Investigating the effect of pluralistic ignorance on organizational knowledge management based on meta-combination approach

mohamadi, mohamad; hassanpoor, akbar; jafarinia, saeed; rangriz, hasan

doi:10.30495/ijpa.2022.67829.10923

Manuscript ID : IJPA-2205-10923 (R3) Visit : 157 Page: 239 - 257

10.30495/ijpa.2022.67829.10923

Article Type: Original Research

Investigating the effect of pluralistic ignorance on organizational knowledge management based on meta-combination approach

Subject Areas : Public Policy In Administration

mohamad mohamadi ¹ , akbar hassanpoor ² , saeed jafarinia ³ , hasan rangriz ⁴

1 - PhD student in Human Resource Management kharazmi University
2 - Associate Professor, Human Resource Management, Faculty of Management, Kharazmi University, Tehran, Iran.
3 - Associate Professor, Human Resource Management, Faculty of Management, Kharazmi University, Tehran, Iran.
4 - Associate Professor, Human Resource Management, Faculty of Management, Kharazmi University, Tehran, Iran ..

Received: 2022-05-31 Accepted : 2022-08-13 Published : 2022-09-23

Keywords: Pluralistic ignorance, knowledge management, meta-combined approach, organizational knowledge,

Abstract :

Background: Organizational knowledge is the ability of members of the organization to differentiate in the process of doing their job, especially specific areas, which depends on the presentation of a set of generalities, the application of which to evolved collective understanding; Refers.Objective: The present study aimed to investigate the effect of pluralistic ignorance on organizational knowledge management.Method: The research method was meta-combined. In this research, first, the literature of related researches was reviewed, then the dimensions and components related to the growth of knowledge management and the relationships between them were identified and approved with the consultation and agreement of all experts.Findings: The findings show that; Increasing knowledge sharing, organizational knowledge, individual knowledge, knowledge transfer in expert associations, development and sharing of best practices, interaction between individuals and teams, increases the level of organizational knowledge management.Conclusion: The results showed that; The studied categories include human and organizational dimensions that contribute to the development and establishment of knowledge management within the organization and have a positive effect on increasing the level of organizational knowledge management.

References:

_||_

Afkhami Rohani, H. & Doaie, H. (2012). Human Resource practices and Implementation of knowledge management relationship in Ferdowsi University of Mashhad. Library And Information Research Journal, 2(1): 55-70. (in persian)

Ajmal, M., Helo, P. & Kekale, T. (2010). Critical factors for knowledge management in project business. Journal of knowledge management, 14(1): 156-168.

Akhavan, P. & Jafari, M. (2016). Critical issues for knowledge management implementation at a national level. VINE, 36(1): 52-66.

Akhavan, P., Hosnavi, R., & Sanjaghi, M. E. (2009). Identification of knowledge management critical success factors in Iranian academic research centers. Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues, 2(4): 276-288.

Alavi, M. & Leidner, D.E. (2011). Review: Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual foundations and research issues. MIS quarterly, 25(1): 107-136.

Ashena, M., Asgari, N., Moradi Saleh, A. & ghafoori, D. (2012). The role of organizational ignorance in facilitating knowledge management practices. Journal of Information Technology Management. 5(4): 1-22. (in Persian)

Awad, E. M., & Ghaziri, H. M. (2014). Knowledge management, 2004. ed: Prentice-Hall, Upper Saddle River, New Jersey.

Bixler, C. (2012). Knowledge management: a practical solution for emerging global security requirements. Km World, 11(5): 18-28.

Bobbitt, L. (2012). Implementing Knowledge Management Solutions, International Knowledge Management Summit, San Diego, 29–31 March.

Barsky, N. P. & Marchant, G. (2009). The most valuable resource-measuring and managing intellectual capital. Strategic Finance, 81(8): 58-62.

Bassi, L. J. & Van Buren, M. E. (2013). Valuing investments in intellectual capital. International Journal of Technology Management, 18(5-8): 414-432.

Chang, C.L.H. & Lin, T.C. (2015). The role of organizational ignorance in the knowledge management process. Journal of Knowledge Management, 19(3): 433-455.

Chen, M., Huang, M. & Chen, Y. (2019). Measuring knowledge management performance using a competitive perspective: an empirical study. Expert systems with applications, 36(4): 8449-8459.

Chen, Y. & Huang, H. (2012). Knowledge management fit and its implications for business performance: A profile deviation analysis. Knowledge-Based Systems, 27(9): 262-270.

Choi, B., Poon, S. & Davis, J.G. (2018). Effects of knowledge management strategy on organizational performance: A complementarity theory-based approach. Omega, 36(2): 235-251.

Collins, C.J. & Clark, K.D. (2013). Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: The role of human resource practices in creating organizational competitive advantage. Academy of management Journal, 46(6): 740-751.

Connelly, C. E. & Kevin Kelloway, E. (2013). Predictors of employees' perceptions of knowledge sharing ignorances. Leadership & Organization Development Journal, 24(5): 294-301.

Chourides, P., Longbottom, D. & Murphy, W. (2013). Excellence in knowledge management: an empirical study to identify critical factors and performance measures. Measuring Business Excellence, 7(2): 29-45.

Darroch, J. (2015). Knowledge management, innovation and firm performance. Journal of Knowledge Management, 9 (3): 101 – 115.

Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press.

Davenport, T. H. & Klahr, P. (1998). Managing customer support knowledge. California management review, 40(3): 195-208.

Davenport, T. H., De Long, D. W. & Beers, M. C. (1998). Successful knowledge management projects. MIT Sloan Management Review, 39 (2): 43-57.

Davenport, T. H. & Probst, G. J. (2002). Knowledge management case book: Siemens best practices. John Wiley & Sons, Inc.

Drucker, P. F. (1993). Post capitalist society, Butter worth Heinemann. New York.

Egbu, C.O. (2014). Managing knowledge and intellectual capital for improved organizational innovations in the construction industry: an examination of critical success factors. Engineering, Construction and Architectural Management, 11(5): 301-315.

Ehms, K. & Langen, M. (2012). Holistic development of knowledge management with KMMM. Siemens AG. Retrieved from: http://www.kmmm.org/objects /kmmm_article_siemens_2002.pdf.

Finfgeld, D. L. (2013). Metasynthesis: The state of the art -so far. Qualitative health research, 13(7): 893-904.

Fugate, B. S., Stank, T. P. & Mentzer, J. T. (2019). Linking improved knowledge management to operational and organizational performance. Journal of Operations Management, 27(3): 247-264.

Gold, A. H. & Arvind Malhotra, A. H. S. (2011). Knowledge management: An organizational capabilities perspective. Journal of management information systems, 18(1): 185-214.

Hasan Gholipour, T., Abedi Jafari, H. & Khatibian, N. (2009) Measuring Knowledge Management Maturity Level Within Organizations. Using a Developed Maturity Model of Knowledge Management, 4(14): 121-149. (in persian)

Heisig, P. (2009). Harmonisation of knowledge management-comparing 160 KM frameworks around the globe. Journal of knowledge management, 13(4): 4-31.

Hickins, M. (2016). Xerox shares its knowledge. Management Review, 88(8): 40-45.

Hislop, D. (2013). Linking human resource management and knowledge management via commitment: A review and research agenda. Employee relations, 25(2): 182-202.

Holsapple, C. W. & Joshi, K. D. (2000). An investigation of factors that influence the management of knowledge in organizations. The Journal of Strategic Information Systems, 9(2): 235-261.

Hosseini Azabadi, J. Owlia, M. Noorossana, R. Jafari, M. (2013). Analysis of the effect of knowledge management on organizational excellence through System dynamics approach: a case study on Pars Refractories Company. 11th International Management Conference, Tehran, Iran. (in Persian)

Hsieh, P. J., Lin, B. & Lin, C. (2009). The construction and application of knowledge navigator model (KNM™): An evaluation of knowledge management maturity. Expert Systems with Applications, 36(2): 4087-4100.

Hung, Y. H. & Chou, S. C. T. (2005, August). On constructing a knowledge management pyramid model. In Information Reuse and Integration, Conf, 2005. IRI-2005 IEEE International Conference on. (pp. 1-6). IEEE.

