. بنابراین برای حل اثربخش و موفقیت آمیز تعارض، هر دو طرف باید درک کنند که حل منصفانه، سود زیادی به همراه داشته و به نفع آنها می‌‌باشد. در این حالت رابطه سرمایه انسانی به این دلیل به چالش کشیده می‌شود، که در نیازها، ارزش‌ها و ادراک هر دو طرف رابطه، تعارض آشکار گردیده است (آکین بوبولا، 2011).

در بین تحقیقات خارجی انجام گرفته در این حوزه می‌‌توان به پژوهش اوسریو- لاندونو و همکاران16 (2025) اشاره نمود که با عنوان پیوند آموزش با استراتژی رقابتی: نقش میانجی گری سرمایه انسانی انجام دادند. فرضیه‌هایی در مورد نقش میانجی گری سرمایه انسانی به ترتیب، در روابط بین آموزش و استراتژی‌های کاوشگر و مدافع، در 245 شرکت صنعتی بزرگ کلمبیایی و با استفاده از مدل سازی معادلات ساختاری پیشنهاد و آزمایش کردند. نتایج این پژوهش نشان داد که سرمایه انسانی میانجی رابطه بین آموزش و استراتژی‌های رقابتی می‌‌باشد. از نظر عملی، آموزش اجرای استراتژی رقابتی را از طریق بهبود سرمایه انسانی تسهیل می‌‌نماید. وینوتوتی و همکاران17 (2025) پژوهشی را با عنوان سرمایه انسانی، مزیت رقابتی و عملکرد کسب و کار: مطالعه‌ای بر روی بیمارستان‌های‌اندونزی انجام دادند. این پژوهش از 250 پزشک به عنوان مدیران بیمارستان‌ها با استفاده از تکنیک نمونه‌گیری گلوله برفی در چندین مکان در اندونزی با رویکردی کمی‌‌مبتنی بر آزمون فرضیه آماری استفاده نمود. بدین ترتیب، از مدل معادلات ساختاری مبتنی بر کوواریانس برای اثبات فرضیه‌های تدوین شده استفاده شد و نتایج نشان داد که سرمایه انسانی و مزیت رقابتی به طور مثبت بر عملکرد تجاری تأثیر می‌گذارند. همچنین، سرمایه انسانی به طور مثبت بر مزیت رقابتی تأثیر می‌گذارد. بر اساس نتیجه آزمون Sobel، ثابت گردید که مزیت رقابتی یک متغیر میانجی است. توپر و مهتا18 (2025) نیز پژوهشی را با عنوان سیگنال‌دهی سرمایه انسانی مدیرعامل در عرضه‌های اولیه سهام خارجی انجام دادند. آنها 318 شرکت دارای عرضه اولیه عمومی‌‌خارجی از 43 کشور مختلف فهرست شده در ده بورس اوراق بهادار را با استفاده از رگرسیون سلسله مراتبی OLS تجزیه و تحلیل نمودند. یافته‌های این پژوهش نشان داد که تجربه عمومی‌‌بین‌المللی، تحصیلات خارجی، و تجربه بین‌المللی مدیر عامل در کشور میزبان به طور منفی با عملکرد عرضه اولیه عمومی‌‌مرتبط است. همچنین، تجربه خاص کشور میزبان نسبت به تجربه عمومی‌‌بین‌المللی به طور منفی با عملکرد عرضه‌های اولیه عمومی‌‌در ارتباط است. پیشینه عملکردی مدیر عامل، تعدیل گر رابطه بین تجربه بین المللی مدیر عامل و عملکرد عرضه اولیه عمومی‌‌می‌‌باشد. 

