Identification and ranking of effective human factors in resilience of lean supply chain using fuzzy Topsis technique
Subject Areas : Human Capital EmpowermentNegar jamshidi 1 , Mojdeh Rabani 2 * , MohammadReza DehghaniAshkezari 3 , Mohammad Taghi Honari 4
1 - Department of Industrial Management, Yazd Branch, Islamic Azad University, Yazd, Iran
2 - Assistant Professor, Department of Industrial Management, Yazd Branch, Islamic Azad University, Yazd, Iran
3 - Assistant Professor, Department of Business Management, Yazd Branch, Islamic Azad University, Yazd, Iran
4 - Assistant Professor, Department of Industrial Management, Yazd Branch, Islamic Azad University, Yazd, Iran
Keywords: Resilient Supply Chain, Lean Supply Chain, Human Factors, Fuzzy Topsis,
Abstract :
Human resources are the most important capital of the organization. Identifying factors related to human resources is important in achieving the goals of the organization. the purpose of this research is Identification and ranking of effective human factors in resilience of lean supply chain. The current research is a type of applied-developmental research and based on the method is descriptive-survey research, which was conducted with a qualitative-quantitative approach. In the qualitative stage, each of the human factors affecting the resilient supply chain and the lean supply chain were identified by examining previous research through the approach of categorical content analysis. At this stage, the statistical population of the research is the scientific-research articles available in the reliable foreign and domestic scientific databases from 2012 AD in the field of study. Data analysis was done with MAXQDA software. In the quantitative part, the FTOPSIS technique was used to rank the identified human factors. The findings show that among the final sixteen factors, the factor of skilled and multi-skilled workforce with the highest weight is in the highest rank, and the teamwork factor is in the second rank. After that, the factors of training and empowerment, communication between employees, employee participation, etc were placed in order. Prioritization done helps managers to give importance to the role of human resources in advancing the organization's goals. In order to increase resilience and lean the organization's supply chain, pay more attention to the priorities of human factors in the future planning of the organization.
ابراهیمی، علیرضا. (1398). طراحی مدل تاب آوری در شرایط بحران بر مبنای نهادینه‌سازی یادگیری سازمانی مدیران و کارشناسان (مورد مطالعه: سازمان هلال احمر کل کشور). مجله توانمندسازی سرمایه انسانی، دوره 2، شماره 2، 145-155.
پروری، پیمان.، جلال¬پور، مهدیه.، رحمان سرشت، حسین.، و ناصحی فر، وحید. (1401). طراحی الگوی تابآوری کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در شرایط بحران: رویکرد آمیخته. پژوهش های مدیریت راهبردی، دوره 28، شماره 85، 13-41.
پورسراجیان، داریوش.، تسلیمی، محمدسعید.، مشایخی، علینقی.، حاجی غلام سریزدی، علی.، و سلطانی، مژگان. (1401). تحلیل پویایی نظام حمایت در ساختار منابع انسانی پارک¬های علوم و فناوری ایران. مطالعات مدیریت راهبردی، دوره 13، شماره 50، 247-269.
جمالی، غلامرضا.، و کریمی اصل، الهام. (1397). ارزیابی استراتژی های رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج مبتنی بر تحلیل شکاف در صنعت سیمان. مدیریت تولید و عملیات، دوره 9، پیاپی 16، شماره 1، 29-54.
خنیفر، حسین.، و مسلمی، ناهید. (1396). اصول و مبانی روش های پژوهش کیفی (رویکردی کاربردی و نو)؛ تهران: انتشارات نگاه دانش.
رحیمی، اکبر.، راد، عباس.، عالم تبریزی، اکبر.، و مؤتمنی، علیرضا. (1399). ارائه مدل زنجیره تأمین ناب در صنایع دفاعی ایران با رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت صنعتی، سال هجدهم، شماره 56، 1-49.
زهدی، شادمهر.، امیری، حسن.، و پارسامعین، کوروش. (1402). طراحی مدل جامع مدیریت سرمایه انسانی با رویکرد کارآفرینانه (مورد مطالعه: شرکت ملی پخش فرآورده¬های نفتی). مجله توانمندسازی سرمایه انسانی، دوره 6، شماره 1، 113-126.
سارانی، مهرداد.، باستان، مهدی.، و سلیمی، بهناز. (1401). ارزیابی عملکرد بخش اورژانس بیمارستان: رویکردی یکپارچه مبتنی بر مهندسی تابآوری و مدیریت ناب. چشم انداز مدیریت صنعتی، سال یازدهم، شماره 47، 9-37.
شفیعی رودپشتی، میثم.، و میرغفوری، سید حبیب الله. (1390). ارزیابی تولید ناب با رویکرد سلسله مراتبی (مورد: صنایع کاشی و سرامیک استان یزد). فصلنامه علمی- پژوهشی مطالعات مدیریت صنعتی، سال نهم، شماره 22، 49-74.
صالحی ابرقویی، محمدعلی.، امیری، مقصود.، الفت، لعیا.، و فیضی، کامران. (1397). ارائه چارچوبی برای ارزیابی تاب آوری سازرمانی در صنعت چرم ایران. پژوهش های نوین در تصمیم گیری، دوره 3، شماره 3، 105- 129.
فکورثقیه، امیرمحمد.، الفت، لعیا؛ فیضی، کامران.، و امیری، مقصود. (1393). مدلی برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تأمین برای رقابت¬پذیری در شرکت¬های خودروسازی ایران. مدیریت تولید و عملیات، دوره 5، پیاپی8، شماره 1، 143-164. Carvalho, H., Barroso, A., Machado, V., Azevedo, S., & Cruz-Machado, V. (2012). Supply chain redesign for resilience using simulation; Computers & Industrial Engineering, Volume 62, 329–341.
Chowdhury, M.H. & Quaddus, M. (2015). A multiple objective optimization based QFD approach for efficient resilient strategies to mitigate supply chain vulnerabilities: The case of garment industry of Bangladesh. Omega, 57 (part A), 5-21.
Chowdhury, M.H., & Quaddus, M. (2017). Supply chain resilience: conceptualization and scale development using dynamic capability theory. International Journal of Production Economics, v:188, 185–204.
Dombrowski, U., Krenkel, P., & Richter, T. (2017). Dynamic coordination within a Lean Enterprise. Procedia Manufacturing, v: 11, 2147 – 2155.
Elkhairi, A., Fedouaki, F., & ElAlami, S. (2019). Barriers and Critical Success Factors for Implementing Lean Manufacturing in SMEs. IFAC PapersOnLine 52 (13), 565–570.
Huo, B., Li, D., & Gu, M. (2024). The impact of supply chain resilience on customer satisfaction and financial performance: A combination of contingency and configuration approaches. Journal of Management Science and Engineering, 9 (1), 38-52.
Kannan, D.; Beatriz Lopes de Sousa Jabbour.A. & Chiappetta Jabbour, C.J. (2014). Selecting green suppliers based on GSCM practices: Using fuzzy TOPSIS applied to a Brazilian electronics company. European Journal of Operational Research, 233 (2), 432- 447.
Katsaliaki, K., Kumar, S., & Loulos, V. (2024). Supply chain coopetition: A review of structures, mechanisms and dynamics. International Journal of Production Economics, Volume 267, 109057, https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2023.109057.
López, C., & Ruiz-Benítez, R. (2020) Multilayer analysis of supply chain strategies’ impact on sustainability. Journal of Purchasing and Supply Management, 26 (2), 1-46.
Namdar, J., Li, X., Sawhney, R., & Pradhan, N. (2018). Supply chain resilience for single and multiple sourcing in the presence of disruption risks. International Journal of Production Research, 56 (12), 1-22.
Orji, I.J., & Liu, S. (2018). A dynamic perspective on the key drivers of innovation- led lean approaches to achieve sustainability in manufacturing supply chain. International Journal of Production Economics, v: 219, 1-59.
Pal, R., Torstensson, H., & Mattila, H. (2014). Antecedents of organizational resilience in economic crises - an empirical study of Swedish textile and clothing SMEs. International Journal of Production Economics, 147 (part B), 410–428.
Passarelli, M., Bongiorno, G., Beraldi, P., Musmanno, R., & Filice, L. (2023). Supply chain management in case of producer disruption between external (instable) forces and effective models. Procedia Computer Science, Volume 217, 1305-1315.
Piri, I.S., Das, O., Hedenqvist, M.S; Vaisanen, T., Ikram, S., & Bhattacharyya, D. (2018). Imparting resiliency in biocomposite production systems: A system dynamics approach. Journal of Cleaner Production, Volume 179, 450-459.
Ramezani, J., & Camarinha-Matos, L.M. (2020). Approaches for resilience and antifragility in collaborative business ecosystems. Technological Forecasting & Social Change, V: 151, 119846, 1- 26.