Infosys (2000). KM maturity model. Available in: http://www.infosys.com.

Jafari, M. Akhavan, P. Shahanaghi, K. RezaeeNour, J. (2007). Development of dynamic models of knowledge management in knowledge-based organizations. 5th International Industrial Engineering Conference, Tehran, Iran. (in Persian)

Jones, M. C., Cline, M. & Ryan, S. (2006). Exploring knowledge sharing in ERP implementation: an organizational ignorance framework. Decision Support Systems, 41(2): 411-434.

Jennex, M. E. & Olfman, L. (2004). Assessing knowledge management success/effectiveness models. In System Sciences, 2004. Proceedings of the 37th Annual Hawaii International Conference on (pp. 10-pp). IEEE.

Juniarti, I. & Tasrif, M. (2011). A dynamic view on knowledge development: a case of industrial aerospace supply chain development in indonesia. 2nd Workshop on Systems Modelling for Policy Development.

Kamath, V., Rodrigues, L. L. & Desai, P. (2011). The role of top management in using knowledge management as a tool for innovation–a system dynamics perspective. In Proceedings of the World Congress on Engineering, London (Vol. 1).

Kazemi, M. & Zafar Allahyari, M. (2010). Defining a knowledge management conceptual model by using MADM. Journal of Knowledge Management, 14(6): 872-890.

Kerlinger, F.N. (1986). Foundations of Behavioral Research. Orlando: Holt, Rinehart and Winston.

Khatibian, N., Hasan Gholoipour, T. & Abedi Jafari, H. (2010). Measurement of knowledge management maturity level with in organizations. Business strategy series,11(1): 1751-5637.

King, W. R. (2008). Questioning the conventional wisdom: ignorance-knowledge management elationships. Journal of Knowledge Management, 12(3): 35-47.

KPMG Consulting (2000). Knowledge management research report. Available in: http//:www.kpmg.co.uk.

Kruger, C. N. & Johnson, R. D. (2010). Information management as an enabler of knowledge management maturity: A South African perspective. International journal of information management, 30(1): 57-67.

Kundel, H. & Polansky, M. (2003). Measurement of observer agreement. Radiology 228: 303-308.

Kuriakose, K. K., Raj, B., Satya Murty, S. A. V. & Swaminathan, P. (2011). Knowledge management maturity model: an engineering approach. Journal of Knowledge Management Practice, 12(2): 1-17.

Lee, H. & Choi, B. (2003). Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: An integrative view and empirical examination. Journal of management information systems, 20(1): 179-228.

Lee, J. & Kim, Y. (2001). A stage model of organizational knowledge management: A latent content analysis. Expert Systems with Application, 20(4): 299–311.

Liebowitz, J. & Wright, K. (1999). Does measuring knowledge make “cents”? Expert systems with applications, 17(2): 99-103.

Lin, C., Wu, J. C. & Yen, D. C. (2012). Exploring barriers to knowledge flow at different knowledge management maturity stages. Information & Management, 49(1): 10-23.

Lin, H.F. (2011). Antecedents of the stage-based knowledge management evolution. Journal of Knowledge Management, 15(1): 136-155.

Lotti Oliva, F. (2014). Knowledge management barriers, practices and maturity model. Journal of Knowledge Management, 18(6): 1053-1074.

Malhotra, Y. (2001). Expert systems for knowledge management: crossing the chasm between information processing and sense making. Expert Systems with Applications, 20(1): 7-16.

Malhotra, Y. (2004). Why knowledge management systems fail: enablers and constraints of knowledge management in human enterprises. In Handbook on Knowledge Management 1 (pp. 577-599). Springer Berlin Heidelberg.

Manian, A., Moosakhani, M., Hassanzadeh, A. & Jami Pour, M. (2014). Designing a Maturity Model of KM Aligned with Business Strategies Using Meta Synthesis Method. Journal of Information Technology Management. 6(2): 307-332. (in Persian)

Marr, B., Gupta, O., Pike, S. & Roos, G. (2003). Intellectual capital and knowledge management effectiveness. Management Decision, 41(8): 771-781.

Martinez, M. N. (1998). The collective power of employee knowledge. HR magazine, 43: 88-94.

Mathew, A. O., Rodrigues, L. L. & Vittaleswar, A. (2012). Human Factors & Knowledge Management: A System Dynamics Based Analysis. Journal of Knowledge Management Practice, 13(2). Available in: http://www.tlainc.com/articl77.htm.

Mehta, N., Oswald, S. & Mehta, A. (2007). Infosys Technologies: improving organizational knowledge flows. Journal of Information Technology, 22(4): 456-464.

Migdadi, M. (2009). Knowledge management enablers and outcomes in small and medium sized enterprises. Industrial management and data system, 109(6): 840-858.

Mohaghar, A., Mirkazemi-Mood, M. & Rahmany Youshanlouei, H. (2012). Modeling Relationship between R&D Activities and Organization Knowledge Stock Using System Dynamics Approach. Journal of Information Processing and Management, 28 (1):149-179. (in Persian)

Moffett, S., McAdam, R., & Parkinson, S. (2003). An empirical analysis of knowledge management applications. Journal of knowledge Management, 7(3): 6-26.

Monavarian, A., Moosakhani, M., Akhavan, P. & Asgarai, N. (2012). A model of human and social infrastructure enabler of Knowledge management practices Journal of Information Technology Management. 4(10):158-178. (in Persian)

Moriwaki, N., Nomura, K. I. & Senoo, D. (2013). A behavior-based approach for analyzing knowledge-process dynamics. Journal of service science and management, 6(2): 160-169.

Morgan, D. L., & Krueger, R. A. (1998). Planning focus groups (Vol. 2). Sage.

Oltra, V. (2005). Knowledge management effectiveness factors: the role of HRM. Journal of Knowledge Management, 9(4): 70-86.

Pee, L. G. & Kankanhalli, A. (2009). A model of organisational knowledge management maturity based on people, process, and technology. Journal of Information & Knowledge Management, 8(02): 79-99.

Rai, R. K. (2011). Knowledge management and organizational ignorance: a the oretical integrative framework. Journal of Knowledge Management, 15(5): 779-801.

Rodrigues, L. L. & Martis, M. S. (2004). System dynamics of human resource and knowledge management in engineering education. Journal of Knowledge Management Practice, Available in: http://www.tlainc. com/articl77.htm.

Ruggles, R. (1998). The state of the notion: knowledge management in practice. California management review, 40(3): 80-89.

Sandelowski, M. & Barroso, J. (2007). Handbook for synthesizing qualitative research. Springer Publishing Company.

Sepehi Khameneh, F (2016). An Analysis of the Dynamics of Organizational Knowledge Management Maturity with an Emphasis on Human Factors and Organizational Ignorance, Master thesis, Tabriz University

Serenko, A., Bontis, N. & Hull, E. (2015). An application of the knowledge management maturity model: the case of credit unions. Knowledge Management Research & Practice. DOI: 10.1057/kmrp.2014.37.

Singh Sandhawalia, B. & Dalcher, D. (2011). Developing knowledge management capabilities: a structured approach. Journal of Knowledge Management, 15(2): 313-328.

Skyrme, D. & Amidon, D. (1997). The knowledge agenda. Journal of knowledge management, 1(1): 27-37.

Soliman, F. & Spooner, K. (2000). Strategies for implementing knowledge management: role of human resources management. Journal of knowledge management, 4(4): 337-345.

Teah, H.Y., Pee, L.G. & Kankanhalli, A. (2006). Development and application of a general knowledge management maturity model. Proceedings of the 10 th Pacific Asia Conference on Information Systems, pp. 401-416.

Tobin, T. (2003). Ten principles for knowledge management success. Gartner Inc., Stamford, CT.

Ulrich, D. (1998). Intellectual capital, competence and commitment. MIT Sloan Management Review, 39(2): 15-26.

Verespej, M. (1999). Knowledge management: system or ignorance? Industry Week, 248(15): 20-23.

Walsh, D. & Downe, S. (2005). Meta synthesis method for qualitative research: a literature review. Journal of advanced nursing, 50(2): 204-211.

