Provide a Model for the Professional Development of Education Managers In industrial organizations with Emphasis on Digital culture

Shahnaz Mohagheghian ¹ ( Department of Educational Sciences Isf.c. Islamic Azad University, Isfahan, Iran )
Mohammad Ali Nadi ² ( Corresponding Author: Department of Educational Sciences Isf.c. Islamic Azad University, Isfahan, Iran )
fariba karimi ³ ( Department of Educational Sciences Isf.c. Islamic Azad University. Isfahan. Iran )

Submited date : 2023-12-09 Accepted date : 2024-01-21

Keywords: Professional Development, Education managers, Digital Culture, industrial organizations,

Abstract :

Introduction and purpose: Digital culture is becoming the main topic of industries in the digital age. According to experts in this field, digital culture is a human challenge before it is a technological challenge for organizations. The growth and development of any organization depends on the professionalization of managers in line with the transformation to achieve the goals of the organization. The main objective of the current study is to provide a Model for the Professional Development of Education Managers In industrial organizations with Emphasis on Digital culture.
Methodology: The method of the current research is the theory based on data with Strauss and Corbin's approach (1998). The sampling method was purposeful and with theoretical data saturation criteria. For this purpose, semi-structured interviews were conducted with 14 education managers in the country's industries. The duration of each interview was 30-100 minutes and the interview continued until theoretical data saturation. To determine the validity and reliability of the data, the review of participants and the review of non-participating experts were used.
Finding: Finding of the data analysis based on three stages of open coding, axial coding, and selective coding indicated 56 general issues, analyzed in this study based on a paradigm model which includes causal factors, phenomenological factors, contextual factors, intervention factors, strategies and outcomes.
Results: The professional development of education managers in the field of digital culture-based industry is an approach in which all causal, contextual, interventional factors, strategies and consequences should be given serious attention and one factor cannot be ignored. Therefore, industries are suggested to focus on digital culture based on the model of professional development.

Full-Text:



 

Abstract

Introduction and purpose: Digital culture is becoming the main topic of industries in the digital age. According to experts in this field, digital culture is a human challenge before it is a technological challenge for organizations. The growth and development of any organization depends on the professionalization of managers in line with the transformation to achieve the goals of the organization. The main objective of the current study is to provide a Model for the Professional Development of Education Managers In industrial organizations with Emphasis on Digital culture. 

Methodology: The method of the current research is the theory based on data with Strauss and Corbin's approach (1998). The sampling method was purposeful and with theoretical data saturation criteria. For this purpose, semi-structured interviews were conducted with 14 education managers in the country's industries. The duration of each interview was 30-100 minutes and the interview continued until theoretical data saturation. To determine the validity and reliability of the data, the review of participants and the review of non-participating experts were used.

Finding: Finding of the data analysis based on three stages of open coding, axial coding, and selective coding indicated 56 general issues, analyzed in this study based on a paradigm model which includes causal factors, phenomenological factors, contextual factors, intervention factors, strategies and outcomes.

Results: The professional development of education managers in the field of digital culture-based industry is an approach in which all causal, contextual, interventional factors, strategies and consequences should be given serious attention and one factor cannot be ignored. Therefore, industries are suggested to focus on digital culture based on the model of professional development.

Keywords: Professional Development, Digital Culture, Education Managers, industrial organizations

*Corresponding author: Mohammad Ali Nadi

Address: Islamic Azad university khorasgan branch, Isfahan, Iran

Tell: 09133268857

Email: Email:[e-mail]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Extended Abstrac

Introduction: Today is the era of digital transformation. Today, digital leaders and managers, as one of the main factors that guide the flow of transformation, must guide their organizations in the direction of the uncertain future that the digital age sets. As industrial organizations are moving towards digital transformation today, if digital transformation is ever to happen, people must be prepared, and until people and human skills are ready, this transformation will not happen. Soft skills and acceptance and preparation are important to embrace the digital culture. When a person does not accept the culture of technology, that technology cannot obtain good positions in organizations and societies, and skills will not be updated.

Purpose: The general purpose of this research is to provide a Model for the Professional Development of Education Managers In industrial organizations with Emphasis on Digital culture.

Methodology: The method of the current research is the theory based on data with Strauss and Corbin's approach. The environment of this research is education managers in industrial organizations, who were theoretically and purposefully selected according to their experiences in education management and professional development skills based on digital culture, and a semi-structured interview was conducted with 14 of them, and after Reaching theoretical saturation, the conceptual model of the research was developed with sufficient accuracy and depth. To determine the validity and reliability of the data, the review of participants and the review of non-participating experts were used.

Findings and results: During the coding process, 56 subcategories and 201 open codes were obtained from data analysis. The findings of open coding were categorized in the form of paradigmatic dimensions, including causal factors, background factors, intervention factors, strategies and consequences, according to the sub-categories and characteristics related to each of the professional development of culture-based education managers. They reflect digital. Causal factors include (value creation, protection of information, knowledge and awareness of digital transformation, keeping up with the needs and changes of the day, continuous digital learning, digital customer experience, risk-taking spirit, improving education, digital perspective, professional ethics, intelligence digital, truth-seeking spirit, ecosystem thinking, digital visioning, digital ambassadors, interaction and cooperation), contextual factors including (organizational culture, digital infrastructure of the organization, digital attitude, awareness and knowledge, excellence of the organization), intervention factors including (Cultural weakness, lack of digital mindset, financial limitation, time limitation, resistance to change, lack of digital infrastructure, weak training and planning, weak morale, lack of stability and stability, weak connection and communication), strategies include (using approaches Aggressive and compromising, culturalizing the organization, following successful leaders, making education smarter, increasing awareness and current knowledge, training during action, digital thinking, attention to meritocracy, creative and innovative spirit, effective communication, planning, avoiding bias), and the outcomes include (increasing knowledge, insight and attitude, increasing productivity, increasing and facilitating communication, effective data-driven decision making, mental and technical agility, increasing motivation and inner satisfaction, creating creativity and innovation, maintaining human and financial capital, competition adaptability, reduction of administrative paperwork, development of buying and selling services, rapid training and learning, covering weaknesses and strengthening skills) were achieved.

Results: The professional development of education managers in industrial organizations based on digital culture is an approach in which all causal, contextual, interventional factors, strategies and consequences should be given serious attention and one factor cannot be ignored. Therefore, industries are suggested to focus on digital culture based on the model of professional development.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

چکیده

مقدمه و هدف: فرهنگ دیجیتال در حال تبدیل شدن به موضوع اصلی صنایع در عصر دیجیتال است. به زعم صاحب­نظران این حوزه، فرهنگ دیجیتال پیش از آن­که چالشی فناورانه برای سازمان­ها باشد، چالشی انسانی است. رشد و توسعه هر سازمانی مرهون حرفه­ای کردن مدیران در راستای تحول برای نیل به اهداف سازمان است. هدف پژوهش حاضر ارائه الگوی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تاکید بر فرهنگ دیجیتال است.

روش­شناسی: روش پژوهش حاضر، نظریه برخاسته از داده با رویکرد اشتراوس و کوربین (1998) است. روش نمونه­گیری، هدفمند و با معیار اشباع نظری داده­ها بوده است. بدین منظور مصاحبه­هایی نیمه­ساختارمند با 14 نفر از مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی کشور انجام شد. طول مدت زمان هر مصاحبه 100-30 دقیقه بود و مصاحبه تا اشباع نظری داده­ها ادامه یافت. برای مشخص کردن روایی و پایایی داده­ها از بازبینی مشارکت کنندگان و مرور خبرگان غیر شرکت­کننده در پژوهش استفاده شد.

یافته­ها: یافته­های حاصل از تحلیل داده­ها در طی سه مرحله کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی حاکی از 56 مقوله کلی است که در این مقاله در چارچوب مدل پارادایمی شامل: عوامل علّی، پدیده محوری، عوامل زمینه­ای، عوامل مداخله­ای، راهبردها و پیامدها تحلیل شده است.

نتایج: توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی مبتنی بر فرهنگ دیجیتال، رویکردی است که در آن باید جمیع عوامل علّی، زمینه­ای، مداخله­ای، راهبردها و پیامدها مورد توجه جدی قرار گیرد و یک عامل را نمی­توان نادیده گرفت. بنابراین به صنایع پیشنهاد می­شود که بر اساس الگوی توسعه حرفه­ای، فرهنگ دیجیتال را کانون توجه خود قرار دهند.

کلید­واژه: توسعه حرفه­ای، فرهنگ دیجیتال، مدیران آموزش، سازمان­های صنعتی

 

*نویسنده مسئول: محمد علی نادی

نشانی: دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان)، اصفهان. ایران

تلفن: [phone]

پست الکترونیکی:  Email:[e-mail]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

عصر امروز عصر تحول دیجیتال است. سازمان­ها متناسب با چالش­های جدید، مسیر تغییر را برای خود انتخاب می­کنند و سبک رهبری کسب و کارهای خود را متناسب با این تغییرات توسعه می­دهند (Kwiotkowska et al, 2022). در عين حال رشد فناوری و جهانی­سازی باعث افزايش نوآوری و انقلاب­های ديجيتالی می­شود که به نوبه خود رقبای جديد را ايجاد می­کنند که در سطح جهانی فعاليت می­کنند و انتظارات مشتری را به صورت بنيادی تغيير داده و در سازمان­ها آشفتگی ايجاد می­کنند (Horney & O'Shea, 2015). دتون مشاهده کرد که آشفتگی­های جاری سازمان به سبب اين­که جديد هستند و قبلا اتقاق نيفتاده­اند، باعث سردرگمی مديران می­شوند (Deaton, 2018). ريميتا بيان می­کند که مديران معدودی آمادگی لازم برای شرايط پيچيده امروزی را دارند و اکثر مديران به علت عدم آمادگی، هنوز از ابزارهای سنتی مديريت استفاده می­کنند که در زمان پيچيدگی شرايط، باعث اختلال در فعاليت سازمان می­شود (Rimita, 2019). این امر بخصوص در سازمان­های صنعتی که در حال تجربه کردن تاثیر تحول­آفرین فناوری­های دیجیتال هستند، حائز اهمیت است چرا که فقدان آن  موجب کاهش اعتماد به نفس، کاهش انرژی و علاقه، ضعف حافظه، کاهش صبر و بردباری، کمی تسلط و ظرافت در کار و افت بازده می­شود (Pourkarimi et al, 2016).

 امروزه صنایع کشور با چالش­هايی نظیر تحريم­های بین­المللی اقتصادی و صنعتی، تغییرات سريع و پرشتاب تکنولوژيکی، خواسته­های متنوع مشتريان، انتظارات زياد ذينفعان، الزامات قانونی و زيست محیطی و مديريت کیفیت مواجه هستند (Borjikhani avanaki et at, 2021). بسیاری از صنایع در راستای فرهنگ محصول­محور سنتی، اغلب بر روی جنبه­های عملیاتی یا تکنیکی موجود تمرکز می­کنند و جنبه­های نرم را نادیده می­گیرند؛ بعلاوه این صنایع تا حدی ریسک­گریز هستند. همچنین تغییرات نیازمند خروج از ناحیه راحتی و عدم مقاومت کارکنان در برابر نوآوری­ها و محصولات است که خود مانعی برای تغییرات سریع در سازمان ایجاد می­کند.

سخت­ترین قسمت دستیابی به تحول دیجیتال موفق بخش فرهنگی آن است. فرهنگ کلید موفقیت در تمام پروژه­های دنیای دیجیتال امروزی است. هر تغییری پیش از اجرا نیاز به بررسی و تأیید دارد. این امر نیازمند فرهنگی موافق با آزمون و خطا بوده که شکست را جزئی از فرآیند کار ببیند، موضوعی که در صنایع کم تر دیده می شود. شاید هر کسی بتواند استراتژی یک شرکتی را کپی­برداری نماید، اما هیچ­کس نمی‌تواند فرهنگ آن را کپی کند. برای این­که سازمانی بتواند از کسب و کاری به کسب و کار دیگری تغییر کند، افراد آن سازمان هم باید خودشان را با فرایندها و روش‌های کاری جدید وفق دهند. سیلوهای کاری (که در آن­ها بخش‌های مختلف سازمان ترجیح می‌دهند به صورت جداگانه کار کنند و اطلاعاتی با یکدیگر به اشتراک نگذارند) باید شکسته شود و با مشتریان رفتار متفاوتی داشته باشند (Rick, 2017). موانع و چالش­هایی از جمله ریشه دواندن فرهنگ جاری که ایجاد تغییر را بسیار دشوار می­کند و عدم سواد دیجیتالی رهبران و مدیران که این خود مانعی در برقراری ارتباط با کارکنان می­شود، باعث می­شود که سازمان­های صنعتی نتوانند خود را با تحولات جدید انطباق دهند. در تعریف فرهنگ دیجیتال می­توان مشخصه­هایی مانند مشارکت و همکاری، چابکی و انعطاف­پذیری، خلاقیت و نوآوری دیجیتال، ذهنیت دیجیتال، فرهنگ باز، تصمیم­گیری داده­محور، مشتری­محوری را نام برد (Rogers, 2017).

از این رو تحول در نسل چهارم صنعت یک چالشی اساسی برای کسب و کارها بوده و برای رقابتی ماندن لازم است که مدیران شایستگی های مدیریتی و رهبری خود را توسعه دهند (Shevyakova et al, 2021). توسعه حرفه­ای مدیران آموزش باید در راستای تحول دیجیتال در سازمان باشد. درک و فهم موضوعاتی نظیر فضای ابری، تاثیر هوش مصنوعی بر نیروی کار و اصول امنیتی در فضای مجازی، بخشی از موضوعات مهم روی میزکار مدیران آموزش در قرن حاضر است که هر روز هم به تعداد آن­ها افزوده می‌شود و مدیران آموزش را ملزم می­کند تا توانمندی­ها و مهارت­های خود را توسعه دهند (Thomas, 2019). با توجه به این امر، مدیران نیروی محرکه تغییر می باشند و لازم است که مهارتهای حرفه ای آنان شناخته شده و برای محیط پویای صنعت نسل چهار توسعه داده شوند. (Kwiotkowska et al, 2022). مدیران باید از شایستگی­ها و صلاحیت­های ویژه­ای برخوردار باشند تا همگام و هماهنگ با ایده­ها، باورها و سبك­های خاص زمانه به پیش روند  (Meriwether & Guthrie, 2018). از این رو، مدیران آموزش، هم باید توسعه یابند تا قابلیت پذیرش فرهنگ دیجیتال را در منابع انسانی ایجاد کنند، و هم گسترش فرهنگ دیجیتال می­تواند منجر به توسعه حرفه­ای مدیران آموزش شود. 

توسعه حرفه ای مدیران آموزش باید در راستای تحولات فناورانه باشد. از آن جایی که سازمان­های صنعتی امروزه به سمت تحول دیجیتال پیش می­روند، اگر زمانی تحول دیجیتال به وقوع بپیوندد، باید انسان‌ها را آماده کرد، و تا زمانی که انسان‌ها و مهارت‌های انسانی آماده نباشد، این تحول اتفاق نخواهد افتاد. مهارت‌های نرم و پذیرش و آماده‌سازی برای پذیرش فرهنگ دیجیتال مهم است. انسان زمانی که فرهنگ تکنولوژی را نپذیرد، آن تکنولوژی نمی‌تواند موقعیت‌های خوبی را در سازمان­ها و جوامع به دست آورد و مهارت­ها به روز نخواهند بود. بنابراین زمانی که ذهن انسان‌ها را متحول کنیم و شایستگی‌های متناسب با این تکنولوژی و فرهنگ لازم این کار را ایجاد کنیم، تحول دیجیتال اتفاق می‌افتد (Gholipour, 2020).

توسعه حرفه­ای یکی از مفاهیم جدید در حوزه رهبری و مدیریت است که هدف آن توسعه دانش، بینش، مهارت و توانایی مدیران و کارکنان در جهت توسعه سازمانی در محیط پر تلاطم قرن 21 است (Yousefi et al. 2020). توسعه حرفه­ای ناظر بر شایستگی­های حرفه­ای در منابع انسانی است و کلید ارتقای کیفیت سازمان­ها محسوب می­شود (Bondar et al, 2020).

