The effect of destructive leadership on deviant behaviors in the workplace and the tendency to leave the service through the mediating variables of organizational bullying and organizational silence
Abbas Ghaedamini Harouni
1
(Ph.D. Student, Cultural Managementof Facuty Management. South Tehran Branch, Islamic Azad University, Tehran ,Iran)
Mehrdad Sadeghi de cheshmeh
2
(Assistant Professor of Facuty Management Isfahan (Khorasgan) Branch, Islamic Azad University, Isfahan, Iran
E- mail: mehr.sadeghi@khuisf.ac.ir)
Samaneh keldani
3
(MSc. Assistant Cultural Managementof of Facuty Humanities Sciences Isfahan (Khorasgan) Branch, Islamic Azad University, Isfahan, Iran)
Ghulam Reza Maleki Farsani
4
(PhD in Cultural Management, , lecturer at the Comprehensive University of Applied Sciences of Harand Center)
Keywords: Organizational silence, organizational bullying, deviant behaviors in the workplace, destructive leadership, tendency to leave,
Abstract :
The aim of this study was to investigate the effect of destructive leadership on deviant behaviors in the workplace and the tendency to leave the service through the mediating variables of organizational bullying and organizational silence in Islamic Azad University, Isfahan Branch (Khorasgan). The present study is applied in terms of purpose and in terms of how to collect descriptive correlational information. The statistical population of the present study was 660 employees of the Islamic Azad University of Isfahan (Khorasgan). The research tools were the standard questionnaire of organizational bullying of Inerson et al. (2009) and the standard questionnaire of deviant behaviors in the workplace of Bennett and Robinson (2000) and the standard questionnaire of organizational silence of Wakula and Brados (2005). The standard questionnaire of destructive leadership was Golparvar (2014) and the tendency to leave the service of Kim et al. (2007). Factors were examined and validity was confirmed after the necessary terms. On the other hand, the reliability of the questionnaires by Cronbach's alpha method were (0.86), (0.93), (0.84), (0.94), respectively. ) And (0.92) were estimated. Data analysis was performed at the inferential level, including structural equation modeling. The results showed that destructive leadership had a significant impact factor of 0.77 on organizational bullying and organizational bullying on deviant behaviors in the workplace with an impact factor of 0.88 and an impact factor of 0.66 on the tendency to leave the service significantly and also destructive leadership on silence. Organizational with a significant impact factor of 0.55, and organizational silence on deviant behaviors in the workplace with an impact factor of 0.66 and on the tendency to leave the service is also significant with an impact factor of 0.66. The results show the mediating effect of organizational bullying and organizational silence. That the coefficients of influence are significant in all cases.
قائدامینی هارونی ، عباس. ابراهیم زاده ، رضا. ابراهیم پور، علی رضا (1400) در پژوهشی با عنوان بررسی تاثیر قلدری در محیط کار بر رفتارهای انحرافی در محیط کار از طریق رهبری زهر آگین و رهبری مخرب (مورد مطالعه:دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان(خوراسگان)).فصلنامه مطالعات جامعه شناسی،سال13، شماره 54، ص1-22.
بارانی ، فاطمه. ناستی زایی، ناصر(1399) بررسی تأثیر رهبری مخرب بر تمایل به ترک خدمت معلمان با نقش میانجی بی عدالتی سازمانی، فصل نامه مدیریت مدرسه ،دوره 8، شماره1، ص1-28.
فتاحی ، فرهاد . جهانگیر فرد، مجید.مهدیزاده ،علی(1398) الگوی مسیری پیشران های رفتارهای انحرافی کارکنان در یک سازمان نظامی، فصلنامه مدیریت منابع در نیروی انتظامی،سال7،شماره2،ص77-99.
زارع، امین، رمضانی قطب آبادی، علی . فرهادی، پیام( 1398)تأثیر رهبری خودکامه بر سکوت و رفتارهای کاری مخرب: تبیین نقش میانجی گر معضلاتِ درک شدنِ اشتباه. فصل نامه چشم انداز مدیریت دولتی،سال10،شماره1،ص171-195.
پولادی، آیدا و اعتباریان، اکبر) 1393 (تأثیر رهبری مخرب بر رفتار انحرافی به واسطه استرس شغلی و بهزیستی روانشناختی در بین کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی خوراسگان. سومین کنفرانس ملی حسابداری و مدیریت، تهران.
خراسانی طرقی ، حامد. رحیم نیا، فریبرز، ملک زاده، غلام رضاف مرتضوی، سعید(1396) رابطه سبک رهبری سوء استفاده گر با رفتار انحرافی کارکنان )مطالعه موردی: ادارات ورزش و جوانان استان خراسان شمالی(، فصل نامه مدیریت منابع انسانی در ورزش، سال5،شماره4ف ص133-146.
سپهوند،رضا.عارف نژاد،محسن.فتحی چگنی،فریبرز.سپهوند،مسعود(1398) رابطه قلدری سازمانی بر سکوت سازمانی با نقش میانجی نقض قرارداد روانشناختی.فصل نامه دانش و پژوهش در روان شناسی کاربردی.دوره20،شماره4،ص1-20.
قربان نژاد،پریسا.عیسی خانی،احمد(1395)طراحی مدل شایستگی مدیران دانشگاهی بر اساس الگوهای اسلامی:مطالعه تطبیقی.فصل نامه مدیریت در دانشگاه اسلامی،دوره5.شماره11.ص37-48.
گل پرور ،محسن. سحلشور،آزاده(1395) الگوی ساختاری رابطه رهبری مخرب با تمایل به خشونت و رفتارهای انحرافی در کارکنان .فصل نامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی.دوره6،شماره2،93-123.
مهداد ،علی. ملک زاده،مائده (1397)الگوی ساختاری رابطه رهبری مخرب و استرس شغلی با رفتارهای انحرافی.فصل نامه روان شناسی اجتماعی0سال12،شماره46،ص1-13.
مهدوی ،سالار. ایران زاده،سلیمان(1398) تاثیر نقش واسط سوگیری روانشناختی بر سکوت سازمانی و رفتارهای انحرافی کارکنان.مجله مدیریت توسعه و تحول.سال11،شماره37،ص43-51.
موسوی، سیدنجم الدین.مومنی مفرد، معصومه . ساعدی، عبداله( ۱۳۹۷) بررسی تاثیر رهبری زهرآگین بر ترک خدمت کارکنان با نقش میانجی سکوت سازمانی، هفتمین کنفرانس ملی کاربردهای حسابداری و مدیریت، تهران، گروه ارتباط طلایی آسیا.
نداف ،مهدی.رحیمی،فرج الله.هادی زاده،زهرا(1395) مدل سازی ساختاری از تأثیر سکوت سازمانی و قلدری در تمایل کارکنان به جابه جایی (مورد مطالعه: منتخبی از سازمان های دولتی در کلان شهر اهواز) .دو فصل نامه پژوهش های روان شناختی در مدیریت،سال2،شماره1،ص123-144.
واعظی،رضا.حسین پور،داود.رنجبر کبوتر خانی،مصطفی(1395)تاثیر عدالت سازمانی در بروز رفتار انحرافی بر اساس نقش میانجی ادراک از عدالت سازمانی.فصل نامه مطالعات رفتار سازمانی، دوره5.شماره3.ص85-112.
Aasland Merethe Schanke, Skogstad Anders, Notelaers Guy, Nielsen Morten, Einarsen Sta˚le. (2010). The prevalence of destructive leadership behavior. British Journal of Management, 21, 438–452.
Aasland Merethe Schanke, Skogstad Anders, Notelaers Guy, Nielsen Morten, Einarsen Sta˚le. (2010). The prevalence of destructive leadership behavior. British Journal of Management, 21, 438–452.
Achua, C. F. & Lussier, R. N. (2004). Leadership: Theory, Application, Skill Development. 2 nd Edition, Thomson South-Western.
Aksu ali(2016). Organizational deviance and multi-factor leadership. Journal Educational Research and Reviews. Vol. 11(8), pp. 589-597.
Ansari, Amirul Hasan. Iqbal, Yusra(2019) Inter-relationship between abusive supervision, distributive justice, intention to leave and workplace deviance: An affective process view, Journal of Management Research and Analysis,6(2)112-115.
Appelbaum, H. Laconi. Matousek. (2007). "Positive and negative deviant workplace behaviors: Causes, impacts and solutions". Corporate governance international journal of business in society, Vol 7, No 5, p:586-598.
Ariani, D. W. (2013). The relationship between employee engagement, organizational citizenship behavior, and counterproductive work behavior. International Journal of Business Administration, 4(2), 46-56.
Beheshtifar, M; Borhani, H; Nekoie.Moghadam, M. (2012). “Destructive role of employee silence in organizational success”. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 2 (11): 275-282.
Bibi Z., Karim J., ud Din S. (2013) "Workplace incivility and counterproductivework behavior: Moderating role of emotional intelligence", Pakistan Journal ofPsychological Research, 28(2): 317-334.
Bibi Z., Karim J., ud Din S. (2013) "Workplace incivility and counterproductivework behavior: Moderating role of emotional intelligence", Pakistan Journal ofPsychological Research, 28(2): 317-334.
Bordia, P., Restubog, S., & Tang, R. (2008). When employees strike back: investigating mediating mechanisms between psychological contract breach and workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 93(5):1104-1117.
Bransh, S,. murray, j. (2015). "Workplace bullying:Is lack of understanding the reason for inaction?". Organizational Dynamics, 44(4), 287-295.
Brennan, A., Ferris, P., Paquet, S. & Kline, T. (2003). The Use and Abuse of Power in Leadership. University of Calgary. Prepared for the Canadian Forces Leadership Institute. Kingston, Ontario.
Carretero,N., Luciano,V.L. (2013). Prevalence and incidence of workplace bullying among Spanish employees working with people with intellectual disability,Disability and Health Journal ,Vol.6 ,405-409.
Chen ,Chi-Ting. Hsin-Hui Sunny Hu. Brian King)2018). Shaping the organizational citizenship behavior or workplace deviance: Key determining factors in the hospitality workforce. Journal of Hospitality and Tourism Management 35 . 1-8.
Cinar, O; Karcioglu, F; Aliogullari, Z, D. (2013). “The relationship between organizational silence and organizational citizenship behavior: a survey study in the province of Erzurum, Turkey”. Procedia - Social and Behavioral Sciences 99, 314 – 321.
Colbert A.E., Mount M.K., Harter J.K., Witt L.A., Barrick M.R. (2004). "Interactive Effects of Personality and Perception of the Work Situation on Workplace Deviance", Journal of Applied Psychology. 89/4:599-609.
Connor Peter J. O. Stone, Sharon. Walker, Benjamin R. Jackson Chris J.)2017). Deviant behavior in constrained environments: Sensation-Seeking predicts workplace deviance in shallow learners. Personality and Individual Differences108.pp20-25.
Connor Peter J. O. Stone, Sharon. Walker, Benjamin R. Jackson Chris J.)2017). Deviant behavior in constrained environments: Sensation-Seeking predicts workplace deviance in shallow learners. Personality and Individual Differences108.pp20-25.
Deniz, N; Noyan, A; Ertosun, O, G. (2013). “The Relationship between Employee Silence and Organizational Commitment in a Private Healthcare Company”. Procedia - Social and Behavioral Sciences 99, 691 – 700.
Dess. G. D., & Shaw. J. D. (2001).Voluntary turnover, social capital, and organizational performance.Acadamy of Management Review. 26(3), pp 446-456.
Dimitris, B., & Vakola, M. (2007). Organizational silence: A new challenge for human resource management (M.Sc. Thesis). University of Economics and Business. pp: 1-19.
Dimitris, Bouradas and Vakola, Maria, (2007). “Organizational silence: A new challenge for human resource management”. Athens University of economics and business, pp1-19.
Einarsen S., Aasland M. S., Skogstad A. (2007) "Destructive leadership behavior: A definition and conceptual model", The Leadership Quarterly,18(3): 207-216.
Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G. (2009). Measuring exposure to bullying and harassment at work: Validity, factor structure and psychometric properties of the Negative Acts Questionnaire—Revised. Work and Stress, 23(1), 24–44.
Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2011). The concept of bullying and harassment at work: The European tradition. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, & C. L. Cooper (Eds.), Bullying and harassment in the workplace (pp. 3–40). London: Taylor & Francis.
Emily Antolic(2014) Intolerable Cruelty: A Multilevel Examination of the Impact of Toxic Leadership on U.S. Military Units and Service Members. American Psychological Association. Military Psychology. Vol. 25, No. 6, 588–601.
Ferris , g . zinko , r . brouer , r . buckley , r. Harvey , m (2007 ) . strategic bullying as a supplementary ,balanced perspective on destructive leadership . The Leadership Quarterly18.p.195-206.
Fox, Suzy, Renee L (2015). Revision of the workplace bullying checklist: the importance of human resource management’s role in defining and addressing workplace bullying, Human Resource Management Journal, Vol 25, no 1, 2015, pages 116–130.
Frunham, A. & Taylor, J. (2011). The Dark Side of Behaviour at Work: Understanding and Avoiding Employees Leaving, Thieving and Deceiving. Paul The Toxic Manager, Toowoomba, Queensland, P. Niehus.
Gholipour, A. S. (2009). The Explanation of anti-citizenship behaviors in the workplaces.
International Business Research, 2(4), p 76.
Giorgi, G. Mancuso, S. Fiz Perez, F. Castiello D’Antonio, A. Mucci, N, Cupelli, V. Arcangeli ,G (2015). Bullying among nurses and its relationship with burnout and organizational climate ,. International Journal of Nursing Practice. Wiley Publishing Asia Pty Ltd., doi:10.1111/ijn.12376.
Glambek, M., Matthiesen, S. B., Hetland, J., & Einarsen, S. (2014). Workplace bullying as an an tecedent to job insecurity and intention to leave: a 6_month prospective study. Human ResourceManagement Journal, 24(3), pp 255-268.
Haider, Shahbaz. Nisar, Qasim Ali. Faizan, Baig. Muhammad, Azeem. Waseem-ul-Hameed5(2018) Dark Side of Leadership: Employees’ Job Stress & Deviant Behaviors in Pharmaceutical Industry. International Journal of Pharmaceutical Research & Allied Sciences, 7(2):125-138.
Henriksen, Kern, Dayton, Elizabeth, (2006), "Organizational Silence and Hidden Threats to Patient Safety", HSR: Health Services Research 41:4, Part 11,1539-1554.
Henriksen, Kern, Dayton, Elizabeth, (2006), "Organizational Silence and Hidden Threats to Patient Safety", HSR: Health Services Research 41:4, Part 11,1539-1554.
Jelinek, R. &. (2006). The ABC's of ACB: Unveiling a clear and present danger in the sales force. Industrial Marketing Management, 35(4), 457-467.
Kellerman, B. (2004). HBS Working Knowledge. Interview with Senior Editor, Martha Lagace. September 27.
Kellerman, B. (2004). HBS Working Knowledge. Interview with Senior Editor, Martha Lagace. September 27.
Khanin,D. (2013). How to reduce turnover intentions in the family business: Managingcentripetal andcentrifugal forces,Business Horizons ,Vol.56, 63-73.
