The ralationship between change-oriented leadership with performance and job satisfaction with the mediating role of job involvement and learning demand among faculty members of Islamic Azad universities in Fars province

heydari, marzieh; tahmasebi, narges

Manuscript ID : PSYEDU-1904-1751 (R1) Visit : 349 Page: 0 - 0

Article Type: Original Research

The ralationship between change-oriented leadership with performance and job satisfaction with the mediating role of job involvement and learning demand among faculty members of Islamic Azad universities in Fars province

Subject Areas : Journal of Educational Psychology

marzieh heydari ¹ (Department of Educational Sciences, Abadeh Branch, Islamic Azad University, Abadeh, Iran.)
narges tahmasebi ² (Department of Educational Sciences, Abadeh Branch, Islamic Azad University, Abadeh, Iran)

Received: 2019-04-06 Accepted : 2020-08-20 Published : 2020-08-22

Keywords: performance, Job Involvement, Job satisfaction, change Orientation leadership, learning demand,

Abstract :

The present study investigates the relationship between change-oriented leadership and performance and job satisfaction with the mediating role of job involvement and learning demand. The research method was descriptive-correlation. The statistical population of all faculty members of Islamic Azad universities in Fars province is 2000 people. The sample size was 322 using Krejcie and Morgan table. Data collection tool is five standard questionnaires. The reliability of the questionnaires was assessed by Cronbach's alpha coefficient and its composite reliability and validity were assessed by construct and content validity. Using structural equation modeling technique, research hypotheses and SPSS and Smart PLS software were analyzed. The results show a positive and significant relationship between change-oriented leadership and demand for learning, job involvement, job satisfaction and performance. Also, the relationship between job involvement and learning demand with job satisfaction and performance was positive and significant. In addition, the results showed that the demand for learning and job involvement play a mediating role between change-oriented leadership and performance and job satisfaction.

References:
_||_

Full-Text:

رابطه رهبری تغییرگرا با عملکرد و رضایت شغلی با نقش میانجی درگیری شغلی و تقاضای یادگیری در بین اعضای هیات علمی دانشگاه های آزاد اسلامی استان فارس

چکیده

پژوهش حاضر به بررسی رابطه رهبری تغییرگرا با عملکرد و رضایت شغلی با نقش میانجی درگیری شغلی و تقاضای یادگیری می پردازد. روش پژوهش توصیفی از نوع همبستگی بود. جامعهی آماری کلیه اعضای هیات علمی دانشگاه های آزاد اسلامی استان فارس به تعداد 2000 نفر می باشد. حجم نمونه با استفاده از جدول کرجسی و مورگان 322 نفر تعیین گردید. ابزار گردآوری داده ها پنج پرسشنامه استاندارد می باشد. پایایی پرسشنامه ها به وسیله ضریب آلفای کرونباخ و پایایی مرکب و روایی آن توسط روایی سازه و محتوایی مورد بررسی و تایید قرار گرفت. با استفاده از تکنیک مدلسازی معادلات ساختاری فرضیه های پژوهش و نرم افزارهای SPSS و Smart PLS مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. نتایج حاصل از پژوهش نشان دهنده رابطه مثبت و معنادار رهبری تغییر گرا با تقاضای یادگیری، درگیری شغلی، رضایت شغلی و عملکرد می باشد. همچنین رابطه درگیری شغلی و تقاضای یادگیری با رضایت شغلی و عملکرد مثبت و معناداری بود. به علاوه نتایج نشان داد تقاضای یادگیری و درگیری شغلی نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا با عملکرد و رضایت شغلی را ایفا می کنند.

کلید واژه ها: رهبری تغییرگرا، تقاضای یادگیری، عملکرد، درگیری شغلی، رضایت شغلی، اعضای هیات علمی

مقدمه

دانشگاه ها یکی از مهم ترين مراكز فعاليت هاي آموزشي و پژوهشي هستند و کارکنان دانشگاه به طور عام و اعضاي هيأت علمي دانشگاه ها به طور اخص از ارکان مؤلفه هاي نظام آموزشي و از اساسي ترين عناصر توسعه و پيشرفت به شمار مي آيند. از آن جایی كه نقش آموزش عالي در توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور تعيين كننده است و منابع انساني متخصص مورد نياز بخش هاي مختلف كشور توسط آموزش عالي تربيت مي شوند، تقويت و توسعه اين بخش، زيربناي توسعه ساير بخش ها مي باشد. در اين ميان اعضاي هيأت علمي از عوامل اصلي و مهم نظام آموزشي كشور به شمار مي روند. از سوی دیگر آموزش عالي به عنوان يك سازمان، براي اين كه بتواند با شرايط كنوني همراه و همگام باشد و از عدم تحرك و پويايي حاكم بر نظام آموزشي رهايي يابد، بايد با انتخاب سبک رهبري توسط مديران خويش و پذيرش شيوه هاي جديد، ضمن حل مشكلات، زمينه تحولات عظيمي را در جهت ايجاد تحرك و پويايي نظام آموزش عالي فراهم آورد (تقوی و همکاران،1393). یک سبک رهبری خاص برای همه موقعیت ها مناسب نمی باشد. از این رو یک مدیر میتواند در موقعیت های گوناگون سبک های متفاوت را برای رهبری کارکنان خود با توجه به فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازمانی کارکنان برگزیند. رهبری تغییرگرا¹ نیز به عنوان یکی از انواع سبک های رهبری به شمار میآید (بس و آولیو²، 2000). رهبری تغييرگرا فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروه ها برای ايجاد تغيير و تحول ناپيوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان يک کل است. رهبری تغييرگرا از طريق گفتار و کردارش کل سازمان را دچار تغيير می کند و نفوذ فراوانی در ميان پيروانش دارد. اين نوع رهبری زمانی تحقق می يابد که رهبران علايق کارکنان شان به کار را افزايش دهد، آنان را از هدف ها و ماموريت ها آگاه سازند و پيروانشان را تشويق کنند که فراتر از منافع فردی به تغییر بيانديشند. این تغییر در سازمان ها شامل تغییرات ریشه ای و تغییرات نوخاسته می شود. هر دوی این ها می توانند ابهام و چالشهایی را برای کارکنان (دنیس³ و همکاران،1996)، و همچنین احساس های مثبتی در میان آنان ایجاد کنند (بارتونک⁴،2011). تئوری رفتار رهبری تغییرگرا تاکید می کند که یک رهبر، مسئولِ نظارت و کنترل محیط، شناسایی تغییرات لازم و گرفتن تعهد و مشارکت تبعیت کننده است که برای اجرای تغییر مورد نیاز است (گیل⁵،2002، هایس⁶،2014، یوکل⁷،2013). از طرفی ایجاد تغییر در سازمان می تواند تقاضای یادگیری⁸ زیادی ایجاد کند. همچنین می تواند منجر به کشمکش هایی شود مبنی بر این که گروه های حرفه ای برای حل چالش ها به گفتگو بپردازند. تغییرات جدید و در شرف تکوین، بخش لاینفک سایر تغییراتی است که در سازمان ها رخ می دهند. تمامی تغییرات می تواند منجر به تقاضای یادگیری شود که از منابع تحمل کارکنان هم فراتر می رود. چنین تقاضاهای یادگیری می تواند به عملکرد شغلی و رضایت شغلی آسیب بزند. شکل های مختلف رهبری می تواند اثرات متفاوتی بر راحتی و درستکاری کارکنان، رضایت و عملکرد شغلی آنها داشته باشد(آلیمو⁹ و همکاران،2008؛ دوم دوم¹⁰ و همکاران،2013؛ نیلسن¹¹ و همکاران،2009؛ وانگ¹² و همکاران،2011). کارکنان، تقاضای یادگیری را زمانی تجربه می کنند که فاقد دانش یا مهارت های لازم مورد نیاز برای کارکردن هستند. وقتی زمانِ لازم برای یادگیری نباشد، یا تقاضای یادگیری از ظرفیت افراد فراتر رود، انگیزه، آسیب می بیند و باعث هزینه های روانشناسی و فیزیکی ای می شود که عملکرد شغلی و رضایت را کاهش می دهد (لی پاین و همکاران¹³،2005). از سوی دیگر رفتار رهبری تغییرگرا می تواند به عنوان یک امر معقول و قابل درک در تغییر سازمانی دیده شود. امر معقول و قابل درک به فرایند تفسیری ای اطلاق می شود که از طریق آن مردم به تجربیات شان مفاهیم و معانی ای را اختصاص می دهند و یک مدل ذهنی از رویدادها خلق میکنند(ویک¹⁴و همکاران،2005؛مایتلیس و کریستینسون¹⁵،2014). این چشم انداز بر نقش رهبر در تعبیر و تفسیر رویدادها و فشار خارجی تاکید کرده و مکان رفتار و شیوه های سازمانی را در ساختار فرهنگی و سیاسی بزرگ تری مشخص می کند (لوچر و لویس¹⁶،2008). وقتی کارکنان حمایت، اعتماد و انصافی را که پیشایندهای احساسات مثبت هستند، دریافت و درک کنند، احساس مطلوب و شادی را تجربه خواهند کرد که منجر به نگرش مشارکتی نسبت به تغییر می شود (بارتونک و همکاران،2011). چگونگی درک و تفسیر فرایندهای تغییر توسط کارکنان، برای احساسات شان، مثلا رضایت شغلی، و برای رفتارشان، مثلا عملکرد شغلی، قطعی و سرنوشت ساز است (سانچز و هوی¹⁷،2009). علاوه بر این تئوری های روانشناسی سازمانی متعددی وجود دارد که بر اهمیت مشارکت در تصمیم گیری ها و مشارکت های شغلی¹⁸برعملکرد کاری و رضایت (لاولر¹⁹،1971و1986) و سلامت کارکنان (کاراسک²⁰،1979؛ دمروتی²¹و همکاران،2001؛ باکر²² و دمروتی،2007) تاکید کرده اند.

