Developing Productivity Indices for Administrative System of Executive Organs in Semnan Province

Developing Productivity Indices for Administrative System of Executive Organs in Semnan Province

Subject Areas : Education Management

Sakineh Jafari ¹

1 - Assistant Professor, Department of Educational Management, Faculty of Psychology and Educational

Received: 2022-08-12 Accepted : 2022-11-13 Published : 2023-09-23

Keywords: Productivity, Index, Administrative System, executive organ,

Abstract :

The aim of the present study was to develop productivity indices, employing a qualitative approach and case study, for administrative system of executive organs in Semnan province. The statistical population of the study included specialists (experts) and managers at various levels of executive organs in the year 2020, from among whom 25 people were selected based on the principle of theoretical saturation and through purposive sampling procedure. The study instrument consisted of a semi-structured interview and the reviews of the existing documents in this field. The obtained data were validated using participant feedback method and its validity was measured and confirmed through quality criteria (to be reliable). The data were analyzed via thematic analysis method. The results of the data analysis led to the identification of 295 basic indices, 55 sub-indices 1 and 14 sub-indices 2 in the field of productivity of executive organs that were classified into four main indices including individual factors with three sub-indices (job and employee correspondance, job attitude and job satisfaction, motivation), group factors with three sub-indices of the commitment of human resources (organizational, professional, moral), team and communication network (team building and communication network), management (management style, management skills, negotiation, merit reward, communication between managers and employees, organizational and extra-organizational cooperation , suggestion system), organizational factors with eight sub-indexes of organizational structure (reduction of formality, reduction of complexity, attention to context, lack of administrative concentration), organizational culture (compatibility, mission, flexibility, involvement in work), human resource management (attraction, training, retention, application), human resource planning (merit system, updating human resources information system, organizing and adapting human resources, reforming and revising jobs, taking advantage of women's capabilities, empowering employees, organizational change and transformation), establishment and development of electronic systems and new technologies (administrative automation, infrastructure), intra- and inter-organizational coordination (relationships and communication, cooperative decision-making, operation integration, supervision and monitoring), responsibility and accountability (legal, organizational, moral, social, ecological), the health of the administrative system (protection of citizens' rights, the system for dealing with administrative violations, commitment to law, transparency, administrative and financial discipline) and environmental factors with two sub-indexes(physical environment, behavioral environment). Based on the findings, the researcher presented a pattern of the productivity indices for executive organs in Semnan province. It is hoped that the findings of the present study can improve productivity in executive organs.

Graphical Abstract:

Abstract

The aim of the present study was to develop productivity indices, employing a qualitative approach and case study, for administrative system of executive organs in Semnan province. The statistical population of the study included specialists (experts) and managers at various levels of executive organs in the year 2020, from among whom 25 people were selected based on the principle of theoretical saturation and through purposive sampling procedure. The study instrument consisted of a semi-structured interview and the reviews of the existing documents in this field. The obtained data were validated using participant feedback method and its validity was measured and confirmed through quality criteria (to be reliable). The data were analyzed via thematic analysis method. The results of the data analysis led to the identification of 295 basic indices, 55 sub-indices 1 and 14 sub-indices 2 in the field of productivity of executive organs that were classified into four main indices including individual factors with three sub-indices (job and employee correspondance, job attitude and job satisfaction, motivation), group factors with three sub-indices of the commitment of human resources (organizational, professional, moral), team and communication network (team building and communication network), management (management style, management skills, negotiation, merit reward, communication between managers and employees, organizational and extra-organizational cooperation , suggestion system), organizational factors with eight sub-indexes of organizational structure (reduction of formality, reduction of complexity, attention to context, lack of administrative concentration), organizational culture (compatibility, mission, flexibility, involvement in work), human resource management (attraction, training, retention, application), human resource planning (merit system, updating human resources information system, organizing and adapting human resources, reforming and revising jobs, taking advantage of women's capabilities, empowering employees, organizational change and transformation), establishment and development of electronic systems and new technologies (administrative automation, infrastructure), intra- and inter-organizational coordination (relationships and communication, cooperative decision-making, operation integration, supervision and monitoring), responsibility and accountability (legal, organizational, moral, social, ecological), the health of the administrative system (protection of citizens' rights, the system for dealing with administrative violations, commitment to law, transparency, administrative and financial discipline) and environmental factors with two sub-indexes(physical environment, behavioral environment). Based on the findings, the researcher presented a pattern of the productivity indices for executive organs in Semnan province. It is hoped that the findings of the present study can improve productivity in executive organs.

Key Words: productivity, index, administrative system, executive organ

 

References:

Aithal, P. S., & Kumar, P. M. (2016). CCE Approach through ABCD Analysis of ‘Theory A’on Organizational Performance. International Journal of Current Research and Modern Education (IJCRME), 1(2), 169-185. doi:10.5281/ZENODO.164704.

Alavi Namour, M. M., Talebi, B., & Maleki Avarsin, S. (2022). Identifying the social components of the productivity of educational organizations using the foundation data method (case study: Islamic Azad University of East Azarbaijan province). Sociological Studies, 14(50), 141-123. (In Persian).

 doi:10.30495/jss.2021.1922107.1298

Appelbaum, E. (2015). High-performance work practices and sustainable economic growth. EPRN, 1-5.

Atuahene, B. T., & Baiden, B. K. (2018). Organizational culture of Ghanaian construction firms. International Journal of Construction Management, 18(2), 177-188. doi:10.1080/15623599.2017.1301043

Banerjee, A. (2015). Integrating human motivation in service productivity.  Procedia Manufacturing, 3, 3591-3598. doi:10.1016/j.promfg.2015.07.726

Cho, S., Woods, R. H., Jang, S., & Erdem, M. (2006). Measuring the impact of human resource Management practices on hospitality firms' performance. Hospitality Management, 25(2), 262-277. doi:10.1016/j.ijhm.2005.04.001

Crumpton, Michael A. (2011). The value of transparency. The Bottom Line: Managing Library Finances, 24(2), 125-128. doi:10.1108/ 08880451111169188

Dai, J., Goodrum, P. M., & Maloney, W. F. (2009). Construction craft workers’ perceptions of the factors affecting their productivity. Journal of Construction Engineering and Management, 135(3), 217-226. doi:10.1061/(ASCE)0733-9364(2009)135:3(217)

Dastane, O. (2020). The impact of technology adoption on organizational productivity. Journal of Industrial Distribution & Business, 11(4), 7-18.

David, T, (2007). A quantitative review of the relationship between person–organization fit and outcome. Journal of Industrial Teacher Education, 44(2), 389-399. doi:10.1016/j.jvb.2005.08.003

Ergeneli, A., Arı, G. S., & Metin, S. (2007). Psychological empowerment and its relationship to trust in immediate managers. Journal of business research, 60(1), 41-49. doi:10.1016/j.jbusres.2006.09.012

Farhadi, A., & Lotfi Jalalabadi, M. (2018). Providing a model for improving the productivity of manpower in one of the country's defense units. Quarterly Journal of Military Sciences and Techniques, 15(50), 156-135. (In Persian). doi:10.22034/qjmst.2020.38957

Gift, R. A. A., & Obindah, F. (2020). Examining the influence of motivation on organizational productivity in Bayelsa state private hospitals. Open Access Journal of Science, 4(3), 94-108.doi:10.15406/oajs.2020.04.00157

Imran, R., Majeed, M., & Ayub, A. (2015). Impact of organizational justice, job security and job satisfaction on organizational productivity. Journal of Economics, Business and Management, 3(9), 840-845. doi:10.7763/JOEBM. 2015.V3.295

Jamali, D., & Karam, C. (2018). Corporate social responsibility in developing countries as an emerging field of study. International journal of management reviews, 20(1), 32-61. doi:10.1111/ijmr.12112

Kambayashi, R., Ohyama, A., & Hori, N. (2021). Management Practices and Productivity in Japan: Evidence from Six Industries in JP MOPS. Journal of the Japanese and International Economies, 61. 1-13. doi:10.1016/j.jjie.2021.101152

Kapucu, N. (2005). Interorganizational coordination in dynamic context: Networks in emergency response management. Connections, 26(2), 33-48.

King, N., Horrocks, C., & Brooks, J. (2018). Interviews in qualitative research. Sage, 1-360.

Kour, J., El-Den, J., & Sriratanaviriyakul, N. (2019). The role of positive psychology in improving employees’ performance and organizational productivity: An experimental study. Procedia Computer Science, 161, 226-232. doi:10.1016/j.procs.2019.11.118

Lapointe, E., & Vandenberghe, C. (2018). Examination of the relationships between servant leadership, organizational commitment, and voice and antisocial behaviors. Journal of Business Ethics, 148(1), 99-115. doi:10.1007/s10551-015-3002-9

Morin, M. (2007). Perceived organizational support and organizational commitment. Journal of Managerial Psychology, 22, (5), 473-495. doi:10.1108/02683940710757209

Nygårdh, A., Malm, D., Wikby, K., & Ahlström, G. (2012). The experience of empowerment in the patient–staff encounter: the patient's perspective. Journal of clinical nursing, 21(5‐6), 897-904. doi:10.1111/j.1365-2702.2011.03901.x

Odesola, I. A., & Idoro, G. I. (2014). Influence of labour-related factors on construction labour productivity in the south-south geo-political zone of Nigeria. Journal of Construction in Developing Countries, 19(1), 93-109. doi:10.1111/j.1365-2702.2011.03901.x

Park, H., Thomas, S. R. & Tucker, R. L. (2005). Benchmarking of construction productivity. Journal of Construction Engineering and Management, 131(7), 772–778. doi:10.1061/(ASCE)0733-9364(2005)131:7(772)

Sabatini, F. (2008). Does social capital improve labour productivity in Small and Medium Enterprises? International Journal of Management and Decision Making, 9(5), 454-480. doi:10.2139/ssrn.828524

Sanchez, A. A., Marín, G. S., & Morales, A. M. (2015). The mediating effect of strategic human resource practices on knowledge management and firm performance. Revitas European de Direction y Economic de la Empress, 24(3), 138-148 doi:10.1016/j.redee.2015.03.003

Shaker Ardakani, M., Abzari, M., Shaemi, A., & Fathi, S. (2016). Diversity management and human resources productivity: Mediating effects of perceived organizational attractiveness, organizational justice and social identity in Isfahan’s steel industry. Iranian Journal of Management Studies, 9(2), 407-432. (In Persian). doi:10.22059/ijms.2016.56412

Suoniemi, S., Terho, H., Zablah, A., Olkkonen, R., & Straub, D. W. (2021). The impact of firm-level and project-level it capabilities on CRM system quality and organizational productivity. Journal of Business Research, 127, 108-122. doi:10.1016/j.jbusres.2021.01.007

Tims, M., Dreks, D., Bakker, B., A., (2016). Job crafting and its relationships with person job fit and meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational Behavior, 92(2), 44 53.doi: 10.1016/j.jvb.2015.11.007

Waziri, S., Mansoori, H., & Adiban, A. (2008). Identifying and prioritizing factors affecting the productivity of human resources using the MADA technique (case study: employees of the Education and Training Organization of Hormozgan Province). Journal of Education, 100, 159-135. (In Persian). dor:20.1001.1.20085885.1387.1.1.5.6

Zakarian, S., Grossi, E., Abdi, Z., Bakhshi, E., Kamrani, M. & Kalantari, R. (2015). Investigating the effect of work environment design on the productivity of bank employees. Occupational Health and Safety, 6(2), 42-35. (In Persian).

Zeraatkar, S., Rajabi Farjad, H., & Naqashzadeh, S. (2019). Identifying the challenges of human resource management in the public sector and its effect on productivity. Human Resource Management Research Quarterly, 12(4), 197-224. (In Persian). doi:10.22059/JIPA.2022.343295.3162

Full-Text:



Vol.17, No.66, Autumn 2023                                                          Journal of Productivity Management 

 

 

 

 

 

 

Developing Productivity Indices for Administrative System of Executive Organs in Semnan Province

 

Sakineh Jafari(Ph.D.)*¹

(Receipt: 2022.08.12- Acceptance:2022.11.13)

 

Abstract

The aim of the present study was to develop productivity indices, employing a qualitative approach and case study, for administrative system of executive organs in Semnan province. The statistical population of the study included specialists (experts) and managers at various levels of executive organs in the year 2020, from among whom 25 people were selected based on the principle of theoretical saturation and through purposive sampling procedure. The study instrument consisted of a semi-structured interview and the reviews of the existing documents in this field. The obtained data were validated using participant feedback method and its validity was measured and confirmed through quality criteria (to be reliable). The data were analyzed via thematic analysis method. The results of the data analysis led to the identification of 295 basic indices, 55 sub-indices 1 and 14 sub-indices 2 in the field of productivity of executive organs that were classified into four main indices including individual factors with three sub-indices (job and employee correspondance, job attitude and job satisfaction, motivation), group factors with three sub-indices of the commitment of human resources (organizational, professional, moral), team and communication network (team building and communication network), management (management style, management skills, negotiation, merit reward, communication between managers and employees, organizational and extra-organizational cooperation , suggestion system), organizational factors with eight sub-indexes of organizational structure (reduction of formality, reduction of complexity, attention to context, lack of administrative concentration), organizational culture (compatibility, mission, flexibility, involvement in work), human resource management (attraction, training, retention, application), human resource planning (merit system, updating human resources information system, organizing and adapting human resources, reforming and revising jobs, taking advantage of women's capabilities, empowering employees, organizational change and transformation), establishment and development of electronic systems and new technologies (administrative automation, infrastructure), intra- and inter-organizational coordination (relationships and communication, cooperative decision-making, operation integration, supervision and monitoring), responsibility and accountability (legal, organizational, moral, social, ecological), the health of the administrative system (protection of citizens' rights, the system for dealing with administrative violations, commitment to law, transparency, administrative and financial discipline) and environmental factors with two sub-indexes(physical environment, behavioral environment). Based on the findings, the researcher presented a pattern of the productivity indices for executive organs in Semnan province. It is hoped that the findings of the present study can improve productivity in executive organs.