در بین پژوهش‌های داخلی نیز صبوری پور و همکاران (1404) پژوهشی را با عنوان الزامات حکمرانی سرمایه انسانی مبتنی بر مدیریت کارآمد سازمانی: رویکرد تحلیل مضمون انجام دادند. حوزه این پژوهش، مدیران و کارکنان سازمان‌های دولتی بودند. داده‌ها با استفاده از مصاحبه‌های فردی نیمه ساختار یافته جمع آوری گردید، نمونه آماری شامل 23 نفر از مدیران وزارت صمت بودند که به شیوه نمونه گیری هدفمند، از نوع ملاک محور انتخاب شدند. داده‌ها با استفاده از روش تحلیل مضامین تحلیل شده اند. یافته‌های پژوهش بیانگر پنج بُعد الزامات مدیریتی (مشتمل بر برنامه ریزی منابع انسانی، توسعه و آموزش سرمایه انسانی، مدیریت و ارزیابی عملکرد کارکنان و مدیریت مشارکتی)، الزامات ساختاری (مشتمل بر پویایی ساختار سازمانی، ظرفیت سازی سازمانی، سرمایه اجتماعی و ارتباطات)، الزامات راهبردی (مشتمل بر توجه به فرهنگ یادگیری سازمانی، بهینه سازی عملکرد راهبردی سازمان، نگهداشت نیروی انسانی کارآمد)، الزامات زمینه ای (مشتمل بر زمینه‌های فرهنگی، زمینه‌های سازمانی، زمینه‌های تخصصی- حرفه ای) و چالش‌ها (مشتمل بر ضعف در رهبری سازمان (مدیریت به جای رهبری)، ضعف ساختاری سازمان، ضعف در ساخت زنجیره تامین استعداد) مورد سازماندهی قرار گرفت. رنجبر فلاح و همکاران (1404) در پژوهشی به بررسی تاثیر سرمایه انسانی و متنوع سازی درآمد بر عملکرد بانک‌های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران پرداختند. همچنین نقش میانجی متنوع سازی درآمد بر رابطه بین سرمایه انسانی و عملکرد بانک‌ها نیز مورد بررسی قرار گرفت. در این پژوهش با استفاده از داده‌های  18 بانک طی دوره زمانی 1399-1390 با استفاده از روش رگرسیون چندگانه و به کمک نرم افزار 12  Eviews موضوع فوق بررسی شد. نتایج حاکی از آن است که سرمایه انسانی بر عملکرد بانک‌ها تأثیر مثبت و معنی داری داشت. همچنین، متنوع سازی درآمد بر عملکرد بانک‌ها تأثیر مثبت و معنی داری داشت. در نهایت، متنوع سازی درآمد بر رابطه بین سرمایه انسانی و عملکرد بانک‌ها تأثیر منفی و معنی داری داشت. ذاکری (1403) پژوهشی را با عنوان آموزش و سرمایه انسانی: ارتباط بین بهبود کیفیت آموزش و رشد اقتصادی از منظر اقتصاد کلان اجرا نمودند. در این پژوهش، سیاست گذاری‌های آموزشی موثر و هم راستایی آموزش با نیازهای اقتصادی و اجتماعی جامعه مورد بررسی قرار گرفته است. این پژوهش نتیجه گرفت که سرمایه گذاری در آموزش با کیفیت بالا و ایجاد یک هم افزایی میان بخش‌های مختلف جامعه می‌‌تواند به رشد اقتصادی پایدار و ارتقای سطح زندگی کمک کند. برای دستیابی به این هدف، توجه به مشکلات اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی ضروری است و تنها از طریق سیاست گذاری‌های جامع و منسجم می‌‌توان به بهره برداری موثر از آموزش در راستای توسعه اقتصادی رسید.

 

روش­شناسی پژوهش

در پژوهش حاضر به منظور گردآوری داده‌ها، از رویکرد ترکیبی استفاده شده است. با توجه به اینکه هدف از این پژوهش واکاوی و تبیین عوامل گروهی در ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین برای سازمان‌های دولتی ایران است؛ بنابراین روش پژوهش برحسب هدف، کاربردی؛ برحسب نوع داده، آمیخته (کیفی-کمی)؛ برحسب زمان گردآوری داده، مقطعی و برحسب روش گردآوری داده‌ها و یا ماهیت و روش پژوهش، توصیفی- پیمایشی بود. بدین ترتیب، در بخش اول به طبقه‌بندی و استخراج مفاهیم مبتنی بر دیدگاه خبرگان و کارشناسان ذیربط پرداخته شد و با استفاده از روش تحلیل تم اجرا شد. بدین ترتیب که با 12 نفر از خبرگانی که با استفاده از روش گوله برفی انتخاب شدند، 6 نفر از این افراد تحصیلات دانشگاهی در رشته مدیریت با حدود 15 سال سابقه کاری بودند و نیز 6  نفر دیگر از خبرگانی با حدود 13 سال سابقه مدیریتی بوده‌اند که مصاحبه‌ها تا رسیدن به اشباع نظری و طبق مراحلی که در ادامه بیان می‌‌گردد؛ پیدا کرد. در بخش دوم و به منظور اعتبارسنجی مدل، از روش معادلات ساختاری استفاده شد که مراحل آن شامل موارد زیر می‌‌باشد: طراحی پرسشنامه براساس مدل تحلیلی ارائه شده از نتایج بخش کیفی، تعیین جامعه و نمونه آماری، توزیع و جمع آوری پرسشنامه و تحلیل داده‌ها با استفاده از روش نرم افزار Smart PLS3 و ارائه مدل نهایی.

 

یافته‌های پژوهش

کدگذاری­اولیه: با بررسی متون مصاحبه‌های انجام‌شده با خبرگان مورد نظر، مشخص شد که هر یک از مصاحبه‌شوندگان به عوامل و شاخص‌های متنوعی اشاره کرده‌اند که می‌توانند به تبیین و شناسایی مولفه‌های سرمایه انسانی ارزش‌آفرین برای سازمان‌های دولتی ایران کمک کنند. برخی از سوالات مصاحبه در این مرحله عبارتند از: الف-از نظر شما، سرمایه انسانی ارزش‌آفرین در یک سازمان دولتی چه ویژگی‌هایی دارد؟ب- عوامل گروهی ایجاد کننده سرمایه انسانی ارزش‌آفرین کدامند؟ چه نوع تعاملات یا فرهنگ گروهی در سازمان باعث تقویت یا تضعیف ارزش‌آفرینی توسط نیروی انسانی می‌شود؟ نقش رهبری تیم یا گروه در ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین چگونه است؟ به منظور جمع‌بندی این عوامل مؤثر، متن یکی از مصاحبه‌ها در جدول 1 و کدهای اولیه شناسایی‌شده در جدول 2 ارائه گردیده است.

جدول 1. بخشی از متون یکی از مصاحبه شوندگان

متن یکی از مصاحبه‌ها 

رهبری اثربخش نقش محوری در فعال‌سازی سرمایه انسانی دارد. رهبرانی که الهام‌بخش، مشارکت‌جو، تشویق‌کننده نوآوری، توانمند در حل تعارضات و متعهد به رشد کارکنان هستند، می‌توانند زمینه ظهور سرمایه انسانی ارزش‌آفرین را فراهم کنند و فضای پویایی را در سازمان ایجاد نمایند. 