Krasikova Dina V, Green Stephen G, LeBreton James M. (2013). Destructive leadership: A theoretical review,integration, and future research agenda. Journal of Management. 10, 1-13.
Li, Y. & Sun, J. M. (2015). Traditional Chinese leadership and employee voice
behavior: A cross-level examination. The Leadership Quarterly, 26 (2), 172-
189.
Lim, V. (2002). The It way of loafing on the job: Cyberloafing, neutralizing and
organizational Justice. Journal of organizational Behavior, p 75-94.
Lipman-Blumen, J. (2005). The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them. Oxford University Press.
Litzky Barrie E., Eddlestone Kimberly A., Kidder Deborah L. (2006) "The Good, the Bad, and the Misguided: How Managers Inadvertently Encourage Deviant Behaviors", Academy of Management Perspectives 91-103.
Litzky Barrie E., Eddlestone Kimberly A., Kidder Deborah L. (2006). "The Good, the Bad, and the Misguided: How Managers Inadvertently Encourage Deviant Behaviors", Academy of Management Perspectives. 91-103.
Liu, W., Zhu, R. & Yang, Y. (2015). I warn you because I like you: Voice behavior,employee identifications, and transformational leadership. The LeadershipQuarterly, 21(1), 189-202.
Lord R. G. & Brown D. J. (2001). “Leadership, Values, and Subordinate selfconcepts”.Leadership Quarterly, 12(2), 133-147.
Lu Hong, Ling Wenquan, Wu Yuju, Liu Yi. (2012). A Chinese perspective on the content and structure of destructive leadership. Chinese Management Studies, 2, 271 – 283.
Lu Hong, Ling Wenquan, Wu Yuju, Liu Yi. (2012). A Chinese perspective on the content and structure of destructive leadership. Chinese Management Studies, 2, 271 – 283.
Malik, Muhammad Shaukat . Sattar, Shahzadi . Younas, Saba . Nawaz, Muhammad Kashif (2018). The Workplace Deviance Perspective of Employee Responses to Workplace Bullying: The Moderating Effect of Toxic Leadership and Mediating Effect of Emotional Exhaustion. Review of Integrative Business and Economics Research, Vol. 8, Issue 1,p33-50.
Malik, P. and Lenka, U. (2019), "Exploring interventions to curb workplace deviance: lessons from Air India", Tourism Review, Vol. 74 No. 3, pp. 563-585.
Mayer David M, Stefan Thau . Kristina M. Workman . Marius Van Dijke . David De Cremer)2012). Leader mistreatment, employee hostility, and deviant behaviors: Integrating self-uncertainty and thwarted needs perspectives on deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 117 . 24–40.
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change anddevelopment in a pluralistic world”. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.
Nair, P., & Kamalanabhan, T. J. (2010). “The Impact of Cynicism on Ethical Intentions of Indian Managers”. Journal of International Business Ethics, 1(2), 155-159.
Neuman J. H., Baron R. A. (2005) "Aggression in the workplace: Asocialpsychological perspective", In S. Fox & P. E. Spector (Eds.), Counterproductivework behavior: Investigations of actors and targets (pp :13–40). Washington,DC: American Psychological Association.
Neuman, J. H., & Baron, R. A. (1998). Workplace violence and workplace aggression: evidence concerning specific forms, potential causes, and preferred targets. Journal of Management, 24, 391–419.
Neves, P.; Story, J. (2013). Ethical leadership and reputation: Combined indirect effects on organizational deviance. Journal of Business Ethics, 115(1), 1-12.
Nikmaram S, Gharibi Yamchi H, Shojaii S, Ahmadi Zahrani M & Alvani SM.,(2012). Study on Relationship Between Organizational Silence and Commitment in Iran. World Applied Sciences Journal, 17(10): 1271-1277.
Padilla Art, Hogan Robert, Kaiser Robert B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18, 176–194.
Padilla Art, Hogan Robert, Kaiser Robert B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18, 176–194.
Pin der, C. C. Harlos ,K. P. (2001). Employee silence: Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice. In K. M., Rowland, & J. G.Miller (Eds.). Living Systems: The Organization (1-18). Behavioral Science.
Prentice Hall.
Rajalakshmi & Naresh)2018). Influence of psychological contract on workplace bullying. Aggression and Violent Behavior.Volume 41, , Pages 90-97.
Reed, G. E. (2008). “Toxic Leadership”. Military Review, July–August, 67–71.
Rishipal. kumar Chand. (2012). "Counterproductive work behavior and locus of control among managers ". World Applied Sciences Journal Vol 2, No 12, p:94-120.
Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study. The Academy of ManagementJournal, 38(2), 555-572.
Schaubroeck John, Walumbwa Fred O, Ganster Daniel C, Kepes Sven. (2007). Destructive leader traits and the neutralizing influence of an “enriched” job. The Leadership Quarterly, 18, 236–251.
Schyns B., Schilling J. (2013) "How bad are the effects of bad leaders? A metaanalysis of destructive leadership and its outcomes", The Leadership Quarterly,24(1): 138-158.
Schyns Birgit, Hansbrough Tiffany. (2010). When leadership goes wrong: destructive leadership, mistakes and ethicalfailures. available.
Schyns, B. and J. Schilling)2013(, How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly,. 24(1): p. 138-158.
Schyns, B., & Schilling, J. ( 2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysisof destructive leadership and its outcomes. Leadership Quarterly.24(1).p.138-158.
Singh, Nivedita . Dev, Santosh . Sengupta , Santoshi (2017). Perceived toxicity in leaders: Through the demographic lens of subordinates. Information Technology and Quantitative Management . Procedia Computer Science . 122 (2017) 114–121.
Tambur, M., & Vadi, M. (2012). Workplace bullying and organizational culture in a posttransitional country. International Journal of Manpower, 33, 754-768.
Taylor, O. A. (2012). The relationship between culture and counterproductive workplace behaviors: A meta-analysis. Unpublished Doctoral Dissertation, the School of Graduate and Postdoctoral Studies, the University of Western Ontario, London, Ontario, Canada. Pp. 242.
Tepper, B.J., )2000(Consequences of abusive supervision. Academy of management journal,. 43(2): p. 178-190.
Tepper, B.J., et al.,) 2008.( Abusive supervision and subordinates' organization deviance. Journal of Applied Psychology, 93(4): p. 721.
Tepper, B.J., et al.,) 2009(Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes,. 109(2): p. 156-167.
Tran, Q., Y. Tian, and F.P. Sankoh,) 2013( The Impact of Prevalent Destructive Leadership Behaviour on Subordinate Employees in a Firm. American Journal of Industrial and Business Management,. 3(07): p. 595.
Vakola,M. Bouradas,D.(2005). Antecedents and consequences oforganisational silence: an empirical investigation. Employee Relations .Vol. 27 No. 5, pp: 441-458.
Van de Vliert Evert, Euwema Martin C, Huismans Spike E. (1995). Fighting a subordinate or a superior: The case ofpolice sergeants. Journal of Applied Psychology, 80, 271-281.
Van Dyne, L., Ang, S. and Botero,I. C.(2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”, Journal of Management Studies, 40, pp 1357-1372.
Van Schalkwyk, L.-M., C. Els, and I. Rothmann, ,) 2011( The moderating role of perceived organisational support in the relationship between workplace bullying and turnover intention across sectors in South Africa: original research. SA Journal of Human Resource Management. 9(1): p. 1-13.
Whicker, M. L. (1996). Toxic Leaders: when organizations go bad. Westport, Conn: Quorum Books, 11.
Wilkinson, A., Donaghey, J., Dundon, T., & Freeman, R. B. (Eds.). (2014). Handbook of Research on Employee Voice: Elgar original reference. Edward Elgar Publishing.
Wilson-Starks, K. Y. (2003). Toxic leadership. Transleadership, Inc.
Xu, A. J., Loi, R. & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly, 26 (5), 763-774.
Xu, A. J., Loi, R. & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly, 26 (5), 763-774.
Xu, A. J., Loi, R. & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly, 26 (5), 763-774.
Yen T. Q., Tian Y., SankohF. P. (2013) "The impact of prevalent destructive leadership behaviors on subordinate employees in a firm", American Journal of Industrial and Business Management, 3(7): 595-600.
_||_
تأثیر رهبری مخرب بر رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل به ترک خدمت از طریق متغیرهای واسط قلدری سازمانی و سکوت سازمانی
چکیده
هدف ازپژوهش حاضر بررسی تأثیر رهبری مخرب بر رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل به ترک خدمت از طریق متغیرهای واسط قلدری سازمانی و سکوت سازمانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) بود. پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر نحوه گردآوری اطلاعات توصیفی از نوع همبستگی است جامعه آماری پژوهش حاضر کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) به تعداد660 نفر بود که از طریق فرمول محاسبه نمونه گیری کوکران تعداد 244 نفر به عنوان نمونه از طریق روش نمونه گیری طبقه ای متناسب با حجم انتخاب شدند. ابزار پژوهش پرسش نامه قلدری سازمانی اینرسن وهمکاران (2009) ، پرسش نامه رفتارهای انحرافی در محیط کار بنت و رابینسون(2000) و پرسش نامه سکوت سازمانی واکولا و برادوس ( 2005 ) ، پرسشنامه رهبری مخرب گل پـرور(1393) و پرسشنامه تمایل به ترک خدمت کیم و همکاران (2007) بودند که روایی پرسشنامه ها بر اساس روایی محتوایی با استفاده از نظر صاحب نظران،صوری بر مبنای دیدگاه تعدادی از جامعه آماری و سازه با روش تحلیل عاملی مورد بررسی قرار گرفتند و پس از اصطلاحات لازم روایی مورد تائید قرار گرفت و از سوی دیگرپایایی پرسش نامه ها با روش آلفای کرونباخ به ترتیب (86/0) ،(93/0) ، (84/0)، (94/0) و (92/0) برآورد شد. تجزیه و تحلیل داده ها در سطح استنباطی مشتمل بر مدل سازی معادلات ساختاری انجام گرفت. نتایج پژوهش نشان داد که رهبری مخرب دارای ضریب تأثیر معنادار 77/0 بر قلدری سازمانی و قلدری سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با ضریب تأثیر 88/0 و ضریب تأثیر 66/0 بر تمایل به ترک خدمت معنادار و نیز رهبری مخرب بر سکوت سازمانی با ضریب تأثیر معنادار 55/0،و سکوت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با ضریب تأثیر 66/0 و بر تمایل به ترک خدمت نیز با ضریب تأثیر66/0 معنادار می باشد.نتایج اثر واسط قلدری سازمانی و سکوت سازمانی نشان می دهد که ضرایب تأثیر در تمامی حالت ها مقدار معنادار می باشد .