Key Words: productivity, index, administrative system, executive organ

 

 

 

 

 

 

 

 

تدوین شاخص­های بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی استان سمنان²  

سکینه جعفری³ 

 (دریافت: 21/05/1401-پذیرش نهایی: 22/08/1401)

 

چکیده

هدف پژوهش حاضر تدوین شاخص­های بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی استان سمنان بوده که با رویکرد کیفی و روش مطالعه موردی انجام‌ شده است. جامعه آماری، متخصصان و مدیران سطوح مختلف دستگاه‌های اجرایی استان در سال1400 بودند که 25نفر، طبق اصل اشباع نظری با روش نمونه­گیری هدفمند انتخاب شدند. ابزار پژوهش، مصاحبه نیمه ساختاریافته و بررسی اسناد بالادستی در این زمینه بود. داده‌های به دست آمده با استفاده از روش بازخورد مشارکت‌کننده اعتباریابی شدند و روایی داده‌ها با استفاده از معیار کیفیت (مؤثق بودن) سنجیده و مورد تأیید قرار گرفت. داده‌ها با روش تحلیل مضمون، تحلیل شدند. نتیجۀ تحلیل داده‌ها منجر به 295 شاخص پایه، 55 شاخص فرعی یک و 14 شاخص فرعی دو در زمینه بهره‌وری دستگاه‌های اجرایی گردید. که در قالب 4 شاخص اصلی؛ عوامل فردی با سه شاخص فرعی (تناسب شغل و شاغل، نگرش و رضایت شغلی، انگیزش)؛ عوامل گروهی با سه شاخص فرعی تعهد نیروی انسانی (سازمانی، حرفه­ای، اخلاقی)، تیم و شبکه ارتباطات (تیم­سازی و شبکه ارتباطات)، مدیریت (سبک مدیریت، مهارت­های مدیریت، مذاکره، پاداش شایسته، ارتباط مدیران و کارکنان، همکاری سازمانی و فراسازمانی، سیستم پیشنهادات)؛عوامل سازمانی با هشت شاخص فرعی؛ساختار سازمانی(کاهش رسمیت،کاهش پیچیدگی، توجه به زمینه، عدم تمرکز اداری)، فرهنگ سازمانی (سازگاری، رسالت، انعطاف­پذیری، درگیر شدن در کار)، مدیریت منابع انسانی (جذب، آموزش، نگهداشت، کاربرد)، برنامه­ریزی نیروی انسانی (نظام شایسته­سالاری، بروزرسانی نظام اطلاعات نیروی انسانی، ساماندهی و متناسب­سازی نیروی انسانی، اصلاح و بازنگری مشاغل، بهره­گیری از توانمندی زنان، توانمندسازی کارکنان، تغییر و تحول سازمانی)، استقرار و توسعه سامانه­های الکترونیک و فناوری­های نوین (اتوماسیون اداری، زیرساخت)، هماهنگی درون  و میان سازمانی (روابط و ارتباطات،تصمیم­گیری همکارانه، یکپارچگی عملیات، نظارت و پایش)، مسئولیت­پذیری و پاسخگویی (قانونی، سازمانی، اخلاقی، اجتماعی، زیست­محیطی)، سلامت نظام اداری (صیانت از حقوق شهروندان، نظام رسیدگی به تخلفات اداری، قانون­گرایی، شفافیت، انضباط اداری و مالی) و عوامل محیطی با دو شاخص فرعی (محیط فیزیکی، محیط رفتاری)طبقه­بندی شدند. با استفاده از یافته­های پژوهش، الگویی تحت عنوان شاخص­های بهره‌وری در دستگاه‌های اجرایی استان سمنان ارائه گردید. امید می­رود الگوی تدوین شده به بهبود بهره‌وری در دستگاه‌های اجرایی کمک کند.

واژه های کلیدی:بهره‌وری، شاخص، دستگاه اجرایی، نظام اداری 

مقدمه

در دنیای متلاطم امروزی، تغییرات سریع محیط بیرونی و محدود بودن منابع، سازمان‌ها را وادار به تکاپوی مداوم و رقابت با یکدیگر نموده است؛ بقا و تداوم فعالیت‌ها در سازمان‌ها و مؤسسات، به چگونگی عملکرد کارکنان اداری آن بستگی دارد. عامل‏های زیادی در رشد و پیشرفت کشورها دخالت دارند و چنین به نظر می‏آید که بهره‏وری (کارایی و اثربخشی عملکرد) یکی از عمده‌ترین آن‌هاست. منابع انانی بیش از سایر عوامل در حفظ و گســترش سطح عملکرد و تکمیل مأموریت سازمان نقش دارند و بهبود کیفیت و بهره‌وری به عوامل انسانی درگیر در فرایند رشد و تحول سازمان بستگی دارد. ازآنجاکه اﻓﺰاﻳﺶ و رﺷﺪ بهره‌وری ﻳﻜﻲ از اساسی‌ترین راه‌های دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ، ارائه خدمات باکیفیت­تر و ﺑﻪ دﻧﺒﺎل آن تحقق مطلوبیت­های اساسی سازمان (چشم­انداز، مأموریت، رسالت و...) در ﺟﻮاﻣـﻊ اﺳـﺖ، ﺷـﻨﺎﺧﺖ شاخص­های اساسی بهره‌وری از دغدغه­های اصلی مدیران سازمان­ها و از آرمان‌های اﺻﻠﻲ ﭘﮋوﻫﺸـﮕﺮان در اﻳـﻦ زﻣﻴﻨـﻪ ﺑـﻮده و ﻫﺴـﺖ (سانچز⁴و همکاران، 2015). 

رﺳﺎﻟﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ و ﻫﺪف اﺻﻠﯽ ﻣﺪﯾﺮان ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن، اﺳﺘﻔﺎده مؤثر از ﻣﻨﺎﺑﻊ و اﻣﮑﺎﻧﺎت ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن ﭼـﻮن ﻧﯿـﺮوی ﮐﺎر، ﺳـﺮﻣﺎﯾﻪ، ﻣﻮاد، اﻧﺮژی و اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ. در اﯾﻦ رﺳﺎﻟﺖ، اﺳﺘﻔﺎده ﺑﻬﯿﻨﻪ از ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ و اداری از اﻫﻤﯿﺖ ﺧﺎﺻـﯽ ﺑﺮﺧـﻮردار اﺳـﺖ؛ چراکه ﻧﯿــﺮوی اﻧﺴــﺎﻧﯽ نه‌تنها ﯾــﮏ ﻣﻨﺒــﻊ ﺳــﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳــﺖ ﺑﻠﮑﻪ ﺗﻨﻬــﺎ ﻋﺎﻣــﻞ به‌کارگیری ﺳﺎﯾﺮ ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﯿﺰ است (اپلبوم⁵، 2015). به ‌عبارت‌دیگر، نیروی انسانی سازمان، تنها منبعی است که کمیاب است و به­راحتی نمی­تواند توسط رقبا کپی­برداری شود؛ درنتیجه، موجب ایجاد مزیت رقابتی و افزایش بهره‌وری پایدار برای سازمان است (چو و وودز⁶ و همکاران، 2006). ﺣﺎل اﮔﺮ اﯾﻦ اﻧﺴﺎن، ﺑﺎاﻧﮕﯿﺰه و ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ و بهره‌ور ﺑﺎﺷﺪ می‌تواند ﺳﺎﯾﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ را ﺑﻪ ﻧﺤﻮ اﺣﺴﻦ و ﻣﻄﻠـﻮب ﺑـﻪ ﮐـﺎر ﮔﯿﺮد و اﻧـﻮاع بهره‌وری را در نظام اداری ﻣﺤﻘـﻖ ﺳـﺎزد و نهایتاً پیش برنده مهم بهره‌وری سازمان باشد (آیتال و کومار⁷، 2016). انسان، هم به عنوان هدف توسعه و هم عامل آن محسوب می‌شود؛ لذا افزایش بهره‌وری منابع انسانی به­منظور افزایش کارایی و اثربخشی سازمان حائز اهمیت بوده و می­تواند منجر به بهبود بهره‌وری سازمانی گردد (پارک⁸ و همکاران، 2005؛ شاکر اردکانی و همکاران، 1396) و عدم توجه به بهره‌وری نیروی انسانی و توجه صرف به دیگر عوامل، نه‌تنها باعث کاهش کارایی و اثربخشی در سازمان می‌گردد، بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث و ایجاد نارضایتی در نیروی انسانی می‌شود (کامبایاشی، اوهایما و هوری⁹، 2021).

در اهداف کلی و راهبردهای برنامه ششم بهره‌وری به تقویت نقش بهره‌وری در رشد اقتصادی یعنی رشد 8/2 درصد و سهم 35 درصدی بهره‌وری از رشد متوسط 8 درصدی اقتصادی تأکید شده است؛ همچنین بر اساس سند چشم­انداز 1404، ایران باید در سال مذکور قدرت اول منطقه باشد؛ این آرمان ضمن آنکه با دوراندیشی، پیش‌قدمی و استقبال از چالش­های آتی همراه است، مستلزم کارکنانی با نگرش و درک درست از پیشگامی و برخوردار از شایستگی‌های مدیریتی در سطح استانداردهای جهانی است. در تعیین عوامل مؤثر بر بهره‌وری نظام اداری و نیروی انسانی نظرات متفاوتی وجود دارد و هر یك از دانشمندان و صاحب‌نظران عواملی مانند آموزش شغلی مستمر مدیران و کارکنان، وجدان کاری و انضباط اجتماعی، تحول در سیستم و روش­ها، تقویت حاکمیت و تسلط سیاست­های سازمان بر امور را بیان نموده‌اند؛ لذا ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﯿﺖ ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ در رﺷﺪ و ﺗﺤﻘﻖ اﻫـﺪاف ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﭘﺮداﺧﺘﻦ ﺑـﻪ ﻣﺒﺤـﺚ بهره‌وری ﮐﺎرﮐﻨـﺎن و نظام اداری ﯾﮑـﯽ از مهم‌ترین دغدغه‌های ﻣﺪﯾﺮان اﻣﺮوزی به شمار می­رود (باقری و همکاران، 1399). امروزه با توجه به پیچیده‌تر شدن روابط کار و افزایش جمعیت، ارتقا و بهبود بهره‌وری در برنامه بسیاری از کشورها به‌عنوان اهداف بلندمدت و استراتژیک قرار گرفته است و برای نیل به این مقصد در تمام سطوح سازمانی، لازم است که ازیک‌طرف شاخص­های مؤثر و کلیدی بهره‌وری در نظام اداری به‌طور دقیق مورد تجزیه و تحلیل و شناسایی قرار گیرند تا از این طریق بتوان نقش هر فرد را در سازمان و مسئولیت او در قبال این بهبود به‌وضوح روشن نمود و با تطابق و تناسب بین اختیارات و مسئولیت‌ها گامی در جهت ارتقای بهره‌وری برداشت (آتار¹⁰و همکاران، 2012). طي دو دهه اخير، ضرورت ايجاد و گسترش بخش بهره­وري و مديريت فراگير و جامع و توجه به بهره‌وری نيروی انسانی در سازمان‌ها از اهميت به سزايي برخوردار شده است. مديريت بهره‌وری نيروی انسانی بر اساس ذهنيت و برنامه‌ای راهبردی، در جهت توجه صحيح به ارتقای انگيزه نيروي انساني، بهبود مهارت‌های آنان با بازآموزي و آموزش براي آنان، افزايش ميزان تحقيق و توسعه، برنامه‌ریزی و بهبود به‌کارگیری نیروی انسانی در سازمان از طريق استفاده از سامانه‌های مديريتي تلاش می‌کند. مشارکت کارکنان در امور و تلاش‌های هوشیارانه و آگاهانه آنان همراه باانضباط کاری می‌تواند بر میزان بهره‌وری و بهبود آن به‌ویژه در یک محیط متلاطم و توأم با ناامنی تأثیرگذار باشد. روح فرهنگ بهبود بهره‌وری باید در کالبد سازمان دمیده شود که در آن میان نیروی انسانی هسته مرکزی را تشکیل می‌دهد (باقری و همکاران، 1399). 

در این میان، دستگاه‌های اجرایی برای اینکه بهره‌وری لازم را داشته باشند، باید بتوانند در شرایط بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و متحول و مقابله با هر مشکلی، بهترین منابع خود (انسانی، زمانی، مالی، اطلاعاتی، کالبدی) را به کار گرفته و با نیروهای تهدیدکننده خارجی به‌طور موفقیت­آمیزی برخورد کرده و نیروی آن‌ها را در جهت هدف اصلی سازمان خود هدایت کنند و همواره با حفظ توانایی­های بقای خود، آن را رشد و توسعه دهند و به تعبیری دیگر از بهره‌وری بالایی برخوردار باشند. در این راستاست که شناسایی شاخص­های بهره‌وری برای دستگاه‌های اجرایی لازم و ضروری است. علاوه بر شناسایی شاخص­های بهره‌وری برای بهره­ورتر نمودن دستگاه‌های اجرایی، هدف اصلی از اجرای این پژوهش آشنایی بیشتر مدیران دستگاه‌های اجرایی با مقوله بهره‌وری و معطوف کردن توجه آنان به استقرار چرخۀ بهره‌وری در تمام دستگاه‌های اجرایی استان می­باشد. درصورتی‌که شاخص­ها و مفاهیم بهره‌وری در اذهان تمام کارکنان (مدیران و کارمندان) به­صورت یک نگرش برای عقلانی کردن فعالیت­ها نهادینه شده  به­صورت یک باور و اعتقاد درآید، تحقق تمام فعالیت­ها و وظایف سازمانی به نحو مطلوب و به‌صورت علمی حاصل خواهد شد که این امر به‌نوبه خود می­تواند بر میزان توسعه­یافتگی کشور نیز مؤثر باشد؛ از این‌رو ارائه الگو یا چارچوبی جامع از بهره‌وری سازمانی می­تواند اطلاعات لازم را در جهت شناخت زمینه­های تواناساز یا بازدارنده بهبود بهره‌وری سازمانی در اختیار مدیران دستگاه‌های اجرایی استان سمنان قرار دهد. از طرفی ضمن شناخت نقاط قوت و ضعف سازمانی در این زمینه، به شناسایی عوامل تأثیرگذار بر این مسئله و همچنین برنامه­ریزی تصمیم­گیرندگان در جهت افزون­سازی توان دستگاه‌های اجرایی برای پاسخ به شرایط محیطی منجر می‌شود؛ بر این اساس، پژوهش حاضر بر آن است که تا به پرسش علمی زیر پاسخ دهد: شاخص­های بهره‌وری در نظام اداری دستگاه‌های اجرایی کدام­اند؟ مفاهیم بهره وری به شرح زیر است:

بهره‌وری یعنی تخصیص بهینه منابع (انسانی، زمانی، مالی، اطلاعاتی، کالبدی) به روش‌های علمی به­طوری که بهبود بهره‌وری به کاهش هزینه­های تولید، خدمات و صنعت؛ گسترش تولید، بالا رفتن سطح زندگی همه آحاد ملت منجر می‌شود(دای¹¹و همکاران، 2009).

تناسب شغل و شاغل: به معنای سازگاری بین فرد و سازمان در کاری که انجام می‌دهد؛ به‌عبارت‌دیگر دانش، مهارت و توانایی­های فرد همان دانش، مهارت و توانایی­هایی است که شغل فرد در سازمان به آن نیاز دارد (دیوید¹²، 2007).