جدول 2. کدهای اولیه استخراج شده از مصاحبه‌های انجام شده با خبرگان مورد پرسش

ردیف

مضمون اولیه

مصاحبه مرتبط

1

آشنایی با چالش‌ها و بحران‌ها

توانایی در مواجهه با چالش‌ها و بحران‌های شغلی از طریق تجربه‌های پیشین

2

حل مسائل پیچیده

توانایی در شناسایی و حل مسائل پیچیده با استفاده از تجربیات حرفه‌ای

3

مدیریت بحران و فشار کاری

مهارت در مدیریت فشارهای کاری و بحران‌های سازمانی از طریق تجربیات قبلی

4

آشنایی با فرآیندهای سازمانی

درک عمیق از فرآیندها، ساختارها و سیاست‌های سازمان بر اساس تجربه‌های شغلی

5

توانایی در آموزش و انتقال دانش

توانایی فرد در آموزش و انتقال تجربیات و مهارت‌های خود به دیگران برای ارتقاء تیم یا سازمان.

6

تطبیق با فرهنگ سازمانی

توانایی فرد در هماهنگی با ارزش‌ها، باورها و رفتارهای حاکم بر سازمان

7

پذیرش تغییرات سازمانی

آمادگی فرد برای پذیرش تغییرات ساختاری و فرهنگی در سازمان

8

کار گروهی و همکاری

توانایی فرد در تعامل و همکاری مؤثر با تیم‌ها و گروه‌های مختلف

9

انطباق با سیاست‌های سازمانی

توانایی فرد در درک و تطبیق با استراتژی‌ها و سیاست‌های بلندمدت سازمان

10

تلاش برای اهداف سازمانی

وفاداری به ماموریت‌ها و اهداف کلان سازمان و تلاش برای تحقق آن‌ها

11

اعتماد به مدیریت

باور به صداقت، عدالت و کارآمدی مدیران سازمان.

12

تقسیم وظایف مشخص

تعیین و تقسیم مسئولیت‌ها و وظایف به‌طور شفاف و عادلانه میان اعضای تیم

13

حمایت متقابل بین اعضا

اعضای تیم از یکدیگر حمایت کرده و به یکدیگر کمک می‌کنند تا به اهداف مشترک برسند.

14

حل مسائل به‌طور گروهی

توانایی تیم در همکاری برای حل مشکلات و چالش‌ها از طریق تفکر گروهی و تبادل نظر

15

هم‌راستایی با اهداف تیم

اعضای تیم بر روی اهداف مشترک و یکپارچه توافق دارند و تلاش می‌کنند تا این اهداف محقق شود.

16

هماهنگی در انجام کارها

هماهنگی و هم‌پوشانی فعالیت‌ها و تلاش‌ها میان اعضای تیم به‌منظور جلوگیری از تداخل و ابهام.

17

انعطاف‌پذیری در کار گروهی

توانایی در انطباق با تغییرات و شرایط جدید در روند همکاری تیمی‌‌و انجام مسئولیت‌ها

18

شفافیت در انتقال اطلاعات

توانایی انتقال اطلاعات به‌صورت واضح و شفاف برای جلوگیری از سوء تفاهم‌ها و اختلالات.

19

گوش دادن فعال

توانایی توجه به سخنان و نظرات دیگران و درک دقیق مطالب برای ایجاد ارتباط مؤثر

20

پاسخگویی سریع و به‌موقع

توانایی در ارائه پاسخ‌های سریع و مؤثر به سؤالات یا مشکلات مطرح‌شده توسط دیگران.

21

استفاده از ابزارهای ارتباطی مناسب

توانایی استفاده از ابزارهای مختلف (مانند ایمیل، جلسات آنلاین، پیام‌رسان‌ها) به‌طور مؤثر برای ارتباطات درون‌سازمانی

22

انتقال بازخورد سازنده

توانایی ارائه بازخوردهای سازنده به اعضای تیم برای بهبود عملکرد گروهی و فردی

23

شفافیت در ابراز نیازها و انتظارات

توانایی بیان واضح نیازها، انتظارات و دغدغه‌های فردی در داخل گروه به‌منظور جلوگیری از تضادها.

24

افزایش بهره‌وری از طریق همکاری

ایجاد شرایطی که اعضای تیم با همکاری و هم‌افزایی بتوانند بهره‌وری بیشتری داشته باشند.

25

ایجاد انگیزه‌های جمعی

ایجاد محیطی که انگیزه‌های مشترک در بین اعضای تیم برای دستیابی به اهداف مشترک افزایش یابد.

26

تقویت فرهنگ هم‌افزایی

ترویج فرهنگ همکاری و اشتراک‌گذاری اطلاعات برای حل مشکلات گروهی و توسعه نوآوری‌های جمعی.

27

اشتراک‌گذاری منابع و دانش

توانایی اعضای تیم در اشتراک‌گذاری منابع، اطلاعات و تجربیات برای ارتقای عملکرد گروه.

28

حل تعارضات به‌صورت گروهی

توانایی گروه در حل تعارضات و مسائل به‌طور جمعی و با استفاده از تفاهم‌ و مشاوره.