همکاری و درگیری شغلی، مهم هستند، چون سهامداران و ذی نفعان مختلف تمایل به راه حل های سازمانی که از روی خیرخواهی باشد، دارند (فریدلند و آلفورد²³،1971). درگیری شغلی به چگونگی درک افراد از شغل و محیط کاری خود و هماهنگی بین شرایط شغلی و زندگی شغلی اشاره دارد (یاری قلی و همکاران، 1398 به نقل از ریموند و مجولی²⁴، 2013). سطوح بالای همکاری و درگیری شغلی به کارکنان قدرت می دهد، و باعث افزایش انگیزه های شغلی می شود (دسی و رایان²⁵،2000) و بین کشمکش های بین گروه ها راه حلی ایجاد می کند و همزیستی را آسان تر می کند. همکاری و درگیری شغلی مربوط به سازمان هایی می شود که مشکلات دانش بنیان و پیچیده ای را مدیریت و کنترل می کنند و یک ویژگی مهم کاری در بسیاری از تئوری های رهبری تغییر است (باکر ودمورتی²⁶،2007؛ هاکمن و اولدهام²⁷،1980؛ اولدهلم و هاکمن،2010). از سوی دیگر درگیری شغلی جنبه های سازمانی، روانشناسی و فیزیکی ذاتی در یک شغل هستند (دمروتی و همکاران،2001). درگیری شغلی و تضاد نقش کم می تواند عوامل تعیین کننده تعهد شغلی، رضایت شغلی و عدم تمایل به ترک باشد (کیشن²⁸ و همکاران، 2020 به نقل از کسلر²⁹، 2007). افراد باید به نحو مطلوب در شغل خویش درگیر باشند. درگیری شغلی شامل نحوه ادراک کارکنان از محیط کاری و شغل خود و درهم آمیختن کار و زندگی شخصی است. درگیری شغلی پایین به بیگانگی با کار و سازمان، بی هدفی یا جدایی بین زندگی و کار کارکنان منجر می شود (یاری قلی و همکاران، 1398 به نقل از هرسچفیلد³⁰، 2007). بنابراین، این باور رایج است که رابطه بین رضایت شغلی و رفتار رهبری متقابل است و به طور گسترده ای مورد مطالعه قرار می گیرد. کار باید به گونه ای طراحی شود که شرایط را برای ایجاد انگیزه، رضایت و عملکرد بالا در کارکنان ایجاد کند (کیشن و همکاران، 2020). بنابراین رسالت و کارکرد اساسي دانشگاه شامل آموزش و تربيت نيروي انساني متخصص مورد نياز جامعه و فراهم آوردن زمينه‌اي مساعد براي رشد و توسعه پايدار مي‌باشد. اعضاي هيات علمي، مجموعه نيروي انساني متخصصي هستند که مسئوليت آموزش و اشاعه علم و دانش را در دانشگاه‌ها و موسسات آموزش عالي بر عهده دارند. برنهام³¹(2004) ايجاد جو اعتماد، تغييرات ساختاري و ايجاد جو يادگيري را از مشخصه‌هاي مورد نياز دانشگاهها مي‌داند. کيفيت و توسعه دانش به کمک اين عوامل تا اندازه زيادي به رهبري متناسب با پويايي‌هاي دانشگاه وابسته است. بررسي ادبيات رهبري آموزش عالي بيانگر اين مطلب است که چارچوب فعلي نمي‌تواند پاسخگوي نيازهاي آموزش عالي در آينده باشد (سوتول³²، 2004). آنچه که رهبري دانشگاهي به آن نياز دارد، ايجاد جو يادگيري است که در آن عواملي مانند درگیری کارکنان، همکاري و اعتماد ميان آنها و حس هويت جمعي نمايان شود و در راستاي اين امر، نيازمند نظام هايی هستيم که از ارتباطات عمودي و ساختار سلسله مراتبي فاصله گيرند (کزار و اکل³³، 2002). بنابراين، تحقيق و بررسي رهبري دانشگاه‌ها از جمله مسائلي است که از يک سو نشان مي‌دهد مديران دانشگاهي تا چه اندازه با رويکردهاي نوين رهبري آشنايي داشته و از سوي ديگر سبک رهبري به خدمت گرفته شده تا چه اندازه دانشگاه را به سمت و سوي يک سازمان به روز رهنمون ساخته است. دانشگاه يكي از مهم ترين اركان بنيادين جهت هر گونه تغيير، تحول و نوآوري است و تحقق اهداف عاليه، استقلال، پيشرفت اجتماعي و اقتصادي از طريق فراگرد آموزش عالي ميسر مي‌باشد. دانشگاه هايي با ساختار سنتي و رويه‌هاي انعطاف ناپذير، توان لازم براي پاسخگويي به تغييرات لازم را ندارند (دنهارت³⁴، 1996). در نتيجه الزامي است که دانشگاه‌ها از مشخصه‌هاي سازمان‌هاي نوين غافل نباشند. امروزه خلاقيت، اعتماد، درگیری و توانمندسازي جزء لاينفک سازمان‌هاي اثربخش (تيچي و دوانا³⁵،1990) مي‌باشد. در ‌اين ميان نقش گردانندگان ‌اين فرايند رشد و توسعه بسي حائز اهميت است. آنها بايد همسو و همگام با تغييرات پيش روند. دانشگاه‌ها بايد به گونه‌اي مديريت و رهبري شوند كه اعتماد، توانمند سازي، درگیری، يادگيري و ارتباطات باز به عنوان يك فرهنگ و بخش طبيعي فعاليت هاي روزانه در آمده و به عنوان دانش افزوده براي همه اعضاي هيات علمي مطرح شوند.

در دانشگاه ها، كيفيت كار علمي اعم از تحقيق، تدريس و ارائه خدمات بيش از هر چيز به پويايي اعضاي هيأت علمي بستگي دارد. تمامي فعاليت هاي مورد انتظار از دانشگاه از جمله كشف و توليد علم، تركيب علم، كاربرد علم و آموزش و تدريس توسط آنان انجام مي شود. مي توان گفت اثربخشي و كارايي مؤسسات آموزش عالي به كيفيت اعضاي هيأت علمي آنان وابسته است. بنابراین ضروري است كه مديران دانشگاه ها با توجه به شرايط و مقتضيات خود، ساز و كارهاي مناسب را جهت توانمندي اعضاي هيات علمي و بهبود عملکرد آنان در نظر گرفته و كليه امكانات خود از جمله به كارگيري سبك رهبري مناسب را در نظر گيرند. دانشگاه آزاد اسلامی سال هاست كه به آموزش و تربيت دانشجويان در زمينه‌هاي مختلف پرداخته اند، چنانچه بتوانند خود را با مشخصه‌هاي سازمان های جدید همراه سازند و نقش کليدي رهبري دانشگاهي را در اين راه لحاظ کنند، قادر خواهند بود وظيفه اساسي خود را در رشد و توسعه علمي كشورمان ايفا نمايند.

همچنین نظر به اهميت عملكرد شغلي و رضایت شغلی به عنوان سازه های چندبُعدي كه نشان دهنده چگونگي عملكرد كاركنان در شغل، ميزان ابتكار عمل و تدابير حل مسأله آن ها و روش هاي استفاده از منابع موجود و استفاده از وقت و انرژي در انجام وظايف شغلي و پيامدهاي آن در بهره وري می باشد و وجود برتري نسبي سبک رهبري تغییرگرا در پيش بيني عملکرد کارکنان نسبت به ساير سبک هاي رهبری و تلاش سازمان هاي امروزي به دنبال راه هايي در جهت تلاش و کوشش بيشتر به منظور درگيرکردن بيشتر کارکنان شان در کار از يک طرف و نقش متغيرهاي مختلف مرتبط با درگيري شغلي کارکنان در تصميم گيري های سودمند و مشاورة شغلي از جمله گزينش، آموزش و اشتغال و هم چنين افزايش اثربخشي، کارايي و رضايت مندي سازمان می باشد (بیگدلی و کریم زاده، 1385).

در نهایت می توان گفت، مفاهیم رهبری تغییرگرا، درگیری شغلی، تقاضای یادگیری، عملکرد شغلی و رضایت شغلی، روز به روز دارای اهمیت بیشتری برای سازمان ها میشوند و تا حدودی نیز، پژوهش های قبلی به بررسی رابطه بین این مفاهیم پرداخته اند. اما در هیچ یک از پژوهش های گذشته در ایران، به طور همزمان به بررسی رابطه بین مفاهیم و متغیرهای یاد شده پرداخته نشده است .بنابراین پژوهش حاضر درصدد است که تا حدودی بتواند شکاف موجود در این زمینه را بهبود ببخشد و گامی در این راه بردارد تا به این سوال کلی پاسخ داده شود که آیا رهبری تغییرگرا با عملکرد و رضایت شغلی با نقش میانجی درگیری شغلی و تقاضاهای یادگیری در بین اعضای هیات علمی دانشگاه های آزاد اسلامی استان فارس رابطه دارد؟

شکل (1) مدل مفهومی پژوهش را نشان می دهد.