تعهد نیروی انسانی: تمایل افراد به در اختیار گذاشتن انرژی و وفاداری خویش به سازمان و مشارکت فرد در سازمان و احساس تعلق به سازمان گفته می‌شود (لاپونت و وندنبرگ¹³، 2018).

مدیریت: مجموعه سیاست­ها و اقدامات موردنیاز برای اجرای جنبه­های مختلف فعالیت­ها در سازمان در جهت به‌کارگیری بهینۀ سرمایۀ انسانی و مالی به‌منظور دستیابی به هدف سازمانی است (فتاحی، 1396).

ساختار سازمان: الگو و نقشه ارتباطات و تعاملات میان بخش­ها و اجزای یک سازمان است که تعیین کننده روابط رسمی و بعضاً غیررسمی افراد، جایگاه مشاغل و پست­های سازمانی، میزان دسترسی به چارچوب اطلاعات، شرح وظایف، شرح شغل­ها، چگونگی تخصیص منابع، قوانین و مقررات، مکانیزم­های تبعیت، اجرای قوانین و ایجاد هماهنگی بین فعالیت­هاست (ارگانلی¹⁴ و همکاران، 2007).

فرهنگ سازمانی: مجموعه رفتارها، ارزش­ها، اقدامات، باورها، تمایلات، چشم­اندازهای یک گروه انسانی که در یک محیط مشغول کار هستند (آتوانه و بادین¹⁵، 2018).

مدیریت منابع انسانی: عبارت است از فرایند انجام وظایف تخصصی شامل جذب، بهسازی، نگهداری و کاربرد از طریق اعمال فرایندهای پنج­گانه مدیریت عمومی و به‌کارگیری منابع پنج­گانه به‌منظور تعلیم مستمر و انتخاب مناسب­ترین نیروهای انسانی برای مناسب­ترین مشاغل و پست­های سازمانی در هر سازمان.

برنامه‌ريزي نيروي انساني: برنامه­ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به‌وسیله آن، ورود افراد به سازمان، حرکت و گردش آن‌ها در داخل سازمان و خروج آن­ها از سازمان، پیش­بینی و برای آن به‌گونه‌ای برنامه­ریزی می‌شود که هرگاه، در هر جای سازمان، پستی خالی شد، مسئولان سازمان غافلگیر نشوند و همیشه نیروهای شایسته­ای برای تصدی آن پست، آماده داشته باشند (سعادت، 1398).

شایسته­سالاری: به‌کارگیری فرد مناسب و برخوردار از تعهد، تخصص و توانايي لازم در انجام مسئوليت محوله با رعايت ضوابط و مقررات (شورای دستگاه‌های نظارتی کشور).

توانمندسازی: اعطای اختیار تصمیم­گیری به مرئوسان و سهیم کردن گروه­ها و افراد در تعیین سرنوشت حرفه­ای خود و دادن فرصت بیشتر گروه­ها و افراد سازمانی برای بهبود و به‌کارگیری مهارت­ها، دانش و توان بالقوه خود در جهت خیر و صلاح خود و سازمان (نیگارد¹⁶و همکاران، 2012).

سیستم پیشنهادها و مشارکت در حل مشکلات: یکی از ابزارهای دستیابی به مشارکت است که بر اساس آن تمام کارکنان پیشنهادها، نظرات و ابتکارات خود را برای رفع مشکلات و نارسایی­های موجود در روند کارهای سازمان ارائه می­دهند و بر طبق ضوابط خاصی مورد تشویق قرار می‌گیرند (مرین¹⁷، 2007).

توسعه سامانه الکترونیک و فناوری­های نوین: ايجاد، توسعه و بهره­گيري حداكثري ساختار اداري از خدمات الكترونيكي به‌منظور افزايش دقت، سلامت و نظارت در جهت هوشمندسازي برنامه­هاي اداري به‌نحوی‌که مخاطبان و ذینفعان بتوانند به سهولت حداكثر فعاليت­ها و خدمات موردنیاز را از طريق درگاه الكترونيكي انجام دهند (شورای دستگاه‌های نظارتی کشور).

هماهنگی میان سازمانی: مدیریت قابلیت روابط و همکاری‌های میان سازمانی که می‌تواند در اشکال گوناگون از قبیل تیم‌های میان سازمانی، شراکت­ها، اتحاد راهبردی و شبکه‌ها نمود پیدا کند (کاپوسو¹⁸، 2005).

مسئولیت­پذیری و پاسخگویی: مسئولیت­پذیری عبارت است از الزام و تعهد درونی از سوی فرد به‌منظور انجام دادن وظایف و فعالیت­هایی که بر عهده او گذاشته شده است (جمالی و کرم¹⁹، 2018). پاسخگویی عبارت است از پذيرش مسئوليت نتايج و پيامدهاي حاصل از عملكرد دستگاه‌ها يا مسئولان آن و ارائه پاسخ شفاف در قبال وظايف انجام‌شده و نشده به مردم و افكار عمومي (شورای دستگاه‌های نظارتی کشور).

قانون­گرایی نظام اداری: تبعيت از قوانين شرع مقدس، اصول قانون اساسي، مصـوبات مجلس شوراي اسلامي، مجمع تشخيص مصلحت نظام و كليه مقرراتي كه توسـط مراجـع ذيصـلاح وضـع مي­شود (شورای دستگاه‌های نظارتی کشور).

شفافیت نظام اداری: دسترسي ضابطه­مند، روشن و آسان ذي­نفعان به قوانين، مقررات، مأموریت‌ها، وظايف، رويه­هاي كاري، تصميمات، اقدامات و فعاليت­هاي دستگاه مرتبط با حقوق شهروندي (شورای دستگاه‌های نظارتی کشور).

انضباط اداری و مالی: پيروي از قوانين و مقررات اداري، مالي و قواعد پذيرفته شده حرفه­اي، براي نيل به اهداف قانون‌گذار (شورای دستگاه‌های نظارتی کشور).

 

جدول 1: نمونه از پژوهش‌های انجام شده در راستای موضوع پژوهش

Table 1: Examples of researches conducted in line with the research topic

ردیف	پژوهش‌های انجام شده Research Done	نتایج Result
1	سکیگوچی و هابر20 (2011)	میان درگیر شدن در شغل و تناسب شغل و شاغل رابطه وجود دارد.
2	لو21 و همکاران (2014)	در مشاغل دانش­محور باید به تناسب شغل و شاغل بیشتر توجه کرد.
3	اودسولا و ایدورو22 (2014)	شیوه‌های بهبود مدیریت کار یک استراتژی قوی برای بهبود بهره‌وری است که بهره‌وری نیروی کار سازمان را افزایش می‌دهد.
4	ایمران23 و همکاران (2015)	عدالت سازمانی و امنیت شغلی به همراه رضایت شغلی از عوامل افزایش بهره‌وری می­باشند.
5	تیمز24 و همکاران (2016)	وجود تناسب شغل و شاغل کارکنان باعث افزایش بهره‌وری می‌شود.
6	کور25 و همکاران (2019)	خوش‌بینی، رفاه و قدرت شخصی در محل کار باعث افزایش عملکرد کارکنان و درنتیجه بهره‌وری سازمانی می‌شود.
7	گیفت و اوبیندا (2020)	بهبود انگیزه کارکنان منجر به بهبود بهره‌وری سازمان می‌شود.
8	سوونیمی و همکاران (2021)	استفاده از فناوری اطلاعات بر بهره‌وری سازمانی تأثیر بسزایی دارد.
9	وزیری (1388)	از عوامل اثرگذار بر بهره­ری سازمانی عوامل فیزیکی و روانی محیط کار است.
10	ذاکریان و همکاران (1395)	طراحی محیط کار از جمله عواملی است که می‌تواند بر احساس راحتی، عملکرد، بهره‌وری و سلامتی کارمندان تأثیر بگذارد.
11	عنبری (1400)	رفتار رهبری و فرهنگ سازمانی بر عملکرد و بهره‌وری نیروی انسانی تأثیرگذار است.
12	رستگار و همکاران (1400)	وضعیت شاخص‌های بهره‌وری نیروی انسانی؛یعنی عوامل فردی،عوامل فنی درشهرک صنعتی سمنان مناسب است؛اما وضعیت شاخص‌های عوامل مدیریتی وعوامل ساختاری با وضعیت آرمانی فاصله دارند و توجّه ویژه مدیران سازمان‌ها را می‌طلبد.
13	اخوان و صدری اصفهانی (1400)	جانشین پروری بر بهره‌وری منابع انسانی و عملکرد سازمانی به طور مستقیم و غیرمستقیم با در نظر گرفتن نقش میانجی رضایت شغلی کارکنان تأثیرگذار است.
14	محمدوند و همکاران (1400)	افزایش بهره‌وری و رشد نسبت ستاده به نهاده با کاهش هزینه‌ها و افزایش کارایی و اثربخشی سازمان فرهنگی هنری به طور مستقیم تأثیر مثبت دارد.
15	محمدرضایی و همکاران (1400)	معیارهای «وجدان کاری»، «تعهد» و «مسئولیت‌پذیری کارکنان» مهم‌ترین معیار ارزیابی بهره‌وری کارکنان دانشی است.

 

طبق نتایج به دست آمده از بررسی اسناد بالادستی و پیشینه موضوع، دیدگاه­های مختلفی درباره شاخص­های بهره‌وری نظام اداری وجود دارد که این شاخص­ها را می­توان به شرح جدول (2) طبقه­بندی کرد.

 

جدول 2: شاخص تأثیرگذار بر بهره‌وری در اسناد بالادستی و پژوهش‌های انجام شده

Table 2: Index affecting productivity in upstream documents and conducted researches

ردیف	اسناد بالادستی و پژوهش‌های انجام شده Upstream Documents and Research Done	شاخص­ تأثیرگذار بر بهره‌وری Index Affecting Productivity
1	برنامه ششم توسعه	توسعه دولت الکترونیک؛ توسعه نظام شایستگی و حمایت از نخبگان؛ تقویت جایگاه زنان در سازمان؛ متناسب­سازی نیروی انسانی
2	قانون مدیریت خدمات کشوری	صیانت از حقوق شهروندان؛ نظام رسیدگی به تخلفات اداری؛ انتصاب و ارتقای شغلی؛ استقرار نظام شایستگی و ایجاد ثبات در خدمت مدیران؛ محیط مناسب کاری؛ آموزش مدیران و انتصاب آنان؛ آموزش و توانمندسازی نیروی انسانی؛ شایسته‌سالاری مدیران؛ نگهداشت و به‌کارگیری نیروی انسانی
3	نقشه راه اصلاح نظام اداری (سیاست‌های کلی نظام اداری)	دانش گرایی و شایسته‌سالاری؛ جذب و نگهداری نیروهای متخصص؛ بهره‌وری سبز و حفظ محیط‌زیست؛ توسعه نظام اداری الکترونیک و فناوری نوین؛ پاسخگویی و تکریم ارباب‌رجوع؛ ارتقای سلامت نظام اداری و شفافیت؛ رعایت عدالت در نظام پرداخت و جبران خدمات؛ گزینش منابع انسانی به‌منظور جذب نیروی انسانی توانمند
4	سند چشم‌انداز 1404	عدم موازی کاری؛ نظم و انضباط مالی و اداری؛ بهره‌وری سبز و حفظ محیط‌زیست؛ توسعه نظام اداری الکترونیک و فناوری نوین؛ ارتقای سلامت نظام اداری و شفافیت
5	ساباتینی26 (2008)؛ کرامپتون27 (2011)؛ اودسولا و ایدورو28 (2014)؛ بانرجی29 (2015)؛ گیفت و اوبیندا30 (2020)؛ دستانه31 (2020)؛ سوونیمی32 و همکاران (2021)؛ کامبایاشی33 و همکاران (2021)؛ زراعت کار و همکاران (1399)؛ علوی نامور و همکاران (1400)	توانمندسازی منابع انسانی؛ ارائه خدمات به ارباب‌رجوع؛ عوامل فیزیکی و روانی محیط کار؛ عوامل ایجادکننده جو صمیمیت و همکاری؛ صرفه‌جویی در منابع (بهره‌وری سبز)؛ پایبندی به قوانین و مقررات؛ نظام ارتقاء کارکنان؛ کار راهه‌ی شغلی؛ اعتماد متقابل کارکنان و مدیریت سازمان؛ شیوه‌های بهبود مدیریت کار؛ فرهنگ‌سازمانی؛ پایبندی به قوانین و مقررات؛ نظام ارتقاء کارکنان؛ شفافیت اطلاعات نظام اداری؛ هماهنگی میان سازمانی؛ درگیر شدن در کار، تناسب فرد با شغل؛ تناسب شغل و شاغل؛ مهندسی فاکتورهای انسانی (ارگونومی)؛ توسعه شایستگی‌های مدیران (انتخاب، انتصاب و ارزیابی عملکرد مدیران)؛ سلامت اداری و سازمانی؛ مدیریت منابع انسانی؛ جانشین­پروری

 

با نگاهی به پژوهش‌های صورت گرفته درباره بهره‌وری نظام اداری در دستگاه‌های اجرایی چند نکته قابل استنتاج است: در اکثر پژوهش‌های صورت گرفته، فقدان استفاده از یک چارچوب مفهومی مناسب در راستای بهره‌وری نظام اداری در دستگاه‌های اجرایی که برگرفته از اسناد بالادستی باشد، به چشم می‌خورد؛ به‌عبارت‌دیگر در زمینه معرفی تدوین شاخص­های بهره‌وری نظام اداری در دستگاه‌های اجرایی که برگرفته از اسناد بالادستی باشد هیچ پیشینه‌ای وجود ندارد. همچنین پژوهش‌های انجام گرفته به شکلی پراکنده و در مقیاس نسبتاً کوچک صورت گرفته است. همچنین در اکثر پژوهش‌های صورت گرفته یا از پرسش‌نامه یا از مصاحبه به عنوان ابزار گرد‌آوری اطلاعات استفاده شده است. این در حالی است که به دلیل ماهیت پیچیده و چند بعدی بهره‌وری نظام اداری در دستگاه‌های اجرایی ضروری است که از روش‌های مختلف گردآوری اطلاعات از قبیل مصاحبه، پرسش‌نامه و ... استفاده شود؛ چرا که وجود لایه‌های متعدد و جنبه‌های مختلف بهره‌وری نظام اداری موجب می‌گردد تا با استفاده صرف از روش‌های کمی یا کیفی نتوان به شناخت و درک مناسبی درباره شاخص­های بهره‌وری نظام اداری در دستگاه‌های اجرایی و ارائه مدل نائل گردید؛ اما در مدلی که در این پژوهش طراحی شده به بهره‌وری نظام اداری در دستگاه‌های اجرایی از منظری سیستمی و راهبردی و به‌عنوان ضرورت بقای دستگاه‌های اجرایی استان در محیط پویا و پیچیده امروزی نگاه شده است.