29

ایجاد چشم‌انداز مشترک

رهبری که قادر باشد چشم‌انداز روشنی برای آینده سازمان ترسیم کند و اعضای تیم را به سمت آن هدایت کند.

30

پذیرش تغییر و نوآوری

رهبران تحول‌آفرین به‌طور فعال از نوآوری و تغییرات پشتیبانی کرده و اعضای سازمان را به پذیرش آن تشویق می‌کنند

31

ایجاد محیطی برای تعاملات مثبت

ایجاد محیطی که در آن اعتماد، احترام و همکاری میان اعضای تیم تقویت شود

32

الهام‌بخشی

رهبران تحول‌آفرین افرادی هستند که انگیزه و الهام را در دیگران ایجاد می‌کنند تا به اهداف سازمان دست یابند.

33

بحث آزاد درباره دیدگاه‌های متفاوت

اعضای تیم می‌توانند بدون ترس از سرزنش، نظرات مخالف خود را بیان کنند

34

حل مسائل بر پایه منطق و دلیل

تمرکز روی حل مسئله به‌جای درگیری‌های شخصی یا احساسی.

35

پذیرش انتقادهای سازنده

اعضا انتقادهای فنی و علمی‌‌را فرصتی برای رشد می‌دانند، نه تهدید.

36

توانایی تفکیک مسئله از فرد

تمرکز بر موضوع اختلاف بدون آسیب به روابط انسانی تیم.

37

ایجاد فضای یادگیری از اختلاف نظرها

بهره‌گیری از تفاوت دیدگاه‌ها برای تولید ایده‌های نو و بهبود عملکرد

38

تمایل به اشتراک‌گذاری تجربه‌های کاری

اعضا داوطلبانه دانسته‌های خود را در اختیار دیگران قرار می‌دهند.

39

دسترسی آزاد به منابع و اطلاعات سازمانی

ایجاد زیرساخت‌هایی که جریان آزاد اطلاعات را تسهیل کند.

40

فرهنگ یادگیری جمعی در تیم

ترغیب اعضا به یادگیری و آموزش متقابل در محیط تیمی.

41

پاداش‌دهی به رفتارهای دانشی

حمایت سازمان از کسانی که دانش خود را در اختیار دیگران می‌گذارند.

42

ابزارهای فناورانه برای اشتراک دانش

بهره‌گیری از پلتفرم‌ها و نرم‌افزارهای مدیریت دانش.

43

قابل‌اتکا بودن اعضای تیم

اعتماد به این‌که دیگر اعضا مسئولیت‌پذیر و دقیق هستند.

44

شفافیت در تعاملات

نبود پنهان‌کاری و برقراری ارتباط صادقانه میان اعضا.

45

حمایت تیمی

اطمینان به اینکه در چالش‌ها، اعضای تیم از یکدیگر پشتیبانی می‌کنند.

46

احترام متقابل

اعضا به تخصص و نظرات یکدیگر ارج می‌نهند.

47

پذیرش اشتباهات

وجود محیطی امن برای یادگیری از خطاها و ارتقاء فردی و تیمی.

48

ارزش‌ها و باورهای مشترک

وجود ارزش‌ها و باورهای مشترک میان اعضای سازمان که باعث هماهنگی و هم‌افزایی می‌شود.

49

شفافیت و صداقت

فرهنگ سازمانی مبتنی بر شفافیت در تصمیم‌گیری‌ها و صداقت در روابط میان اعضا

50

توجه به مسئولیت اجتماعی

ترویج مسئولیت‌پذیری اجتماعی در میان کارکنان و تأکید بر اهمیت منافع عمومی

51

حمایت از خلاقیت

فرهنگ حمایت از ایده‌های نو و خلاقانه برای بهبود عملکرد سازمان

52

احترام متقابل

احترام به نظرات و دیدگاه‌های مختلف اعضا و ایجاد فضای گفت‌وگو

53

شناسایی و گردآوری دانش

شناسایی منابع دانش در سازمان و گردآوری اطلاعات مهم و ارزشمند.

54

انتقال دانش

فرآیند انتقال دانش بین اعضای سازمان به‌ویژه در داخل تیم‌ها و بخش‌های مختلف.

55

ایجاد پایگاه‌های دانش

استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و پایگاه‌های داده برای ذخیره و دسترسی به دانش سازمانی.

56

استفاده از تکنولوژی برای مدیریت دانش

به‌کارگیری ابزارها و فناوری‌های نوین برای مدیریت مؤثر دانش سازمانی

57

ارزیابی و‌اندازه‌گیری دانش

ارزیابی مداوم کیفیت و تأثیرگذاری دانش در بهبود عملکرد سازمانی.

58

تقسیم‌بندی شفاف وظایف

تقسیم واضح وظایف و مسئولیت‌ها به‌منظور جلوگیری از تداخل و ابهام در عملکرد.

59

نظارت موثر

ایجاد ساختاری که در آن هر فرد به‌طور شفاف پاسخگوی عملکرد خود باشد.