Wang, D., Su, Z. & Yang, D. (2011). Organizational ignorance and knowledge creation capability. Journal of Knowledge Management, 15(3): 363-373.

Wickramasinghe, N., Bali, R. K. & Geisler, E. (2007). The major barriers and facilitators for the adoption and implementation of knowledge management in healthcare operations. International journal of electronic healthcare, 3(3): 367-381.

Wong, K. Y. & Aspinwall, E. (2003, September). Is knowledge management equivalent to information technology. In Proceedings of the Fourth European Conference on Knowledge Management, Oxford University, Oxford (pp. 989-97).

Wong, K. & Aspinwall, E. (2005). An empirical study of the important factors for knowledge-management adoption in the SME sector. Journal of Knowledge management, 9(3): 64-82.

Yahya, S. & Goh, W. K. (2002). Managing human resources toward achieving knowledge management. Journal of knowledge management, 6(5): 457-468.

Yazdani, H., Hamidizadeh, A. & Kameli, A. (2014). The effect of leadership style and organizational climate on knowledge management and organizational structure and the role of social interaction (Survey on the bank's staff). Journal of Information Technology Management. 7(1): 199-216. (in Persian)

Yeh, Y. J., Lai, S. Q., & Ho, C. T. (2006). Knowledge management enablers: a case study. Industrial Management & Data Systems, 106(6): 793-810.

Zimmer, L. (2006). Qualitative meta-synthesis: a question of dialoguing with texts. Journal of advanced nursing, 53(3): 311-318.

Full-Text:

بررسی تاثیر نادانی کثرتگرا بر مدیریت دانش سازمانی براساس رويکرد فراترکيب

چکيده

زمینه و هدف: درک نادانی ایستا نیست. انواع دانش در مورد ناشناخته‌ها در طول زمان به‌صورت بازگشتی با یکدیگر در تعامل هستند و نتیجه این است که مجهولات یا ناشناخته‌ها ممکن است به دانش جدید تبدیل شوند و در این فرآیند محدودیت‌های جدیدی از دانش مشخص شود. هدف پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر نادانی کثرتگرا بر مدیریت دانش سازمانی انجام شده است.

روش:روش تحقیق فراترکیب بوده است. در ايـن پژوهش، نخست ادبيات پژوهشهاي مرتبط بررسي شد، سپس ابعاد و مؤلفههاي مرتبط با رشد مديريت دانش و روابط بين آنها شناسـايي شـده و بـا مشورت و توافق تمام خبرگان، به تأييد رسيد.

یافته ها: یافته های بدست آمده حاکی از آنست که؛. افزايش تسهيم دانش، دانش سازماني، دانش فردي، انتقـال دانـش در انجمنهاي خبرگي، توسعه و تسهيم بهترين تجارب، تعامل بين افراد و تـيمهـا، سـطح مدیریت دانش سازمانی را افزايش مي دهد.

نتیجه گیری: نتایج نشان داد که؛ مقوله های بررسی شده ابعاد انساني و سازماني را در برمـيگيـرد کـه در درون سـازمان بـه پيشـرفت و اسـتقرار مديريت دانش کمک ميکند و بر افزايش سطح مدیریت دانش سازمانی تأثير مثبت ميگـذارد. درنهايت به کمک اين نتايج و روابط بـين آنهـا، تاثیر عوامل انساني و نادانی کثرتگرا تأثيرگذار بر مدیریت دانش سازمانی ارائـه شـد.

واژگان کلیدی:نادانی کثرتگرا، مدیریت دانش، دانش سازمانی، رویکردفراترکیب.

مقدمه

در اقتصاد معاصر، دانش به يکي از نيروهاي حياتي براي بهره وري در فضاي کسـب وکـار تبـديل شده است و پايه و اساس رقابت سازماني به سمت استفاده از منابع دانشي سازمان پـيش مـيرود (دراکر¹،32،2015 ؛ ميگدادي² ٢٠1٩). سازمانها براي بهبود و حفـظ مزيـت رقـابتي خـود، نيـاز دارنـد همانند ساير داراييهاي ملموس، با دانش رفتاري سيستماتيک داشته باشند و ارزشهـا و قـوانين سازماني را براي پشتيباني از توليد و اشتراک دانش توسعه دهند، از اين رو مديريت دانش به يکي از فعاليتهاي مهم سازمانها تبـديل شـده اسـت کـه هـدف نهـايي آن بهـرهبـرداري و توسـعة داراييهاي دانشي در راستاي تحقق اهداف و ايجاد ارزش افزوده براي سازمان است (داونپورت و پراساک³، ١٩٩٨؛ مالهوترا⁴، ٢٠15؛ علوي و ليدنر⁵، ٢٠14؛ وونگ⁶، ٢٠1٥). با توجه به اهميت مديريت دانش و سـرمايهگـذاري انبـوهي کـه بـراي اسـتقرار آن صـورت ميگيرد، يکي از چالش هاي مهم سازمانها، آگاهي از چگونگي روند مدیریت دانش سازمانی اسـت. اقدامات مناسب و توجه به عواملي که پيشرفت مديريت دانش را از مراحل آغازين تا سطح بلـوغ مطلوب تسهيل کند، از مهمترين دغدغههاي متوليـان مـديريت دانـش در سـازمانهـا بـه شـمار ميرود. مديريت دانش استراتژي نظاممند و يکپارچهاي است که فناوري اطلاعـات را بـا فراينـد سازماني ترکيب ميکند و با ادارة دانش، آن را براي واکنش و به کارگيري تصـميمات صـحيح بـا هدف تحقق اهداف سازماني، در اختيار سازمان قرار ميدهد (هونگ و چو⁷، 14،2015).

در پياده سازي سيستمهاي مديريت دانش، افراد، فناوري و فراينـدهاي سـازماني سـه عنصـر اصلياند (اواد و غزيري، 93،2014)، بنابراين توانايي سيستم در هم راستاسازي خطـوط سـير فنـاوري اطلاعات و وروديهاي انساني، در به کارگيري استراتژيک دادهها، اطلاعات و تجربههاي برتر بـا درک تأثير متغيرهاي تعهد، خلاقيت و نوآوري، از عوامل عمدة شکست و موفقيت مديريت دانش سازماني است (هولساپل⁸، 544،2011؛ مالهوترا، 39،2011). در بررسي عوامل تأثيرگذار بر مدیریت دانش سازمانی و عوامل بحراني موفقيت آن، مطالعات بسياري انجام شده است و پژوهشگران يافتههاي شايان توجهي در پيادهسازي و ارتقاي جايگاه مديريت دانش معرفي کرده اند، اما سيستمهاي مديريت دانش بسـيار پيچيـدهانـد و تعـدد عوامل و چالشهاي آن، پيشبيني رفتار سيستم را دشوار کرده است. بنابراين، بـراي رسـيدن بـه درک کلي از رفتار سيستم، بايد چگـونگي تـأثير عوامـل روي يکـديگر در طـول زمـان و روابـط بازخوردي بين آنها بررسي شود. اين روابط بايد چگونگي عملکرد کلـي سيسـتم را نيـز در طـول زمان نشان دهد (مارتيس و رودريگويز⁹، 611،2004).