در راستای موضوع پژوهش، اهداف زیر مطرح و پیگیری شد:

شناسایی شاخص­های پایه (مؤلفه ها) بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی.

شناسایی شاخص­های سازمان‌دهنده (ابعاد) بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی.

شناسایی مضمون‌های فراگیر (مفاهیم) بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی.

ارائه الگوی مفهومی بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی.

 

ابزار و روش

رویکرد پژوهش حاضر از نوع کیفی است؛ پژوهش کیفی، پژوهشی است که با هدف کاوش و بررسی مشکلات پژوهش و بر اساس گردآوری داده‌های متنی و تصویری انجام شده و بازتاب نظرات مشارکت‌کنندگان در آن مشکلات است؛ در رویکرد کیفی، از طرح‌های پژوهش متفاوتی استفاده می‌شود که با توجه به تفاوت‌هایشان در هدف و رویه موردنظر برای پژوهش‌های مختلف به کار می‌روند (کرسول و کلارک³⁴، 2010). با توجه به بیان مسئله و هدف پژوهش "تدوین شاخص­های بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی" طرح پژوهش کیفی "مطالعه موردی" انتخاب شده است؛ با توجه به هدف تحلیل، نوع مطالعه موردی در پژوهش "مطالعه تک موردی ابزاری³⁵" است. در این روش، پژوهشگر بر یک موضوع بحث­برانگیز یا مسئله متمرکز می‌شود و سپس یک مورد محدود و منفرد را برای به تصویر کشیدن این موضوع انتخاب می‌کند. در این پژوهش، موضوع یا قضیه اصلی "شناسایی شاخص­های بهره‌وری نظام اداری" و مورد مطالعه "دستگاه‌های اجرایی" بوده است. جامعۀ آماری پژوهش، متخصصان و مدیران سطوح مختلف دستگاه‌های اجرایی استان سمنان در سال 1400 بودند که 25 نفر طبق اصل اشباع نظری³⁶ با روش نمونه‌گیری هدفمند انتخاب شدند؛ برای انتخاب نمونه دو ملاک تخصص علمی (افرادی که دانش کافی در زمینه مباحث بهره‌وری دارند؛ یعنی در ارتباط با موضوع بهره‌وری با تألیف کتاب یا مقاله اقدام کرده، یا اینکه در این زمینه دارای تحصیلات آکادمیک باشند) و تجربه عملی (افرادی که با موضوع بهره‌وری سازمانی آشنایی دارند و همچنین در یکی از دستگاه‌های دولتی نمونه پژوهش استان سابقه مدیریت داشته باشند) اتخاذ شد. نحوه اجرای پژوهش به این صورت بود که ابتدا از میان خبرگان و مدیرانی که پژوهشگر نسبت به آن‌ها شناخت داشت، تعدادی را پس از بررسی ملاک­های ورود به مطالعه انتخاب کرده سپس از آن‌ها خواسته شد تا سایر خبرگان و مدیران را معرفی نمایند و از میان آن‌ها نیز تعدادی پس از بررسی ملاک­های ورود به مطالعه انتخاب شدند. برای افراد نمونه آماری، اهمیت و ضرورت پژوهش بیان گردید و درباره رعایت نکات اخلاقی به آنان اطمینان داده شد و در نهایت موافقت آن‌ها جهت شرکت در پژوهش اخذ شد. اطلاعات جمعیت­شناسی مشارکت‌کننده‌ها در جدول (3) ارائه شده است.

 

جدول 3: ویژگی­های جمعیت­شناختی اساتید و متخصصان  و مدیران سطوح مختلف مدیریتی

Table 3: Demographic characteristics of professors and specialists and managers of different management levels

جنسیت Gender	مدرک تحصیلی Degree of Education	رشته تحصیلی Major	سابقه خدمت Years of Service	سابقه مدیریت Management Experience	سطح مدیریت Management Level
مرد	ارشد	مدیریت مالی	28 سال	20 سال	ارشد
مرد	دکتری	مدیریت کیفیت	31 سال	16 سال	ارشد
مرد	ارشد	مدیریت فناوری	25 سال	18 سال	ارشد
مرد	دکتری	منابع انسانی	20 سال	11 سال	ارشد
زن	ارشد	منابع انسانی	17 سال	14 سال	ارشد
مرد	دکتری	مدیریت	28 سال	20 سال	ارشد
مرد	دکتری	جامعه­شناسی	24 سال	17 سال	ارشد
مرد	دکتری	رفتار سازمانی	25 سال	20 سال	ارشد
مرد	دکتری	مدیریت اجرایی	23 سال	15 سال	ارشد
مرد	ارشد	برنامه­ریزی شهری	32 سال	15 سال	میانی و ارشد
مرد	دکتری	عمران	18 سال	9 سال	میانی
مرد	ارشد	مدیریت صنعتی	26 سال	8 سال	میانی
مرد	ارشد	مهندسی معماری	10 سال	5 سال	میانی
مرد	ارشد	برنامه­ریزی شهری	24 سال	5 سال	پایه و میانی
زن	دکتری	برنامه­ریزی شهری	23 سال	16 سال	پایه و میانی
زن	ارشد	جغرافیا برنامه­ریزی	23 سال	14 سال	پایه و میانی
مرد	ارشد	زمین­شناسی	21 سال	13 سال	پایه و میانی
مرد	ارشد	برنامه­ریزی شهری	20 سال	10 سال	پایه و میانی
زن	دکتری	مدیریت صنعتی	24 سال	10 سال	پایه و میانی
زن	ارشد	علوم اجتماعی	16 سال	3 سال	پایه
زن	ارشد	مدیریت صنعتی	16 سال	3 سال	پایه
مرد	ارشد	مدیریت صنعتی	17 سال	3 سال	پایه
مرد	دکتری	عمران، شهرسازی	22 سال	6 سال	پایه
زن	ارشد	روانشناسی	17 سال	4 سال	پایه
زن	دکتری	مدیریت آموزشی	9 سال	5 سال	پایه

 

برای گرد‌آوری داده‌ها از مصاحبه نیمه­ساختاریافته³⁷ و بررسی اسناد موجود (کتاب، مقاله، پایان­نامه­های داخلی و خارجی و اسناد بالادستی) استفاده شد؛ مصاحبه‌ها با یک سؤال کلی در مورد ساختار و زمینه­های بهره‌وری سازمانی و دو سؤال جزئی­تر برای عملیاتی کردن شاخص­های بهره‌وری مطرح گردید و در مواقع لزوم از سؤال‌های کاوشگرانه استفاده شد. میانگین مدت مصاحبه­ها به صورت تقریبی 35 تا 45 دقیقه بود. داده‌های به دست آمده، با استفاده از روش تحلیل مضمون به شیوه دستی کدگذاری شد. سپس کدهای اضافه و تکراری، حذف و فرایند کاهش کدها تا جایی ادامه پیدا نمود که مؤلفه‌ها و طبقه گسترده‌تری به دست آمد و شاخص­های بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی شناسایی شد. داده‌های پژوهش با استفاده از روش‌های بازخورد مشارکت کننده³⁸ (الف: در جریان مصاحبه، پژوهشگر برداشت خود از دیدگاه‌ها و گفته‌های مصاحبه‌شوندگان را به آن‌ها ارائه می‌داد تا صحت و سقم داده‌ها را ارزیابی کنند؛ ب: پس از کدگذاری داده‌ها که از شرکت‌کنندگان در پژوهش خواسته شد تا دیدگاه‌های خود را درباره مدل استخراج شده ارائه دهند)؛ بازخورد همکار³⁹ (همکاران طرح در جریان کار، بازخوردهایی درباره داده‌های پژوهش و نحوه کدگذاری آن‌ها ارائه دادند)؛ استفاده از ناظران بیرونی⁴⁰ (از اساتید و پژوهشگران دیگری نیز خواسته شد تا دیدگاه­های خود در ارتباط با کلیت کار و داده‌های پژوهش ارائه دهند).

 

جدول 4: نمونه­هایی از گزاره کلامی مربوط به مضمون­های اصلی

Table 4: examples of verbal proposition related to the main themes

ردیف	پاسخ مصاحبه­شونده (مضمون پایه) Basic Themes	کدهای شناسایی شده (مضمون سازمان­دهنده) Identified codes (Organizing Themes)
1	بین پست­های مدیریت با تخصص آن‌ها و همچنین برخی از کارکنان با مدرک ارشد آن‌ها سنخیت وجود ندارد.	تناسب شغل و شاغل
2	عدم انتصاب مدیران حائز شرایط، باعث تحمیل هزینه‌های سنگین بر سازمان، عدم بهره‌وری و افت شدید آن می‌گردد، لذا شایسته است که در هنگام انتصاب مدیران در تمام سطوح مختلف سازمانی از زد و بندهای سیاسی پرهیز کرد و انتصاب مدیران بر اساس معیارها و استانداردهای مناسب باشد نه صرفاً بر اساس آشنایی و خویشاوندی.	تعهد حرفه­ای
3	به‌منظور جذب و گزینش نیروی انسانی توانمندو متعهد باید معیارهای انتخاب و گزینش تغییر پیدا کند و از تنگ‌نظری و انتخاب سلیقه‌ای و غیرحرفه‌ای پرهیز کرد؛ به‌عبارت‌دیگر، برای جذب نیروی انسانی باید یک فضای رقابتی ایجاد کرد تا شایسته‌ها انتخاب شوند.	جذب نیروی انسانی
4	فساد ستیزی در سازمان باید نهادینه گردد و یکی از برنامه‌های اصلی در این زمینه شفاف‌سازی امور و شناسایی و حذف فرآیندهای فسادزا می‌باشد.	شفافیت
5	مدیران دستگاه‌های اجرایی ما علاوه بر اینکه مدیر هستند باید یک شهروند زیست‌محیطی نیز باشند و در قبال محیط‌زیست خود احساس مسئولیت کنند و برای آن ارزش قائل شوند و نسبت به مسائل محیط‌زیست آگاهی داشته و برای حل مشکلات آن مشارکت فعالانه داشته باشند و برای حل مشکلات آن نیاز به مهارت­هایی دارند که علاوه بر اینکه خود باید بیاموزند به دیگر اعضای سازمان نیز باید یاد دهند.	مسئولیت­پذیری و پاسخگویی محیط­زیستی

یافته­ها

روش تحلیل داده‌های پژوهش از نوع تحلیل مضمون⁴¹ (شناسایی یک پدیده) در سه سطح مضمون‌های پایه⁴² (کدها و نکات کلیدی موجود در متن)، مضمون‌های سازمان‌دهنده⁴³ (مقولات به‌دست‌آمده از ترکیب و تلخیص مضمون‌های پایه) و مضمون‌های فراگیر⁴⁴ (مضمون‌های عالی دربرگیرنده‌ی اصول حاکم بر متن به‌عنوان یک کل) بود. کینگ، هوروکر و بروکس⁴⁵ (2018) با بررسی و گردآوری تلاش‌های دیگر پژوهشگران تحلیل مضمون، فرآیندی سه مرحله‌ای را برای تحلیل مضمون ارائه داده‌اند که شامل کدگذاری باز (مضمون پایه)، کدگذاری محوری (مضمون سازمان­دهنده) و کدگذاری انتخابی (مضمون فراگیر)، به‌منظور یکپارچه‌سازی از طریق مضامین فراگیر است. در کدگذاری باز تلاش شده است که مقوله­هایی از اسناد و گفته‌های مشارکت­کنندگان که حائز اهمیت است توصیف و کدبندی شود ولی تفسیر معانی این مقوله­ها موردنظر نبوده است. در مرحله کدگذاری محوری تلاش شد که کمی فراتر از توصیف صرف گفته­های مصاحبه‌شونده عمل کرده و بر تفسیر معانی آن‌ها تمرکز شود. در این پژوهش در مرحله کدگذاری محوری، کدهای باز تولید شده در مرحله قبل، از طریق تفسیر معانی کدهای باز و طی مقایسه مستمر و چندباره با آن‌ها، در یکدیگر ادغام یا در ذیل یکدیگر قرار گرفته است. در مرحله سوم یعنی کدگذاری انتخابی، تعدادی مضامین فراگیر شناسایی شدند که مفاهیم کلیدی پژوهش را بیان می‌کرد. این مضامین بر پایه مضامین تفسیری بنا شده است و سطح تجریدی بالاتری دارد. در این مرحله به‌طور مستقیم از هر ایده تئوریکی که زیربنای پژوهش را تشکیل می‌دهد استفاده شده است. در ادامه تلاش شد که تعداد کدهای فراگیر تا حد ممکن محدود شود و یک حداقل معقولی از مصاحبه­های مرتبط باشند. شایان ذکر است که مراحل سه‌گانه کدگذاری باز، محوری و انتخابی به‌صورت متداخل انجام گرفته، بدین معنا که ابتدا تمام کدها در تمامی مصاحبه‌ها به‌صورت توصیفی کدگذاری شده و پس از اتمام کدگذاری توصیفی، مقایسه مستمر آن‌ها پژوهشگر را به کدهای تفسیری رهنمون کرد و بدین ترتیب رفته رفته مجموعه خوشه‌ها کامل و کامل‌تر شده و با تفسیر و خوشه‌بندی آن‌ها در یک سطح بالاتر، مضامین فراگیر قرار گرفت (جدول 5).