واژگان کلیدی: رهبری مخرب ، رفتارهای انحرافی در محیط کار ، تمایل به ترک خدمت ، قلدری سازمانی ، سکوت سازمانی
مقدمه
بخش عظیمی از زندگی بشر در سازمان سپری می شود و همه سازمان ها هر یک به وسیله یک مدیر و رهبرانی اداره می شوند. سبک رهبری و مدیریت سرپرستان و مدیران از زمره متغیرهایی است که بواسطه اثرات قابل توجهی که بر پیامدهای مختلف فردی و سازمانی به جای می گذارد مورد توجه بسیاری از محققان مدیریت و روانشناسی قرار گرفته است(گلپرو و همکاران، 1390(.سال های اخیر و با افزایش پژوهش ها در زمینه رفتارهای منفی در سازمان، جستجو در حیطه سبک جدیدی از رهبری به نام " رهبری مخرب1 "به تدریج به یک موضوع متمرکز در میان مقالات تبدیل شده است(لو2 و همکاران،2012 ). شیوع رهبری مخرب از جمله پیامد های جدی، برای نظریه های رهبری و نیز استخدام، آموزش و رشد رهبران است. این قبیل رهبران با رفتارهایی مانند: ایجاد مانع بر سر انجام وظیفه کارکنان، تلاش برای نیل به اهدافی به جز اهداف مدنظر سازمان، به سرقت بردن منابع سازمانی همچون دارایی ها، تجهیزات، پول یا زمان و با تشویق کارکنان برای درگیرشدن در این قبیل فعالیت ها، از اهداف سازمانی غفلت نموده یا حتی به شکل عامدانه مانع از تحقق آن ها می شوند(آسلند3 و همکاران 2010). اساسا رهبری مخرب با برآیندهای منفی در ارتباط است(پادیلا4 و همکاران ، 2007(.رهبری مخرب، رفتاری است که برای زیردستان استرس زاست و درنتیجه زیردستانی که در معرض چنین رهبرانی هستند نسبت به زیردستانی که از رفتار رهبری مخرب کمتری برخوردارند اصولا از استرس و علائم مرتبط با آن، همانند شکایات جسمی و اضطراب بیشتری رنج می برند(چابروک5 و همکاران، 2007). رهبری مخرب پیامدهای مالی و غیر مالی برای سازمان ها دارد. طیف گسترده ای از مسائل مخرب رهبری از جمله رفتارهای انحرافی ، استرس ، اضطراب ، قصد ترک سازمان و سکوت سازمانی و قلدری سازمانی وجود دارد( شینز و شیلینگ6،2013).منبع اصلی فشار روانی بر کارکنان رهبری مخرب و قلدری سازمانی است که پیامدهای شناختی، جسمی و روانی ناگواری دارد. فشار روانی در محیط کار هم سبب مشکلات زیان‌آور و پرهزینۀ فردی و سازمانی می‌شود و هم سبب کاهش سلامت روانی و جسمی می‌شود که خود سبب مرخصی استعلاجی و حضورنیافتن در محل کار می‌شود(کیشلی و نیومن7 ،2010).تمایل به ترک خدمت، تابعی از مطلوبیت و سهولت درک شده از ترک سازمان است. در مجموع عوامل فردی (همانند رابطۀ منفی سن و استخدام رسمی با تمایل به ترک خدمت)، عوامل درون‌سازمانی (مانند شرایط شغلی) و برون سازمانی (مانند شرایط اقتصادی) تعیین‌کنندۀ احتمال ترک خدمت فردی کارکنان به شمار می‌روند(نادی و شجاعی،1398). آگاهی از این موضوع که چه عواملی سبب می‌شوند یک کارمند تصمیم به جدایی از سازمان بگیرد، در توانایی سازمان برای حفظ کارمندان بسیار حیاتی است. تمایل به ترک خدمت به منزلۀ میل و اشتیاقی آگاهانه برای ترک سازمان و استعفا تعریف می‌شود که الزاماً سبب استعفا و ترک واقعی نمی‌شود؛ بلکه به احتمال ترک رابطه با سازمان در آینده‌ای نزدیک اشاره دارد (هوانگ و همکاران 8، 2008). تمایل به ترک خدمت میل ارادی افراد برای پایان دادن به همکاری با یک سازمان است. با آن که این نیت ممکن است هیچ‌گاه عملی نشود، امکان دارد تأثیر خود را در قالبهایی چون غیبت، اهمال‌کاری، خرابکاری و مانند این ها نشان دهد( بنایی و وایزبرگ9 ، 2003).همچنین نتایج پژوهش آنها نشان می‌دهند رابطه‌ای مثبت بین قلدری در محل کار و تمایل به ترک خدمت وجود دارد. اوسل و آیدین 10(2012) رابطۀ بین رهبری مخرب و قلدری سازمانی با تمایل به ترک خدمت را بررسی کردند که نتایج تجزیه‌وتحلیل رگرسیون تعدیل‌شده برمبنای داده‌های جمعآوریشده از 300 کارمند، رابطۀ بین رهبری مخرب و قلدری سازمانی با نیت ترک خدمت را نشان دادند. یکی از پیامدهای مهم رهبری مخرب و قلدری سازمانی این است که بر سطح رضایت شغلی و تعهد کارکنان با سازمان آنها تأثیر منفی می گذارد ، که منجر به نسبت بیشتر غیبت ها می شود و افزایش تمایل به ترک خدمت می شود (جورکوویچ و همکاران11 ، 2004).به نظر می رسد قوی ترین پیشرو برای خروج از سازمان ، قصد خروج از سازمان است ، که به دلیل آن سازمان هزینه های زیادی را متحمل می شود (والدمن و همکاران 12، 2004). طبق پژوهشی در بریتانیا ، به دلیل تجربه رفتار قلدری ، یک چهارم قربانیان سازمان خود را ترک کردند (اوسل و آیدین ،2012).بنابراین ، به منظور کاهش اهداف تمایل به ترک خدمت ، تعیین و مقابله موثر با تمایل به ترک خدمت بسیار مهم است. تعهد با سازمان یکی از قوی ترین پیشینه اهداف تمایل به ترک خدمت است(توموسیگی13،2010).تعهد سازمانی به دلیل درگیر شدن با رفتارهای فراتر از نقش ، توجه بسیاری از محققان را به خود جلب کرده است و این که تأثیرات عمده ای بر تمایل به ترک خدمت دارد و به نظر می رسد افراد بسیار متعهد با پیامدهای منفی مربوط به بیماری های روحی و جسمی ، رضایت شغلی و تمایل به ترک خدمت در برابر افرادی که سطح پایینی از تعهد خود را دارند ، کمتر رنج می برند (فهیم و همکاران14،2013).رفتارهاي انحرافي در محیط کار15 در دهه هاي اخير مورد توجه بسياري از مديران و پژوهشگران دانشگاهي قرارگرفتـه است. اغلب اين پژوهش ها با توجه به اهميت بسيار زياد موضوع رفتارهاي انحرافي و هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيمي كه اين گونه رفتارها برسازمان ها تحميل مي كند به شناسايي عوامـل تأثيرگـذار در بـروز رفتارهاي انحرافي در سازمان پرداخته اند. به طوركلي در تعريف رفتارهاي انحرافي در سازمان مي تـوان گفت كه رفتارهاي انحرافي، رفتارهايي آگاهانه اي هستند كه هنجارها و ارزش هاي سـازماني را ناديده گرفته و منجر به وارد شدن خسارت و زيان به سازمان، اعضاي سازمان و يـا هـردو مـي شـود(چن16 و همکاران،2018 :2) دلیل افزایش تمایل به آگاهی درباره انحراف محل کار، شیوع این نوع رفتارها و هزینه های تحمیلی آنها است. هزینه تحمیل شده این نوع رفتارها در اقتصاد امریکا بسیار قابل توجه است. از هر چهار کارمند سه تای آنها حداقل یکبار از رییس خود دزدی کرده اند. در واقع شیوع انحراف منفی در محل کار از کنترل خارج شده است به طوری که تقریبا 95درصد از شرکت ها چنین رفتارهایی را در سازمان های وابسته به خود گزارش داده اند. نزدیک به 75درصد از کارمندان درگیر یکی از رفتارهای منفی که در ادامه می آید هستند: دزدی، کلاهبرداری کامپیوتری، اختلاس،کم کاری، کارشکنی و غیبت (عدم حضور.) اثرات شیوع دزدی کارمندان بر اقتصاد امریکا، سالانه 30میلیارد دلار تخمین زده شده است، محققین دیگر این عدد را 60تا 200میلیارد دلار می دانند. در کنار همه این ها، کارمندانی که در معرض انحراف منفی بین اشخاص هستند، از استرس در کار رنج می برند و در نتیجه تمرکز کمتری بر کار دارند که نتیجه آن از دست دادن ساعات مفید کاری و کاهش تولید و افزایش تغییر و جا بجایی کارمندان است. بنابراین سازمان ها برای جلوگیری از انحرافات منفی در محل کار انگیزه مالی قوی دارند و همچنین رفتارهای انحرافی زمانی تشدید می شود که کارکنان مورد قلدری در محیط کار و مدیران مهارت های مدیریتی ضعیف داشته باشند( اپلبام و همکاران17،2007). یکی از عناصری که منجر به رفتار انحرافی در محیط کار می شود، نفوذ رهبری مخرب و قلدری سازمانی است. پژوهش ها نشان می دهد که رهبران مخرب، کمتر مولد هستند، رضایت شغلی و تعهد سازمانی کمتري دارند، کمتر احتمال دارد که در تلاش هاي تغییر سازمانی همکاري کنند که نهایتاٌ می تواند به کاهش بهره وري و از دست رفتن سود سازمان منجر شوند(نیر و کمالاناب خان18،2010).بروز رفتار انحرافی کارکنان به دلیل وجود قلدری سازمانی ، متأثر از سبک رهبري مدیران و سرپرستان از جمله رهبری مخرب است چرا که رفتار رهبران تأثیر مستقیمی بر رفتار کارکنان دارد . رهبران مسئول یکپارچه سازي کارکنان با سازمان ها هستند و باعث ایجاد درك نهایی از سازمان می شوند. درجه بالاي رابطه رهبر – عضو باعث افزایش دلبستگی عاطفی و احساس تعهد نسبت به سازمان و در نتیجه کاهش تخلفات اداري می شود ( لرد و براون19،2001).لذا این پژوهش بر جنبه هاي سنتی سودمند از رهبري، متمرکز نیست، بلکه بر زمینه هاي تاریک تر و شومی که رهبران با اتخاذ رفتارهاي مخرب و رفتارهایی انحرافی که براي سازمان خود به ارمغان می آورند، تمرکز دارد. رهبري، یکی از مهم ترین و تأثیرگذارترین ارکان هر سازمان است و سازمان هاي آموزشی نیز مهم ترین و تأثیرگذارترین سازمان ها در کشورها می باشند )برنان20 وهمکاران،2003). باتوجه به اهمیت نقش سازمان های آموزشی در ادارۀ جامعه، می توان گفت اگر رهبران این سازمان ها داراي صلاحیت و شایستگی رهبري نباشند، احتمالاً می توانند اثرات خطرناک و ناخواسته اي را توسط هرکدام از رفتاري هایی مانند بی کفایتی رهبري، شرارت، فساد، خرابکاري، رفتار غیراخلاقی )حتی اگر قانونی( و رفتار مجرمانه در سازمان ها به جاي بگذارد. باید دانست اگر رهبران سازمان های آموزشی زهرآگین باشند، باعث آلوده کردن محیط می شوند و روند آلودگی ممکن است به مرور زمان موجب احساس بی اعتمادي، ترس، عدم اطمینان، پیش بینی ناپذیر بودن، پیشگویی کردن و تهدید در سازمان شود که این احساسات منفی کارکنان، پیامدهاي بدي را بر رفتار و نگرش آنان ایجاد می نماید و همچنین ضرر غیرقابل جبرانی را بر سازمان و جامعه وارد می کند(سینگ و همکاران21،2017)0در حالی که در جهان متغیر امروزي، سازمان ها نیاز به کارکنان ی دارند که ایده های خود را بیان کنند؛ کارکنان نیز به دنبال سازمان ها یی هستند که بتوانند نظرات خود را آزادانه و بدون دغدغه مطرح نمایند؛ زیرا هم کارکنان و هم مدیران باید با داشتن انگیزه بالا،کارا یی و بهره وری بالا را در یک محیط که سکوت وجود ندارد، دنبال کنند. چگونگی شکستن فرهنگ سکوت و ایجاد یک محیط آزاد براي تشویق کارکنان به مشارکت و صداي سازمانی چالش بزرگ مدیران می باشد (بیهیشاتیفار و همکاران22،2012).واضح است که محیط سکوت می تواند مانع رسیدن به نتایج سازمانی شود و و صداي سازمانی و مشارکت کارکنان باعث افزایش بهره وري و نیل به اهداف سازمانی می شود از سویی دیگر، سکوت سازمانی با عث ایجاد رفتارهای انحرافی در سازمان می شود و رفتارهای انحرافی در محیط کار بسیار مهم و مخرب است، زیرا باعث کاهش رفتن عملکرد سازمانی و هزینه های زیاد سازمان شده و در نتیجه مزیت رقابت برای سازمان را از بین می برد(چینار و همکاران23،2013).رفتارهاي کاري خارج از هنجارهاي سازمان عواقب گسترده اي در همه سطوح سازمان از جمله فرایندهاي تصمیم گیري، بهره وري و هزینه هاي مالی به دنبال خواهد داشت. بروز رفتارهاي انحرافی سازمانی و فساد اداري در جمهوري اسلامی ایران به عنوان یک کشور در حال توسعه بسیار شایع می باشد. در تأیید این گفته لازم به ذکر است که بر اساس گزارش سازمان جهانی شفافیت که در سال 2016 ارائه شده ایران از نظر شاخص ادراك فساد در بین 176 کشور در رتبه 131 قرار دارد که نشان دهنده فساد بالا در سازمان هاي ایرانی است. با توجه به این که دانشگاه ها به عنوان یکی از مهم ترین سازمان هاي خدمات آموزشی شناخته شده اند، وقوع هر گونه رفتار انحرافی، به منزلۀ انحراف از استانداردهاي سازمانی و کاري است که باعث اتلاف منابع انسانی کمیاب و در نتیجه، کاهش خدمات قابل ارائه و بازماندن سیستم آموزشی کشور از هدف نهایی خود(ارتقاي سطح دانش) می شود. از این رو، برخی پژوهشگران به بررسی رفتارهاي انحرافی در دانشگاه هاي کشور پرداخته اند(واعظی و حسین پور،1395).ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻮﺿﻮع در آموزش و ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ و ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻛﺎر کارکنان دانشگاه در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺳﺮﻧﻮﺷﺖ ﺳﺎز آموزش و همچنین ﺑﺎ وﺟﻮدکارکنان ﻣﺘﻤﺎﻳﻞ ﺑﻪ ﺗﺮک ﺷﻐﻞ که ﺑﺎ سطوح بالایی از استرس و فرسودگی شغلی کار می‌کنند، با درک بیشتر از بی‌عدالتی‌های سازمانی و کم‌شدن ﺗﻌﻠﻖ به سازمان، رسیدن ﺑﻪ اﻫﺪاف آموزشی و پرورشی ﻏﻴﺮﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲشود. درواقع، برمبنای یافته‌های این پژوهش در پایان مشخص خواهد شد که آیا دانشگاه می‌تواند با تقویت حمایت سازمانی از اثرهای مخرب و منفی رهبری مخرب و تمایل به ترک خدمت بکاهد یا خیر.اگرچه این پژوهش های انجام شده در بین کشورهای غربی بوده ، و مربوط به کشور ایران نیست، اما این موضوع به عنوان تهدیدی برای سازمان های ایرانی و از جمله دانشگاه ها نیز مطرح است. همچنین ادبیاتی که رفتار انحرافی در سازمان را تبیین می کند اغلب پراکنده و نامنظم بوده و به ندرت به صورت چند بعدی ساختار رفتارهای انحرافی را موردمطالعه قرار داده اند. با توجه به کمبود مطالعات پیشین در این زمینه و به خاطر شیوع این گونه رفتارها در سازمان ها و هزینه های ناشی از این رفتارها، اهمیت مطالعه دقیق و نظاممند این پدیده به صورتی جامع را آشکار می کند. در این راستا تلاش شده است تا نقش رهبری مخرب و دو پدیده سکوت سازمانی و قلدری سازمانی و تأثیر آنها بر رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل بر ترک خدمت در میان کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان موردبررسی قرار گیرد تا بدین طریق از رخداد رفتارهای انحرافی مخرب و تمایل بر ترک خدمت در بین کارکنان تا حد امکان جلوگیری گردد.
پیشینه پژوهش
پیشینه نظری
تمایل به ترک خدمت
ترك خدمت کارکنان" اصطلاحی پر کاربرد در دوایر کسب کار است و امروزه تبدیل به یک مساله جهانی شده و همه سازمان ها در سراسر جهان را تحت تاثیر قرار داده است (انوري و همکاران24،2014(. ترك خدمت کارکنان شاخصی است که نسبت کارکنانی که سازمان را ترك می کنند در ارتباط با متوسط تعداد کارکنان در ساز مان ها در طول دوره گزارش دهی منعکس می کند(ایوتا اًزالا، 2014 ).در مفهوم کلی دو نوع ترك خدمت وجود دارد، که نوع اول، ترك خدمت اجتناب ناپذیر و سالم می باشد و مواردي از قبیل بازنشستگی عادي، از کار افتادگی، اخراج، فوت و سایر موارد مشابه را که منجر به خروج غیراختیاري کارمند از سازمان می شود، را در بر می گیرد.نوع دوم از ترك خدمت نیروي انسانی سازمان، ترك خدمت اجتناب پذیر و غیرسالم می باشد، مانند بازنشستگی پیش از موعد و استعفاء که با درخواست و میل و رضایت کارمند صورت می گیرد و در واقع نوعی کناره گیري اختیاري از سازمان و شغل می باشد. با بررسی مطالعات ترك خدمت مشخص می شود که این مطالعات عمدتاً به ترك خدمت داوطلبانه اختصاص داده می شوند. چرا که، نوع اول ترك خدمت براي سازمان و دستیابی سریع سازمان به اهدافش لازم، ضروري و حتی کارکردي است، در حالی که نوع دوم را بسته به سطح مهارت، تخصص، توانایی و تجربۀ کارمند متمایل به کناره گیري، غیرکارکردي می دانند چرا که سازمان به توانایی ها و مهارتهاي چنین کارکنانی جهت دستیابی سریع و کارا به اهداف کوتاه مدت و بلندمدتش نیازمند است(سیف هارهارا و همکاران، 2015).هزینه هاي سنگینی که سازمان ها در جهت بکارگماري، آموزش شغلی و آماده سازي چنین کارکنانی پرداخت می کنند، باعث می شود جدایی این افراد از سازمان غیرسودمند و غیرکارکردي باشد(هادی پیکانی و خنیفر،1393).