در پژوهشی حسینی و همکاران نشان دادند که در انتخاب مدیران لازم است به دو مقوله محوري صلاحیت­ها و شایستگی­هاي عمومی و حرفه­اي توجه شود. هم چنین شرایط زمینه­اي توسعه حرفه­اي در سه بخش فرهنگ جامعه، شرایط محیطی و جو حاکم؛ شرایط علّی در سه دسته کلی تکالیف و مأموریت­هاي آموزش و پرورش، ماهیت و پیچیدگی شغل مدیران و تنوع شغلی؛ استراتژی­ها در دو حوزه فردي و سازمانی شامل بالندگی مدیران، آموزش مدیران، الگوبرداري و معیارهاي توسعه، گزینش و نظارت و ارزیابی و هم چنین پیامدها در سه بخش آموزشی، فردي و اجتماعی هستند که تمامی آن­ها باید در فرآیند توسعه­ حرفه­اي مدیران مورد توجه قرار گیرند (Hosseini et al, 2021).  نامداری و همکاران در پژوهشی با عنوان شناسایی مولفه­های توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در صنعت، چهار مقوله سازمانی، فردی، فناورانه و محیطی را در توسعه حرفه­ای مدیران مؤثر دانستند (Namdari et al, 2021). لینجربرگ شیوه­های توسعه حرفه­ای مدیران را مستلزم یک تعادل خوب برای جلوگیری از درک کنترل سلسله مراتبی می­داند. زمان تعیین شده، مصنوعات رایج و تخصص بیرونی مقدماتی هستند که مدیران را قادر به توسعه حرفه­ای می­کند. انتظارات بالا و رابطه بین مدیران و مدیران ارشد، هر دو، مدیران را هم قادر و هم محدود به توسعه حرفه­ای می­کند. همان­طور که روابط مبتنی بر اعتماد از اهمیت ویژه­ای برخوردار است، مفهوم آن برای مدیران و سازماندهی دیگران بمنظور توسعه حرفه­ای این است که اطمینان حاصل کنند که محیط­های کاری مشارکتی نیز به یک روش طبیعی کار برای مدیران تبدیل می­شود (Linjenberg, 2021). چیگریان و همکاران در تحقیقی در خصوص مدیریت منابع انسانی در عصر دیجیتال تلاش کردند تا ترندهای اصلی مربوط به این حوزه را شناسایی کنند. تحقیقات آن­ها نشان داد که استعداد و مدیریت آن در بستر دیجیتال یکی از مواردی است که می­تواند به کمک سازمان­های دولتی بشتابد و مزایایی را برای این سازمان­ها به همراه داشته باشد. این موضوع به بیان این محققان می‌تواند از طریق جابجایی نیروی کار مستعد کلیدی در قسمت­های مختلف سازمان باعث افزایش توانمندی منابع انسانی شود. آن­ها هم­چنین نشان دادند که مدیریت استعداد در بستر دیجیتال می­تواند به سازمان­های دولتی کمک کند تا خزانه استعداد خود را افزایش داده، تنوع نیروی کار در محیط کار خود را تضمین کرده و به سمت و سوی توسعه حرفه‌ای قدم بردارند (Chygryn et al, 2019).

برنامه‌های توسعه حرفه­ای مدیران آموزشی در کشورهای مختلف بخاطر تنوع فرهنگی و زمینه‌ای با هم تفاوت دارد. سنگاپور یک مرکز اصلی توسعه و توانمندسازی مدیریت است و جز پیشگامان در آسیا و یکی از اولین کشورهایی است که بر آمادگی رهبران توجه زیادی نموده است. وزارت آموزش و موسسه ملی آموزش از سال 1984 مدرک دیپلمی در مباحث اداری و اجرایی آموزش که یک برنامه یک ساله تمام وقت برای مدیران آینده است، را اجرا می­کنند. این برنامه بعداً در سال 2001 با یک برنامه درسی جدید با عنوان «رهبران در آموزش» جایگزین شد. اجزا این برنامه شامل مدیریت رقابتی سازمان‌های یادگیری، بازاریابی و انتخاب استراتژیک، به کار بردن تکنولوژی جدید در یادگیری مدیریت، دست­یابی به بهترین روش در آموزش و یادگیری، انسان­سازی و سرمایه عقلانی، رهبری برای هزاره جدید، توسعه فردی و توسعه رهبران است. مدیران فرانسوی در دوره‌های آموزشی در سطوح منطقه‌ای یا کشوری شرکت می‌کنند که لازمه آن تطابق و سازگاری با محیط جدید آموزشی می‌باشد. اما برعکس در اسلوانی، رویکرد عدم مداخله (آزادی مطلق) مطرح می‌باشد و مدیران چنان­چه احساس کنند که می‌بایست دانش و مهارت‌های خود را به روز کنند، می‌توانند در دوره‌های توانمندسازی شرکت کنند و هیچ آموزش دیگری الزامی نمی‌باشد (Bagheri, 2021). اتریش، نقشه راه دیجیتال که یکی از مولفه­های فرهنگ دیجیتال است را با 150 اقدام خاص در دوازده حوزه فعالیتی ارائه داده است. در چشم­انداز 2025 اتریش، مدیران و کارکنان از دنیای دیجیتال بهره­مند می­شوند. در این چشم­انداز توسعه حرفه­ای و انعطاف­پذیری حرفه­ای از اشتغال و رضایت شغلی افراد محافظت می­کند. طبق مطالعات دانشگاه ام‌آی‌تی بسیاری از شرکت‌ها سعی دارند تا به جنبه‌های فرهنگ دیجیتالی دست یابند. هایر، غول وسایل الکترونیکی و ملزومات آن، سال‌های زیادی را صرف تغییر فرهنگ خود برای رسیدن به سرعت و نوآوری و در عین ‌حال حفظ بهره‌وری و پایداری تولیدات سنتی و فرآیندهای پشتیبانی کرده است. رهبران شنیدر الکتریک در عین این­که ارائه‌دهنده قابل‌اعتماد ابزارها برای هزاران ساختمان و مرکز داده است، برای ایفای نقش مهمی در توسعه سریع اینترنت اشیا در حال تغییر فرهنگ هستند. هواوی نیز بهترین مثال برای نشان دادن قدرت تحول دیجیتال به عنوان یک شرکت جهانی است. (Shami Zanjani, 2020). در ﻫﻤﯿﻦ راﺳﺘﺎ ﺷﺮکت کپجمینای در ﺳﺎل2017 ﻣﻄﺎﻟﻌﻪاي در340 ﺳﺎزﻣﺎن اروپایی ﺑﺎ ﻣﺸﺎرکت1700پاسخ­دﻫﻨﺪه درﺑﺎره چالش فرهنگ دﯾﺠﯿﺘﺎل اﻧﺠﺎم داده و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ رﺳﯿﺪﻧﺪ که 62% از پاسخ­دهندگان، ﻣﺴﺎﺋﻞ فرهنگ دﯾﺠﯿﺘﺎل را ﻣﺎﻧﻊ ﺗﺤﻮل دﯾﺠﯿﺘﺎل می­داﻧﻨﺪ (Martínez- Caro et al, 2020).

محصولات و خدمات بهتر، مزیت رقابتی، افزایش تجارب مشتری، نوآوری مدل کسب و کار و خلاقیت در سازمان­هایی که داعیه پیشرفت و توسعه دارند ضروری است. در پاسخ به پتانسیل این پیامدهای تجاری مثبت، تحول دیجیتال تبدیل به یک ضرورت استراتژیک در دستور کار سازمان­های صنعتی قرار گرفته است (Emran et al, 2021). هر سازمانی در صورتی می­تواند با هدف­گذاری صحیح به اهداف خود برسد که موانع رشد و بالندگی را برطرف و به حداقل برساند و در مقابل، زمینه را برای توسعه حرفه­ای کارکنان فراهم آورد. بنابراین، توجه به تمامی ابعاد بالندگی و توسعه حرفه­ای منابع و سرمایه انسانی اعم از فکری، نگرشی، شغلی، ادراکی و رفتاری بخصوص در سازمان­های صنعتی لازم و ضروری است (Zirak et al, 2019).

در واقع با بررسی عواملی که توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی را فراهم می­کند می­توان الگویی در برگیرنده همه ابعاد، علل و زمینه­های موفقیت برای کلیه علاقه­مندان در این عرصه ارائه داد. خلق مدلی که ضمن ارائه ایده و افکار نو به مدیران آموزش قادر باشد راهبردهای به کار گرفته شده و پیامدهای حاصل از آن را نیز به تصویر بکشاند تا شکاف موجود در مطالعات گذشته خارجی و داخلی را که فارغ از یک مدل پارادایمی به جنبه­ای از این موضوع پرداختند را پر کند. با انجام مطالعات عمیق و گسترده به شیوه داده بنیاد می­توان مدلی برای توسعه حرفه ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی نمایش داد که نه فقط همه دست اندرکاران عرصه تولید و کسب وکار را بلکه دیگر مسوولین مرتبط را ملزم نماید که به منظور کارآمد بودن راهبردهای به کار گرفته شده و دستیابی به پیامدهای مطلوب ضمن فراهم کردن بستر مناسب عواملی که موجب کندی و یا توقف در این مسیر هستند را برطرف کنند. اهمیت تحقیق حاضر برای صنعت از این نظر است که می­توانند با درک صحیح از عوامل موثر در توسعه حرفه­ای مدیران آموزش و درک تحول دیجیتال در عصر دیجیتال و پذیرش فرهنگ دیجیتال در سازمان­های صنعتی، ضمن ارزیابی وضعیت جاری، اقدام به تدوین نقشه راه نموده و در برنامه­ریزی­های آتی و بکار بردن الزامات مدیریتی مناسب در این خصوص موفق­تر عمل نماید. از این رو، موضوع توسعه حرفه­ای مدیران آموزش مستلزم توجه ویژه بوده و لزوم تدوین الگویی برای توسعه حرفه­ای این مدیران بدلیل نقش مدیریت آموزش و یادگیری منابع انسانی در قرن حاضر در این حوزه ضروری به نظر می­رسد. انجام چنين پژوهشی کمك می­کند شكاف مهارتی موجود و چالش دانستن این­كه چه مهارت­هایی برای آینده نياز است، تا حدی کاهش یاید و به نحوی اثربخش توانایی­های مدیران آموزش توسعه یابد. 

بنابراین هدف کلی پژوهش حاضر ارائه الگوی توسعه حرفه­ای مدیرن آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال است. در خصوص دست­یابی به این هدف، سؤال­های زیر مطرح گردید:

1-       عوامل علّی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

2-       عوامل زمینه­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

3-       عوامل مداخله­ای توسعه حرفه ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

4-       راهبردهای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

5-       پیامدهای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

و سوال اصلی این که چه مدلی می­توان برای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال ارائه داد؟

 

روش شناسی

پژوهش حاضر با روش نظریه برخاسته از داده­ها و با رویکرد اشتراوس و کوربین (1998) انجام شده است. محیط این پژوهش همه مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی است. مشارکت کنندگان به صورت نظری و هدفمند بر حسب تجربه­های آن­ها از مدیریت آموزش و مهارت­های توسعه حرفه­ای در عصر دیجیتال انتخاب شدند. پژوهشگر با مراجعه به سازمان­های فعال صنعتی و با روش گلوله برفی نمونه­ها را برگزید. با استفاده از تکنیک گلوله برفی افرادی که تجربه و اطلاعات غنی در رابطه با موضوع پژوهش داشتند برای تکمیل اطلاعات و رفع موارد مفقود شده گزینش شدند. این فرایند تا جایی ادامه یافت که مصاحبه شونده اطلاعات جدیدی در اختیار پژوهشگر قرار نداد و صرفاً تکرار اطلاعات قبلی بود. بدین ترتیب با انجام 14 مصاحبه نیمه­ساختارمند، اشباع نظری حاصل گردید و مدل مفهومی پژوهش با دقت و عمق کافی تدوین شد. پژوهشگر محورهای کلی مصاحبه را از قبل مشخص کرد. پرسش­های مصاحبه در چارچوب مدل پارادیمی نظریه زمینه­ای طراحی و پیش رفت تا به مصاحبه شونده کمک کند درباره توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال خود فکر کند و بگوید چه علل، عوامل زمینه­ای، مداخله­ای و راهبرد­هایی منجر به بروز این پدیده شده است و پیامد­های آن چه بوده است. به عنوان مثال تعریف آن ها از توسعه حرفه­ای، دلایلی که برای حرفه­ای شدن مبتنی بر فرهنگ دیجیتال داشتند، عواملی که توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال آن­ها را تسهیل می­کرد یا برعکس، موانعی که توسعه حرفه­ای آن­ها را با توجه به فرهنگ دیجیتال محدود م­ کرد، راه­کارهایی که برای توسعه حرفه­ای خود در این حوزه استفاده کردند و پیشنهادهایی که برای صنایع داشتند و نهایتا بازتاب و نتایج موفقیت توسعه حرفه­ای با تأکید بر فرهنگ دیجیتال در صنایع چه بوده است. شیوه انجام مصاحبه به صورت فردی، در محل کار مصاحبه شوندگان و با تعیین وقت قبلی بود. مدت زمان انجام هر مصاحبه 100-30 دقیقه بود و به برخی از مصاحبه شوندگان دو بار مراجعه شد. تجزیه و تحلیل داده­ها به صورت کدگذاری باز، محوری و انتخابی انجام شده است. برای تعیین روایی و پایایی داده­ها، پژوهشگر با مراجعه مجدد به مصاحبه شوندگان از آنان درخواست کرد تا مصاحبه­های کدگذاری شده را مورد بازبینی قرار دهند، هم چنین متن سؤالات پرسیده شده مصاحبه­شوندگان و پاسخ­های داده­شده توسط آنان در اختیارشان قرار داده شد تا صحت آن را تأیید کنند. پس از دریافت نظرات اصلاحی، ویرایش لازم انجام و مدل نهایی ارائه گردید.

 

یافته­های پژوهش
به منظور پاسخ به سؤال اصلی پژوهش که چه مدلی برای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال می­توان ارائه داد، لازم بود سؤالات فرعی دیگر مانند عوامل علّی، عوامل زمینه­ای، عوامل مداخله­ای، راهبردها و پیامدهای حاصل از اجرای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش مبتنی بر فرهنگ دیجیتال در سازمان­های صنعتی کدامند، بررسی گردد. لذا مصاحبه­هایی نیمه­ساختار­یافته انجام گردید. سپس مصاحبه­ها پیاده­سازی شدند. مصاحبه­های پیاده­سازی­شده برای یافتن مقوله­های اصلی، ویژگی­ها و ابعاد آن­ها مورد بررسی قرار گرفتند. در طی این تحلیل­ها، فنون تحلیل پیشنهاد شده اشتراوس و کوربین (Strauss & Corbin, 2016) به کار گرفته شد. واحد پاسخ­های مصاحبه­شوندگان به واحدهای کوچک­تر تجزیه شد، مفاهیم در چارچوب مقوله­های بزرگ­تر قرار گرفتند و پس از این مرحله تلاش گردید که مقوله­های اصلی تحلیل برای کدگذاری باز مفاهیم در چارچوب دسته­های مفهومی بزرگ­تری طبقه­بندی شوند. به دلیل آن که پس از این مرحله کدهای باز فراوانی به دست آمد دوباره داده­ها بررسی، مفاهیم تکراری حذف و مفاهیم مشابه در هم ادغام شدند. این فرآیند تا سه مرتبه جهت رسیدن به اشباع منطقی برای مقوله­ها و ویژگی آن­ها انجام شد. طی این فرآیند کدگذاری، تعداد 56 مقوله فرعی و 201 کد باز از تجزیه و تحلیل داده­ها به دست آمد که در جدول 1 مقوله­ها و کدهای باز مربوط به هر مقوله آمده است.