 

 

جدول 5: مضمون‌های مرتبط با شاخص­های بهره‌وری در نظام اداری دستگاه‌های اجرایی

Table 5: Themes related to productivity indicators in the administrative system of executive bodies

مضمون فراگیر Global Themes	مضمون‌های سازمان دهنده 2 Organizing Themes 2	مضمون‌های سازمان دهنده 1 Organizing Themes1	مضمون‌های پایه Basic Themes
عوامل فردی	مبانی رفتار فرد	تناسب شغل و شاغل	تناسب شغل با تحصیلات؛ تناسب شغل با مهارت و تخصص؛ تناسب شغل با تجربه؛ تناسب شغل بااستعدادها و توانایی کارکنان؛ تناسب شغل با خصوصیات اخلاقی و شخصیتی کارکنان.
		نگرش و رضایت شغلی	نگرش مثبت به سازمان و کار؛ ترویج و تشویق انضباط اجتماعی؛ وجدان کاری و خودکنترلی (با تمام وجود کار کردن و در خدمت سیستم بودن)؛ احساس تعلق به شغل؛ امنیت شغلی.
		انگیزش	احساس عدالت و برابری در مقایسه با دیگر همتایان؛ پرداخت منصفانه پاداش‌های نقدی و غیر نقدی؛ نظام مناسب تشویق و تنبیه؛ تشویق روحیه کاری و افزایش قابلیت حل مسئله؛ ترغیب کارکنان برای استفاده از دانش و آگاهی در زمینه بهره‌وری در محیط کار (از قوه به بالفعل درآوردن)؛ کار بامعنی و چالش­برانگیز.
عوامل گروهی	تعهد نیروی انسانی	تعهد سازمانی	برخورداری از انگیزه بالا برای خدمت در سازمان؛ ترجیح اهداف جمعی به اهداف فردی در تصمیم­گیری و اجرای آن؛ نیت خالص برای خدمت به ذینفعان سازمان؛ عدم وجود نشانه­هایی مبنی بر تمایل به استعفا و یا جابه‌جایی؛ پایبندی به برنامه­ها و قول­های داده شده.
		تعهد حرفه­ای	تعهد عمیق به اجرای برنامه و کیفیت کار؛ پرهیز از خویشاوند سالاری در امور مربوط به شغل؛ پذیرش مسئولیت شکست در انجام وظایف سازمان، تعهد دوجانبه بین کارکنان و مدیران برای باهم کار کردن و هوشمندانه کار کردن؛ توجه به نظرات کارشناسی.
		تعهد اخلاقی	عدم استفاده از قدرت رسمی به نفع خود در انجام وظایف سازمان؛ پرهیز از سیاسی‌کاری در امور سازمان؛ پرهیز از مصادره موفقیت‌های سازمان به نفع خود؛ رفتار و برخورد مناسب با دیگران؛ داشتن روحیه خدمت به مردم؛ داشتن خودکنترلی (نیاز بسیار کم به وجود سرپرست برای نظارت بر کارها).
	تیم و شبکه ارتباطات	تیم­سازی و کار گروهی	اعتماد درون گروهی؛ ادراک افراد گروه نسبت به تأثیرشان بر مدیران؛ میزان آگاهی اعضای تیم از وظایف و نقش‌هایشان؛ میزان تعهد اعضای تیم کاری؛ میزان تبعیت از فرمانده و فرمان‌پذیری؛ میزان وفاداری اعضای تیم­کاری؛ فعالیت گروه‌های کوچک؛ احترام گذاشتن به پیشنهادها و نظرهای دیگران و باز گذاشتن زمینه اظهارنظر.
		شبکه ارتباطات	استفاده از ایده­ها، پیشنهادها، ابتکارات؛ برقراری ارتباط و مدیریت کارساز بر پایه اعتماد؛ مکالمات مستقیم و شفاف بین مدیران و کارکنان؛ شفاف­سازی ارتباطات و کاهش پارتی و رانت؛ شفافیت روابط بین دستگاه‌های اجرایی با آحاد مردم؛ اشتراک­گذاری آزاد اطلاعات مربوط به کار.
	مدیریت	سبک مدیریت	به‌کارگیری سبک مدیریت علمی (قانون­مدار، وظیفه­مدار، اخلاق­گرا)؛ تبعیت سیستم مدیریت از سیستم عقلایی (نه احساسی)؛ توانایی مدیر در تأمین منابع مورد نیاز؛ میزان شفافیت در اهداف؛ میزان شناخت نقاط بحرانی کار؛ میزان شناخت مراحل ضروری کار؛ میزان حفظ و وحدت فرماندهی و اجتناب از موازی­کاری؛ مدیریت همکاری و مشارکتی و استفاده از خرد جمعی (تصمیم­سازی و تصمیم­گیری و حل مسائل و مشکلات سازمان با کارکنان)؛ تفویض اختیار و مسئولیت به کارکنان؛ حمایت سازمانی؛ بازخورد.
		مهارت­های مدیریتی	داشتن مهارت فنی (توانایی استفاده از رایانه و مهارت­های آن، اینترنت و اتوماسیون اداری، توانایی جذب و نگهداشت نیروی انسانی، توانایی ایجاد فرصت برای دانش­افزایی و ارزیابی مؤثر کارکنان، توانایی ارائه برنامه­های کارشناسانه به سازمان­های مرتبط)؛ داشتن مهارت منابع انسانی (توانایی برقراری ارتباطات انسانی درون و برون سازمانی، توانایی استفاده از نظرات و تجارب دیگران در تصمیم­گیری، توانایی به‌کارگیری روش‌های مقابله با تعارض در سازمان، توانایی ایجاد روحیه گروهی و همکاری بین کارکنان)؛ داشتن مهارت­ ادراکی (توانایی تفکر سیستمی و جامع­نگری، توانایی تفکر حل مسئله در سازمان، توانایی ترسیم مأموریت و چشم‌انداز سازمان و شناسایی فرصت­ها و تهدیدهای محیطی برای تصمیم­گیری، توانایی ارزیابی علمی عملکرد سازمان و ارائه راهکارهای مناسب برای رفع کاستی­ها).
		پاداش شایسته	پرداخت شایسته بر پایه ابزار ارزیابی عملکرد معتبر؛ پرداخت شایسته گروهی و انفرادی؛ افزایش خود به خودی (ارشدیت) و افزایش تدریجی پرداخت مبتنی بر شایستگی فرد؛ پرداخت بر مبنای مهارت.
		ارتباط مدیران و کارکنان	توجه مدیریت به مشکلات و زندگی کاری؛ ایجاد روابط دوستانه و صمیمی مدیریت با کارکنان؛ مشارکت کارکنان در تصمیم­گیری و تنظیم برنامه­ها؛ ایجاد سیستم اطلاعاتی مدیریتی صحیح؛ آگاهی دادن به کارکنان درباره اهداف و وظایف شغلی و روش‌های انجام کار؛ عدم تبعیض و رعایت عدالت بین کارکنان(ارتباط سازنده)؛ تعاملات سازنده مدیر با درون و برون سازمان.
		همکاری سازمانی و فراسازمانی	تعامل سازنده با ارگان­های بالادستی؛ الکترونیکی کردن و پاسخگویی به استعلام سایر دستگاه‌‌های اجرایی از طریق GSB به‌صورت رایگان (یکپارچه‌‌سازی ساز و کارهای تبادل اطلاعات؛ استعلام و اشتراک‌‌گذاری بانک‌‌های اطلاعاتی بین دستگاه‌‌های اجرایی)؛ ایجاد شبکه تعاملات بین دستگاهی GIF.
		سیستم پیشنهادها و مشارکت در حل مشکلات	ایجاد و پیاده­سازی صحیح نظام الکترونیک گردآوری پیشنهاد‌ها و انتقادات و تحلیل و به‌کارگیری آن؛ تبادل‌نظر در مورد برنامه­های بهره‌وری؛ دریافت پیشنهادهای مردمی در رابطه با بهبود ارائه خدمات؛ گوش دادن به نقطه نظرات دیگران؛ سازگاری با اشخاص؛ اظهار تمایل برای برقراری ارتباط شفاهی و کتبی با دیگران؛ برگزاری دوره­های آموزشی آشنایی با فرایندها و سامانه نظام پیشنهادها.
		مذاکره	استفاده از دستاوردهای پیشکسوتان و سنت‌ها؛ ایجاد بانک اطلاعاتی بازنشستگان مجرب.
عوامل سازمانی	ساختار سازمانی	کاهش پیچیدگی	تقسیم‌کار بر اساس تخصص، نظام­ها، روش­ها و رویه­های علمی و پویا؛ اصلاح قوانین، مقررات، آیین­نامه­ها، بخشنامه­ها؛ اعطای اختیار انتخاب کارمندان کارآمد و توانمند برای وظایف تخصصی به مدیران هر واحد؛ تصمیم­گیری مدیر هر واحد درباره روش‌های انجام کار؛ تصمیم­گیری مدیر واحد درباره تخصیص کار موجود بین اعضا؛ شفاف­سازی و مستند نمودن روش‌های انجام کار؛ اصلاح فرایندهای انجام کار.
		کاهش رسمیت	تصمیم­گیری مدیریت تحت پوشش قوانین و رویه­های عملیاتی استاندارد؛ تصمیم­گیری مشارکتی با تفویض اختیار تصمیم­گیری به مدیران واحدها؛ کاهش سلسله‌مراتب عمودی سازمان؛ مشخص بودن جایگاه فرد در سلسله‌مراتب سازمانی؛ شبکه ارتباطات سازمانی (همکاری مدیران با کارکنان و ارتباط متقابل و سالم بین کارمندان).
		کاهش تمرکز اداری و سازمانی	تغییر و طراحی مجدد برخی از زیرساخت­های اداری برای پیاده­سازی طرح بهره‌وری؛ دادن تفویض اختیار و مشارکت دادن کارکنان در تصمیم­گیری؛ دادن آزادی عمل به مدیر در تقسیم­بندی زمان برای اجرای برنامه­های سازمانی؛ دادن آزادی عمل به مدیر در مصرف منابع مالی.
		توجه به زمینه	توزیع قدرت متوازن در بین مدیران؛ توسعه اعتماد و اعتبار در امور سازمانی بین اعضای سازمان (عدم تعارض).
	تغییر فرهنگ سازمانی در راستای ارتقای بهره‌وری	درگیر شدن در کار	درگیر و فعال بودن تمام اعضای سازمان در فعالیت­ها؛ در دسترس بودن اطلاعات مربوط به امور سازمان برای تمام اعضا؛ توسعه مداوم مهارت­ها و قابلیت­های کاری اعضای سازمان؛ ایجاد زمینه برای همکاری و انجام کارهای تیمی.
		سازگاری	داشتن منشور اخلاقی برای هدایت رفتار اعضای سازمان؛ هماهنگی بین گفتار و کردار مدیران در سطوح مختلف؛ وجود ارزش­های پایدار برای سازمان‌دهی شیوه انجام امور سازمانی؛ ایجاد روحیه نواندیشی؛ وجدان کاری؛ منضبط بودن و احترام متقابل به یکدیگر؛ ایجاد فرهنگ مشتری­مداری و شهروندمداری.
		انعطاف­پذیری	پاسخگویی به‌موقع به تغییرات محیط درونی و بیرونی سازمان؛ ترویج و توسعه یادگیری سازمانی؛ انعطاف­پذیر و قابل‌تغییر بودن شیوه­های انجام کار؛ سازگاری و انطباق با شیوه­های پیشرفته و جدید انجام کار.
		رسالت	هدف­گذاری بر اساس اصل واقع­بینی توسط مدیران ارشد؛ معنادار بودن وظایف به خاطر روشن بودن رسالت سازمان؛ مصرف بهینه منابع.
	مدیریت منابع انسانی	جذب نیروی انسانی	رعایت عدالت استخدامی از طریق برگزاری آزمون مطابق مقررات استخدامی؛ بهبود معيارها و روزآمدي روش‌هاي گزينش منابع انساني به‌منظور جذب نيروي انساني توانمند، متعهد و شايسته و پرهيز از تنگ‌نظری‌ها و نگرش‌هاي سليقه‌اي و  غيرحرفه‌اي؛ انتخاب و انتصاب شغلی کارمندان بر اساس شرح شغل و شرایط احراز شغل.
		آموزش نیروی انسانی	برگزاری دوره­های آموزشی بدو خدمت برای کارکنان تازه استخدام شده؛ آموزش ضمن خدمت جهت آشنایی با وظایف و مسئولیت­های شغلی؛ آموزش ضمن خدمت جهت بروز شدن اطلاعات شغلی؛ آموزش فنون افزایش کیفیت خدمات و ارتقای تخصص؛ انجام دوره­ای تحلیل مشاغل برای تعیین نیازهای دانش و مهارتی شاغلین؛ نیازسنجی و بازطراحی استانداردهای آموزشی مشاغل اختصاصی به تفکیک رتبه­های شغلی؛ تناسب برنامه‌های آموزشي ارتقای دانش و مهارت كاركنان با شغل موردنظر؛ تهیه شناسنامه آموزشی برای هر شغل؛ تهیه و تدوین برنامه­های آموزشی سالانه کارکنان مبتنی بر نیازهای فردی به تفکیک واحدهای ستاد و صف؛ نیازسنجی فردی و تهیه شناسنامه آموزشی برای شاغلان و تشکیل بانک اطلاعات آموزشی بر اساس نتایج؛ نیازسنجی شغلی، دوره­های عمومی ابلاغی و دوره­های مدیریتی ابلاغ شده (در صورت دارا بودن پست مدیریتی)؛ تناسب آموزش با نیازهای افراد؛ آموزش قوانین جدید کار، استفاده مؤثر از دوره­های آموزش ضمن خدمت؛ برگزاری کارگاه­های آموزشی بهره‌وری در سازمان؛ اجرای دوره­های آموزشی مدیران به تفکیک سطوح مختلف مدیریتی بر اساس برنامه سالانه پیش‌بینی شده مصوب؛ اجرای دوره­های آموزشی کارمندان بر اساس برنامه سالانه پیش­بینی شده مصوب؛ استفاده از مدرسان واجد شرایط عمومی و موضوعی تدریس (استفاده از مدیران و کارشناسان توانمند سازمان به­عنوان مدرس در دوره­های آموزشی)؛ ارزشیابی دوره­های آموزشی.
		نگهداشت نیروی انسانی	اجرای نظام ارتقا و انتصاب مدیران مبتنی بر ضوابط قانونی نه سیاسی (عدم‌تغییر کارکنان و مدیران حرفه­ای با تغییر دولت)؛ جا به جایی و انتقال اندک (در صورت نیاز جا به جایی یا انتقال نیروها از واحدهای تابعه جهت جبران خدمت نیروی سایر واحدها)؛ ايجاد فضاي رقابتي براي تمام كاركنان در مسير ارتقای شغلي.
		به‌کارگیری نیروی انسانی	انتصابات و ارتقای مدیران از میان دارندگان گواهینامه شایستگی­های عمومی مدیریتی؛ توجه به آموزش­هاي ويژه مديران در هنگام انتصاب و ارتقای آنان؛ سیستم پرداخت بر اساس شغل­محوری و عملکردمحوری؛ انتقال تجربه و دانش به همکاران؛ کمک به حل مشکلات کاری همکاران؛ رعایت شرایط تخصصی در انتخاب و انتصاب افراد به پست­های مدیریتی حرفه­ای در مسیر ارتقای شغلی؛ استفاده از بازنشستگان با تجارب کاری مفید و مرتبط با بهبود برنامه­های بهره‌وری؛ ایجاد نظام جانشین­پروری توسعه مدیران (انتخاب کارشناسان کلیدی جهت جانشین­پروری مدیران).
	برنامه­ریزی نیروی انسانی	منابع انسانی و نظام شایسته­سالاری مدیران و کارکنان	توجه به نظام شایستگی و کارراهه شغلی در احراز پست سازمانی؛ شایسته‌سالاری و دانش و مهارت­گرایی با توجه به نظام ارشدیت؛ بخش­ناپذیر بودن مدیریت منابع انسانی (HRM) و توسعه منابع انسانی (HRD)؛ استقرار مدل شایستگی مدیران حرفه­ای در نظام اداری؛ رعایت نسبت متوسط سن مدیران؛ رعایت ضوابط مرتبط با انتخاب و انتصاب مدیران؛ ثبات مدیریت.
		به‌روزرسانی نظام اطلاعات نیروی انسانی	ثبت اطلاعات دقیق کارکنان در سامانه کارمند ایران بر اساس فرمت‌های تعیین شده توسط سازمان؛ ارائه به‌موقع آمار و اطلاعات سالانه کارکنان در سامانه کارمند ایران.
		ساماندهی و متناسب­سازی نیروی انسانی	کاهش تعداد واحدهای سازمانی؛ کاهش پست­های سازمانی مدیریتی و سرپرستی؛ کاهش کارکنان قرارداد کار معین (مشخص) مازاد بر سقف تعيين شده؛ کاهش کارکنان رسمي و پيماني، رعایت به‌کارگیری نیروی قرارداد کار معین؛ نسبت موجودی نیروی انسانی (رسمی، پيماني و قرارداد کار معین) به کل پست­های سازمانی مصوب.
		اصلاح و بازنگری مشاغل	انطباق عناوین پست­ها با عناوین مشاغل اختصاصی ابلاغی؛ انطباق عناوین پست­ها با عناوین مشاغل عمومی ابلاغی.
		رعایت مقررات جبران خدمت	رعایت نسبت میانگین ماهانه کل پرداخت­های کارکنان.
		توانمندسازی کارکنان	توسعه شغلی؛ غنی­سازی شغل؛ بهره­گیری از کانون­های تفکر؛ طراحی مناسب زمان فعالیت؛ دانش مربوط به وظیفه (کارآموزی رسمی و غیررسمی)؛ توانمندی مربوط به وظیفه (توانایی بالقوه و صفات ممیزی برای اتمام موفقیت­آمیز کار)؛ تجربه مربوط به وظیفه (تجربه کاری قبلی برای تکمیل موفقیت­آمیز وظیفه).
		بهره­گیری از توانمندی زنان	افزایش نسبت مدیران زن به کل مدیران.
		تغییر و تحول سازمانی	بهبود اصلاح به شرط پیوسته و مداوم بودن آن؛ تغییر رویکرد از مدیریت سنتی به رهبری تحول­آفرین، مشارکتی و دانش؛ تأکید بر سازمان یادگیرنده (عادت شیوه تفکر تغییرگرایی برای همه افراد اعم از مدیران و کارکنان).
	استقرار و توسعه سامانه­های الکترونیک و فناوری­های نوین	اتوماسیون اداری	ابزار خدمات خودکار (رایانه؛ فکس؛ چاپگر؛ کپی؛ اسکنر؛ دستگاه کپی تحت شبکه)؛ خدمات خودکار اداری (پست الکترونیک؛ پست صوتی؛ ویدئو کنفرانس؛ بایگانی اسناد و مدارک؛ تبادل الکترونیکی داده؛ کارتابل الکترونیک؛ ویدئو تکس؛ ذخیره و بازیابی تصویری).
		زیرساخت	توسعه و استقرار زیر ساخت­های فناوری در راستای مدرن سازی نظام اداری؛ داشتن نسخه موبایلی ارائه خدمت (برنامه‌‌ریزی و حرکت به سمت استقرار یکپارچه دولت همراه «Mobile Government)؛ استفاده از نرم‌افزارهای مالي و اداري تأييد شده در شوراي عالي انفورماتيك؛ داشتن برنامه جامع فن‌آوری اطلاعات و اجرای آن؛ استقرار اتوماسیون اداری و مالی؛ وجود ديدارگاه الكترونيك مناسب و منطبق با استاندارد بین‌المللی و دسترسي آسان ذينفعان به اطلاعات؛ وجود نظام یکپارچه اطلاعات (ایجاد بانک اطلاعاتی قوانین و بخشنامه­ها).
	هماهنگی میان سازمانی	تصمیم­گیری همکارانه	شفافیت اهداف و تقسیم کار میان سازمان­های همکار؛ تدوین برنامه مشترک میان سازمانی و الزامات قانونی برای همکاری؛ ایجاد خط­مشی­های اداری مناسب برای همکاری میان سازمانی؛ هم­تراز کردن تصمیم­ها و تمایل به کار با یکدیگر.
		روابط و ارتباطات	برقراری کانال­های ارتباطی میان سازمانی؛ داشتن دانش و مهارت­های لازم برای همکاری؛ تعدیل متقابل عملیات از طریق انتقال اطلاعات جدید از یک سازمان به سازمان متقابل؛ تشکیل شوراها و کمیته­های هماهنگی بین سازمانی؛ ارتباطات سلسله مراتبی (مرکزیت دادن به تصمیمات در سطح سازمان مادر).
		یکپارچگی عملیات	تسهیم دانش میان سازمان‌های همکار؛ مبادله اطلاعات میان سازمان‌های همکار؛ هم­محلی (استفاده از فضای سازمانی مشترک برای ارائه خدمات)؛ کارکنان مشترک (استفاده از کارکنان واحد برای ارائه خدمات)؛ یکپارچه­سازی اقدامات بین سازمان­ها.
		نظارت و پایش	پایش اقدامات سازمان همکار؛ ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان در فرایند همکاری؛ مکانیزه نمودن اجرای دستورالعمل ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان در فرایند همکاری؛ ثبت عملکردهای قوی و ضعیف؛ وضع استانداردهای کاری (ایجاد انطباق میان عملیات سازمان با اهداف کلی)؛ تذکرات لازم و به جا و دادن بازخورد مناسب.
	مسئولیت­پذیری و پاسخگویی	قانونی	بازطراحی و استقرار نظام پاسخگویی در نظام اداری؛ تفویض اختیار و تعیین مسئولیت؛ وجود برنامه­ریزی هدفمند در سازمان برای رفع مسائل و مشکلات قانونی در بهبود بهره‌وری سازمان؛ توجه به تدوین ضابطه­ها و مقررات سازمانی در جهت مسئولیت­پذیری در زمان اجرای برنامه­های بهره‌وری؛ پاسخگویی مدیران نسبت به عملکرد سازمان در قبال برنامه­های بهره‌وری؛ اجرای صحیح و استاندارد قوانین و مقررات برنامه­های بهره‌وری؛ پاسخگویی شفاف.
		سازمانی	تابعیت روابط افراد سازمان طبق سلسله مراتب اداری و مبتنی بر مقررات؛ پاسخگویی مدیران در قبال برنامه­های در نظر گرفته برای بهبود بهره‌وری؛ تشکیل صندوق دریافت انتقادات و پیشنهاد‌ها برای پاسخگویی به خواسته­های ارباب‌رجوع.
		اجتماعی	همخوانی و هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان در خصوص پیاده­سازی برنامه­های بهره‌وری؛ پاسخگویی مدیران نسبت به عملکرد دستگاه در قبال آحاد مردم.
		اخلاقی	مسئولیت­پذیری مشترک و جمعی.
		زیست‌محیطی (بهره‌وری سبز)	تعهد و التزام نسبت به توسعه پایدار و مراقبت از محیط‌زیست؛ سازگار نمودن فعالیت­های سازمان با ملاحظات محیط‌زیست (آموزش و عمل)؛ مواد اولیه تجزیه­پذیر و قابل بازیافت؛ طراحی کار سازگار با محیط‌زیست؛ جلوگیری از اتلاف آب؛ پایش مصرف آب؛ بهبود سیستم مصرف کاغذ؛ جلوگیری از اتلاف انرژی؛ استفاده از تجهیزات اداری کم مصرف؛ فرهنگ‌سازی مصرف انرژی؛ کاهش مصرف (استفاده کمتر از نهاده­ها و کاهش ضایعات تولید)؛ استفاده مجدد (بازگشت بخشی از جریان ضایعات برای استفاده مکرر همان محصول) و بازچرخش (بازگشت بخشی از جریان ضایعات برای تولید همان محصول یا ماده جدید).
	سلامت نظام اداری	صیانت از حقوق شهروندان در نظام اداری	دسترسی آسان و سریع مراجعان به خدمات اداری؛ اعمال بی‌طرفانه قوانین و مقررات (عدم تبعیض بین ارباب‌رجوع)؛ آموزش مدیران و کارمندان برای رعایت حقوق شهروندی متناسب با مأموریت­ها و ویژگی هر واحد و دستگاه؛ سنجش میزان رضایتمندی مردم به تفکیک هر یک از دستگاه اجرایی؛ بهبود سیستم، روش و رویه مرتبط با ارباب‌رجوع؛ نحوه اطلاع­رسانی به ارباب‌رجوع؛ نحوه برخورد مسئولین؛ سرعت و دقت انجام کار ارباب‌رجوع.
		نظام رسیدگی به تخلفات اداری	انتصاب اعضا و تشکیل هیئت‌های رسیدگی به تخلفات؛ كيفيت آرا و ارائه گزارش؛ هماهنگی در عملکرد هیئت‌ها.
		قانون­گرایی	تسلط مدیران دستگاه به قوانین و مقررات مورد نیاز؛ تسلط كاركنان دستگاه به قوانين و مقررات مرتبط با وظايف و مأموریت‌ها؛ برگزاري دوره‌های خاص آموزشي و يا اقدامات لازم براي تبعيت و احترام به قانون؛ درج كليه قوانين و مقررات، رویه‌ها و تصميمات مرتبط با حقوق شهروندي در دیدار گاه‌های الكترونيك براي اطلاع عموم يا اطلاع‌رسانی به روش‌های ديگر؛ انعكاس موارد نقض قوانين و مقررات به مراجع انضباطي، اداري، نظارتي و قضایي؛ اهتمام و توجه مديران ارشد به رعايت قوانين و مقررات؛ التزام كاركنان دستگاه به اجراي قوانين و مقررات مرتبط با وظايف؛ شناسايي و انعكاس خلأها و ضعف‌های قوانين با حوزه فعاليت دستگاه به ستاد مركزي.
		شفافیت نظام اداری	شفاف و مشخص بودن نقش­ها و فرایندهای انجام کار؛ شفاف بودن كليه تصویب‌نامه‌ها، دستورالعمل‌ها، بخشنامه‌ها و آیین‌نامه‌های قابل بهره‌برداری براي ذينفعان؛ اطلاع‌رسانی در خصوص حقوق و تكاليف مراجعه‌کنندگان؛ در دسترس قرار دادن كليه قوانين و مقررات معتبر و حاكم بر دستگاه؛ در دسترس عموم قرار دادن اطلاعات مربوط به نوع خدمات قابل ارائه به ارباب‌رجوع به‌صورت مناسب؛ شفاف و مستندسازی فرايند فعالیت‌ها و نيز تصمیم‌گیری‌ها در شوراها، کمیسیون‌ها، کمیته‌ها و کارگروه‌های درون‌سازمانی؛ ثبت و ضبط شفاف كليه عمليات اداري در درگاه داخلي دستگاه؛ وجود دستورالعمل و فرايند شفاف مسير ارتقاي شغلي (بازنگری نحوه ارتقای کارکنان)؛ اطلاع‌رسانی و ابلاغ مناسب دستورالعمل در خصوص مسير ارتقاي شغلي به كاركنان دستگاه؛ وجود دستورالعمل در خصوص نحوه اعطاي امتيازات قانوني و امور رفاهي به كاركنان؛ اطلاع‌رسانی مناسب و به هنگام در خصوص امتيازات قانوني و امور رفاهي به كاركنان؛ اطلاع‌رسانی مناسب در خصوص شرايط انتصاب مديران و نحوه تحصيل آن؛شفاف‌سازی مراحل جذب،به‌کارگیری و استخدام كاركنان.
		انضباط اداری و مالی	تطبيق مراحل استخدام و به‌کارگیری افراد در دستگاه با قوانين و مقررات؛ تشكيل به‌موقع و منظم هیئت‌های رسيدگي به تخلفات اداري كاركنان؛ ارتقای كيفيت و رعايت مقررات و ضوابط و استانداردها در تجهيزات و ساخت‌وساز ساختمان‌ها؛ اقدامات و برنامه‌های دستگاه در راستاي ارائه خدمات ‌به‌موقع و مناسب در طول شبانه‌روز حسب وظيفه؛ رعايت ميزان ساعت كاري و حضور منظم كاركنان؛ انطباق مصوبات شوراها، کمیسیون‌ها، کارگروه‌ها و هیئت‌ها در دستگاه با قوانين و مقررات و اجراي صحيح و به‌موقع آن‌ها؛ انجام امور ارجاعي و پاسخ به‌موقع به مكاتبات داخلي و خارجي دستگاه؛ تطبيق فعاليت مديران و كاركنان با مأموریت‌ها، اهداف و شرح وظايف؛ پيگيري مستمر و منظم مديران راجع به مسائل اجرایي و ارجاعي؛ ثبت و ضبط و نگهداري مناسب اسناد و مدارك دستگاه.
محیطی	محیط فیزیکی	محیط اداری	تناسب تجهیزات با نیازهای شغلی؛ مناسب بودن محیط کار از نظر سر و صدا، وجود امکانات و شرایط مناسب؛ کیفیت محیط کار؛ فراهم نمودن حداقل استانداردهای فیزیکی لازم؛ امکانات و تجهیزات مناسب در محیط کار؛ احساس آسایش و ایمنی در محیط کار؛ رعایت اصول ایمنی و بهداشت در محیط کار.
		مهندسی فاکتورهای انسانی (ارگونومی)	نظام آراستگی محیط کار (مرتب کردن، در جای خود قرار دادن، پاکیزگی، استانداردسازی، پایداری، استقرار دستگاه­ها، ابزار و وسایل)؛ فراهم نمودن شرایط بهداشت و سلامت کارکنان از نظر فیزیکی، جسمانی و روانی؛ تنوع کاری (غنی کردن کار) و ایجاد زمینه برای توسعه و پیشرفت فردی؛ توجه به گردش و ظرفیت کاری کارکنان و تناسب کار با سن آن‌ها؛ دقت در نحوه استقرار و چیدمان وسایل و تجهیزات.
	محیط رفتاری	تعامل	تعاملات اجتماعی؛ تعاملات کاری؛ موقعیت مکانی نسبت به همکاران؛ موقعیت مکانی نسبت به تجهیزات؛ چیدمان کلی محیط.
		تمرکز	حواس پرتی ناشی از وسایل و تجهیزات؛ شلوغی؛ سر و صدای محیط کار.