Rathore, H., Jakhar, S.K., Bhattacharya, A., & Madhumitha, E. (2020). Examining the mediating role of innovative capabilities in the interplay between lean processes and sustainable performance. International Journal of Production Economics, Volume 219, 1–12.
Schoenherr, T., Mena, C., Vakil, B., & Choi, T.Y. (2023). Creating resilient supply chains through a culture of measuring. Journal of Purchasing and Supply Management, 29 (4), 100824.
Soliman, M., Saurin,T.A., & Anzanello, M.J. (2018). The impacts of lean production on the complexity of socio-technical systems. International Journal of Production Economics. v: 197, 342–357.
Valipour Parkouhi, S., Safaei Ghadikolaei, A., and Fallah Lajimi, H. (2019). Resilient supplier selection and segmentation in grey environment. Journal of Cleaner Production, Volume 207, 1123-1137.
Yan, F., Chen, L., Jia, F., & Liu, Y. (2024). Building supply chain resilience through collaborative innovation: An information processing theory perspective. Journal of Digital Economy, 1-37, doi: https://doi.org/10.1016/j.jdec.2024.01.004.
Zhang, L., & Chen, X. (2016). Role of lean tools in supporting knowledge creation and performance in lean construction. Procedia Engineering 145, 1267-1274.
مجله توانمندسازی سرمایه انسانی دوره 7، شماره 4، زمستان 1403 صص. 321- 331 |
شناسایی و رتبهبندی عوامل انسانی مؤثر در تابآوری زنجیره تأمین ناب با استفاده از تکنیک TOPSIS فازی
نگار جمشیدی1، مژده ربانی*2، محمدرضا دهقانیاشکذری3، محمدتقی هنری4
تاریخ دریافت: 26/01/1403
تاریخ پذیرش: 31/05/1403
چكيده
منابع انسانی مهمترین سرمایه سازمان است. شناسایی و توسعه عوامل مرتبط با منابع انسانی در دستیابی به اهداف سازمان بسیار مهم است. در همین راستا، هدف این پژوهش؛ شناسایی و رتبهبندی عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب است. تحقیق حاضر از نوع پژوهشهای کاربردی- توسعهای و بر اساس روش، توصیفی- پیمایشی است که با رویکرد کیفی- کمی انجام شده است. در مرحله کیفی، هر یک از عوامل انسانی مؤثر بر زنجیره تأمین تاب آور و زنجیره تأمین ناب با بررسی تحقیقات پیشین از طریق رویکرد تحلیل محتوای مقولهای شناسایی شدند. در این مرحله، جامعه آماری تحقیق، مقالات علمی- پژوهشی موجود در پایگاههای علمی معتبر خارجی و داخلی از سال 2012 میلادی و سال 1390 شمسی به بعد در حوزه مورد مطالعه است. تجزیه و تحلیل دادهها با نرم افزار MAXQDA انجام گردید. در بخش کمی، تکنیک TOPSIS فازی جهت رتبهبندی عوامل انسانی شناساییشده مورد استفاده قرار گرفت. یافتهها نشان میدهد از بین عوامل شانزدهگانه نهایی، عامل نیروی کار ماهر و چندمهارته با بیشترین وزن در بالاترین رتبه و عامل کار گروهی در رتبه دوم قرار دارد. پس از آن نیز به ترتیب عوامل آموزش و توانمندسازی، ارتباط بین کارکنان، مشارکت کارکنان و... جای گرفتند. اولویت بندی انجام شده، به مدیران کمک میکند تا ضمن اهمیت دادن به نقش نیروی انسانی در پیشبرد اهداف سازمان، به منظور افزایش تاب آوری و نابسازی زنجیره تأمین سازمان، در برنامهریزیهای آتی سازمان به اولویتهای عوامل انسانی توجه بیشتری کنند.
کلید واژهها: زنجیره تأمین تاب آور، زنجیره تأمین ناب، فاکتورهای انسانی، TOPSIS فازی
مقدمه
جهانی شدن و افزایش سطح رقابت جهانی در دهههای اخیر تأثیرات شگرفی بر صنایع و سازمانها در جهان داشته است به گونهای که صاحبنظران علوم مدیریت در طول این دههها تلاشهای خود را حول محور ایجاد، گسترش و بکارگیری مکانیزمهایی متمرکز نمودهاند که سازمانها به کمک آنها بتوانند در بهبود سطح بهرهوری و کیفیت محصول و در نتیجه کاهش هزینهها گام بردارند تا بدین وسیله بقای آنها در بازارهای جهانی استمرار یابد (شفیعی رودپشتی و میرغفوری،1390: 50). رقابتهای شدید در بازارهای جهانی، ضمن شکلگیری مدیریت ریسک زنجیره تأمین، سازمانها را مجبور به سرمایهگذاری بر روی زنجیره تأمین خود و مدیریت صحیح آن میکند. خطوط اصلی در مطالعه بسیاری محققان در این زمینه، تلاش برای جلوگیری از وقوع رویدادهای خطرناک (یا کاهش آسیبپذیری) است. همچنین، باید بپذیریم که نمیتوان وقایع و حوادث را دقیقاً پیشبینی کرد، اما میتوان برای سناریوهای احتمالی آینده آماده شد و از تجربیات گذشته آموخت، یعنی اینکه اختلالات چگونه بر کسب و کارها تأثیر گذاشته و چگونه شرکتها به یک رویداد مخرب غیرمنتظره پاسخ دادهاند (رمضانی و کامارینا- ماتوس5،2020: 3). در محیط بسیار پیچیده امروزی، زنجیرههای تأمین، آسیب‌پذیر و در معرض اختلال هستند. اختلالات زنجیره تأمین ممکن است به دلایل مختلفی مانند: تغییرات آب و هوایی یا بلایای طبیعی (مانند سیل، زلزله، طوفان، شیوع بیماریهای همه‌گیر) یا عوامل انسانی (مانند جنگ، ایجاد تعرفه بر محصولات خاص، بحران‌های اقتصادی) و... رخ دهد و پیامدهای اجتناب‌ناپذیری که باعث ایجاد اختلال در جریان عادی مواد و اطلاعات در زنجیره تأمین میشوند، را به دنبال داشته باشد (پاسارلی6 و همکاران،2023: 1306).
از آمارها نیز پیداست که در سالهای اخیر، بسیاری از سازمانها و صنایع با مشکلات متعددی روبرو شدهاند. گزارشهای منتشر شده از سوی مرکز آمار ایران حاکی از آن است که در فاصله سالهای 1386 تا 1391 تعداد 2816 کارخانه متوسط و بزرگ تعطیل یا ورشکسته شدهاند. آمارهای ارائه شده توسط سازمان امور شهرکهای صنعتی نیز نشان میدهد 33012 واحد تولیدی در این شهرکها و نواحی فعال و 7875 واحد تولیدی به دلایل گوناگون غیرفعال و تعطیل هستند. از دیگر سو، از مجموع واحدهای فعال، تعداد 11807 واحد، معادل 35.7 درصد با کمتر از 50 درصد ظرفیت و 14055 واحد معادل 42.5 درصد با ظرفیتی بین 50 تا 70 درصد و تنها 7140 واحد معادل 21.8 درصد با بیش از 70 درصد مشغول فعالیت هستند (هاشمی و همکاران، 1401: 156). همچنین، آمارهای مرکز آمار ایران در سال 1400 نشان میدهد از 20744 کارگاه صنعتی در دسترس با ده نفر نیروی کار و بیشتر و در رشته فعالیتهای مختلف در سطح کشور، تعداد 1671 کارگاه به دلایل مختلفی مانند عدم تأمین مواد اولیه داخلی یا خارجی به علت کمبود نقدینگی و مشکلات تأمین ارز و ترخیص کالا، بدهی های بانکی یا مالیاتی، عدم ثبات اقتصادی بازار و... غیرفعال بودهاند. در این میان، سازمانها به طور فزایندهای به دنبال بازسازی شبکههای زنجیره تأمین ناب خود برای حمایت از تحمل ریسک با ایجاد استراتژیهای طراحی شبکه بالادستی و پایین دستی هستند. از یک طرف، زنجیرههای تأمین تاب آور نیاز به هماهنگی با شرکای داخلی و خارجی خود برای پاسخگویی به اختلالات یا حتی بازسازی شبکه زنجیره تأمین جهت دستیابی به بهبودی کامل دارند. از سوی دیگر، متعادل نگه داشتن تاب آوری برای حفظ تداوم پویای زنجیره تأمین مستلزم مبادله بین توسعه قابلیتهای کافی برای جبران آسیبپذیری در معرض خطرات و اجتناب از فرسایش سود ناشی از سرمایهگذاری بیش از حد است (هوو7 و همکاران،2024: 39).
