Development of a Conceptual Model for Empowering Talent Management at Farhangian University

Subject Areas :

Halimeh Nouri ¹ , Mahmoud Ghorbani ^{2 *} , ahmad akbari ³ , Hossein . Fakhouri Hajiyar ⁴

1 - PhD student in Department of Educational Sciences, Ma.C., Islamic Azad University, Mashhad, Iran
2 - Department of Public administration, Ma.C., Islamic Azad University, Mashhad, Iran
3 - Department of Educational Sciences, Ma.C., Islamic Azad University, Mashhad, Iran
4 - Department of Educational Sciences, Az.C., Islamic Azad University, Azadshahr, Iran

Received: 2025-06-24 Accepted : 2025-09-23 Published : 2025-09-26

Keywords: Talent Management, Empowering Talent Management, Farhangian University, Content Analysis.,

Abstract :

Purpose: The primary aim of this study is to explain the dimensions of an empowering talent management model at Farhangian University, with an emphasis on indigenous needs and the specific requirements of this teacher-training institution.

Method: This research follows an inductive approach, employs a qualitative strategy, and utilizes content analysis. The statistical population consisted of experts, key opinion leaders, decision-makers in higher education, and faculty members in the field of educational management. Using purposive non-probability sampling and based on the principle of theoretical saturation, 14 participants were selected. Data were collected through in-depth semi-structured interviews. To ensure the trustworthiness of the findings, prolonged engagement, continuous observation, and participant validation were applied. Data analysis was conducted using MAXQDA software.

Findings: The results led to the development of a conceptual model with seven main dimensions: talent identification and attraction, talent retention, evaluation and feedback, strategic empowerment, future-oriented talent development, succession planning management, and leadership with an empowerment approach. Within these dimensions, 28 components and 114 indicators were identified, which can serve as a foundation for effective human capital policy-making and planning at Farhangian University.

Conclusion: The proposed model, by integrating theoretical insights and field experiences, offers a roadmap for human capital development in alignment with the strategic objectives of the national education system.

References:

اویس،کبری، موسوی، فرانک. (1401). بررسی راهکارهای ارتقای سطح توانمندی معلمان ابتدایی جهت استفاده از شیوه‌های نوین آموزش در فضای مجازی، نشریه علمی روان‌شناسی اجتماعی، 10(64): 10-40.
بنایی، امین. (1401). تأثیر توانمندسازی کارکنان بر چابکی سازمانی با نقش میانجی مدیریت مسیر شغلی. فصلنامه پژوهش‌های علوم مدیریت، (10): 109-87.
تخت روان، معصومه، مرادی، سعید، خورشیدی، عباس، سوسهابی، پری.(1402). طراحی الگوی مدیریت استعداد برای روسای دانشگاه آزاد اسلامی استان تهران.مجله تغییرات اجتماعی-فرهنگی، 21(3/78): 133-173.
حاجیان، هادی،دانایی،ابوالفضل.(1402).طراحی مدل ساختاری مدیریت استعداد کارکنان در دانشگاه های دولتی. فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، 17(1): 248-275.
خوشحال، فاطمه، سرگلزایی، علیرضا، وظیفه، زهرا. (1403). شناسایی مؤلفه‌های الگوی توانمندسازی کارکنان نظام اداری بر مبنای هوشمندی سازمانی و روابط بین‌فردی. فصلنامه مدیریت و چشم‌انداز آموزش،6(1): 314-292.
درگاهی،حسین، بیگلر، محمود، مهدی، مهناز.(1401).بررسی تاثیر مدیریت استعدادبر توانمندسازی و بهره وری نیروی انسانی در دانشگاه علوم پزشکی تهران، نشریه پژوهشکده علوم بهداشتی جهاد دانشگاهی،21(3): 255-272.
رحیمی، طاهره، معظمی، مجتبی، جاهد، حسینعلی.(1403). شناسایی ابعاد و مولفه های توانمندسازی در توسعه شایستگی های حرفه ای و اخلاقی مدیران مدارس ابتدایی.فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، 18(1): 179-197.
قربانیان، حسین، ابراهیمی، عباس، زارعی، عظیم الله.(1400).شناسایی مولفه های جذب،نگهداشت و توانمندسازی دانشجویان در نظام آموزش عالی تربیت معلم ایران: مورد مطالعه دانشگاه فرهنگیان. دوفصلنامه علمی راهبردهای نوین تربیت معلمان، 7(12):1-24
صفری، امید، صفری، غلامرضا. (1402). تعیین ارتباط بین مدیریت استعداد با توانمندسازی روان‌شناختی از طریق فناوری اطلاعات در معلمان تربیت‌بدنی. مجله تحقیق در آموزش علوم ورزشی، 1(3): 73-67.
مصدقی، مصطفی، شریفی، سید مهدی، نصراللهی، اکبر. (1402). الگوی تربیتی توانمندسازی و ارتقا استعدادها در خبر رسانه ملی. پژوهش در مسائل تعلیم و تربیت اسلامی، 31(58): 40-11.
ویسی نژاد، نورمحمد، امیرنژاد، قنبر، درخشان،رستم، طاهری گودرزی، حجت.(1402).طراحی مدل مدیریت منابع انسانی در راستای توانمندسازی کارکنان وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی. فصلنامه جغرافیا، 13(51): 250-272.
Abdel Azem Mostafa, H, Hassan El-Sayed,Mahfouz, H,Mohammed Araby Ebraheem,S. (2021). Effect of educational program about talent management for nursing managers on their job affiliation and organizational excellence. Egyptian Journal of Health Care, 12(2): 718–740.
Ashfaq Ahmad, Nazim Ali, Aqsa Siddiq, Neelam Akbar, Palwasha Bibi, Haji Rahman. (2024). Impact of talent management on job performance of teachers of government colleges: Mediating role of psychological empowerment. 21(3): 1119–1127.
Ageng Nugroho, Otti Wulandhari.(2025).Talent management and its influence on organizational performance: A phenomenological study in information technology companies. 8 (1): 9–20
Anlesinya, A, & Amponsah-Tawiah, K. (2020). Towards a responsible talent management model. European Journal of Training and Development, 44(2/3): 1–15.
Divekar, R, & Raman, R. (2020). Talent management in academia – The Indian business school scenario. International Journal of Higher Education, 9(2): 184–192.
Ekawahyu Kasi, Farah Qalbia, Novrizal. (2022). Empowering talent in the age of artificial intelligence: Innovations in human resource management. 1(2): 287–295.
Febrian, Wahyu Dwi, & Solihin, Agus. (2024). Analysis of improving organizational culture through employee engagement, talent management, training and development human resources. Siber Journal of Advanced Multidisciplinary, 1(4): 185–195.
Maha Lutfi Al-Dalahmeh . (2020). Talent management: A systematic review. Oradea Journal of Business and Economics, 27(4):114–123.
Mohammad Rashed Khan. (2024). Application of artificial intelligence for talent management: Challenges and opportunities. (119): 324–329.
Mohammed Saad Saleh Ali, Asmaa Mohamed Saad Khaled. (2022). Talent management and its effect on school personnel’ performance at Alexandria school setting. Tanta Scientific Nursing Journal,24(15): 370–394.
Razlina Razali, Muhammad Aiman Arifin, Latisha Asmaak Shafie, Farah Lina Azizan & Mohd Azlan Mohd Ishak. (2024). Mapping the landscape of talent management research in higher education: A bibliometric analysis. Cogent Business & Management, 11(1): 1-17
Riza Sahrah Piliyang, Waizul Qarni, Purnama Ramadani Silalahi,Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, UiN Sumatera Utara. (2025). A model for community empowerment based on Islamic philanthropy,12(1): 46–62.

Full-Text:



فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد اسلامی‌واحدگرمسار سال نوزدهم، شماره 2، تابستان 1404 صص 145-108

 

 

 

 

 

 

 

طراحی مدل مفهومی مدیریت استعداد توانمندساز در دانشگاه فرهنگیان

حلیمه نوری¹، محمود قربانی²، احمد اکبری³، حسین فکوری حاجی یار⁴

 

چکیده:

هدف: هدف اصلی این پژوهش، تبیین ابعاد مدل مدیریت استعداد توانمندساز در دانشگاه فرهنگیان با تأکید بر نیازهای بومی و اقتضائات خاص این نهاد تربیت‌محور است.

روش: این پژوهش با رویکرد استقرایی، راهبرد کیفی و با بهره‌گیری از روش تحلیل محتوا انجام شده است. جامعه آماری شامل خبرگان، صاحب‌نظران کلیدی، تصمیم‌گیران نظام آموزش عالی و اساتید حوزه مدیریت آموزشی بود. نمونه‌گیری به‌صورت غیر‌احتمالی و هدفمند انجام شد و با رعایت اصل اشباع نظری، 14 نفر به‌عنوان نمونه انتخاب گردیدند. برای گردآوری داده‌ها از مصاحبه‌های عمیق نیمه‌ساختاریافته استفاده شد. همچنین، برای اعتباربخشی، از روش‌هایی چون درگیری طولانی‌مدت، مشاهده مداوم و بازبینی مشارکت‌کنندگان بهره گرفته شد. تحلیل داده‌ها با استفاده از نرم‌افزار مکس کیودا صورت گرفت.

یافته‌ها: نتایج تحقیق حاضر منجر به طراحی یک مدل مفهومی با هفت بُعد اصلی شامل: شناسایی و جذب استعداد، حفظ و نگهداشت استعداد، ارزیابی و بازخورد، توان‌افزایی استراتژیک، استعدادپروری آینده‌نگر، مدیریت جانشین‌پروری، و رهبری با رویکرد توانمندسازی شده است. در قالب این ابعاد، 28 مؤلفه و 114 شاخص استخراج گردید که می‌تواند مبنایی مهم برای سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی اثربخش در حوزه سرمایه انسانی دانشگاه فرهنگیان باشد.

نتیجه‌گیری: مدل ارائه‌شده با تلفیق یافته‌های نظری و تجربیات میدانی، نقشه راهی برای توسعه سرمایه انسانی در راستای اهداف راهبردی نظام آموزش‌وپرورش کشور فراهم می‌آورد.

کلید واژه ها: مدیریت استعداد، مدیریت استعداد توانمندساز، دانشگاه فرهنگیان، تحلیل محتوا.

پذیرش مقاله: 1/7/ 1404                دریافت مقاله: 3/4/1404

مقدمه

لفظ استعداد به یونان باستان بر می گردد، در ابتدا این واژه به منظور اندازه گیری وزن به کار برده شده، پس از آن به بخشی از پول تبدیل شد، پس از آن به عنوان ارزش یک شخص یا توانمندی ذاتی استفاده شد. در زبان انگلیسی کنونی، نظیر سایر زبان های اروپایی، استعداد به عنوان توانمندی ویژه ای تلقی می شود که متفاوت با توانمندی های نرمال و بالاتر از سطح توانمندی های متفاوت است و فرد دارای آن توانمندی ویژه در یک حوزه خاص، از سایر افراد موجود در همان حوزه متمایز می گردد (مصدقی و همکاران، 1402). حال بحثی که در اینجا مطرح است، چگونگی مدیریت این گونه افراد در سازمان می باشد. مدیران ترجیح می دهند که مدیریت استعداد را پرورش استعداد بنامند و به دنبال ابعاد مدیریتی نمی روند، غافل از اینکه اگر این افراد مدیریت نشوند، از سازمان بیرون می روند. مدیران خواهان شناسایی، استخدام، پرورش، ارتقاء و نگهداری افراد مستعد، به منظور تحقق اهداف و استراتژی سازمان هستند. در محیط رقابتی امروز مسئله جذب و نگهداری استعدادها بسیار مشکل شده و دلیل تاکید سازمانها بر جذب افراد مناسب برای مشاغل مناسب و در زمان مناسب تبدیل شدن عصر صنعتی به عصر سرمایه فکری است. سازمان ها بر اساس مهارت و استعداد کارکنان خود با هم رقابت می کنند و می دانند که با جذب و نگهداری بهترین و مستعدترین کارکنان می توانند جایگاه سازمان خود را نسبت به بقیه بهبود بخشند (دیوکار و رامان⁵، 2020).

مدیریت استعداد به عنوان راه حلی برای چالش های کنونی منابع انسانی و کلید بهره وری سازمان ظهور کرده است. کارکنان در صورتی بزرگ ترین سرمایه اند که دارای بهره وری، تخصص، تجربه و استعداد باشند، در غیر اینصورت به عنوان سرمایه به شمار نمی آیند و حضورشان بی فایده و حتی گاه مضر است و باعث هزینه برای سازمان می شوند (عبدالعظیم مصطفی و همکاران⁶، 2021). یکی از فرایندهای مهم مدیریت استعداد که نقشی محوری در توسعة سرمایة انسانی دارد و به تازگی توجه پژوهشگران را به خود جلب کرده است، توانمندسازی⁷ است. توانمندسازی در ادبیات سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ، جو و ساختار سازمان به منظور محیطی با آزادی عمل مبتنی بر شایستگی برای نیروی انسانی است. توانمندسازی با مفهوم قدرت بخشی به افراد در سازمان گره خورده است، اما به معنی دادن قدرت به افراد نیست، بلکه در واقع آزادکردن قدرتی است که افراد به واسطه دانش و انگیزه خود دارند (خوشحال و همکاران، 1403).در واقع فرایند توانمندسازی ظرفیت های بالقوه ای را برای استفاده از توانایی های انسانی، که از آن استفاده نمی شود در اختیار می گذارد (پیلیانگ و همکاران⁸، 2025).