[1] . Change-oriented leadership

[2] . Bass& Avilio

[3] . Denis

[4] . Bartunek

[5] . Gill

[6] . Hayes

[7] . Yukl

[8] . Learning demands

[9] . Alimo

[10] . Dumdum

[11] . Nielsen

[12] . Wang

[13] . LePine

[14] . Weick

[15] . Maitlis & Christianson

[16] . Lüscher & Lewis

[17] . Sanchez & Huy

[18] . Job engagement

[19] . Lawler

[20] . Karasek

[21] . Demerouti

[22] . Bakker

[23] . Friedland & Alford

[24] . Raymond & Mjoli

[25] . Deci & Ryan

[26] . Bakker & Demerouti

[27] . Hackman & Oldham

[28] . Kishen

[29] . Kessler

[30] 18. Hirschfeld

[31] .Burnham

[32] . Southwell

[33] . Kezar & Eckel

[34] 4. Denhardt

[35] 5. Tichy & Devanna

$C:\Users\parsian\Desktop\Untitled.png$

شکل (1) مدل مفهومی‌پژوهش

فرضیه های پژوهش

فرصیه های اصلی

1.تقاضای یادگیری نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و عملکرد شغلی ایفا می کند.

2.درگیری شغلی نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و رضایت شغلی ایفا می کند.

فرضیه های ویژه

1.رهبری تغییرگرا با تقاضای یادگیری رابطه مثبت و معناداری دارد.

2.رهبری تغییرگرا با درگیری شغلی رابطه مثبت و معناداری دارد.

3.درگیری شغلی با عملکرد شغلی رابطه مثبت و معناداری دارد.

4.درگیری شغلی با رضایت شغلی رابطه مثبت و معناداری دارد.

5.تقاضای یادگیری با رضایت شغلی رابطه منفی و معناداری دارد.

6.تقاضای یادگیری با عملکرد شغلی رابطه منفی و معناداری دارد.

7.رهبری تغییرگرا با عملکرد شغلی رابطه مثبت و معناداری دارد.

8..رهبری تغییرگرا با رضایت شغلی رابطه مثبت و معناداری دارد.

پیشینه ی پژوهش

نصیری و جعفری (1395) در پژوهشی به بررسی نقش سبک های رهبری تغيير گرا، وظيفه گرا و رابطه گرا در عملکرد سازمان های ورزشی می پردازد. نتايج نشان می دهد سبک رهبری تغييرگرا يکی از سبک هايی است که می تواند نقش مؤثری در بهبود عملکرد سازمان های ورزشی ايفا نمايد و سازمان را در رسيدن به اهدافش ياری نمايد. محمدی و جلالی و روح الهی(1394) در پژوهشی به ارائة راهکارهای کاربردی به ‌منظور بهبود عملکرد شغلی اعضای هیات علمی، بر اساس رهبری تغییر‌گرا و عملکرد شغلی پرداختند. نتایج نشان داد که رهبری تغییر‌گرا بر عملکرد شغلی اعضای هیات علمی تأثیر مثبت داشته و نقش میانجی‌گری درگیری شغلی در تأثیر رهبری تغییر‌گرا بر عملکرد شغلی اعضای هیات علمی به تأیید رسید.

بهرامی و همکاران (1394) در مطالعه ای به بررسی رابطه ی ابعاد رهبری تغییرگرا و درگیری شغلی کارکنان از دیدگاه مدیران در بیمارستانهای آموزشی دانشگاه علوم پزشکی شهید صدوقی یزد در سال 1392 پرداختند. یافته ها نشان می دهند که بین رهبری تغییرگرا با درگیری شغلی رابطه ی مثبت و معناداری وجود دارد.

زینلی و همکاران(1394) در پژوهشی به بررسی رابطه بین استرس شغلی، فرسودگی شغلی و درگیری شغلی با رضایت شغلی در بین کارکنان بهزیستی استان گیلان پرداختند. نتایج نشان دهنده تاثیر درگیری شغلی بر رضایت شغلی است.

کاظمی و درخشیده (1393) در پژوهشی به بررسی تأثیر درگیری شغلی و تعهد سازمانی بر رضایت و عملکرد شغلی کارکنان در صنعت هتلداری شهر مشهد با استفاده از مدل معادلات ساختاری پرداختند .نتایج نشان‌ داد مشارکت شغلی بر رضایت شغلی و عملکرد شغلی تأثیرگذار است. مدیران می‌توانند از طریق توجه به مشارکت کارکنان در تصمیم گیری‌ها و با استفاده از سیستم‌های تشویقی مناسب، سعی در افزایش رضایت و عملکرد شغلی کارکنان نمایند.

کیشن و همکاران (2020) در بررسی تاثیر رهبری تغییرگرا بر رضایت شغلی و عملکرد شغلی کارکنان شاغل در جند شرکت بزرگ دریافتند که رهبری تغییرگرا بر رضایت و عملکرد شغلی کارکنان موثر بوده است.

دویان و یالدیز¹ (2020) در بررسی تأثیر رهبری تغییرگرا بر رضایت شغلی اعضای هیات علمی دانشکده های علوم ورزشی در ترکیه به این نتیجه رسیدند که رهبری تحول گرا تأثیر معنی داری و مثبت بر رضایت شغلی دارد.

سریواستاوا و پاداک²(2019) در مطالعه خود به بررسی تأثیر خودکارآمدی، تعهد سازمانی و درگیری شغلی بر عملکرد شغلی در کارمندان خصوصی بانک پرداختند. نتایج نشان می‌دهد که درگیری شغلی بر رضایت شغلی تاثیر دارد.

میکلسن و اولسن³(2018) در پژوهشی به بررسی تاثیر رهبری تغییرگرا بر عملکرد شغلی و رضایت در بیمارستان ها با نقش میانجی تقاضای یادگیری و درگیری شغلی پرداختند. نتایج این پژوهش نشان داد که رهبری تغییر گرا به طور مستقیم و غیر مستقیم بر عملکرد شغلی و رضایت تاثیر می گذارد. تقاضای یادگیری عملکرد شغلی نیز نقش میانجی را ایفا می کند. در درجات بالا رهبری تغییر گرا تقاضای یادگیری را کاهش می دهد و درگیری شغلی، عملکرد و رضایت را افزایش می دهد. تقاضای یادگیری تاثیر منفی بر عملکرد شغلی و رضایت شغلی داشت و درگیری شغلی تاثیر مثبتی بر عملکرد شغلی و رضایت داشته است و قوی ترین رابطه در مدل ساختاری بین رهبری تغییرگرا و درگیری شغلی بوده است.

وانگ ⁴و همکاران(2014) تاثیر سبک رهبری تغییر گرا بر رضایت شغلی کارکنان را مورد مطالعه قرار دادند. نتایج نشان می دهد که رهبری تغییرگرا بر رضایت شغلی تاثیر دارد. نوروزی و همکاران(2013) در پژوهشی با عنوان روابط بین رهبری تغییرگرا، یادگیری سازمانی، مدیریت دانش، نوآوری سازمانی و عملکرد سازمانی شرکت های تولیدی به این نتیجه رسیدند که بین رهبری تغییرگرا و عملکرد شغلی رابطه معناداری وجود دارد.

وانگ⁵ و همکاران(2012) در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین رهبری تغییر گرا و رضایت شغلی، به توصیف رابطه بین رهبری تغییر گرا و رضایت شغلی در میان پرستاران بالینی در بیمارستانی در چین پرداخته اند. یافته ها حاکی از آن است که همبستگی مثبت و معنی داری بین رهبری تغییر گرا و رضایت شغلی وجود دارد. رحمان⁶ و همکاران (2012) در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین رهبری تغییر گرا بر رضایت شغلی اعضای هیات علمی دانشگاه های مالزی به این نتیجه رسیده اند که رابطه مثبت خطی و قوی بین رهبری تغییر گرا و رضایت شغلی اعضای هیات علمی وجود دارد.