رفتار انحرافی در محیط کار
پژوهشگران برای این رفتارها اسامی مختلفی ذکر کرده اند از جمله، انحراف در محل کار، رفتار ضد تولید و رفتارهای ضداجتماعی .در واقع رفتارهایی انحرافی در محیط کار محسوب می شوند که دارای این سه ملاک اصلی باشند 1-عمدی و ارادی باشند،2-رسوم، قواعد، مقررات و هنجارهای قابل قبول سازمانی در آنها نادیده گرفته و نقض شود، و به خطر انداختن سلامتی افراد و سازمان، هزینه های آشکار و نهان قابل توجهی را به سازمان تحمیل کند و ازاین طریق اثربخشی و عملکرد فردی و سازمانی را به مخاطره بی اندازد(رابیسون و بنت25،1995: 57).البته هر رفتاری که هنجار را نقض کند انحرافی نیست و ملاک، تهدید کردن سازمان است. مثلاً پوشیدن لباس خارج از فرم سازمانی معمولاً به سازمان ها آسیبی نمی رساند و به عنوان رفتار انحرافی به شمار نمی آید(سلمانی و رادمند،1388: 52). رفتارهاي انحرافي: مجموعه رفتارهاي مبتني بر تخطي از هنجارها، قواعد و دستورالعملهاست که به افراد و سازمان معطوف هستند و اغلب هدف آنها ايجاد آسيب، ناراحتي يا حتي تنبيه است(بوردیا26 و همکاران،2008: 1105). به سه دليل عمده بايد بيشتر رفتارهاي انحرافي در سازمان تجزيه وتحليل شود1-رفتار انحرافي در محيط کار مشکلي فراگير و هزينه بر براي سازمان است که با فراواني زيادي اتفاق می افتد2- اين نوع رفتار شاخص رفتاري مهمي است که نشان مي دهد چه تعداد از کارکنان ديدگاهي منفي نسبت به سازمان دارند 3- رفتار انحرافي برخاسته از تمايل عمدي کارکنان به نقض هنجارهاي سازماني است که از استانداردهاي اخلاقي بنيادي به دست آمده و مورد نياز سازمان است(نوس و استوری27،2013: 5).
انواع رفتارهای انحرافی در محل کار
انحراف توليدي28: زماني رخ مي دهد كه كاركنان استاندارهاي كيفيت و كميت در توليد خدمت يا محصول را نقض مي كنند و مي تواند باعث افزايش هزينه هاي توليد و كاهش در كنترل موجودي شود مانند:زود ترک کردن کار،مرخصی های بیش از حد،آهسته کار کردن عمدی،اتلاف منابع،غیبت،کم کاری،استراحت بیش از حد،دیر آمدن.انحراف سياسي29:زماني رخ مي دهد كه كاركنان از سهامداران خاص حمايت كنند كه در اين صورت سايرين در معرض مضراتي قرار مي گيرند. چنين حمايت هايي ممكن است هزينه هايي ايجاد كند كه ناشي از كيفيت بي ثبات خدمات، نارضايتي و احساس بي عدالتي است.مانند:سرزنش کردن همکاران،شایعه سازی در مورد همکاران،طرفداری نشان دادن،رقابت غیر مفید.انحراف مالي30:شامل كسب يا اتلاف اموال شركت بدون تاييد شركت است. مثل دزدي از سازمان و دستكاري در حساب هاي هزينه ،خرابکاری در تجهیزات،پذیرش رشوه،دروغ درباره ساعات کار.انحراف شخصي31: شامل خصومت و رفتارهاي تجاوزكارانه نسبت به ديگران مي شود كه مي تواند اعتبار شركت را به خطر بيندازد و پيامدهاي جدي منفي براي افراد مورد نظر داشته باشد مثل آزار های جنسی،دشنام شفاهی،دزدی از همکاران،ایجاد خطر برای همکاران،مشاجره و خشونت فیزیکی.سایر موارد عبارتند از تصمیمات غیر اخلاقی،ترور شخصیت،استفاده از وسایل سازمان برای مقاصد شخصی،ایجاد نارضایتی در مشتریان،خرابکاری،نقض قوانین،رفتار ضد بهره وری،پژوهشر کردن دیگران،دست انداختن یکدیگر(لیتزکی32 و همکاران،2005: 93).
قلدری در محیط کار
قلدری در محیط کار عبارتست از سوء استفاده فیزیکی، روانی، یا جنسی، آزار و خصومت و دشمنی مداوم در یک محیط کاری، وشامل رفتارهایی است که بطور مسلّم اهانت آمیز، ناخواسته و یا نامطلوب می باشند. اما جامعترین و کاملترین تعریف را اینرسن و همکاران وی ارائه کرده اند: قلدری در محیط کار عبارتست از اعمال و اقداماتی که بطور مستمّر و مستقیماً بر روی یک یا تعدادی از کارکنان انجام می گیرد؛ این اقدامات از نظر فرد یا افراد قربانی نامطلوب بوده و ممکن است از روی عمد یا غیر عمد باشد، اما بطور واضح موجب تحقیر، رنجش و اضطراب و پریشانی فرد می شود. این اعمال موجب اختلاف در عملکرد کاری شده و محیط کار نا خوشایندی را برای کارکنان ایجاد می کنند (اینرسن وهمکاران33 ، 2011: 15) .
عوامل موثر بر قلدری در محیط کار
1.قربانی و نقش آن در فرآیند قلدری: اگر قلدری در محیط کار بعنوان یک فرآیند در نظر گرفته شود، قربانی در مرحله اول آن قرار می گیرد، که مورد هدف شکل های مختلف بدرفتاری قرار می گیرد. بیشتر پژوهش های که در زمینه قلدری انجام گرفته بر روی ویژگی های مختلف قربانیان قلدری و ادراکات آنان پرداخته اند و تعداد پژوهش های که بر روی قربانی قلدری متمرکز بوده اند به مراتب بیشتر از پژوهش های هستند که بر روی طرفین دیگر، مانند قلدر تمرکز کرده اند( جیورجی 34 و همکاران، 2015: 22). 2.جنسّیت قلدران و قربانیان: رابطه بین جنسیت وقلدری هنوز نامشخص باقی مانده است. برخی از صاحب نظران رابطه قلدری را با جنسیت ضعیف می دانند( هاچینسون و همکاران 35، 2015: 15) برخی دیگر این رابطه را بسیار قوی دانسته و در کنار آن عنوان می کنند که زنان بیشتر مورد قلدری قرار می گیرند. از یک طرف زنان از نظر کارکرد اندامی ضعیف تر از مردان هستند و قدرت کمتری نسبت به آنان دارند و از طرف دیگر آنان کمتر از مردان در پست ها و سمت های مهّم و بالای سازمان قرار می گیرند و از این لحاظ نیز معمولاً نسبت به مردان قدرت کمتری در سازمان ها دارند. پژوهش های مختلف نیز نشان داده اند که زنان بیشتر از مردان هدف قلدری قرار می گیرند و از طرف دیگر این مردان هستند که بیشتر قلدری می کنند (اینرسن و همکاران ،2009). با این حال هنوز نمی توان با قاطعیت عنوان کرد که رابطه محکمی بین قلدری و جنسّیت وجود دارد. 3 .فاصله قدرت بین قلدر و قربانی: قلدری پدیده ای متفاوت از یک تعارض ساده و معمولی است چرا که در اینجا یک حالت قربانی – قلدر وجود دارد که فرد قربانی در نهایت به این احساس می رسد که دیگر نمی تواند بخوبی از خود محافظت کند در واقع در این حالت یک نوع عدم تعادل قدرت بین قلدر و قربانی وجود دارد بطور معمول این قربانی است که مورد آزار و اذیت و توهین قرار می گیرد و احساس می کند که قدرت کمی برای تلافی کردن دارد. این عدم تعادل قدرت را به نظام های مدیریتی خاص سازمان ها نسبت می دهند و عنوان می کنند در یک نظام مدیریتی که نظام سازمانی سلسله مراتبی وجود دارد، قلدری رخ خواهد داد و آن هم به این دلیل که یک فرد از موقعیت برتری نسبت به بقیّه برخوردار است واین قدرت، موقعیّت آنان را نقض کرده و اهمیت و قدرت خود را بیشتر نشان می دهد( فاکس و رینی36،2015: 120).
قدرت یک فرد در سازمان ممکن است غیر رسمی نیز باشد که از دانش، تجربه و موارد دیگری مانند مورد حمایت یک شخص قدرتمند بودن و حتّی از وابسته بودن اجتماعی، فیزیکی، اقتصادی و روانی قربانی به قلدر ناشی شده باشد که در این حالت نیز ممکن است فرد صاحب قدرت از موقعیت خود سوء استفاده کند. در نتیجه می توان گفت که قلدری از زمانی که افراد قدرت خود را بر فردی دیگر تحمیل کرده اند وجود داشته است(اینرسن و همکاران ،2011). شاهدان قلدری را به چهار دسته تقسیم کرده اند :1- شاهدان قلدر . افرادی که در قلدری درگیر نیز می شوند . 2- شاهدان اجتناب کننده . کسانی که منکر همه اتفاقات می شوند . 3- شاهدان قربانی . کسانی که خود در جریان قلدری مورد هدف قرار گرفته و قربانی می شوند . 4- شاهدان یاری رسان37 . افرادی که تلاش می کنند وضعیت را بهبود دهند ( هاچینسون و همکاران ، 2015: 20)
سکوت سازمانی
در حالی که مفهوم صداي کارکنان در سال های اخیر توجه قابل توجه به خود جلب کرده است، در طول چندین سال و در رشته های گوناگونی به آن اشاره شده است (ویلکینسون و همکاران38،2014: 3).از لحاظ عملی، یک کارمند می تواند نظرات خود را با را صحبت کردن با همکاران، با طرح یک مسئله با کار مدیر خط خود؛ با یا بیان یک نظر در یک نظرسنجی سالانه کارکنان بیان نماید به همین ترتیب، کارکنان می توانند سکوت با را عدم طرح یک ایده در جلسه پروژه؛ با متوقف کردن درخواست در ملاقات با مدیر عامل؛ و با یا اشاره به انتقادات در یک بررسی تعاملی، بروز دهند (روک و همکاران39،2017: 909). در تعریف این موضوع، موریسون و میلیکن (2000 )عنوان می نما یند که زمانی که اعضاي سازمان، سکوت در برابر مسائل سازمانی را انتخاب می کنند، سکوت به یک رفتار جمعی تبدیل می گردد که به پدیده سکوت سازمانی اشاره دارد. بوئن و بلکمون، سکوت سازمانی را عدم مشارکت آزادانه در مجادلات سازمانی تعر یف نموده اند. از نظر آنها سکوت سازمانی یک رفتار فردی نيست بلکه گرایش جمعی کارکنان است (بووین و بلکمون40،2003: 1395). به عقیده پیندر و هارلوس 41(2001) سکوت می تواند فعال، آگاهانه، عمدي و هدفمند باشد (زهیر و ارودغان42،2011.(
انواع سکوت سازمانی
ونداین و همکاران43 (2003 )سکوت سازمانی را به سه نوع سکوت مطیع، سکوت تدافعی و سکوت نوع- دوستانه تعریف کرده اند.سکوت مطیع: هنگامی که اکثریت افراد، فردي را به عنوان فرد ساکت می نامند، منظور آنها اغلب این است که وي به طور فعال، ارتباط برقرار نمی کند (کرنت44،2000).این نوع سکوت بیشتر حالت انفعال ی دارد و از و یژگی های رفتار ي افراد دارای این نوع سکوت می توان مشارکت کم، اهمال، مسامحه، غفلت و رکود را نام برد (پیندر و هارلوس45،2001) .همچنین، ونداین و همکاران (2003) بیان می کنند که سکوت مطیع نشان دهنده یک رفتار بی اعتنایی از جانب کارکنان می باشد که امید به بهبودي در آنها از بین رفته است.سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت، احساس ترس در فرد از ارائه اطلاعات است. در واقع گاهی ممکن است افراد بدلیل محافظت از موقعیت و شرایط خود (انگیزه خود حفاظتی) به خودداري از ارائه ایده ها یا نظرات خود بپردازند (پیندر و هارلوس،2001) ونداین و همکاران بر اساس اظهارات موریس و میلیکن (2000 ) و پیندر و هارلوس (2001)نوعی از سکوت را شناسایی نمودند که به صورت دفاعی رفتاري ارادي و منفعلانه بوده و با هدف حفاظت از خود در برابر تهدیدهاي خارجی صورت می گیرد. آنها این نوع سکوت را به صورت؛ امتناع از بیان ایدهها، اطلاعات یا نظرات براي حفاظت از خود بدلیل ترس تعریف نمودند و آن را سکوت تدافعی نامیدند (دینز و همکاران،2013).سکوت نوع دوستانه: سکوت نوع دوستانه مبتنی بر ادبیات رفتار شهروند ي سازمانی است (شر یفی و اسلامیه، 1392 )و عبارت است از امتناع از بیان ایده ها اطلاعات و یا نظرات مرتبط با کار با هدف سود بردن دیگر افراد در سازمان و بر اساس انگیزه های نوع دوستی، تشریک مساعی و همکاري. ونداین و همکاران (2003 )با استناد بر مباحث اخلاقی و ارتباطی به تأکید بر شرایطی می پردازند که تحت آن، سکوت ارزشمند و شایسته است(روک و همکاران،2017).
رهبری مخرب
رهبری مخرب عبارت است از رفتار ارادی رهبر که می تواند به سازمان و یا اعضاء سازمان آسیب وارد کند یا با
چنین قصدی صورت می یابد و از طریق الف) تشویق اعضاء سازمان برای دنبال کردن اهدافی که منافع مشروع سازمان را به خطر می افکند و همچنین ب) اثرگذاری بر اعضاء سازمان از طریق به کارگیری شیوه های آسیب زا حتی اگر این نوع رفتارها موجه باشند، صورت می پذیرد(کراسیکووا46 و همکاران،2013 )الگوی مفهومی در مورد رفتار رهبر از دو بعد اساسی برخوردار است: 1-رفتارهای معطوف به زیردستان 2-رفتارهای معطوف به سازمان. بعد معطوف به زیردستان، آندسته از رفتارهای رهبری را شرح می دهد که دارای دامنه ای از رفتارهای ضدزیردستان(زورگویی، آزارگری یا سایر انواع رفتارهای غیرمدنی و سوء رفتار) تا رفتارهای موافق زیردستان(توجه و حمایت بعمل آوردن از زیردستان). بعد دوم، رفتارهای معطوف به سازمان با دامنه ای از رفتارهای ضداجتماعی(سرقت از سازمان(پول، زمان یا منابع) و تلاش برای اهداف بی ربط) تا رفتارهای موافق سازمان(تعیین اهداف روشن یا اجرای تغییرات سازمانی در مواقع مناسب) را دربرمی گیرد( شاینز و هانسبراق47، 2010).