توانمندسازی به فرایندی اطلاق می‌شود که طی آن منابع انسانی در سازمانها از طریق دانش افزایی، افزایش اختیارات و تشویق به خلاقیت و مشارکت دهی در تصمیم گیری کمک میشود تا توانایی لازم برای ایفای یک نقش برجسته در سازمان را بدست آورد و جنبه های ویژه در شغلش ارتقا پیدا کند. این فرایند نه تنها در عملکرد افراد بلکه در شخصیت آنان نیز موثر است (اویس، موسوی، 1401). توانمندسازی کارکنان با تغییر در درون مدیر آغاز می شود، یعنی مدیر باید درک کند که اختیار دادن ، رها کردن نیست، بلکه مدیریت از طریق نظارت و بازخورد می باشد. توانمندسازی باید در رفتار و طرز تلقی سازمان، مدیر و کارکنان ریشه بدواند و اساسا توانمندسازی جهت گیری در کار کردن با دیگران است(بنایی، 1401). در سال‌های اخیر، درک فزاینده‌ای از اهمیت مدیریت استعداد⁹ ™ به عنوان یک استراتژی کلیدی برای سازمان‌ها به منظور دستیابی به مزیت رقابتی و عملکرد پایدار وجود داشته است (آنلسینیا ، آمپونساه طویه¹⁰، 2020). مدیریت استعداد به عنوان سازوکاری برای ارتقای نتایج کارکنان و سازمان عمل می‌کند. (رازالی و همکاران¹¹، 2024).

 بنابراین سازمان‌ها ملزم به تمایز بین کارکنان خود بر اساس عملکردشان هستند. سرمایه انسانی ترکیبی از مهارت‌ها، تجربیات، دانش، انگیزه و توانایی‌های کارکنان است. به همین دلیل، مهم است که بدانیم چگونه کارمند با استعداد را مدیریت و کنترل کنیم، در مهارت‌ها، تجربه، دانش آنها سرمایه‌گذاری کنیم و بهره‌وری و عملکرد سازمان را افزایش دهیم (مها لطفی الدلهمة¹²، 2020). در حال حاضر، کالج‌ها و دانشگاه‌ها در سراسر جهان در حال تغییرات برای پاسخگویی به نیازهای جامعه هستند. موفقیت یا شکست یک سازمان ممکن است به شدت تحت تأثیر عملکرد کارکنان آن قرار گیرد. هر سازمان به منظور دستیابی به اهداف خاصی تأسیس می‌شود. با این حال، موفقیت کلی یک سازمان وابسته به نوع افرادی است که استخدام می‌کند و توانایی سازمان در مدیریت مؤثر آن‌ها می باشد (اشفاق احمد و همکاران¹³، 2024). مدیریت استعدادها نیروی محرکه اساسی برای موفقیت محیط‌های آموزشی است. در مواجهه با جهانی‌سازی، بخش آموزشی نگران چگونگی طراحی استراتژی مدیریت استعدادها است که متناسب با بافت ملی باشد. محیط‌های آموزشی باید تا حد امکان کارکنان با استعداد خود را جذب، توسعه، ایجاد انگیزه و حفظ کنند، به ویژه کسانی که استعداد فوق‌العاده‌ای دارند. بنابراین، محیط‌های آموزشی برای به دست آوردن و حفظ استعدادها با یکدیگر رقابت می‌کنند تا عملیات خود را حفظ کرده و به رشد خود ادامه دهند (ساد صالح‌ علی‌ و ساد خالد¹⁴، 2022).کارکنان توانمند به‌ خود و سازمانشان نفع‌ می‌رسانند، زندگی‌ و شغل‌ خود را هدفمند می‌دانند. در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان، مالکیت‌ و افتخار، بهترین‌ ابداعات و افکار خود را به‌ کار می‌گیرند، با احساس مسئولیت‌ کار می‌کنند و منافع‌ سازمان را بر منافع‌ خود ترجیح‌ می‌دهند. توجه‌ به‌ این‌ نکته‌ ضروری‌ است‌ که‌ انسانها به‌ مهارتهای‌ جدید نیاز دارند و باید پیوسته‌ یاد بگیرند تا بتوانند نیازهای‌ سازمان را پاسخ‌ گویند. انسانها باید فرصت‌ برای‌ بروز استعداد ها و یادگیری‌ داشته‌ باشند تا بتوانند شرکای‌ واقعی‌ به‌ شمار آیند (صفری، صفری، 1402). 

دانشگاه را می توان مبدا تحولات در هر كشور در نظر گرفت به شرطی كه دانشگاه، این ظرفیت را درخود ایجاد كرده باشد. مهم ترین سرمایه هر دانشگاهی مدیران و اعضای آن است. بنابراین دانشگاه ها باید بهترین ها را براي این امر در نظر بگیرند و دست به یارگیري از بهترین ها بزنند. آن ها باید بهترین ها، كه همان استعدادهاي علمی و افراد نخبه محسوب می شوند را شناسایی و موقعیتی را فراهم كنند كه این افراد راغب به همکاري و عضویت در دانشگاه ها باشند. در ضمن توجه به این موضوع نیز ضروري است كه دانشگاه ها، داراي اهداف چند وجهی بوده، با مخاطبان گسترده اي در ارتباط هستند، سازمان پیچیده محسوب می شوند و استانداردها و رویه هایی كه در نهاد دانشگاه براي دسترسی به اهداف تعیین می شود، متفاوت از سازمان هاي صنعتی است (دانشگاه، سازمانی با كاركردهاي معین و از قبل تعیین شده نیست) لذا جذب، توسعه و نگهداري استعدادها در چنین سازمانی و با ویژگی هاي فردي متفاوت كاركنان دانشی نسبت به دیگر كاركنان، اتخاذ رویکردهاي متمایز را طلب می نماید.با وجود اهمیت مدیریت استعداد و توانمندسازی کارکنان، متأسفانه در دانشگاه فرهنگیان، این موضوع به طور جدی مورد توجه قرار نگرفته است. بررسی‌ها نشان می‌دهد که فرایندهای جذب، استخدام، آموزش و توسعه کارکنان در این دانشگاه، با چالش‌هایی روبرو است و نظام ارزیابی عملکرد کارکنان، به طور کامل کارآمد نیست. همچنین، فرصت‌های کافی برای رشد و پیشرفت شغلی کارکنان فراهم نیست و نظام انگیزشی مناسبی برای تشویق کارکنان مستعد و توانمند وجود ندارد. 

این مسائل، منجر به کاهش رضایت شغلی، کاهش تعهد سازمانی، افزایش نرخ ترک خدمت، و در نهایت، کاهش کیفیت خدمات آموزشی ارائه شده توسط دانشگاه فرهنگیان شده است. از طرفی دیگر، تغییرات سریع در نظام آموزش و پرورش، نیاز به معلمان توانمند و نوآور را افزایش داده است. معلمان امروزی، نه تنها باید دانش و مهارت‌های لازم را داشته باشند، بلکه باید بتوانند به طور مداوم یاد بگیرند، با فناوری‌های نوین آموزشی آشنا باشند، و با چالش‌های جدید روبرو شوند. برای تربیت چنین معلمانی، دانشگاه فرهنگیان نیازمند کارکنان توانمند و متعهدی است که بتوانند این رسالت خطیر را به انجام برسانند. ممکن است این تصور وجود داشته باشد که این دسته از سرمایه انسانی به دلیل استعدادهای ویژه ای که دارند نیاز زیادی به آموزش نداشته باشند، اما پژوهش ها نشانگر آن است که حتی استعداد نیز به«توانمندسازی» برای بهبود رفتار نوآورانه خود در پی اطلاعات جدید و نیز استفاده از اطلاعات موجود نیازمند است. در واقع، هم مدیران عالی و هم متخصصان منابع انسانی تأکیددارند که توانمندسازی و ارتقاء مهارت های لازم در نسل بعدی رهبران، یک چالش برای سازمان هایی است که در اقتصاد جهانی و دانش بنیان فعالیت می کنند. بر این اساس اکثر سازمان ها به عنوان بخشی از راهبرد منابع انسانی در برنامه های آموزشی و توانمندسازی سرمایه گذاری می کنند.(درگاهی و همکاران، 1401). در این میان، یافتن تعاریفی منحصر به فرد در زمینه توانمندسازی استعدادها امری ساده نمی باشد و به سهولت دست یافتنی نیست اما در تعریفی از این مفهوم آمده است که توانمندسازی استعداد به فرایند فراهم کردن ابزارها و منابع لازم برای افراد یا گروه ها به منظور توسعه مهارت ها، خصوصیات و استعدادهای خود اشاره می کند که در محیط کار منجر به افزایش بازدهی، تعهد و رضایت شغلی می‌گردد (اکاوهیو کاسیح و همکاران¹⁵ ،289:2022).به منظور توانمندسازی پتانسیل های موجود توسط مدیریت موثر استعدادها راه حل هایی وجود دارد که ارجحیت این راه حل ها بر اساس تناسب آنها با نیازهای سازمانی است.

مطالعاتی راجع موضوع حاضر انجام شده است. نوگرو و ولانداری ¹⁶(2025) در پژوهشی پیچیدگی مدیریت استعداد در عصر دیجیتال را نشان داده و موفقیت آن را وابسته به عوامل ساختاری سازمانی، فرهنگ نوآوری، رهبری و فناوری می‌داند. رازلینا رازالی و همکاران¹⁷ (2024) در پژوهش خود با عنوان نقشه‌برداری از چشم‌انداز تحقیق در مدیریت استعداد در آموزش عالی، نتیجه گرفتند که از ۲۰۰۶ تاکنون این حوزه رشد داشته و مفاهیمی چون رهبری، جذب و نگهداشت استعداد از موضوعات کلیدی آن هستن.  وینی دستی فبریان،آگونگ سولیهین ¹⁸(2024) در پژوهش خود، نقش مشارکت کارکنان، مدیریت استعداد و آموزش و توسعه منابع انسانی را در بهبود فرهنگ سازمانی بررسی کرده است. این مطالعه کیفی با مرور پژوهش‌های پیشین، نشان می‌دهد این عوامل تأثیر مثبتی بر فرهنگ سازمانی دارند. محمد راشد خان ¹⁹(2024) در پژوهش خود، با مرور سیستماتیک ادبیات، به بررسی فرصت‌ها و چالش‌های استفاده از هوش مصنوعی در مدیریت استعداد می‌پردازد. نتایج نشان می‌دهد که هوش مصنوعی می‌تواند فرآیندهای استخدام و توسعه کارکنان را بهبود دهد، اما چالش‌هایی مانند حریم خصوصی داده‌ها و سوگیری الگوریتمی نیز وجود دارد. این مطالعه بینش‌هایی کاربردی برای پیاده‌سازی مؤثر هوش مصنوعی در استراتژی‌های مدیریت استعداد ارائه می‌دهد. اشفاق احمد و همکاران ²⁰(2024) در پژوهش خود، رابطه بین مدیریت استعداد، توانمندسازی روانشناختی و عملکرد شغلی معلمان در کالج‌های دولتی پاکستان را بررسی کرده است. نتایج نشان می‌دهد مدیریت استعداد تأثیر مستقیمی بر عملکرد شغلی دارد و توانمندسازی روانشناختی نقش میانجی‌گر جزئی در این رابطه ایفا می‌کند. این مطالعه بر اهمیت سرمایه‌گذاری در مدیریت استعداد برای ارتقای عملکرد کارکنان تأکید دارد. اکاوهیو کاسیح و همکاران ²¹(2022) در پژوهش خود با عنوان توانمندسازی استعدادها در عصر هوش مصنوعی، با رویکرد پدیدارشناختی به بررسی تأثیر هوش مصنوعی بر مدیریت منابع انسانی پرداخته است. یافته‌ها نشان می‌دهد که هوش مصنوعی نقش مهمی در بهبود فرآیندهایی مانند جذب، آموزش، ارزیابی و توسعه شغلی ایفا می‌کند. این مطالعه بر اهمیت نوآوری‌های فناوری در توانمندسازی استعدادها تأکید دارد. حاجیان و دانایی (1402) در پژوهش خود به بررسی روابط بین سازوکارهای جذب، توسعه، توانمندسازی و حفظ استعداد می پردازند. نتایج نشان می‌دهد سازوکارهای توسعه و توانمندسازی نقش مؤثری در حفظ استعداد دارند. این تحقیق بر اهمیت این دو سازوکار در سیاست‌گذاری منابع انسانی دانشگاهی تأکید دارد. رحیمی و همکاران(1403) پژوهش با هدف شناسایی ابعاد توانمندسازی در توسعه شایستگی‌های حرفه‌ای و اخلاقی مدیران مدارس ابتدایی تهران انجام شده است. نتایج نشان داد مؤلفه‌های مهارت‌های مدیریتی و ویژگی‌های فردی بیشترین نقش را در توسعه شایستگی های مورد نظر دارند. این یافته‌ها می‌توانند در برنامه‌ریزی‌های آموزشی و ارتقای کیفیت مدیریت مدارس مؤثر باشند. تخت روان و همکاران (1402) در پژوهش خود با عنوان طراحی‌ الگوي مدیریت‌ استعداد براي رؤساي دانشگاه آزاد اسلامی‌ استان تهران، به روش کیفی و داده‌بنیاد انجام شده است. با استفاده از مصاحبه نیمه‌ساختاریافته با خبرگان، ابعاد مدیریت استعداد شامل توسعه کارکنان، انگیزش، نگهداری و تضمین جذب شناسایی و طبقه‌بندی شدند. این مطالعه با ارائه یک الگوی بومی برای مدیریت استعداد در آموزش عالی، به درک بهتر عوامل مؤثر بر عملکرد مدیران و توسعه مزیت رقابتی دانشگاه‌ها کمک می‌کند. قربانیان و همکاران(1400) در پژوهش خود با عنوان شناسایی مولفه های جذب، نگهداشت و توانمندسازی دانشجویان در نظام آموزش عالی تربیت معلم ایران، با رویکرد کیفی و استفاده از مطالعه موردی انجام شده است.. نتایج نشان می‌دهد که برای استقرار الگوی جامع، شایستگی‌های حرفه‌ای معلمان طراز جمهوری اسلامی ایران باید به صورت یکپارچه و پویا در دانشجو معلمان توسعه یابد و نظام آموزشی تربیت معلم شرایط و زمینه‌های مناسب را برای این منظور فراهم سازد. خوشحال (1403) در پژوهش خود نتیجه گرفت که مدل توانمندسازی کارکنان با متغیرهای مورد بررسی، برازش مناسبی دارد و توانمندسازی کارکنان به توسعه قدرت و موفقیت آن‌ها در ایفای نقش‌ها و کارکردهایشان منجر می‌شود. ویسی نژاد و همکاران(1402) در پژوهش خود با عنوان طراحی‌ مدل مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ در راستاي توانمندسازي کارکنان وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی‌، با روش کیفی گراند تئوری انجام شده است. داده‌ها از طریق مصاحبه با مدیران، کارشناسان و خبرگان منابع انسانی و با استفاده از نرم‌افزار مکس کیودا تحلیل شدند. نتایج نشان داد که مبارزه با فساد، نظارت بر اجرای صحیح قوانین و دانش‌مداری به عنوان شرایط علی و محوری، هدایت توانمندسازی در مسیر صحیح و توسعه نیروی انسانی را زمینه‌سازی می‌کنند.