 

همان‌طور که ملاحظه می‌شود، مجموعه دلایلی که مصاحبه‌شوندگان در خصوص شاخص­های بهره‌وری نظام اداری دستگاه‌های اجرایی ذکر نموده­اند بر اساس نوع مفهوم­سازی در 4 شاخص اصلی، عوامل فردی با سه شاخص فرعی (تناسب شغل و شاغل، نگرش و رضایت شغلی، انگیزش)؛ عوامل گروهی با سه شاخص فرعی (تعهد نیروی انسانی، تیم و شبکه ارتباطات، مدیریت)؛ عوامل سازمانی با هشت شاخص فرعی (ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، مدیریت منابع انسانی، برنامه­ریزی نیروی انسانی، استقرار و توسعه سامانه­های الکترونیک و فناوری­های نوین، هماهنگی درون و میان سازمانی، مسئولیت­پذیری و پاسخگویی، سلامت نظام اداری)؛ عوامل محیطی با دو شاخص فرعی (محیط فیزیکی، محیط رفتاری) دسته­بندی شده­اند. این شاخص­ها با یکدیگر شکل‌گرفته و تغییر در هر کدام، تغییر در شاخص­های دیگر را موجب خواهد شد. درواقع بین شاخص­های بهره‌وری نظام اداری دستگاه اجرایی، ارتباط متقابل و همبستگی برقرار است، به‌طوری‌که در تعامل با هم به‌عنوان یک مجموعه مرتبط، کلیت واحدی را پدید می­آورند که بهره‌وری سازمانی نام دارد(شکل 1).

