Effect of macho leadership on development of hypocritical behaviors: Explaining the mediating role of organizational silence

Subject Areas : Public Policy In Administration

Seyed Abdolrasoul  Hosseini ¹ (عضو هیآت علمی / دانشگاه پیام نور)
امین  زارع ² (مدرس مدعو دانشگاه پیام نور)

Received: 2016-05-07 Accepted : 2017-07-10 Published : 2017-08-23

Keywords: organizational silence, hypocritical behavior, macho leadership,

Abstract :

Background: One of the important factors in the organization is the macho leadership style, which is the underlying cause of hypocritical behaviors and organizational silence. Objective: This study aimed to investigate the effect of the macho leadership style on the development of hypocritical behaviors in interpersonal relations with a focus on the mediating role of organizational silence. Methodology: This study is considered as an applied research in terms of its objectives and a descriptive-survey research in terms of the methodology used to conduct the study. The research population included employees working in one of law enforcement agencies in Fars Province. The instruments used to collect the data were macho leadership questionnaire, hypocritical behavior scale, and organizational silence inventory. The collected data were analyzed using confirmatory factor analysis and structural equation modeling. Results: The test results confirmed the conceptual model of the study. A significant relationship between was found between macho leadership style, organizational silence, and hypocritical behaviors. Conclusion: The results of the study indicated that macho leadership style positive and significant effect on hypocritical behaviors and organizational silence. It was also noted that organizational silence has positive and significant effect on hypocritical behaviors.

Full-Text:



تأثیر رهبری قلدرمآبانه در بروز رفتارهای منافقانه: تبیین نقش میانجی‌گر سکوت سازمانی

 

چکیده

زمینه: یکی از متغیرهای تأثیرگذار در سازمان سبک رهبری قلدرمآبانه می باشد، که زمینه­ساز بروز رفتارهای منافقانه و سکوت سازمانی است.

هدف: این پژوهش با هدف بررسی تأثیر سبک رهبری قلدرمآبانه بر بروز رفتارهای منافقانه در روابط بین فردی با در نظر گرفتن نقش میانجی گر متغیر سکوت سازمانی در رابطه بین رهبری قلدرمآبانه و رفتار منافقانه صورت گرفته است.

روش: پژوهش از جهت هدف، کاربردی و از جهت روش، توصیفی از نوع پیمایشی است. جامعه آماری شامل کارکنان یکی از نهادهای انتظامی استان فارس می­باشد، که به منظور جمع­آوری داده های مورد نیاز ابزار پرسشنامه، شامل پرسشنامه های رهبری قلدرمآبانه، رفتار منافقانه و سکوت سازمانی به کار برده شد. جهت تجزیه و تحلیل داده ها نیز از روش تحلیل عاملی تأییدی و مدل‌سازی معادلات ساختاری استفاده شد.

یافته ها: نتایج آزمون، مدل مفهومی پژوهش را مورد تأیید قرار داد. رابطه بین سبک رهبری قلدرمآبانه و بروز رفتارهای منافقانه و سکوت سازمانی معنادار است.

نتیجه گیری: نتایج پژوهش بیانگر این موضوع است که سبک رهبری قلدرمآبانه بر بروز رفتارهای منافقانه و سکوت سازمانی تأثیر مثبت و معناداری دارد. همچنین نتایج پژوهش نشان می­دهد که سکوت سازمانی هم بر بروز رفتارهای منافقانه تأثیر مثبت و معناداری دارد.

واژگان کلیدی: رهبری قلدرمآبانه، سکوت سازمانی، رفتار منافقانه.

 