سوالات تحقیق

1)       الگوی مدیریت استعداد توانمندساز چگونه است؟

2)       ابعاد مدیریت استعدادتوانمندساز کدام اند؟

روش تحقیق

این پژوهش از نظر هدف، کاربردی و از نظر ماهیت و رویکرد، کیفی است و با استفاده از روش تحلیل محتوا به شیوه کدگذاری سه‌مرحله‌ای (باز، محوری و انتخابی) انجام شده است. در رویکرد کیفی، هدف اصلی دستیابی به درک عمیق و تفسیر تجربیات و دیدگاه‌های مشارکت‌کنندگان در بستر طبیعی آن‌هاست (اشتراوس و کوربین²²،1394)؛ دنزین و لینکلن²³(2018).در این تحقیق، ازابزار مشاهده میدانی دقیق توسط مصاحبه کننده و داده‌ها از طریق مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته با ۱۴ نفر از نخبگان آگاه دانشگاه فرهنگیان گردآوری گردید. زمانی که پژوهشگر اطمینان یافت که دیگر یافته هایی به اطلاعات به دست آمده اضافه نمی شود انجام مصاحبه های علمی را خاتمه داد. مشارکت‌کنندگان به شیوه نمونه‌گیری غیراحتمالی هدفمند انتخاب شدند. معیار انتخاب شامل برخورداری از دانش تخصصی و تجربه پژوهشی و مدیریتی در حوزه موضوع پژوهش بود. مصاحبه‌ها بین ۴۰ تا ۵۵ دقیقه به طول انجامید و با رضایت مصاحبه ‌شوندگان ضبط و سپس پیاده‌سازی شدند. این نوع مصاحبه انعطاف‌پذیری لازم را برای تعامل عمیق با مشارکت‌کنندگان فراهم می‌سازد و امکان پیگیری موضوعات کلیدی را مهیا می‌کند (دلاور،1402)، تحلیل داده‌ها با استفاده از روش تحلیل محتوا با رویکرد استقرایی و کدگذاری سه‌مرحله‌ای انجام شد. ابتدا کدگذاری باز برای شناسایی مفاهیم اولیه صورت گرفت، سپس در مرحله کدگذاری محوری، مفاهیم مشابه در قالب مقولات اصلی دسته‌بندی شدند و در نهایت در مرحله کدگذاری انتخابی، هسته مرکزی پژوهش و روابط بین مقولات مشخص شد (اشتراوس و کوربین، ۱۳۹۴).برای اعتباربخشی به یافته‌ها، از معیارهای (لینکلن و گوبا²⁴،1985) شامل قابلیت تأیید، قابلیت انتقال، اتکاپذیری و اعتبار بهره گرفته شد. بازبینی توسط مشارکت‌کنندگان، بازبینی توسط همکار پژوهشی، و ثبت دقیق مراحل تحلیل، از جمله اقدامات انجام‌شده جهت تقویت روایی و پایایی داده‌ها بود. بعد از انجام مصاحبه، داده های مصاحبه با مصاحبه شوندگان کنترل گردید. نتایج ویژگی های مشارکت کنندگان در مصاحبه به شرح ذیل است:

جدول 1. ویژگی‌های مشارکت کنندگان در مصاحبه

ردیف	جنسیت	تحصیلات	سمت
1	زن	دکتری علوم تربیتی	هیئت علمی دانشگاه
2	مرد	دکتری مدیریت آموزشی	هیئت علمی دانشگاه
3	زن	دکتری مدیریت آموزشی	معاونت و هیئت علمی دانشگاه
4	مرد	دکتری مدیریت آموزشی	معاونت دانشجویی و پشتیبانی دانشگاه
5	مرد	دکتری برنامه ریزی درسی	هیئت علمی دانشگاه
6	مرد	دکتری روانشناسی تربیتی	هیئت علمی دانشگاه
7	زن	دکتری روانشناسی تربیتی	ریاست و هیئت علمی دانشگاه
8	زن	دکتری برنامه ریزی آموزشی	هیئت علمی دانشگاه
9	مرد	فوق لیسانس علوم تربیتی	هیئت علمی دانشگاه
10	زن	فوق لیسانس زبان شناسی	معاونت پشتیبانی دانشگاه
11	مرد	دکتری برنامه ریزی درسی	ریاست استان و هیئت علمی دانشگاه
12	مرد	دکتری مدیریت آموزشی	هیئت علمی دانشگاه
13	زن	دکتری برنامه ریزی درسی	هیئت علمی دانشگاه
14	مرد	دکتری علوم تربیتی	هیئت علمی دانشگاه

جهت اطمینان از اعتبار یافته ها، در مرحله کیفی از مشاهده مداوم و اصلاح و بازبینی توسط مشارکت کنندگان استفاده شد. برای افزایش قابلیت تایید، پژوهشگر به بررسی داده های اولیه، تفسیر ها و یافته ها به طور دقیق پرداخته است. در نهایت برای تحلیل داده های این تحقیق در مرحله پژوهش کیفی از تجزیه و تحلیل داده های حاصل از مصاحبه ها با استفاده از روش کد گذاری از نرم افزار مکس کیودا استفاده گردید که در آن ابعاد ، مولفه ها و شاخص ها به روش کد گذاری باز، محوری و انتخابی دسته بندی شده اند.

یافته‌ها

در این پژوهش، به منظور شناسایی ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌های مدل مدیریت استعداد توانمندساز در دانشگاه فرهنگیان، از روش کیفی تحلیل محتوا بهره‌گیری شد. داده‌ها از طریق انجام مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته با ۱۴ نفر از خبرگان مطلع و صاحب ‌نظر در حوزه منابع انسانی، آموزش عالی و مدیریت دانشگاه فرهنگیان گردآوری شد. مشارکت‌کنندگان بر اساس معیارهایی نظیر سابقه مدیریتی، آشنایی با موضوع و تجربه کاری مرتبط به‌صورت هدفمند انتخاب شدند.فرآیند تحلیل داده‌ها در سه مرحله کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی صورت گرفت. در مرحله کدگذاری باز، مفاهیم اولیه از متن مصاحبه‌ها استخراج و طبقه‌بندی شدند. سپس در مرحله کدگذاری محوری، این مفاهیم با توجه به محورها و زمینه‌های مفهومی مشترک، در قالب مقوله‌های میانی سامان‌دهی شدند. نهایتاً در مرحله کدگذاری انتخابی، مقوله‌های اصلی شناسایی و مدل نهایی تحقیق تبیین شد. بر اساس تحلیل داده‌ها، در مجموع ۷ بعد اصلی شامل: شناسایی و جذب استعداد، حفظ و نگهداشت استعداد، ارزیابی و بازخورد، توان‌افزایی استراتژیک، استعدادپروری آینده‌نگر، مدیریت جانشین‌پروری و رهبری با رویکرد توانمندسازی به عنوان ارکان مدل استخراج گردید. همچنین در چارچوب این ابعاد، ۲۸ مؤلفه و ۱۱۴ شاخص شناسایی شد که هر یک از آن‌ها بیانگر جنبه‌های کاربردی و قابل اندازه‌گیری مدیریت استعداد توانمندساز در بستر دانشگاه فرهنگیان هستند.

جدول 2. مقوله‌بندی کدهای مستخرج از تحليل محتوا ادبیات تحقیق و مصاحبه‌هاي نيمه ساختار يافته