 

        جدول 1: نتایج کدگذاری باز

ردیف	خوشه مقوله	مقوله فرعی	کدهای باز
1	عوامل علّی	ارزش­آفرینی	ایجاد ارزش برای اتخاذ تصمیمات، آگاه کردن رهبران سازمان با چرایی، چیستی و چگونگی فرهنگ دیجیتال و خلق ارزش برای آن­ها، اهمیت دیدگاه فلسفی، جهان­بینی و سابقه فرهنگی فرد در انطباق با فرهنگ دیجیتال، لزوم شناسایی الگوهای جدید ارزش­آفرین در سازمان، تیم­سازی در سازمان با هدف تحول دیجیتال برای ارزش­آفرینی
2		صیانت از اطلاعات	اهمیت ایجاد امنیت اطلاعات در سامانه اطلاعات مدیریت، اهمیت دسترسی به وسایل الکترونیکی بمنظور حفظ اطلاعات
3		شناخت و آگاهی از تحول دیجیتال	ضرورت کسب سواد دیجیتال، لزوم داشتن دانش روز، ضرورت آگاهی به تاثیر مطلوب فضای دیجیتال در کسب و کار، اهمیت شناخت اولیه از فرهنگ سازمانی، اهمیت آگاهی به ابزار هوش مصنوعی و دیتاماینیگ، اهمیت شناخت مدیر آموزش از سیستم­های دیجیتال مشتری­مداری و بازاریابی محتوایی
4		همگام شدن با نیازها و تغییرات روز	لزوم همگام شدن با تغییرات محیطی و تکنولوژی­های روز، لزوم همگام شدن با فرهنگ دیجیتال بمنظور روزآمد شدن اطلاعات، لزوم ارائه آموزش­های مبتنی بر نیاز جامعه، ایجاد تغییرات و رفتن به سمت فضای دیجیتال بر اساس نیازها، لزوم نیازسنجی و آموزش به افراد با توجه به تغییرات روز، نیاز مخاطب و ارائه محتوای به روز و مناسب، سازگاری و انعطاف­پذیری و انطباق با شرایط محیطی
5		یادگیری مستمر مهارت­های دیجیتال	لزوم داشتن مهارت­های داده­محور و ارزیابی درصد انحراف از برنامه­های اجرایی، اهمیت افزایش مهارت کار با رایانه، لزوم ارتقا مهارت زبان بدن، لزوم داشتن مهارت­های اجتماعی و روابط عمومی بالا در واحد کار، لزوم ارتقاء مهارت یا بازآموزی مهارت در دوران گذار به عصر دیجیتال و آپدیت شدن، اهمیت کسب مهارت­های نرم با توجه به محور بودن فرهنگ دیجیتال، لزوم شرکت در دوره­های MBA  و DBA
6		تجربه دیجیتال مشتری	مهارت مشتری­مداری، توجه به تجربه مشتری بمنظور ایجاد حس و دیدگاه او نسبت به محصول، بکارگیری خلاقیت و نوآوری به منظور پویا کردن مشتریان، اهمیت نیاز­آفرینی در مشتری­های سازمان، ایجاد تجارب جذاب و دلنشین دیجیتال برای مشتریان سازمان، یکپارچه­سازی و توازن کانال­های ارتباطی با مشتری، لزوم توجه به تجربه و سفر مشتری بمنظور افزایش راندمان تولید
7		روحیه ریسک­پذیری	اهمیت ریسک­پذیری مدیر آموزش در پذیرش فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن آزادی­های عملی در طراحی و اجرا و ریسک­کردن
8		بهسازی آموزش	سرمایه­گذاری بمنظور تشکیل مراکز نوآوری، اهمیت آموزش نیروی انسانی بمنظور کار با تکنولوژی­ها و آشنایی با مفاهیم و ابزارهای دیجیتال در رشد و پیشرفت، اهمیت دیجیتال کردن فرایندهای آموزش و ارزیابی عملکرد افراد در جهت تغییر، توسعه حرفه­ای مدیران آموزش با ایجاد نگرش مثبت به برقراری فرایند آموزش
9		چشم­انداز دیجیتال	همراستا شدن آموزش پا به پای تغییر تکنولوژی با تاکید بر آینده­پژوهی، لزوم داشتن چشم­انداز دیجیتال در سازمان بمنظور ایجاد تحول و تغییر
10		اخلاق حرفه­ای	اهمیت نظم و انضباط و صداقت در امور مربوط به آموزش، تلاش در راستای برقرای عدالت آموزشی، شفاف بودن مدیران با تمامی افراد سازمان
11		هوش دیجیتال	لزوم داشتن هوش ذاتی بمنظور تطبیق شدن سریع با محیط کار دیجیتال، داشتن علم و عمل و هوش ذاتی بمنظور توسعه کار
12		روحیه حقیقت­طلبی	لزوم داشتن روحیه جستجوگری، ضرورت داشتن سوابق آموزشی، علمی و آکادمیک، لزوم کسب اطلاعات و دانش از منابع علمی مختلف، آسیب­شناسی و بررسی عوامل متغیره­ی درون­دادی و برون­دادی روی سیستم­ها
13		تفکر اکوسیستمی	اهمیت کاربست داده­کاوی و VR یا BI در تصمیم­گیری ها، لزوم توجه به محیط کار دیجیتال پر سرعت و قابل دسترس، لزوم کاربرد ابزارها و نرم افزارهای دیجیتال در محیط کار، لزوم داشتن تفکر اکوسیستمی و جزیره­ای عمل نکردن
14		رؤیاپردازی دیجیتال	رؤیاپردازی دیجیتال مدیران عاملی ضروری برای توسعه حرفه­ای مدیران عصر دیجیتال، عملی کردی آرزوها و اهداف سازمان
15		سفیران دیجیتال	وارد کردن سفیران دیجیتال در سازمان بمنظور عوض کردن نگرش افراد، تشکیل تیم­های کاتالیزور و شتاب­دهنده در سازمان
16		تعامل و همکاری	داشتن تعامل و همکاری بمنظور رشد شخصیتی، افزایش روحیه انتقاد­پذیری با تعامل با افراد بمنظور تکامل شخصیتی
17	عوامل زمینه­ای	فرهنگ سازمان	ایجاد یک بستر فرهنگی بمنظور اجرای فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن باور به تغییر در سازمان
18		زیرساخت دیجیتال سازمان	لزوم داشتن اینترنت پر سرعت، لزوم پشتیبانی فنی از تکنولوژی­ها قبل از اجرای فرهنگ دیجیتال، زیرساخت­های سخت­افزاری و نرم­افزاری و مغز­افزاری، ضرورت ایجاد پلتفرم
19		نگرش دیجیتال	تغییر نگرش مدیران نسبت به کارکنان در جهت رشد و پیشرفت و تغییر به سمت فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن اعتقاد و باور به تحول دیجیتال قبل از اجرای سیستم­ها، نظر مساعد مسئولین مافوق و مدیران ارشد به توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن مدیریت مدرن و به روز در سازمان
20		آگاهی و دانش	داشتن افراد آشنا به سیستم دیجیتال برای تبدیل فرایندها به اجرا، زمینه تحصیلی و تجربه زیسته فرد در سازمان، آموزش و آگاهی دادن به افراد، انتخاب صحیح مدیر آموزش با رشته مرتبط با آموزش و داشتن زمینه فنی، متقاعد­سازی افراد و آماده­سازی سیستم­ها، داشتن مهارت­های نرم
21		متعالی بودن سازمان	تعالی سازمان زمینه­ای برای گرایش به سمت نوآوری و خلاقیت، گام سازمان به سمت تعالی
22	عوامل مداخله­ای	ضعف فرهنگی	ضعف فرهنگی در سازمان، عدم باور و اعتقاد به فرهنگ دیجیتال، دشوار بودن تغییر نگرش افراد به پذیرش فرهنگ دیجیتال، ضعف در حکمرانی و رهبری تحول دیجیتال
23		عدم ذهنیت دیجیتال	فقر تفکر دیجیتال و محدودیت­های ذهنی مدیران در پذیرش فرهنگ دیجیتال، عدم آگاهی و ناشناخته بودن فرهنگ دیجیتال در صنعت، عدم دانش، مهارت، نگرش و استعداد در پذیرش فرهنگ دیجیتال
24		محدودیت مالی	محدودیت­های مالی در استفاده از سیستم­های مدرن، هزینه­های زباد آموزش برای فرهنگ­سازی
25		محدودیت زمانی	نداشتن زمان کافی برای مدیران بمنظور انجام اقدامات و ابتکارات دیجیتال، عدم فرصت کافی برای ایجاد تغییر
26		مقاومت در برابر تغییر	مقاومت افراد در برابر فرهنگ نوین سازمان، شخصیت سنتی و تجربه­گرای افراد
27		فقدان زیرساخت­های دیجیتال	محدودیت منابع اطلاعات و اینترنت بمنظور دست­یابی به دانش­های جدید مدیریتی، عدم توجه به بسترسازی و زیرساخت­های دیجیتال و ناشناخته بودن آن در تحول سازمان، عدم ابزارهای نوین در محیط کار برای نشان دادن فرهنگ دیجیتال، عدم کاربرد موثر شبکه­های اجتماعی، قوانین دست و پا گیر در سازمان، مصلحت­اندیشی دولت و عدم احترام به تفکرهای متفاوت در دنیای دیجیتال، محدودیت رقابتی و تحریم­ها، ضعف در نگهداشت رهبران تحول دیجیتال، ضعف در شبکه­سازی و اکوسیستم­سازی سازمان
28		ضعف آموزش و برنامه­ریزی	عدم اثربخشی آموزش­ها پس از اجرای سیستم­ها بدون آموزش قبلی، عدم گرفتن فیدبک پس از اجرای آموزش، ضعف در آینده­پژوهی سازمان در بحث آموزش، ضعف در آموزش­های آکادمیک در زمینه­های فرهنگی، عدم موفقیت برنامه­ها برای اجرای فرهنگ دیجیتال در صنایع، عدم شفایت در نقشه­های راه سازمان در ایجاد تحول دیجیتال
29		ضعف روحیه	ضعف روحیه مدیران در تحول­خواهی، ترس از تحول دیجیتال در سازمان
30		عدم ثبات و پایداری	تغییر مدیران و رهبران در اواسط مسیر تغییر و تحول دیجیتال، تغییر دیدگاه­ها و عقاید
31		ضعف پیوند و ارتباطات	ضعف در زنجیره­سازی و پیوند بین همه عوامل و عناصر دخیل در محیط دیجیتال، ضعف ایجاد ارتباط
32	استراتژی­ها	استفاده از رویکردهای تهاجمی و سازش­گر	استفاده از استراتژی­های تهاجمی برای رسیدن به وضعیت مطلوب، داشتن رویکرد سازش­گر به پذیرش فرهنگ دیجیتال در سازمان
33		فرهنگ­پذیر کردن سازمان	به عضویت قرار دادن بخش آموزش در کارگروه­های سازمان، اقدامی مؤثر جهت مطلع بودن مدیران از فرایندهای پروژه­ها، ارائه استراتژی انجمادزدایی، تغییر و ذوب بمنظور ممانعت افراد در برابر پذیرش فرهنگ نوین، سرمایه­گذاری مسئولین مافوق روی جنبه آموزشی حرفه­ای دیجیتال کارکنان، توجه به استراتژی­های تبلیغ و تشویق در کاربرد فرهنگ دیجیتال در سازمان، کنار گذاشتن حس حسادت شخصی­نگری، انطباق افراد با تکنولوژی­ها و رفع مشکلات نرم­افزارها، مرتبط کردن فرایندهای کار با سیستم­های دیجیتال، تبدیل سیستم سنتی مدیریت به یک ساختار دیجیتال، جاری کردن فرهنگ دیجیتال توسط رهبران با توسعه مهارت­های خود، لزوم شناخته­شدن و اثبات فرهنگ دیجیتال و ایجاد اعتماد، تعامل و تفاهم با فرهنگ نوظهور دیجیتال، استفاده هر دو سبک آمرانه و مشارکتی، تحول تدریجی در چارچوب نظام­های بهبود تحول سازمانی، اجرای آزمایشی و مطالعات موردی موفق در سازمان، به بازی درآوردن باورمندان به تغییر فرهنگ در سازمان، بسیج کردن سازمان بمنظور نهادینه کردن فرهنگ جدید در سازمان، پاداش دادن به رفتارهای دیجیتال کارکنان
34		الگوگیری از پیش­روهای موفق	ارائه آموزش بر اساس استاندارهای جهانی، الگوگیری از روش­های آموزشی نوین دنیا، استفاده از تجارب شرکت­های دانش بنیان، تعامل با دنیا و کسب تجربیات سازمان­های یادگیرنده
35		هوشمندسازی آموزش	افزایش کیفیت ابزارها، روش­ها و محتوای آموزشی، ایجاد ارزش افزوده برای کارها و فعالیت­ها، اتمیزه­شدن محتوای آموزش بمنظور یادگیری بهتر در عصر دیجیتال، هوشمندسازی در آموزش، ارائه آموزش­ها بصورت مختصر و مفید با جذابیت­های بصری
36		افزایش آگاهی و دانش روز	آموزش و ارتقا سطح دانش روز و مهارت­های نرم افراد، افزایش آگاهی، دانش، آموزش و پژوهش افراد
37		آموزش در حین عمل	بهره­مندی از تجربیات پیشینیان و بازنشستگان،کاربرد موثر آموزش­های عملی و خلاق برای افزایش مهارت­ها، آموزش در حین عمل به جای آموزش تئوریک، آموزش در محیط طبیعی بمنظور توسعه دانش افراد، آموزش بر اساس علایق و سبک­های یادگیری افراد
38		تفکر دیجیتال	داشتن مدیرانی با تفکر دیجیتال، داشتن مدیران برنامه­ریز، جذب افرادی با مهارت­های تفکر طراحی، تفکر سیستمی و تفکر نقاد در سازمان، جا انداختن موضوع تحول دیجیتال در تفکر و نگرش مدیران، تغییر تفکر همه اعضای تیم قبل از اجرای فرهنگ دیجیتال
39		توجه به شایسته­سالاری	جذب افرادی که شایستگی تحلیل داده دارند، افزایش صلاحیت، توانمندی و شایستگی در سازمان
40		روحیه خلاق و نوآور	خلاق بودن مدیر و داشتن شایستگی­های نوآورانه، ارتقای سطح مهارت­های خلاقیت و نوآوری، نادیده گرفتن اشتباهات و دادن فضای باز خطا بمنظور ایجاد خلاقیت و نوآوری، انتخاب تیم­های کار خلاق، استراتژی مؤثر بازی­وارسازی و بازی­محوری در آموزش مهارت­ها، آموزش به بازرگانان کوچک با هدف ارتقای سطح مهارت­های خلاقیت و نوآوری نسل فردا
41		ارتباطات مؤثر	ایجاد تعامل و ارتباط با واحدهای مختلف سازمان، داشتن نظام­های مشارکتی برای غلبه بر موانع فرهنگی و ایجاد ارزش تحولی، داشتن دوستان خوب
42		برنامه­مداری	داشتن برنامه­های فارغ­التحصیلی بمنظور جذب کارکنان، لزوم داشتن برنامه­های فرهنگی، لزوم داشتن نقشه راه
43		اجتناب از تعصب	اجتناب از تعصبات بمنظور داشتن ذهنی پویا و رصد متغیرها، متلاشی کردن ویژگی­های سفت و سخت شخصیتی بمنظور چابکی ذهنی
44	پیامدها	افزایش دانش، بینش و نگرش	افزایش دانش، بینش، نگرش، تاثیر سواد داده در کمک به تحلیل و تفسیر و بینش مدیریتی، اثربخشی آموزش در عملکرد افراد
45		افزایش بهره­وری	نقش مؤثر مدیران آموزش در نحوه استفاده درست از تکنولوژی­های دیجیتال در بهره­وری سازمان، مدیر توانمند موجب ایجاد آرامش، نظم، احترام متقابل و راندمان بالا می­شود، تولید و بهره­وری و راندمان بالا با توسعه و آموزش اثربخش، نقش مؤثر تصمیمات داده­محور در افزایش بهره­وری سازمان، صرفه­جویی در هزینه و وقت
46		افزایش و تسهیل ارتباطات	افزایش مهارت­های ارتباطی مؤثر، ارتباطات ملی و بین­المللی منجر به افزایش دانش و توسعه حرفه­ای می­شود، تسهیل ارتباطات درون­سازمانی با تبدیل اتوماسیون اداری به اتوماسیون داخلی و دیجیتال، برقراری ارتباط مؤثر با افراد منجر به رفع مشکلات و توسعه حرفه­ای­شان می­شود، دنیای دیجیتال منجر به تسهیل امور می­شود
47		تصمیم­گیری مؤثر داده­محور	تصمیمات داده­محور همراه با مشاوره و راهنمایی منجر به کاهش خطاها و تصمیم­گیری بهینه می­شود، تصمیم­گیری مؤثر از روی داده­ها و نمره­های عملکرد افراد، تصمیم­گیری مؤثر با ارائه فیدبک و گزارش اثرات آموزش
48		چابکی ذهنی و فنی	چابکی فنی و اطلاعاتی سازمان، کسب مهارت­های نرم، عاملی مؤثر در ایجاد تفکر مبتنی بر چابکی در کار، آزادی فکر و ذهن، راحت­تر شدن و تسهیل شدن کارها، توانمندی حل­مساله و داشتن ذهنیت سیستماتیک
49		افزایش انگیزه و رضایت درونی	ایجاد احساس رضایت درونی، تاثیر بازخورد دادن و بازخوردگیری مثبت به کارکنان بمنظور ایجاد انگیزه و رشد، کاهش فرسودگی شغلی
50		ایجاد خلاقیت و نوآوری	خلاقیت و نوآوری دیجیتال با تغییر نگرش مدیران، بکارگیری خلاقیت و نوآوری به منظور پویا کردن مشتریان
51		حفظ سرمایه­های انسانی و مالی	حفظ سرمایه­های انسانی، حفظ سرمایه­های مالی
52		رقابت­پذیری	رقابت مفید با الگو گرفتن از پیش­روهای موفق در صنعت، رقابت­پذیر بودن در سازمان بمنظور سرعت بخشی و جا نماندن از تحول دیجیتال
53		کاهش کاغذبازی اداری	کاهش کاغذبازی اداری، کمک به بهبود سیستم
54		توسعه خدمات خرید و فروش	اثربخشی فرهنگ دیجیتال روی خرید و فروش و منابع انسانی، استفاده از نرم­افزارهای خرید و فروش ERP
55		آموزش و یادگیری سریع	کاربرد مؤثر سیستم­های اطلاعات مدیریت در اثربخشی آموزش، افزایش یادگیری با ایجاد جذابیت محیطی در سازمان، ضرورت یادگیری سریع
56		پوشش دادن ضعف­ها و تقویت مهارت­ها	پوشش دادن ضعف­ها، تقویت مهارت­ها