با اين حال اغلب پژوهشهاي اجراشـده در ايـن زمينه، به بررسي عوامل مؤثر بر سطح مدیریت دانش سازمانی در حالت ايستا و بدون در نظر گـرفتن تأثير متقابل عوامل مؤثر بر هم پرداختهاند (اوليويـا¹⁰، ٢٠١٤؛ کوريـاکوز¹¹، راج، مـورتي واسـوامينان¹²، ٢٠١١؛ سرنکو، بونتيس و هول¹³، ٢٠١٥). بنابراين، نياز به پژوهشي که بتوانـد متغيرها و مؤلفههاي مهم و مؤثر را شناسايي و با يکديگر ادغام کند و قابليت تجزيه وتحليل پويـا را داشته باشد، احساس ميشود. همچنين با مطالعة ادبيات موجود، اين نکته تأييـد مـيشـود کـه بيشترين چالش در اجراي موفقيتآميز مديريت دانش و سـهم عمـدة روابـط پيچيـده، از پويـايي نادانی کثرتگرا و عوامل انساني سرچشمه ميگيرد (بوبيت¹⁴، ١٩٩٩؛ سـاينت¹⁵، ١٩٩٩؛ موريـواکي، نومورا و سينو¹⁶، ٢٠١٣؛ هولس اپل، ٢٠٠٠). از اين رو تأکيـد بـر فاکتورهـاي ذکرشـده، در اولويـت بررسي اين پژوهش، قرار گرفته است. نادانی عبارت است از فقدان دانش گزارهای یا اعتقاد واقعی، فقدان دانش عینی یا فقدان دانش رویهای (پیلز¹⁷، 143،2019). نادانی به‌طورمعمول به‌عنوان کمبود دانش یا اطلاعات تعریف می‌شود. شرط نادان بودن، نداشتن دانش است. ممکن است از شخصی که هیچ دانش و اطلاعی ندارد، به‌عنوان یک نادان یاد شود. علاوه بر این، تجاهل به عدم موفقیت یا امتناع از مشاهده چیزی یا شخصی اشاره دارد. بر این اساس جهل در رابطه با عدم وجود، یا عدم درک یا امتناع از شناخت، دانش تعریف می‌شود. بنابراین نادانی را باید در رابطه با دانش درک کرد. طبق سنت فلسفی غرب، دانش به‌ عنوان «باور واقعی موجه» تعریف می‌شود. بنابراین، جهل را می‌توان عدم وجود یا تحریف باور واقعی موجه دانست (رابرتز¹⁸،212،2013). مجهولات شناخته‌نشده کاملاً فراتر از انتظار است و آشکار شدن چنین جهل و نادانی می‌تواند حیرت‌انگیز باشد (گروس¹⁹،109،2010). نادانی همچنین از پنهان‌کاری ناشی می‌شود، یعنی سرکوب آگاهانه دانش توسط افراد یا سازمان‌ها، ازجمله شرکت‌های تجاری و ارگان‌های دولتی (پروکتور²⁰، 43،2008).

نادانی، مانند دانش، در طول زمان یا مکان به‌طور مساوی بین افراد، گروه‌ها یا سازمان‌ها توزیع نمی‌شود. از بررسی فوق درباره ماهیت جهل، سه منبع اصلی جهل زیر مشخص‌شده است:

1. جهل ناشی از عدم دانش: مجهولات ناشناخته و مجهولات شناخته‌شده.

2. جهل در مورد دانش: دانش مجهولات شناخته‌شده، شناخته‌شده‌ها و خطاهای ناشناخته ؛

3. جهل از سرکوب دانش: تابوها، انکارها، رازداری و حریم خصوصی (گروس،111،2010).

پژوهش حاضر درصدد است، عوامل انساني و فرهنگي دخيل در پويايي مدیریت دانش سازمانی و روابط علّي ميان آنها را شناسايي کند. در اين راستا با به کارگيري رويکـرد فراترکيـب، ابعاد و شاخصهاي مؤثر بر مدیریت دانش سازمانی، شناسايي و طبقهبندي شده اسـت. همچنـين بـا اين رويکرد چگونگي تأثير متقابل ابعاد و شاخصهاي به دست آمده و تأثير آن بـر افـزايش سـطح مدیریت دانش سازمانی بررسي شده است. در ادامه پـس از تکميـل مراحـل روش فراترکيـب، بـراي بررسي روايي نتايج به دست آمده، جلسههاي گروه کـانوني متشـکل از خبرگـان مـديريت دانـش برگزار شده است. علاوه بر اين، با بهرهگيري از نتايج رويکرد فراترکيب و مشورت و توافق تمـام خبرگان، مدل علّي عوامل انساني و نادانی کثرتگرا تأثيرگذار بر مدیریت دانش سازمانی ارائـه شـده است. يافتههاي اين پژوهش، نگرش جامعي در شناخت ابعاد و شاخصهاي مؤثر بر مدیریت دانش سازمانی و همچنين تعامل سيستماتيک اين ابعاد ارائه مي کند.

در بررسي ادبيات موجود، مدلهايي براي ارزيابي مديريت دانش ارائه شـده اسـت کـه بـراي سنجش مدیریت دانش سازمانی، سطوحي تعريف کردهاند که از سطح ابتدايي شروع مـيشـوند و بـه سطح کمال ميرسند. هر سطح نيازهاي مشخص و لازم الوصولي دارد که از طريق معرفي ابعاد و عوامل کليدي موفقيت مديريت دانش مطرح میشود. سير بلوغ هدفمند است و به سوي دستيابي به مزيتهاي شناخته شدة مديريت دانش پيش ميرود. مديريت دانـش در سـازمان هـا از تلاشـي موقتي، نامنظم و بدون هدفگذاري و برنامهريزي شروع ميشود، سپس به مرحلهاي ميرسد کـه مديران متعهد ميشوند مديريت دانش را هم راستا با راهبردهاي سازمان ارتقا دهند. در مرحلـهاي بالاتر، رويههاي استاندارد و فرايندهايي براي مديريت دانش تعريف شده و بـر بهبـود آنهـا تأکيـد ميشود. اين بررسيها نشـان مـيدهـد تعامـل سيسـتماتيک عوامـل انسـاني و فرهنگي در تأثيرگذاري بر مدیریت دانش سازمانی تاکنون مطالعه نشده است. پژوهش حاضـر بـا در نظر گرفتن عوامل مؤثر در مدیریت دانش سازمانی در طول زمان و ماهيـت آن، تاثیر عوامـل انساني و نادانی کثرت گرا تأثيرگذار بر مدیریت دانش سازمانی را توسعه ميدهد. بنابراين، از سويي خلأ ناشي از نبود هم راستاسازي عوامل مؤثر را برطرف ميکنـد و از سـوي ديگـر نگـرش سيستمي جامع تري نسبت به مطالعات پيشين در حـوزة مدیریت دانش سازمانی ارائـه مـيدهـد و پژوهشگران آتي را در شناسايي و فائق آمدن بر مشکلات پيش روي رسـيدن بـه مدیریت دانش سازمانی ياري ميکند.

روش شناسي

هدف اين پژوهش بررسی تاثیر نادانی کثرتگرا بر مدیریت دانش سازمانی براساس رويکرد فراترکيب است تا بدين وسيله مدل ذهني و نگرش مديران را بهبود بخشد. ايـن پـژوهش بـراسـاس هدف، بنيادي است ؛ چراکه به منظور کسب آگاهيهـاي جديـد از منشـأ پديـده يـا واقعيـتهـاي مشاهده پذير اجرا ميشود و کـاربرد بلافاصـلهاي نيـز بـراي آن در حـال حاضـر متصـور نيسـت.

همچنين پژوهش از نظر جمعآوري دادهها، توصيفي تحليلي به شمار ميرود و از نظر روششناسي کيفي است. در اين راستا از رويکرد فراترکيب²¹ استفاده شده اسـت. گـامهـاي طـي شـده در ايـن پژوهش عبارتاند از: مرور ادبيات (براي تکميل مباني نظري)، رويکرد فراترکيب (براي شناسـايي ابعاد و مؤلفههاي مؤثر بر مدیریت دانش سازمانی و روابط بين آنها)، برگزاري جلسههاي گروه کانوني و مصاحبههاي نيمه ساختاريافته با خبرگان مديريت دانش (براي تأييد ابعاد به دست آمـده و روابـط علّي ميان آنها). فراترکيب تلفيقي، تفسـيري از نتـايج کيفـي اسـت کـه اطلاعـات و يافتـه هـاي به دست آمده از مطالعات کيفـي ديگـر بـا موضـوع مـرتبط را بررسـي مـيکنـد. درنتيجـه نمونـة هدف گذاري شده براي فراترکيب، از مطالعات کيفي منتخـب و بـراسـاس ارتبـاط آنهـا بـا سـؤال پژوهش تشکيل ميشود. فراترکيب بر مطالعههاي کيفي که لزوماً مباني نظري وسـيعي را شـامل نميشود، تمرکز دارد و به جاي برداشت اجمالي از ويژگي هـاي نـه چنـدان منسـجم از يافتـههـا، تفسيري کاملاً تلفيقي از يافتههاي موجود ايجاد مـيکنـد. فراترکيـب بـا فـراهم کـردن نگرشـي نظام مند براي پژوهشگران از راه ترکيب پژوهشهاي کيفـي گونـاگون بـه کشـف موضـوعهـا و استعارههاي جديد و اساسي مي پردازد و با استفاده از آن، دانش جاري را ارتقا ميدهد و ديد جامع و گستردهاي را نسبت به مسائل به وجود ميآورد. به طورکلي، سه هـدف بـراي فراترکيـب آورده شده است که عبارت اند از: ١. ساخت تئوري ؛ ٢. شرح تئوري و ٣. توسعة مفهومي (زيمـر²²، ٢٠٠٦؛ سندلوسکي و باروسو²³، ٢٠٠٧؛ والش و داون²⁴، ٢٠٠٥).