از این رو، پیادهسازی همزمان استراتژیهای مختلف در مدیریت زنجیره تأمین به منظور کاهش خطر آسیب پذیری از جمله چالشهای امروز کسب و کارها به شمار میرود. هر یک از استراتژیهای زنجیره تأمین به تنهایی مزایایی را به دنبال دارند، لیکن با توجه به افزایش پیچیدگیهای دنیای کسب و کار، موفقیت سازمان، نیازمند اِعمال مدیریت و سیاستهای هوشمندانه مانند ادغام استراتژیهای مختلف است. در این راستا، ترکیب دو استراتژی ناب و تاب آور در زنجیره تأمین، پرکردن شکاف بین این دو استراتژی و برقراری آشتی میان معیارهای هر یک از این دو استراتژی که در عمل، ممکن است در تضاد با یکدیگر باشند، میتواند در پاسخگویی به چالشهای غیرقابل پیشبینی در زنجیره تأمین کسب و کار مفید واقع شود. همچنین، نقش منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی در پیادهسازی استراتژیها از هر نوع و نیز در موفقیت یا عدم موفقیت مقابله با آسیبها و اختلالات ناگفته پیداست. منابع انسانی یا افراد دارای مهارتهای لازم به عنوان یک عامل مهم در عملکرد برتر سازمان به شمار میروند. کار تیمی و اعتماد به نفس بیشتر بین کارکنان برای تمایز سازمانهایی که پتانسیل عقبنشینی از اختلالات احتمالی و توسعه فرهنگ مدیریت ریسک، همکاری و برقراری ارتباط فعال را دارند، ضروری است (پال8 و همکاران، 2014: 412). رمضانی و کامارینا- ماتوس (2020: 15) از جمله توانمندسازها و قابلیتهای تاب آوری را حضور نیروهای متحد و وفادار، کار تیمی، اصول و ارزشهای قوی، رهبری آگاه و با دانش و تعهد و پیوندهایی میدانند که تداوم سیستم را حفظ میکنند. همچنین، قابلیتهای سازمانی مانند ساختارها و سیاستها، مهارتها و فرهنگ منابع انسانی از جمله فرهنگ حل مسئله خلاق، پاسخگویی، تنوع مهارتها و تجربیات و آموزش متقابل از دیگر توانمندسازهای تاب آوری به شمار میرود. از سوی دیگر، موضوعات مهم برای پیادهسازی سیستمهای تولید ناب اغلب بهبود دقیق فرآیندهای سازمانی، کاهش ضایعات یا افزایش ارزش افزوده است. با این حال، نقش کارمند در زمینه سیستمهای تولید ناب به شدت تغییر میکند. بنابراین، شکل جدیدی از رهبری لازم است. رهبری ناب، شکل جدیدی از رهبری را توصیف میکند و هدف آن این است که سیستم تولید ناب را به یک سازمان یادگیرنده که به طور مداوم، خود و فرآیندهای خود را بهبود میبخشد، ارتقا دهد. بدین ترتیب، رهبری ناب به دنبال دستیابی به پیشرفت بلندمدت کارکنان با نتیجه ارزش مشتری بالاتر است (دامبروفسکی9 و همکاران، 2017: 2149).
با توجه به این مهم، تحقیق حاضر با هدف برقراری آشتی بین دو استراتژی ناب و تاب آور در زنجیره تأمین، و با تأکید بر اهمیت نقش نیروی انسانی به عنوان یکی از مهمترین منابع در هر سازمان، به بررسی و تحلیل عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب در صنایع تولیدی میپردازد. و به دنبال پاسخگویی به این سؤال است که با استناد به اهمیت نقش نیروی انسانی در پیادهسازی موفق استراتژیهای مختلف، این عوامل کدامند و نیز، کدام عامل انسانی با توجه به اولویتهای تعیین شده، باید در صدر توجه متولیان سازمانی قرار گیرد تا بتواند موفقیت بیش از پیش سازمان را رقم بزند.
چهارچوب نظری پژوهش
زنجیرههای تأمین با تغییرات زیادی روبرو هستند که باعث افزایش پیچیدگی و آسیبپذیری آنها میشود. رقابتپذیری آنها تنها به کاهش هزینه، کیفیت بالاتر، کاهش زمان تحویل و سطح خدمت به مشتری بالاتر بستگی ندارد، بلکه به توانایی آنها در رویارویی و غلبه بر اختلالات گوناگونی بستگی دارد که عملکرد آنها را به خطر میاندازد. بنابراین، زنجیرههای تأمین برای زنده ماندن، باید تاب آور باشند (کاروالیو10 و همکاران،2012: 329). تاب آوری11 نشان دهنده توانایی سیستم برای سازماندهی خودش در صورت عدم ثبات است. تاب آوری، ظرفیت یادگیری و سازگاری برای اختلالات در آینده را اندازه گیری می کند. سیستم با ظرفیت بالاتر برای مقاومت در برابر اثرات خارجی، انعطاف پذیری و تاب آوری بیشتری دارد. سیستمی که بتواند پس از هر گونه تغییر اجتناب ناپذیر، خودش را ترمیم کند و به حالت اولیه برگردد، یک سیستم تاب آور به شمار می رود (پیری12 و همکاران،2018: 451). زنجیره تأمین تاب آور معمولاً به عنوان «قابلیت تطبیقپذیری زنجیره تأمین شرکت برای آمادگی در مواجه با رویدادهای غیرمنتظره، پاسخ به اختلالات، و بهبود سریع با حفظ تداوم عملیات در سطح مطلوب ارتباط و کنترل» تعریف شده است (یان13 و همکاران،2024: 6). سیستم تولید ناب، یک تشکیلات اقتصادی خاص و یک سیستم منظم از قوانین برای تعیین مداوم تمام فرآیندهای سازمانی به سمت مشتری جهت دستیابی به اهداف تعیینشده توسط مدیریت شرکت مانند تطبیق دادن تولید با مشتری، جلوگیری از اتلاف و همچنین بهبود مستمر برای اطمینان از موفقیت پایدار است. این سیستمها بر فرآیندهای تولید و مونتاژ و همچنین فرآیندهای پشتیبانی مانند مدیریت منابع انسانی، تدارکات و مدیریت کیفیت تمرکز دارند. از جمله اصول لازم برای بهبود تولید، در استانداردهای انجمن مهندسین آلمان14 شامل: استانداردسازی، اصل نقص صفر، اصل جریان، اصل کشش، بهبود مستمر، راهنمایی و مدیریت کارکنان بر اساس اهداف، مدیریت بصری و اجتناب از اتلاف میباشند (دامبروفسکی،2017: 2149). راثور15 و همکاران (2020: 2) شیوهها و سیاستهای ناب را به سه حوزه؛ به حداقل رساندن بافر (موجودی میانی)، سیستمهای کاری و مدیریت منابع انسانی طبقهبندی کرده و مینویسند: هدف شیوههای ناب به حداقل رساندن توقف در فرآیند تولید از طریق از بین بردن ضایعات حمل و نقل، موجودی، حرکت، انتظار، تولید مازاد، محصول مازاد و نقص است. الخیری16 و همکاران (2019: 568) فاکتورهای مهم موفقیت در اجرای استراتژی تولید ناب در شرکتهای کوچک و متوسط را شامل رهبری، تغییر فرهنگی، شایستگی و تخصص، تعهد مدیریت عالی، آموزش و پرورش و ارتباطات میدانند.
سلیمان17 و همکاران (2018: 344) نیاز به تعامل مکرر و غنی بین افراد و بین عملیات را اساس بسیاری از شیوههای ناب، مانند کار تیمی، آموزش متقابل عملکردی18، رویدادهای کایزن، مدیریت کف کارخانه19 و جریان مداوم عنوان میکنند و معتقدند: ناب تمایل به افزایش تنوع عملکردی با استفاده از کارگران چندمنظوره20، آمادهسازی سریع21 و شخصیسازی انبوه22 دارد. این شیوهها باعث سازگاری بیشتر سیستمهای ناب با تغییرات محیط خارجی میشود. باید حداقل تنوع یا تفاوت در عناصر، مهارتها، مواد و ابزارها برای مطابقت با محیط متنوع خارجی مانند نوسانات تقاضا و در دسترس بودن منابع وجود داشته باشد. به عنوان یک مانع، دستیابی به چنین تنوع عملکردی به زمان و سرمایهگذاری در زمینههای مختلف مانند آموزش کارگران چندمنظوره نیاز دارد که ممکن است محدودیت قابل توجهی برای بسیاری از شرکتهای ناب باشد.