[1] . Duyan & Yildiz

[2] .Srivastava & Pathak

[3] . Mikkelsen & Olsen

[4] 1. Lambert

[5] 2.Wang

[6] 3. Rahman

روش شناسی پژوهش

این پژوهش از نظر هدف کاربردی و روش آن توصیفی و از نوع همبستگی می‌باشد. جامعه آماری شامل کلیه مدیران اعضای هیات علمی دانشگاه های آزاد اسلامی استان فارس به تعداد 2000 می باشد. در این پژوهش به منظور تعیین حجم نمونه از جدول مورگان استفاده شده است. بر این اساس تعداد 322 نفر با استفاده از روش نمونه گیری خوشه ای به عنوان نمونه آماری انتخاب شدند.برای سنجش متغیرهای این پژوهش نیز از پرسشنامه های استاندارد زیر استفاده شده است:

رهبری تغییرگرا: به منظور سنجش رهبری تغییرگرا از پرسشنامه بس و آولیو¹(2000) استفاده شده است که رهبری تغییرگرا را در قالب 20 سوال و در 4 بعد(ترغیب ذهنی 5 سوال، نفوذآرمانی 7 سوال، انگیزش الهام بخش،4 سوال، ملاحضات فردی 4 سوال) می سنجد. تقاضای یادگیری: به منظور سنجش تقاضای یادگیری از پرسشنامه 2 سوالی لیندستورم و همکاران²(2000) استفاده گردیده است. درگیری شغلی: به منظور سنجش درگیری شغلی از پرسشنامه 20 سوالی توماس و کجنر³(1965)استفاده گردید. عملکرد شغلی: به منظور سنجش عملکرد شغلی از پرسشنامه 15 سوالی پاترسون استفاده شد. رضایت شغلی: به منظور سنجش رضایت شغلی از پرسشنامه مینه سوتا (MSQ)توسط وییس و همکاران (1976) با 19 سوال کوتاه مورد استفاده قرار گرفت. پرسشنامه رضایت شغلی مینه سوتا (MSQ) از ۱۹ گویه و ۶ خرده مقیاس نظام پرداخت (۳ سوال)، نوع شغل (۴ سوال)، فرصت های پیشرفت (۳ سوال)، جو سازمانی (۲ سوال)، سبک رهبری (۴ سوال) و شرایط فیزیکی (۳ سوال) تشکیل شده است که به منظور سنجش رضایت شغلی به کار می رود. روایی محتوایی پرسشنامه ها مورد تایید نظر استادراهنما و چند نفر از اساتید علوم تربیتی قرار گرفت. به منظور تعیین پایایی پرسشنامه ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده است که برای درگیری شغلی(100/0)؛ عملکردشغلی (92/0)؛ رضایت شغلی (100/0)؛ تقاضای یادگیری (100/0)؛ رهبری تغییرگرا (93/0) بدست آمد و ضرایب به دست آمده بیانگر آن است که پرسشنامه ها دارای پایایی بالایی می باشند. در این پژوهش جهت تجزیه و تحلیل داده ها از دو روش آماری توصیفی و استنباطی استفاده شده است. برای توصیف داده ها از آمار توصیفی(فراوانی، درصد، میانگین و انحراف معیار) استفاده گردید و برای آزمون فرضیه ها از آزمون همبستگی پیرسون و مدل سازی معادلات ساختاری با نرم افزارهای SPSS و PLS بهره گرفته شد.

[1] 4. Bass & Avilio

[2] . Lindström et al

[3] . Thomas & Kejner

یافته های پژوهش

در این قسمت ابتدا به بررسی توصیفی متغیرهای پژوهش پرداخته می شود و سپس با استفاده از آزمون کلموگروف اسمیرنوف نرمال بودن داده ها انجام شده است و در نهایت نتایج تحلیل فرضیه های پژوهش ارائه گردیده است.

جدول 1. نتایج حاصل از توصیف متغیرهای پژوهش

متغیر	ميانگين	انحراف معيار	ميانه	کمینه	بیشینه
درگیری شغلی	76/3	68/0	80/3	95/1	5
عملکرد شغلی	78/3	66/0	80/3	87/1	5
تقاضای یادگیری	12/4	79/0	25/4	2	5
نظام پرداخت	04/4	71/0	00/4	67/1	5
نوع شغل	79/3	84/0	75/3	00/1	5
فرصت های پیشرفت	93/3	69/0	00/4	00/2	5
جو سازمانی	64/3	84/0	50/3	00/2	5
سبک رهبری	64/3	74/0	75/3	75/1	5
شرایط فیزیکی	86/3	73/0	00/4	67/1	5
رضایت شغلی	81/3	65/0	84/3	89/1	5
ترغیب ذهنی	81/3	74/0	80/3	20/1	5
نفوذ آرمانی	86/3	72/0	86/3	86/1	5
انگیزش الهام بخش	71/3	74/0	75/3	75/1	5
ملاحظه فردی	62/3	74/0	75/3	50/1	5
رهبری تغییر گرا	82/3	69/0	80/3	60/1	5

نتایج جدول (1) حاکی از آن است که ميانگين شاخص های تعیین شده در تمامی متغیرها از 3 (متوسط) بالاتر است و بیشترین میانگین مربوط به متغیر تقاضای یادگیری (12/4) و کمترین میزان مربوط به متغیر میزان درگیری شغلی (76/3) می باشد.

جدول 2. آزمون فرض نرمال بودن توزيع متغيرها

متغیرها	Z كولموگروف اسميرنوف	سطح معناداری	نتیجه
درگیری شغلی	062/0	464/0	متغیر نرمال
عملکرد شغلی	089/0	211/0	متغیر نرمال
رضایت شغلی	075/0	351/0	متغیر نرمال
تقاضای یادگیری	188/0	117/0	متغیر نرمال
رهبری تغییر گرا	065/0	421/0	متغیر نرمال

بر طبق جدول 2، به دليل اين كه سطح معناداري همهی متغيرها از 0.05=α بزرگ تر است، پس فرض مبنی بر نرمال بودن آنها رد نمي‍شود. بنابراین در آزمون این متغیرها باید از آزمون‍های پارامتری استفاده کرد.

بررسی معیارهای برازش مدل

برای بررسی کیفیت مدل از شاخص های نیکویی برازی (GOF)، بررسی اعتبار حشو یا افزونگی () و ضریب تعیین ()استفاده می شود. معیار اصلی عملکرد شغلی معیارهای مکنون درونزا مدل مسیر، ضریب تعیین می باشد. این شاخص نشان می دهد چند درصد از تغییرات متغیر درونزا توسط متغیر برونزا صورت می گیرد. جدول (3) نشان می دهد که 43 درصد از تغییرات متغیر تقاضای یادگیری، 90 درصد تغییرات درگیری شغلی، 94 درصد تغییرات عملکرد شغلی و 95 درصد تغییرات رضایت شغلی توسط متغیرهای مستقل تحقیق پیش بینی می شود.

جدول3. شاخص های بررسی کیفیت مدل

کیفیت مدل	ضریب تعیین	ضریب حشو یا افزونگی	نیکویی برازش
تقاضای یادگیری	430/0	430/0	587/0
درگیری شغلی	900/0	900/0
عملکرد شغلی	938/0	341/0
رضایت شغلی	951/0	048/0

شاخص حشو یا افزونگی که همان شاخص استون- گایسلر به بررسی توانایی مدل ساختاری درپیش بینی کردن به روش چشم پوشی می باشد. وقتی مقدار این شاخص بیشتر از صفر باشد مقادیر مشاهده شده خوب بازسازی شده و مدل توانایی پیش بینی دارد. در این تحقیق این شاخص برای متغیر تقاضای یادگیری برابر 430/0؛ برای متغیر درگیری شغلی برابر 90/0؛ برای متغیر عملکرد شغلی برابر 341/0 و برای متغیر رضایت شغلی برابر 048/0 می باشد. همچنین مهمترین شاخص برازش مدل در تکنیک حداقل مجذورات جزیی شاخص نیکویی برازش¹ است. با توجه به مقدار587/0 بدست آمده برای ، مدل مورد استفاده در این تحقیق از نیکویی برازش تقریبا قوی برخوردار است.

بررسی مدل مفهومی پژوهش

همانطورکه قبلاً ذکر شد برای بررسی مدل مفهومی تحقیق از مدل سازی PLS-SEM استفاده شده است. ضرایب مسیر در حالت استاندارد هستند و مقدار آن ها بین 1- تا 1+ تغییر می کنند.

[1] - GOF: Goodness of Fit

$J:\Statistics\Modiriat\97\Mr. Ghorbani\30 خانم طهماسبی PLS\1.bmp$

شکل 1. مدل اولیه پژوهش

$J:\Statistics\Modiriat\97\Mr. Ghorbani\30 خانم طهماسبی PLS\2.bmp$

شکل 2. مدل نهایی جهت بررسی و آزمون فرضیه ها در حالت استاندارد

شکل 3. مدل نهایی جهت بررسی و آزمون فرضیه ها با مقادیر t

بررسی فرضیه های پژوهش

جدول 4. نتایج آزمون فرضیه های پژوهش

ردیف	فرضیه	ضریب مسیر	t-Value	نتیجه
1	تقاضای یادگیری نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و عملکرد شغلی ایفا می کند.	-	224/16	تایید فرضیه
2	درگیری شغلی نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و رضایت شغلی ایفا می کند.	-	964/5	تایید فرضیه
3	رهبری تغییرگرا با تقاضای رابطه مثبت و معنادار دارد.	656/0	926/29	تایید فرضیه
4	رهبری تغییرگرا با درگیری شغلی رابطه مثبت و معنادار دارد.	949/0	813/292	تایید فرضیه
5	درگیری شغلی با عملکرد شغلی رابطه مثبت و معنادار دارد.	823/0	301/31	تایید فرضیه
6	درگیری شغلی با رضایت شغلی رابطه مثبت و معنادار دارد.	158/0	965/5	تایید فرضیه
7	تقاضای یادگیری با رضایت شغلی رابطه منفی و معنادار دارد.	153/0-	329/4	تایید فرضیه
8	تقاضای یادگیری با عملکرد شغلی رابطه منفی و معنادار دارد.	253/0-	308/19	تایید فرضیه
9	رهبری تغییرگرا با عملکرد شغلی رابطه مثبت و معنادار دارد.	153/0	969/3	تایید فرضیه
10	رهبری تغییرگرا با رضایت شغلی رابطه مثبت و معنادار دارد.	989/0	878/44	تایید فرضیه

در نمودارهای (2و3) و جدول (4) مدل برازش یافته و نتایج فرضیات در حالت ضرایب استاندارد و مقادیر t آورده شده است. بر اساس نتایج فوق چون مقدار آماره t کلیه فرضیه های پژوهش بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین

ضریب مسیرهای فوق در سطح اطمینان 95درصد معنادار می باشند. بنابراین همه فرضیه های پژوهش مورد تایید قرار می گیرد.