فراوانی	منبع	شاخص	مولفه	ابعاد
3	p1-p4-p7	تطابق ارزشهای فرد با ارزشهای سازمان	انطباق با استراتژیک سازمانی	شناسایی و جذب استعداد
1	(خوشحال و همکاران،67:1402)	هم راستایی فرد با اهداف و استراتژی های سازمان
4	P2-p6-p13(پاشاخانلو و همکاران،95:1401)	مصاحبه و استخدام متناسب با استعداد افراد و اهداف سازمان
2	(نوروزیان و همکاران،117:1402) (بابایی و همکاران،41:1400)	انطباق مهارت ها و دانش فرد با نیازهای شغلی
2	P2(پاشاخانلو و همکاران ،95:1401)	میزان تاثیر شغل در حفظ مزیت رقابتی برای سازمان	تعیین مشاغل کلیدی
5	P1-p7-p12(سالار،علیزاده،99:1401)	میزان دانش فنی یا مهارت ویژه ای که برای انجام شغل نیاز است
3	P2-p9( بابایی و همکاران،41:1401)	اهمیت این شغل بر فرایندها و عملکرد سازمان
6	P1-p2-p7-p14	توانایی انتقال موثر ایده ها و برقراری ارتباط سازنده با افراد مختلف	تخصص و مهارت های کاربردی
5	P4-p7 (سالار، علیزاده،100:1401) (ذهبیون و همکاران،87:1400)	دانش و تخصص فرد در رابطه با شغل
1	(سالار،علیزاده، 99:1401)	سابقه فرد در انجام فعالیت های مشابه در گذشته
1	(خوشحال و همکاران، 68:1402)	آشنایی با ماموریت و اهداف سازمان
1	( راشد خان، محمد.324:2024)	طراحی ازمون دیجیتال فردی توسط هوش مصنوعی و تحلیل نتایج آزمون برای تشخیص سطح مهارت‌های فرد	به کار گیری فناوری نوین در شناسایی استعداد
2	(بابایی و همکاران،41:1400) ( راشد خان، محمد.324:2024)	حذف سوگیری انسانی در ارزیابی اولیه
1	( فانمیلایو آریببدسی آجایی، چیوما آن اوده،1118:2024)	استفاده از رسانه های اجتماعی و پورتال های کاریابی آنلاین برای دسترسی به مخاطبان گسترده تر
1	( الکساندرو و همکاران،2022)	استفاده از تحلیل داده ها برای شناسایی استعداد و تعیین مهارت های مورد نیاز
1	( پاشاخانلو و همکاران، 95:1401)	پذیرش تفاوت‌های فرهنگی، جنسیتی، نسلی و فردی در سازمان	ارتقا سازمان با تنوع استعدادها
4	P1-p5-p8-p10	ارائه فرصت های برابر در استخدام و جذب برای همه افراد
3	P4-p7-p13	خلق تیم های متنوع و نوآور که با جذب افراد با تخصص های گوناگون میسر است
3	P1-p6-p14	طراحی فرایندهای استخدامی که به جذب استعدادهای متنوع کمک کند
4	P1 -p11( گلرد و همکاران،85:1402)	ایجاد نظام پاداش و تنبیه عادلانه و کاهش نابرابری	سیستم جبران خدمات و پاداش	حفظ و نگهداشت استعداد
5	P1-p3-p6-p7	پرداخت حقوق و پاداش منصفانه و رقابتی بین کارکنان
4	P1-p4( سالار،علیزاده،103:1401) (جهرمی تشکری و همکاران،153:1401)	ارائه پاداش های انگیزشی
4	P2-p10- ( نوبری صالح زاده، 656:1400)	میزان تعامل و ارتباط موثر بین کارکنان و مدیران	فرهنگ سازمانی حمایت محور
5	P3-p7-p11( پاشاخانلو و همکاران ،95:1401)	مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمان
1	( خوشحال و همکاران،303:1402)	رضایت افراد از جو سازمان ،امکانات و شرایط فیزیکی
3	P2- ( بیگدلی و همکاران،154:1401) (پاشاخانلو و همکاران، 95:1401)	ایجاد کارراهه شغلی برای ارتقا در سازمان	فرصت‌های رشد و توسعه
1	(گلرد و همکاران،85:1402)	حمایت از رشد فردی و حرفه ای کارکنان از طریق راهنمایی های فعال
4	P4-p6-p11-p14	ارائه دوره های آموزشی متناسب با نیاز و علایق کارکنان
1	P5	تقبل هزینه دوره های آموزشی جهت ارتقا توانمندی افراد
2	P2-p5	در دسترس قرار دادن امکانات و ابزارهای آموزشی و مهارتی
2	(گلرد و همکاران،86:1402) (بیگدلی و همکاران،158:1401)	برقراری تعادل و توازن بین کار و زندگی	تعادل کار و زندگی
4	P1-p3-p10-p14	ایجاد فضای دورکاری موثر
2	P1 ( جهرمی تشکری و همکاران،153:1401)	لزوم مرخصی های به موقع و منعطف با شرایط زندگی افراد
2	P4-p13	تضمین محیط بدون قضاوت	توسعه سلامت روان کارکنان
3	P4-p7-p11	خلاقیت و ریسک پذیری بیشتر در افراد
2	(نوروزیان و همکاران، 117:1402) ( سالار،علیزاده،103:1401)	ایجاد امنیت شغلی
1	( جهرمی تشکری و همکاران،153:1401)	ایجاد رضایت شغلی
2	( بابایی و همکاران، 41:1400)	تعریف دقیق نیازمندی ها و موقعیت شغلی افراد	شفافیت و وضوح اهداف	ارزیابی و بازخورد
4	P5-p12-p14 (سالار،علیزاده، 100:1401)	تدوین مشخصات فردی مورد نیاز جهت انجام شغل
2	P12 (بیگدلی و همکاران، 157:1401)	مشخص نمودن نقش هر فرد در دستیابی به اهداف
4	P1-p5-p7-p8	خود ارزیابی افراد	سیستم بازخورد 360 درجه
4	P5-p7-p8 ( مصدقی و همکاران،32:1402)	ارزیابی فرد، توسط دیگران
3	P2-p5	ارائه بازخورد سازنده جهت بازبینی عملکرد فرد
1	( مصدقی و همکاران،32:1402)	تدوین عملکرد افراد جهت پیشبرد اهداف سازمان
3	P3-p5-p14	سنجش افزایش توانایی های کارکنان در حوزه های کلیدی پس از ارائه آموزش یا بازخورد
2	P5-p14	ارزیابی مهارتها قبل و بعد از برنامه های توسعه حرفه ای
6	P3-p10-p12 ( سالار، علیزاده، 101:1401)	ارائه بازخورد مستمر و به موقع در طول دوره عملکرد	مربیگری و پشتیبانی مستمر
1	( پاشاخانلو و همکاران،95:1401)	فراهم کردن فرصت های آموزشی و توسعه ای برای بهبود عملکرد کارکنان و رفع نقاط ضعف
1	(مصدقی و همکاران، 32:1402)	حمایت و راهنمایی لازم جهت دستیابی به اهداف تعیین شده
4	P2-p9 (بیگدلی و همکاران، 154:1401)	تفویض اختیارات به کارکنان برای تصمیم گیری و مدیریت وظایف خود	توانمندسازی فردی	توان افزایی استراتژیک
4	P2 -p13 ( خوشحال و همکاران، 67:1402)	احساس خودمختاری و استقلال نسبت به تصمیمات و وظایف محوله
3	P5-p10-p13	احساس خودکارآمدی فرد برای دستیابی به اهداف و غلبه بر چالش ها
4	P4-p7-p14	خلاقیت فرد در ارائه راه حل های نوآورانه و حل مسائل
2	P14 ( جهرمی تشکری و همکاران، 153:1401)	شناسایی نقاط قوت فردی کارکنان و کمک به آنها برای استفاده بهینه از توانایی شان
2	P11-p13	توانایی سازگاری با تغییرات محیط کاری
2	( خوشحال و همکاران، 302:1402)	احساس تعهد فرد نسبت به شغل وظایف کاری
2	P1-p12	ایجاد فرهنگی که کارکنان در آن تشویق به یادگیری، رشد و مشارکت شوند	توانمندسازی سازمانی	ادامه بعد توان افزایی استراتژیک
1	( نوروزیان و همکاران، 118:1402)	سبک رهبری تفویضی که مدیر نقش حامی را ایفا کند و کارکنان را در فرایند تصمیم گیری مشارکت دهد
2	P6-p14	ایجاد سیستم هایی برای جمع آوری،اشتراک گذاری و بهره گیری از دانش سازمانی
2	P10- (خوشحال و همکاران، 67:1402)	ساختار سازمانی پویا و منعطف در پیش بینی و واکنش سریع به تغییرات روز
1	P2	استفاده از دیدگاه کارکنان به عنوان بازخورد برای بهبود فرایند و عملکرد سازمان
3	P12-p14 ( مصدقی و همکاران،31:1402)	استفاده از فناوری های نوین برای بهبود فرایندها
2	p11 (گلرد و همکاران، 86:1402)	ارتباط موثر و ارتقای هم افزایی تیمی	توانمندسازی اجتماعی
2	( بیگدلی و همکاران، 158:1401) (خوشحال و همکاران، 303:1402)	مدیریت تعارضات بین فردی
3	P3-p9- ( پاشاخانلو و همکاران، 95:1401)	ایجاد فضای پذیرش تنوع و احترام به دیدگاه‌های مختلف
3	-p8-p12 (بابایی و همکاران،42:1400)	تقویت فرهنگ کار گروهی بین کارکنان در راستای تحقق اهداف مشترک
4	P2-p10-p14	آموزش و توسعه مهارت های دیجیتال	توانمندسازی دیجیتال
1	اکاوهیو کاسیح و همکاران،291:2022)	دسترسی به ابزارها و فناوری دیجیتال
1	p14	اشتراک‌گذاری منابع اطلاعاتی از طریق بسترهای دیجیتال سازمانی
1	p14	استفاده از پلتفرم‌های دیجیتال برای ارتباطات
1	( فانمیلا یو آربیدسی آجایی، چیوما آن اوده،1118:2024)	ایجاد و توسعه پلتفرم‌های یادگیری آنلاین
3	p11 ( گلرد وهمکاران، 85:1402)	دسترسی به منابع اطلاعاتی	توانمندسازی دانشی
2	( نوروزیان و همکاران،118:1402) (خوشحال و همکاران،304:1402)	تسهیم و به اشتراک‌گذاری دانش
3	P2-p8 (بابایی و همکاران، 42:1400)	ایجاد محیط یادگیری پیوسته
2	(بیگدلی و همکاران، 155:1401)	فراهم کردن مسیرهای پیشرفت شغلی که نیازمند توسعه دانش و مهارت است
3	P2-p8-p14	ارائه منتورینگ و کوچینگ برای رفع نیازهای آموزشی
1	(خوشحال و همکاران، 304:1402)	به روز رسانی اطلاعات
1	P8	ترویج رفتارهای اخلاقی و مسئولیت پذیری در تمامی بخش های سازمان	توانمندسازی معنوی
3	P2-p8 (خوشحال و همکاران،304:1402)	تقویت محیطی که در آن احترام به انسانیت و نیازهای روحی کارکنان رعایت شود
3	P1-p8-p2	تغییر نگرش کارکنان به زندگی و کار
1	( بابایی و همکاران،41:1400)	ایجاد شرایطی براي جذب استعدادها از طیف‌های مختلف با قابلیت‌های گوناگون	چشم انداز هوشمند استعدادها	استعداد پروری آینده نگر
3	P6-p11 (گلرد و همکاران،84:1402)	بررسی تکنولوژی و نیازهای شغلی آینده
3	P4-p9-p10	پیش بینی کمبودهای مهارتی و شکاف‌های استعداد در سازمان
3	P11-p14 ( مصدقی و همکاران،31:1402)	تطبیق برنامه های آموزشی متناسب با پیش بینی نیازهای آموزشی آینده	توسعه یادگیری تطبیقی و مادام‌العمر
1	(گلرد و همکاران، 85:1402)	یادگیری شخصی سازی شده و مبتنی بر نیازهای آینده
3	P1-p5-p11	فرهنگ یادگیری مادام العمر جهت سازگاری با تغییرات
1	P13	میزان آمادگی و پذیرش افراد برای تغییرات
4	P11-p13 ( بیگدلی و همکاران،154:1401) (پاشاخانلو و همکاران، 95:1401)	سرعت فراگیری و به کارگیری مهارت های جدید برای مواجهه با تغییرات
3	P11-p13-p14	برگزاری جلسات آموزشی مرتبط با آینده نگری	ایجاد فرهنگ تفکر آینده‌نگر
2	P1-p13	مشارکت کارکنان در تدوین چشم انداز سازمان
2	P14 (بیگدلی و همکاران، 157:1401)	پشتیبانی از کارآفرینی درون سازمانی جهت توسعه ایده‌های جدید كاركنان
4	P4-p10-p14 ( خوشحال و همکاران، 304:1402)	بهره گیری از فناوری برای جمع آوری،ذخیره سازی و بازیابی دانش	فناوری و یکپارچگی سازمانی	مدیریت جانشین پروری
3	P4-p9 (بیگدلی و همکاران، 154:1401)	ایجاد استاندارهای یکپارچه در ثبت و مستندسازی دانش کلیدی
3	P6-p12-p14	طراحی و توسعه سامانه دیجیتال برای مدیریت جانشین پروری
2	P10-p13	استفاده از ابزارهای ارزیابی و شبیه سازی برای سنجش آمادگی جانشینان
5	P2-p8-p9-p13 ( نوبری صالح زاده، 656:1400)	شناسایی و انتخاب کارکنان با پتانسیل بالا برای جانشینی	توسعه سرمایه انسانی
5	P2-p5-p13 ( بابایی و همکاران، 41:1400)	برگزاری کارگاه های آموزشی و عملی برای انتقال تجارب
1	P1	ایجاد مخزن استعداد
4	P3-p5-p14 ( خوشحال و همکاران، 68:1402)	تدوین و اجرای برنامه های توسعه فردی برای افراد منتخب
4	P2-p9-p13 ( جهرمی تشکری و همکاران،153:1401)	مستندسازی فرایندها و تجربیات افراد کلیدی	مدیریت دانش
2	P8 ( سالار، علیزاده، 101:1401)	تلاش برای تبدیل دانش ذهنی به دانش عینی و قابل استفاده
6	P4-p8-p11 ( سالار، علیزاده، 101:1401) (خوشحال و همکاران،68:1402)	طراحی سامانه انتقال تجربیات با هدف مدیریت موثر دانش سازمانی
4	P4-p8-p11-p13	تسهیل دسترسی جانشینان به دانش کلیدی سازمان
4	P1-p7	مدیریت با دیدگاه جذب افراد مستعد وتوانمند	مدیریت آگاهانه و چند وجهی	رهبری با رویکرد توانمندسازی
1	( خوشحال و همکاران،68:1402)	مدیریت منعطف جهت انطباق با تغییرات
5	P1-p6-p14	مدیریت با رسالت و چشم انداز قوی
1	( سالار،علیزاده،99:1401)	ایجاد محیطی که کارکنان درآن احساس آزادی کنند و ایده های جدید ارائه نمایند	مدیریت مبتنی بر خلاقیت و نوآوری
4	P4-p7-p11 ( بابایی و همکاران، 41:1400)	میزان مشارکت کارکنان در فرایند نوآوری و عملی کردن ایده ها
1	P7	پذیرش شکست به عنوان بخشی از فرایند یادگیری و نوآوری
3	P7-p11-p14	ایجاد فرصت هایی برای چالش ذهنی و حل مشکلات پیچیده
3	P4-p7-p13	انعطاف پذیری سازمان برای پذیرش تغییرات ناشی از ایده های جدید
2	( خوشحال، فاطمه ،7:1403)	نظارت مناسب بدون ایجاد فشار یا محدودیت پیش از حد	مدیریت مبتنی بر توانمندسازی
5	P1-p4-p6-p10-p13	مشارکت در تصمیم‌‌گیری‌ها
3	P6-p13 ( گلرد و همکاران، 85:1402)	تعادل بین کنترل و آزادی عمل
4	P2-p5-p9-p11	تخصیص مسئولیت به کارکنان براساس علابق و توانمندی شان

 

مفاهیم شناسایی شده در 7 بعد اصلی دسته بندی شده و مدل نهایی این پژوهش را تشکیل دادند. بعد شناسایی و جذب استعداد شامل 5 مولفه انطباق با استراتژی سازمان، تعیین مشاغل کلیدی، تخصص و مهارت های کاربردی، به کارگیری فناوری نوین در شناسایی استعداد و ارتقا سازمان با تنوع استعدادها است. بعد حفظ و نگهداشت استعداد شامل 5 مولفه سیستم جبران خدمات و پاداش، فرهنگ سازمانی حمایت محور، فرصت های رشد و توسعه، تعادل کار و زندگی و توسعه سلامت روان کارکنان است. بعد ارزیابی و بازخورد شامل 3 مولفه شفافیت و وضوح اهداف، سیستم بازخورد 360 درجه و مربیگری و پشتیبانی مستمر است. بعد توان افزایی استراتژیک شامل 6 مولفه توانمندسازی فردی، توانمندسازی سازمانی، توانمندسازی اجتماعی، توانمندسازی دیجیتال، توانمندسازی دانشی و توانمندسازی معنوی است. بعد استعداد پروری آینده نگر شامل 3 مولفه چشم انداز هوشمند استعدادها، توسعه یادگیری تطبیقی و مادام العمر و ایجاد فرهنگ تفکر آینده نگر است. بعد مدیریت جانشین پروری شامل 3 مولفه فناوری و یکپارچگی سازمانی، توسعه سرمایه انسانی و مدیریت دانش است. در نهایت بعد رهبری با رویکرد توانمندسازی شامل 3 مولفه مدیریت آگاهانه و چند وجهی، مدیریت مبتنی بر خلاقیت و نوآوری و مدیریت مبتنی بر توانمندسازی است. در انتها بر مبنای یافته های مرحله کیفی پژوهش، مدل مناسب مدیریت استعداد توانمندساز در دانشگاه فرهنگیان در شکل ذیل نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1. مدل مدیریت استعداد توانمندسازکارکنان دانشگاه فرهنگیان با نرم افزار مکس کیودا

در ادامه هر یک ازعناصر این مدل به تفصیل و با جزئیات مبتنی بر مصادیق گفتاری مصاحبه شوندگان تشریح داده می شود.