در جداول فوق، مفاهیم اولیه­ای که از تحلیل مضمون مصاحبه‌ها، طراحی و تبیین  مولفه‌های گروهی ایجاد کننده سرمایه انسانی ارزش‌آفرین برای سازمان‌های دولتی ایران  ارائه شده است. شاخص‎های شناسایی شده همان گزاره­های کلامی‌‌هستند که از پاسخ به سوالات به دست آمده و بعد از استخراج کلیه این گزاره­های کلامی، برخی دارای اشتراک بودند که براساس ادبیات و مبانی نظری موجود دسته­بندی شدند و براساس آن مفاهیم ثانویه شکل گرفتند. مرحله سوم جستجوي كدهاي گزينشي (مضامین پایه) نام دارد و اين مرحله شامل دسته‌بندي كدهاي مختلف در قالب كدهاي گزينشي و مرتب كردن همه خلاصه داده‌هاي كدگذاري شده است و مرحله چهارم شكل‌گيري مضامین سازنده را شامل می‌‌شود و زماني شروع مي شود كه محقق مجموعه‌اي از تم‌ها را ايجاد كرده و آن­ها را مورد بازبيني قرار مي‌دهد. اين مرحله شامل دو مرحله بازبيني و تصفيه و شكل‌دهي به تم‌هاي فرعي است. مرحله اول شامل بازبيني در سطح خلاصه‌هاي كدگذاري شده است. در مرحله دوم اعتبار تم‌هاي فرعي در رابطه با مجموعه داده‌ها در نظر گرفته مي‌شود. در اين مرحله محققان به  مضامین سازنده دست پيدا كردند. مرحله پنجم تعريف و نامگذاري تم‌هاي اصلي را دربر می‌‌گیرد و زماني شروع مي‌شود كه يك تصوير رضايت‌بخش از تم‌ها وجود داشته باشد. در اين مرحله محقق در نهايت پس از رفت و برگشت در ميان تم‌هاي فرعي به 1 تم اصلي دست يافت، كه در زمينه مورد نظر تحقيق قابل تبيين مي‌باشد. مرحله ششم تهيه گزارش زماني شروع مي‌شود كه محقق مجموعه‌اي از تم‌هاي اصلي كاملاً انتزاعي و منطبق با ساختارهاي زمينه‌اي تحقيق در اختيار داشته باشد. اين مرحله شامل تحليل پاياني و نگارش گزارش است. در نهایت، نتایج حاصل از تحلیل عاملی نشان می­دهد که از میان 36 شاخص (گویه) موجود، 7 مضمون سازنده سطح یک (مولفه)  قابل شناسایی است که بر اساس مصاحبه‌های انجام شده این مولفه­ها در جدول شماره سه نام­گذاری شد.

جدول3. تقسیم و مقوله‌بندی واکاوی و تبیین عوامل گروهی در ایجاد سرمایه انسانی ارزش­آفرین برای سازمان­های دولتی ایران