بحث و نتیجه گیری

نتایج نشان می دهد فرضیه اول تقاضای یادگیری نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و عملکرد شغلی ایفا می کند مورد تایید قرار می گیرد. براساس آزمون سوبل مقدار آماره t برابر با 16.224 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند. لذا می توان استنباط نمود تقاضای یادگیری نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و عملکرد شغلی را ایفا می کند. نتایج این پژوهش با پژوهش میکلسن و اولسن(2018) همسو است که نشان دادند تقاضای یادگیری نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و عملکرد شغلی را ایفا می کند. از این رو می توان بر اساس پژوهش های صورت گرفته بیان کرد که در مطالعه حاضر، نشان داده شده که روابط متفاوتی بین ابعاد متغیرها وجود داشته دارد. اول اینکه، رهبری تغییر گرا تاثیر مستقیمی بر عملکرد شغلی دارد. دوم، نتایج نشان می هد که نیازهای یادگیری می تواند در این اثر و رابطه تمرکز داشته و تاثیرگذار باشد. ارزیابی‌ها حاکی از اهمیت نسبی تاثیر مستقیم رهبری تغییر گرا برای عملکرد شغلی است(متئو وتایلر¹، 2006).

نتایج حاصل بررسی فرضیه دوم تحقیق: درگیری شغلی نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و رضایت شغلی ایفا می کند.

براساس آزمون سوبل مقدار آماره t برابر با 5.964 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند. بنابراین فرضیه دوم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. لذا می توان استنباط نمود تقاضای یادگیری نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و عملکرد شغلی را ایفا می کند. نتایج این پژوهش با پژوهش میکلسن و اولسن(2018) همسو است که نشان دادند دیگری شغلی نقش میانجی بین رهبری تغییرگرا و رضایت را ایفا می کند. از این رو می توان بر اساس پژوهش صورت گرفته می توان گفت از آنجایی که درگیری شغلی به میزان دلبستگی روانی فرد به شغل خود اطلاق می شود(کانوگو²، 1982) و این درگیری به طور عمده با رضایت شغلی، عملکرد شغلی، فداکاری و دلبستگی تعریف می گردد(شوفلی³ و همکاران، 2002). همچنین درگیری شغلی با مبانی از جمله عملکرد، ابعاد رهبری و فرصت یادگیری و رشد و تسهیلات آموزشی مرتبط است. باتوجه به ارتباط میان رهبری تغییرگرا با درگیری شغلی و همچنین درگیری شغلی با عملکرد می توان استنباط نمود که درگیری شغلی می تواند در رابطه میان رهبری تغییرگرا با عملکرد شغلی تاثیرگذار باشد و با توجه به پژوهش های پبیشین می توان گفت درگیری شغلی نقش میانجی را ایفا می کند(میکلسن و اولسن،2018).

نتایج حاصل بررسی فرضیه سوم تحقیق: رهبری تغییرگرا بر تقاضای یادگیری تاثیر مثبت و معناداری دارد.

ضریب مسیر مستقیم تاثیر رهبری تغییرگرا بر تقاضای یادگیری برابر با 0.656 می باشد. مقدار آماره t برابر با 29.926 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند. بنابراین فرضیه سوم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد.. لذا می توان استنباط نمود اثر رهبری تغییرگرا بر تقاضای یادگیری کارکنان موثر است. بنابراین فرضیه سوم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. این نتیجه با یافته های(میکلسن و اولسن، 2018) که نشان دادند رهبری تغییرگرا بر تقاضای یادگیری تاثیر می گذارد، همسو می باشد. یک رهبر تغییر گرا، که محرک های تغییر و نتایج تغییر را برای سازمان و کارکنان درک می کند، می تواند اجازه ی تغییر، به عنوان یک بخش اصلی از اجرای عملیاتی و استراتژیک سازمان، بدهد. این نوع رهبر، تبعیت کننده هایی را در بر می گیرد، با آن ها ارتباط برقرار می کند، و برای شان تقاضای یادگیری را بر اساس ظرفیت هر فرد شرح می دهد تا از کاهش عملکرد و رضایت جلوگیری کند(میکلسن و اولسن،2018). رهبر تغییر گرا در سازمانه ها موجب به بوجود آوردن تغییرات مثبت در عملکرد کاری برای انجام بهتر کارها و تقویت یادگیری و افزایش توانایی کارکنان می شود (بهرامی و همکاران، 1392). این بدان معنا است که یک رهبر می تواند با تغییر درک شده در سازمان به افزایش سطح رضایت و عملکرد با توجه به ایجاد تقاضای یادگیری در سازمان کمک کند.به طور کلی این نتایج نشان می دهند که رهبری همراه با شناخت و توانایی تغییر، حمایت از کارکنان وتبیین چشم انداز تاثیری مستقیم و قابل توجه بر توسعه یادگیری سازمانی دارد.از این رو می توان گفت رهبری تغییرگرابه افراد آزادی عمل، اختیار و مسئولیت کافی می دهد تا در مورد واقعیت ها تجربه به دست آوردند و نوآوری داشته باشند و آنچه را که در هنگام انجام وظیفه شان روی می دهد درک کنند و میزان یادگیری را افزایش دهند(عسگری و همکاران، 1393).

[1] . Mathieu and Taylor

[2] . Kanungo

[3] . Schaufeli

نتایج حاصل بررسی فرضیه چهارم تحقیق: رهبری تغییرگرا بر درگیری شغلی ارتباط مثبت و معناداری دارد.

مقدار آماره t برابر با 292.813 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند. بنابراین فرضیه چهارم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. نتایج این پژوهش با پژوهش های (بهرامی و همکاران، 1394؛ میکلسن و اولسن، 2018) همسو می باشد.با توجه به نتایج پژوهش می توان عنوان کرد که فردي که درجه بالايي از درگيري شغلي دارد، شغلش را در مرکز علاقه قرار مي دهد. عبارت مشهور( من با شغلم زندگي مي کنم، مي خورم و نفس مي کشم) مبين فرد داراي درگيري شغلي بالا است(دی کارفول، 1990). درگيري شغلي بر مبناي اعتقاد آلپورت(1943) به عنوان يك نگرش، متغير مهمي است كه به افزايش اثربخشي سازمان منجر مي شود، بيان گرديده است. هرچه سطح درگيري شغلي كاركنان يك سازمان بالاتر باشد، اثربخشي آن نيز افزايش خواهد یافت(آلپورت، 1996). از سوی دیگر درگيري شغلی با منابع شغلي از جمله حمايت اجتماعي از همكاران و ناظران، بازخورد عملكرد، رهبري، كنترل وظيفه، فرصت يادگيري و رشد و تسهيلات آموزشي شغلي، تنوع مرتبط ات.ارتباط درگیری شغلی با رهبری در سازمان درشرایطی پیش می آید که اولا آنها نسبت به کارشان درگیری شغلی داشته باشند و سپس مورد حمایت رهبر خور باشند. در سازمانی که توسط رهبران تحول آفرین یا تغییرگرا اداره می گردد هرچه قدر میزان درگیری شغلی بالاتر باشد عملکرد بهره وری نیز افزایش خواهد یافت. علاوه بر اين كاركنان با درگيري شغلي بالا براي شغل اهميت بيشتري قايل اند(هافر و مارتین¹، 2006). تحقيقات انجام شده نشان دادند که رهبری تغییرگرا با درگیری شغلی رابطه مثبت و معنی داری دارد.

نتایج حاصل بررسی فرضیه پنجم تحقیق: درگیری شغلی بر عملکرد شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد.

ضریب مسیر مستقیم تاثیر درگیری شغلی بر عملکرد شغلی برابر با 0.823 می باشد. مقدار آماره t برابر با 31.301 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند و فرضیه پنجم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. بنابراین می توان گفت که درگیری شغلی بر عملکرد شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد. نتایج این پژوهش با پژوهش های ( کیشن و همکاران، 2020؛ میکلسن و اولسن، 2018؛ سرایواستاوا و پاداک، 2019؛ کاظمی و درخشیده، 1393؛ جلال و روح الهی، 1394) همسو می باشد. بنابر نتایج بدست آمده می توان استنباط نمود که معنای درگیری شغلی ویژگی نسبتا ثابتی است که تحت تاثیر وضعیت موجود در محیط کار قرار نمی گیرد. بر مبنای این نظربه، درگیری ممکن است از بازخورد مرتبط با عملکرد تاثیر پذیرد(اتکینسون و لیتوین، 1960 به نقل از میرهاشمی 1387). از درگیری شغلی حالتی روانی از علاقه و اشتیاق به شغل و مشارکت در فرآیند کاری است. هرچه قدر میزان آن در افراد نسبت به شغل افزایش یابد میزان عملکرد و در نهایت بهره وری سازمان افزایش می یابد(دیفندورف² و همکاران، 2002). با توجه به مطالب ذکر شده می توان عنوان کرد که درگیری و مشارکت شغلی عامل اصلی عملکرد در سازمان ها است.