 

مؤلفه­های پارادايم کدگذاری­محوری و تبيين مدل کيفي پژوهش

پس از انجام کدگذاری باز بر اساس نظریه زمینه­ای و یافته­های حاصل از کدگذاری باز که همان مقوله­های کلی هستند در قالب ابعاد پارادایمی کدگذاری محوری شامل عوامل علّی، عوامل زمینه­ای، عوامل مداخله­ای، راهبردها و پیامدها دسته­بندی شدند که با توجه به مقوله­های فرعی و ویژگی­های مربوط به هر کدام توسعه حرفه­ای مدیران آموزش مبتنی بر فرهنگ دیجیتال را منعکس می­کنند.

 

عوامل علّی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تاکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

تحلیل مصاحبه­های انجام شده حاکی از وجود عوامل علّی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال به شرح زیر است:

هدف هر سازمانی این است که با خلق ارزش­ها برای مشتریان خود به مزیت رقابتی دست پیدا کنند. در این خصوص آگاه کردن رهبران سازمان با فلسفه فرهنگ دیجیتال و چرایی و چیستی آن یک اولویت و آغاز بلوغ اولیه سازمان  برای پیشرفت­های آتی است. زمانی که شناخت و آگاهی از تحول دیجیتال افزایش یابد سازمان خود را ملزم به بهبود و افزایش سواد دیجیتال می­کند و سعی می­کند که دانش افراد را در خصوص هوش مصنوعی، مشتری مداری و .... به روز کند. بنابراین همگام شدن با نیازها و تغییرات محیطی و لزوم نیازسنجی و آموزش به افراد با توجه به تغییرات و شرایط روز در عصر دیجیتال ضرورت می­یابد. در همین خصوص مصاحبه شونده­ای اذعان داشت که «مهارت­های فناوری، آشنایی با اینترنت اشیاء، هوش مصنوعی، تحلیل داده، با واقعیت مجازی، VR و AR این­ها چیزایی­اند که به نظر من میشه افزایش داد و با رویکرد آموزش دادن این­ها، توانمند کردن و افزایش دانش روز کارکنان در این عرصه می­تونیم کمک کنیم که فرهنگ دیجیتال در سازمان ساری و  جاری بشه». یادگیری مستمر دیجیتال قلب تحول و بهبود سازمان است و موضوعی است که در عصر تحول دیجیتال در حوزه­های مختلف بخصوص مدیریت مطرح شده است، از این رو یادگیری و ارتقاء مهارت­های داده­محور و بازآموزی مهارت­ها و داشتن روحیه حقیقت­طلبی در دوران گذار به عصر دیجیتال یک ضرورت است. برای مثال یکی از شرکت کنندگان اظهار داشت: «یادگیری و توسعه حرفه­ای دیجیتال هسته اصلی کاری است که منابع انسانی انجام می‌دن. یعنی توانمندسازی کارکنان برای انجام بهتر و کارآمدتر وظایف خود. فرهنگ دیجیتال اکنون این شانس را داره که یادگیری را در چهارچوب هر کاری مستمرتر کنه». ایجاد تجارب جذاب و دلنشین دیجیتال برای مشتریان سازمان از جمله مواردی بوده که مشارکت­کنندگان به آن اشاره نمودند که «منه مدیر باید از فضا، از امکانات و از فرهنگی که عصر دیجیتال ساخته برای مشتریم استفاده کنم. چون ما در فضایی قرار داریم که مجموع تجربه‌ها هست که برای مشتری حس ارزشمند بودن را ایجاد می­کنه». اهمیت ریسک­پذیری در پذیرش فرهنگ دیجیتال و دادن آزادی­های عملی در طراحی و اجرای برنامه­ها عاملی است که یکی از مشارکت­کنندگان بیان داشت: «دیجیتال هم چیزی نیست که می­گن عصر ربات­ها قراره بیاد و همه نگران اون عصرند. اگر هدایت­شده انجام بشه، می­خواد کمک بده به انسان­ها. پس باید استقبال کنه. علاقمند باشه به مباحث پیشنهادها. هر کاری که می­خواد بکنه فرصت و تهدیدش رو با هم ببینه. این یعنی ریسک». از این رو سرمایه­گذاری بمنظور تشکیل مراکز نوآوری و اهمیت دیجیتال کردن فرایندهای آموزش، نشان از بالندگی سازمان برای پذیرش تغییر دارد. همراستا شدن آموزش پا به پای تغییر تکنولوژی و داشتن چشم­انداز دیجیتال مورد دیگری است که مشارکت­کننده دیگری بیان داشت: «بسیار اهمیت داره که سازمان­ها بتونند چشم­انداز­گذاری دیجیتال داشته باشند و از اون طرف شور و اشتیاق لازم را برای حرکت در مسیر دیجیتال ایجاد بکنن که این مستلزم اینه که ما توسعه‌ رهبران دیجیتال را در درون سازمان‌هامون داشته باشیم». داشتن اخلاق حرفه­ای نیز از الگوهاي رفتار ارتباطی مبتنی بر رعایت حقوق دیگران نیز از مواردی است که در سازمان­های متحول دیجیتال ضرورت می­یابد. لزوم داشتن هوش دیجیتال بمنظور تطبیق شدن سریع با محیط کار دیجیتال و به عنوان توانمندی سازمان در پایش، فهم، ارزیابی، اجرا و بکارگیری صحیح فناوری‌های دیجیتالی ضرورتی است که مصاحبه­شونده به آن اذعان داشته است: «هوش ذاتی دیجیتال یعنی طرف اون پتانسیلش را پیدا کرده که خودش را با محیط کار و محیط پیرامونش بتونه سریع­تر تطبیق بده و نیاز نداره که یه کاری را طوطی­واری در یک مدت زمان زیاد طول بکشه تا به اون درجه برسه». داشتن تفکر اکوسیستمی مدیران و نگاه همه جانبه به سازمان­های پویای امروزی و جزیره­ای عمل نکردن عامل مهم دیگری است که شرکت­کنندگان به آن اشاره داشتند: «ما باید در یک شبکه قدرتمند بتونیم محصول و خدمت خودمون رو تولید و ارائه بکنیم. برخی از مدیران خودشون را در یک جزیره‌های مجزایی می‌بینند که فقط کار خودشون درست انجام بشه، و به بقیه بخش­ها دیگه ربطی نداره. تو حلقه و وصل این‌ها توی زنجیرسازی این‌ها ما همیشه مشکل داریم». رؤیاپردازی دیجیتال مدیران و عملی کردن آرزوها و اهداف سازمان عاملی ضروری دیگری برای توسعه حرفه­ای مدیران عصر دیجیتال است. سازمان­های موفق در عصر دیجیتال، سفیران دیجیتال را در سازمان وارد می­کنند تا نگرش افراد را در جهت پذیرش و اجرای فرهنگ دیجیتال تغییر دهند. داشتن تعامل و همکاری بمنظور رشد شخصیتی، افزایش روحیه انتقاد پذیری با تعامل با افراد بمنظور تکامل شخصیتی نیز از موارد ضروری بود که مشارکت­کنندگان به آن اشاره داشتند.

عوامل علّی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال در جدول 2 آمده است.

 

 

 

 

 

 

جدول 2: عوامل علّی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال

ردیف	عوامل علّی	کدهای باز
1	ارزش­آفرینی	ایجاد ارزش برای اتخاذ تصمیمات، آگاه کردن رهبران سازمان با چرایی، چیستی و چگونگی فرهنگ دیجیتال و خلق ارزش برای آن­ها، اهمیت دیدگاه فلسفی، جهان­بینی، و سابقه فرهنگی فرد در انطباق با فرهنگ دیجیتال، لزوم شناسایی الگوهای جدید ارزش­آفرین در سازمان، تیم­سازی در سازمان با هدف تحول دیجیتال برای ارزش­آفرینی
2	صیانت از اطلاعات	اهمیت ایجاد امنیت اطلاعات در سامانه اطلاعات مدیریت، اهمیت دسترسی به وسایل الکترونیکی بمنظور حفظ اطلاعات
3	شناخت و آگاهی از تحول دیجیتال	ضرورت کسب سواد دیجیتال، لزوم داشتن دانش روز، ضرورت آگاهی به تاثیر مطلوب فضای دیجیتال در کسب و کار، اهمیت شناخت اولیه از فرهنگ سازمانی، اهمیت آگاهی به ابزار هوش مصنوعی و دیتاماینیگ، اهمیت شناخت مدیر آموزش از سیستم­های دیجیتال مشتری­مداری و بازاریابی محتوایی
4	همگام شدن با نیازها و تغییرات روز	لزوم همگام شدن با تغییرات محیطی و تکنولوژی­های روز، لزوم همگام شدن با فرهنگ دیجیتال بمنظور روزآمد شدن اطلاعات، لزوم ارائه آموزش­های مبتنی بر نیاز جامعه، ایجاد تغییرات و رفتن به سمت فضای دیجیتال بر اساس نیازها، لزوم نیازسنجی و آموزش به افراد با توجه به تغییرات روز، نیاز مخاطب و ارائه محتوای به روز و مناسب، سازگاری و انعطاف­پذیری و انطباق با شرایط محیطی
5	یادگیری مستمر دیجیتال	لزوم داشتن مهارت­های داده­محور و ارزیابی درصد انحراف از برنامه­های اجرایی، اهمیت افزایش مهارت کار با رایانه، لزوم ارتقا مهارت زبان بدن، لزوم داشتن مهارت­های اجتماعی و روابط عمومی بالا در واحد کار، لزوم ارتقاء مهارت یا بازآموزی مهارت در دوران گذار به عصر دیجیتال و آپدیت شدن، اهمیت کسب مهارت­های نرم با توجه محور بودن فرهنگ دیجیتال، لزوم شرکت در دوره­های MBA و DBA
6	تجربه دیجیتال مشتری	مهارت مشتری­مداری، توجه به تجربه مشتری بمنظور ایجاد حس و دیدگاه او نسبت به محصول، بکارگیری خلاقیت و نوآوری به منظور پویا کردن مشتریان، اهمیت نیاز آفرینی در مشتری­های سازمان، ایجاد تجارب جذاب و دلنشین دیجیتال برای مشتریان سازمان، یکپارچه­سازی و توازن کانال­های ارتباطی با مشتری
7	روحیه ریسک­پذیری	اهمیت ریسک­پذیری مدیر آموزش در پذیرش فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن آزادی­های عملی در طراحی و اجرا و ریسک­کردن
8	بالندگی آموزش	سرمایه­گذاری بمنظور تشکیل مراکز نوآوری، اهمیت آموزش نیروی انسانی بمنظور کار با تکنولوژی­ها و آشنایی با مفاهیم و ابزارهای دیجیتال در رشد و پیشرفت، اهمیت دیجیتال کردن فرایندهای آموزش و ارزیابی عملکرد افراد در جهت تغییر، توسعه حرفه­ای مدیران آموزش با ایجاد نگرش مثبت به برقراری فرایند آموزش
9	چشم­انداز دیجیتال	همراستا شدن آموزش پا به پای تغییر تکنولوژی با تأکید بر آینده­پژوهی، لزوم داشتن چشم­انداز دیجیتال در سازمان بمنظور ایجاد تحول و تغییر
10	اخلاق حرفه­ای	اهمیت نظم و انضباط و صداقت در امور مربوط به آموزش، تلاش در راستای برقرای عدالت آموزشی، شفاف بودن مدیران با تمامی افراد سازمان
11	هوش دیجیتال	لزوم داشتن هوش ذاتی بمنظور تطبیق شدن سریع با محیط کار دیجیتال، داشتن علم و عمل و هوش ذاتی بمنظور توسعه کار
12	روحیه حقیقت­طلبی	لزوم داشتن روحیه جستجوگری، ضرورت داشتن سوابق آموزشی، علمی، و آکادمیک، لزوم کسب اطلاعات و دانش از منابع علمی مختلف، آسیب­شناسی و بررسی عوامل متغیره­ی درون­دادی و برون­دادی روی سیستم­ها
13	تفکر اکوسیستمی	اهمیت کاربست داده­کاوی و VR یا BI در تصمیم­گیری­ها، لزوم توجه به محیط کار دیجیتال پر سرعت و قابل دسترس، لزوم کاربرد ابزارها و نرم­افزارهای دیجیتال در محیط کار، لزوم داشتن تفکر اکوسیستمی و جزیره­ای عمل نکردن
14	رؤیاپردازی دیجیتال	رویاپردازی دیجیتال مدیران عاملی برای توسعه حرفه­ای مدیران عصر دیجیتال، عملی کردی آرزوها و اهداف سازمان
15	سفیران دیجیتال	وارد کردن سفیران دیجیتال در سازمان بمنظور عوض کردن نگرش افراد، تشکیل تیم­های کاتالیزور و شتاب­دهنده در سازمان
16	تعامل و همکاری	داشتن تعامل و همکاری بمنظور رشد شخصیتی، افزایش روحیه انتقاد­پذیری با تعامل با افراد بمنظور تکامل شخصیتی

        

        عوامل زمینه­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

عواملی که بستر و زمینه مناسبی برای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال از تحلیل مصاحبه­ها به دست آمده به این شرح می­باشد:

بمنظور پیاده­سازی فرهنگ دیجیتال در هر سازمانی می­بایست بستر و زمینه آن فراهم شود. شرط اول تغییر باورهای مدیران سازمان بعنوان پایه­گذاران فرهنگ می باشد. نظر مساعد مسئولین مافوق و مدیران ارشد به توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال و اعتقاد و باور به داشتن مدیریت مدرن مبتنی بر تحول دیجیتال و همچنین افزایش آگاهی و دانش مدیران و انتقال آن به کارکنان از عوامل زمینه­ای مؤثر در این عرصه می­باشد. علاوه بر آن زیر ساخت­های سخت­افزاری و نرم­افزاری دیجیتال سازمان مانند داشتن اینترنت پر سرعت، پشتیبانی قوی فنی زمینه را برای پیاده­سازی این فرهنگ هموار می­کند. به طوری­که مصاحبه شونده­ای اذعان داشت که «سازمان­ها اگر واقعا به این نتیجه برسند که باید به این سمت پیاده­سازی فرهنگ دیجیتال برن که بمونند در بازار یا رشد بکنند، باید زیر ساختاش را فراهم کنند». از این رو سازمان­های متعالی زمینه را برای گرایش به سمت نوآوری­ها، خلاقیت­ها و فرهنگ های نوظهور سوق می­دهند.