مضمون سازنده سطح دو

مضمون سازنده سطح یک

مضمون اولیه

عوامل گروهی

همکاری تیمی

تقسیم وظایف مشخص

حمایت متقابل بین اعضا

حل مسائل به‌طور گروهی

هم‌راستایی با اهداف تیم

هماهنگی در انجام کارها

انعطاف‌پذیری در کار گروهی

ارتباطات مؤثر

شفافیت در انتقال اطلاعات

گوش دادن فعال

پاسخگویی سریع و به‌موقع

استفاده از ابزارهای ارتباطی مناسب

انتقال بازخورد سازنده

شفافیت در ابراز نیازها و انتظارات

هم‌افزایی گروهی

افزایش بهره‌وری از طریق همکاری

ایجاد انگیزه‌های جمعی

تقویت فرهنگ هم‌افزایی

اشتراک‌گذاری منابع و دانش

حل تعارضات به‌صورت گروهی

رهبری

ایجاد چشم‌انداز مشترک

پذیرش تغییر و نوآوری

ایجاد محیطی برای تعاملات مثبت

الهام‌بخشی 

تعارض سازنده

بحث آزاد درباره دیدگاه‌های متفاوت

حل مسائل بر پایه منطق و دلیل

پذیرش انتقادهای سازنده

توانایی تفکیک مسئله از فرد

ایجاد فضای یادگیری از اختلاف نظرها

تسهیم دانش

تمایل به اشتراک‌گذاری تجربه‌های کاری

دسترسی آزاد به منابع و اطلاعات سازمانی

فرهنگ یادگیری جمعی در تیم

پاداش‌دهی به رفتارهای دانشی

ابزارهای فناورانه برای اشتراک دانش

اعتماد تیمی

قابل‌اتکا بودن اعضای تیم

شفافیت در تعاملات

حمایت تیمی

احترام متقابل

پذیرش اشتباهات

در ادامه؛ پرسشنامه ای با هدف سنجش قدرت تعمیم پذیری یافته‌ها در بخش کیفی طراحی گردید که در آن برای همه متغیرهای مکنونی که در مدل تحقیق وجود داشتند، سوالاتی طراحی گردید و با استفاده از روش مدلسازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی با استفاده از نرم افزار Smart PLS3 به تحلیل آنها  پرداخته شد. در پژوهش حاضر، به منظور تعیین حجم نمونه آماری که جامعه آن را مدیران سطوح بالای سازمان‌های دولتی ایران تشکیل می‌‌دادند از قاعده روش معادلات ساختاری استفاده شد که شناخته شده ترین آن توسط بارکلای و همکاران19 (1995) ارائه گردید، در این قاعده حداقل حجم تعداد نمونه لازم برای استفاده از روش PLS، برابر است با بزرگترین مقدار حاصل از این دو قاعده: ده ضرب در تعداد شاخص‌های مدل اندازه گیری ای که دارای بیشترین شاخص در میان مدل‌های اصلی پژوهش است یا ده ضرب در بیشترین روابط موجود در بخش ساختاری مدل اصلی پژوهش که به یک متغیر مربوط می‌‌شود (داوری و رضازاده، 1393). از آنجایی که بیشترین تعداد سوالات مربوط به شاخص‌های همکاری تیمی‌‌و ارتباطات موثر با شش سوال و تعداد شاخص‌های این پژوهش 7 شاخص می‌‌باشد؛  لذا حداقل تعداد نمونه برابر با 70 عدد بوده است که در نهایت به منظور اجرای تحلیل نهایی از تعداد 149 پرسشنامه ای که نمونه گیری آن از طریق روش تصادفی ساده در بین مدیران سطوح بالای سازمان‌های دولتی انجام شد، استفاده گردید. از این افراد 96 نفر مرد و 53 نفر زن بودند، 53 نفر دارای مدرک تحصیلی لیسانس، 54 نفر فوق لیسانس و 42 نفر دکتری بودند. در ادامه و در جداول 4 و 5 به ترتیب مقادیر متوسط واریانس استخراج شده، ضریب آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی و جدول فورنل و لارکر ارائه می‌‌گردد.

جدول 4. مقادیر روایی همگرا

متغییر

ضریب آلفای کرونباخ

پایایی ترکیبی مقادیر اشتراکی (CR)

متوسط واریانس استخراج شده (AVE)

ارتباطات موثر

842/0

884/0

561/0

اعتماد تیمی

831/0

881/0

598/0

تسهیم دانش

892/0

920/0

698/0

 تعارض سازنده

668/0

782/0

430/0

 رهبری

740/0

835/0

562/0

هم افزایی گروهی

610/0

771/0

466/0

همکاری تیمی

860/0

896/0

589/0

 جدول 5. مقادیر روایی واگرای روش فورنل و لارکر

متغییر

ارتباطات 

موثر

اعتماد

 تیمی

تسهیم

 دانش

تعارض 

سازنده

رهبری

هم افزایی

 گروهی

همکاری

 تیمی

ارتباطات موثر

749/0

 

 

 

 

 

 

اعتماد تیمی

699/0

773/0

 

 

 

 

 

تسهیم دانش

664/0

737/0

835/0

 

 

 

 

 تعارض سازنده

728/0

663/0

696/0

656/0

 

 

 

 رهبری

740/0

695/0

656/0

633/0

749/0

 

 

هم افزایی گروهی

727/0

615/0

640/0

644/0

679/0

682/0

 

همکاری تیمی

710/0

638/0

591/0

627/0

634/0

621/0

767/0

آزمون مدل ساختاری

به منظور آزمون مدل پژوهش حاضر از روش حداقل مربعات جزئی استفاده شد. در شکل‌های یک و دو مدل آزمون شده تاثیر بین متغیرهای پژوهش در دو حالت ضریب مسیر و معناداری نشان داده شده است:

C:\Users\A D O N I S\Documents\رساله سمیه\4.مقاله چهارم\Software\ضریب مسیر.png 

شکل 1. مدل آزمون شده در حالت ضریب مسیر

C:\Users\A D O N I S\Documents\رساله سمیه\4.مقاله چهارم\Software\معناداری.png 

شکل 2. مدل آزمون شده در حالت معناداری

 

بحث و نتیجه­گیری

نتایج تجزیه و تحلیل‌های آماری در بخش کیفی به 5 کد ثانویه دست پیدا کرد که در بخش کمی‌‌با بررسی آنها در جامعه آماری نتایج زیر مطابق جدول شش حاصل گردید:

جدول 6. نتایج پژوهش

فرضیه

ضریب مسیر

ضریب معناداری

تایید یا رد فرضیه

همکاری تیمی‌‌               ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین

209/0

523/14

تایید

ارتباطات موثر             ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین

217/0

465/18

تایید

هم افزایی گروهی               ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین

105/0

315/12

تایید

رهبری               ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین

128/0

940/15

تایید

تعارض سازنده                     ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین

129/0

687/12

تایید

تسهیم دانش                     ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین

202/0

795/15

تایید

اعتماد تیمی‌‌                     ایجاد سرمایه انسانی ارزش‌آفرین

178/0

150/13

تایید

نکته اینکه از 36 کد شناسایی شده در مرحله اول، بارعاملی 1 کد پایین تر از 4/0 بود، در نتیجه از مدل حذف گردید، مدل مجددا اجرا شد و 35 کد نهایی استخراج گردید. بدین ترتیب مدل نهایی پژوهش مطابق با شکل سه ارائه می‌‌گردد:

img0 

شکل 3. مدل مفهومی‌‌پژوهش

یافته‌های پژوهش حاضر نشان می‌دهند که سرمایه انسانی، نه فقط حاصل ظرفیت‌های فردی، بلکه محصول کنش‌های گروهی و تعاملات تیمی‌‌در بستر سازمان است. سرمایه انسانی ارزش‌آفرین زمانی ظهور می‌یابد که تعاملات گروهی در قالب ارتباطات اثربخش، همکاری هم‌افزا و رهبری الهام‌بخش هدایت شوند. وجود تعارض‌های سازنده و فضای امن برای تسهیم دانش، سبب تقویت اعتماد تیمی‌‌و افزایش خلاقیت و بهره‌وری در سازمان می‌شود.