 

 

 

 

Figure 1. Productivity indicators of the administrative system of executive

 

 

بحث و نتیجه­گیری

بهره‌وری، از جمله مفاهیمی است که بیش از 230 سال از نخستین تلاش و برداشت علمی پیرامون آن می­گذرد و همواره مورد توجه جوامع علمی و ملت­های مختلف بوده است. امروزه بهره‌وری به­عنوان یک دیدگاه فکری و به مفهوم هوشمندانه کار کردن و عمل کردن است. در یک نگاه کلان، بهره‌وری را به دو نوع جزئی و کلی می­توان تقسیم­بندی کرد که بهره‌وری جزئی شامل شاخص­های بهره‌وری منابع انسانی، سرمایه و ... می­باشد. از آنجا که منابع انسانی به عنوان یک عامل ذی­شعور، نقش و جایگاه ویژه­ای در بهبود بهره‌وری سایر عوامل دارد، لذا شاخص بهره‌وری منابع انسانی و عوامل مؤثر بر آن، میان سایر شاخص­ها از اهمیت بسزایی برخوردار است؛ از این رو با توجه به اهمیتی که مقوله بهره‌وری منابع انسانی در توسعه اقتصادی کشور دارد و به استناد ماده 79 قانون برنامۀ توسعۀ کشور که تمام دستگاه‌های اجرایی را به انتشار تغییرات بهره‌وری و شناسایی متغیرهای اثرگذار بر رشد بهره‌وری موظف نموده است، ضرورت دارد تا با توجه خاص به ارتقای بهره‌وری، متولیان حوزه­های مختلف کشور به رشد و توسعه منابع انسانی کمک نمایند. از این رو، پژوهش حاضر تلاش نمود به تدوین شاخص­های بهره‌وری دستگاه اجرایی استان سمنان بپردازد تا از این مسیر بتوان ضمن شناسایی شاخص­های بهره‌وری نظام اداری، برنامه­ریزی لازم برای دستیابی به این شاخص­ها در دستور کار قرار گیرد.

اولین شاخص شناسایی شدۀ بهره‌وری در نظام اداری دستگاه‌های اجرایی در این پژوهش، شاخص عوامل فردی (تناسب شغل و شاغل، نگرش و رضایت شغلی، انگیزش) می­باشد؛ پژوهشگرانی همچون سکیگوچی و هابر (2011)؛ لو و همکاران (2014)؛ مهویش و ابیده (2015)؛ تیمز و همکاران (2016) در پژوهش‌های خود به این شاخص­ها اشاره کرده­اند. با توجه به بررسی­های انجام شده در این پژوهش، به­منظور اجرایی شدن این شاخص، دستگاه‌های اجرایی استان با مواردی همچون رعایت شرایط احراز مشاغل در انتخاب و انتصاب (تناسب شغل با تحصیلات، مهارت و تخصص و تجربه)؛ تناسب شغل بااستعدادها و توانایی کارکنان؛ اعمال مدرک تحصیلی متناسب با شغل؛ رعایت عدم اعمال مدرک تحصیلی بیش از یک مقطع؛ متناسب­سازی مدارک، رشته­های تحصیلی و توانمندی­های کارکنان با مشاغل تخصصی دستگاه اجرایی برحسب تخصص و توانمندی­های نیروی انسانی موجود آن‌ها؛ تناسب شغل با خصوصیات اخلاقی و شخصیتی کارکنان؛ ترویج و تشویق انضباط اجتماعی؛ فراهم نمودن امنیت شغلی کارکنان؛ پرداخت منصفانه پاداش­های نقدی و غیر نقدی؛ ترغیب کارکنان برای استفاده از دانش و آگاهی در زمینه بهره‌وری در محیط کار (از قوه به بالفعل درآوردن توانایی­ها)؛ ایجاد نظام مناسب تشویق و تنبیه را به عنوان اقدامات اساسی مدنظر داشته و در سازمان خود اجرا نمایند.

دومین شاخص اصلی بهره‌وری در نظام اداری دستگاه‌های اجرایی، شاخص عوامل گروهی (تعهد نیروی انسانی، تیم و شبکه ارتباطات، مدیریت) بود؛ این یافته با نتایج پژوهش‌های توحدی (2011) و اودسولا و ایدورو (2014) هم‌راستاست. به­منظور اجرایی نمودن شاخص­ عوامل گروهی بهره‌وری در دستگاه‌های اجرایی لازم است برای هر کدام از زیر شاخص­ها، اقدامات زیر برنامه­ریزی و انجام شود: تعهد نیروی انسانی (پرهیز از خویشاوند سالاری در امور مربوط به شغل؛ پذیرش مسئولیت شکست در انجام وظایف سازمان؛ عدم استفاده از قدرت رسمی به نفع خود در انجام وظایف سازمان؛ پرهیز از سیاسی‌کاری در امور سازمان؛ توجه به نظرات کارشناسی)؛ تیم و شبکه ارتباطات (تشکیل گروه­های کاری مؤثر (تیم­سازی)؛ فعالیت گروه­های کوچک؛ احترام گذاشتن به پیشنهادها و نظرهای دیگران و باز گذاشتن زمینه اظهارنظر؛ استفاده از ایده­ها، پیشنهادها، ابتکارات؛ شفاف­سازی ارتباطات و کاهش پارتی و رانت؛ اشتراک­گذاری آزاد اطلاعات مربوط به کار؛ شفافیت روابط بین دستگاه‌های اجرایی با آحاد مردم) و مدیریت (به‌کارگیری سبک مدیریت علمی (قانون­مدار، وظیفه­مدار، اخلاق­گرا)؛ تبعیت سیستم مدیریت از سیستم عقلایی (نه احساسی)؛ به‌کارگیری مدیریت همکاری و مشارکتی و استفاده از خرد جمعی (تصمیم­سازی و تصمیم­گیری و حل مسائل و مشکلات سازمان با کارکنان)؛ داشتن مهارت فنی، انسانی و ادراکی؛ افزایش خود به خودی (ارشدیت) و افزایش تدریجی پرداخت مبتنی بر شایستگی فرد؛ عدم تبعیض و رعایت عدالت بین کارکنان (ارتباط سازنده)؛ الکترونیکی کردن و پاسخگویی به استعلام سایر دستگاه‌‌های اجرایی از طریق GSB به‌صورت رایگان (یکپارچه‌‌سازی ساز و کارهای تبادل اطلاعات؛ استعلام و اشتراک‌‌گذاری بانک‌‌های اطلاعاتی بین دستگاه‌‌های اجرایی) ایجاد شبکه تعاملات بین دستگاهی GIF؛ ارائه برنامه و راه­کارهای اجرایی مؤثر و زمینه­سازی فرهنگی برای تشویق کارکنان به ارائه پیشنهاد و مشارکت در ارتقای پیشبرد وظایف سیستم؛ استفاده از دستاوردهای پیشکسوتان و سنت­ها؛ ایجاد بانک اطلاعاتی بازنشستگان مجرب).

سومین شاخص اصلی بهره‌وری در نظام اداری دستگاه‌های اجرایی، شاخص عوامل سازمانی (ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، مدیریت منابع انسانی، برنامه­ریزی نیروی انسانی، استقرار و توسعه سامانه­های الکترونیک و فناوری­های نوین، هماهنگی درون و میان سازمانی، مسئولیت­پذیری و پاسخگویی، سلامت نظام اداری) بود؛ پژوهشگرانی همچون محمدوند و همکاران (1400)؛ علوی نامور و همکاران (1400)؛ اخوان و صدری اصفهانی (1400)؛ توحدی (2011)؛ کرامپتون (2011)؛ آقاجری و آقاجری (2014)؛ گیفت و اوبیندا (2020) در یافته­های خود به شاخص­های شناسایی شده در این قسمت اشاره نموده­اند. در راستای یافتۀ به دست آمده برای اجرایی نمودن این شاخص در دستگاه‌های اجرایی لازم است اقدامات اساسی زیر مورد توجه و اجرا قرار گیرد: ساختار سازمانی (اصلاح قوانین، مقررات، آیین­نامه­ها، بخشنامه­ها؛ اعطای اختیار انتخاب کارمندان کارآمد و توانمند برای وظایف تخصصی به مدیران هر واحد؛ اصلاح فرایندهای انجام کار؛ ایجاد شبکه ارتباطات سازمانی (همکاری مدیران با کارکنان و ارتباط متقابل و سالم بین کارمندان)؛ توزیع قدرت متوازن در بین مدیران). فرهنگ سازمانی (هماهنگی بین گفتار و کردار مدیران در سطوح مختلف؛ انعطاف­پذیر و قابل‌تغییر بودن شیوه­های انجام کار؛ هدف­گذاری بر اساس اصل واقع­بینی توسط مدیران ارشد؛ مصرف بهینه منابع). مدیریت منابع انسانی (بازنگری قوانین و مقررات جذب و نگهداری نیروی انسانی؛ بهبود معيارها و روزآمدي روش‌هاي گزينش منابع انساني به‌منظور جذب نيروي انساني توانمند، متعهد و شايسته و پرهيز از تنگ‌نظری‌ها و نگرش‌هاي سليقه‌اي و غيرحرفه‌اي؛ اصلاح ساختار نظام آموزش (استفاده از نیروی انسانی متخصص و رابط آموزشی)؛ نیازسنجی فردی و تهیه شناسنامه آموزشی برای شاغلان و تشکیل بانک اطلاعات آموزشی بر اساس نتایج؛ اجرای نظام ارتقا و انتصاب مدیران مبتنی بر ضوابط قانونی نه سیاسی (عدم‌تغییر کارکنان و مدیران حرفه­ای با تغییر دولت)؛ ايجاد فضاي رقابتي براي تمام كاركنان در مسير ارتقای شغلي؛ انتصابات و ارتقای مدیران از میان دارندگان گواهینامۀ شایستگی­های عمومی مدیریتی؛ ایجاد نظام جانشین­پروری توسعه مدیران (شناسایی نیروهای مستعد و تربیت مدیران آینده با ایجاد بانک اطلاعاتی مدیران). برنامه­ریزی نیروی انسانی (توجه به نظام شایستگی و کارراهه شغلی در احراز پست سازمانی؛ استقرار مدل شایستگی مدیران حرفه­ای در نظام اداری؛ ثبات پست­های حساس مدیریتی (بخصوص مدیریت منابع انسانی)؛ کاهش پست­های سازمانی مدیریتی و سرپرستی؛ انطباق عناوین پست­ها با عناوین مشاغل عمومی و اختصاصی ابلاغی؛ تغییر رویکرد از مدیریت سنتی به رهبری تحول­آفرین، مشارکتی و دانش؛ تأکید بر سازمان یادگیرنده (عادت شیوه تفکر تغییرگرایی برای همه افراد اعم از مدیران و کارکنان). استقرار و توسعۀ سامانه­های الکترونیک و فناوری­های نوین (توسعه و استقرار زیرساخت‌های فناوری در راستای مدرن سازی نظام اداری (الکترونیکی نمودن تمامی خدمات دستگاه‌های اجرایی دارای قابلیت الکترونیکی شدن)؛ داشتن نسخه موبایلی ارائه خدمت (برنامه‌‌ریزی و حرکت به سمت استقرار یکپارچه دولت همراه⁴⁶؛ طراحی و پیاده­سازی سامانۀ یکپارچۀ الکترونیکی اطلاعات (ایجاد بانک اطلاعاتی قوانین و بخشنامه­ها). هماهنگی درون و میان سازمانی (تدوین برنامه مشترک میان سازمانی و الزامات قانونی برای همکاری؛ ارتباطات سلسله مراتبی (مرکزیت دادن به تصمیمات در سطح سازمان مادر)؛ یکپارچه­سازی اقدامات بین سازمان­ها؛ مکانیزه نمودن اجرای دستورالعمل ارزشیابی عملکرد مدیران و کارمندان در فرایند همکاری؛ ثبت عملکردهای قوی و ضعیف). مسئولیت­پذیری و پاسخگویی (پاسخگویی مدیران نسبت به عملکرد سازمان در قبال برنامه­های تدوین شده؛ برگزاری جلسات اخلاق اداری ماهانه  برای مديران و کارکنان دستگاه اجرايي با استفاده از استادان اخلاق؛ تعهد و التزام نسبت به توسعه پایدار و مراقبت از محیط‌زیست؛ سازگار نمودن فعالیت­های سازمان با ملاحظات محیط‌زیست (آموزش و عمل)؛ بهبود سیستم مصرف کاغذ؛ جلوگیری از اتلاف انرژی؛ کدگذاری کلیدهای برق؛ فرهنگ‌سازی مصرف انرژی؛ استفاده نکردن از محصولات پلاستیکی یک‌بارمصرف؛ تفکیک زباله). سلامت نظام اداری (آموزش منشور حقوق شهروندی سازمان و آموزش مدیران و کارکنان دستگاه‌های اجرايي از طريق برگزاري کارگاه­ها  و دوره­‌هاي آموزشي ضمن خدمت؛ پیش­بینی ساز و کارهای تشویق و حمایت از افشا کنندگان فساد؛ تسلط كاركنان دستگاه به قوانين و مقررات مرتبط با وظایف مأموریت‌ها؛ رعایت میزان ساعت کاری و حضور منظم کارکنان؛ پيگيري مستمر و منظم مديران راجع به مسائل اجرایي و ارجاعی؛ اعمال بی‌طرفانه قوانین و مقررات (عدم تبعیض بین ارباب‌رجوع)؛ برگزاري دوره‌های خاص آموزشي و يا اقدامات لازم براي تبعیت و احترام به قانون.