عوامل زمینه­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال در جدول 3 آمده است.

 

جدول 3: عوامل زمینه­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال

ردیف	عوامل زمینه­ای	کدهای باز
1	فرهنگ سازمان	ایجاد یک بستر فرهنگی بمنظور اجرای فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن باور به تغییر در سازمان
2	زیرساخت دیجیتال سازمان	لزوم داشتن اینترنت پر سرعت، لزوم پشتیبانی فنی از تکنولوژی­ها قبل از اجرای فرهنگ دیجیتال، زیرساخت­های سخت­افزاری و نرم­افزاری و مغز­افزاری، ضرورت ایجاد پلتفرم
3	نگرش دیجیتال	تغییر نگرش مدیران نسبت به کارکنان در جهت رشد و پیشرفت و تغییر به سمت فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن اعتقاد و باور به تحول دیجیتال قبل از اجرای سیستم­ها، نظر مساعد مسئولین مافوق و مدیران ارشد به توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال، لزوم داشتن مدیریت مدرن و به روز در سازمان
4	آگاهی و دانش	داشتن افراد آشنا به سیستم دیجیتال برای تبدیل فرایندها به اجرا، زمینه تحصیلی و تجربه زیسته فرد در سازمان، آموزش و آگاهی دادن به افراد، انتخاب صحیح مدیر آموزش با رشته مرتبط با آموزش و داشتن زمینه فنی، متقاعدسازی افراد و آماده­سازی سیستم­ها، داشتن مهارت­های نرم
5	متعالی بودن سازمان	تعالی سازمان زمینه­ای برای گرایش به سمت نوآوری و خلاقیت، گام سازمان به سمت تعالی

 

عوامل مداخله­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

عوامل مداخله­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال به شرح زیر است:

سازمان­های ناموفق در عصر تحول دیجیتال موانع و عوامل بازدارنده­ای را تجربه کرده اند از جمله ضعف فرهنگی. اگر مدیران به پیشرفت و توسعه در عصر تحول دیجیتال اعتقاد و باوری نداشته باشند و ترس از تحول دیجیتال در سازمان داشته باشند و روی روش­های سنتی خود پایدار بمانند، قطعا نمی­توانند در دنیای رقابتی امروزی بازیگر بی رقیب باشند و به سرعت مرگ سازمان را رقم می­زنند. عدم ذهنیت دیجیتال و فقر تفکر دیجیتال و ایجاد محدودیت­های ذهنی مانند سنگ­هایی مستحکم جلوی گام­های پیشرو سازمان را می­گیرند. سازمان­هایی که در برابر نوآوری و پدیده­های نوظهور در سازمان مقاومت می­کنند شانسی برای بقا و دوام خود ندارند. در این میان سازمان­هایی هم هستند که گرایش به سمت پیشرفت و دیجیتالی شدن دارند اما محدودیت­های مالی و هزینه­های زیاد برای پیاده­سازی فرهنگ نوظهور و همچنین عدم زمان­گذاری برای آن را عواملی مهم در این خصوص می­دانند. یکی از مشارکت­کنندگان بیان داشت: «ببینید بحث دیجیتال یکم هزینه بره. نرم­افزار آموزش که من میگم حدود ۵۰۰ میلیونه. خب یه شرکت کوچک نمی­تونه اینو تهیه کنه». امروزه آموزش نقش کلیدی در هر سازمانی دارد. اما عدم موفقیت آموزش و بازخورد منفی پس از اجرای آن از جمله ضعف­های اجرا و پیاده­سازی فرهنگ دیجیتال در سازمان­های صنعتی بیان شده است، بطوری­که مصاحبه شونده­ای اظهار داشت که «قطعا وقتی پروژه­ای در سازمان می­خواد استارت بخوره، آموزش هم مطلع باشه، زودتر از این­که کار بره برای اجرا، اون موانع را مطلع می­شه و می­تونه برای فرهنگ سازیش دوره آموزشی طراحی کنه. و این­که اگه ما آموزش را بذاریم بعد از اجرای سیستم­ها، به نظر من اصلا اثر بخش نخواهد بود». ضعف در زنجیره­سازی و پیوند بین همه عوامل و عناصر دخیل در محیط دیجیتال و همچنین عدم ثبات دیدگاه­ها و عقاید مدیران و تغییر رهبران نیز از عوامل مداخله­گر دیگری بود که مصاحبه­شوندگان به آن اشاره داشتند: «مدیران و رهبران در اواسط مسیر تغییر می­کنند و وقتی مدیران و رهبران جدید به سازمان میان، زمان می­بره تا روی ریل قرار بگیرن. زمان می­بره تا نسبت به این موضوعات دید پیدا کنند».

عوامل مداخله­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال در جدول 4 آمده است.

 

جدول 4: عوامل مداخله­ای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال

ردیف	عوامل مداخله­گر	کدهای باز
1	ضعف فرهنگی	ضعف فرهنگی در سازمان، عدم باور و اعتقاد به فرهنگ دیجیتال، دشوار بودن تغییر نگرش افراد به پذیرش فرهنگ دیجیتال، ضعف در حکمرانی و رهبری تحول دیجیتال
2	عدم ذهنیت دیجیتال	فقر تفکر دیجیتال و محدودیت­های ذهنی مدیران در پذیرش فرهنگ دیجیتال، عدم آگاهی و ناشناخته بودن فرهنگ دیجیتال در صنعت، عدم دانش، مهارت، نگرش و استعداد در پذیرش فرهنگ دیجیتال
3	محدودیت مالی	محدودیت­های مالی در استفاده از سیستم­های مدرن، هزینه­های زباد آموزش برای فرهنگ­سازی
4	محدودیت زمانی	نداشتن زمان کافی برای مدیران بمنظور انجام اقدامات و ابتکارات دیجیتال، عدم فرصت کافی برای ایجاد تغییر
5	مقاومت در برابر تغییر	مقاومت افراد در برابر فرهنگ نوین سازمان، شخصیت سنتی و تجربه­گرای افراد
6	فقدان زیرساخت­های دیجیتال	محدودیت منابع اطلاعات و اینترنت بمنظور دستیابی به دانش­های جدید مدیریتی، عدم توجه به بسترسازی و زیرساخت­های دیجیتال و ناشناخته بودن آن در تحول سازمان، عدم ابزارهای نوین در محیط کار برای نشان دادن فرهنگ دیجیتال، عدم کاربرد موثر شبکه­های اجتماعی، قوانین دست و پاگیر در سازمان، مصلحت­اندیشی دولت و عدم احترام به تفکرهای متفاوت در دنیای دیجیتال، محدودیت رقابتی و تحریم­ها، ضعف در نگهداشت رهبران تحول دیجیتال، ضعف در شبکه­سازی و اکوسیستم­سازی سازمان
7	ضعف آموزش و برنامه­ریزی	عدم اثربخشی آموزش­ها پس از اجرای سیستم­ها بدون آموزش قبلی، عدم گرفتن فیدبک پس از اجرای آموزش، ضعف در آینده­پژوهی سازمان در بحث آموزش، ضعف در آموزش­های آکادمیک در زمینه­های فرهنگی، عدم موفقیت برنامه­ها برای اجرای فرهنگ دیجیتال در صنایع، عدم شفایت در نقشه­های راه سازمان در ایجاد تحول دیجیتال
8	ضعف روحیه	ضعف روحیه مدیران در تحول­خواهی، ترس از تحول دیجیتال در سازمان
9	عدم ثبات و پایداری	تغییر مدیران و رهبران در اواسط مسیر تغییر و تحول دیجیتال، تغییر دیدگاه ها و عقاید
10	ضعف پیوند و ارتباطات	ضعف در زنجیره­سازی و پیوند بین همه عوامل و عناصر دخیل در محیط دیجیتال، ضعف ایجاد ارتباط

 

استراتژی­های توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

داده­های حاصل از مصاحبه مشارکت­کنندگان در پژوهش، ده استراتژی را به شرح زیر نمایان ساخت:

مصاحبه شوندگانی که اعتقاد به استراتژی تهاجمی داشتند اذعان داشتند که «ما نباید متکی به وضع موجود باشیم، بلکه باید مطالبه­گر باشیم و تهاجمی عمل کنیم» و مصاحبه شوندگانی که به استراتژی سازشگر اعتقاد داشتند بیان نمودند که «فرهنگ دیجیتال باید اول خودش را اثبات کند و از آن­جایی که تغییر به تدریج روی می­دهد، باید با رویکرد تدریجی و سازش­گرانه به سمت توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال رفت». در استراتژی فرهنگ­پذیر کردن سازمان، مصاحبه­شوندگان برای توسعه حرفه­ای، گام اول را فرهنگ­پذیری و آشنا کردن افراد با تکنولوژی­ها، نرم­افزارها و سیستم­های جدید بیان کردند و معتقد بودند که باید یک نظام بهبود تحول سازمانی ایجاد کرد. در استراتژی الگوگیری از پیش­روهای موفق، مصاحبه شوندگان به نقش تجربیات سازمان­ها و افراد موفق در توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال اشاره داشتند. در استراتژی هوشمندسازی آموزش، مصاحبه شوندگان روی افزایش کیفیت ابزارها، روش­ها و محتوای آموزشی و ایجاد ارزش افزوده برای فعالیت­ها، اتمیزه شدن محتوای آموزش بمنظور یادگیری بهتر، هوشمندسازی در آموزش، ارائه آموزش­ها بصورت مختصر و مفید با جذابیت­های بصری خود اذعان داشتند. از جمله مصاحبه شونده­ای بیان داشت که: «تو ساخت محتوا هم خیلی باید دقت داشته باشیم که کوتاه باشه، جذابیت بصری داشته باشه. کیفیت فیلم­ها و تولیداتی که داریم خوب باشه». استراتژی افزایش آگاهی و دانش روز از نظر مصاحبه شوندگان، منجر به افزایش اطلاعات روز می­شود. در استراتژی آموزش در حین عمل، مصاحبه­شوندگان معتقد به کنار گذاشتن رویکردهای تئوریک و سنتی بودند و آموزش­های عملی و در حین کار را عاملی مؤثر در افزایش سریع دانش می­دانستند. استراتژی تفکر دیجیتال را مصاحبه شوندگان پیش نیاز گرایش به سمت توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال بیان کردند و بر این باور بودند که تا زمانی که مدیران ذهنیت و نگرش و تفکر سیستمی نداشته باشند، درک و پذیرش این نوع توسعه وجود ندارد. توجه به شایسته­سالاری، استراتژی­ای هست که مصاحبه شوندگان آن را عاملی برای جذب افراد توانمند در سازمان بمنظور تسهیل توسعه حرفه­ای آن­ها می­دانستند. روحیه خلاق و نوآور و دادن فضای باز خطا و اشتباه به افراد، داشتن تیم­های خلاق و نوآور از نظر مصاحبه شوندگان استراتژی­ای برای ارتقا حرفه­ای بیان شد. ارتباطات مؤثر و داشتن تعامل و نظام­های مشارکتی و همچنین برنامه­مدار بودن و داشتن نقشه راه، و اجتناب از تعصبات بمنظور داشتن ذهنی پویا و رصد متغیرها، استراتژی­های مؤثر دیگری بود که برای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال بیان شد. 

استراتژی­های توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال در جدول 5 آمده است.

جدول 5: استراتژی­های توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال

ردیف	استراتژی­ها	کدهای باز
1	استفاده از رویکردهای تهاجمی و سازش­گر	استفاده از استراتژی­های تهاجمی برای رسیدن به وضعیت مطلوب، داشتن رویکرد سازش­گر به پذیرش فرهنگ دیجیتال در سازمان
2	فرهنگ­پذیر کردن سازمان	کنار گذاشتن حس حسادت شخصی­نگری، انطباق افراد با تکنولوژی­ها و رفع مشکلات نرم­افزارها، مرتبط کردن فرایندهای کار با سیستم­های دیجیتال، تبدیل سیستم سنتی مدیریت به یک ساختار دیجیتال، جاری کردن فرهنگ دیجیتال توسط رهبران با توسعه مهارت­های خود، لزوم شناخته شدن و اثبات فرهنگ دیجیتال و ایجاد اعتماد، تعامل و تفاهم با فرهنگ نو ظهور دیجیتال، استفاده هر دو سبک آمرانه و مشارکتی، تحول تدریجی در چارچوب نظام­های بهبود تحول سازمانی، اجرای آزمایشی و مطالعات موردی موفق در سازمان، به بازی آوردن باورمندان به تغییر فرهنگ در سازمان، بسیج کردن سازمان بمنظور نهادینه کردن فرهنگ جدید در سازمان، پاداش دادن به رفتارهای دیجیتال کارکنان
3	الگوگیری از پیشروهای موفق	ارائه آموزش بر اساس استاندارهای جهانی، الگوگیری از روش­های آموزشی نوین دنیا، استفاده از تجارب شرکت­های دانش بنیان، تعامل با دنیا و کسب تجربیات سازمان­های یادگیرنده
4	هوشمندسازی آموزش	افزایش کیفیت ابزارها، روش­ها و محتوای آموزشی، ایجاد ارزش افزوده برای کارها و فعالیت­ها، اتمیزه شدن محتوای آموزش بمنظور یادگیری بهتر در عصر دیجیتال، هوشمندسازی در آموزش، ارائه آموزش­ها بصورت مختصر و مفید با جذابیت­های بصری
5	افزایش آگاهی و دانش روز	آموزش و ارتقا سطح دانش روز و مهارت­های نرم افراد، افزایش آگاهی، دانش، آموزش و پژوهش افراد
6	آموزش در حین عمل	بهره­مندی از تجربیات پیشینیان و بازنشستگان، کاربرد مؤثر آموزش­های عملی و خلاق برای افزایش مهارت­ها، آموزش در حین عمل به جای آموزش تئوریک، آموزش در محیط طبیعی، آموزش بر اساس علایق و سبک­های یادگیری افراد
7	تفکر دیجیتال	داشتن مدیرانی با تفکر دیجیتال، داشتن مدیران برنامه­ریز، جذب افرادی با مهارت­های تفکر طراحی، تفکر سیستمی و تفکر نقاد در سازمان، جا انداختن موضوع تحول دیجیتال در تفکر و نگرش مدیران، تغییر تفکر همه اعضای تیم قبل از اجرای فرهنگ دیجیتال
8	توجه به شایسته­سالاری	جذب افرادی که شایستگی تحلیل داده دارند، افزایش صلاحیت، توانمندی و شایستگی در سازمان
9	روحیه خلاق و نوآور	خلاق بودن مدیر و داشتن شایستگی­های نوآورانه، ارتقای سطح مهارت­های خلاقیت و نوآوری، نادیده گرفتن اشتباهات و دادن فضای باز خطا بمنظور ایجاد خلاقیت و نوآوری، انتخاب تیم­های کار خلاق، استراتژی مؤثر بازی­وارسازی و بازی محوری در آموزش مهارت­ها، آموزش به بازرگانان کوچک با هدف ارتقای سطح مهارت­های خلاقیت و نوآوری نسل فردا
10	ارتباطات مؤثر	ایجاد تعامل و ارتباط با واحدهای مختلف سازمان، داشتن نظام­های مشارکتی برای غلبه بر موانع فرهنگی و ایجاد ارزش تحولی، داشتن دوستان خوب
11	برنامه­مداری	داشتن برنامه­های فارغ­التحصیلی بمنظور جذب کارکنان، لزوم داشتن برنامه­های فرهنگی، لزوم داشتن نقشه راه
12	اجتناب از تعصب	اجتناب از تعصبات بمنظور داشتن ذهنی پویا و رصد متغیرها، متلاشی کردن ویژگی­های سفت و سخت شخصیتی بمنظور چابکی ذهنی

پیامدهای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تاکید بر فرهنگ دیجیتال کدامند؟