مقدمه

امروزه بسیاری از سازمان‌ها بیش از پیش از کارکنان خود می­خواهند که در دنیای مدام درحال تغییر امروزی که رقابت در آن شدیدتر شده و انتظارات شهروندان و مشتریان بالا رفته و تأکید بیشتری بر کیفیت می‌شود؛ خلاق باشند، اظهار نظر کنند و مسئولیت بیشتری بپذیرند. ولی با وجود آنکه نیل به این مقصود، مستلزم توانمندسازی کارکنان و کانال­های ارتباطی باز است بسیاری از کارکنان براین باورند که سازمان‌هایشان از کانال­های ارتباطی باز و تسهیم اطلاعات و دانش حمایت نمی‌کنند. از جمله موانع اصلی و بارز بر سر راه برنامه­های تغییر مدیریت، کمبود اطلاعات، ضعف اعتماد و آن چیزی است که موریسون و میلیکن(2000) آن را سکوت سازمانی نام نهادند(وکلا و بورادوس¹، 2005). سکوت سازمانی پدیده­ای در سطح جمعی است که در آن کارکنان از ارائه اطلاعات، عقاید یا دغدغه­های خود در رابطه با مسائل و مشکلات بالقوه کاری خودداری می‌کنند(برنزاسفیلد²، 2009). بر اساس نظر هنریکسون و دایتون³(2006) یکی از عواملی که زمینه­ساز بروز سکوت سازمانی است، سبک رهبری است و اینگونه به نظر می­رسد که رهبری قلدرمآبانه به عنوان یکی از سبک­های رهبری زمینه­ساز بروز سکوت سازمانی باشد. رهبران قلدرمآب با ایجاد ترس و تهدید به طور مستقیم و یا غیر مستقیم، مثل تهدید به اخراج یا کم کردن درآمد، سعی می‌کنند بر کارکنان کنترل و تسلط داشته باشند. اینگونه رهبران در روابط بین فردی به عنوان فردی قلدر شناخته می‌شوند، یعنی کسانی که با هدف نیل به منافع شخصی یا سازمانی خود، به راحتی افراد ناتوان و مطیع را تحت کنترل و تأثیر قرار می‌دهند(هاروی و همکاران⁴، 2007). بسیاری از سازمان­ها به این معمای آشکار پی برده­اند که بیشتر کارکنان حقایق را در ارتباط با مسائل و مشکلات می­دانند ولی جرأت بیان این حقایق را به رهبران خود ندارند. سازمان­ها باید بدانند که اگر مهر سکوت سازمانی بر دهان آنها خورده شود اذهان آنها که مولد دانش هستند فسیل خواهد شد و باعث کاهش در بهره­وری، عملکرد، رضایت شغلی و تعهد در سرمایه انسانی خواهند شد(دانایی­فر و همکاران، 1390). با توجه به اینکه کارکنان براساس رفتار رهبران، از خود بازخورد نشان می­دهند و عمل می­کنند؛ آنها در برابر این نوع رفتار مدیر (قلدرمآبانه) جبهه می­گیرند تا کمترین آسیب را از ناحیه رهبران دریافت کنند. آنها به احتمال زیاد سکوت اختیار می کنند، چون رفتار قلدرمآبانه رهبران همیشه با سرکوب و تهدید کارکنان همراه بوده است و کارکنان هیچ دلگرمی برای برطرف کردن نواقص سازمان ندارند و اینطور فکر می­کنند که هر چه می­خواهد بشود ما که مسئولیتی نداریم. طبق تعریف مفهومی، نفاق نوعی دروغ است که بر پایه آن، فرد نگرش خاصی را وانمود می­کند تا نزد دیگران قدسی یا موجه جلوه کند، به عبارت دیگر فرد منافق درصدد است تا برخلاف واقع، خوب و جذاب بنماید. بر این اساس نفاق، رفتارهای جعلی و فریبکارانه است که اولاً به نگرش ناهمگون با نگرش واقعی فرد اشاره دارد؛ دوم اینکه هدف از انجام آن جلب نظر مثبت و نفوذ در مخاطب است(رالستون⁵، 1985). به نظر می­رسد یکی از عکس العمل­های کارکنان در مقابل رهبران قلدرمآب بروز رفتارهای منافقانه باشد، یعنی شخص بنا به موقعیت به گونه­های متفاوتی عمل می‌کند تا بتواند منافع خود را تأمین کند یا به عبارتی ممکن است دست به عملی بزند که عمل آن با نگرش واقعی آن فرق دارد و بیشتر برای نفوذ در دیگران استفاده می­شود.

بر اساس مطالب ارائه شده در این پژوهش برآنیم تا به این سؤال اساسی پاسخ دهیم که " آیا سبک رهبری قلدرمآبانه با توجه به نقش میانجیگر سکوت سازمانی باعث بروز رفتارهای منافقانه در روابط بین فردی می­شود؟"

سکوت سازمانی: مشارکت و همکاری کارکنان برای پیشبرد امور سازمان­ها ضروری است، زیرا آنها منبع تغییر، نوآوری و ابتکار محسوب می­شوند. مفهومی نیز به نام صدای سازمانی⁶ وجود دارد که به این معنی است که کارکنان آزادند نقطه نظرات خود را بیان کنند و اقدامات سازمانی را تحت تأثیر قرار دهند. با وجود آنکه صدای سازمانی، یکی از منابع قدرتمند برای تغییرات سازمانی محسوب می­شود، کارکنان غالباً تمایلی به بیان عقاید و نقطه نظرات خود ندارند و این نقطه مقابل صدای سازمانی است که موریسون و میلیکن⁷(2000) آن را " سکوت سازمانی⁸" نام نهادند(برون و بلکمن⁹، 2003).