ابعاد رهبری مخرب شامل: 1-فساد: رفتارهایی از جانب رهبر می باشد که با سوءاستفاده از قدرت قانونی خود، منافع مشروع سازمان را برای اهداف شخصی زیر پا می گذارد. همانند اخاذی، استفاده از امکانات عمومی برای اهداف شخصی، اختلاس و تفریح با هزینه سازمان. 2-سوءاستفاده از زیردستان : آن دسته از رفتارهای رهبر است که این رفتارها عموماّ شامل سوءاستفاده از کارکنان برای انجام کارهای بیشتر، انتظارات بیش از حد از کارکنان بدون توجه به موقعیت واقعی، عدم نشان دادن همدلی در رابطه با مشکلات کارکنان و ... می باشد. این دسته از رهبران در سازمان ها، از کارکنانشان در جهت منافع سازمانی سوءاستفاده می کنند. 3-گمراه سازی زیردستان: شامل رفتارهای رنجش آور یا خشونت آمیز رهبران نسبت به زیردستان خود در طول مدیریت شان می باشد. همانند: اجبار زیردستان به ترک شغل، حمله لفظی به زیردستان، مداخله در روابط بین فردی زیردستان و تبعیض. 4-کمبود اخلاق حرفه ای : شامل آن دسته از رفتارهای رهبر است که اصول اخلاقی و اخلاق حرفه ای را زیرپاگذاشته و به آنها تجاوز می کند و شامل رفتارهایی همچون: نوچه پروری، پارتی بازی، ایجاد اختلاف بین کارکنان، خودمداربودن و استبداد، می باشد( لو و همکاران،2012).
ارتباط رهبری مخرب با تمایل به ترک خدمت
در پژوهشی شینس شیلینگ48 (2013) نشان دادند که رهبری مخرب با مفاهیم سازنده سازمانی مرتبط و به طور مثبت با مفاهیم سازمانی مضر (تمایل به ترک خدمت ، رفتار کار خلاف و عدالت) مرتبط است .در پژوهشی مطالعه دیگری ، رابطه منفی قابل ملاحظه ای بین رهبری مخرب و میزان رضایت مندی یافت شد(تران و همکاران49،2013). اما ارتباط معنی داری بین تأثیرات منفی بر سطح تمایل به ترک خدمت (تمایل به ماندن در کار) در بین کارکنان وجود ندارد. اگر محققان زمینه نظری رهبری مخرب را که بر سطح تمایل به ترک خدمت تأثیر منفی می گذارد پیدا کنند ، قانع کننده تر خواهد بود. به طور مشابه ، در پژوهشی ون شالکویک و همکاران(2011) نشان دادند که قلدری سازمانی و تمایل به ترک خدمت رابطه مثبت دارند. شفافیت نقش ، تصمیم گیری مشارکتی و رابطه مدیریتی رابطه متوسط با قلدری مدیر خط و تمایل به ترک خدمت را نشان داد.
ارتباط رهبری مخرب با رفتارهای انحرافی در محیط کار
رفتارهای انحرافی در محیط کار به عنوان رفتاری مد نظر است که هنجارهای سازمان را زیر پا می گذارد و بنابراین رفاه سازمانی و اعضای آن تهدید می شود. نظارت سوءاستفاده به میزان مشارکت مافوق در اجرای مداوم رفتارهای کلامی و غیر کلامی تهاجمی ، جدا از تعامل فیزیکی است( تپر ،2000) و این عامل مهمی در ایجاد رفتارهای انحرافی است (تپر و همکاران،2008؛ تپر و همکاران،2009).در پژوهش های پولادی و اعتباریان(1393) ، مهداد و ملک زاده(1397) و گل پرور و سلحشور ارتباط معنا داری بین رهبری مخرب و رفتارهای انحرافی در محیط کار. علاوه بر این ، نتایج تحلیل رگرسیون همچنین رابطه مثبت بین رهبری مخرب و رفتار انحرافی را نشان داد ، در حالی که میانجیگری منفی با قلدری سازمانی یافت شد.
پیشینه تجربی
قائدامینی هارونی و همکاران(1400) در پژوهشی با عنوان بررسی تاثیر قلدری در محیط کار بر رفتارهای انحرافی در محیط کار از طریق رهبری زهر آگین و رهبری مخرب (مورد مطالعه:دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان(خوراسگان)) با روش توصیفی از نوع همبستگی و نمونه آماری 244 نفر انجام دادند به این نتیجه رسیدند که قلدری در محیط کار از طریق رهبری مخرب بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تاثیر مثبت و معناداری دارد که ضریب این تاثیر 44/0 است و از طریق رهبری زهرآگین بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تاثیر مثبت و معناداری دارد که ضریب این تاثیر 55/0 است و همچنین قلدری در محیط کار بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تاثیر مثبت و معناداری دارد که ضریب این تاثیر 77/0 است.بارانی و ناستی زایی(1399) در پژوهشی با عنوان بررسی تأثیر رهبری مخرب بر تمایل به ترک خدمت معلمان با نقش میانجی بی عدالتی سازمانی با روش توصیفی از نوع همبستگی و نمونه آماری 255 نفر انجام دادند به این نتیجه رسیدند که بین رهبری مخرب و تمایل به ترک خدمت معلمان ، رهبری مخرب و بی عدالتی سازمانی، و بی عدالتی سازمانی و تمایل به ترک خدمت معلمان معنادار بود. اثر مستقیم رهبری مخرب بر تمایل به ترک خدمت معلمان، اثر مستقیم رهبری مخرب بر بی عدالتی سازمانی، و اثر مستقیم بی عدالتی سازمانی بر تمایل به ترک خدمت معلمان، معنادار بود. همچنین اثر غیرمستقیم رهبری مخرب بر تمایل به ترک خدمت معلمان با میانجیگری بیعدالتی سازمانی، معنادار بود. سپهوند و همکاران(1399) در پژوهشی با عنوان رابطه قلدری در محل کار و رفتارهای انحرافی در محل کار با میانجیگری فرسودگی هیجانی با روش توصیفی از نوع همبستگی و نمونه آماری 297 نفر انجام دادند به این نتیجه رسیدند که قلدری در محل کار به صورت مستقیم با رفتارهای انحرافی و فرسودگی هیجانی رابطة مثبت و معناداری داشت، علاوه بر این فرسودگی هیجانی، رابطه بین قلدریدر محل کار و رفتارهای انحرافی کارکنان را میانجی گری می کرد.زارع و همکاران( 1398) در پژوهشی با عنوان تأثیر رهبری خودکامه بر سکوت و رفتارهای کاری مخرب: تبیین نقش میانجی گر معضلاتِ درک شدنِ اشتباه با روش توصیفی از نوع همبستگی و نمونه آماری 89 نفر انجام دادند به این نتیجه رسیدند که رهبری خودکامه دارای تأثیر مثبت و معنادار بر رفتارهای کاری مخرب و معضلات درک شدن اشتباه است. نتایج نشان داد رابطه معناداری بین رهبری خودکامه با سکوت کارکنان و معضلات درکشدن اشتباه با رفتارهای کاری مخرب وجود ندارد؛ همچنین نقش میانجیگر معضلات درکشدن اشتباه در رابطه بین رهبری خودکامه و سکوت تأیید شد؛ ولی نقش میانجیگر معضلات درکشدن اشتباه در رابطه بین رهبری خودکامه و رفتارهای کاری مخرب تأیید نشد.فتاحی و همکاران(1398) در پژوهشی با عنوان الگوی مسیری پیشران های رفتارهای انحرافی كاركنان در یک سازمان نظامی که با روش توصیفی از نوع پیمایشی با نمونه آماری 234 نفر انجام دادند به این نتیجه رسیدند که در مجموع هفت متغیر در مدل مسیری رفتارهای انحرافی کارکنان وجود داشت و این هفت متغیر عبارتند از ؛ رهبری مخرب، بی عدالتی سازمانی، قوانین ناعادلانه، استفاده ابزاری، نگرش منفی، بد بینی سازمانی و نارضایتی شغلی .مهدوی و ایران زاده(1398) در پژوهشی با عنوان تاثیر نقش واسط سوگیری روانشناختی بر سکوت سازمانی و رفتارهای انحرافی کارکنان که در شعب بانک صادرات استان آذربیجان غربی و با روش توصیفی پیمایشی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که اگر سکوت سازمانی افزایش یابد رفتارهای انحرافی کارکنان بیشتر می شود که این خود تحت تاثیر انواع سوگیری های روانشناختی کارکنان می باشدکه بیشتر از قبل چنین رفتارهای را ارتقا می داد. موسوی و همکاران( ۱۳۹۷) در پژوهشی با عنوان بررسی تاثیر رهبری زهرآگین بر ترک خدمت کارکنان با نقش میانجی سکوت سازمانی که با روش توصیفی- پیمایشی و با نمونه آماری 268 نفر از کارکنان دانشگاه لرستان انجام دادند به این نتیجه رسیدند که رهبری زهراگین تاثیر مثبت و معناداری بر تمایل به ترک خدمت کارکنان و سکوت سازمانی داشت. همچنین نتایج مبین آن است که سکوت سازمانی تاثیر مثبت و معناداری بر تمایل به ترک خدمت کارکنان داشت. مهداد و ملک زاده(1397)در پژوهشی با عنوان رابطه رهبری مخرب و استرس شغلی با رفتارهای انحرافی که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که بین رهبری مخرب با استرس شغلی و استرس شغلی با رفتارهای انحرافی رابطه مثبت و معنادار وجود داشت. خراسانی طرقی و همکاران(1396) در پژوهشی با عنوان رابطه سبک رهبری سوء استفاده گر با رفتار انحرافی کارکنان )مطالعه موردی: ادارات ورزش و جوانان استان خراسان شمالی(که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که بین رهبری سوءاستفاده گر با رفتار انحرافی کارکنان، رابطه مثبت و معناداری وجود داشت. گل پرور و سحاشور(1395) در پژوهشی با عنوان الگوي ساختاري رابطه رهبري مخرب با تمایل به خشونت و رفتارهاي انحرافی در کارکنان که با روش توصیفی از نوع همبستگی و در یک شرکت صنعتی در تهران انجام دادند به این نتیجه رسیدند که خودمحوري و زورگویی و سوءاستفاده و تهدید از طریق تمایل به خشونت داراي رابطه غیرمستقیم با رفتارهاي انحرافی هستند و تمایل به خشونت همراه با خودمحوري و زورگویی نیز به صورت مستقیم با رفتارهاي انحرافی داراي رابطه بودند.. به معناي دیگر نتایج این پژوهش نشان داد که تمایل به خشونت متغیر واسطه اي در رابطه رهبري مخرب با رفتارهاي انحرافی بود. پولادی و اعتباریان(1393) در پژوهشی با عنوان تأثیر رهبری مخرب بر رفتارهای انحرافی بواسطه استرس شغلی و بهزیستی روانشناختی در بین کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی خوراسگان که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که بین رهبری مخرب و رفتارهای انحرافی رابطه معنادارمثبت وجود داشت. نتایج تحلیل رگرسیون نیز نشان داد که استرس منفی نقش میانجی در رابطه بین رهبری مخرب و رفتار انحرافی سازمانی را داشت. انصاری و اقبال 50(2019) در پژوهشی با عنوان رابطه بین نظارت سوء استفاده ، عدالت توزیعی ، تمایل به قصد ترک خدمت و رفتارهای انحرافی در محیط کار : یک دیدگاه فرایند عاطفی که با نمونه آماری 262 نفر از كارخانجات كارخانه سازي پارچه در پاكستان انجام دادند به این نتیجه رسیدند که بین نظارت سوء استفاده ، عدالت توزیعی ، تمایل به قصد ترک خدمت و رفتارهای انحرافی در محیط کار رابطه معنادار وجود داشت. حیدر و همکاران 51(2018) در پژوهشی با عنوان سمت تاریک رهبری: استرس شغلی کارکنان و رفتارهای انحرافی در صنعت داروسازی که با نمونه آماری 450 نفر انجام دادند به این نتیجه رسیدند که رفتارهای مخرب رهبری به طور مثبت و معنادار بر تمایل به ترک خدمت و رفتار انحرافی تأثیر می گذاشت. نتایج همچنین نشان داد که استرس شغلی به طور مثبت و به طور قابل توجهی رابطه رفتارهای مخرب رهبری و تمایل به ترک خدمت و رفتار انحرافی را واسطه می کند. مالک و همکاران52(2018) در پژوهشی با عنوان چشم انداز رفتارهای انحرافی در محیط کار در پاسخ های کارمندان به قلدری در محیط کار: با نقش تعدیل کننده رهبری سمی و تأثیر واسطه ای از فرسودگی عاطفی که با نمونه آماری 262 نفر از كارخانجات كارخانه سازي پارچه در پاكستان انجام دادند به این نتیجه رسیدند که قلدری در محیط کار بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تأثیر مثبت داشت. فرسودگی عاطفی رابطه میان قلدری در محیط کار بر رفتارهای انحرافی در محیط کار را به طور کامل واسطه می کرد و قلدری در محیط کار بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با نقش تعدیل کننده رهبری سمی تاثیر مثبت داشت.اکسو53(2016) در پژوهشی با عنوان رفتارهای انحرافی سازمانی و رهبری چند عاملی که در دبیرستان های ترکیه با روش توصیفی از نوع همبستگی و با نمونه آماری557 معلم دبیرستانی انجام داد به این نتیجه رسید ند که سبک رهبری تحول گرا و تعاملی، رابطه مثبت با رفتارهای انحرافی سازمانی و رهبری بازار آزاد داشت وسبک رهبری مدیران برای کاهش این رفتارها انحرافی سازمانی تاثیر داشت و رفتارهای رهبری تحول گرا معاملاتی می تواند باعث هدایت رفتارهای انحرافی سازمانی و کاهش رفتارهای انحرافی شود. ژئو54 و همکاران(2015) در پژوهشی با عنوان رئیس بد آن را تمام می کند: چگونه نظارت سوء استفاده و تبادله رهبر در تعامل با نفوذ به سکوت کارکنان تاثیر می گذارد.به این نتیجه رسیدند که سوءرفتار رهبر می تواند بروی سکوت سازمانی کارکنان تاثیر گذار بود. بـی بـی و همکـاران55 (2013) نیز نشان داد که بدرفتاري رهبران یکی از پیش بینی کننده هاي مهم رفتارهاي ضد تولید خرابکاري، تخریب محصولات و تولیدات، غیبت ، تـأخیر بـدون همـاهنگی ، بـی برنامـه وخرابکاري، تخریب محصولات ، تولیدات، غیبت ، تـأخیر بـدون همـاهنگی ، بـی برنامـه ودزدي و سکوت سازمانی) در کارکنان بود.اسچاینز و شیلینگ 56(2013) در پژوهشی با عنوان رهبران بد چه تاثیرات بدی بر جا می گذارند که با روش فرار تحلیل انجام دادند به این نتیجه رسیدند که رهبری مخرب باعث تمایل به ترک خدمت،مقاومت پرسنل در مقابل رهبر و رفتارهای انحرافی در محیط کار می شود.مایر57 و همکاران(2012) در پژوهشی با عنوان بدرفتاری رهبر، خصومت کارمند و رفتارهای انحرافی: ادغام عدم اطمینان فردی و نیازهای خنثی با انحراف که در امریکا با نمونه آماری 412 نفر و با روش معادلات ساختاری انجام دادند به این نتیجه رسیدند که هر چند بدرفتاری رهبر به کارمندان انگیزه به مقابله به مثل با رفتارهای انحرافی افزایش می داد و بدرفتاری رهبر یک محرک برای کسانی که است که در محیط عدم اصمینان قرار داشتند. فریس و همکاران58(2007) در پژوهشی با عنوان قلدری سازمانی به عنوان مکمل برای رهبری مخرب که با روش توصیفی پیمایشی در آمریکا انجام دادند به این نتیجه رسیدند که رفتارهای قلدر مابانه به عنوان یک عامل مهم و مشخصه کلیدی در رفتار رهبرانی است که در سازمان از رویکرد رهبری مخرب بهره می گرفتند .با توجه به جدید بودن موضوع رهبری مخرب در ایران، به نظر میرسد لازم است در سازمان ها و شهرهای دیگری پژوهش های متعدد و در حجم بزرگتری مورد پژوهش قرار گیرد و نتایج تحقیقات متعدد با هم مقایسه گردد تا بتوان به دانش وسیع تر و عملی تری در جهت بهبود رفتار نامناسب رهبران مخرب سازمان ها، دست یافت. پژوهشگران و نظریه پردازان علاقه مند باید در تعمیم و تفسیر نتایج حاصل از این پژوهش به این محدودیت ها ه، امکان بررسی روابط در مدل معادلات ساختاری به دلیل ناکافی بودن حجم نمونه در جهت گروه بندی نمودن داده های رهبری مخرب( به این دلیل که سطح تحلیل رهبری مخرب گروه می باشد)، میسر نبود، همچنین روابط متغیرها که تغییراتی هستند( و نه علت و معلولی) و نیز نبودن پژوهشی در زمینه رهبری مخرب در ایران توجه لازم را داشته باشند. بدون تردید توجه به صفات و ویژگی های رهبران مخرب و اعمال دقت لازم در هنگام گزینش افراد برای مناصب رهبری، از میزان بروز رهبران مخرب در سازمان ها کاسته و فضای آرام و ناشی از فشار و استرس شغلی را برای کارکنان فراهم می آورد. از اینرو همانطور که پیش از این گفته شد زمانیکه افراد تحت شرایط استرس زای محیط باشند، منجر شده در جهت کاهش میزان استرس وارد بر خود دست به رفتارهای انحرافی در محیط کار و یا تمایل به ترک خدمت بزنند، لذا با ایجاد فضای آرام و به دور از استرس می توان مانع از بروز ضرر و زیان احتمالی رفتارهای انحرافی در محیط کار و یا تمایل به ترک خدمت نیز بشوند.