بنابراين، در بررسي تاثیر نادانی کثرتگرا بر مدیریت دانش سازمانی با هدف توسعة مفهومي، ميتوان با بهرهگيري از روش فراترکيب، به ابعاد، شاخصها و روابط بـين آنهـا پـيبـرد. در پـژوهش حاضـر از روش هفت مرحلهاي سندلوسکي و باروسو (٢٠٠٧) استفاده مي شود که مراحل آن در شکل ١ به نمايش گذاشته شده است.

شکل ١: مراحل پياده سازي روش فراترکيب

يافته ها

مرحلة اول : تنظيم سؤال پژوهش

در اين پژوهش سؤالهاي زير مطرح مي شوند:

١. عوامل دخيل در پويايي رشد مدیریت دانش سازمانی درسازمان ها کداماند؟

٢. روابط عّلي بين عوامل شناسايي شده با تأکيد بـر عوامـل و نادانی کثرتگرا چگونه است

مرحلة دوم : مروري بر ادبيات به شکل نظام مند

در اين مرحله ٦٨٤ مقاله باکليدواژه هاي طبقه بندي شده در جدول١ و با مطالعات کتابخانـهاي و بررســي پايگــاه هــاي داده IEEE،Science Direct،Emerald،ISC،IRANDOC،SID، Civilica و نشريههاي معتبر سال هاي ١٩٩٠ تا ٢٠١٥ شناسايي و بررسي شدند.

جدول ١:واژه هاي جست وجو واژه هاي کليدي

ردیف	فارسی	انگلیسی
1	مديريت دانش	Knowledge Management
2	مدیریت دانش سازمانی	Knowledge Management Maturity
3	عوامل بحراني موفقيت مديريت دانش	Critical Success Factors of Knowledge Management
4	اجراي موفقيت آميز مديريت دانش، عملکرد مديريت دانش	Knowledge Management Successful Implementation
5	توانمندسازها و محدوديت هاي مديريت دانش	Enablers and Constrains of Knowledge Management
6	نادانی کثرت گرا	Pluralistic Ignorance
7	عوامل انساني و کارکنان	Human Factors
8	نادانی سازمانی	Organizational ignorance

مرحلة سوم : جست وجو و انتخاب متون مناسب

در اين مرحله، مقاله ها به طور مرحلهاي بازبيني شدند و در هر بازبيني تعدادي مقاله از روند مطالعة

فراترکيبي حذف شد. شکل ٢ اين فرايند را به طور خلاصه نشان مي دهد.

شکل 2: خلاصه اي از نتايج جست وجو و انتخاب مقاله ها

پس از بررسي تناسب مقاله با موضوع پژوهش، در گام بعدي براي ارزيابي کيفيت مقالههـاي اوليه، از برنامة مهارت هاي ارزيابي حياتي استفاده شده است. اين برنامه، شاخصي اسـت کـه بـه پژوهشگر کمک ميکند دقت، اعتبار و اهميـت مطالعـههـاي کيفـي پـژوهش را مشـخص کنـد.

براساس اين شاخص، اهداف پژوهش، منطق پژوهش، طرح پژوهش، نمونـه بـرداري، جمـع آوري دادهها، انعکاس پذيري، ملاحظات اخلاقي، دقت در تجزيه وتحليل، بيـان روش يافتـههـا و ارزش پژوهش، بررسي ميشود (سندلوسکي و باروسو، 211،2007). براي هر مقاله براساس معيارهاي يادشده امتيازي بدين ترتيب در نظر گرفته شده است ؛ مقالة عالي (٥٠-٤٠)، خيلي خوب (٤٠-٣١)، خوب (٣٠-٢١)، متوسط (٢٠-١١) و ضعيف (١٠-٠). مقالههايي که امتياز کمتـر از ٣٠ داشـتند، حـذف شدند. پس از گزينش و پالايش مقالهها حداقل ميانگين امتياز به مقالههـا ٢٤ و بيشـترين امتيـاز ٤٧ بود؛ در نتيجة فرايند ارزيابي، ٧٢ مقاله براي ادامة روش فراترکيب انتخاب شدند.

مرحلة چهارم : استخراج اطلاعات متون

در اين مرحله از روش فراترکيب، مقالههاي نهايي به روش تحليل محتوا مطالعـه شـدند. در اين مرحله مقاله هـا بـراسـاس موضـوع مطالعه دستهبندي شدند. براي عوامل مد نظر استخراج شده از مقالهها کـدي اختصـاص يافـت و براساس نويسنده، سال انتشار مشخص شدند. نتـايج بـه دسـت آمـده بـه تأييـد خبرگـان رسـيد و جمع بندي شد که اين جمع بندي در جدول ٢ مشاهده مي شود.

جدول 2: کدها و منابع مطالعاتي

مرحلة پنجم : تجزيه وتحليل و ترکيب يافته هاي کيفي

هدف فراترکيب تفسير يکپارچه و جديدي از يافتههاست. اين روش براي شـفافسـازي مفـاهيم، الگوها و نتايج در پالايش حالتهاي موجود دانش و ظهور مدلهاي عملياتي و تئوريها پذيرفتـه شده است (فينفگلد²⁵، 149،2003). در فرايند تجزيه وتحليل، موضوعاتي جست وجو شده است کـه ميـان مطالعههاي فراترکيب پديدار شدهاند، اين نمونه به عنـوان بررسـي موضـوعي شـناخته مـيشـود. هنگامي که موضوعي شناسايي شد، پژوهشگر طبقه بندياي را شکل ميدهد و طبقهبنـديهـاي مشابه و مربوط را در موضوعي قرار ميدهد که آن را به بهتـرين گونـه توصـيف کنـد. درنتيجـه موضوعهاي اساسي و پايهاي براي توضيحات، مدلها و تئوريهـا يـا فرضـيههـاي کـاري ارائـه ميشوند (سندلوسکي و باروسو، ٢٠٠٧). در اين پژوهش پس از اسـتخراج کـدهاي اوليـه از مـتن مقالهها که در مرحلة چهارم اجرا شد (کدگذاري مرتبة اول )، دوبـاره کدگـذاري ديگـري صـورت مي گيرد که مفاهيم (ابعاد) را شکل ميدهد (کدگـذاري مرتبـة دوم ) و درنهايـت بـر مفـاهيم نيـز کدگذاري ديگري صورت ميگيرد تا مقولهها (مؤلفه ها) شناسايي شـوند. آنچـه در ايـن پـژوهش ملاک کدگذاري در نظر گرفته شده است، تمرکز بر روابط بين کدها است؛ به گونهاي که پويـايي رشد و افول مدیریت دانش سازمانی را پوشش دهند و طبقه بندي جامعي براي سهولت بررسی تاثیر و معلولي در اختيار پژوهشگر قرار دهند. نتايج اين طبقه بندي در جـدول ٣ نشـان داده شـده است.