کارگران با هر سطح از مهارت و در هر جایگاهی در سازمان، به عنوان سرمایهای ارزشمند هستند که مدیریت این سرمایه از چالشهای مدیریت کلان سازمان به شمار میرود. سرمایهای که جذب و نگهداشت آن به عنوان عامل اساسی در حیات سازمان نقش دارد. بدون شک، مدیریت این منابع انسانی، بسیار مهم و قابل تأمل است. مدیریت منابع انسانی به طور جامع شامل تمام فعالیتهایی است که با مدیریت افراد در سازمانها در ارتباط است. مفهوم مدیریت منابع انسانی بر این نکته تأکید دارد که سرمایه انسانی که در هر سازمان مورد استفاده قرار میگیرد، باید دارایی سازمان، نه هزینه محسوب گردد. سرمایه انسانی در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی برای افزایش اثربخشی سازمانی که از موارد ارزشمند، منحصر به فرد و غیرقابل جایگزین هستند، بسیار اهمیت دارد. به عبارتی دیگر، سرمایههای انسانی سبب تأثیرگذاری سرمایه اطلاعاتی بر عملکرد سازمانی میشوند (پوسراجیان و همکاران، 1401: 250).
پیرو هدف مطالعه پیش رو و با توجه به اهمیت نقش سرمایههای ارزشمند انسانی در حیات سازمان، در ادامه، به منظور استخراج عوامل انسانی مؤثر در زنجیره تأمین تاب آور و زنجیره تأمین ناب، مروری بر مطالعات گذشته داخلی و خارجی صورت گرفته است. جدول زیر نیز لیستی از عوامل استخراج شده به تفکیک زنجیره تأمین تاب آور یا زنجیره تأمین ناب را با ذکر منابع هر یک نشان می دهد.
جدول1. عوامل انسانی مؤثر در زنجیره تأمین تاب آور/ زنجیره تأمین ناب با استناد به مطالعات گذشته
| ردیف | عوامل انسانی مؤثر | منبع/ منابع |
عوامل انسانی مؤثر در زنجیره تأمین تاب آور با استناد به مطالعات گذشته | R1 | فرهنگ مدیریت ریسک | شونهر و همکاران (2023)، ولی پور پرکوهی23 و همکاران (2019)، نامدار24 و همکاران (2018)، کاروالیو25 و همکاران (2012)، جمالی و کریمی اصل (1397) |
R2 | دارایی ها و منابع اجتماعی و انسانی | پال و همکاران (2014) | |
R3 | تعهد و اعتماد کارکنان | صالحی ابرقویی و همکاران (1397: 113) | |
R4 | نیروی کار ماهر و چندمهارته | چاووداری و قدوس26 (2017)، کاروالیو و همکاران (2012)، جمالی و کریمی اصل (1397)، فکورثقیه و همکاران (1393) | |
R5 | کار گروهی | رحیمی و همکاران (1399)، فکورثقیه و همکاران (1393) | |
R6 | فرهنگ همکاری برای کاهش ریسک | کاتسالیاکی27 و همکاران (2024)، کاروالهوو و همکاران (2012)، جمالی و کریمی اصل (1397: 36) | |
R7 | کارمندان کارآمد و سخت کوش | چاووداری و قدوس (2015) | |
عوامل انسانی مؤثر در زنجیره تأمین ناب با استناد به مطالعات گذشته | L1 | شرایط کار مساعد | اورجی و لیو28 (2018) |
L2 | پرداخت مبتنی بر عملکرد | رحیمی و همکاران (1399)، شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) | |
L3 | شایستگی و تخصص | الخیری29 و همکاران (2019) | |
L4 | آموزش و توانمندسازی | سلیمان30 و همکاران (2018)، رحیمی و همکاران (1399) شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) | |
L5 | استخدام بلندمدت | رحیمی و همکاران (1399) | |
L6 | نیروی کار ماهر و چندمهارته | اورجی و لیو (2018)، رحیمی و همکاران (1399)، جمالی و کریمی اصل (1397)، شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) | |
L7 | مدیریت منابع انسانی | ژانگ و چن31 (2016)، شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) | |
L8 | مشارکت کارکنان | رحیمی و همکاران (1399)، شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) | |
L9 | ارائه بازخور به کارکنان | شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) | |
L10 | ادغام وظایف | شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) | |
L11 | سیستم رسمی پاداش | رحیمی و همکاران (1399) | |
L12 | ارتباط بین کارکنان | رحیمی و همکاران (1399) |
شونهر32 و همکاران (2023) به دنبال شیوع بیماری COVID-19 در مطالعهای به بررسی ایجاد زنجیرههای تأمین تاب آور از طریق فرهنگ اندازهگیری و مدیریت ریسک پرداخته و معتقدند همه‌گیری بیماری COVID-19 باعث شده است تا به اهمیت اندازهگیری ریسک و نیاز به توسعه مستمر فرهنگ اندازهگیری و مدیریت ریسک پی ببریم. این محققان به این منظور با پیمایش میدانی و مصاحبه با متخصصان مدیریت، اقدام به ارائه چارچوبی پیرامون نحوه بازنگری در اندازهگیری مستمر ریسک و نیز نحوه ایجاد یک فرهنگ مدیریت ریسک نمودند و معتقدند تحقق این این امر و عملیاتی شدن آن میتواند به متخصصان مدیریت کمک کند تا زنجیره های تأمین تاب آوری بسازند. لوپز و رویز-بنیتز33 (2020) در مطالعهای اقدام به تجزیه و تحلیل تأثیر استراتژیهای زنجیره تأمین بر پایداری عملکرد نموده و در بررسیهای خود، یک تحلیل چندسطحی جدید از زنجیره تأمین ساخت هوافضا با بکارگیری مدلسازی ساختاری تفسیری (ISM) انجام دادهاند. معیارهای عملکرد پایدار دارای بعد اقتصادی، بعد زیستمحیطی و بعد اجتماعی (با مؤلفههای: افزایش انگیزه و مشارکت کارگران، کاهش استرس در محیط کار، افزایش ایمنی و بهداشت محیط کار، افزایش مهارت و آموزش کارگران، افزایش مجازات کارگر) است. یافتههای حاصل، بیانگر تفاوت بین سطوح زنجیره تأمین بر روی اثرات استراتژیهای ناب، سبز و تاب آور بر ابعاد مختلف پایداری است. سلیمان34 و همکاران (2018) در مطالعه خود، تأثیر تولید ناب بر پیچیدگی سیستمهای فنی و اجتماعی را بررسی و ارزیابی کردهاند. محققان، یک سیستم اجتماعی و فنی35 را شامل چهار زیرسیستم؛ زیرسیستم اجتماعی مانند افراد، زیرسیستم فنی مانند موجودی یا ماشین آلات، زیرسیستم سازمان کار36 مانند قوانین و رویه ها و زیرسیستم محیط خارجی مانند تأمین کنندگان و مشتریان میدانند. نتایج نشان داد که تولید ناب در پیچیدگی سیستمهای فنی و اجتماعی تمایل به کاهش تعداد کارمندان، کاهش تنوع رفتارها و عقاید، کاهش اختلالات ناشی از اطلاعات و مشکلات مربوط به عوامل انسانی، افزایش تعامل ارزشمند و متناوب، افزایش تنوع عملکردی عناصر و افزایش تاب آوری دارد.
زهدی و همکاران (1402) در مطالعه خود اقدام به طراحی مدل جامع مدیریت سرمایه انسانی با رویکرد کارآفرینانه در شرکت ملی پخش فرآوردههای نفتی به عنوان مورد مطالعه نمودند. در بخش کیفی از رویکرد داده بنیاد و در بخش کمی، از تحلیل عاملی و مدلسازی معادلات ساختاری استفاده شد. عوامل تشکیل دهنده مدیریت سرمایه انسانی با رویکرد کارآفرینانه در قالب دو بعد فردی و سازمانی با بررسی ادبیات پژوهش و نیز مصاحبه با 20 نفر از خبرگان آگاه، شناسایی و دسته بندی گردید. در بخش کمی نیز از نظرات 350 نفر به عنوان آزمودنی بهره برده شد. نتایج نهایی بیانگر تأثیر بیشتر عوامل سازمانی در مقایسه با عوامل فردی در رویکرد کارآفرینانه است. از سوی دیگر، از بین مؤلفههای سازمانی، عدالت سازمانی، آموزش و مزیت رقابتی در اولویت هستند. پروری و همکاران (1401) در مطالعه خود به ارائه الگوی تابآوری کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در شرایط بحران پرداختهاند. این مطالعه با رویکرد آمیخته انجام گرفته که جهت گردآوری دادهها از مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته و از ابزار پرسشنامه استفاده گردید. نتایج حاصل از تجزیه‌وتحلیل دادهها با روش تحلیل مضمون و مدلسازی معادلات ساختاری بیانگر ظرفیتهای بالقوه برای تابآوری کسب و کارهای کوچک و متوسط است که دربرگیرنده چهار سطح: 1- سطح فردی شامل توانمندسازی فردی و پرورش شایستگی‌ها، 2- سطح سازمان شامل جهت‌گیری بازاریابی، جهت‌گیری استراتژیک، آمادهسازی زیرساخت‌ها، نظام مالی دقیق و مدیریت منابع انسانی، 3- سطح صنعت شامل تعاملات نزدیکتر با مشتریان، رصد رقبا و مدیریت تأمینکنندگان، 4- سطح نهادی شامل حمایت‌های بخش عمومی و ایجاد انجمن‌ها و تشکل‌های حامی است. سارانی و همکاران (1401) در یک بررسی، رویکردی یکپارچه برای ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخص‌های مهندسی تابآوری و مدیریت ناب با هدف ارتقای رضایت شغلی و کاهش هزینه‌های درمانی یک بیمارستان خصوصی ارائه دادند. خروجی الگوریتم مبتنی بر تحلیل پوششی دادهها به استناد شاخص‌های مؤثر شناسایی شده، نشان میدهد شاخص‌های تعهد مهندسی در گروه تابآوری و بهبود عملیاتی در گروه مدیریت ناب، بیشترین تأثیر را دارند و با تمرکز بر این شاخص‌ها میتوان بهبود زیادی در سطح رضایت کارکنان و در نتیجه عملکرد سازمان ایجاد کرد.