پیامدهای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال را می­توان از تحلیل داده­های حاصل از مصاحبه آن­ها در شانزده دسته به شرح زیر بیان نمود:

افزایش دانش، بینش، نگرش تأثیر سواد داده در کمک به تحلیل و تفسیر و بینش مدیریتی و اثربخشی آموزش در عملکرد افراد اولین و مهم­ترین پیامد توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال است. افزایش بهره­وری با استفاده درست از تکنولوژی­های دیجیتال، ایجاد آرامش، نظم و احترام متقابل و راندمان بالا، بهبود تصمیم­گیری­های داده­محور و صرفه­جویی در هزینه­ها میسر می­شود. مهارت­های ارتباطی، ارتباطات ملی و بین­المللی نیز منجر به افزایش و تسهیل ارتباطات می­شود. در پیامد تصمیم­گیری مؤثر داده­محور، همراه با مشاوره و راهنمایی و کاهش خطاها، و تصمیم­گیری از روی داده­ها می­توان به بهبود و تسهیل تصمیم­گیری داده­محور کمک کرد. در این خصوص مصاحبه شونده­ای اظهار داشت که: «وقتی بستر ما بستر دیجیتال شد، دیگه دیتاهای ما کاملا تو سیستم هست. وقتی که من می­خوام تصمیم­گیری بکنم، تصمیم­گیری من می­شه داده­محور. مثلا من میام می­گم من یکسال دوره آموزشی برگزار کردم، حالا این آموزش­ها را می­اییم خیلی راحت داده­کاوی روشون انجام می­دیم. بعد ما می­اییم از دل این داده­ها نتایج رو استخراج می­کنیم». با توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال، افراد با کسب مهارت­های نرم و آزادی فکر و ذهن و سرعت در کارها، به چابکی فنی و ذهنی می­رسند. مصاحبه شونده­ای در این باره بیان داشته که: «مهارت‌هایی که رهبری در عصر دیجیتال باید داشته باشه یکی چابکیه، پویاییه. یعنی ذهن من ذهن پویایی باشه، مدام متغیرها را رصد کنه، تعصباتش را کنار بگذاره». بازخورد دادن و بازخورد گرفتن به کارکنان موجب ایجاد انگیزه و رضایت درونی می­شود. به طوری که مصاحبه شونده­ای بیان داشت که: «باید بتونم باهاشون بازخورد دهی و بازخوردگیری مؤثر داشته باشم که اگه نکنم دچار چالش می­شم، که اگه نکنم عیب‌ها و ایرادهامو نمی‌بینم، که اگه منو نقد نکنن من به مشکلاتم آگاه نمی‌شم، من تکامل پیدا نمی‌کنم، کِی این اتفاق می‌افته؟ زمانی که من بر بستر همکاری و تعامل مؤثر و دو طرفه با آدم‌ها بتونم این فضا رو شکل بدم». رقابت­پذیری و رقابت مفید با الگو گرفتن از پیش­روهای موفق در صنعت با رویکرد فرهنگ دیجیتال روی می­دهد. کاهش کاغذبازی اداری با اجرای فرهنگ دیجیتال به بهبود سیستم کمک می­کند. استفاده از نرم­افزارهای خرید و فروش ERP گامی مؤثر در توسعه خدمات خرید و فروش می­باشد. کاربرد مؤثر سیستم­های اطلاعات مدیریت در اثربخشی آموزش و ایجاد جذابیت محیطی در سازمان منجر به اثربخشی و افزایش یادگیری سریع می­شود و از دیگر پیام­های توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال، پوشش دادن ضعف ها و تقویت مهارت­ها است. 

پیامدهای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال در جدول 6 آمده است.

 

جدول 6: پیامدهای توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال

ردیف	پیامدها	کدهای باز
1	افزایش دانش، بینش و نگرش	افزایش دانش، بینش، نگرش، تاثیر سواد داده در کمک به تحلیل و تفسیر و بینش مدیریتی، اثربخشی آموزش در عملکرد افراد
2	افزایش بهره­وری	نقش موثر مدیران آموزش در نحوه استفاده درست از تکنولوژی­های دیجیتال در بهره­وری سازمان، مدیر توانمند موجب ایجاد آرامش، نظم، احترام متقابل و راندمان بالا می­شود، تولید و بهره­وری و راندمان بالا با توسعه و آموزش اثربخش، نقش مؤثر تصمیمات داده­محور در افزایش بهره­وری سازمان، صرفه­جویی در هزینه و وقت
3	افزایش و تسهیل ارتباطات	افزایش مهارت­های ارتباطی مؤثر، ارتباطات ملی و بین­المللی منجر به افزایش دانش و توسعه حرفه­ای می­شود، تسهیل ارتباطات درون سازمانی با تبدیل اتوماسیون اداری به اتوماسیون داخلی و دیجیتال، برقراری ارتباط مؤثر با افراد منجر به رفع مشکلات و توسعه حرفه­ای شان می­شود، دنیای دیجیتال منجر به تسهیل امور می­شود
4	تصمیم­گیری مؤثر داده­محور	تصمیمات داده­محور همراه با مشاوره و راهنمایی منجر به کاهش خطاها و تصمیم­گیری بهینه می­شود، تصمیم­گیری مؤثر از روی داده­ها و نمره­های عملکرد افراد، تصمیم­گیری مؤثر با ارائه فیدبک و گزارش اثرات آموزش
5	چابکی ذهنی و فنی	چابکی فنی و اطلاعاتی سازمان، کسب مهارت­های نرم، عاملی مؤثر در ایجاد تفکر مبتنی بر چابکی در کار، آزادی فکر و ذهن، راحت­تر شدن و تسهیل شدن کارها، توانمندی حل­مساله و داشتن ذهنیت سیستماتیک
7	افزایش انگیزه و رضایت درونی	ایجاد احساس رضایت درونی، تاثیر بازخورد دادن و بازخوردگیری مثبت به کارکنان بمنظور ایجاد انگیزه و رشد، کاهش فرسودگی شغلی
9	ایجاد خلاقیت و نوآوری	خلاقیت و نوآوری دیجیتال با تغییر نگرش مدیران، بکارگیری خلاقیت و نوآوری به منظور پویا کردن مشتریان
10	حفظ سرمایه­های انسانی و مالی	حفظ سرمایه­های انسانی، حفظ سرمایه­های مالی
11	رقابت­پذیری	رقابت مفید با الگو گرفتن از پیش­روهای موفق در صنعت، رقابت­پذیر بودن در سازمان بمنظور سرعت­بخشی و جا نماندن از تحول دیجیتال
12	کاهش کاغذبازی اداری	کاهش کاغذبازی اداری، کمک به بهبود سیستم
13	توسعه خدمات خرید و فروش	اثربخشی فرهنگ دیجیتال روی خرید و فروش و منابع انسانی، استفاده از نرم­افزارهای خرید و فروش ERP
14	آموزش و یادگیری سریع	کاربرد موثر سیستم­های اطلاعات مدیریت در اثربخشی آموزش، افزایش یادگیری با ایجاد جذابیت محیطی در سازمان، یادگیری سریع
15	پوشش دادن ضعف­ها و تقویت مهارت­ها	پوشش دادن ضعف­ها، تقویت مهارت­ها

 

کد گذاری انتخابی و خط داستان توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال

در فرآیند کدگذاری انتخابی و فرآیند تلفیق متن، مصاحبه­های پیاده شده دوباره بررسی شد و جملات و ایده­هایی که بیان­گر ارتباط بین مقوله­ها و کدهای باز بودند مورد توجه قرار گرفتند. بر اساس روابط به دست آمده، مفاهیم حاصل از کدگذاری باز و محوری در مرحله کدگذاری انتخابی به یکدیگر پیوند داده شد و به صورت خط داستان بیان شدند و توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال به صورت یک مدل مفهومی منعکس گردید.

مدیران در ابتدا می­بایست با فلسفه و چرایی و چیستی و چگونگی توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال آگاه شوند و آن را یک ارزش بدانند. وقتی نسبت به این ارزش نوظهور آگاه شدند، به دنبال آن در جهت ارتقا سواد دیجیتال، دانش روز، آشنایی با فضای دیجیتال و هوش مصنوعی و کاربرد آن برای پیشبرد اهداف سازمان و حتی آگاهی از سیستم­های دیجیتال مشتری­مداری و مهارت مشتری­مداری و مارکتینگ و بازاریابی محتوایی کوشش می­کنند. همگام شدن با نیازها و تغییرات روز در سازمان بمنظور جلوگیری از افول سازمان یک ضرورت است. از این­رو مدیران باید بمنظور ارائه محتوای به روز و متناسب با نیاز مخاطب توسعه یابند. هر چند هوش دیجیتال بمنظور منطبق شدن سریع با محیط کار بسیار ضروری است اما یادگیری مستمر دیجیتال، مدیران را همگام با تحولات روز، غنی از دانش و تجربه می­کند. لذا بالندگی و بهسازی آموزش و داشتن مراکز آموزشی بعنوان متولی آموزش به نیروی انسانی بمنظور کار با تکنولوژی­ها و توجه به فرآیندهای آموزش و همچنین ارزیابی عملکرد افراد می­بایست در سر لوحه یک سازمان یادگیرنده در عصر تحول دیجیتال قرار گیرد. بنابراین لازم است که سازمان­ها با دید بلند و با داشتن چشم­انداز دیجیتال به این امر مهم دست یابند. در این نوع توسعه، مدیران رؤیاپرداز باید روحیه حقیقت­طلبی داشته باشند. آن­ها باید اطلاعات و دانش روز را از منابع موثق دریافت کنند، روحیه جستجوگری داشته باشند، و به آسیب­شناسی و بررسی عوامل متغیره درون­دادی و برون­دادی روی سیستم­ها بمنظور ایجاد یک محیط آموزشی دیجیتال سالم بپردازند. مدیران باید روحیه ریسک­پذیری داشته باشند و به آن­ها آزادی­های عملی در طراحی و اجرا داده شود. در یک محیط کار دیجیتال چابک، کاربرد ابزارها و نرم­افزارهای دیجیتال بسیار ضروری است. در یک محیط کار دیجیتال سالم، اخلاق حرفه­ای شامل نظم و انضباط، صداقت و عدالت و شفافیت در امور از ضروریات است. وارد کردن افراد توانمند و آشنا به عرصه دیجیتال بعنوان یک کاتالیزور و شتاب­دهنده با هدف تغییر و تحول در سازمان می­تواند اثرات شگرفی روی تحول دیجیتال سازمان ایجاد کند.

برای رسیدن به این امر، عوامل زمینه­ای را باید مورد توجه قرار داد. برای ایجاد هر نوع تغییری باید افراد و سازمان را با فرهنگ جدید آشنا کرد. تا زمانی که فرهنگ جدید مورد پذیرش قرار نگیرد، تحولات دیجیتال امکان پذیر نخواهد شد. لذا افزایش آگاهی و دانش افراد نسبت به سیستم دیجیتال و متقاعد­سازی آن­ها عامل زمینه­ای بسیار مهمی است. در هر سیستم، مدیران پایه­گذار یک فرهنگ هستند. و تا زمانی که آن­ها این نگرش و باور را در خود نپرورانند، نمی­توانند فرهنگ جدید را در سازمان ساری و جاری کنند. در این مسیر، حمایت مادی و معنوی دولت گامی بزرگ برای پیشرفت سازمان خواهد بود و اگر سازمانی متعالی باشد می­تواند زمینه را برای گرایش به سمت نوآوری و خلاقیت و توسعه حرفه­ای افراد ایجاد کند. در نتیجه، وجود زیر ساخت­های سخت­افزاری و نرم­افزاری و مغز­افزاری و پشیبانی فنی زمینه را برای توسعه حرفه­ای مدران آموزش در سازمان­های صنعتی با تآکید بر فرهنگ دیجیتال امکان­پذیر می­سازد.

در هر نوع تغییر و توسعه در سازمان، عواملی بازدارنده هستند. اولین و مهم­ترین آن ضعف فرهنگ سازمان است. سازمانی که رقابت منفی بین همکاران ایجاد می­کند، باور و اعتقادی به توسعه مبتنی بر فرهنگ دیجیتال ندارد، و بدنبال آپدیت شدن نباشد قطعا رو به افول می­رود. فرهنگ ضعیف منجر به مقاومت افراد در برابر تغییر و گرایش آن­ها به سمت همان روش­های سنتی می­شود. یکی از دلایل آن، ضعف آموزش و برنامه­ریزی است. عدم اثربخشی آموزش­ها، ضعف در آینده­پژوهی سازمان، ضعف در آموزش­های آکادمیک و عدم موفقیت برنامه­ها از جمله عوامل مهم مداخله­ای در این خصوص می­باشند. اگر چه محدودیت­های مالی بر بودن آموزش جهت ترغیب سازمان به توسعه حرفه­ای افراد را می­توان عاملی مهم بر شمرد اما عدم ذهنیت دیجیتال و فقر تفکر و آگاهی و ناشناخته بودن فرهنگ دیجیتال در صنعت برای مدیران، به عوامل مداخله­ای دامن می­زند. از این­رو فقدان زیرساخت­های دیجیتال، بطور اعم، توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی را  دشوار می­سازد. علاوه بر عوامل درون­سازمانی، عوامل فردی و عدم روحیه بالا و ترس از شکست، مانعی برای تحقق اهداف تحولی سازمان خواهد بود. تغییر رهبران و مدیران سازمان و عدم ثبات و پایداری آن­ها در سازمان و همچنین ضعف در زنجیره­سازی و پیوند بین همه عوامل و عناصر دخیل در محیط دیجیتال فرایند این تحول را دشوارتر می­کند.

استراتژی­هایی که سازمان برای رفع این محدودیت­ها و ضعف­ها می­تواند بکار ببرد یکی استفاده از هر دو رویکرد تهاجمی و سازش­گر برای رسیدن به وضعیت مطلوب است. از یک طرف باید به تدریج با آن نوع توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال انطباق پیدا کرد و هم با روش­های تهاجمی سازمان را پذیرای آن کرد. از این­رو فرهنگ­پذیر کردن سازمان استراتژی کلیدی است. انجمادزدایی، تغییر و ذوب بمنظور ممانعت افراد در برابر پذیرش فرهنگ نوین، توجه به تبلیغ و تشویق، کنار گذاشتن حسادت شخصی­نگری و ایجاد اعتماد و اطمینان به افراد بمنظور تسهیل شدن فرایند کار و آموزش و افزایش آگاهی و دانش روز می­تواند بسیار راهگشا باشد. مصاحبه شوندگان اذعان داشتند که این آموزش­ها اگر در حین عمل، و نه فقط تئوریک، ارائه شود، می­توان از تجربیات و دانش افراد بهره­مند شد. علاوه بر عملی و تجربی شدن آموزش، اگر سازمانی در جهت توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال گام بر می­دارد، باید آموزش را هوشمندسازی کند، افزایش کیفیت ابزارها، روش­ها و محتوای آموزشی و ایجاد ارزش افزوده به کارها و فعالیت­ها، جذابیت­های بصری، آموزش بر اساس علاقه افراد و توجه به سبک­های یادگیری بسیار حائز اهمیت می­باشد و می­تواند مسیر را برای سازمان هموار سازد. از این­رو، در بحث آموزش و کسب تجربه می­بایست با سازمان­ها ارتباطات مؤثر برقرار کرد و از افراد با تجربه الگو گرفت. داشتن تفکر دیجیتال، تفکر سیستمی، تفکر نقاد و تفکر طراحی و داشتن نگرش تحول دیجیتال، استراتژی مؤثری است. سازمان­هایی موفق هستند که افرادی را جذب کنند که شایستگی و صلاحیت و روحیه خلاق و نوآور دارند و فضای باز خطا ایجاد می­کنند و در روش­ها، سبک­ها، محتوا و ... خلاقانه عمل می­کنند. این زمانی میسر می­شود که مدیران از تعصبات اجتناب کنند تا ذهنی پویا داشته باشند.