جدول 3: طبقه بندي يافته ها(پژوهش های تایید شده روابط بین نادانی کثرت گرا و مدیریت دانش)

تاثیر ابعاد	منابع
تاثیر نادانی کثرت گرا بر پیشرفت فرآیند مدیریت دانش	رای (۲۰۱۱)؛ کینگ (۲۰۰۸)؛ لینگ و همکاران (۲۰۱۵): لی و همکاران (۲۰۰۹)، مونیکاهو و همکاران (۲۰۰۹): رنگ و همکاران (۲۰۰۹): کیسلینگ و همکاران \| (۲۰۰۹): تسای ولی (۲۰۰۷): نوريزاه و همکاران (۲۰۰۶)* لي و چوی (۲۰۰۳):
پیشایندهای نادانی کثرت گرا در بلوغ مدیریت دانش	هسيا و همکاران ( ۲۰۰۹): مرکز کیفیت و بهره وری امریکا (۲۰۱۰): خطیبیان و همکاران (۲۰۱۰) کوریا کوز و همکاران (۲۰۱۱)
تاثیر نادانی کثرت گرا در دستیابی به اهداف مدیریت دانش	داروج (۲۰۰۵): فگاته و همکاران (۲۰۰۹): راجا کاسیم (۲۰۱۰): زاك و همكاران (۲۰۰۹) چری ولی (۲۰۰۲): لی و همکاران (۲۰۰۵): کالینگ (۲۰۰۳): لين و تسنگ (۲۰۰۵): ليو و همکاران (۲۰۰۹): لياو و وو (۲۰۰۹)؛ لی و چوی (۲۰۰۳): چوی(۲۰۰۲): لين و وی (۲۰۰۵): تورس و همکاران (۲۰۰۰): داونپورت (۱۹۹۹): سانا \| رانداکیو و ویگلر (۲۰۰۷): علوی و (
روابط بین مولفه های نادانی کثرت گرا و مدیریت دانش	هولس اپل (۲۰۰۰): داونپورت و پورساک (۱۹۹۸): امیدتون و همکاران (۱۹۹۸) اسکایرم و اميدن (۱۹۹۹) لین و همکاران (۲۰۱۲): اسکایم و امیدتون (۱۹۹۷)؛ وونگ (۲۰۰۵): چوری داس و همکاران (۲۰۰۳): چی و کانکهالی (۲۰۰۹): هایدینگ (۲۰۰۹): مافیت و همکاران (۲۰۰۳): يه و همکاران (۲۰۰۶):

مرحلة ششم : کنترل کيفيت

اين مرحلـه بـا تشکيل جلسههاي ٦٠ تا ٩٠ دقيقه اي، در محلهاي مختلف بـا حضـور اسـتادان و پژوهشـگران دانشگاهي، متوليان پيادهسازي مديريت دانش در سه سازمان موفق در اين زمينه با سابقة استقرار مديريت دانش بيش از ٥ سال و همچنين کارشناسان و مشـاوران پيـاده سـازي مـديريت دانـش صورت گرفت. در اين جلسهها ابعاد و مقوله هـاي بـه دسـت آمـده از نظـر چگـونگي کدگـذاري و طبقه بندي و روابط بين آنها بحث و بررسي و جدول ٣ تأييد شد. همچنين در اجراي مصاحبههاي نيمه ساختاريافته با کارشناسان مديريت دانش، مطابقت طبقـهبنـدي جـدول ٣ در سـازمان محـل خدمت آنها و همچنين روابط بين ابعاد و مفاهيم و تأثير آنها در رشد و افول مديريت دانش بحث و بررسي شد که نتيجة آن توسعه و تکميل نمودار علّي و معلولي در مرحلـة بعـد اسـت. بـه ايـن ترتيب روايي نتايج ارائه شده، از روايي محتوا به دست آمـده اسـت کـه ايـن دسـتاورد از دو جنبـه صورت گرفته است: جنبة اول، استفاده از نتايج پژوهش هاي پيشين است که خود به روايي نتـايج منجر ميشود و جنبة دوم، تشکيل جلسههاي گروه کانوني و تبادل نظـر بـا خبرگـان اسـت کـه تغييرنکردن مؤلفهها نشان دهندة روايي نتايج است.

مرحلة هفتم : ارائة يافتهها

با پايان مراحل فراترکيب و مشورت با خبرگان، درمجموع ٦٣ کـد بـه دسـت آمـد کـه در ٩ بعـد دستاوردهاي مالي سازمان و دستاوردهاي غيرمالي سازمان، استراتژي، رهبري و مديريت، فناوري اطلاعات، نادانی کثرتگرا، منابع انساني، اقدامات مديريت دانش و ساختار سازماني طبقـهبنـدي شدند. اين ابعاد در دو مقولة توانمندسازهاي انساني و سازماني و همچنـين دسـتيابي بـه اهـداف سازمان قرار مي گيرند.

مطالعات صورت گرفته در ارتباط با نادانی تکثر گرا، به چهار سری پیامدهای این متغیر برای کارکنان اشاره کرده اند که عبارتند از:

احساس و یا استنباط وجود تفاوت بین اعضای گروه، جلوگیری از بروز احساسات حقیقی، تغيير بالقوه نگرش اعضای گروه نسبت به هنجارهای گروه و تشدید وضعیت رویدادهای منفی از آنجا که در فرایند بروز نادانی تکثرگرا، نظرات و ایده های افراد خاصی به عنوان هنجار گروه مورد پذیرش قرار میگیرند، سایر افراد احساس نوعی تبعیض و یا نابرابری خواهند کرد. در سازمان ها، این تفاوت های ادراک شده به مشکلات قابل توجهی همچون کاهش حمایت اجتماعی از سوی گروه (که مقدمه ساز استرس و تحلیل رفتگی خواهد بود)، کاهش تعهد سازمانی و کاهش احساس تناسب با اهداف سازمان منجر خواهد شد. نتیجه اینکه، نادانی تکثر گرا در سازمان، ادراک کارکنان از فرآیند مدیریت دانش را افزایش می دهد که نتیجتا موفقیت پیاده سازی مدیریت دانش با مشکل روبرو می شود.

استنباط وجود تفاوت بین اعضا در سازمان، ممكن است به دو نتیجه دیگر مرتبط به نادانی تکثرگرا منجر شود که متمرکز بر بحث قبلی در مورد تأثير اقلیتها و نظریه هویت اجتماعی است؛ اول اینکه کارکنان ممکن است از ابراز ارائه یا نظر واقعی خود در مورد موضوع، امتناع ورزند. دلیل اصلی این رفتار، تاحد زیادی به این امر بر میگردد که فرد خواستار مخفی نگاه داشتن تفاوت خود با گروه است؛ چراکه افراد از اینکه گروه احتمال دارد عضوی را که دارای عقاید ناهماهنگی با سایر اعضا است، به طور صریح یا ضمنی مجازات کند، میترسند. در واقع، رفتار ظاهر شده از اعضای گروه، اغلب انعکاسی از تطبیقشان با هنجارهای گروه است تا ناشی از احساسات شخصی و واقعی افراد. لذا افراد با حفظ ظاهر عمومی مورد تأیید و حمایت اعضای گروه، در واقع، سعی در حفظ هویت گروهی خود دارند.