شکل شماره1:مدل مفهومی پژوهش بر گرفته از انصاری و اقبال (2019)
فرضیه های پژوهش
فرضیه اصلی
رهبری مخرب بر رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل به ترک خدمت از طریق قلدری سازمانی و سکوت سازمانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) تاثیر دارد
فرضیه های فرعی
رهبری مخرب از طریق قلدری سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) تأثیر دارد
رهبری مخرب از طریق سکوت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) تأثیر دارد.
رهبری مخرب از طریق قلدری سازمانی بر تمایل به ترک خدمت در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) تأثیر دارد.
رهبری مخرب از طریق سکوت سازمانی بر تمایل به ترک خدمت در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) تأثیر دارد.
روش پژوهش
تحقیق حاضر از نظر هدف کاربردی است، زیرا به کاربرد متغییرهای مطرح شده برای کمک به کاهش رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل به ترک خدمت می پردازد .از سوی دیگر پژوهش مذکور از نظر نحوه گرد آوری اطلاعات توصیفی از نوع همبستگی است .زیرا به بررسی رهبری مخرب از طریق قلدری سازمانی و سکوت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل به ترک خدمت می پردازد و روابط میان متغیر های مذکور را در قالب مدل سازی معادلات ساختاری مورد بررسی قرار می دهد. جامعه آماری این پژوهش را کارکنان دانشگاه آزاد واحد اصفهان (خوراسگان) را تشکیل می دادندکه تعداد آنها براساس آمار معاونت اداری و منابع انسانی 666 نفر بودکه طبق فرمول کوکران تعداد 244 نفر با روش نمونه گیری طبقه ای متناسب با حجم انتخاب شدند . به منظور جمع آوری دادهها و اطلاعات در روش میدانی و در این پژوهش از پرسشنامه استفاده گردید. پرسشنامه مورد استفاده در پژوهش دارای دو بخش به شرح زیر مي‌باشد
جدول 2: تركيب سئوالات پرسشنامه ها
متغيرهاي مورد بررسي
| شماره سوالات در پرسشنامه | جمع سوالات | نگارنده پرسشنامه |
رهبری مخرب | 1-13 | 13 | گل پـرور(1393) |
رفتارهای انحرافی در محیط کار | 14-25 | 12 | بنت و رابینسون(2000) |
تمایل به ترک خدمت | 26-40 | 15 | کیم و همکاران (2007) |
قلدری سازمانی | 41-62 | 22 | اینرسن وهمکاران (2009) |
سکوت سازمانی | 62-75 | 13 | واكولا و بورادوس ( 2005) |
طبق یافته‌های پژوهش، ضرایب پایایی برای هر شش پرسشنامه و ابعاد آنها، بالاتر از 7/0 بوده و نشان از دقت بالای ابزار اندازه‌گیری مورد استفاده در این پژوهش دارد.پایایی پرسشنامه با نرم افزار SPSS بدست آمده است . در جدول زیر پایای ابعاد پژوهش نشان داده شده است :
جدول3: آلفای کرونباخ
متغیر | آلفای کرونباخ |
رهبری مخرب | 940/0 |
رفتارهای انحرافی در محیط کار | 930/0 |
تمایل به ترک خدمت | 920/0 |
قلدری سازمانی | 866/0 |
سکوت سازمانی | 845/0 |
کل پرسشنامه | 955/0 |
یافته های پژوهش
در این بخش محقق به بررسی فرضیات پژوهش می پردازد.
فرضیه اصلی تحقیق
رهبری مخرب بر رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل به ترک خدمت از طریق قلدری سازمانی و سکوت سازمانی تاثیر دارد
به منظور بررسی فرضیه فوق از نرم افزار وارپ پی ال اس استفاده شده است که خروجی آن در شکل(1) نشان داده شده است.
همانطور که در شکل(1) نشان داده شده است رهبری مخرب دارای ضریب تأثیر معنادار 77/0 بر قلدری سازمانی و قلدری سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با ضریب تأثیر 88/0 و ضریب تأثیر 66/0 بر تمایل به ترک خدمت معنادار و نیز رهبری مخرب بر سکوت سازمانی با ضریب تأثیر معنادار 55/0،و سکوت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با ضریب تأثیر 66/0 و بر تمایل به ترک خدمت نیز با ضریب تأثیر66/0 معنادار می باشد.نتایج اثر واسط قلدری سازمانی و سکوت سازمانی نشان می دهد که ضرایب تأثیر در تمامی حالت ها مقدار معنادار می باشد . حال یک سوال اساسی مطرح می شود و آن این است که آیا شاخصهای برازش مدل معنادار است؟ بدین منظور شاخصهای مناسب بودن برازش مدل را مورد بررسی قرار می دهیم که در جدول(2) خلاصه شده است.
جدول4: نمای ضرایب متغیرهای مکنون فرضیه اصلی
| مقدار استاندارد | رهبری مخرب | سکوت سازمانی | قلدری سازمانی | ترک خدمت | رفتارهای انحرافی |
ضریب تعدیل | -- | -- | 555/0 | 655/0 | 778/0 | 885/0 |
ضریب تعدیل شده | -- | -- | 555/0 | 655/0 | 775/0 | 885/0 |
قابلیت اعتماد مرکب | 7/0≥ | 000/1 | 936/0 | 810/0 | 920/0 | 930/0 |
آلفای کرونباخ | 7/0≥ | 950/0 | 845/0 | 866/0 | 877/0 | 888/0 |
میانگین واریانس استخراج شده | 5/0≥ | 000/1 | 411/0 | 422/0 | 452/0 | 572/0
|
میزان VIF برای هم خطی | 5≤ | 166/1 | 777/2 | 888/2 | 990/3 | 700/5 |
شاخص ارتباط پیش بین(Q2) | 15/0≥ | -- | 499/0 | 545/0 | 666/0 | 755/0 |
شاخص برازش کلی مدل (GOF) | 25/0≥ | 545/0 | -- | -- | -- | -- |
کلیه شاخصهای مذکور معنادار بوده و نشان دهنده برازش مناسب مدل است. علاوه بر این بایستی روایی واگرای مدل مذکور نیز مورد بررسی قرارگیرد که این موضوع در جدول(3)نشان داده شده است.
جدول5: روایی واگرا مربوط به مدل فرضیه اصلی
| رهبری مخرب | سکوت سازمانی | قلدری سازمانی | ترک خدمت | رفتارهای انحرافی |
رهبری مخرب | (000/1) | 355/0 | 294/0 | 337/0 | 333/0 |
سکوت سازمانی | 357/0 | (899/0) | 665/0 | 667/0 | 812/0 |
قلدری سازمانی | 297/0 | 667/0 | (788/0) | 507/0 | 511/0 |
ترک خدمت | 337/0 | 664/0 | 555/0 | (877/0) | 580/0 |
رفتارهای انحرافی | 333/0 | 811/0 | 511/0 | 584/0 | (799/0) |
با توجه به آنکه جذر واریانس استخراج شده که در پرانتز و بر روی قطر اصلی ماتریس است، بزرگتر از بارهای عاملی هر یک از متغیر های مکنون در هر ستون است لذا مدل فرضیه اصلی پژوهش از روایی واگرای مناسب برخوردار می باشد. با توجه به موارد مطرح شده فوق، فرضیه اصلی پژوهش مبنی بر تأثیر ویژگیهای شغل بر بیگانگی از کار و ترک خدمت از طریق رفتار شهروندسازمانی و اشتیاق کارکنان تایید می شود.
در بررسی فرضیات فرعی تحقیق که در ادامه هر یک ازآنها مورد ارزیابی قرار میگیرد از آنجایی که کلیه فرضیات فرعی از مدل اصلی پژوهش مطرح شدهاند خروجی نتایج آنها به تفکیک هر فرضیه، مقدار معناداری و ضریب مسیر β در جدول ذیل ارائه می شود است و در انتها نتایج آنها ارائه می گردد.
جدول6: بررسی فرضیات فرعی پژوهش
شماره فرضیه | تاثیر | مقدارβ | مقدارمعنا داری (P) | نتیجه |
فرضیه فرعی 1 | رهبری مخرب از طریق قلدری سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تأثیر دارد.
| 85/0 | P<0.01 | تایید شد |
فرضیه فرعی2 | رهبری مخرب از طریق سکوت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تأثیر دارد.
| 80/0 | P<0.01 | تایید شد |
فرضیه فرعی 3 | رهبری مخرب از طریق قلدری سازمانی بر تمایل به ترک خدمت تأثیر دارد.
| 72/0 | P<0.01 | تایید شد |
فرضیه فرعی 4 | رهبری مخرب از طریق سکوت سازمانی بر تمایل به ترک خدمت تأثیر دارد.