ابراهیمی (1398) در مطالعهای جهت طراحی مدل تاب آوری در شرایط بحران بر مبنای نهادینه‌سازی یادگیری سازمانی مدیران و کارشناسان اقدام کردهاند. به این منظور، با بررسی پژوهشهای گذشته و پایگاههای علمی، 450 مفهوم در خصوص نهادینه کردن فرهنگ بطور عام، استخراج گردید. در این میان، با استناد به روش دلفی، 73 مفهوم در خصوص نهادینه کردن فرهنگ تاب آوری بر مبنای یادگیری سازمانی گزینش و وارد پرسشنامه شد. در اولین مرحله، پس از انجام تحلیل عاملی اکتشافی، با استفاده از نرم افزارspss، مفاهیم در قالب پنج مؤلفه اصلی شامل مؤلفههای مدیریتی تاب آوری، اهداف تاب آوری، فرهنگ تاب آوری، استراتژیک و یادگیری تاب آوری در شرایط بحران دستهبندی شدند. در مرحله بعد، با استفاده از تکنیک DEMATEL روابط عناصر بر اساس میزان تأثیرگذاری و تأثیرپذیری متقابل حاصل و در نهایت الگویی جهت نهادینه کردن یادگیری سازمانی با بکارگیری نرم افزار لیزرل طراحی گردید. جمالی و کریمی اصل (1397) استراتژی های رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج را با استفاده از تحلیل شکاف در صنعت سیمان ارزیابی کردند. مدیریت زنجیره تأمین لارج، رویکردی جامع از ترکیب استراتژی های ناب، چابک، تاب آور و سبز است. از جمله الزامات تاب آوری در مدیریت زنجیره تأمین در این پژوهش میتوان به فرهنگ مدیریت ریسک، استفاده از نیروی کار متخصص، فرهنگ همکاری برای کاهش ریسک اشاره کرد. نتایج مطالعه نشان می دهد استراتژی تاب آوری با بیشترین وزن، مهمترین استراتژی رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج برای ارزیابی عملکرد مدیریت است. همچنین، مهمترین الزامات تاب آوری شامل پیادهسازی فرهنگ مدیریت ریسک، همکاری و توسعه کار مشترک در زنجیره تأمین هستند. شفیعی رودپشتی و میرغفوری (1390) در تحقیقی به ارزیابی تولید ناب با رویکرد سلسله مراتبی پرداختند. در این راستا، ابتدا ابزارها و مؤلفههای نابی با بررسی ادبیات تحقیق استخراج گردید. مؤلفههای اصلی شامل 9 مؤلفه استانداردسازی فرآیندها، تولید بهنگام، مدیریت کیفیت جامع، مدیریت منابع انسانی، مشارکت کارکنان در بهبود تولید، نگهداری بهرور جامع، مشتری مداری، روابط با تأمینکنندگان و انتقال هوش انسانی به تولید که در ذیل هر یک از این موارد، جمعاً 61 مؤلفه فرعی شناسایی گردید. بر اساس ارزیابی نهایی مطابق با معیارهای مورد نظر، شرکتها در چهار دسته شرکتهای تولیدکننده ناب، شرکتهای در حال گذر به تولید ناب، شرکتهای در حال گذر از تولید سنتی، شرکتهای تولیدکننده سنتی طبقهبندی شدند.
روششناسی پژوهش
هدف مطالعه حاضر، شناسایی و تحلیل عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب است. از آنجا که این تحقیق، در جهت بهبود رفتارها، ابزارها
و روشها، ساختارها و الگوهای مورد استفاده در حوزه مدیریت منابع انسانی تدوین شده است، از نوع پژوهشهای کاربردی- توسعهای به شمار میرود. بر اساس روش نیز، توصیفی- پیمایشی و تحقیقی آمیخته شامل دو رویکرد کیفی- کمی میباشد. در مرحله کیفی، ابتدا با مرور مطالعات گذشته، اقدام به شناسایی و استخراج هر یک از مؤلفههای انسانی مؤثر بر زنجیره تأمین تاب آور و زنجیره تأمین ناب، با بکارگیری رویکرد تحلیل محتوای مقولهای گردید. تحلیل محتوای مقولهای از فنون تحلیل محتواست که از قدیمیترین نوع تحلیل به شمار میرود، اما از نظر کاربرد، بیشترین میزان استفاده را دارد. تحلیل مقولهای بر پایه عملیات برش متن در واحدهای مشخص و سپس طبقهبندی این واحدها در مقوله قرار دارد که بر حسب مشابهت طبقهبندی شدهاند (خنیفر و مسلمی،1396: 82). در بکارگیری این رویکرد، جامعه آماری تحقیق، مطالعات انجام شده از سال 2012 میلادی و سال 1390 شمسی به بعد در حوزه مورد مطالعه است. محقق، پس از بررسی پایگاههای علمی معتبر خارجی و داخلی، پژوهشهای پیرامون موضوع مورد بررسی را شناسایی نمود. با توجه به حجم بالای مقالات استخراج شده، در اولین غربال، مرتبطترین آنها از لحاظ موضوعی و سپس با بررسی چکیده و محتوای مقالات، برای استخراج عوامل انسانی مؤثر در زنجیره تأمین تاب آور و زنجیره تأمین ناب گزینش شدند. در این مرحله، تجزیه و تحلیل اطلاعات با نرم افزار Maxqad 2018 انجام شد.
در گام بعد، در راستای هدف تحقیق، اقدام به غربال و دستهبندی عوامل انسانی مؤثر بر زنجیره تأمین تاب آور و زنجیره تأمین ناب شد. این مهم با اخذ نظرات جامعه خبرگان شامل کارشناسان منابع انسانی و مدیران ارشد اجرایی در صنایع تولیدی و اساتید دانشگاهی طی جلسات متعدد به سرانجام رسید. در نهایت، در بخش کمی پژوهش، جهت رتبهبندی عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب، تکنیک TOPSIS فازی با استناد به نظرات 20 نفر از خبرگان شامل کارشناسان حوزه منابع انسانی، مدیران عالی و نیز اساتید دانشگاهی به عنوان جامعه آماری تحقیق بکار گرفته شد.
یافتههای پژوهش
با توجه به هدف تحقیق، در مرحله کیفی، هر یک از عوامل انسانی مؤثر بر زنجیره تأمین تاب آور و زنجیره تأمین ناب با بکارگیری رویکرد تحلیل محتوا و با استناد به پژوهشهای گذشته با کمک نرم افزار Maxqad 2018 شناسایی گردید. پیرو این امر، جدول شماره (1) نشاندهنده عوامل انسانی مؤثر در هر یک از زنجیرههای تأمین تاب آور و ناب است که به تفکیک، استخراج و با ذکر منابع در این جدول درج شده است. چنانچه دیده میشود تعداد هفت عامل به عنوان عوامل انسانی مؤثر در زنجیرههای تأمین تاب آور و تعداد دوازده عامل به عنوان عوامل انسانی مؤثر در زنجیرههای تأمین ناب از بین مقالات داخلی و خارجی شناسایی شده است.
پس از تعیین عوامل اولیه، به منظور اعمال نظر روی این عوامل و بومیسازی آنها در صنایع تولیدی داخلی، از جامعه خبرگان شامل کارشناسان منابع انسانی و مدیران ارشد اجرایی در صنایع تولیدی و اساتید دانشگاهی نظرخواهی و با اجماع نظر ایشان، اقدام به ادغام و ترکیب عوامل موجود با هدف تعیین عوامل مؤثر بر تاب آوری زنجیره تأمین ناب گردید. سپس، جهت تحلیل و تعیین اولویت عوامل، تکنیک TOPSIS فازی با اعمال نظر 20 نفر از کارشناسان منابع انسانی و مدیران ارشد اجرایی در صنایع تولیدی به عنوان جامعه خبرگان تحقیق استفاده شد.