فشارهای اجتماعی دیگری نیز وجود دارد که مانع از آن میشود که کارمند نظر خود را به طور واقعی بیان کند. آنچه در مورد همنوایی با متابعت توسط اش²⁶(۱۹۵۶) مطرح شد، در اینجا مصداق دارد. حتی زمانی که افراد خود را در وضعیتی بیگانه با گروه می بینند یا در وضعیتی قرار میگیرند که می دانند تنها خودشان از ایدهای برخوردار هستند، اما باز هم خود را با آنچه از هنجارهای گروه ادراک میکنند، تطابق میدهند. بنابر این، نادانی تکثرگرا به روشی مشابه به همنوایی با تطابق منجر میشود. نادانی تکثرگرا، وضعیتی را ایجاد می کند که در آن افراد احساس می کنند که با همکاران با افراد هم رده خود متفاوت هستند، لذا در پی تلاش برای ایجاد احساسات مشابه با احساسات دیگران بر می آیند. در واقع، به منظور حل این تفاوت، فرد می تواند با تلاش کند سایر اعضای گروه را تغییر دهد یا نظر خود را تغيير دهد تا با هنجار گروه مطابقت داشته باشد. این فعالیتها ماهيتا شبیه به بحث کاهش ناهماهنگی شناختی هستند. نتیجه اینکه: نادانی تکثرگرا، به خصوص استنباط اعضا از وجود تفاوت بین اعضای سازمان، احتمال اینکه کارکنان ایده یا نظر اصلی خود را با دیگران به اشتراک نگذارند، افزایش میدهد. همانطور که مطرح شد، تفاوتهای احساس شده به واسطه نادانی تکثرگرا میتواند به آن منجر شود که فرد واقعا عقیده یا ایده خود را تغییر دهد، طوری که با هنجارهای گروهی ادراک شده تطابق پیدا کند. چنین الگویی با مباحث مطرح شده در مورد نفوذ اقليت همخوانی دارد. در همین ارتباط، مسکو ویسی و لیگ ²⁷(۱۹۷۸) مطرح میکنند که تحت این شرایط، عقاید اقلیت به عنوان یک "قطب جاذب ؟" عمل می کند؛ طوری که در نهایت به کشش افراد به سمت نظرشان منجر میشود. بنابراین، با گذشت زمان، نظر اقلیت (که در نادانی تکثرگرا به عنوان نظر اکثریت مورد استنباط قرار میگیرد) جذابتر میشود و افراد حتی مشتاق به پذیرش آن میشوند و این طور تلقی میشود که نظرات اقلیت از لحاظ رفتاری، بیشتر قابل اعتبار و مستدل است. اینچنین سیر تغییرات در آراء و افکار افراد، مورد تأیید نظریه هویت اجتماعی نیز هست.

اشفورث و مائل²⁸ (۱۹۸۹) نیز معتقدند که افراد برای افزایش مقبولیت خود در گروه و شناخته شدن توسط اعضا، تمایل به طرفداری از ارزش ها و هنجارهای گروهی و پایبندی نسبت به آنها دارند. آنها مطرح می کنند که کارکنان به خصوص در طول زمان دنبال افزایش شباهت خود با اعضای برجسته سازمان هستند تا بدین طریق، هویت سازمانی خود را ارتقا بخشند. یک روش نیل به این هدف، اتخاذ نگرشها، عقاید، ارزشها و رفتارهایی است که صرفا با دیدگاه کلیشه ای گروه اجتماعی سازگار است که غالبا هم از اقلیت آوایی بر گرفته میشود. نتیجه اینکه: نادانی تکثرگرا، به خصوص استنباط تفاوت های منتج از آن، احتمال اینکه کارکنان نظرات دریافت شده از دیگران در گروهها و یا سازمان در مدیریت دانش را بپذیرند، کاهش می دهد. مایلر و مک فارلند ²⁹(۱۹۹۱) بر این باور هستند که نادانی تکثر گرا می تواند تشدید کننده احساسات منفی زندگی کاری کارکنان نیز شود؛ به خصوص اگر فرد بر این باور باشد که نسبت به دیگران از این مشکل به میزان بیشتری برخوردار است؛ در واقع، مشکلات مشابه مشکل خود در دیگران را کم و بی اهمیت تلقی می کند. این واقعیت، در مورد ادراک کارکنان از تحلیل رفتگی مصداق دارد. بدین معنا که چنین افرادی تصور می کنند سایر افراد پیرامون خود از معضل تحليل - رفتگی رنج نمیبرند و با تعداد آنها بسیار کم است. چنین تصوری موجب احساس بیعدالتی و تحلیل رفتگی بیشتر در آنها میشود. از آنجا که تحلیل رفتگی به عملکرد ضعیف تر، ترک خدمت و سایر نتایج منفی، منجر میشود، سازمان ها باید نسبت به این موضوع آگاه باشند که چگونه نادانی تکثر گرا می تواند استنباط این پیامد منفی شغلی را تشدید کند (هالبلستون و باکلی³⁰، ۲۰۰۶، ۲۶۲). نتیجه اینکه: نادانی تکثرگرا، تأثیر منفی تجربیات منفی مانند استرس و عدم موفقیت پیاده سازی مدیریت دانش را افزایش میدهد.

شکل ٣ ساختار کلي مدل علّي را که بـا در نظـر گـرفتن نظـر خبرگـان و يافتههاي جدول ٤ توسعه داده شده است، نشان مي دهد. اين نمودار شامل زيرسيستم مدیریت دانش سازمانی، دستيابي به اهداف سازمان، توانمندسازهاي دروني مديريت دانش شامل : استراتژي سازمان ؛ پشتيباني و رهبري مـديريت ؛ اقـدامات مـديريت دانش ؛ نادانی کثرت گرا ؛ ساختارسازماني ؛ منابع انسـاني و کارکنـان ؛ فنـاوري اطلاعـات و برخـي عوامل برون زا است که در اينجا با عنوان توانمندسازهاي بيروني مديريت دانش ناميده ميشوند و خارج از مرز مدل اند. روابط بين عوامل و کدها به صورت کلي در جدول ٥ مشاهده مي شود.

شکل 3: ساختار کلي مدل عّلي

نمودار عّلي حلقوي، بر مبناي متغيرهاي کليـدي شناسـايي شـده (جـدول ٣)، پـژوهشهـاي تأييدکنندة روابط بين آنها (جدول ٤)، سـاختار کلـي مـدل (شـکل ٣) و همچنـين مصـاحبههـاي حضوري و غيرحضوري نيمه ساختاريافته با خبرگان و تأييدآنان، در نسخة ٦/٣ نرم افـزار حرفـهاي ونسيم ترسيم شده است. در ادامه با توجه به ابعادگستردة ساختار عّلـي مـدل، بـراي نمونـه، بـه بررسي بخشهايي از نمودار کلي پرداخته شده است.

شکل ٤، بخشي از نمودار کلي است که مجموعه اي از حلقه هاي تقويت کنندة حمايـت مديران از برنامه هاي مديريت دانش را نشان مي دهد. مديران با توسعه و جاري سـازي اسـتراتژي دانشي، تخصيص منابع براي پيشبرد مديريت دانش، ساختار رسمي مديريت دانش، آموزش درون و برون سازماني و فرهنگ پشتيبان مديريت دانش را تقويت مي کند. از طرفـي فرهنـگ پشـتيبان مديريت دانش، فرهنگ باز سازماني و انعطافپذيري، فرهنـگ را بهبـود مـيبخشـد کـه تعامـل مستمر و ميزان روابط و گفت وگوهاي رسمي و غيررسمي کارکنان را افزايش ميدهـد. همچنـين آموزش کارکنان و توسعة ساختار، انگيزش و تعهد کارکنان را افزايش ميدهد. تمام ايـن عوامـل فرايند مديريت دانش و درنتيجه سطح مدیریت دانش سازمانی را ارتقا مي دهد. درنهايت افزايش مدیریت دانش سازمانی، دستيابي به اهداف سازمان را بالا مي برد و موجب انگيزش مديران و جلب حمايت آنها مي شود. شکل ٥ بخشي از تأثيرات توانمندسازهاي مديريت دانـش را در تقويـت فراينـدهاي مديريت دانش نشان ميدهد. افزايش تسهيم دانش، دانش سازماني، دانش فردي، انتقـال دانـش در انجمنهاي خبرگي، توسعه و تسهيم بهترين تجارب، تعامل بين افراد و تـيمهـا، سـطح مدیریت دانش سازمانی را افزايش مي دهد. با افزايش مدیریت دانش سازمانی، مـديريت دانـش بـه صـورت يکپارچه و در راستاي اهداف استراتژي دانشي سازمان قرار مـيگيـرد و دسـتاوردهاي سـازمان را بهبود مي بخشد.