| 70/0 | P<0.01 | تایید شد |
بحث و نتیجه گیری
مطابق با نتایج ارائه شده می توان نتیجه گیری کرد که رهبری مخرب بر رفتارهای انحرافی در محیط کار و تمایل به ترک خدمت از طریق متغیرهای واسط قلدری سازمانی و سکوت سازمانی در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) تاثیر دارد و تمامی روابط پژوهش تایید می گردد . نتایج این پژوهش با پژوهش های قائدامینی هارونی و همکاران(1400) ، بارانی و ناستی زایی(1399) ، سپهوند و همکاران(1399) ، فتاحی و همکاران(1398) ، مهدوی و ایران زاده(1398) ، موسوی و همکاران( ۱۳۹۷) ، مهداد و ملک زاده(1397)، موسوی و همکاران( ۱۳۹۷) ، حمیدی زاده و همکاران(1396) خراسانی طرقی و همکاران(1396) ، گل پرور و سحاشور(1395) و پولادی و اعتباریان(1393) ، انصاری و اقبال (2019) ، حیدر و همکاران (2018) ، مالک و همکاران (2018) ، اکسو (2016) ، ژئوو همکاران(2015) ، اسچاینز و شیلینگ (2013) ، مایرو همکاران(2012) و فریس و همکاران (2007) مبنی بر ارتباط معنادار بین متغییرهای پژوهش هم سوی مستقیم دارد. در تفسیر این نتایج باید گفت که یکی از ویژگی های رهبران مخرب 1-فساد: رفتارهایی از جانب رهبر می باشد که با سوءاستفاده از قدرت قانونی خود، منافع مشروع سازمان را برای اهداف شخصی زیر پا می گذارد. همانند اخاذی، استفاده از امکانات عمومی برای اهداف شخصی، اختلاس و تفریح با هزینه سازمان. 2-سوءاستفاده از زیردستان : آن دسته از رفتارهای رهبر است که این رفتارها عموماّ شامل سوءاستفاده از کارکنان برای انجام کارهای بیشتر، انتظارات بیش از حد از کارکنان بدون توجه به موقعیت واقعی، عدم نشان دادن همدلی در رابطه با مشکلات کارکنان و ... می باشد. این دسته از رهبران در سازمان ها، از کارکنانشان در جهت منافع سازمانی سوءاستفاده می کنند. 3-گمراه سازی زیردستان: شامل رفتارهای رنجش آور یا خشونت آمیز رهبران نسبت به زیردستان خود در طول مدیریت شان می باشد. همانند: اجبار زیردستان به ترک شغل، حمله لفظی به زیردستان، مداخله در روابط بین فردی زیردستان و تبعیض. 4-کمبود اخلاق حرفه ای : شامل آن دسته از رفتارهای رهبر است که اصول اخلاقی و اخلاق حرفه ای را زیرپاگذاشته و به آنها تجاوز می کند و شامل رفتارهایی همچون: نوچه پروری، پارتی بازی، ایجاد اختلاف بین کارکنان، خودمداربودن و استبداد، می باشد که این ویژگی ها می تواند باعث رنجش و خشم کارکنان دانشگاه آزاد واحد اصفهان (خوراسگان) و به طور خواسته یا ناخواسته باعث ایجاد رفتارهای انتقام جویانه در آنها می شود که منجر به رفتارهای انحرافی در محیط کار یا تمایل به ترک خدمت در آنها می شود و همچنین رهبران مخرب به دلیل ضعف در توانایی های رفتاری و عملکردی مثبت خود در برقراری روابط فردی و بین فردی و سازمانی سالم و ساده باعث نوعی جو سازمانی پرفشار و غیر اخلاقی در محیط کار می شوند که منجر به رفتارهای انحرافی در محیط کار یا تمایل به ترک خدمت در آنها می شود.همچنین قلدری سازمانی در دانشگاه آزاد واحد اصفهان (خوراسگان) می تواند رفتارهایی را ایجاد کند که برای سازمان مضر و خطرناک باشد. از این رو ، مدیران شرکت ها باید سیاست هایی را که از اهمیت ویژه ای در پیشگیری از قلدری در محیط کار برخوردار است ، دنبال کنند. سازمان ها باید یک محیط کار دوستانه ایجاد کنند که موجب تقویت رفتار ضد قلدری در محیط کار به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی شود تا آنها ممکن است در ذهن هر کارکنان نهادینه شود. و برای جلوگیری از این افزایش مضر رهبری مخرب در کارکنان ناشی از قلدری در محیط کار ، باید منابع لازم مانند راه اندازی روشی برای ایجاد رفتارهای حمایتگر، وفادار ،در نهایت رفتار رهبری سازنده فراهم شود تا پدیده پیچیده رهبری مخرب و مقومات آن را به خوبی در سازمان بشناسند و رهبری مخرب باعث از بین بردن شایسته سالاری می شود و باعث رشد رابطه ها می شود، هدایت گر تغییر و تحول بدون هدف ،عدم رسیدگی به تعارضات سازمانی و بستر سازی جهت شایعات گوناگون که به خاطر دشمنی زیز دستان با رهبر مخرب به وجود می آید و همچنین حضور زیر دستان مخالف در سازمان،جلوگیری از سازمان دهی و هدایت افکار توسط رهبر ،تضیع حقوق زیر دستان در هرجا و اینکه رهبران مخرب با بهره کشی در کارها به اهداف خود می رسند. و این مسائل باعث می شود که به دنبال راه هایی جهت کاهش رهبری مخرب باشند؛ مثلاً مدیران با اقداماتی مانند ایجاد سیستم باز خورد مثبت و منفی توامان بین رهبران سازمان و کارکنان یا زیر دستان، رعایت کردن شرایط احراز پست ها در سازمان توسط رهبران، کاهش تمرکز سازمانی و تفویض اختیار بین مسئولان رهبران و کارکنان یا زیر دستان، از بین بردن تبعیض در بین کارکنان سازمان بخصوص از سوی رهبر و ایجاد امنیت شغلی برای کارکنان و کاهش جو ترس و هراس از انتقاد و کاهش سلسه مراتب در سازمان است و با افزایش هزینه هاي رفتارهاي نابهنجار مانند قلدري سازمانی، آنها را بکاهند و بدین سان با کاهش تمایل به جابه جایی، احتمال جابه جایی واقعی کارکنان را کاهش دهند و در رابطه با رهبری رهبری مخرب رابطه بین قلدری در محیط کار و رفتار انحرافی در محیط کار را به طور قابل توجهی تعدیل کرد. ما پیشنهاد می کنیم که استخدام منصفانه کارمندان واقعاً بتواند این مسئله را تا حدی برطرف کند و آموزش ها ، کارگاه ها ، سخنرانی ها و سمینارهای مذهبی می توانند این مسئله را کاهش دهند تا تأثیر قلدری در محیط کار بر رفتار انحرافی در محیط کار کاهش یابد.اگرچه رهبری زهرآگین در سطح فردی ، استراتژی های مقابله ای و تجربه کار و همچنین ویژگی های شخصیتی می توانند رابطه بین استرس زا و رفتارهای رفتاری را تعدیل کنند ، با توجه چارچوب نظری جامع استرس کار مورد نیاز است. با این حال ، در سطح سازمانی ، حمایت اجتماعی از همکاران ، رهبران و فرهنگ سازمانی تأثیر تعدیل کننده ای دارد به همین ترتیب ، قلدری در محیط کار نه تنها بر رفتار فرد هدف بلکه سازمان نیز تأثیر می گذارد و این امر سبب می شود که عملکرد کارکنان و بهره وری کارکنان کاهش یابد.بی اعتمادی و بی احترامی در روابط رهبر - عضو ، سطح منفی تنظیم عاطفی را تشدید می کند مثلاً سرکوب احساسات هنگام تعامل که ممکن است بر وفاداری کارکنان ، ثبات عاطفی تأثیر بگذارد ، باعث کاهش رضایت شغلی از افزایش رفتارهای انحرافی در سازمان شود و رهبری مخرب باعث ایجاد افكار مخرب در نتیجه گسترش بی اعتمادی در سازمان ها می شود كه به نوبه خود بر سلامتی سازمان و بقا تأثیر می گذارد. بنابراین ، محیط کار شامل قلدری در محیط کار و رهبری مخرب باعث ایجاد رفتارهای انحرافی و در عین حال تمایل به قصد ترک خدمت می شود . رفتارهاي مخرب از طرف رهبر به عنوان الگو حاوي این پیام ساده است که رفتار مخرب به طور نسبی امر شایع و قابـل تحمل است. وقتی یک رهبر به خود اجازه می دهد تا مخرب و سوءاستفاده گرانه رفتـار کنـد، ممکن است کارکنان نیز حداقل ساده تر به سکوت سازمانی متمایل شوند تا از آسیب ناشی از رفتارهای مخرب رهبران در امان باشند و این سکوت را مستلزم در امان ماندن از این گونه رفتارها در سازمان می دانند و این این گونه رفتار ها در سازمان نهادینه می شود. و گاهی اوقات افرادی که باید اظهار نظر کنند از خشم رهبر می ترسند، به ویژه زمانی که شیوه اصلی رهبر مخرب است. هر کسی که برای چنین رهبری حامل خبر بدی باشد، به جرم رساندن پیام، به شکل نمادین اعدام خواهد شد. در چنین اوضاعی افراد به خاطر ترس از گستاخ قلمداد شدن بر ضد نظر رهبر ، حرفی نمی زنند، آنان برای آنکه خوش بین به نظر آیند، حقایق منفی را کنار می زنند، این بیماری ممکن است واگیر دار باشد و در سازمان و در تمام سطوح مدیریتی منتشر شود. نتیجه طبیعی این امر خرسند نگه داشتن رئیس است که تمایل گسترده ای را به دادن بازخورد های مثبت و پنهان کردن نکات منفی در افراد ایجاد می کند و مانع انتقال اطلاعات به سطوح بالای سازمان می شود. به عبارتی می توان بیان نمود که سبک رهبری تاثیر زیادی بر رفتار سکوت در کارکنان دارد. کارکنان تمایل به دادن باز خورد مثبت به مدیران دارند و از دادن باز خورد های منفی اجتناب می کنند. یعنی افراد سعی در خرسند نگه داشتن رهبر دارند وشواهد قوی در مورد واکنش منفی رهبران و سرپرستان در مورد باز خورد منفی که اغلب از آن اجتناب می شود یا انجام آن به بعد موکول می گردد و یا زمانی که باز خورد ارائه می شود آن را تحریف می کنند، وجود می آید. ترس از بازخورد منفی را در میان مدیران تجزیه و تحلیل کردند که نشان می دهد کارمندان از خجالت، تهدید و احساس ناشایستگی دوری می کنند. بنابراین مدیران از بیان اشتباهاتشان، تقاضا برای کمک از همکارانشان یا زیر دستانشان و اجازه به دیگری برای ارائه راه حل، دوری می کنند. این عکس العمل ها منجر به ایجاد جو سکوت در مقیاس بزرگ می گردد.وقتی کارکنان مورد رفتارهای مخرب رهبران و قلدری سازمانی واقع می‌شوند، از سطح عواطف مثبت آنها کاسته می‌شود و عواطف منفی آنها افزایش می‌یابد. حضور قلدری سازمانی و رهبری مخرب در انواع مختلف، عواقب نامطلوبی را برای قربانیان، شاهدان فراهم می‌کند. در بیشتر موارد قلدری سازمانی و رهبری مخرب با کاهش رضایت شغلی و ازدست‌دادن بهره‌وری و افزایش درتمایل به قصد ترک شغل مرتبط است.
فهرست منابع
قائدامینی هارونی ، عباس. ابراهیم زاده ، رضا. ابراهیم پور، علی رضا (1400) در پژوهشی با عنوان بررسی تاثیر قلدری در محیط کار بر رفتارهای انحرافی در محیط کار از طریق رهبری زهر آگین و رهبری مخرب (مورد مطالعه:دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان(خوراسگان)).فصلنامه مطالعات جامعه شناسی،سال13، شماره 54، ص1-22.
بارانی ، فاطمه. ناستی زایی، ناصر(1399) بررسی تأثیر رهبری مخرب بر تمایل به ترک خدمت معلمان با نقش میانجی بی عدالتی سازمانی، فصل نامه مدیریت مدرسه ،دوره 8، شماره1، ص1-28.
فتاحی ، فرهاد . جهانگیر فرد، مجید.مهدیزاده ،علی(1398) الگوی مسیری پیشران های رفتارهای انحرافی كاركنان در یک سازمان نظامی، فصلنامه مدیریت منابع در نیروی انتظامی،سال7،شماره2،ص77-99.
زارع، امین، رمضانی قطب آبادی، علی . فرهادی، پیام( 1398)تأثیر رهبری خودکامه بر سکوت و رفتارهای کاری مخرب: تبیین نقش میانجی گر معضلاتِ درک شدنِ اشتباه. فصل نامه چشم انداز مدیریت دولتی،سال10،شماره1،ص171-195.
پولادی، آیدا و اعتباریان، اکبر) 1393 (تأثیر رهبری مخرب بر رفتار انحرافی به واسطه استرس شغلی و بهزیستی روانشناختی در بین کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی خوراسگان. سومین کنفرانس ملی حسابداری و مدیریت، تهران.
خراسانی طرقی ، حامد. رحیم نیا، فریبرز، ملک زاده، غلام رضاف مرتضوی، سعید(1396) رابطه سبک رهبری سوء استفاده گر با رفتار انحرافی کارکنان )مطالعه موردی: ادارات ورزش و جوانان استان خراسان شمالی(، فصل نامه مدیریت منابع انسانی در ورزش، سال5،شماره4ف ص133-146.
سپهوند،رضا.عارف نژاد،محسن.فتحی چگنی،فریبرز.سپهوند،مسعود(1398) رابطه قلدری سازمانی بر سکوت سازمانی با نقش میانجی نقض قرارداد روانشناختی.فصل نامه دانش و پژوهش در روان شناسی کاربردی.دوره20،شماره4،ص1-20.
قربان نژاد،پریسا.عیسی خانی،احمد(1395)طراحی مدل شایستگی مدیران دانشگاهی بر اساس الگوهای اسلامی:مطالعه تطبیقی.فصل نامه مدیریت در دانشگاه اسلامی،دوره5.شماره11.ص37-48.
گل پرور ،محسن. سحلشور،آزاده(1395) الگوي ساختاري رابطه رهبري مخرب با تمایل به خشونت و رفتارهاي انحرافی در کارکنان .فصل نامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی.دوره6،شماره2،93-123.
مهداد ،علی. ملک زاده،مائده (1397)الگوی ساختاری رابطه رهبری مخرب و استرس شغلی با رفتارهای انحرافی.فصل نامه روان شناسی اجتماعی0سال12،شماره46،ص1-13.
مهدوی ،سالار. ایران زاده،سلیمان(1398) تاثیر نقش واسط سوگیری روانشناختی بر سکوت سازمانی و رفتارهای انحرافی کارکنان.مجله مدیریت توسعه و تحول.سال11،شماره37،ص43-51.
موسوی، سیدنجم الدین.مومنی مفرد، معصومه . ساعدی، عبداله( ۱۳۹۷) بررسی تاثیر رهبری زهرآگین بر ترک خدمت کارکنان با نقش میانجی سکوت سازمانی، هفتمین کنفرانس ملی کاربردهای حسابداری و مدیریت، تهران، گروه ارتباط طلایی آسیا.
نداف ،مهدی.رحیمی،فرج الله.هادی زاده،زهرا(1395) مدل سازي ساختاري از تأثیر سکوت سازمانی و قلدري در تمایل کارکنان به جابه جایی (مورد مطالعه: منتخبی از سازمان هاي دولتی در کلان شهر اهواز) .دو فصل نامه پژوهش های روان شناختی در مدیریت،سال2،شماره1،ص123-144.
واعظی،رضا.حسین پور،داود.رنجبر کبوتر خانی،مصطفی(1395)تاثیر عدالت سازمانی در بروز رفتار انحرافی بر اساس نقش میانجی ادراک از عدالت سازمانی.فصل نامه مطالعات رفتار سازمانی، دوره5.شماره3.ص85-112.
Aasland Merethe Schanke, Skogstad Anders, Notelaers Guy, Nielsen Morten, Einarsen Sta˚le. (2010). The prevalence of destructive leadership behavior. British Journal of Management, 21, 438–452.
Aasland Merethe Schanke, Skogstad Anders, Notelaers Guy, Nielsen Morten, Einarsen Sta˚le. (2010). The prevalence of destructive leadership behavior. British Journal of Management, 21, 438–452.
Achua, C. F. & Lussier, R. N. (2004). Leadership: Theory, Application, Skill Development. 2 nd Edition, Thomson South-Western.
Aksu ali(2016). Organizational deviance and multi-factor leadership. Journal Educational Research and Reviews. Vol. 11(8), pp. 589-597.
Ansari, Amirul Hasan. Iqbal, Yusra(2019) Inter-relationship between abusive supervision, distributive justice, intention to leave and workplace deviance: An affective process view, Journal of Management Research and Analysis,6(2)112-115.
Appelbaum, H. Laconi. Matousek. (2007). "Positive and negative deviant workplace behaviors: Causes, impacts and solutions". Corporate governance international journal of business in society, Vol 7, No 5, p:586-598.
Ariani, D. W. (2013). The relationship between employee engagement, organizational citizenship behavior, and counterproductive work behavior. International Journal of Business Administration, 4(2), 46-56.
Beheshtifar, M; Borhani, H; Nekoie.Moghadam, M. (2012). “Destructive role of employee silence in organizational success”. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 2 (11): 275-282.
Bibi Z., Karim J., ud Din S. (2013) "Workplace incivility and counterproductivework behavior: Moderating role of emotional intelligence", Pakistan Journal ofPsychological Research, 28(2): 317-334.
Bibi Z., Karim J., ud Din S. (2013) "Workplace incivility and counterproductivework behavior: Moderating role of emotional intelligence", Pakistan Journal ofPsychological Research, 28(2): 317-334.
Bordia, P., Restubog, S., & Tang, R. (2008). When employees strike back: investigating mediating mechanisms between psychological contract breach and workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 93(5):1104-1117.
Bransh, S,. murray, j. (2015). "Workplace bullying:Is lack of understanding the reason for inaction?". Organizational Dynamics, 44(4), 287-295.
Brennan, A., Ferris, P., Paquet, S. & Kline, T. (2003). The Use and Abuse of Power in Leadership. University of Calgary. Prepared for the Canadian Forces Leadership Institute. Kingston, Ontario.
Carretero,N., Luciano,V.L. (2013). Prevalence and incidence of workplace bullying among Spanish employees working with people with intellectual disability,Disability and Health Journal ,Vol.6 ,405-409.
Chen ,Chi-Ting. Hsin-Hui Sunny Hu. Brian King)2018). Shaping the organizational citizenship behavior or workplace deviance: Key determining factors in the hospitality workforce. Journal of Hospitality and Tourism Management 35 . 1-8.
Cinar, O; Karcioglu, F; Aliogullari, Z, D. (2013). “The relationship between organizational silence and organizational citizenship behavior: a survey study in the province of Erzurum, Turkey”. Procedia - Social and Behavioral Sciences 99, 314 – 321.