[1] . Hafer & Martin

[2] . Diefendorff

نتایج حاصل بررسی فرضیه ششم تحقیق: درگیری شغلی بر رضایت شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد.

ضریب مسیر مستقیم تاثیر درگیری شغلی بر رضایت شغلی برابر با 0.158 می باشد. مقدار آماره t برابر با 5.965 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند و فرضیه ششم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. با توجه به نتایج بدست آمده می توان استنباط نمود که درگیری شغلی بر رضایت شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد. نتایج این پژوهش با نتایج (زینلی و همکاران، 1394؛ کاظمی و درخشنده، 1393؛ میکلسن و اولسن، 2018؛ لمبرت و همکاران، 2018) همسو می باشد. درگیري شغلی به عنوان یک باز خورد، متغیرمهمی است که به افزایش اثربخشی سازمان کمک می کند. هر چه سطح درگیري شغلی کارکنان یک سازمان بالاتر باشد اثر بخشی آن نیز افزایش خواهد یافت. به منظور افزایش سطح درگیري شغلی باید در مورد تعیین کننده هاي آن نگاهی واقع گرایانه و همه جانبه داشته باشیم. به نظر می رسد درگیري شغلی بالا یک ویژگی ذاتی مطلوب کارکنان است. اشخاص با درگیري شغلی بالا به ندرت به دست کشیدن از شغل شان می اندیشند و انتظار می رود تا آینده اي قابل پیش بینی براي سازمان متبوع خود کار کنند. کارکنان داراي درگیري شغلی بالا ظاهراً شغل شان با خیلی از هویت ها و اهداف زندگی شان پیوند تنگاتنگی داشته و براي آنها اهمیت بسیار دارد. همراستا بودن اهداف کاری با اهداف زندگی نشان از رضایت شغلی بالا را می تواند در پی داشته باشد (لاولر¹، 1971). کارکنان ممکن است در محیط کار در واکنش به ویژگی هاي خاص از محیط یا موقعیت کاري با شغل خود درگیر شوند. همچنین برخی از کارکنان ممکن است مجموعه اي از نیازها یا ارزش ها را دارا باشند که زمینه درگیري در شغل را فراهم آورد. مطالعات نشان داده است هرچه قدر میزان درگیری شغلی افزایش یابد، میزان رضایت شغلی نیز فزایش می بابد(رابینو و هات، 1977).

نتایج حاصل بررسی فرضیه هفتم تحقیق: تقاضای یادگیری بر رضایت شغلی تاثیر منفی و معناداری دارد.

ضریب مسیر مستقیم تاثیر تقاضای یادگیری بر رضایت شغلی برابر با 0.153- می باشد. مقدار آماره t برابر با 4.329 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند و فرضیه هفتم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. نتایج این پژوهش با نتایج (میکلسن و اولسن، 2018) همسو می باشد. بر این اساس وقتی که میزان تغییر سازمانی زیاد باشد، تقاضای یادگیری تبدیل به یک تجربه ی روزانه می شود. تقاضای یادگیری می تواند به علت سطوح بالاتری از خصوصیات، تاثیر منفی بر عملکرد و رضایت کارکنان داشته باشد.

نتایج حاصل بررسی فرضیه هشتم تحقیق: تقاضای یادگیری بر عملکرد شغلی تاثیر منفی و معناداری دارد.

ضریب مسیر مستقیم تاثیر تقاضای یادگیری بر عملکرد شغلی برابر با 0.253- می باشد. مقدار آماره t برابر با 19.308 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند و فرضیه هشتم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. بنابراین نتایج این پژوهش با پژوهش های(میکلسن و اولسن، 2018) همسو می باشد. بر این اساس می توان استنباط نمود که در سازمان هایی با سطوح بالای یادگیری و تقاضای آن، افراد پیوسته توانایی خود را برای خلق نتایجی که برای آنها واقعا مطلوب است افزایش می دهند. تقاضای یادگیری منجر به افزایش یادگیری می گردد و باعث می شود که الگوهای جدید و گسترده ای پرورش یابد و افراد در جهت ارتقا توانمندی فردی تلاش نمایند و این ارتقا فردی به ارتقای سازمانی منجر می گردد. ارتقای سازمانی همان افزایش عملکرد و بهره وری سازمان را شامل می گردد(میکلسن و اولسن، 2018).

[1] . Lawler

نتایج حاصل بررسی فرضیه نهم تحقیق: رهبری تغییرگرا بر عملکرد شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد.

ضریب مسیر مستقیم تاثیر رهبری تغییرگرا بر عملکرد شغلی برابر با 0.153 می باشد. مقدار آماره t برابر با 3.969 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند و فرضیه نهم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. بنابراین می توان گفت که رهبری تغییرگرا بر عملکرد شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد. نتایج این پژوهش با نتایج (نصیری و جعفری، 1395؛ اکبری، مارنما و ملاحسینی، 1392؛ کیشن و همکاران، 2020؛ میکلسون و اولسون، 2018؛ نوروزی و همکاران، 2013) همسو می باشد. از این رو بر اساس نتایج پژوهش می توان استنباط نمود که ايجاد و توسعه ابعاد و عوامل مرتبط با رهبري تحول گرا مي تواند زمينه را براي استفاده افراد از رهبري تحول گرا فراهم سازد و منجر به ارتقاي عملكرد سازمان ها می شود(شعبانی نژاد و همکاران، 1397). رهبري جزء مهمی از وظایف مدیریت محسوب می شود، رهبران یک سازمان می توانند بر عملکرد شغلی کارکنان به شیوه هاي گوناگون تأثیر بگذارند، آن ها می توانند کارکنان را به سمت فرایندهاي مبتکرانه هدایت کنند(جلیلیان، 2010). رهبري فرایندي است که به کمک آن هر فرد، افراد دیگر را براي تلاش جهت دستیابی به هدف معین تحت تأثیر قرار می دهد. رهبري تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم هاي رهبري جهت ارتقاي عملکرد سازمان در محیط متلاطم امروزي با قابلیت برانگیختن کارکنان و توسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه هاي اخلاقی در آن یک هنجار رفتاري تلقی میشود سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادي در نقش رهبر، به شدت احساس می شود(گودرزوند، 2010). پیش بینی می شود بدون رهبري تغییرگراي اثربخش، احتمال این که سازمان بتواند به هنگام مواجهه با چالش هاي مهم به عملکرد برتر و حتی رضا یت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت(انصاری، 2006).

نتایج حاصل بررسی فرضیه دهم تحقیق: رهبری تغییرگرا بر رضایت شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد.

ضریب مسیر مستقیم تاثیر رهبری تغییرگرا بر رضایت شغلی برابر با 0.989 می باشد. مقدار آماره t برابر با 44.878 است که بیشتر از 1.96 می باشد. بنابراین ضریب مسیر مستقیم فوق در سطح اطمینان 95 درصد معنادار می باشند و فرضیه دهم پژوهش مورد تایید قرار می گیرد. بنابراین با توجه به نتایج پژوهش می توان گفت رهبری تغییرگرا بر رضایت شغلی تاثیر مثبت و معناداری دارد. نتایج این پژوهش نیز با نتایج (کیشن و همکاران، 2020؛ دویان و یالدیز، 2020؛ میکلسن و اولسن، 2018؛ وانگ و همکاران، 2014؛ وانگ و همکاران، 2012؛ رحمان و همکاران، 2012) همسو می باشد. بنابراین می توان استنباط نمود که سازمان هاي امروزي نياز به رهبراني تغییرگرا دارند كه به مدد ويژگي هاي شخصيتي، توان نفوذ بالا و چشم انداز وسيع، بتوانند تعهد، شور و حرارت لازم را در زيردستان بوجود آورند تا نهايت استفاده از استعداد و تلاش شان را در جهت تحقق هدف هاي سازماني به كار گيرند(رابینز¹، 1997). رهبران تغییرگرا، قابليت تحريك كاركنان، براي عملكرد كاري فراتر از حد انتظار را نيز دارند؛ در اين صورت است كه كاركنان، نسبت به كار و پيامدهاي آن التزام بيشتري پيدا مى كنند، و آن را به صورت افزايش رضايت شغلي و تلاش بيشتر بروز مي دهند(گاردنر و آویلو²، 1998). اما چنانچه شايستگي هاي اخلاقي رهبران تحول گرا در نظر گرفته نشود، ممكن است، به طريقي كاملاً مخرب، بر كاركنان تاثير بگذارد و موجب پيامدهاي سوئي همچون نارضايتي شغلي در آنها شود؛ همچنين، ممكن است اثر بخشي تغيير و تحول را زير سوال ببرد. بنابراين، به نظر مي رسد كه رهبران تحول گرا، براي اثربخش بودن فعاليت هايشان بايد علاوه بر داشتن هوش هيجاني بالا، خود را به ساز و كارهاي اخلاقي نيز مجهز نمايند(طاهری لاری و همکاران، 1393).