چهارمین شاخص اصلی بهره‌وری در نظام اداری دستگاه‌های اجرایی، شاخص عوامل محیطی با دو شاخص فرعی (محیط فیزیکی، محیط رفتاری) بود؛ این یافته با برخی از نتایج پژوهش‌های وزیری و همکاران (1388)؛ حسنی (1391)؛ قارلقی و همکاران (1394)؛ ذاکریان و همکاران (1395) هم‌راستا بود. به­منظور اجرایی شدن شاخص محیطی در دستگاه‌های اجرایی، اقداماتی نظیر فراهم نمودن حداقل استانداردهای فیزیکی لازم توسط سازمان؛ ایجاد نظام آراستگی محیط کار؛ ایجاد تعاملات اجتماعی و تعاملات کاری توسط تمام کارکنان؛ توجه به گردش و ظرفیت کاری کارکنان و تناسب کار با سن آن‌ها؛ تنوع کاری (غنی کردن کار) و ایجاد زمینه برای توسعه و پیشرفت فردی باید انجام شود. در راستای یافته­های به دست آمده پیشنهادهای زیر ارائه می‌گردد:

·       پیشنهاد می‌شود با استفاده از تجزیه و تحلیل مشاغل، به گردآوری و ارائه اطلاعات در زمینه وظایف و مسئولیت­های متصدی هر شغل و ویژگی­های شخصیتی لازم برای انجام دادن آن وظایف دست زد و در تصمیم­گیری­های سازمانی در مورد 1) انتخاب و استخدام کارکنان؛       2) استفاده صحیح از نیروی کار؛ 3) تجدید ساخت مشاغل؛ 4) مشاوره شغلی؛ 5) تعیین نیازهای آموزشی کارکنان؛ 6) ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان؛ 7) تأمین ایمنی و 8) تعیین حقوق و دستمزد از نتایج تجزیه و تحلیل شغل استفاده کرد.

·       پیشنهاد می‌شود مدیران دستگاه‌های اجرایی با نشان دادن همدلی و خوش­بینی، درگیر کردن کارکنان در ارائه چشم­اندازهای آینده، انگیزش را در آن‌ها افزایش داده که نه‌تنها موجب بهبود روابط مدیر سازمان و کارکنان شده بلکه باعث افزایش انگیزه در کارکنان جهت ارتقای توانمندی­های آنان گردیده که سرانجام آن، بهره‌وری سازمانی خواهد بود.

·       با توجه به اینکه مهارت­های ادراکی، انسانی و فنی مدیریتی از شاخص­های بهره‌وری سازمانی محسوب می­شوند، پیشنهاد می‌شود که در هر یک از این زمینه­ها و به‌منظور آموزش و افزایش توانمندی­های مدیران دستگاه‌های اجرایی نمونه پژوهش، در حوزه­های مذکور دوره­های آموزشی کوتاه­مدت و کارگاه­های آموزشی برگزار شود.

·       پیشنهاد می‌شود مدیران ارشد سازمان به تقویت کار گروهی، حذف مدیران تک­محور، اصلاح آیین­نامه، توسعه منابع اعتباری و مالی، ارتقای کیفیت جلسات کمیته نظام پیشنهادها، برگزاری جلسات فکری، چرخش کاری کارکنان، سرعت بخشیدن به فرایند بررسی و ارزیابی و انتخاب پیشنهاد، تشکیل کمیته­های کارشناسی توانمند، قرار دادن فضای اداری و ابزاری و اطلاعات در اختیار پیشنهاددهندگان، تعامل مناسب دبیر و دبیرخانه نظام پیشنهادها با پیشنهاددهندگان بپردازند.

·       با توجه به تأثیر مستقیم پیاده­سازی موفق نظام مدیریت جانشین­پروری در بهره‌وری سازمانی، پیشنهاد می‌گردد که شرایط لازم برای اجرای این قبیل برنامه­های سازمانی بیش از پیش فراهم گردد؛ چرا که امروزه سازمان­هایی موفق هستند و می­توانند در صحنه رقابت باقی بمانند که بتوانند یک گام از همتایان خود جلوتر بوده و مزیت رقابتی برای ارتقای عملکرد سازمانی فراهم نمایند؛ بنابراین لزوم اجرای چنین برنامه­هایی برای تمام مدیران و مسئولان روشن است.

·       با استفاده از آموزش اثربخش کارکنان می­توان موجبات تغییر و یادگیری یادگیرندگان و افزایش مهارت­های لازم برای ایفای اثربخش وظایف شغلی در سازمان را فراهم کرد. برای رسیدن به اهداف آموزشی می­توان اقدامات زیر را انجام داد: الف) برگزاری دوره­های مختلف فنی، تخصصی، علمی، فرهنگی و آموزشی به­منظور ارتقای سطح اطلاعات، دانش و مهارت­های کارکنان؛ ب) گسترش و تعمیم فضاهای آموزشی برای کلیه کارکنان (با در نظر گرفتن امکانات و توانمندی­های بالقوه و موجود در سازمان).

·       ارتقای شایسته­سالاری و حرفه‌ای­گرایی در سازمان از طریق استقرار نظام استخدام و گزینش مناسب و همچنین استقرار نظام ترفیع و ارتقا بر اساس شایسته­سالاری در سازمان.

·       ارتقای زیرساخت­های فناوری اطلاعات و ارتباطات و بهره­گیری از دولت الکترونیک و ارائه خدمات غیرحضوری.

 

تعارض منافع

نویسنده هیچ گونه تعارض منافع ندارد.

 

References 

Aithal, P. S., & Kumar, P. M. (2016). CCE Approach through ABCD Analysis of ‘Theory A’on Organizational Performance. International Journal of Current Research and Modern Education (IJCRME), 1(2), 169-185. doi:10.5281/ZENODO.164704.

Alavi Namour, M. M., Talebi, B., & Maleki Avarsin, S. (2022). Identifying the social components of the productivity of educational organizations using the foundation data method (case study: Islamic Azad University of East Azarbaijan province). Sociological Studies, 14(50), 141-123. (In Persian).

 doi:10.30495/jss.2021.1922107.1298

Appelbaum, E. (2015). High-performance work practices and sustainable economic growth. EPRN, 1-5.

Atuahene, B. T., & Baiden, B. K. (2018). Organizational culture of Ghanaian construction firms. International Journal of Construction Management, 18(2), 177-188. doi:10.1080/15623599.2017.1301043

Banerjee, A. (2015). Integrating human motivation in service productivity.  Procedia Manufacturing, 3, 3591-3598. doi:10.1016/j.promfg.2015.07.726

Cho, S., Woods, R. H., Jang, S., & Erdem, M. (2006). Measuring the impact of human resource Management practices on hospitality firms' performance. Hospitality Management, 25(2), 262-277. doi:10.1016/j.ijhm.2005.04.001

Crumpton, Michael A. (2011). The value of transparency. The Bottom Line: Managing Library Finances, 24(2), 125-128. doi:10.1108/ 08880451111169188

Dai, J., Goodrum, P. M., & Maloney, W. F. (2009). Construction craft workers’ perceptions of the factors affecting their productivity. Journal of Construction Engineering and Management, 135(3), 217-226. doi:10.1061/(ASCE)0733-9364(2009)135:3(217)

Dastane, O. (2020). The impact of technology adoption on organizational productivity. Journal of Industrial Distribution & Business, 11(4), 7-18.

David, T, (2007). A quantitative review of the relationship between person–organization fit and outcome. Journal of Industrial Teacher Education, 44(2), 389-399. doi:10.1016/j.jvb.2005.08.003

Ergeneli, A., Arı, G. S., & Metin, S. (2007). Psychological empowerment and its relationship to trust in immediate managers. Journal of business research, 60(1), 41-49. doi:10.1016/j.jbusres.2006.09.012

Farhadi, A., & Lotfi Jalalabadi, M. (2018). Providing a model for improving the productivity of manpower in one of the country's defense units. Quarterly Journal of Military Sciences and Techniques, 15(50), 156-135. (In Persian). doi:10.22034/qjmst.2020.38957

Gift, R. A. A., & Obindah, F. (2020). Examining the influence of motivation on organizational productivity in Bayelsa state private hospitals. Open Access Journal of Science, 4(3), 94-108.doi:10.15406/oajs.2020.04.00157

Imran, R., Majeed, M., & Ayub, A. (2015). Impact of organizational justice, job security and job satisfaction on organizational productivity. Journal of Economics, Business and Management, 3(9), 840-845. doi:10.7763/JOEBM. 2015.V3.295

Jamali, D., & Karam, C. (2018). Corporate social responsibility in developing countries as an emerging field of study. International journal of management reviews, 20(1), 32-61. doi:10.1111/ijmr.12112

Kambayashi, R., Ohyama, A., & Hori, N. (2021). Management Practices and Productivity in Japan: Evidence from Six Industries in JP MOPS. Journal of the Japanese and International Economies, 61. 1-13. doi:10.1016/j.jjie.2021.101152

Kapucu, N. (2005). Interorganizational coordination in dynamic context: Networks in emergency response management. Connections, 26(2), 33-48.

King, N., Horrocks, C., & Brooks, J. (2018). Interviews in qualitative research. Sage, 1-360.

Kour, J., El-Den, J., & Sriratanaviriyakul, N. (2019). The role of positive psychology in improving employees’ performance and organizational productivity: An experimental study. Procedia Computer Science, 161, 226-232. doi:10.1016/j.procs.2019.11.118

Lapointe, E., & Vandenberghe, C. (2018). Examination of the relationships between servant leadership, organizational commitment, and voice and antisocial behaviors. Journal of Business Ethics, 148(1), 99-115. doi:10.1007/s10551-015-3002-9

Morin, M. (2007). Perceived organizational support and organizational commitment. Journal of Managerial Psychology, 22, (5), 473-495. doi:10.1108/02683940710757209

Nygårdh, A., Malm, D., Wikby, K., & Ahlström, G. (2012). The experience of empowerment in the patient–staff encounter: the patient's perspective. Journal of clinical nursing, 21(5‐6), 897-904. doi:10.1111/j.1365-2702.2011.03901.x

Odesola, I. A., & Idoro, G. I. (2014). Influence of labour-related factors on construction labour productivity in the south-south geo-political zone of Nigeria. Journal of Construction in Developing Countries, 19(1), 93-109. doi:10.1111/j.1365-2702.2011.03901.x

Park, H., Thomas, S. R. & Tucker, R. L. (2005). Benchmarking of construction productivity. Journal of Construction Engineering and Management, 131(7), 772–778. doi:10.1061/(ASCE)0733-9364(2005)131:7(772)

Sabatini, F. (2008). Does social capital improve labour productivity in Small and Medium Enterprises? International Journal of Management and Decision Making, 9(5), 454-480. doi:10.2139/ssrn.828524

Sanchez, A. A., Marín, G. S., & Morales, A. M. (2015). The mediating effect of strategic human resource practices on knowledge management and firm performance. Revitas European de Direction y Economic de la Empress, 24(3), 138-148 doi:10.1016/j.redee.2015.03.003

Shaker Ardakani, M., Abzari, M., Shaemi, A., & Fathi, S. (2016). Diversity management and human resources productivity: Mediating effects of perceived organizational attractiveness, organizational justice and social identity in Isfahan’s steel industry. Iranian Journal of Management Studies, 9(2), 407-432. (In Persian). doi:10.22059/ijms.2016.56412

Suoniemi, S., Terho, H., Zablah, A., Olkkonen, R., & Straub, D. W. (2021). The impact of firm-level and project-level it capabilities on CRM system quality and organizational productivity. Journal of Business Research, 127, 108-122. doi:10.1016/j.jbusres.2021.01.007

Tims, M., Dreks, D., Bakker, B., A., (2016). Job crafting and its relationships with person job fit and meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational Behavior, 92(2), 44 53.doi: 10.1016/j.jvb.2015.11.007

Waziri, S., Mansoori, H., & Adiban, A. (2008). Identifying and prioritizing factors affecting the productivity of human resources using the MADA technique (case study: employees of the Education and Training Organization of Hormozgan Province). Journal of Education, 100, 159-135. (In Persian). dor:20.1001.1.20085885.1387.1.1.5.6

Zakarian, S., Grossi, E., Abdi, Z., Bakhshi, E., Kamrani, M. & Kalantari, R. (2015). Investigating the effect of work environment design on the productivity of bank employees. Occupational Health and Safety, 6(2), 42-35. (In Persian). 

Zeraatkar, S., Rajabi Farjad, H., & Naqashzadeh, S. (2019). Identifying the challenges of human resource management in the public sector and its effect on productivity. Human Resource Management Research Quarterly, 12(4), 197-224. (In Persian). doi:10.22059/JIPA.2022.343295.3162

(263)

 

 

---

[1] .Assistant Professor, Department of Educational Management, Faculty of Psychology and Educational Sciences, Semnan University, Semnan, Iran .Corresponding Author: [e-mail]

[2] .این مقاله برگرفته از یک طرح پژوهشی می­باشد.

[3] .استادیار، گروه مدیریت آموزشی، دانشکده روان­شناسی و علوم تربیتی، دانشگاه سمنان، سمنان، ایران

* نویسنده مسؤول: [e-mail]

[4] .Sánchez

[5] .Appelbaum

[6] .Cho

[7] .Aithal & Kumar

[8] .Park

[9] .Kambayashi 

[10] .Attar, Gupta & Desai

[11] .Dai, Goodrum & Maloney

[12] .David

[13] .Lapointe & Vandenberghe

[14] .Ergeneli

[15] .Atuahene & Baiden

[16] .Nygardh

[17] .Morin

[18] .Kapucu

[19] .Jamali & Karam

[20] .Sekiguchi & Huber

[21] .Lu

[22] .Odesola & Idoro

[23] .Imran

[24] .Tims

[25] .Kour

[26] .Sabatini

[27] .Crumpton

[28] .Odesola & Idoro

[29] .Banerjee

[30] .Gift & Obindah

[31] .Dastane

[32] .Suoniemi

[33] .Kambayashi

[34] .Creswell &Clark 

[35] .Single instrumental case study

[36] .Theoretical Saturation

[37] .Misstructured Interview

[38] .Member checking

[39] .Peer checking

[40] .External audit

[41] .Thematic Analysis

[42] .Basic Themes

[43] .Organizing Themes

[44] .Global Themes

[45] .King, Horrocks & Brooks

[46] .Mobile Government