تکنیک TOPSIS در سال1981 توسط هوانگ و یون37 ارائه شد. در این روش m گزینه توسط n شاخص مورد ارزیابی قرار میگیرند. این تکنیک، بر این مفهوم بنا شده است که گزینه انتخابی باید کمترین فاصله را با راهحل ایدهآل مثبت و بیشترین فاصله را با راهحل ایدهآل منفی داشته باشد. روش TOPSIS فازی با استفاده از متغیرهای زبانی فازی، تصمیمگیری حاصل از ترجیحات و قضاوتهای ذهنی در شرایط عدم اطمینان محیطی را آسان میکند. در این راستا، از طیف لیکرت پنج درجهای مطابق با جدول 2 استفاده گردید.
جدول2. عبارات کلامی و مقیاسهای زبانی فازی معادل (کنان38 و همکاران،2014: 438)
عبارات کلامی | تأثیر خیلی کم (VL) | تأثیر کم (L) | تأثیر متوسط (M) | تأثیر زیاد (H) | تأثیر خیلی زیاد (VH) |
اعداد فازی مثلثی | (0,0/2,0/4) | (0/2, 0/4, 0/5) | (0/4, 0/6, 0/8) | (0/6, 0/8, 1) | (0/8, 0/9, 1) |
پس از جمعآوری پرسشنامههای حاصل از نظرات کلامی 20 نفر از خبرگان مطالعه، از تکنیک TOPSIS فازی بر اساس گامهای زیر به منظور تجزیه و تحلیلهای نهایی استفاده شد (کنان و همکاران،2014)؛
گام1) تشکیل ماتریس تصمیم فازی ارزیابی گزینه ها نسبت به معیارها.
گام2) تشکیل ماتریس تصمیم فازی نرمالایز شده (بیمقیاس) بر اساس رابطه زیر:
رابطه 1.
اگر اعداد فازی بصورت (a,b,c) باشند، ماتریس بی مقیاس به صورت رابطه (2) قابل محاسبه است؛
رابطه 2.
در این رابطه ماکزیمم مقدار c در خبره jام یعنی ماکزیمم کرانهای بالاست.
رابطه 3.
گام3. تشکیل ماتریس تصمیم فازی نرمالایز (بیمقیاس) وزین فازی
رابطه 4.
رابطه 5.
در این رابطه ماتریس بی مقیاس حاصل از گام 2 می باشد و منظور از وزن نظرات خبرگان است که یکسان در نظر گرفته شده است.
گام 4) تعیین راهحل ایدهآل مثبت فازی و راهحل ایدهآل منفی فازی.
گزینه ایدهآل مثبت؛
رابطه 6.
گزینه ایدهآل منفی؛
رابطه 7.
گام5) محاسبه اندازه مجموع فواصل هر یک از گزینه ها از ایدهآل مثبت فازی و ایدهآل منفی فازی.
فاصله بین دو عدد فازی 
و 
بر اساس رابطه زیر بدست میآید؛
رابطه 8.
بنابراین میتوان فاصله هر یک از مؤلفه ها را از ایدهآل مثبت و ایدهآل منفی محاسبه کرد؛
رابطه 9.
رابطه 10.
گام6) محاسبه نزدیکی نسبی گزینه iام از راهحل ایدهآل.
رابطه 11.
مقدار CL، بین صفر و یک است و هر چه این مقدار به یک نزدیکتر باشد، راهکار به جواب ایدهآل نزدیکتر میباشد.
گام 7) رتبهبندی گزینهها. در این گام، بر اساس ترتیب نزولی CLi میتوان گزینههای موجود را بر اساس بیشترین اهمیت رتبهبندی نمود.
پس از طی گامهای فوق از تکنیک TOPSIS فازی، فاصله تا ایدهآل مثبت و ایدهآل منفی برای هر عامل و همچنین نزدیکی نسبی هر عامل از راهحل ایدهآل به صورت جدول زیر حاصل گردید. در نهایت نیز با توجه به محاسبات مربوط به هر عامل، وزن نرمالایز و رتبه هر عامل بر اساس این وزن قابل محاسبه گردید. نتایج نهایی فرآیند اجرایی روش TOPSIS فازی در جدول زیر قابل مشاهده است.
جدول3. خروجی حاصل از TOPSIS فازی - رتبه بندی عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب
عوامل انسانی مؤثر | d* فاصله تا ایدهآل مثبت | d- فاصله تا ایدهآل منفی | cj نزدیکی نسبی هر معیار از راهحل ایدهآل | وزن نرمالایز | رتبه |
فرهنگ مدیریت ریسک | 608882619/0 | 709697427/0 | 538228551/0 | 063509797/0 | 7 |
دارایی ها و منابع اجتماعی و انسانی | 774528097/0 | 550951135/0 | 415661839/0 | 049047192/0 | 15 |
تعهد و اعتماد کارکنان | 6355636/0 | 68038156/0 | 51702881/0 | 061008274/0 | 8 |
نیروی کار ماهر و چندمهارته | 204514823/0 | 603769494/0 | 746976629/0 | 088141616/0 | 1 |
کار گروهی | 231517909/0 | 583582161/0 | 715963821/0 | 084482172/0 | 2 |
کارمندان کارآمد و سخت کوش | 68053474/0 | 631425807/0 | 481284142/0 | 056790481/0 | 9 |
شرایط کار مساعد | 496276997/0 | 581746411/0 | 539641725/0 | 063676549/0 | 6 |
پرداخت مبتنی بر عملکرد | 701159994/0 | 621626693/0 | 469937216/0 | 055451568/0 | 10 |
شایستگی و تخصص | 488530387/0 | 370872074/0 | 431546442/0 | 050921541/0 | 14 |
آموزش و توانمندسازی | 242383565/0 | 572716505/0 | 702633365/0 | 082909207/0 | 3 |
استخدام بلندمدت | 777359324/0 | 524126245/0 | 402713835/0 | 047519356/0 | 16 |
همکاری و مشارکت کارکنان | 472070851/0 | 607600078/0 | 562764137/0 | 066404943/0 | 5 |
ارائه بازخور به کارکنان | 737159657/0 | 572198287/0 | 437006771/0 | 051565848/0 | 13 |
ادغام وظایف | 727863165/0 | 601454905/0 | 452453719/0 | 053388554/0 | 12 |
سیستم رسمی پاداش | 71804709/0 | 593913456/0 | 452691522/0 | 053416618/0 | 11 |
ارتباط بین کارکنان | 517651916/0 | 803563016/0 | 608200071/0 | 071766284/0 | 4 |
نتایج حاصل از روش TOPSIS فازی در جدول فوق نشان می دهد از بین عوامل 16گانه نهایی، عامل نیروی کار ماهر و چندمهارته با بالاترین وزن به میزان 088141616/0 در رتبه نخست و عامل کار گروهی با وزن 084482172/0 در رتبه دوم قرار دارد. پس از آن عواملی چون آموزش و توانمندسازی، ارتباط بین کارکنان، مشارکت کارکنان و شرایط کار مساعد و... به ترتیب در جایگاههای بعدی قرار دارند.
بنابراین، لازم است سازمان به مقوله توسعه مهارت کارکنان و برنامهریزی برای رشد توانمندیها و مهارت افراد، تمرکز و توجه ویژهای داشته باشد. سازمان میبایست در راستای حرکت کارکنان در مسیر توسعه و ارتقای شغلی، فرصتها و حمایتهایی برای آنها فراهم کند تا به عنوان متخصص در کار خود و مهارتهای مرتبط در حیطه شغلی خود، دانش و مهارت فعلی خود را بهبود و ارتقاء بخشند. از جمله راهکارهای توسعه مهارتهای کارکنان و افزایش توانمندسازی آنها میتوان به بازخور سازنده و منظم به کارکنان، تسهیل یادگیری سازمانی، فراهم کردن بستری جهت توسعه همکاریها و آموزشهای بین بخشی در سازمان، برگزاری دورههای آموزشی، گردش و چرخش شغلی، کوچینگ (توسعه مهارتهایی مانند مهارتهای فنی و تحلیلی، مهارتهای فردی و حل تعارض) اشاره کرد. از سوی دیگر، فرهنگ مدیریت ریسک در سازمان نیازمند توجه به فرهنگسازی، ایجاد و توسعه فرهنگ یادگیری و مشارکت و همچنین، فراهم کردن فضایی است که حامی نوآوری و ارائه ایدههای خلاقانه از سوی کارکنان باشد. این امر، میتواند به سازمان در ارتقاء و توانمندسازی نیروی کار کمک کند تا در هر شرایطی حتی شرایط سخت، دلسوزانه کنار مدیران باشند. بدون شک، در زمان بحران و در شرایط سخت، زمانی که سازمان با ریسکهای حاصل از اختلالات ناگهانی و غیرقابل پیشبینی مواجه میشود، نقش نیروی انسانی در کمک به سازمان و تاب آوری در برابر تنشها غیرقابل انکار است.