سکوت سازمانی پدیده­ای در سطح جمعی است که در آن کارکنان از ارائه اطلاعات، عقاید یا دغدغه­های خود در رابطه با مسائل و مشکلات بالقوه کاری خودداری می‌کنند(برنزاسفیلد، 2009). مشارکت و همکاری کارکنان برای پیشبرد امور سازمان­ها ضروری است، زیرا آنها منبع نوآوری و ابتکار محسوب می­شوند. مروری بر پژوهش­ها در زمینه سکوت سازمانی نشان می‌دهد که پژوهشگران، این موارد را به عنوان عوامل ایجاد کننده سکوت سازمانی بررسی کرده­اند: ترس مدیران از بازخورد منفی به ویژه از جانب دوستان، مجموع اعتقادات ضمنی که مدیران غالبا در مورد کارمندان و ماهیت مدیریت دارند، ساختار سازمانی، ویژگی­‌های تیم­های مدیریت عالی، متغیرهای سازمانی و محیطی(موریسون و میلیکن، 2000)، هم­نوایی با عقاید عمومی(برون و بلکمن، 2003) و سبک رهبری(هنریکسن و دایتون، 2006) .ابعاد سکوت سازمانی از نظر واکولا و بورادوس(2005) شامل : نگرش سرپرستان به سکوت، نگرش مدیریت عالی به سکوت و فرصت­های ارتباطی می­باشد. این سه بعد در ادامه توضیح داده شده است.

نگرش مدیریت عالی به سکوت: مدارک معتبری در دست است که واکنش منفی مدیران عالی و سرپرستان را در برابر دریافت بازخوردهای منفی تأیید می­کند و نشان می­دهد که آنها از دریافت بازخوردهای منفی اجتناب می­نمایند و در صورت دریافت، آنها را تحریف می­کنند. این بدان علت است که آنها می­خواهند احساس شرمندگی، تهدید و بی­کفایتی را از خود دور کنند. لذا مقاصد و نیات زیردستانشان و اعتبار و صحت و بازخوردها را زیر سؤال می­برند.

نگرش سرپرستان به سکوت: رفتار سرپرستان، جنبه­های گوناگون از رفتار کارکنان را تحت تأثیر قرار می­دهد. این به دلیل قدرتی است که سرپرست در ارتباط با خروجی­های کارکنان دارد و نیز به خاطر ماهیت روابط سرپرست – زیردست است. گرچه سرپرستان به نقش و وظیفه خود در برابر تغییرات متعهد شده­اند و حامی تلاش­ها برای بهبود هستند، ولی با این همه از ارائه نظراتی که در مورد بجا نبودن عملکردشان و ... هستند می­ترسند و حالت تدافعی به خود می­گیرند. در نتیجه، سرزنش شدن بابت هر مسأله­ای را دوست ندارند و ترجیح می­دهند تغییری منفی از رفتار زیردستانشان داشته باشند. این نوع رفتار " خرده" جو سکوت را در سازمان حاکم می­کند که در آن کارکنان نمی­توانند به سرپرستشان اعتماد کنند که آیا در صورت افشای اشتباهات یا زیر سؤال بردن شیوه­های عمل، به طور مستقیم و غیرمستقیم تنبیه و مجازات خواهند شد یا نه؟

فرصت­های ارتباطی: بسیاری از پژوهشگران در گذشته نشان دادند که وقتی فرصت­های ارتباطی وجود دارند و کانال­های ارتباطی باز هستند، دخالت در تصمیم­گیری و مشارکت فعالانه در گفتمان­های مرتبط با مسائل سازمان و همچنین اعتماد به مدیریت ارتقا می­یابد. شماری از نویسندگان پی ­برده­اند که ارتباط مثبتی بین جریان اطلاعات در سازمان و سطوح غیبت و بهره­وری وجود دارد. در صورت فراهم شدن امکان بی­پرده­گویی در مورد مسائل سازمانی، کارکنان فرصتی برای تسهیم اطلاعات، ارائه عقاید و پیشنهادها پیدا می­کنند و این باعث می­شود احساس تعلق بیشتری پیدا کنند و بیشتر دخالت نمایند(دانایی فرد و همکاران، 1390).