بطور قطع صنایعی که به سمت توسعه حرفه­ای مدیران آموزش می­روند و آن را متمرکز بر فرهنگ دیجیتال می­کنند، باعث افزایش دانش، بینش، و نگرش افراد می­شوند. هر چقدر افراد توانمندتر شوند و توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال یابند، بهره­وری و راندمان تولید افزایش می­یابد و انگیزه و رضایت درونی افزایش می­یابد. در یک چنین سازمانی، افراد رقابت مثبت دارند، کاغذبازی اداری کاهش می­یابد، سرمایه­های انسانی و مالی هدر نمی­رود، ضعف­ها پوشش داده می­شود و مهارت­ها تقویت می­شود. مدیر کاریزماتیکی که در عصر دیجیتال از لحاظ حرفه­ای توسعه­یافته، حتی روی خرید و فروش و استفاده از نرم­افزارهای خرید فروش گامی مؤثر بر می­دارد. یک مدیر آموزش با واحدهای تولید و خرید و فروش نیز ارتباط برقرار می­کند و بر اساس نیازهای شغلی آن­ها اقدام به آموزش­های نوین و اثربخش می­کند. چابکی ذهنی و فنی و آزادی فکر و ذهن پیامدی است که مدیران آموزش را به سمت کسب مهارت­های نرم و تسهیل شدن کارها با دیجیتالی شدن فرایندها هدایت می­کند. مدیران آموزش اگر از لحاظ حرفه­ای توسعه یابند و این توسعه مبتنی بر فرهنگ دیجیتال باشد، می­توانند حتی در تصمیم­گیری­های خود با بررسی داده­ها و دیتاها، سریع­تر و راحت­تر تصمیم بگیرند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

الگوی مفهومی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال

 

 

 

بحث و نتيجه­گيری

تحولاتی که امروزه در عرصه مدیریت داخلی و بین­المللی روی داده، رویکرد حرفه­ای شدن مدیران سازمان را پررنگ­تر کرده است. مدیری که در گذشته به سادگی می­توانست در هر جایی یا در هر رشته­ای کار مدیریت کند، اکنون بایستی حرفه­ای و در سطح عالی ظاهر شود و مستلزم آن است که بتواند مجموعه­ای از شایستگی­های تخصصی و رفتاری را در عصر تحول دیجیتال کسب کند و آن­ها را برای رسیدن به نتایج مطلوب و اثربخش به کار گیرد. رهسپارى سفر ديجیتال، براى ديروز، فرصت و برای امروز، الزام است و فردا به عامل بقاى سازمان­ها تبديل خواهد شد. در این میان نقش کلیدی را فرهنگ دیجیتال به عهده دارد چرا که سرمنشأ تغییر است و فرصت­ها و چالش­هايی را در حوزه منابع انسانی بوجود می­آورد. رهبران سازمان­ها اگر اهمیت فرهنگ ديجیتال را درک و برنامه­های جامع و شفافی داشته باشند، مدیران را در استراتژی­های تحول ديجیتال سهیم کرده و در اين صورت می­توان مدعی شد تحول ديجیتال فرصتی برای منابع انسانی و مشوق توسعه حرفه­ای مدیران است. فرهنگ ديجیتال سرمايه­های انسانی را تشويق به چالش­های انگیزشی، تفويض اختیار و آزادی و... می­کند و در نهايت بهره­وری، رضايت شغلی، نوآوری و توسعه حرفه­ای را در پی خواهد داشت. یک چنین نگرشی برای پژوهشگر با طرح مساله پژوهشی با روش نظریه برخاسته از داده با رویکرد اشتراوس و کوربین و با هدف ارائه الگوی توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال انجام گرفته است. بدین منظور مصاحبه­هایی نیمه­ساختارمند با 14 نفر از مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی به روش نمونه­گیری نظری و با معیار اشباع نظری داده­ها انجام شد. نتایج بدست آمده از تحلیل داده­ها در طی سه مرحله کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی حاکی از 56 مقوله در چارچوب مدلی پارادایمی شامل عوامل علّی، پدیده محوری، عوامل زمینه­ای، عوامل مداخله­ای، استراتژی­ها و پیامدها است.

یافته­های حاصل از بررسی سؤال اول پژوهش حاکی از آن است که مدیران آموزش بر اساس اهداف متنوع و گوناگونی توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال را تضمین می­کنند. این اهداف تحت عنوان عوامل علّی عبارتند از ارزش­آفرینی، صیانت از اطلاعات، شناخت و آگاهی از تحول دیجیتال، همگام شدن با نیازها و تغییرات روز، یادگیری مستمر دیجیتال، تجربه دیجیتال مشتری، روحیه ریسک­پذیری، بالندگی آموزش، چشم­انداز دیجیتال، اخلاق حرفه­ای، هوش دیجیتال، روحیه حقیقت­طلبی، تفکر اکوسیستمی، رؤیاپردازی دیجیتال، سفیران دیجیتال، تعامل و همکاری.

  ارزش­های فرهنگی پیش نیاز تحول و تغییر و ایجاد فرهنگ دیجیتال در سازمان است (Hartl & Hess, 2017). به نظر می­رسد ارتقای ارزش­آفرینی می­تواند فرآیند تصمیم خرید مشتریان در فضای دیجیتالی را نیز تسهیل کند و بهمین منظور توسعه برندسازی خدمات به مشتریان در اطمینان بخشی به مشتریان و ایجاد سطح مناسبی از ارزش­آفرینی و ارزیابی خدمات نسبت به رقبا کمک زیادی به افزایش سهم فروش دیجیتالی می­نماید (Michael et al. 2018).

مسائل فرهنگی سرعت پذیرش فناوری­های جدید را تغییر خواهد داد چرا که تأثیرگذاری بر ارزش­ها و اعتقادات افراد یا گروهی از مردم، رفتار ایشان در خصوص تسریع یا تأخیر در پذیرش فناوری را دستخوش تغییر می­نماید (Son et al, 2015). در این میان اهداف بلندپروازانه و چالشی (Meffert and Swaminathan, 2018) و توجه به نقش رؤیاپردازی مدیر که مبنی بر بینش و تخیل مدیر از آینده برای تصمیم­گیری هوشمندانه است ضروری است (Ahmadi et al. 2023). رهبران و مدیران دیجیتال رؤیاپردازانی قهار هستند. آن‌ها با ایجاد تصویری الهام‌بخش و جذاب از آینده، شور و اشتیاق تحقق رؤیا را در کارکنانشان به ‌وجود می‌آورند و جرئت و اعتماد به ‌نفس حرکت به سمت این رؤیاهای متهورانه را در آن‌ها ایجاد می‌کنند (Shami Zanjani, 2020).

داده به سازمان‌­های صنعتی عصر دیجیتال کمک می‌­کند تا از فضای حدس و گمان خارج شده و به سوی پیش‌­بینی‌­های الهام­بخش و آزمودن مستمر فرضیه‌­ها حرکت کنند. امروز داده‌­ها بینش لازم برای تصمیم‌­گیری را فراهم‌ می‌­آورند و دوران تصمیم‌­گیری صرف بر پایه شهود و احساسات به پایان رسیده است. سازمان‌­های صنعتی امروز نیز، به کسب‌ و کارهای مبتنی بر تحلیل داده تبدیل شده‌­اند. آن­ها برای دستیابی به شناخت بیشتر از مشتریان، رقبا، بازارهای هدف و حتی محصولات و خدمات قابل ارائه، نیازمند تحلیل داده و اطلاعات هستند. تحلیل­هایی که به مدیران کمک می‌کند تا خطوط کسب‌ و کاری جدیدی را تعریف نمایند. مدیران سازمان‌­های صنعتی برای کامیابی در عصر دیجیتال، باید تمامی تصمیمات خود را از تدوین استراتژی کسب‌ و کار تا تعیین حقوق و پاداش کارکنان داده‌­محور اتخاد نمایند. حرکت به سمت‌ داده‌­محوری و فناوری‌­های دیجیتال در کنار مزایایی متعددی که به همراه دارد، سازمان‌­ها را با چالش­های نوین امنیتی نیز همراه کرده است، مواردی که اگر به درستی برای مقابله با آن برنامه‌­ریزی نشود سازمان را با مسائل کلیدی همراه خواهد ساخت. از این رو صیانت از اطلاعات عامل کلیدی مهمی است. شبکه­های ابری باز و ایمن می­توانند چرخه­ای ایجاد کنند که امکان نوآوری و همکاری فراهم شود. سازمان­هایی که بالغ­ترین شیوه­های امنیت ابری را دارند (منظور سازمان­هایی است که استراتژی­های ابری و امنیتی خود را یکپارچه می­کنند)، هم از نظر رشد درآمدی و هم سودآوری بیش از 2 برابر همتایان خود بهتر عمل کردند (Shami Zanjani, 2020).

 مهم­ترین شایستگی­های رهبران و مدیران دیجیتال شامل برخورداری از دیدگاه تحولی، درک فنّاوری دیجیتال، چشم­اندازسازی رو به جلو، رهبری قاطع و عملگرا، تغییرمحوری، همکاری و تیم­سازی می­دانند (Kane et al, 2019).

باﻳﺪ توجه داشت ﻛﻪ ﺳﺎزﻣﺎن­ها زمانی قادرند که از مواهب فوق و تسری کارکردهای تحول دیجیتال و اجرای فرهنگ دیجیتال در سازمان خود بهره­مند شوند که بتوانند درک مناسبی از موضوع را برای سرمایه­های انسانی و بخصوص مدیران آموزش فراهم آورند (Fenech et al, 2019) و با ترسیم چشم­انداز سازمانی مناسب و جهت­گیری­های استراتژیک صحیح با بهره­گیری از فناوری­های تحول­آفرین، سبب بهبود تجربه کارکنان و مدیران، تسهیل در فرایندهای عملیاتی، تسریع در انجام امور و مدیریت جریان­های کاری شوند و به خلق ارزش اقدام کنند (Schuster, 2020).

یافته­های حاصل از سوال دوم پژوهش نشان می­دهد که مدیران آموزش برای توسعه حرفه­ای خود نیازمند بستر و زمینه­هایی هستند. عواملی از قبیل فرهنگ سازمان، زیرساخت دیجیتال سازمان، نگرش دیجیتال، آگاهی و دانش، متعالی بودن سازمان.

نقشه راه پیاده­سازی فرهنگ دیجیتال و تحول دیجیتال در سازمان و توسعه حرفه­ای منابع انسانی را شامل سه لایه زیرساخت، فرایندهای فرهنگی و اهداف می­دانند. لایه زیرساخت در برگیرنده: توسعه منابع زیرساختی، منابع اطلاعاتی، توسعه منابع انسانی و مدیریتی و ساختار سازمانی؛ لایه فرایندها در برگیرنده سه مقوله اصلی: ایجاد فضای دیجیتال، همراه­سازی سازمانی و توسعه و ارزش­گذاری و لایه اهداف در برگیرنده: تفکر دیجیتال، فناور­محوری، ذی­نفع محوری، ریسک­پذیری و نوآوری­باز، چابکی دیجیتال، شفافیت و پاسخگویی می­باشد (Shirazi et al, 2021). همچنین مهم‌ترین ویژگی رهبران دیجیتال، برخورداری از نگرش دیجیتال به ‌منظور خلق بالاترین ارزش از طریق فناوری‌های تحول‌آفرین برای سازمان است. آن‌ها مسائل سازمانی را با عینک دیجیتال نگاه می‌کنند و همواره آماده‌اند برای این مسائل راه‌حل‌هایی از جنس دیجیتال ارائه کنند (Shami Zanjani, 2021).

تعالی سازمانی به منزله حرکت سازمان در لبه دانش مدیریت است و یکی از اهداف آن بقا و رشد سازمان­هاست و اکنون که تحول دیجیتال به تمام معنا، در حال تبدیل شدن به عامل بقای کسب و کارهاست، این تحول برای سازمان­های متعالی یک ضرورت قطعی است و این سازمان­ها با ارتقای عملکرد خود و همسو شدن با تحول دیجیتال، علاوه بر این که تاثیر مثبت بسیار بیشتری بر جامعه در زمینه­های فناوری، اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی خواهند داشت، بقا، پیشرفت و آینده سازمان را نیز تضمین خواهند کرد.

بسیاری از سازمان­ها جهت اکتساب منافع حاصله از اجرای فرهنگ دیجیتال و توسعه حرفه­ای مدیران اقدام به گام گذاشتن در این مسیر نموده­اند. اما با وجود این منافع، سازمان­ها با موانعی مواجه هستند که تحقق اهداف سازمان را دچار کندی و با مشکل مواجه می­کند. این موانع که تحت عنوان عوامل مداخله­ای مطرح می­شوند، به بررسی سوال سوم پژوهش مربوط است. یافته­های این پژوهش نشان داد که عوامل مداخله­ای مانند ضعف فرهنگی، عدم ذهنیت دیجیتال، محدودیت مالی، محدودیت زمانی، مقاومت در برابر تغییر، فقدان زیرساخت­های دیجیتال، ضعف آموزش و برنامه­ریزی، ضعف روحیه، عدم ثبات و پایداری، ضعف پیوند و ارتباطات موانعی جدی برای سازمان­های عصر دیجیتال هستند.

طبق گزارش مکنزی، چالش­های دیجیتالی شدن در سازمان عبارتند از چالش­های فرهنگی (33 درصد)، فقدان درک درست از تحول دیجیتال (25 درصد)، کمبود استعدادهای دیجیتال (24 درصد)، نبود زیرساخت­های فناوری (22 درصد)، اختصاص نیافتن بودجه مشخص (21 درصد) (Goran et al, 2017).

در سازمان­ها چالش اصلی، فناوری اطلاعات، بودجه و یا دسترسی به استعدادهای خارق­العاده نیست، بلکه مدیریت تغییر، سیستم­های سنتی، فرهنگ ریسک­گریز و سیلوهای سازمانی موانع ایجاد فرهنگ دیجیتال محسوب می­شوند (Genpact, 2016). از این رو پروژه­های مبتنی بر صنعت نسل چهارم چندان موفق نیستند. شرایط آشوبناک حاصل از تغییرات بنیادین در سازمان، ماهیت غیرقطعی بودن، عدم شفافیت پیامدها و هزینه بالای سرمایه­گذاری، بسیاری از سازمان­ها را از ورود به این حوزه بازداشته است (Osterrider et al, 2020).

 کمبود دانش در خصوص ابعاد و عوامل مختلف این پدیده و فقدان راهنما برای هدایت سازمان­ها از جمله دلایلی است که سازمان­ها برای عدم ورود به فعالیت­های مذکور برشمرده­اند (Brown & Brown, 2019). همچنین چالش ثبات و پایداری در کسب و کارها در عصر دیجیتال به موضوع مهمی تبدیل شده است. این امر از طریق انتقال دانش، مهارت و شایستگی­های مدیریت و رهبری پایدار از رهبران امروز به رهبران فردا محقق می­یابد (Bulmer et al, 2021). به همین دلیل حوزه پایداری کسب و کارها به طور فزاینده­ای مورد توجه قرار گرفته­اند، چرا که رهبران و مدیران درک کرده­اند که رعایت اصول پایداری در تحقق استراتژی پایدار و اصول توسعه حرفه­ای پایدار مؤثر است (Szromek, 2021).

 فرهنگ بزرگ‌ترین مانع در برابر تحول دیجیتال است. کارکنان سازمان عموماً در برابر استانداردهای رفتاری جدید مقاومت می‌کنند؛ چرا که رفتارهای قدیمی را عامل موفقیت خود می‌پندارند و استانداردهای جدید را پر ریسک قلمداد می‌کنند و در اغلب موارد، رهبری سازمان نیز اهمیت عامل فرهنگ را نادیده می‌گیرند (Shami Zanjani, 2020).

تغییر طرز تفکر افراد بسیار مشکل بوده و ترویج ذهنیت دیجیتال مستلزم تغییراتی در فرهنگ و طرز تفکر کلی سازمان است. از این رو فرهنگ دیجیتال یک تغییر استراتژیک در طرز تفکر و اقدامات مدیران و کارکنان است تا ضعف آموزش و یادگیری و توسعه حرفه­ای مدیران و رهبران را بهبود بخشد (Karakose et al, 2021).