بعد شناسایی و جذب استعداد: در طراحی مدل مدیریت استعداد، مرحله «شناسایی و جذب استعداد» یکی از ارکان کلیدی و آغازین فرایند محسوب می‌شود که نقش تعیین‌کننده‌ای در اثربخشی کل مدل دارد. این مرحله شامل شناسایی افراد با شایستگی‌ها، انگیزش و ظرفیت‌های بالقوه برای رشد در سازمان است. به‌ویژه در محیط‌های آموزشی مانند دانشگاه فرهنگیان، تمرکز بر تناسب ارزش‌ها، ظرفیت یادگیری و تعهد به مأموریت تربیتی از اهمیت بالایی برخوردار است.مدل مدیریت استعداد استراتژیک ارائه‌شده توسط  کالینگز و ملاهی²⁵ (2009)تأکید دارد که شناسایی استعداد باید بر مبنای نیازهای راهبردی سازمان انجام شود و تنها محدود به افراد با عملکرد فعلی بالا نباشد، بلکه باید بر افرادی متمرکز شود که «در نقش‌های کلیدی آینده» می‌توانند بیشترین تأثیر را داشته باشند.همچنین طبق مدل اکو سیستم استعداد که توسط کاپلی و کلر²⁶(2017) مطرح شده، جذب استعداد باید از طریق روش‌های چندمسیره، از جمله ایجاد برند کارفرمایی، شبکه‌سازی حرفه‌ای و همکاری با مراکز آموزش عالی صورت گیرد تا سازمان بتواند به‌طور فعال و رقابتی افراد شایسته را جذب کند.در این خصوص یکی از مصاحبه شوندگان عنوان می کند که: من معتقد هستم که فرآیندهای کنونی قادر به شناسایی و جذب صحیح افرادی که باید وارد دانشگاه شوند، نیستند. لذا پیشنهاد می‌کنم قبل از هر چیز، داشته‌ها و ویژگی‌های بالقوه افراد، فراتر از آنچه در مصاحبه‌ها مورد سنجش قرار می‌گیرد، مورد بررسی قرار گیرد. به عبارت دیگر، باید پتانسیل‌ها و استعدادهای پنهان و غیرمنتظره‌ای که فرد با خود به همراه دارد و تاکنون توسط سیستم مدیریت استعداد انسانی نادیده گرفته شده‌اند، شناسایی و مورد استفاده قرار گیرند؛ چرا که این ظرفیت‌های بالقوه می‌توانند ارزش افزوده قابل توجهی برای دانشگاه ایجاد کنند و به کارآمدی آن بیفزایند. در نهایت، هدف اصلی باید جذب افرادی باشد که هم انعطاف ذهنی لازم برای انطباق با شرایط متغیر را داشته باشند و هم استعدادهایشان با شایستگی‌های مورد نیاز سازمان و مأموریت‌های دانشگاه همسو باشد.

کد شناسایی و جذب استعداد از مصاحبه فوق استخراج شده است.

نظر یکی دیگر از مصاحبه شوندگان این است که:

نقش اساتید و کارکنان دانشگاه در شکل‌دهی به دانشجو معلمان بسیار مهم است. بنابراین، جذب و نگهداشت افراد مستعد و متخصص در این جایگاه‌ها، یک سرمایه‌گذاری اساسی است. در مورد شناسایی استعدادها، فرآیندهای فعلی احتمالاً نیاز به بازنگری دارند. صرفاً تکیه بر مصاحبه‌های سنتی و ارزیابی‌های محدود، کافی نیست. باید از ابزارهای سنجش عملکرد پیشرفته‌تر، مانند ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه و هم راستایی فرد با اهداف سازمان، استفاده کنیم تا استعدادهای پنهان را نیز شناسایی کنیم.همچنین، فرآیند جذب باید جذاب و رقابتی باشد. استفاده از فناوری های نوین در شناسایی استعداد، ایجاد فرصت‌های رشد و توسعه حرفه‌ای و ایجاد یک فرهنگ سازمانی پویا و مبتنی بر یادگیری، عوامل کلیدی در جذب استعدادهای برتر هستند

کد شناسایی و جذب استعداد از مصاحبه های فوق استخراج شده است.در تفسیر آن بیان می گردد که به زعم سایلتزر و داول ²⁷(2010) مدیریت استعداد مؤثر باید بر مبنای راهبردهای کلان سازمان طراحی شود و صرفاً به روش‌های سنتی مانند بررسی رزومه یا مصاحبه‌های سطحی اکتفا نکند. از نگاه آن‌ها، شناسایی استعدادهای واقعی نیازمند به‌کارگیری ابزارهای علمی و چندبُعدی می باشد وآن‌ها تأکید دارند که استعداد فقط به عملکرد فعلی محدود نمی‌شود، بلکه شامل پتانسیل رشد آینده افراد نیز هست. بنابراین، سازمان‌ها باید با نگاهی پیش‌نگر و بر اساس شواهد علمی، به دنبال شناسایی افرادی باشند که قابلیت‌های رشد، رهبری و اثرگذاری راهبردی در آینده را دارند.

بعد حفظ و نگهداشت استعداد: در طراحی مدل مدیریت استعداد با رویکرد توانمندسازی، بُعد «نگهداشت استعداد» از اهمیت راهبردی برخوردار است، زیرا شناسایی و جذب استعداد بدون توانایی در حفظ آن، منجر به هدررفت منابع و تضعیف سرمایه انسانی می‌شود. نگهداشت، به مجموعه اقداماتی گفته می‌شود که سازمان برای حفظ کارکنان مستعد و باارزش خود در بلندمدت انجام می‌دهد. همپنین کالینگز و ملاهی ²⁸(2009) تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید با ایجاد پیشنهاد ارزشی منحصر به‌فرد برای کارکنان ، محیطی ایجاد کنند که در آن افراد مستعد احساس تعلق، معناداری شغلی و امکان اثرگذاری داشته باشند. در این خصوص یکی از مصاحبه شوندگان عنوان می کند که:

در شرایط اقتصادی و اجتماعی فعلی، جبران خدمات عادلانه و مکفی بسیار اهمیت دارد؛ به گونه‌ای که حقوق پایه به اندازه‌ای باشد که نیازهای اولیه فرد را تامین کند و تمرکز او بر وظایف محول شده حفظ شود. علاوه بر آن، باید امکان دریافت اضافه کار و پاداش‌های انگیزشی برای عملکرد موثر وجود داشته باشد که این موارد بر اساس ارزیابی و رصد دقیق عملکرد کارکنان تعیین می‌شود. اما نباید تنها به انگیزه‌های مالی تکیه کرد؛ چراکه مولفه‌های غیرمادی مانند ایجاد کارراهه شغلی مشخص و جذاب، نقش کلیدی در نگهداشت استعدادهای برتر دارند. افراد مستعد و با توانایی‌های ویژه باید فرصت‌های متنوع و چالش‌برانگیزی برای رشد و توسعه حرفه‌ای داشته باشند، چراکه محدود کردن مسیرهای شغلی آنها ممکن است منجر به دلزدگی، کاهش انگیزه و حتی ترک سازمان شود. بنابراین، نیاز است سیستمی منظم و استراتژیک برای مدیریت استعداد طراحی و پیاده‌سازی شود که مسیرهای پیشرفت شغلی متنوع، انگیزه‌های غیرمادی قوی و جبران خدمات کافی را در برگیرد تا بتوانیم آنان را در سازمان نگه داریم و انگیزه لازم برای خلاقیت و اثربخشی در محیط کار را فراهم کنیم.

کد حفظ و نگهداشت استعداد از مصاحبه فوق استخراج شده است.

دی بوک و همکاران²⁹ (2018) در پژوهش خود با عنوان واکنش کارکنان به مدیریت استعداد نشان می‌دهد که موفقیت در حفظ نیروهای مستعد تنها به طراحی برنامه‌های رسمی مدیریت استعداد وابسته نیست، بلکه به نحوه درک و تجربه کارکنان از این فرایندها نیز بستگی دارد.آنان تأکید می‌کنند که ادراک کارکنان از عدالت در انتخاب استعدادها، فرصت‌های برابر برای رشد و توسعه، و وجود گفت‌وگوی سازنده درباره مسیر شغلی از عوامل کلیدی در ماندگاری آنان در سازمان است. در واقع، اگر کارکنان احساس کنند که سازمان به آن‌ها صرف‌نظر از جایگاه‌شان توجه کرده و بستری عادلانه و مشارکت‌محور برای رشد فراهم کرده است، احتمال بیشتری وجود دارد که کارکنان مستعد، به سازمان متعهد مانده و در مسیر اهداف آن مشارکت فعال داشته باشند. این رویکرد، به‌ویژه در محیط‌های دانشگاهی مانند دانشگاه فرهنگیان، که سرمایه انسانی محور اصلی موفقیت است، اهمیتی دوچندان می‌یابد.

بعد ارزیابی و بازخورد: ارزیابی مستمر و بازخورد اثربخش از ارکان کلیدی در طراحی مدل‌های مدیریت استعداد به‌شمار می‌آید، به‌ویژه زمانی که هدف، توانمندسازی کارکنان و رشد مستمر آن‌ها باشد. بر اساس دیدگاه آرمسترانگ (2006) ، مدیریت مؤثر عملکرد و استعداد، مستلزم یک سیستم ارزیابی شفاف، مشارکتی و توسعه‌گرا است که نه‌تنها عملکرد گذشته را بررسی کند، بلکه بر شناسایی پتانسیل آینده و فرصت‌های یادگیری فردی نیز متمرکز باشد. در این خصوص یکی از مصاحبه شوندگان بیان می کند که: بنظر بنده ارزیابی و بازخورد در هر سازمان، به ویژه در محیط‌های آموزشی، حکم نبض را دارد. اگر درست عمل نکند، سیستم از کار می‌افتد. برای یک مدل مدیریت استعداد توانمندساز، ما نیاز داریم فراتر از ارزیابی‌های سنتی برویم. سیستم بازخورد 360 درجه ابزاری قدرتمند است؛ به شرطی که به درستی پیاده‌سازی شود. یعنی بازخوردها باید سازنده، مشخص و قابل اقدام باشند، نه صرفاً لیستی از نقاط ضعف و قوت کلی. در واقع شفافیت و وضوح اهداف، پیش‌نیاز هر ارزیابی اثربخش است. افراد باید دقیقاً بدانند چه انتظاری از آن‌ها می‌رود و موفقیت چگونه تعریف می‌شود. اهداف مبهم یا غیرواقع‌بینانه، ارزیابی را بی‌معنا می‌کند و انگیزه را از بین می‌برد. و در نهایت مربیگری مستمر، حلقه مفقوده بسیاری از سیستم‌های ارزیابی است. بازخورد به تنهایی کافی نیست. افراد نیاز دارند که راهنمایی شوند، مهارت‌هایشان تقویت شود و از حمایت لازم برای رسیدن به اهدافشان برخوردار باشند. مربیگری مستمر به افراد کمک می‌کند تا بازخوردها را درک کنند، بر چالش‌ها غلبه کنند و به پتانسیل کامل خود برسند.

کد ارزیابی و بازخورد از مصاحبه فوق استخراج شده است.