بر اساس نتایج به‌دست‌آمده، سرمایه انسانی در سازمان‌های دولتی ایران زمانی به سطح ارزش‌آفرینی می‌رسد که محیط‌های سازمانی از منظر گروهی تقویت شده و پویایی ارتباطات، ظرفیت‌های رهبری و فرهنگ یادگیری جمعی به عنوان مؤلفه‌های کلیدی در سیاست‌گذاری‌های منابع انسانی مورد توجه قرار گیرند. لذا با توجه به نتایج پژوهش، پیشنهادات زیر ارائه می‌‌گردد؛ با هدف ارتقای همکاری تیمی‌‌پیشنهاد می‌‌گردد سازمان‌های دولتی با ایجاد پروژه‌های بین‌بخشی20 و تشکیل تیم‌هایی از کارکنان بخش‌های مختلف سازمان، به‌ صورت مشترک به حل مسائل ملی یا سازمانی، مانند بهبود خدمات به ذینفعان کمک کنند. سازمان‌های دولتی به منظور ایجاد اعتماد تیمی؛ می‌‌توانند با برگزاری کارگاه‌های بازخورد ۳۶۰ درجه و جلسات بازگویی تجربیات بدون تنبیه یا ارزیابی منفی، تا اعضا یاد بگیرند آزادانه حرف بزنند و حس امنیت روانی پیدا کنند. به جهت تسهیم دانش، سازمان‌های دولتی می‌‌توانند با راه‌اندازی بانک دانش داخلی21 در پرتال سازمانی و مشوق‌های رسمی‌‌برای کارکنان باعث شوند افراد تجربیات و دانش خود را مستندسازی نموده و به اشتراک بگذارند. سازمان‌های دولتی با هدف ایجاد ارتباطات موثر می‌‌توانند جلسات هفتگی کوتاهی22 در واحدها برگزار نمایند؛ بدین ترتیب همه افراد می‌‌توانند در چند دقیقه راجع به دستاوردها و چالش‌هایشان صحبت کنند تا ارتباطات سریع تر و هدفمندتر شکل گیرد. ایجاد هم افزایی گروهی از طریق تعریف پاداش‌های گروهی (نه صرفاً پاداش‌های فردی) برای موفقیت‌های مشترک صورت گیرد، تا برای همکاری واقعی و تولید خروجی فراتر از توان فردی کارکنان، انگیزه ایجاد شود. برای مولفه رهبری گروهی نیز مدیران دولتی می‌‌توانند با آموزش سبک‌های مختلف رهبری همچون رهبری مشارکتی23 از مزایای آن بهره ببرند یعنی به جای کنترل دستوری، تسهیل‌کننده بوده، الهام‌بخش باشند و اعضا را در تصمیم‌گیری‌ها شریک کنند. تعارض سازنده نیز با استفاده از روش گفت‌وگوی ساختارمند24 در جلسات امکانپذیر است؛ یعنی تعارض‌ها با قواعد مشخص (زمان محدود، احترام متقابل، تمرکز بر مسئله نه فرد) مطرح و مدیریت شوند. 

 نتایج بدست آمده با پژوهش‌های پیشین از جمله مک کراکن و همکاران و آکین بوبولا همسو و در یک راستا می‌‌باشد. در ادامه در حوزه همکاری تیمی‌‌پیشنهاد می‌‌گردد در پژوهشی به بررسی اثر تشکیل تیم‌های بین‌بخشی بر بهبود کیفیت خدمات عمومی‌‌در سازمان‌های دولتی پرداخته شود. همچنین در مطالعه دیگری نقش اعتماد سازمانی در افزایش نوآوری کارکنان دولت بررسی گردد. به منظور بررسی تسهیم دانش پیشنهاد می‌‌گردد در پژوهشی به تحلیل تأثیر ایجاد بانک دانش داخلی بر کاهش دوباره‌کاری و هزینه‌های اداری پرداخته شود. در حوزه ارتباطات مؤثر پیشنهاد می‌‌گردد پژوهشی با هدف بررسی رابطه بین جلسات کوتاه و هدفمند با افزایش بهره‌وری کارکنان انجام شود. هم‌افزایی گروهی نیز در پژوهشی با هدف سنجش تأثیر پاداش‌های گروهی بر سطح هم‌افزایی و عملکرد تیمی‌‌در نهادهای دولتی انجام شود. همچنین رهبری گروهی با هدف بررسی نقش رهبری مشارکتی در ارتقای سرمایه انسانی ارزش‌آفرین در سازمان‌های دولتی و برای بررسی تعارض سازنده با پژوهشی تحت عنوان تحلیل اثر گفت‌وگوی ساختارمند بر بهبود نوآوری و تصمیم‌گیری در تیم‌های دولتی پیشنهاد می‌‌گردد. 

 

منابع

داوری، علی، رضازاده، آرش، (1392)، مدلسازی معادلات ساختاری با نرم افزار PLS، انتشارات جهاد دانشگاهی، تهران.

ذاکری، زینت،(1403)، آموزش و سرمایه انسانی: ارتباط بین بهبود کیفیت آموزش و رشد اقتصادی از منظر اقتصاد کلان،اولین همایش علوم انسانی با رویکرد نوین،آستارا.