یافته­های حاصل از بررسی سؤال چهارم پژوهش مبین استراتژی­هایی است که مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی به منظور توسعه حرفه­ای مبتنی بر فرهنگ دیجیتال به کار می­گیرند. استفاده از رویکردهای تهاجمی و سازش­گر، فرهنگ­پذیر کردن سازمان، الگوگیری از پیش­روهای موفق، هوشمند­سازی آموزش، افزایش آگاهی و دانش روز، آموزش در حین عمل، تفکر دیجیتال، توجه به شایسته­سالاری، روحیه خلاق و نوآور، ارتباطات مؤثر، برنامه­مداری، اجتناب از تعصب از جمله استراتژی­های به کار گرفته شده در این خصوص است.

چهار بعد در موفقیت استراتژی­های تحول دیجیتال در سازمان مؤثر هستند: 1) استفاده از فناوری، 2) فرهنگ، 3) ساختار شرکت، 4) زیرساخت­های پیشنهادی (Matt et al, 2015). فرهنگ سازمانی حمایت­کننده، اهرم­های خارجی و دانش داخلی و مشارکت مدیران و کارکنان، استراتژی­هایی برای موفقیت سازمان هستند (Osmundsen et al, 2018).

 از شایستگی­های مهم مدیران در عصر تحول دیجیتال در سازمان، داشتن دانش مناسب در زمینه فناوری اطلاعات است، زیرا آن­ها تنها با این دانش می ­توانند ابعاد فنی موضوعات فناورانه را درک کرده و با توجه به این ابعاد، برنامه ­ریزی دقیق­تری برای آینده سازمان تبیین نمایند. از طرف دیگر، دانش برنامه­ریزی استراتژیک، مدیریت تغییر، و قدرت ارتباطی از شایستگی­های دیگری است که یک مدیر در راستای انجام وظایف خود باید داشته باشد (Horlacher & Hess, 2016).

پیامدهای حاصل از توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی با تأکید بر فرهنگ دیجیتال همچون افزایش دانش، بینش و نگرش، افزایش بهره­وری، افزایش و تسهیل ارتباطات، تصمیم­گیری مؤثر داده­محور، چابکی ذهنی و فنی، افزایش انگیزه و رضایت درونی، ایجاد خلاقیت و نوآوری، حفظ سرمایه­های انسانی و مالی، رقابت­پذیری، کاهش کاغذبازی اداری، توسعه خدمات خرید و فروش، آموزش و یادگیری سریع، پوشش دادن ضعف­ها و تقویت مهارت­ها به بررسی سؤال پنجم پژوهش پرداخته است.

تحول دیجیتال از طریق فرهنگ سازمانی دیجیتال بر عملکرد شرکت­ها تأثیر مثبت و معناداری می­گذارد (Martínez-Caro at al, 2020). همچنین استفاده از فناوری­های جدید و داده­کاوی در تصمیم­گیری هوشمند، خطر تشخیص داده شده را به حداقل می­رساند (Klimek and Klimek, 2020). قابلیت­های مدیریتی، قابلیت­های عملیاتی و فرهنگ دیجیتال بر بهره­وری تأثیر معناداری دارد (Firoozan Sarnaghi et al, 2021). شایستگی­های رهبران و مدیران دیجیتال شامل ایجاد تعادل مناسب میان کنترل و نوآوری با تأکید بر ارتقا نوآوری، ارزش­افزایی و کنار گذاشتن عیب­یابی، نمایش فرصت­ها و چالش­ها به روشی جذاب در جهت ایجاد انرژی مثبت و بدین ترتیب کاهش مقاومت افراد هستند (Bongiorno et al, 2018).

مدیران شرکت­های بزرگ بر این باورند که با استفاده از فناوری­های دیجیتالی می­توانند موقعیت رهبری خود را در فضای رقابتی حفظ نمایند (Sebastian et al, 2017). صنایعی که از سطح بلوغ دیجیتال بالاتری برخوردارند، از نظر عملکرد مالی از رقبا پیشی می­گیرند. بنابراین سرعت تحقق اهداف تحول دیجیتال برای صنایع رقابتی بسیار اهمیت دارد.

مهارت­های جدید و قابلیت­های سازمانی برای اجرا و پذیرش فرهنگ دیجیتال در سطح سازمان مورد نیاز است و هیچ گونه تغییر و تحول فناورانه بدون همراهی تغییرات سازمانی نظیر تفکر مدیریتی، فرهنگ سازمانی با موفقیت همراه نخواهد بود (Ancarani & Mauro, 2017).

با توجه به این که این پژوهش اکتشافی می­باشد و داده­ها از دل مصاحبه­ها استخراج و اکتشاف شده است، همسویی یافته­های آن با تحقیقات مشابه بیان نشده است.

بر اساس نتایج این مطالعه، توسعه حرفه­ای مدیران آموزش مبتنی بر فرهنگ دیجیتال یک رویکردی است که در آن باید جمیع عوامل علّی، زمینه­ای، مداخله­ای، راهبردها و پیامدها مورد توجه جدی قرار گیرد و یک عامل را نمی­توان نادیده گرفت. اگر صنایع مایل هستند که در عصر تحول دیجیتال به سمت رشد و پیشرفت حرکت کنند باید بتوانند الزامات و ضروریات پیاده­سازی فرهنگ دیجیتال که زیر بنای تحول دیجیتال هست را فراهم کنند و زمینه­های توسعه حرفه­ای مدیران آموزش را آماده کنند، چرا که پیاده­سازی فرهنگ دیجیتال پیامدهای بی­شماری در جهت حیات و بقا سازمان در عصر دیجیتال دارد. این میسر نمی­شود مگر با استراتژی­های تحول­آفرین کسب و کار تا سازمان بتواند به شرایط متغیر بازار پاسخ دهد. شرایط دنیای کنونی به سمتی پیش می­رود که سازمان­ها برای رشد و بقاء در محیط کسب و کار، چاره­ای جز روی آوردن به سمت دیجیتالی شدن ندارند. از طرف دیگر، شرکت­ها هم هوشیارتر و سریع­تر شده­اند و مدل­های کسب و کار نوین در کلیه صنایع تحت تأثیر فنّاوری­ها و تحلیل­های دیجیتال قرار دارند. امید می­رود نتایج این مطالعه بتواند برای طراحی یک برنامه منسجم در جهت توسعه حرفه­ای مدیران آموزش در سازمان­های صنعتی و حرکت به سمت دیجیتالی شدن صنایع مفید باشد. بنابراین بر اساس نتایج این مطالعه به مدیران و مسئولان و دست اندر کاران در سازمان­های صنعتی پیشنهاد می­شود که:

-       الگوی حاصل در این پژوهش به عنوان راه کاری اجرائی برای تدوین یک بسته تحول و نوآوری دیجیتال طراحی و استفاده شود.

-       خرده عوامل این مطالعه به عنوان پیش نیاز ارتقای سازمان­های صنعتی به سمت دیجیتالی شدن و پیاده­سازی فرهنگ دیجیتال و توسعه حرفه­ای مدیران آموزش بصورت آزمایشی اجرا شود.

-       خرده عوامل این مطالعه به عنوان پیش نیاز ارتقای صنعت در یک یا دو صنعت اجرا شود و نتایج آن مورد بازبینی کامل قرار گیرد و با اصلاحات ارائه شده، در صنایع دیگر نیز مورد اجرا قرار گیرد.

 

Refrences

Ahmadi, M; Ardalan, M.R; Ghanbari, S; Afzali, A. (2023). The Role of Digital Leadership in Intelligent Decision-Making with the Mediation of Team Reception. Journal of Research in Educational Systems, 17(60): Pp. 18-32. (In Persian)

Ancarani A, Mauro C D. 2018. Successful digital transformations need a focus on the individual. In Digitalisierung im Einkauf (pp. 11-26). Springer Gabler, Wiesbade.

Bagheri, M. (2021). Designing a model for dynamic empowerment of Iranian medical education managers. PhD Dissertation.

Bongiorno, G., Rizzo, D., & Vaia, G. (2018). CIOs and the digital transformation: A new leadership role (pp. 1- 9). Springer International Publishing.

Borjikhani avanaki, M.A, Esmat Masoudy Nadoshan. E, Taleb, Z, Shahmohammady, N. (2021). Design and Validation of Strategic Training Model to develop Human Resources in the Automotive Industry (Case study: Saipa Automotive Group). Quarterly Journal of Training and Development of Human Resources, 30 (8): 307-333. (In Persian)

Bulmer, E., Riera, M., & Rodríguez, R. (2021). The Importance of Sustainable Leadership amongst Female Managers in the Spanish Logistics Industry: A Cultural, Ethical and Legal Perspective. Sustainability, 13(12), 6841.

Bondar, I; Gumenyuk, T; Horban, Y; Karakoz, O & Chaikovska, O. (2020). Distance e-learning in the system of professional development of corporation managers: Challenges of COVID-19. Journal of Education and e-Le, arning Research; 7(4): 456-463.

Brown, N., & Brown, I. (2019). From digital business strategy to digital trans- formation – A systematic literature review. SAISIT ‘19: Proceedings of the South African Institute of Computer Scientists and Information Technologists, 1-8. https://doi.org/10.1145/3351108.3351122

Chygryn, O; Karintseva ii, O; Kozlova, D; Kovaleva, A. (2019). HR Management in the Digital Age: the Main Trends Assessment and Stakeholders. International Scientific Journa, 2

Deaton, AV. (2018). VUCA tools for a VUCA world: Developing leaders and teams for sustainable results. Publisher: DaVinci Resources. P: 236.

Emran, F; Shahzad, KH; Butt, A; Kantola, J. (2021). Digital Transformation of Industrial Organizations: Toward an Integrated Framework. Journal of Change Management Reframing Leadership and Organizational Practice, 21(4): 1-29.

Firoozan Sarnaghi,         T; Tahmasebi, D; Abedini, A. (2021). Analyzing the role of managerial and operational capabilities of digital strategy and digital culture on productivity. Strategic Management Studies, 12(44): 59-77.

Fenech, R., Baguant, P., & Ivanov, D. (2019). The changing role of human resource management in an era of digital transformation, Journal of Management Information and Decision Sciences, 22(2), 1-10.

Guthrie, K.L., & Meriwether, J.L. (2018). Leadership development in digital spaces through mentoring, coaching, and advising. New directions for student leadership, 2018(158), 99-110.

Gholipour, A. (2020). Digital construction of human resources. The University of Tehran news stand. (In Persian)

Goran, J., LaBerge, L., & Srinivasan, R. (2017). Culture for a digital age. McKinsey Quarterly, 3, 56-67.

Genpact. (2016). Accelerating the Pace and Impact of Digital Transformation. Havard Business School Publishing. Retrieved from https: hbr.org.sponsored.2016.11. Accelerating-the pace-and-impact-of-digital-transformation.

Hartl, E., & Hess, T. (2017). The role of cultural values for digital transformation: Insights from a Delphi study.

Horlacher, A. 2016. Co-Creating Value-the Dyadic CDO-CIO Relationship during the Digital Transformation. Twenty-Fourth European Conference on Information Systems (ECIS), Istanbul, Turkey (pp. 1-11).

Horney, N & O'Shea, T. (2015). Focused, fast and flexible: Creating agility advantage in a VUCA World: BookBaby. Publisher: ‏ ‎ Indie Books International P: 204.

Hosseini, S.M; Ghourchian, N.GH; Jafari, P. (2021). A Model for the Professional Development of Managers. Journal of Resource Management in Police, 9(3): 289-316.

Kane, G. C., Phillips, A. N., Copulsky, J., & Andrus, G. (2019). How Digital Leadership Is (n't) Different. MIT Sloan Management Review, 60(3), 34-39.

Klimek, J., & Klimek, J. A. (2020). IT and data mining in decision-making in the organization. Education management in the culture of late modernity. Procedia Computer Science, 176, 1990-1999.

Karakose, T., Polat, H., & Papadakis, S. (2021). Examining teachers’ perspectives on school principals’digital leadership roles and technology capabilities during the COVID-19 pandemic. Sustainability, 13(23), 13448.

Kwiotkowska, A., Wolniak, R., Gajdzik, B., & Gębczyńska, M. (2022). Configurational Paths of Leadership Competency Shortages and 4.0 Leadership Effectiveness: An fs/QCA Study. Sustainability, 14(5), 2795.

Linjenberg, M. (2021). A professional development practice to enhance principals’instructionalleadership–enabling and constraining arrangements. Journal of Professional Capital and Community, 6(4): 354-366.

Meffert, J., & Swaminathan, A. (2018). Leadership and the urgency for digital transformation. Leader to leader, 2018(88), 44-49.

Matt, C., Hess, T. & Benlian, A. (2015). Digital transformation strategies, Business & Information Systems Engineering, 57, 339-343.

Martínez-Caro, E., Cegarra-Navarro, J.G., & Alfonso-Ruiz, F.J. (2020). Digital technologies and firm performance: The role of digital organisational culture. Technological Forecasting and Social Change, 154(C)

Michael A. Merz, L, Zarantonello, S.G. (2018). How valuable are your customers in the brand value co-creation process? The development of a Customer Co-Creation Value (CCCV), Journal of Business Research.8 (2), 79-89. doi:10.1016/j.jbusres.2017.08.018.

Namdari, Z; Delgoshaei, Y; Abbasi L. (2021). Identify the Components of Educational Managers' Professional Development in the Banking Industry. Journal of Islamic Life Style, 5: 144-152 (In Persian)

Osterrider, P., Budde, L., & Friedli, T. (2020). The smart factory as a key construct of industry 4.0: A systematic literature review. International Journal of Production Economics, 10(221), 91-110. https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2019.08.011

Osmundsen, K., Iden, J., & Bygstad, B. (2018,). Digital Transformation: Drivers, Success Factors, and Implications. In MCIS (p. 37)

Pourkarimi, J; Farzaneh, M; Azizi, M; Kordi, E. (2016). Designing a Professional Competencies Model for Educational Departments’ Heads in University of Tehran. 9(34): 149-170. (In Persian)

Rimita, K. (2019). Leader Readiness in a Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous (VUCA). Business Environment. Walden Dissertations and Doctoral Studies. 7727. https://scholarworks.waldenu.edu/dissertations/7727

Rick, T. (2017). Culture change is key in digital transformation. September 9, 2017

Rogers, I. (2017). The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap. Culture—a roadblock or a catalyst for digital transformation.

Strauss, A & Corbin, J. (2016). Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory, Translated into Persian by Ebrahim Afshar, Fifth Edition. Tehran: Ney Publications. (In Persian (

Schuster, A. S. (2020). Robotic Process Automation im Human Resource Management, in Smart human resource management, Springer Gabler, Wiesbaden.

Son, H., Lee, S., & Kim, C. (2015). What drives the adoption of building information modeling in design organizations? An empirical investigation of the antecedents affecting architects’ behavioral intentions. Automation in Construction, 49, 92-99. https://doi.org/10.1016/j.autcon.2014.10.012

Shirazi, M; Yazdani, H.R; Matin, H.Z. (2021). Providing a Roadmap for Deployment the Organizational Culture Required for Digital Transformation with a Meta-Synthesis Approach. Organizational Behavior Studies Quarterl, 10(3): 1-22.

Shami Zanjani, M. (2021). The school is on the path of digital transformation. Journal of School Management Development, 4(21). (In Persian)

Shami Zanjani, M. (2020). Annual report of digital maturity of Iranian companies (1400(.

Szromek, A. R. (2021). The Sustainable Business Model of Spa Tourism Enterprise—Results of Research Carried Out in Poland. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 7(1), 73.

Sebastian, I.M., Ross, J.W., Beath, C., Mocker, M., Moloney, K.G., Fonstad, N.O. (2017). How Big Old Companies Navigate Digital Transformation. MIS Quarterly Executive 16, 197 - 213 

Thomas, B. (2019). 3 priorities for CEOs in 2019. https://www.weforum.org/agenda/2019/01/ceo-priorities-for-success-in-2019

Yousefi, A; Maleki Avarsin, S; Talebi, B. (2020). Designing a Model for Professional Development of elementary School Principals in 2025 Horizon with an Approach Based on Grounded Theory. Managing Education in Organizations, 9(1): Page 13-51 (In Persian)

Zirak, R; Zahed Babolan, A; Rezaei Sharif, A & Moeinikia, M. (2019). Investigating factors affecting professional development of high school teachers in Ardabil: A qualitative research with an emphasis on focus group approach. Journal of School Psychology; 8(1): 108-125

2