Colbert A.E., Mount M.K., Harter J.K., Witt L.A., Barrick M.R. (2004). "Interactive Effects of Personality and Perception of the Work Situation on Workplace Deviance", Journal of Applied Psychology. 89/4:599-609.
Connor Peter J. O. Stone, Sharon. Walker, Benjamin R. Jackson Chris J.)2017). Deviant behavior in constrained environments: Sensation-Seeking predicts workplace deviance in shallow learners. Personality and Individual Differences108.pp20-25.
Connor Peter J. O. Stone, Sharon. Walker, Benjamin R. Jackson Chris J.)2017). Deviant behavior in constrained environments: Sensation-Seeking predicts workplace deviance in shallow learners. Personality and Individual Differences108.pp20-25.
Deniz, N; Noyan, A; Ertosun, O, G. (2013). “The Relationship between Employee Silence and Organizational Commitment in a Private Healthcare Company”. Procedia - Social and Behavioral Sciences 99, 691 – 700.
Dess. G. D., & Shaw. J. D. (2001).Voluntary turnover, social capital, and organizational performance.Acadamy of Management Review. 26(3), pp 446-456.
Dimitris, B., & Vakola, M. (2007). Organizational silence: A new challenge for human resource management (M.Sc. Thesis). University of Economics and Business. pp: 1-19.
Einarsen S., Aasland M. S., Skogstad A. (2007) "Destructive leadership behavior: A definition and conceptual model", The Leadership Quarterly,18(3): 207-216.
Einarsen, S., Hoel, H., & Notelaers, G. (2009). Measuring exposure to bullying and harassment at work: Validity, factor structure and psychometric properties of the Negative Acts Questionnaire—Revised. Work and Stress, 23(1), 24–44.
Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D., & Cooper, C. L. (2011). The concept of bullying and harassment at work: The European tradition. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf, & C. L. Cooper (Eds.), Bullying and harassment in the workplace (pp. 3–40). London: Taylor & Francis.
Emily Antolic(2014) Intolerable Cruelty: A Multilevel Examination of the Impact of Toxic Leadership on U.S. Military Units and Service Members. American Psychological Association. Military Psychology. Vol. 25, No. 6, 588–601.
Ferris , g . zinko , r . brouer , r . buckley , r. Harvey , m (2007 ) . strategic bullying as a supplementary ,balanced perspective on destructive leadership . The Leadership Quarterly18.p.195-206.
Fox, Suzy, Renee L (2015). Revision of the workplace bullying checklist: the importance of human resource management’s role in defining and addressing workplace bullying, Human Resource Management Journal, Vol 25, no 1, 2015, pages 116–130.
Frunham, A. & Taylor, J. (2011). The Dark Side of Behaviour at Work: Understanding and Avoiding Employees Leaving, Thieving and Deceiving. Paul The Toxic Manager, Toowoomba, Queensland, P. Niehus.
Gholipour, A. S. (2009). The Explanation of anti-citizenship behaviors in the workplaces.
International Business Research, 2(4), p 76.
Giorgi, G. Mancuso, S. Fiz Perez, F. Castiello D’Antonio, A. Mucci, N, Cupelli, V. Arcangeli ,G (2015). Bullying among nurses and its relationship with burnout and organizational climate ,. International Journal of Nursing Practice. Wiley Publishing Asia Pty Ltd., doi:10.1111/ijn.12376.
Glambek, M., Matthiesen, S. B., Hetland, J., & Einarsen, S. (2014). Workplace bullying as an an tecedent to job insecurity and intention to leave: a 6_month prospective study. Human ResourceManagement Journal, 24(3), pp 255-268.
Haider, Shahbaz. Nisar, Qasim Ali. Faizan, Baig. Muhammad, Azeem. Waseem-ul-Hameed5(2018) Dark Side of Leadership: Employees’ Job Stress & Deviant Behaviors in Pharmaceutical Industry. International Journal of Pharmaceutical Research & Allied Sciences, 7(2):125-138.
Henriksen, Kern, Dayton, Elizabeth, (2006), "Organizational Silence and Hidden Threats to Patient Safety", HSR: Health Services Research 41:4, Part 11,1539-1554.
Henriksen, Kern, Dayton, Elizabeth, (2006), "Organizational Silence and Hidden Threats to Patient Safety", HSR: Health Services Research 41:4, Part 11,1539-1554.
Jelinek, R. &. (2006). The ABC's of ACB: Unveiling a clear and present danger in the sales force. Industrial Marketing Management, 35(4), 457-467.
Kellerman, B. (2004). HBS Working Knowledge. Interview with Senior Editor, Martha Lagace. September 27.
Kellerman, B. (2004). HBS Working Knowledge. Interview with Senior Editor, Martha Lagace. September 27.
Khanin,D. (2013). How to reduce turnover intentions in the family business: Managingcentripetal andcentrifugal forces,Business Horizons ,Vol.56, 63-73.
Krasikova Dina V, Green Stephen G, LeBreton James M. (2013). Destructive leadership: A theoretical review,integration, and future research agenda. Journal of Management. 10, 1-13.
Li, Y. & Sun, J. M. (2015). Traditional Chinese leadership and employee voice
behavior: A cross-level examination. The Leadership Quarterly, 26 (2), 172-
189.
Lim, V. (2002). The It way of loafing on the job: Cyberloafing, neutralizing and
organizational Justice. Journal of organizational Behavior, p 75-94.
Lipman-Blumen, J. (2005). The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them. Oxford University Press.
Litzky Barrie E., Eddlestone Kimberly A., Kidder Deborah L. (2006) "The Good, the Bad, and the Misguided: How Managers Inadvertently Encourage Deviant Behaviors", Academy of Management Perspectives 91-103.
Litzky Barrie E., Eddlestone Kimberly A., Kidder Deborah L. (2006). "The Good, the Bad, and the Misguided: How Managers Inadvertently Encourage Deviant Behaviors", Academy of Management Perspectives. 91-103.
Liu, W., Zhu, R. & Yang, Y. (2015). I warn you because I like you: Voice behavior,employee identifications, and transformational leadership. The LeadershipQuarterly, 21(1), 189-202.
Lord R. G. & Brown D. J. (2001). “Leadership, Values, and Subordinate selfconcepts”.Leadership Quarterly, 12(2), 133-147.
Lu Hong, Ling Wenquan, Wu Yuju, Liu Yi. (2012). A Chinese perspective on the content and structure of destructive leadership. Chinese Management Studies, 2, 271 – 283.
Lu Hong, Ling Wenquan, Wu Yuju, Liu Yi. (2012). A Chinese perspective on the content and structure of destructive leadership. Chinese Management Studies, 2, 271 – 283.
Malik, Muhammad Shaukat . Sattar, Shahzadi . Younas, Saba . Nawaz, Muhammad Kashif (2018). The Workplace Deviance Perspective of Employee Responses to Workplace Bullying: The Moderating Effect of Toxic Leadership and Mediating Effect of Emotional Exhaustion. Review of Integrative Business and Economics Research, Vol. 8, Issue 1,p33-50.
Malik, P. and Lenka, U. (2019), "Exploring interventions to curb workplace deviance: lessons from Air India", Tourism Review, Vol. 74 No. 3, pp. 563-585.
Mayer David M, Stefan Thau . Kristina M. Workman . Marius Van Dijke . David De Cremer)2012). Leader mistreatment, employee hostility, and deviant behaviors: Integrating self-uncertainty and thwarted needs perspectives on deviance. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 117 . 24–40.
Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change anddevelopment in a pluralistic world”. Academy of Management Review, 25(4), 706-725.
Nair, P., & Kamalanabhan, T. J. (2010). “The Impact of Cynicism on Ethical Intentions of Indian Managers”. Journal of International Business Ethics, 1(2), 155-159.
Neuman J. H., Baron R. A. (2005) "Aggression in the workplace: Asocialpsychological perspective", In S. Fox & P. E. Spector (Eds.), Counterproductivework behavior: Investigations of actors and targets (pp :13–40). Washington,DC: American Psychological Association.
Neuman, J. H., & Baron, R. A. (1998). Workplace violence and workplace aggression: evidence concerning specific forms, potential causes, and preferred targets. Journal of Management, 24, 391–419.
Neves, P.; Story, J. (2013). Ethical leadership and reputation: Combined indirect effects on organizational deviance. Journal of Business Ethics, 115(1), 1-12.
Nikmaram S, Gharibi Yamchi H, Shojaii S, Ahmadi Zahrani M & Alvani SM.,(2012). Study on Relationship Between Organizational Silence and Commitment in Iran. World Applied Sciences Journal, 17(10): 1271-1277.
Padilla Art, Hogan Robert, Kaiser Robert B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18, 176–194.
Padilla Art, Hogan Robert, Kaiser Robert B. (2007). The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments. The Leadership Quarterly, 18, 176–194.
Pin der, C. C. Harlos ,K. P. (2001). Employee silence: Quiescence and Acquiescence as Responses to Perceived Injustice. In K. M., Rowland, & J. G.Miller (Eds.). Living Systems: The Organization (1-18). Behavioral Science.
Prentice Hall.
Rajalakshmi & Naresh)2018). Influence of psychological contract on workplace bullying. Aggression and Violent Behavior.Volume 41, , Pages 90-97.
Reed, G. E. (2008). “Toxic Leadership”. Military Review, July–August, 67–71.
Rishipal. kumar Chand. (2012). "Counterproductive work behavior and locus of control among managers ". World Applied Sciences Journal Vol 2, No 12, p:94-120.
Robinson, S. L., & Bennett, R. J. (1995). A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study. The Academy of ManagementJournal, 38(2), 555-572.
Schaubroeck John, Walumbwa Fred O, Ganster Daniel C, Kepes Sven. (2007). Destructive leader traits and the neutralizing influence of an “enriched” job. The Leadership Quarterly, 18, 236–251.
Schyns B., Schilling J. (2013) "How bad are the effects of bad leaders? A metaanalysis of destructive leadership and its outcomes", The Leadership Quarterly,24(1): 138-158.
Schyns Birgit, Hansbrough Tiffany. (2010). When leadership goes wrong: destructive leadership, mistakes and ethicalfailures. available.
Schyns, B. and J. Schilling)2013(, How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly,. 24(1): p. 138-158.
Schyns, B., & Schilling, J. ( 2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysisof destructive leadership and its outcomes. Leadership Quarterly.24(1).p.138-158.
Singh, Nivedita . Dev, Santosh . Sengupta , Santoshi (2017). Perceived toxicity in leaders: Through the demographic lens of subordinates. Information Technology and Quantitative Management . Procedia Computer Science . 122 (2017) 114–121.
Tambur, M., & Vadi, M. (2012). Workplace bullying and organizational culture in a posttransitional country. International Journal of Manpower, 33, 754-768.
Taylor, O. A. (2012). The relationship between culture and counterproductive workplace behaviors: A meta-analysis. Unpublished Doctoral Dissertation, the School of Graduate and Postdoctoral Studies, the University of Western Ontario, London, Ontario, Canada. Pp. 242.
Tepper, B.J., )2000(Consequences of abusive supervision. Academy of management journal,. 43(2): p. 178-190.
Tepper, B.J., et al.,) 2008.( Abusive supervision and subordinates' organization deviance. Journal of Applied Psychology, 93(4): p. 721.
Tepper, B.J., et al.,) 2009(Abusive supervision, intentions to quit, and employees’ workplace deviance: A power/dependence analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes,. 109(2): p. 156-167.
Tran, Q., Y. Tian, and F.P. Sankoh,) 2013( The Impact of Prevalent Destructive Leadership Behaviour on Subordinate Employees in a Firm. American Journal of Industrial and Business Management,. 3(07): p. 595.
Vakola,M. Bouradas,D.(2005). Antecedents and consequences oforganisational silence: an empirical investigation. Employee Relations .Vol. 27 No. 5, pp: 441-458.
Van de Vliert Evert, Euwema Martin C, Huismans Spike E. (1995). Fighting a subordinate or a superior: The case ofpolice sergeants. Journal of Applied Psychology, 80, 271-281.
Van Dyne, L., Ang, S. and Botero,I. C.(2003). Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice as Multidimensional Constructs”, Journal of Management Studies, 40, pp 1357-1372.
Van Schalkwyk, L.-M., C. Els, and I. Rothmann, ,) 2011( The moderating role of perceived organisational support in the relationship between workplace bullying and turnover intention across sectors in South Africa: original research. SA Journal of Human Resource Management. 9(1): p. 1-13.
Whicker, M. L. (1996). Toxic Leaders: when organizations go bad. Westport, Conn: Quorum Books, 11.
Wilkinson, A., Donaghey, J., Dundon, T., & Freeman, R. B. (Eds.). (2014). Handbook of Research on Employee Voice: Elgar original reference. Edward Elgar Publishing.
Wilson-Starks, K. Y. (2003). Toxic leadership. Transleadership, Inc.
Xu, A. J., Loi, R. & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly, 26 (5), 763-774.
Xu, A. J., Loi, R. & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly, 26 (5), 763-774.
Xu, A. J., Loi, R. & Lam, L. W. (2015). The bad boss takes it all: How abusive supervision and leader–member exchange interact to influence employee silence. The Leadership Quarterly, 26 (5), 763-774.
Yen T. Q., Tian Y., SankohF. P. (2013) "The impact of prevalent destructive leadership behaviors on subordinate employees in a firm", American Journal of Industrial and Business Management, 3(7): 595-600.
[1] -Destructive leadership
[2] -Lu
[3] -Aasland
[4] -Padilla
[5] - Schaubroeck
[6] - Schyns & Schilling
[7] Keashly & Neuman
[8] Huang et al., 2008
[9] Banai & Weisberg
[10] Öcel & Aydın
[11] Djurkovic & et al
[12] Waldman& et al
[13] Tumwesigye
[14] Faheem& et al
[15] - Deviant WorkplaceBehaviors
[16] - Chen
[17] - Appelbaum & etal
[18] - Nair & Kamalanabhan
[19] - Lord & Brown
[20] -Brennan
[21] - Singh
[22] - Beheshtifar et al
[23] - Cinar et al
[24] - Anvari&et al
[25] - Robinson & Bennett
[26] - Bordia
[27] - Neves & Story
[28] -Production Deviance
[29] -Political Deviance
[30] -Property Deviance
[31] -Personal Deviance
[32] - Litzky
[33] . Einarsen Et Al
[34] . Giorgi
[35] .Hutchinson And Eveline
[36] -Fox& Renee
[37] . Helpful By Standers
[38] - Wilkinson
[39] - Ruck et al
[40] - Bowen & Blackmon
[41] -Pinder & Harlos
[42] - Zehir & Erdogan
[43] -Van Dyne et al
[44] - Crant
[45] - Pinder & Harlos
[46] - Krasikova
[47] - Schyns and Hansbrough
[48] - Schyns& Schilling
[49] - Tran & et al
[50] - Ansari & Iqbal,
[51] - Haider& et al
[52] - Malik & et al
[53] - Aksu
[54] - Xu
[55] -Bibi et al.
[56] - Schyns& Schilling
[57] - Mayer
[58] - Ferris & et.al