در تفسیر و تحلیل مصاحبه فوق به زعم فیلیپس و روپر³⁰ (2009)  در مدیریت استعداد، بازخورد مؤثر باید مستمر، سازنده و دوسویه باشد. در واقع، بازخورد صرفاً نباید به ارزیابی بالا به پایین محدود شود، بلکه باید فرصتی برای گفت‌وگوی توسعه‌محور میان مدیر و کارمند فراهم کند تا به ‌توانمندی‌های شخصی، نیازهای یادگیری و مسیر رشد حرفه‌ای فردی پرداخته شود.علاوه بر این، در مدل‌های نوین مدیریت استعداد، مانند مدل سایلتزر و داول³¹ (2010)، بر اهمیت استفاده از ابزارهایی مانند ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه، سنجش شایستگی‌ها، مصاحبه‌های توسعه‌ای و نقشه‌ راه رشد فردی تأکید شده است. این ابزارها به افراد کمک می‌کنند تا بازخورد دقیق و متنوع‌تری دریافت کرده و نقش فعالی در مسیر توسعه خود ایفا کنند.

بعد توان افزایی استراتژیک: توان‌افزایی استراتژیک در مدیریت استعداد به معنای طراحی نظامی است که در آن شایستگی‌ها و ظرفیت‌های کارکنان به‌صورت چندبُعدی و هماهنگ با اهداف کلان سازمان توسعه می‌یابد. در این چارچوب، توانمندسازی صرفاً به افزایش مهارت‌های فردی محدود نمی‌شود، بلکه شامل ابعاد متنوعی چون توانمندی‌های فردی، سازمانی، دانشی و ... می‌شود .هاتوم و همکاران³²(2010) نیز در الگوی خود به اهمیت پیوند بین توسعه استعداد و استراتژی‌های کلان سازمانی اشاره کرده‌اند؛ آن‌ها باور دارند که سازمان‌ها باید زیرساخت‌هایی را برای رشد سرمایه انسانی در تمامی ابعاد فراهم کنند تا بتوانند در محیط‌های رقابتی پایدار بمانند. آرمسترانگ³³(2006) در مدل خود تأکید می‌کند که توانمندسازی مؤثر نیازمند تقویت احساس مالکیت، خودکارآمدی و استقلال در کارکنان است و این موضوع زمانی تحقق می‌یابد که نظام مدیریت استعداد، با راهبردهای توسعه فردی و سازمانی هم‌راستا شود در این خصوص یکی از مصاحبه شوندگان عنوان می کند که: در مدل مدیریت استعداد توانمندساز، کارکنان دانشگاه فرهنگیان باید به‌صورت جامع و چندبُعدی توانمند شوند؛ چرا که نقش حیاتی در تربیت نسل آینده معلمان دارند. و در واقع معلمان توانمند باعث تربیت نسل توانمند می شوند. در این چارچوب، پنج نوع توانمندی اصلی قابل‌توجه است: توانمندی فردی که بر خودآگاهی، انگیزش درونی و مسئولیت‌پذیری تمرکز دارد و پایه رشد حرفه‌ای افراد است؛ توانمندی دانشی که شامل تسلط بر مبانی آموزشی، فناوری‌های نوین و فعالیت‌های پژوهشی است و موجب ارتقای کیفیت علمی و آموزشی می‌شود؛ توانمندی اجتماعی که با مهارت‌های ارتباطی، تعامل مؤثر و کار تیمی در جهت ایجاد محیطی هم‌افزا نقش‌آفرین است؛ توانمندی معنوی که ناظر بر تعهد اخلاقی، مسئولیت‌پذیری اجتماعی و پایبندی به ارزش‌های انسانی و الهی است و رفتار حرفه‌ای کارکنان را معنا می‌بخشد؛ و در نهایت، توانمندی سازمانی که به درک مأموریت، برنامه‌ریزی، مدیریت تغییر و مشارکت در تصمیم‌سازی‌ها مربوط می‌شود و به پویایی و اثربخشی سازمان کمک می‌کند. توانمندسازی مؤثر، زمانی تحقق می‌یابد که این ابعاد در تعامل با یکدیگر توسعه یابند و در مسیر ارتقای سرمایه انسانی و تحقق مأموریت دانشگاه به کار گرفته شوند.

کد توان افزایی استراتژیک از مصاحبه فوق استخراج شده است. از سوی دیگر، فیلیپس و روپر³⁴(2009) بیان می‌کنند که سرمایه‌گذاری در توسعه توانمندی‌های دانشی و اجتماعی، به همراه تقویت اخلاق حرفه‌ای و معنویت سازمانی، به ایجاد کارکنانی منسجم، خلاق و متعهد منجر می‌شود. در همین راستا، توانمندی دیجیتال نیز به‌عنوان یک نیاز نوظهور در مدیریت استعداد مطرح است که بر بهره‌گیری از فناوری‌های نوین در یادگیری، ارتباطات و تصمیم‌گیری تأکید دارد. بنابراین، در طراحی مدل مدیریت استعداد با رویکرد توانمندسازی، «توان‌افزایی استراتژیک» باید به‌عنوان یک محور کلیدی در نظر گرفته شود؛ محوری که به توسعه‌ متوازن و هدفمند قابلیت‌های کارکنان در سطوح فردی، دانشی، اجتماعی، معنوی، دیجیتال و سازمانی منجر شده و در نهایت سرمایه انسانی، سازمان را به‌طور پایدار توانمند می‌سازد.

بعد استعداد پروری آینده نگر: در طراحی مدل‌های نوین مدیریت استعداد، رویکرد آینده‌نگر به عنوان یک اصل کلیدی برای ارتقای پایداری و اثربخشی سازمانی مطرح است. استعدادپروری آینده‌نگر بر آن است که سازمان‌ها نه‌تنها به شایستگی‌های فعلی کارکنان توجه کنند، بلکه بر توسعه قابلیت‌هایی تمرکز داشته باشند که پاسخگوی نیازهای متغیر و چالش‌های آتی محیط باشند. ویلیام ای اسکیمن³⁵ (2014) در مقاله‌ای با عنوان «از مدیریت استعداد به بهینه‌سازی استعداد» به اهمیت آینده‌نگری در مدیریت استعداد اشاره می‌کند. او تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید به جای تمرکز صرف بر مدیریت فعلی استعدادها، به بهینه‌سازی سرمایه انسانی با نگاهی به آینده بپردازند. این رویکرد شامل پیش‌بینی نیازهای آینده، توسعه مهارت‌های لازم و ایجاد سیستمی برای رشد مستمر کارکنان است. شیمان بیان می‌کند که مدیریت مؤثر استعدادها نیازمند دیدگاهی استراتژیک و آینده‌نگر است که بتواند تغییرات محیطی و نیازهای سازمان را پیش‌بینی و برای آن‌ها برنامه‌ریزی کند.

نظر یکی دیگر از مصاحبه شوندگان اینست که: در شرایط امروز، مدیریت استعداد دیگر صرفاً شناسایی افراد توانمند نیست، بلکه فرآیندی پویا، آینده‌نگر و یادگیرنده است که باید بر توانمندسازی مستمر نیروی انسانی تمرکز کند. در دانشگاه فرهنگیان، که مأموریت تربیت معلم را بر عهده دارد، این موضوع اهمیت مضاعفی دارد.مدل پیشنهادی باید دارای چشم‌اندازی هوشمند نسبت به استعدادها باشد؛ یعنی استعدادها را نه‌تنها بر اساس مهارت‌های فعلی، بلکه با در نظر گرفتن ظرفیت رشد، یادگیری و سازگاری افراد در مواجهه با تحولات آتی شناسایی و پرورش دهد. این نگاه کمک می‌کند تا سرمایه انسانی به‌گونه‌ای توانمند شود که بتواند در آینده نیز پاسخگوی نیازهای پیچیده نظام آموزشی باشد.در این مسیر، توسعه یادگیری مادام‌العمر نقش اساسی دارد. توانمندسازی واقعی زمانی شکل می‌گیرد که افراد تشویق شوند به یادگیری مداوم، به‌روزرسانی دانش و ارتقاء شایستگی‌های حرفه‌ای خود، نه صرفاً از طریق آموزش رسمی، بلکه در فرآیند کار و تعامل مستمر با محیط.عنصر سوم که نباید از آن غفلت کرد، ایجاد فرهنگ تفکر آینده‌نگر در سازمان است. یعنی مدیران و کارکنان باید فراتر از وضعیت موجود بیندیشند، مسائل را با نگاه راهبردی تحلیل کنند و برای تغییرات احتمالی آماده باشند. این فرهنگ موجب می‌شود که دانشگاه فرهنگیان نه‌تنها با تحولات هماهنگ شود، بلکه خود نیز در شکل‌دهی به آینده آموزش کشور نقش‌آفرین گردد.

کد استعداد پروی آینده نگر از مصاحبه فوق استخراج شده است.

در تفسیر و تحلیل مصاحبه فوق آندرس هاتوم³⁶ (2010) در کتاب خود با عنوان «مدیریت استعداد نسل بعدی» به اهمیت آینده‌نگری در مدیریت استعداد اشاره می‌کند. او تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید استراتژی‌های بلندمدتی برای جذب، توسعه و نگهداشت استعدادها داشته باشند. هاتوم بیان می‌کند که در محیط‌های کاری پیچیده و متغیر امروزی، سازمان‌ها باید به جای واکنش به تغییرات، پیش‌بینی‌کننده و آماده برای آن‌ها باشند. این امر مستلزم ایجاد فرهنگ یادگیری مستمر و توسعه مهارت‌های آینده‌محور در بین کارکنان است. مایکل آرمسترانگ³⁷ (2006) نیز در کتاب «راهنمای مدیریت منابع انسانی» به اهمیت آینده‌نگری در مدیریت استعداد اشاره می‌کند. او بیان می‌کند که سازمان‌ها باید برنامه‌های توسعه‌ای برای کارکنان خود طراحی کنند که نه‌تنها نیازهای فعلی، بلکه نیازهای آینده سازمان را نیز پوشش دهد. آرمسترانگ تأکید می‌کند که مدیریت استعداد مؤثر نیازمند برنامه‌ریزی استراتژیک و آینده‌نگر است که بتواند استعدادهای لازم برای تحقق اهداف بلندمدت سازمان را شناسایی و توسعه دهد.

بعد مدیریت جانشین پروری: مدیریت جانشین‌پروری فرآیندی نظام‌مند و استراتژیک است که با هدف شناسایی، پرورش و آماده‌سازی افراد مستعد برای ایفای نقش‌های کلیدی در آینده سازمان طراحی می‌شود. این فرآیند نه‌تنها بر جایگزینی صرف افراد متمرکز است، بلکه بر توانمندسازی، یادگیری مستمر، و آمادگی برای رهبری آینده تأکید دارد. در سازمان‌های پیشرو، جانشین‌پروری بخشی از فرهنگ سازمانی است، نه صرفاً یک پروژه سرمایه انسانی. بر اساس مدل کاپلی³⁸ (2008)، مدیریت جانشین‌پروری باید به‌صورت چابک و انعطاف‌پذیر طراحی شود، به‌طوری‌که سازمان بتواند در پاسخ به تغییرات محیطی، افراد مستعد را در زمان مناسب برای نقش‌های کلیدی جایگزین کند. او تأکید دارد که جانشین‌پروری نباید صرفاً یک فرآیند اداری باشد، بلکه باید مبتنی بر داده‌، شایستگی و توسعه مستمر انجام شود.در مدل هاتوم³⁹ (2010) نیز بر ضرورت توسعه رهبران از درون سازمان و ایجاد مسیرهای شغلی مشخص برای افراد مستعد تأکید شده است. این مدل بر پیوند میان جانشین‌پروری و اهداف استراتژیک سازمان تأکید دارد. شیمان⁴⁰ (2014) نیز در مدل خود به لزوم هم‌راستایی بین جانشین‌پروری، سرمایه انسانی و آینده‌نگری اشاره دارد. او بیان می‌کند که پرورش رهبران آینده باید بر مبنای ارزیابی عملکرد، پتانسیل و ظرفیت سازگاری با تغییرات باشد.

نظر یکی دیگر از مصاحبه شوندگان اینست که: برای انتخاب جانشین های مناسب برای پست های کلیدی یا در واقع خزانه استعداد بنظر بنده ، توجه به مؤلفه‌هایی مثل بهره‌گیری از فناوری‌های نوین، ارتقای سرمایه انسانی و مدیریت دانش، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. اگر بخواهیم یک نظام کارآمد داشته باشیم، باید از ابزارهای دیجیتال و سامانه‌های هوشمند منابع انسانی استفاده کنیم تا بتوانیم شناسایی، تحلیل و توسعه استعدادها را هدفمند انجام دهیم. این کار نه‌تنها دقت تصمیم‌گیری‌ها را بالا می‌برد، بلکه به یکپارچگی عملکرد سازمانی هم کمک می‌کند.در کنار فناوری، تمرکز بر توانمندسازی حرفه‌ای کارکنان دانشگاه اهمیت بالایی دارد. به‌ویژه در دانشگاه فرهنگیان، که مأموریت تربیت معلم را دارد، باید به سرمایه انسانی به‌عنوان یک مزیت راهبردی نگاه کرد و زمینه رشد شایستگی‌ها را فراهم کرد تا کارکنان آمادگی پذیرش مسئولیت‌های کلیدی آینده را داشته باشند.همچنین، نباید از نقش مدیریت دانش غافل شد. حفظ و انتقال دانش سازمانی، به‌ویژه دانش ضمنی و تجربیات ارزشمند کارکنان، می‌تواند نقش مهمی در پایداری یادگیری سازمانی و تقویت فرآیند جانشین‌پروری ایفا کند.