رنجبر فلاح، محمدرضا، سمیرا، متقی، طالعی، سمانه، حسینی طالمی، سیدامیرحسین، (1404)، بررسی تاثیر سرمایه انسانی و متنوع سازی درآمد بر عملکرد بانک‌های پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران، اقتصاد مالی، دوره 19، شماره 1 پیاپی 70، 201-179.

زهدی، شادمهر، امیر، حسن، پارسا معین، کوروش، (1402)، طراحی مدل جامع مدیریت سرمایه انسانی با رویکرد کارآفرینانه (مورد مطالعه: شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی)، توانمندسازی سرمایه انسانی، دوره 6، شماره 1، 113-126.

صبوری پور، حسام، زارعی متین، حسن، داداش کریمی، یحیی، (1404)، الزامات حکمرانی سرمایه انسانی مبتنی بر مدیریت کارآمد سازمانی: رویکرد تحلیل مضمون، تعالی منابع انسانی، سال ششم، شماره اول، 60-41.

ویسه، مهدی، محمدی، زینب، شیری، اردشیر، (1400)، تاثیر مدیریت دانش اسلامی‌‌بر توسعه سرمایه‌های انسانی با لحاظ کردن نقش میانجی اخلاق کار اسلامی‌‌(مورد مطالعه: اعضای هیئت علمی‌‌دانشگاه‌های دولتی ایلام)، دو فصلنامه علمی‌‌ترویجی الهیات و معرف اسلامی، سال سوم، شماره اول، پیاپی 5.

Adomako, S., Amankwah-Amoah, J., Frimpong, K., (2022), Human capital, reverse engineering and new venture growth: The moderating role of competitive strategy, Technovation, https://doi.org/10.1016/j.technovation.2022.102520.

Akinbobola, O. I., (2011), Conflict in Human Capital Relationships: the Impact of Job Satisfaction on Job Involvement in a Workplace, International Journal of Social Science and Humanity, Vol. 1, No. 2.

Alnajdawi, Sakher, Hanandeh, Rami, Yousef Barhem, Belal, Mohammed, Alhareth, (2019), Leadership, Knowledge Management, and Human Capital Development , Economics World, May.-Jun. 2019, Vol.7, No.3, 124-133 doi: 10.17265/2328-7144/2019.03.002. 

Esho, Ebes, Verhoef, Grietjie, (2020), A holistic model of human capital for
value creation and superior firm performance: The Strategic factor market model, Cogent Business & Management, 7:1, 1728998.

Goldin C. (2016) Human Capital. In: Diebolt C., Haupert M. (eds) Handbook of Cliometrics. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-40406-1_23

McCracken, M., McIvor, R., Treacy, R., & Wall, T. (2017). Human capital theory: Assessing the evidence for the value and importance of people to organisational success.

Osorio-Londoño, A. A., Naranjo-Valencia, J. C., Calderón-Hernandez, G., 2025, Linking training with competitive strategy: the mediating role of human capital, Volume29, Issue1, Pages 74-93, https://doi.org/10.1111/ijtd.12343.

Pasamar, Susana, Diaz-Fernandez Mirta,  Rosa-Navarro, Ma Dolores de la, (2019), Human capital: the link between leadership and organizational learning, European Journal of Management and Business Economics Vol. 28 No. 1, 2019 pp. 25-51.

Tupper, C., Mehta, A., (2025), The signaling of CEO human capital in foreign-listed initial public offerings, journal article Published by Emerald Publishing in Management Decision https://doi.org/10.1108/md-02-2024-0287

Wesemann, A., (2021), The Performance Rewards of Human Capital Development in the Federal Government, Public Personnel Management, 1–19, tps://doi.org/10.1177/00910260211039876.

Winoto Tj, Hery, Wibowo, J. M., & Bernard T. Widjaja. 2025. Human capital, competitive advantage, and business performance: A study of Indonesian hospitals. Journal of Open Innovation Technology, Market, and Complexity, 11(2). https://doi.org/10.1016/j.joitmc.2025.100515.

Wong, Wilson, Andeson, Valerie, Bond, Heather, (2019), Human capital management standards, A complete guide, Kogan Page; 1st edition (September 24, 2019), ISBNs: 978 0 7494 8435 4.

Yunita, T., Sasmoko, S., Bandur, A., Alamsjah, F., 2024, Contingency perspective to bridge human capital perception to achieve ambidexterity in environmental dynamism, Social Sciences & Humanities Open 9 (2024) 100806.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[1]  دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

[2]  دانشیار، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

[3]  استادیار، گروه مهندسی صنایع، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

ایمیل نویسنده مسئول: atai@iau.ac.ir 

 

[4]  Yunita & et., al.

[5]  Goldin

[6]  Schultz

[7]  Wong & et., al.

[8]  Wesemann

[9]  Adomako

[10]  McCracken & et., al.

[11]  Alnajdawi & et., al.

[12]  Akinbobola

[13]  Esho & Verhoef

[14]  Elenkov & et., al.

[15]  Pasamar & et., al.

[16]  Osorio-Londoño & et., al.

[17]  Winoto Tj & et., al.

[18]  Tupper & Mehta

[19]  Barclay & et., al.

[20]  Cross-Functional Projects

[21]  Knowledge Repository

[22]  Stand-up meetings

[23]  Participative Leadership

[24] Structured Dialogue


Related articles

The rights to this website are owned by the Raimag Press Management System.
Copyright © 2021-2025

Home| Login| About Us| Contact Us|
[فارسی] [العربية] [fa] [ar]