[1] . Robbins

[2] . Gardner & Avolio

براساس نتایج حاصل از فرضیه های پژوهش پیشنهادهای زیر ارائه می گردد:

-مدیران دانشگاه با ترغیب اعضای هیات علمی به درس پژوهی می توانند به روند یادگیری و تقاضای برای یادگیری کمک کنند. با اتخاذ برنامه هایی، اساتید را ملزم به اجرای فعالیت های پژوهشی درون دانشگاهی نماید. همچنین روسای دانشگاه به عنوان رهبران تغییرگرا سعی کنند حس تغییر و تحول را در میان اعضای هیات علمی با برگزاری دوره های انگیزشی ایجاد کنند.

-مدیران دانشگاه به عنوان رهبران سازمان جهت برقراری جو سالم و یادگیرنده برای رقابت علمی سازنده، پویایی، مشارکت و استفاده صحیح از توانایی اعضای هیات علمی، و بهبود مدل مشارکتی آنان اقدام نمایند. همچنین ایجاد فضایی کم تنش توام با رقابتی سالم از وظایف رهبران است. ایجاد این فضا در میان اعضای هیات علمی در گرو رهبرانی است که خود دارای خصیصیه تغییر گرایی باشند. رهبران تغییرگرا در دانشگاه باید چشم انداز و رسالت را تعیین و ارائه کنند؛ افتخار و سربلندی را به اعضای هیات علمی القا کنند؛ احترام و اعتماد دیگران را به خود جلب کنند.

-مدیران دانشگاه ها می توانند با ارائه چشم اندازي روشن از اهداف دانشگاه، نشان دادن احترام به اعضای هیات علمی و کمک به آن ها در جهت رفع مشکلات شخصی و کاري، برانگیختن افراد، ارزش قائل شدن براي آن ها و بازخورد صریح، محترمانه، و به موقع به اعضای هیات علمی؛ احساس اهمیت و تعلق خاطر نسبت به کار و درگیری شغلی را در اعضای هیات علمی فراهم آورند. در چنین شرایطی قابل انتظار است که اعضای هیات علمی با اشتیاق و انرژي بیشتري وقف شغل خود شده و کار براي آن ها جذاب و علاقه برانگیز گردد. زمانی که اعضای هیات علمی احساس تعلق خاطر نسبت به شغل خود و سازمان خود داشته باشند، عملکرد آنان نیز افزایش خواهد یافت.

-مدیران سازمان باید با ایجاد جوی فعال، پویا، و اتخاذ برنامه هایی که اعضای هیات علمی به طور دائم درگیر فعالیت های علمی باشند به کاهش تنش و یکنواختی هدایت نمایند. مدیران باید باید با اصول توانمندسازی کارکنان و اعضای هیات علمی آشنا شوند. برنامه های توانمندسازی به مدیران و اعضای هیات علمی کمک می کند تا بتوانند از توانایی و زمان خود برای انجام فعالیت های مفید استفاده نمایند. مشارکت دادن اعضاي هیات علمی در تصمیم گیري هاي آموزشی عامل مهمی در توانمندسازي اعضاي هیات علمی می باشد.

-به کارگیری روش های متنوع جهت آموزش موجب افزایش جذابیت محیط یادگیری می گردد و بدین منظور مدیران با ایجاد فضا و شرایط متنوع در امر یادگیری و آموزش می توانند باعث افزایش تقاضای یادگیری شوند. بی شک متنوع بودن فرصت یاددهی و یادگیری، فعال بودن فراگیران در فرآیند آموزش و مشارکت با عث افزایش انگیزه می گردد. استفاده از سیستم های یادگیری با متد جدید، استفاده از سیستم های آموزشی الکترونیکی و آنلاین همگی در ایجاد انگیزه در میان اعضای هیات علمی نقش بسزایی دارد. در همین راستا انگیزه ایجاد شده منجر به افزایش رضایت و عملکرد در سیستم آموزش و یادگیری خواهد شد.

-مدیران باید تلاش کنند با ترغیب ذهنی اعضای هیات علمی در راستای توجه به عامل ترغیب ذهنی به عنوان یک محرک در پیروان برای ایجاد انگیزه در اعضای هیات علمی، شرایط فعالیت های علمی و آموزشی را برای آنان فراهم نمایند. این امر مستلزم رهبری و مدیریتی است که بتواند دیدگاه اعضای هیات علمی را تغییر دهد، شرایط سازمان را به منظور تغییر در جهت بهبود، بررسی و تحلیل کند و راهکارهای مدیریتی به منظور افزایش رضایت اعضا ارائه دهد.

در نهایت می توان گفت بیشتر انسان ها بالطبع تمایل به تغییر دارند. این تغییر می تواند در یک ذهن یا در یک شخص یا در یک سازمان اتفاق بیافتد. زمانی که رهبر با دیدگاه رهبری تغییرگرا وارد یک سازمان می شود سعی بر تغییر به سوی بهتر شدن دارد. این تغییرات به وقوع نمی پیوندد مگر با همکاری دیگر اعضا. از سوی دیگر هرگاه در سازمانی تغییراتی در جهت بهبود رخ دهد و اعضا نتایج این تغییر را حس کنند، احساس رضایت ایجاد می گردد. این احساس منجر به یک دست شدن سازمان خواهد شد و در نهایت عملکرد سازمان نیز دچار تغییر خواهد گردید. بنابراین وجود رهبران تغییرگرا در سازمان های آموزشی بسیار ضروری است. زیرا دنیای امروز، دنیای تغییرات است و هر سازمانی که با شرایط تغییر خود را وفق ندهد، دچار شکست خواهد شد. در این بین وجود رهبرانی با دیدگاه تغییرگرایی به سازمان های امروزی کمک می کنند تا همراه با دگرگونی ها، تغییر کنند و این تغییر بی شک عملکرد سازمان را بهبود خواهد بخشید و در نهایت منجر به افزایش رضایت کارکنان و اعضا خواهد گردید.

منابع

-بهرامی، محمد امین؛ مروتی، محمدعلی؛ دهقان، علی؛ منتظرالفرج، راضیه؛ احمدی، غلامرضا؛ شهبازی، حمزه (1394)، بررسی رابطه ی ابعاد رهبری تحول آفرین و درگیری شغلی کارکنان از دیدگاه مدیران دربیمارستانهای آموزشی شهر یزد در سال۱۳۹۲ طلوع بهداشت، ۱۴(۶)،۵۵۴-۵۶۵.

بیگدلی، ایمان الله؛ کریم زاده، سعیده. (1385). بررسی تاثیر عوامل تنیدگی زا بر سلامت روانی پرستاران شهر سمنان، مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی سمنان، 8(2)، 21-25.

-تقوی قره بلاغ، حسین؛ عباسپور، عباس؛ رحیمیان، حمید؛ پورکریمی، جواد (1393)، تحلیل اکتشافی مسائل دانشجویان دکتری در ایران ( مطالعه موردی: رشته علوم تربیتی)، نامه آموزش عالی، 28، 11-35.

-جلالی، عبدالعلی؛ روح‌الهی، احمدعلی (1394)، تاثیر رهبری تحول‌آفرین بر عملکرد شغلی اعضای هیات علمی با میانجی‌گری مشارکت شغلی، خظ‌مشی‌گذاری عمومی در مدیریت، 6(1)، 1-16

-زینعلی، شینا؛ پورتقی یوسفده، رقیه؛ صیادی، علی (1394)، بررسی رابطه بین استرس شغلی، فرسودگی شغلی و مشارکت شغلی با رضایت شغلی در بین کارکنان بهزیستی استان گیلان، فصلنامه روان شناختی تحلیلی شناختی، 6، 25-34.

-شعبانی نژاد، حسین؛ علیاری، ابوالفضل؛ ابوالقاسم گرجی، حسن (1395)، رابطه رهبری تحول‌گرا و عملکرد شغلی کارکنان در بیمارستان فارابی، فصلنامه مدیریت سلامت، ۱۹(۶۵)، ۲۲-۳۰.

-طاهری لاری، مسعود؛ شکاری، غلام عباس؛ اعتمادی خواه، علی (1393)، بررسی نقش میانجی رهبری تحول گرا در رابطه بین هوش اخلاقی مدیران و رضایت شغلی کارکنان، پژوهش نامه مدیریت تحول، 6(1)، 48-73.

-عسگری، ناصر؛ زارع پور، فضل اله؛ رزاقی، رویا (1393)، نقش رهبری تحول‌گرا در توسعه‌ی یادگیری سازمانی، پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، 6(2)، 99-122.

-کاظمی، علی؛ درخشیده، حامد (1393)، تأثیر مشارکت شغلی و تعهد سازمانی بر رضایت و عملکرد شغلی کارکنان در صنعت هتل داری شهر مشهد با استفاده از مدل معادلات ساختاری، جامعه شناسی کاربردی، 25(3)، 89-101.

-میرهاشمی، مالک (1387)، پیش بینی کننده های دیگیری شغلی در استادان دانشگاه آزاد اسلامی، فصلنامه روان شناسان ایرانی، 4(15)، 23.

-نصیری، علی؛ جعفری، حسین (1395)، نقش رهبری و سبک های آن(تغییرگرا، وظیفه گرا و رابطه گرا) بر عملکرد سازمان های ورزشی، دومین همایش ملی علوم ورزشی و تربیت بدنی ایران، تهران، انجمن توسعه و ترویج علوم و فنون بنیادین.