کد مدیریت جانشین پروری از مصاحبه فوق استخراج شده است. که با پژوهش های زیر همراستا می باشد. در پژوهش‌های انجام‌شده از جمله آرمسترانگ ⁴¹(2006) و فیلیپس و روپر⁴² (2009) نیز به این نکته اشاره شده که سازمان‌های موفق در جانشین‌پروری، دارای فرآیندهای شفاف توسعه استعداد، استفاده از مربی‌گری و بازخورد مستمر و بهره‌گیری از برنامه‌های آموزشی و ارتقایی هستند.

بعد رهبری با رویکرد توانمندسازی: رهبری با رویکرد توانمندسازی⁴³ به سبکی از رهبری گفته می‌شود که هدف آن افزایش حس مالکیت، خودکارآمدی، انگیزش درونی و شایستگی در کارکنان است. در این رویکرد، رهبر نقش تسهیل‌گر دارد و به‌جای تمرکز صرف بر کنترل، تلاش می‌کند با اعتمادسازی، مشارکت‌جویی، آموزش، تفویض اختیار و حمایت از نوآوری، ظرفیت‌های فردی و جمعی اعضای سازمان را شکوفا کند. در مدل شیمان ⁴⁴(2014) و مدل سوئیم⁴⁵(2013)، تأکید شده که رهبران باید در مسیر توسعه استعدادها، بین اهداف استراتژیک و نیازهای فردی کارکنان تعادل برقرار کنند. چنین رهبری باعث می‌شود افراد به‌صورت فعال در فرآیند توسعه و ارتقای سازمان مشارکت کنند.

در این خصوص نظر یکی دیگر از مصاحبه شوندگان این است که: به باور من، نقطه‌ آغاز واقعی برای طراحی و اجرای مؤثر مدیریت استعداد در هر سازمان، به‌ویژه در دانشگاه‌هایی مانند دانشگاه فرهنگیان، نه صرفاً در فرایندها و ابزارها، بلکه در انتخاب و به‌کارگیری افراد توانمند و چندبُعدی به‌عنوان مسئولان این فرایند نهفته است. مدیر یا تیمی که قرار است مدیریت استعداد را در سازمان بر عهده بگیرد، خود باید از سطح بالایی از شایستگی، خلاقیت، آگاهی و توانمندی‌های فردی برخوردار باشد. در واقع، اگر این افراد فاقد بینش لازم، مهارت‌های چندجانبه و درک عمیق از ماهیت استعدادها باشند، نمی‌توان انتظار داشت که بتوانند دیگران را به‌درستی شناسایی، پرورش و نگه‌داری کنند.از این رو، پیش‌نیاز بنیادین برای شکل‌گیری نظام مدیریت استعداد، یافتن، جذب، توانمندسازی و نگه‌داشت افرادی است که خود توانایی طراحی و هدایت این فرایند را دارند. به بیان دیگر، همه سازوکارهای بعدی در مدیریت استعداد، فرع بر این اصل اساسی‌اند: اینکه چه کسی و با چه ویژگی‌هایی مسئول اجرای این مأموریت مهم است. بدون تمرکز بر این عنصر انسانی محوری، حتی پیشرفته‌ترین مدل‌ها نیز در عمل به نتیجه مطلوب نخواهند رسید.

کد رهبری با رویکرد توانمندسازی از مصاحبه فوق استخراج شده است. در تفسیر و تحلیل مصاحبه فوق رهبران توانمند باید فضای امنی برای تجربه‌گری، ایده‌پردازی و آزمون و خطا ایجاد کنند .الگوی هاتوم⁴⁶ (2010) بر ایجاد فرهنگ خلاقیت و یادگیری از طریق مربی‌گری، بازخورد مؤثر و پشتیبانی از نوآوری فردی تأکید دارند. رهبرانی که نوآوری را تشویق می‌کنند، بستر رشد استعدادها را فراهم کرده و امکان توسعه جانشینان خلاق و اثربخش را بالا می‌برند. در مجموع، مدل پیشنهادی این پژوهش با ترکیب رویکردهای نظری بین‌المللی و اقتضائات بومی، می‌تواند به عنوان نقشه راهی برای سیاست‌گذاری و برنامه‌ریزی سرمایه انسانی در دانشگاه فرهنگیان مورد استفاده قرار گیرد. تحقق موفق این مدل، نیازمند هم‌افزایی میان سیاست‌های کلان، فرهنگ سازمانی یادگیرنده، رهبری تحول‌آفرین و بهره‌مندی از منابع حمایتی کافی است.لذا با توجه به یافته های بدست آمده در فصول قبل مدل مورد نظر طراحی و تبیین گردید در شکل زیر الگوی نهایی مستخرج شده از پژوهش ترسیم شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل2. الگوی مفهومی پژوهش

بحث و نتیجه­گیری

نتایج پژوهش حاضر منجر به تبیین مدل مفهومی برای مدیریت استعداد توانمندساز در دانشگاه فرهنگیان شد؛ مدلی که بر پایه هفت بعد کلیدی شکل گرفته و هدف آن پاسخ به نیازهای خاص این دانشگاه برای پرورش و بهره‌برداری بهینه از منابع انسانی توانمند و مستعد در راستای تحقق اهداف توسعه‌ای آموزش و پرورش کشور است.در گام نخست، شناسایی و جذب استعدادها بر اساس دیدگاه‌های آرمسترانگ (2012) و برسین (2015)، با تأکید بر شایستگی‌ها، نگرش‌ها و ویژگی‌های کلیدی افراد برای موفقیت در نقش‌های حیاتی دانشگاهی مورد توجه قرار گرفت. در این راستا، بهره‌گیری از رویکردهای علمی و داده‌محور در انتخاب داوطلبان و نیروهای انسانی موجود، نقش اساسی دارد.پس از جذب، حفظ و نگهداشت استعدادها به عنوان یکی از چالش‌های اساسی در نهادهای دانشگاهی مطرح می‌شود. مطالعات فیلیپس و روپر⁴⁷ (2009) و پریش⁴⁸ (2010) نشان می‌دهند که عوامل انگیزشی، رضایت شغلی، مسیر شغلی روشن و پاداش‌های غیرمادی در نگهداشت نیروهای مستعد اهمیت بالایی دارند. یافته‌های این پژوهش نیز تأکید دارد که بدون فراهم‌سازی محیطی حمایتی، مشارکتی و معنادار، امکان نگهداشت بلندمدت استعدادها وجود ندارد. ارزیابی مستمر و ارائه بازخورد اثربخش، یکی دیگر از ارکان کلیدی این مدل است. مطابق با دیدگاه آرمسترانگ، تلفیق ارزیابی سنتی با بازخوردهای توسعه‌محور و مربی‌گری، زمینه‌ساز رشد حرفه‌ای کارکنان است.

در مدل حاضر نیز، بازخورد به عنوان یک فرآیند دوسویه و مستمر، از مکانیزم‌های توانمندسازی محسوب می‌شود.توان‌افزایی استراتژیک از دیگر ابعاد بنیادین مدل پیشنهادی است. این بُعد بر اساس مدل هاتوم⁴⁹ (2014)، زمانی اثربخش خواهد بود که با استراتژی‌های کلان سازمان هم‌راستا باشد. نتایج پژوهش نشان می‌دهد توسعه مهارت‌های استراتژیک در کارکنان دانشگاه فرهنگیان باید با نیازهای آتی نظام تعلیم و تربیت کشور و تحولات سیاستی آن هم‌سو باشد.نگاه آینده‌نگر به استعدادپروری نیز وجه تمایز مهم این مدل است. برخلاف رویکردهایی که صرفاً به تأمین نیازهای کنونی توجه دارند، این مدل بر سرمایه‌گذاری بر ظرفیت‌های بالقوه تأکید دارد. در این زمینه، مطالعات برسین و پریش بر ایجاد مسیرهای رشد فردی و سازمانی در بلندمدت تأکید کرده‌اند؛ رویکردی که در دانشگاه فرهنگیان با توجه به نقش حیاتی آن در تربیت معلمان آینده، اهمیتی دوچندان پیدا می‌کند. مدیریت جانشین‌پروری نیز از ارکان ضروری تداوم عملکرد اثربخش سازمانی به شمار می‌رود. این پژوهش با الهام از دیدگاه‌های اویی و نیز فیلیپس و روپر، بر توسعه تدریجی و هدفمند استعدادها برای تصدی مسئولیت‌های کلیدی آموزشی و مدیریتی در آینده تأکید دارد.در نهایت، رهبری با رویکرد توانمندسازی به عنوان زیرساختی اساسی برای اجرای موفق این مدل مطرح می‌شود. طبق مدل مک لاگان و نل⁵⁰ (1997) و پژوهش‌های کانگر و کانگو⁵¹ (1981)، رهبری توانمندساز مبتنی بر واگذاری اختیار، اعتماد به کارکنان، ایجاد انگیزه درونی و فراهم‌سازی بستر یادگیری مستمر است. یافته‌های این تحقیق نیز نشان می‌دهد رهبران در دانشگاه فرهنگیان باید نقش تسهیل‌گر در رشد و شکوفایی استعدادها ایفا کنند.

مدل ارائه‌شده در این پژوهش با هدف پاسخ‌گویی به نیازهای خاص دانشگاه فرهنگیان و با تکیه بر اقتضائات بومی نظام تربیت معلم، شامل هفت بعد کلیدی است: شناسایی و جذب استعداد، حفظ و نگهداشت استعداد، ارزیابی و بازخورد، توان‌افزایی استراتژیک، استعدادپروری آینده‌نگر، مدیریت جانشین‌پروری و رهبری با رویکرد توانمندسازی. برای بررسی جایگاه این مدل در ادبیات نظری، مقایسه‌ای تطبیقی با مدل‌های معتبر بین‌المللی در حوزه مدیریت استعداد صورت گرفته است.مدل آرمسترانگ با تمرکز بر چرخه جذب، توسعه و نگهداشت، همچنین یکپارچگی فرایندهای منابع انسانی با راهبردهای کلان سازمانی، در مدل حاضر در قالب سه بعد نخست یعنی شناسایی و جذب، حفظ و نگهداشت، و ارزیابی و بازخورد بازتاب یافته است. افزون بر آن، مدل تحقیق با افزودن ابعاد توان‌افزایی استراتژیک و رهبری توانمندساز این ساختار را توسعه داده است.در مدل فیلیپس و روپر نیز بر نگهداشت نیروی انسانی مستعد، رضایت شغلی و انگیزش درونی تأکید شده است. این مؤلفه‌ها در بعد حفظ و نگهداشت مدل پژوهش حاضر با جزئیات بیشتری در شاخص‌های معنابخشی شغلی، پاداش‌های غیرمادی و حمایت سازمانی لحاظ شده‌اند.مدل برسین به شکلی جامع به مسیر رشد، جانشین‌پروری و توسعه رهبری پرداخته است. مدل بومی پژوهش با لحاظ ابعاد استعدادپروری آینده‌نگر، مدیریت جانشین‌پروری و رهبری توانمندساز، ضمن حفظ این رویکرد کل‌نگر، آن را با رویکرد توانمندسازی و تربیت معلم هم‌راستا ساخته است .مدل اویی بر پرورش تدریجی نیروهای کلیدی آینده تمرکز دارد. در مدل حاضر، این رویکرد در قالب مدیریت جانشین‌پروری بازنمایی شده و با هدف تضمین تداوم رهبری آموزشی در دانشگاه فرهنگیان توسعه یافته است.الگوی هاتوم با تأکید بر هم‌راستایی توانمندسازی با راهبردهای کلان، بنیان بعد توان‌افزایی استراتژیک در مدل حاضر را فراهم کرده است. این بعد بر توسعه ظرفیت‌های تطابق‌پذیر با تحولات آینده نظام تعلیم و تربیت تأکید دارد. مدل کالینگز و ملاهی بر شناسایی نقش‌های کلیدی و سرمایه‌گذاری بر افراد استراتژیک تمرکز دارد. مدل پژوهش حاضر این نگاه را با غنای بیشتری در بعد شناسایی و جذب استعداد لحاظ کرده و آن را با اولویت‌های آموزشی تربیتی تطبیق داده است. مدل کاپلی با تمرکز بر تطابق عرضه و تقاضای استعداد و مدیریت هزینه‌ها، بیشتر نگاه بازارمحور دارد. گرچه این دیدگاه در مدل حاضر به‌صورت مستقیم بازتاب نیافته، اما در ابعاد توان‌افزایی استراتژیک و استعدادپروری آینده‌نگر مفاهیمی چون بهره‌وری، آینده‌نگری و سیاست‌گذاری منابع انسانی دیده می‌شود. مدل کوکران بر یادگیری مستمر، بازخورد اثربخش و رهبری مشارکتی تمرکز دارد که در مدل پژوهش، این مؤلفه‌ها به‌شکلی یکپارچه در ابعاد ارزیابی و بازخورد و رهبری توانمندساز تلفیق شده‌اند. مدل سوئیم با محوریت عدالت سازمانی در مدیریت استعداد، بر توزیع منصفانه فرصت‌های رشد تمرکز دارد. مدل حاضر نیز با تأکید بر رهبری توانمندساز و فضای مشارکتی، عدالت و اعتماد را در بافت سازمانی دانشگاه مورد توجه قرار داده است. در نهایت، مدل پریش با رویکرد توسعه فردی و ایجاد مسیرهای رشد بلندمدت، در بعد استعدادپروری آینده‌نگر مدل پژوهش به‌گونه‌ای ساختاریافته‌تر و منطبق بر چشم‌انداز تربیت معلم بومی بازآفرینی شده است.در مجموع، مدل پیشنهادی این پژوهش با تلفیق مفاهیم نظری موجود و نیازهای بومی، نسبت به مدل‌های پیشین از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و ابعاد راهبردی، انگیزشی، فرهنگی و ساختاری را به‌صورت یکپارچه و با نگاهی کل‌نگر پوشش داده است.