از این رو، سازمانها لازم است سرمایهگذاری بر نیروی انسانی و عوامل مرتبط با آن را بیش از پیش در اولویت توجه خود قرار دهند و باور کنند که این مهم، سازمان را در برابر خطر نابودی و شکست بیمه میکند.
بحث و نتیجه گیری
پژوهش حاضر با هدف شناسایی و تحلیل عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب انجام گردید که به این منظور از روش آمیخته کیفی و کمی کمک گرفته شد. در مرحله کیفی بر اساس رویکرد ترکیبی تحلیل محتوای مقولهای، با کاوش بین پژوهشهای گذشته اعم از داخلی و خارجی و مدد جستن از نرم افزار MAXQDA اقدام به شناسایی و استخراج عوامل انسانی مؤثر در زنجیره تأمین بر اساس دو استراتژی نابی و تاب آوری شده و با استمداد از نظر جامعه خبرگان تحقیق، غربال و ادغام عوامل صورت پذیرفت. در این مرحله، هفت عامل انسانی مؤثر بر زنجیره تأمین تاب آور و دوازده عامل انسانی مؤثر بر زنجیره تأمین ناب شناسایی و در گام بعد، با ادغام عوامل، تعداد 16 عامل به عنوان عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب، نهایی و وارد فاز کمی تحقیق گردید. پس از این فرآیند، در مرحله کمی، با اعمال نظر جامعه خبرگان تحقیق شامل کارشناسان منابع انسانی و مدیران ارشد سازمانی در صنایع تولیدی و اساتید دانشگاهی و با بکارگیری تکنیک TOPSIS فازی، رتبهبندی عوامل نهایی انجام شد. نتایج این اولویتبندی نشان میدهد عوامل انسانی مؤثر در تاب آوری زنجیره تأمین ناب به ترتیب اولویت عبارتند از: نیروی کار ماهر و چندمهارته، کار گروهی، آموزش و توانمندسازی، ارتباط بین کارکنان، همکاری و مشارکت کارکنان، شرایط کار مساعد، فرهنگ مدیریت ریسک، تعهد و اعتماد کارکنان، کارمندان کارآمد و سختکوش، پرداخت مبتنی بر عملکرد، سیستم رسمی پاداش، ادغام وظایف، ارائه بازخور به کارکنان، شایستگی و تخصص، دارایی ها و منابع اجتماعی و انسانی و استخدام بلندمدت.
عامل نیروی کار ماهر و چندمهارته با بالاترین وزن به مقدار 088141616/0 در رتبه اول از بین 16 عامل قرار دارد. این عامل از جمله عواملی است که به صورت مشترک در ذیل هر یک از عوامل مؤثر بر استراتژیهای تاب آوری و نابی وجود دارد و محققان بسیاری (جمالی و کریمی اصل،1397؛ فکورثقیه و همکاران، 1393؛ رحیمی و همکاران، 1399؛ شفیعی رودپشتی و میرغفوری، 1390؛ چاووداری و قدوس، 2017؛ کاروالیو و همکاران، 2012؛ اورجی و لیو، 2018) بر آن تأکید دارند. آنچه واضح است این که در دنیای رقابتی و پرشتاب امروز، هنر مدیریت همه جانبه در سازمان و توجه اصولی به همه عوامل مؤثر بر موفقیت سازمان است که میتواند کارساز باشد. غفلت از هر دسته از عوامل، یعنی یک گام به سمت نابودی سازمان نزدیکتر شدن. بدون شک در میان همه عوامل، نقشی که نیروی انسانی به عنوان کارگزار اصلی در تمام سازمان و بین همه عوامل دیگر دارد، قابل چشمپوشی نیست. از این رو، پرداختن به آن، ضامن پیشبرد اهداف سازمان است. بر اساس یافتههای تحقیق، از جمله راهکارها در تقویت عوامل انسانی مؤثر به منظور تاب آوری زنجیره تأمین ناب میتوان به موارد زیر اشاره کرد؛ الزام به توجه و اهمیت به نیروی انسانی به عنوان سرمایه اصلی سازمان در مسیر موفقیت و پیشرفت، طراحی برنامههای آموزشی و توسعهای با هدف توانمندسازی نیروی انسانی، تلاش برای جبران خدمات کارکنان به بهانههای مختلف مانند بهبود عملکرد یا افزایش بهرهوری افراد، ارائه بازخورد عملکرد به کارکنان به صورت شفاف و توجیه کارکنان که هدف از این شفافسازی، کمک به بهبود و توانمندسازی آنهاست تا در مسیر بهبود مستمر سازمان گام برداشته شود و آنچه سرآمد همه اینها مهم جلوه میکند، حمایت مدیریت عالی سازمان و باور به این است که نیروی انسانی، مهمترین عامل تعیین کننده در دستیابی به اهداف سازمان و منبع اصلی ایجاد مزیت رقابتی آن است.
به منظور کسب توانمندیها و ظرفیتهای سازمان جهت افزایش تاب آوری زنجیره تأمین، لازم است در قدم اول، سازمان از نیروی انسانی کارآمد و شایسته برخوردار باشد. از جمله پیشنهادات کاربردی در این راستا، میتوان به برنامهریزی مسیر شغلی افراد توسط سازمان بصورت هدفمند اشاره کرد. برنامهریزی هدفمند آموزشی در بدو ورود نیروها به سازمان و پس از آن، آموزشهای ضمن خدمت میتواند گامی در مسیر شغلی فرد باشد. در این میان افزایش انگیزه کارکنان با پیادهسازی استراتژیهایی چون چرخش و گردش شغلی با هدف چندمهارته کردن افراد، برگزاری دور همیهای درون و برون سازمانی برای مثال با ایجاد تیمهای ورزشی همکاران جهت تسهیل ارتباط بین کارکنان، همدلی، همکاری و مشارکت بیش از پیش آنها، فراهم کردن پاداشهای مادی و بستههای حمایتی بصورت دورهای، ایجاد محیط کاری خلاق و استقبال از ارائه نظرات و ایدههای نو از سوی کارکنان و... میتواند فضایی فراهم کند که کارکنان در مواجهه با شوکها و تنگناهای پیش روی سازمان، توانمندتر شوند. از دیگر سو، از آنجا که پژوهش حاضر با لحاظ دو استراتژی تاب آوری و نابی در زنجیره تأمین صورت گرفته است، پیشنهاد میگردد، این دست پژوهشها با در نظر گرفتن سایر استراتژیها و چالشها و بومیسازی در رشتههای مختلف فعالیتهای صنعتی انجام شود. همچنین، مقطعی بودن تحقیق نیز قابل اغماض نیست و با توجه به پیشرفتهای سریع و تفاوت در اولویتهای سازمانی در مقاطع زمانی مختلف، بهتر آن است که چنین بررسیهایی در دورههای زمانی منظمی توسط واحدهای تحقیق و توسعه سازمان صورت پذیرد. سازمانها لازم است بدانند در عصری که اطلاعات و کسب آن، یکی از پیششرطهای کسب مزیت رقابتی است، برخورداری از واحد تحقیق و توسعه، وارد شدن در حوزههای مطالعاتی مربوط و بروز نگه داشتن سازمان، ضامن مقبولیت و بقای آنها در بازار رقابتی امروز است.
منابع
ابراهیمی، علیرضا. (1398). طراحی مدل تاب آوری در شرایط بحران بر مبنای نهادینه‌سازی یادگیری سازمانی مدیران و کارشناسان (مورد مطالعه: سازمان هلال احمر کل کشور). مجله توانمندسازی سرمایه انسانی، دوره 2، شماره 2، 145-155.
پروری، پیمان.، جلالپور، مهدیه.، رحمان سرشت، حسین.، و ناصحی فر، وحید. (1401). طراحی الگوی تابآوری کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در شرایط بحران: رویکرد آمیخته. پژوهش های مدیریت راهبردی، دوره 28، شماره 85، 13-41.
پورسراجیان، داریوش.، تسلیمی، محمدسعید.، مشایخی، علینقی.، حاجی غلام سریزدی، علی.، و سلطانی، مژگان. (1401). تحلیل پویایی نظام حمایت در ساختار منابع انسانی پارکهای علوم و فناوری ایران. مطالعات مدیریت راهبردی، دوره 13، شماره 50، 247-269.
جمالی، غلامرضا.، و کریمی اصل، الهام. (1397). ارزیابی استراتژی های رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج مبتنی بر تحلیل شکاف در صنعت سیمان. مدیریت تولید و عملیات، دوره 9، پیاپی 16، شماره 1، 29-54.