شکل 4: زيرسيستم فرايند مديريت دانش و مدیریت دانش سازمانی

شکل 5: نمودار عّلي مدیریت دانش سازمانی با تأکيد بر فاکتورهاي انساني و نادانی کثرت گرا

بحث ونتيجه گيري

در پژوهش حاضر، با هدف توسعة مدل عّلي عوامل انساني و نادانی کثرتگرا تأثيرگذار بر مدیریت دانش سازمانی براساس رويکرد فراترکيب اجـراشـد کـه در نتيجـة آن طـي گـامهـاي هفت گانة رويکرد پژوهش کيفي فراترکيب و مشـورت و تأييـد خبرگـان، از مطالعـة مجمـوع ٧٢ مقاله، ٦٣ کد، ٩ بعد و ٢ مقوله شناسايي شد که در جدولهاي ٢ و ٣ نشان داده شده است. مقولة توانمندسازهاي سازماني و انساني، شامل ابعاداستراتژي، رهبري و مـديريت، فنـاوري اطلاعـات، نادانی کثرتگرا، منابع انساني، اقدامات مديريت دانش و ساختار سازماني است. به طورکلي، ايـن مقوله ابعاد انساني و سازماني را در برمـيگيـرد کـه در درون سـازمان بـه پيشـرفت و اسـتقرار مديريت دانش کمک ميکند و بر افزايش سطح مدیریت دانش سازمانی تأثير مثبت ميگـذارد. ابعـاد به دست آمده و صحت تـأثير مثبـت آن بـر موفقيـت مـديريت دانـش از طريـق تعـداد زيـادي از پژوهشهاي پيشين در مرور ادبيات و مراحل روش فراترکيب، تأييد مي شود. ازجملـه مهـمتـرين اين پژوهشها عبارتاند از گلد و مالهوترا³¹(٢٠٠١)؛ لـي و کـيم³² (٢٠٠١)؛ هونـگ و چـو³³ (٢٠٠٥)؛

کانکنهالي و پي (٢٠٠٦)؛ هسيا و همکاران ( ٢٠٠٩)؛ مرکز کيفيـت و بهـره وري آمريکـا (٢٠١٠)؛ خطيبيان و همکـاران (٢٠١٠)؛ کوريـاکوز و همکـاران (٢٠١١) و راي (٢٠١١). هماننـد مطالعـات علوي و ليدنر (٢٠٠١)؛ لين و وي (٢٠٠٥) و ميگدادي³⁴ (٢٠٠٩) مقولة دستيابي به اهداف سـازمان عامل مؤثري در موفقيت مديريت دانش و افزايش سطح بلوغ آن مطرح شده اسـت. ايـن مقولـه شامل ابعاد دستآوردهاي مالي سازمان و دست آوردهاي غيرمالي سازمان است. دستيابي هر چـه بيشتر به اهداف سازمان از يک سو انگيزة مديران را بـراي حمايـت از مـديريت دانـش افـزايش ميدهد و از سوي ديگر، با افزايش رضـايت کارکنـان و افـراد، انگيـزة آنهـا را بـراي شـرکت در فعاليتهاي دانشي بيشتر ميکند. هر قدر سطح مدیریت دانش سازمانی افزايش يابد، مديريت دانـش از تلاشي نامنظم و موقت به سوي همراستايي با استراتژي سازمان پيش ميرود و درنتيجه سبب افزايش ميزان دسترسي به اهداف سازمان و خلق ارزش براي آن مي شود. ايـن نتيجـهگيـري بـا مطالعات زيادي پشتيباني ميشود (داونپورت³⁵، ١٩٩٩؛ نورس و همکـاران، ٢٠٠٠؛ علـوي و ليـدنر، ٢٠٠١؛ لين و وي، ٢٠٠٥؛ ميگدادي، ٢٠٠٩؛ شامخي، ١٣٨٩، اخوان و باقري،١٣٨٩ و...).

در این مقاله به شناسایی و بحث در مورد تاثیر نادانی تکثرگرا بر مدیریت دانش سازمانی و پیامدهای آن با پشتوانه نظری مباحثی که حتی از چند دهه پیش مطرح شده است، پرداخته شده است. نکتهای که در این بخش قابل ذکر است اینکه اگرچه نادانی تکثرگرا در اغلب پژوهشها به صورت متغیرت منفی جلوه کرده است، اما چنانچه اقلیت کلامی در سازمان از ایدهها و نظرات بهتری برخوردار باشند با دسترسی به اطلاعات بیشتری نسبت به بقیه افراد داشته باشند، پیروی سایر افراد گروه یا سازمان از نظرات این گروه، نتایج بهتری در پی خواهد داشت. در کنار این موارد، بررسی پدیده نادانی تکثر گرا در گروه های کاری نشان می دهد که این پدیده نیز همچون گروه فکری یا پاراداد و کس آبلین بر تضعیف کیفیت تصمیم گیریهای گروهی تأثیرگذار است. هرچند دو متغیر نامبرده همیشه حامل بار منفی بر این سری تصمیات است در حالی که، نادانی تکثرگرا ممکن است، تأثیر منفی با مثبت داشته باشد. با توجه به اینکه نادانی تکثر گرا عواقب منفی زیان آوری داشته است، سازمان ها باید دنبال کاهش سطوح آن در برخی زمینه ها باشند.

پژوهش حاضر در تمام مراحـل اجـرا، پيچيـدگي عوامـل مـؤثر بـر مدیریت دانش سازمانی و برهمکنش ها و روابط علّي ميان آنها را با تأکيد بر عوامل انساني و نادانی کثرت گرا در اولويـت بررسي قرار داده است. از اين رو کدها، ابعاد و مقوله ها به گونه اي استخراج و طبقه بندي شـده انـد که اين نگرش را تقويت و پشتيباني کنند. نتايج به دست آمده از يک سو تمام مطالعاتي که تا کنون در زمينة جمعبندي و ارائة عوامل مؤثر بر بلوغ و پيشرفت مـديريت دانـش انجـام شـده اسـت را پوشش مي دهد و از سويي ديگر کدها و ابعادي را از مطالعات پيشـين در ايـن طبقـه بنـدي قـرار مي دهد که روابط علّي ميان کدها و ابعاد را تأييدکرده و آگاهي از چگونگي ارتبـاط ميـان آنهـا را تسهيل مي کند. بنابراين، نگرشي که اين پژوهش با ارائة طبقه بندي ذکرشده در مطالعـات حـوزة موفقيت مديريت دانش و افزايش سطح بلوغ آن ايجاد مي کند، از دانش افزايي هـاي آن بـه شـمار مي رود. پژوهش هاي گذشته مؤيد ضرورت مطالعه براي رسيدن به چنين نگرشـي هسـتند (لـين، ٢٠١١؛ متها، ٢٠٠٧؛ هولس اپل،٢٠٠٢؛ مالهوترا، ٢٠٠١).

همچنين اين پژوهش مدل علّي عوامل انساني و نادانی کثرت گرا تأثيرگذار بر مدیریت دانش سازمانی را توسعه داده است، اين مدل با کمک به تغيير مدل ذهنـي مـديران و کارشناسـان حـوزة مديريت دانش، به طراحي ساختارها، سياست ها و قوانين تصميمگيري جديد منجر مي شود. مـدل علّي ارائه شده با در نظـر گـرفتن ماهيـت بلـوغ مـديريت و تمـام عوامـل دخيـل در آن، بررسـي کامل تري نسبت به ساير مطالعات صورت گرفته در حوزة مديريت دانش و پوياييشناسي سيسـتم است که به ارائة مدل در اين زمينه پرداختهانـد (رودريگـز و مـارتيس، ٢٠٠٤؛ کامـاس و دسـاي، ٢٠١١؛ متيو و همکاران، ٢٠١٢؛ جعفري و همکاران، ١٣٨٦). مدل و عوامل به دست آمده بـه دليـل تطبيق تعداد زياد مقاله ها و بهره گيري از مشورت بسياري از خبرگـان مـديريت دانـش و داشـتن ماهيتي عام، محدود به سازمان يا صنعت خاصي نيست، بنـابراين کليـة فعـالان حـوزة مـديريت دانش مي توانند از نتايج آن استفاده کنند.

براي مطالعات آتي توسعة کمي مدل ارائه شده براي مدل شبيه سازي و فرموله کردن آن براي تحليل پويايي مدیریت دانش سازمانی پيشنهاد ميشود. علاوه بر آن پژوهشگران مي توانند با تطبيـق مدل در سازمان يا صنعت خاص، به بررسي تأثير عوامل دخيل در مدیریت دانش سازمانی بپردازند.

منابع