یاری قلی، بهبود؛ گلمحمدنژاد بهرامی، غلامرضا؛ فضلی، مهدی. (1398). رابطه جو اخلاقی، عدالت سازمانی ادراک شده و درگیری شغلی با نقش میانجی اخلاق حرفه ای معلمان، مدیریت مدرسه، 7(3)، 235-251.

-Alimo-Metcalfe, B., Alban-Metcalfe, J., Bradley, M., Mariathasan, J., & Samele, C. (2008), The impact of engaging leadership on performance, attitudes to work and well-being at work: a longitudinal study, Journal of Health Organization and Management, 22 (6), 586-598.

-Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007), The job demands-resources model: state of the art, Journal of Managerial Psychology, 22 (3), 309-328.

-Bartunek, J. M., Balogun, J., & Do, B. (2011), Considering planned change anew: stretching large group interventions strategically, emotionally, and meaningfully, The Academy of Management Annals, 5(1), 1-52.

-Bass, B.M., Avilio, B.J. (2000), MLQ multifactor leadership questionnaire sampler set: technical report, leader form, rater form, and scoring key for MLQ form 5X-Short, 2nd ed., Mind Garden, Palo Alto, CA.,

-Burnham, J. (2004), Building leadership capacity – helping leaders learn: An NCSL think piece. Retrieved February 15, 2006, from www.ncsl.org.uk/media/F7B/92/randd-building-lead-capacity.pdf

-DeCarufel, A., & Schaan, J-L. (1990), The impact of compressed work weeks on police job involvement, Canadian Police College, 14, 81–97.

-Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000), The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: human needs and the selfdetermination of behavior, Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.

-Denhardt, R. B. (1996), Developing interpersonal skills. In J. L. Perry (Ed). Hand book of public administration. San iron Cisco/ CA: Jossey- Bass.

-Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001), The job demands-resources model of burnout, Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.

-Denis, J. L., Langley, A., & Cazale, L. (1996), Leadership and strategic change under ambiguity, Organization Studies, 17(4), 673-699.

-Diefendorff, J., Brown, D., Kamin, A., and Lord, B. (2002), Examining the roles of job involvement and work centrality in predicting organizational citizenship behavior’s and job performance, Journal of Organizational Behavior, 23, 93-108.

-Dumdum, U. R., Lowe, K. B. & Avolio, B. J. (2013), A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: an update and extension, Transformational and Charismatic Leadership: The Road Ahead 10th Anniversary Edition, Emerald Publishing Limited, London, 39-70.

Duyan, M., & Yildiz, S. M. (2020). The effect of transformational leadership on job satisfaction: An investigation on academic staffs at faculties of sports sciences in turkey, European Journal of Education Studies, 7(2), 364-373.

-Friedland, R., & Alford, R. R. (1991), Bringing society back in: symbols, practices, and institutional contradictions, in Powell, W.W. and DiMaggio, P.J. (Eds), The New Institutionalism in Organizational Analysis, University Chicago Press, Chicago, 232-263.

-Gill, R. (2002), Change management–or change leadership? Journal of Change Management, 3(4), 307-318.

-Godarzvand, M. (2010), Transformational leadership a new approach to the organization of the successful Scientific Management, 1(1),12-16 [10 screens]. Available from: URL: http://www.SYSTEM.PARSIBLOG.com [Persian

-Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980), Work Redesign, Addison-Wesley, Reading, MA.

-Hafer, JC., & Martin, TN. (2006), Job involvement or affective commitment: A sensitivity analysis study of apathetic employee mobility, Journal of Behavioral & Applied Management, 8(1), 2-19.

-Hayes, J. (2014), The Theory and Practice of Change Management, Palgrave Macmillan, London.

-Jalilian, H. (2010), Transformational Leadership and Emploee's Creativity, Cops Journal of Human Development, 17(32), 59-71 [Persian]

-Kanungo, R. N. (2001), Measurement of job and work involvement, Journal of Applied Psychology, 67, 341-349.

-Kanungo, RN. (1982), Measurement of job and work involvement, Journal of Applied Psychology, 67, 341-349.

-Karasek, R. A. (1979), Job demands, job decision latitude, and mental strain: implications for job redesign, Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308.

-Kezar, A., & Eckel, P. (2002), The effect of institutional culture on change strategies in higher education: Universal principles or culturally responsive concepts? The Journal of Higher Education, 73 (4), 435-460.Willey& Sons, Inc.

-Lambert, E. G., Qureshi, H., Frank, J., Klahm, C., & Smith, B. (2018), Job stress, job involvement, job satisfaction, and organizational commitment and their associations with job burnout among Indian police officers: a research note, Journal of Police and Criminal Psychology, 33(2), 85-99.

Kishen, T., YanuarRahmat, S., & SyahRina, A. (2020). The transformational leadership effect on job satisfaction and job performance, Journal of Multidisciplinary Academic, 4(1), 47-51.

-Lawler, E. L. (1971), Pay and Organization Effectiveness: A Psychological View, McGraw Hill, New York, NY.

-LePine, J.A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005), A Meta-analytic test of the challenge stressor – hindrance stressor framework: an explanation for inconsistent relationships among stressors and performance, Academy of Management Journal, 48 (5), 764-775.

-Lindström, K., Elo, A.L., Skogstad, A., Dallner, M., Gamberale, F., Hottinen, V., Knardahl, S., & Orhede, E. (2000), QPS Nordic: General Nordic Questionnaire for Psychological and Social Factors at Work: User’s Guide, Nordic Council of Ministers, Copenhagen.

-Lüscher, L. S., & Lewis, M.W. (2008), Organizational change and managerial sensemaking: working through paradox, Academy of Management Journal, 51(2), 221-240.

-Maitlis, S., & Christianson, M. (2014), Sensemaking in organizations: taking stock and moving forward, The Academy of Management Annals, 8(1), 57-125.

Mathieu, J. E. & Taylor, S. R. (2006), Clarifying conditions and decision points formediational type inferences in organizational behaviour, Journal of Organizational Behavior, 27(8), 1031-1056.

-Mikkelsen, A., & Olsen, E. (2018), The influence of change-oriented leadership on work performance and job satisfaction in hospitals – the mediating roles of learning demands and job involvement, Leadership in Health Services, https://doi.org/10.1108/LHS-12-2016-0063

Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (2010), Not what it was and not what it will be: the future of job design research, Journal of Organizational Behavior, 31(2/3), 463-479.

-Nielsen, K., Yarker, J., Randall, R., & Munir, F. (2009), The mediating effects of team and self-efficacy on the relationship between transformational leadership, and job satisfaction and psychological well-being in healthcare professionals: a cross-sectional questionnaire survey, International Journal of Nursing Studies, 46 (9), 1236-1244.

-Noruzy, A., Dalfard, V. M., Azhdari, B., Nazari-Shirkouhi, S., & Rezazadeh, A. (2013), Relations between transformational leadership, organizational learning, knowledge management, organizational innovation, and organizational performance: an empirical investigation of manufacturing firms, The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 64(5-8), 1073-1085.

-Robbins, Stephen P. (1997). Organizational behavior: cosepts,controversies & applications, translated into persian by A. Parsayan & S. M. Arabi, Seven and eighth editions. [in persian]

-Rahman., R. I. S., Munir, R. A., Malik, A. M. A., & Ma’amor, H. (2012), Relationship between transformational leadership and employees’ job satisfaction among the academic staff, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 65, 885- 890.‏

-Sanchez-Burks, J., & Huy, Q. N. (2009), Emotional aperture and strategic change: the accurate recognition of collective emotions, Organization Science, 20(1), 22-34.

-Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzalez-Roma, V., & Bakker, A. B. (2002), The measurement of Engagement and burnout: A confirmative analytic approach. Journal of Happiness Studies; 3:71-92.

-Southwell, D., & Gilding, A. (2004), Centralized decentralized professional development odels: The CATLyst network. In OLT 2004 Conference proceedings: Exploring integrated learning environments (pp. 167-174). Brisbane: TALS, QUT. Retrieved November 20, 2004, from http://oltfile.qut.edu.au/

-Srivastava, S., & Pathak, P. (2019), Impact of Self-Efficacy, Organizational Commitment and Job Involvement on Job Performance in Private Bank Employees, Organizational Commitment and Job Involvement on Job Performance in Private Bank Employees (January 6, 2019).

-Thomas, M., Lodah, l., & Mathilde, K. (1965), the Definition and Measurement of Job Involvement, Journal of Applied Psychology, February, 23-24.

-Tichy, Nm. M., & Devanna. M. (1990), The transformational leader, New York, NJ: Prentice Hall.

-Wang, G., Oh, I. S., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011), Transformational leade rship andperformance across criteria and levels: a Meta-analytic review of 25 years of research, Group & Organization Management, 36(2), 223-270.

-Weick, K. E., Sutcliffe, K. M., & Obstfeld, D. (2005), Organizing and the process of sensemaking, Organization Science, 16 (4), 409-421.

-Yukl, G. (2013), Leadership in Organizations, Pearson, Boston.

The ralationship between change-oriented leadership with performance and job satisfaction with the mediating role of job involvement and learning demand among faculty members of Islamic Azad universities in Fars province

Abstract

keywords: Change-orientatio leadership, learning demand, performance, job involvement, job satisfaction, faculty members

Links

Related Centers

Technical Support

Official pages

Share To

Article Url

The ralationship between change-oriented leadership with performance and job satisfaction with the mediating role of job involvement and learning demand among faculty members of Islamic Azad universities in Fars province

Sanad