خنیفر، حسین.، و مسلمی، ناهید. (1396). اصول و مبانی روش های پژوهش کیفی (رویکردی کاربردی و نو)؛ تهران: انتشارات نگاه دانش.
رحیمی، اکبر.، راد، عباس.، عالم تبریزی، اکبر.، و مؤتمنی، علیرضا. (1399). ارائه مدل زنجیره تأمین ناب در صنایع دفاعی ایران با رویکرد مدلسازی ساختاری تفسیری. فصلنامه علمی مطالعات مدیریت صنعتی، سال هجدهم، شماره 56، 1-49.
زهدی، شادمهر.، امیری، حسن.، و پارسامعین، کوروش. (1402). طراحی مدل جامع مدیریت سرمایه انسانی با رویکرد کارآفرینانه (مورد مطالعه: شرکت ملی پخش فرآوردههای نفتی). مجله توانمندسازی سرمایه انسانی، دوره 6، شماره 1، 113-126.
سارانی، مهرداد.، باستان، مهدی.، و سلیمی، بهناز. (1401). ارزیابی عملکرد بخش اورژانس بیمارستان: رویکردی یکپارچه مبتنی بر مهندسی تابآوری و مدیریت ناب. چشم انداز مدیریت صنعتی، سال یازدهم، شماره 47، 9-37.
شفیعی رودپشتی، میثم.، و میرغفوری، سید حبیب الله. (1390). ارزیابی تولید ناب با رویکرد سلسله مراتبی (مورد: صنایع کاشی و سرامیک استان یزد). فصلنامه علمی- پژوهشی مطالعات مدیریت صنعتی، سال نهم، شماره 22، 49-74.
صالحی ابرقویی، محمدعلی.، امیری، مقصود.، الفت، لعیا.، و فیضی، کامران. (1397). ارائه چارچوبی برای ارزیابی تاب آوری سازرمانی در صنعت چرم ایران. پژوهش های نوین در تصمیم گیری، دوره 3، شماره 3، 105- 129.
فکورثقیه، امیرمحمد.، الفت، لعیا؛ فیضی، کامران.، و امیری، مقصود. (1393). مدلی برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تأمین برای رقابتپذیری در شرکتهای خودروسازی ایران. مدیریت تولید و عملیات، دوره 5، پیاپی8، شماره 1، 143-164.
هاشمی، محسن.، حقیقت منفرد، جلال.، و سرآبادانی، ابوالقاسم. (1401). مدل ارزیابی تاب آوری سازمانی در شرکتهای دانش بنیان صنعت پلاستیک. مدیریت پژوهشهای راهبردی، دوره 28، شماره 85، 155-178.
Carvalho, H., Barroso, A., Machado, V., Azevedo, S., & Cruz-Machado, V. (2012). Supply chain redesign for resilience using simulation; Computers & Industrial Engineering, Volume 62, 329–341.
Chowdhury, M.H. & Quaddus, M. (2015). A multiple objective optimization based QFD approach for efficient resilient strategies to mitigate supply chain vulnerabilities: The case of garment industry of Bangladesh. Omega, 57 (part A), 5-21.
Chowdhury, M.H., & Quaddus, M. (2017). Supply chain resilience: conceptualization and scale development using dynamic capability theory. International Journal of Production Economics, v:188, 185–204.
Dombrowski, U., Krenkel, P., & Richter, T. (2017). Dynamic coordination within a Lean Enterprise. Procedia Manufacturing, v: 11, 2147 – 2155.
Elkhairi, A., Fedouaki, F., & ElAlami, S. (2019). Barriers and Critical Success Factors for Implementing Lean Manufacturing in SMEs. IFAC PapersOnLine 52 (13), 565–570.
Huo, B., Li, D., & Gu, M. (2024). The impact of supply chain resilience on customer satisfaction and financial performance: A combination of contingency and configuration approaches. Journal of Management Science and Engineering, 9 (1), 38-52.
Kannan, D.; Beatriz Lopes de Sousa Jabbour.A. & Chiappetta Jabbour, C.J. (2014). Selecting green suppliers based on GSCM practices: Using fuzzy TOPSIS applied to a Brazilian electronics company. European Journal of Operational Research, 233 (2), 432- 447.
Katsaliaki, K., Kumar, S., & Loulos, V. (2024). Supply chain coopetition: A review of structures, mechanisms and dynamics. International Journal of Production Economics, Volume 267, 109057, https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2023.109057.
López, C., & Ruiz-Benítez, R. (2020) Multilayer analysis of supply chain strategies’ impact on sustainability. Journal of Purchasing and Supply Management, 26 (2), 1-46.
Namdar, J., Li, X., Sawhney, R., & Pradhan, N. (2018). Supply chain resilience for single and multiple sourcing in the presence of disruption risks. International Journal of Production Research, 56 (12), 1-22.
Orji, I.J., & Liu, S. (2018). A dynamic perspective on the key drivers of innovation- led lean approaches to achieve sustainability in manufacturing supply chain. International Journal of Production Economics, v: 219, 1-59.
Pal, R., Torstensson, H., & Mattila, H. (2014). Antecedents of organizational resilience in economic crises - an empirical study of Swedish textile and clothing SMEs. International Journal of Production Economics, 147 (part B), 410–428.
Passarelli, M., Bongiorno, G., Beraldi, P., Musmanno, R., & Filice, L. (2023). Supply chain management in case of producer disruption between external (instable) forces and effective models. Procedia Computer Science, Volume 217, 1305-1315.
Piri, I.S., Das, O., Hedenqvist, M.S; Vaisanen, T., Ikram, S., & Bhattacharyya, D. (2018). Imparting resiliency in biocomposite production systems: A system dynamics approach. Journal of Cleaner Production, Volume 179, 450-459.
Ramezani, J., & Camarinha-Matos, L.M. (2020). Approaches for resilience and antifragility in collaborative business ecosystems. Technological Forecasting & Social Change, V: 151, 119846, 1- 26.
Rathore, H., Jakhar, S.K., Bhattacharya, A., & Madhumitha, E. (2020). Examining the mediating role of innovative capabilities in the interplay between lean processes and sustainable performance. International Journal of Production Economics, Volume 219, 1–12.
Schoenherr, T., Mena, C., Vakil, B., & Choi, T.Y. (2023). Creating resilient supply chains through a culture of measuring. Journal of Purchasing and Supply Management, 29 (4), 100824.
Soliman, M., Saurin,T.A., & Anzanello, M.J. (2018). The impacts of lean production on the complexity of socio-technical systems. International Journal of Production Economics. v: 197, 342–357.
Valipour Parkouhi, S., Safaei Ghadikolaei, A., and Fallah Lajimi, H. (2019). Resilient supplier selection and segmentation in grey environment. Journal of Cleaner Production, Volume 207, 1123-1137.
Yan, F., Chen, L., Jia, F., & Liu, Y. (2024). Building supply chain resilience through collaborative innovation: An information processing theory perspective. Journal of Digital Economy, 1-37, doi: https://doi.org/10.1016/j.jdec.2024.01.004.
Zhang, L., & Chen, X. (2016). Role of lean tools in supporting knowledge creation and performance in lean construction. Procedia Engineering 145, 1267-1274.
.
[1] دانشجوی دکتری، گروه مدیریت صنعتی، واحد یزد، دانشگاه آزاد اسلامی، یزد، ایران
[2] استادیار، گروه مدیریت صنعتی، واحد یزد، دانشگاه آزاد اسلامی، یزد، ایران
[3] استادیار، گروه مدیریت کسب و کار، واحد یزد، دانشگاه آزاد اسلامی، یزد، ایران
[4] استادیار، گروه مدیریت صنعتی، واحد یزد، دانشگاه آزاد اسلامی، یزد، ایران
ایمیل نویسنده مسئول: mrabbani@iauyazd.ac.ir
[5] Ramezani & Camarinha-Matos
[6] Passarelli
[7] Huo
[8] Pal
[9] Dombrowski
[10] Carvalho
[11] Resiliency
[12] Piri
[13] yan
[14] Verein Deutscher Ingenieure
[15] Rathore
[16] Elkhairi
[17] Soliman
[18] cross-functional training
[19] shop floor management
[20] multifunctional workers
[21] quick setups
[22] mass customization
[23] Valipour Parkouhi
[24] Namdar
[25] Carvalho
[26] Chowdhury & Quaddus
[27] Katsaliaki
[28] Orji & Liu
[29] Elkhairi
[30] Soliman
[31] Zhang & Chen
[32] Schoenherr
[33] López and Ruiz-Benítez
[34] Soliman
[35] socio-technical system
[36] the work organization subsystem
[37] Hwang & Yoon
[38] Kannan