مدل رازلینا رازالی و همکاران(2024) نقشه‌برداری از چشم‌انداز تحقیق در مدیریت استعداد در آموزش عالی بیشتر به تحلیل روند پژوهش‌ها در زمینه مدیریت استعداد در دانشگاه‌ها با رویکرد کتاب‌سنجی پرداخته است. این مقاله تمرکز خود را بر موضوعاتی چون جذب، توسعه، نگهداشت، درگیری کارکنان، و رهبری قرار داده است. مدل سخایی‌پور و همکاران (1402) با تمرکز بر سه بُعد کلیدی جذب، نگهداشت و توسعه استعدادها، بیشتر به ساختار اجرایی و عملیاتی مدیریت استعداد در یک سازمان صنعتی (شرکت ملی مناطق نفت‌خیز جنوب) توجه دارد . مدل درگاهی و همکاران(1401) بررسی تأثیر مدیریت استعداد بر توانمندسازی و بهره‌وری نیروی انسانی نیز تمرکز خود را بر سه مؤلفه اصلی یعنی مدیریت استعداد، توانمندسازی روانشناختی و بهره‌وری گذاشته است و به‌صورت عملیاتی به مؤلفه‌هایی چون استخدام، آموزش، ارزیابی و ایجاد رابطه مثبت با مدیران می‌پردازد. مدل بابایی و همکاران (1400) فرآیندی و سلسله‌مراتبی به مدیریت استعداد نگاه کرده و بر مراحل عملیاتی مانند کشف، جذب، انتخاب، توسعه، حفظ، ارزیابی و نتایج استعدادها تأکید دارد. مدل کرمی گیلاوند و همکاران (1400) رویکردی ساختاری و مبتنی بر نیازهای صنعت پتروشیمی دارد و به‌صورت عملیاتی به ابعاد جذب، شناسایی، توسعه، نگهداشت و عوامل مؤثر سازمانی و بیرونی می‌پردازد. این مدل با تأکید بر برند سازمانی، جبران خدمات، و جذب درون‌سازمانی و برون‌سازمانی، بیشتر به جنبه‌های سازمان‌محور توجه دارد.بنابراین با توجه به مقایسه مدل مدیریت استعداد توانمندساز در این تحقیق با سایر تحقیقات و مدل های پیشین می توان گفت در این پژوهش مدل مفهومی فراتر رفته و با گسترش مفاهیم به حوزه‌هایی چون توانمندسازی دیجیتال، معنوی، اجتماعی و دانشی، چشم‌انداز هوشمند استعداد و رهبری مبتنی بر خلاقیت و نوآوری ، نگاهی جامع و استراتژیک دارد و فراتر از مدیریت منابع انسانی صرف، به توسعه سرمایه انسانی در سطح فردی، سازمانی و اجتماعی می‌پردازد. وتوسعه پایدار سرمایه انسانی را هدف گرفته است.

منابع

اویس،کبری، موسوی، فرانک. (1401). بررسی راهکارهای ارتقای سطح توانمندی معلمان ابتدایی جهت استفاده از شیوه‌های نوین آموزش در فضای مجازی، نشریه علمی روان‌شناسی اجتماعی، 10(64):  10-40.

بنایی، امین. (1401). تأثیر توانمندسازی کارکنان بر چابکی سازمانی با نقش میانجی مدیریت مسیر شغلی. فصلنامه پژوهش‌های علوم مدیریت، (10): 109-87.

تخت روان، معصومه، مرادی، سعید، خورشیدی، عباس، سوسهابی، پری.(1402). طراحی الگوی مدیریت استعداد برای روسای دانشگاه آزاد اسلامی استان تهران.مجله تغییرات اجتماعی-فرهنگی، 21(3/78): 133-173.

حاجیان، هادی،دانایی،ابوالفضل.(1402).طراحی مدل ساختاری مدیریت استعداد کارکنان در دانشگاه های دولتی. فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، 17(1): 248-275.

خوشحال، فاطمه، سرگلزایی، علیرضا، وظیفه، زهرا. (1403). شناسایی مؤلفه‌های الگوی توانمندسازی کارکنان نظام اداری بر مبنای هوشمندی سازمانی و روابط بین‌فردی. فصلنامه مدیریت و چشم‌انداز آموزش،6(1): 314-292.

درگاهی،حسین، بیگلر، محمود، مهدی، مهناز.(1401).بررسی تاثیر مدیریت استعدادبر توانمندسازی و بهره وری نیروی انسانی در دانشگاه علوم پزشکی تهران، نشریه پژوهشکده علوم بهداشتی جهاد دانشگاهی،21(3): 255-272.

رحیمی، طاهره، معظمی، مجتبی، جاهد، حسینعلی.(1403). شناسایی ابعاد و مولفه های توانمندسازی در توسعه شایستگی های حرفه ای و اخلاقی مدیران مدارس ابتدایی.فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، 18(1): 179-197.

قربانیان، حسین، ابراهیمی، عباس، زارعی، عظیم الله.(1400).شناسایی مولفه های جذب،نگهداشت و توانمندسازی دانشجویان در نظام آموزش عالی تربیت معلم ایران: مورد مطالعه دانشگاه فرهنگیان. دوفصلنامه علمی راهبردهای نوین تربیت معلمان، 7(12):1-24

صفری، امید، صفری، غلامرضا. (1402). تعیین ارتباط بین مدیریت استعداد با توانمندسازی روان‌شناختی از طریق فناوری اطلاعات در معلمان تربیت‌بدنی. مجله تحقیق در آموزش علوم ورزشی، 1(3): 73-67.

مصدقی، مصطفی، شریفی، سید مهدی، نصراللهی، اکبر. (1402). الگوی تربیتی توانمندسازی و ارتقا استعدادها در خبر رسانه ملی. پژوهش در مسائل تعلیم و تربیت اسلامی، 31(58): 40-11.

ویسی نژاد، نورمحمد، امیرنژاد، قنبر، درخشان،رستم، طاهری گودرزی، حجت.(1402).طراحی مدل مدیریت منابع انسانی در راستای توانمندسازی کارکنان وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی. فصلنامه جغرافیا، 13(51): 250-272.

Abdel Azem Mostafa, H, Hassan El-Sayed,Mahfouz, H,Mohammed Araby Ebraheem,S. (2021). Effect of educational program about talent management for nursing managers on their job affiliation and organizational excellence. Egyptian Journal of Health Care, 12(2): 718–740.

Ashfaq Ahmad, Nazim Ali, Aqsa Siddiq, Neelam Akbar, Palwasha Bibi, Haji Rahman. (2024). Impact of talent management on job performance of teachers of government colleges: Mediating role of psychological empowerment. 21(3): 1119–1127.

Ageng Nugroho, Otti Wulandhari.(2025).Talent management and its influence on organizational performance: A phenomenological study in information technology companies. 8 (1): 9–20

Anlesinya, A, & Amponsah-Tawiah, K. (2020). Towards a responsible talent management model. European Journal of Training and Development, 44(2/3): 1–15.

Divekar, R, & Raman, R. (2020). Talent management in academia – The Indian business school scenario. International Journal of Higher Education, 9(2): 184–192.

Ekawahyu Kasi, Farah Qalbia, Novrizal. (2022). Empowering talent in the age of artificial intelligence: Innovations in human resource management. 1(2): 287–295.

Febrian, Wahyu Dwi, & Solihin, Agus. (2024). Analysis of improving organizational culture through employee engagement, talent management, training and development human resources. Siber Journal of Advanced Multidisciplinary, 1(4): 185–195.

Maha Lutfi Al-Dalahmeh . (2020). Talent management: A systematic review. Oradea Journal of Business and Economics, 27(4):114–123.

Mohammad Rashed Khan. (2024). Application of artificial intelligence for talent management: Challenges and opportunities. (119): 324–329.

Mohammed Saad Saleh Ali, Asmaa Mohamed Saad Khaled. (2022). Talent management and its effect on school personnel’ performance at Alexandria school setting. Tanta Scientific Nursing Journal,24(15): 370–394.

Razlina Razali, Muhammad Aiman Arifin, Latisha Asmaak Shafie, Farah Lina Azizan & Mohd Azlan Mohd Ishak. (2024). Mapping the landscape of talent management research in higher education: A bibliometric analysis. Cogent Business & Management, 11(1): 1-17

Riza Sahrah Piliyang, Waizul Qarni, Purnama Ramadani Silalahi,Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam, UiN Sumatera Utara. (2025). A model for community empowerment based on Islamic philanthropy,12(1): 46–62.

 

 

---

[1] - دانشجوی دکتری گروه علوم تربیتی، واحد مشهد، دانشگاه آزاد اسلامی، مشهد، ایران. [e-mail]

[2]  -گروه مدیریت دولتی، واحد مشهد، دانشگاه آزاد اسلامی، مشهد، ایران (نویسنده مسئول). [e-mail] 

[3]  - گروه علوم تربیتی، واحد مشهد، دانشگاه آزاد اسلامی، مشهد، ایران. [e-mail]

[4]  - گروه علوم تربیتی، واحد آزاد شهر، دانشگاه آزاد اسلامی، آزاد شهر، ایران.  [e-mail]

[5]  -Divekar

[6]  -Abdel Azem Mostafa

[7]  -Empowerment

[8]  -Riza Saharah

[9]  -Talent management

[10]  -Anlesinya

[11]  -Razlina Razali

[12]  -Maha Lutfi

[13] - Dr Ashfaq Ahmad

[14] - Mohamed Saadsaleh

[15] - Okawhiyo Kasih  

[16] - Nugroho & Valandari

[17] - Razlina Razali

[18] - Winnie Desti Febrian, Agung Solihin

[19] - Mohammad Rashid Khan

[20] - Ashfaq Ahmed

[21] - Okawhiyo Kasih  

[22] - Strauss & Corbyn

[23] - Denzin & Lincoln

[24]  Lincoln & Guba

[25] - Collins & Mullahi

[26] - Copley &Claire

[27] - Siltzer & Dowell

[28] - Collins & Mullahi

[29] - De Book et al

[30] - Phillips & Roper

[31] - Siltzer & Dowell

[32] - Hatum et al

[33] - Armstrong

[34] - Phillips & Roper

[35] - William E. Skiman 

[36] - Anders Hatum

[37] - Michael Armstrong

[38] - Copley

[39] - Hatum

[40] - Shiman

[41] - Armstrong

[42] - Phillips & Roper

[43] - Empowering Leadership

[44] - Shiman

[45] - swim

[46] - Hatum

[47] - Phillips & Roper

[48] - parish

[49] - Hatum

[50] - McLagan & Nell

[51] - Kangaroo & Congo

Development of a Conceptual Model for Empowering Talent Management at Farhangian University

 

Halimeh Nouri¹, Mahmoud Ghorbani², Ahmad Akbari³, Hossein Fakouri Hajiyar⁴

Abstract:

Purpose: The primary aim of this study is to explain the dimensions of an empowering talent management model at Farhangian University, with an emphasis on indigenous needs and the specific requirements of this teacher-training institution.

Method: This research follows an inductive approach, employs a qualitative strategy, and utilizes content analysis. The statistical population consisted of experts, key opinion leaders, decision-makers in higher education, and faculty members in the field of educational management. Using purposive non-probability sampling and based on the principle of theoretical saturation, 14 participants were selected. Data were collected through in-depth semi-structured interviews. To ensure the trustworthiness of the findings, prolonged engagement, continuous observation, and participant validation were applied. Data analysis was conducted using MAXQDA software.

Findings: The results led to the development of a conceptual model with seven main dimensions: talent identification and attraction, talent retention, evaluation and feedback, strategic empowerment, future-oriented talent development, succession planning management, and leadership with an empowerment approach. Within these dimensions, 28 components and 114 indicators were identified, which can serve as a foundation for effective human capital policy-making and planning at Farhangian University.

Conclusion: The proposed model, by integrating theoretical insights and field experiences, offers a roadmap for human capital development in alignment with the strategic objectives of the national education system.

 

Keywords: Talent Management, Empowering Talent Management, Farhangian University, Content Analysis.

 

---

[1] - PhD student in Department of Educational Sciences, Ma.C., Islamic Azad University, Mashhad, Iran.

[2] - Department of Public administration, Ma.C., Islamic Azad University, Mashhad, Iran (corresponding author).

[3] - Department of Educational Sciences, Ma.C., Islamic Azad University, Mashhad, Iran.

[4] - Department of Educational Sciences, Az.C., Islamic Azad University, Azadshahr, Iran.