رفتار منافقانه: بعضی از اعضای سازمان با انجام برخی رفتارها منافع خود را بر منافع سازمان مقدم می‌دارند؛ به این رفتارها، رفتارهای سیاسی در سازمان گفته می‌شود که گونه‌های مختلفی برای آن‌ها برشمرده‌اند. یکی از این رفتارها، « رفتارهای منافقانه در ارتباطات بین فردی در سازمان» است: گاه اعضای سازمان در دست کم دو موقعیت ارتباطی بین فردی با دیگر ذینفعان سازمان، متفاوت و گاهی متناقض رفتار می‌کنند، به نحوی که تنها یکی از آن رفتارها؛ با نگرش واقعی ایشان سازگار است یا هیچ یک از آنها با نگرش واقعی‌شان تطبیق ندارد؛ پاره‌ای از اوقات سازمان به قدری دچار این پدیده می‌شود که به تمام ارتباطات بین فردی کشیده می‌شود. گسترش چنین رفتاری در سازمان را رفتارهای منافقانه در ارتباطات بین فردی در سازمان می‌گویند (کاسمر و بارون¹⁰، 1999).

بستر ظهور رفتار منافقانه، ارتباطات بين­فردي است؛ زيرا بديهي است كه چنين رفتاري در ارتباط با ديگران محقق مي­شود. حال اگر ارتباطات بين­فردي در سازمان مورد نظر باشد و دامن چنين ارتباطاتي به رفتارهاي منافقانه آلوده و شيوع آن در سازمان قابل ادراك باشد، با پديدة «رفتارهاي منافقانه در ارتباطات بين­فردي در سازمان» روبرو خواهيم بود(هادوی نژاد و همکاران، 1389). در حوزه مدیریت و سازمان، مقصود از نفاق سازمانی، ناسازگاری ادراک شده بین قول و عمل مدیران ارشد سازمان است. هم در نگاه روانشناسان اجتماعي و هم در نظر انديشمندان مديريت و سازمان، بر ارتباطات کلامي تأكيد بيشتري شده است؛ زيرا يك ركن نفاق، گفتار فرد در نظر گرفته شده است. اين در حالي است كه رفتارهاي منافقانه در ارتباطات بين­فردي در سازمان، همة شيوه­هاي برقراري ارتباطات بين­فردي را - اعم از كلامي، نوشتاري و غيركلامي( رابینز و جاگ¹¹، 2007) در بر می­گیرد.

در سازمان­هایی با چنین شرایط محیطی یک سری افراد سودجو هستند که به دنبال منافع خود و رسیدن به قدرت هستند؛ اینان با شخصیت ماکیاولیستی همواره به سوی منبع قدرت میل و کشش دارند. مادام که کانون قدرت تنبیه و تشویق نزد مدیریت و طیف تحت الحمایه، صاحب ­اختیار و واجد مجوز فرمانرانی از آن ناحیه متمرکز است، جهت میل به مدیریت تصویرپردازی زیاده­طلبانه به این سمت معطوف است؛ لذا ماکیاولیست­ها امیدوارانه تمایل دارند خود را به کانون قدرت بالفعل سازمان نزدیک کنند تا از جانب آن به نوایی برسند. در این راستا یکی از اطمینان­بخش­ترین راهکارها برای جلب و اخذ سهمی از قدرت متراکم در دست صاحبان قدرت در سازمان، بروز شکلی از رفتار دندانگیر و باب طبع ایشان است(هادوی نژاد و همکاران، 1389).

رهبری قلدرمآبانه: "رهبری" موضوعی است که از دیر باز نظر محققان و عموم مـردم را بـه خـود جلـب کـردهاست. شاید علت جذابیت گسترده رهبری این باشد که رهبری، فرآیندی بسیار اسرار آمیز اسـتکه در زندگی همه افراد وجود دارد. در اکثر موارد، دانشمندان علوم رفتاری کوشیده­اند تا بداننـدبر اساس چه ویژگی­ها، توانایی­ها، رفتارها، منابع قدرت یا با تکیه بر چه جنبه­هـایی از موقعیـت،توان رهبر در تأثیر بر پیروان و تحقق اهداف گروهـی را مـی­تـوان تعیـین کـرد(یوکل¹²، 1382). سبک­های متعددی برای رهبری بیان شده است، مانند رهبری تحول­آفرین، رهبری تبادلی و ... . یکی از سبک­های رهبری که بیشتر بر ابعاد منفی رهبری توجه دارد، سبک رهبری قلدرمآبانه می­باشد؛ چنین رهبری از قدرتش در برابر کسی که در موقعیتی ضعیف­تر قرار دارد، استفاده روانی یا جسمی می­کند. رهبرانی که قلدری را به نمایش می­گذارند، در نظر زیردستان به عنوان رهبری زهرآگین معرفی می­شوند(پلیتر¹³، 2010). قلدری اغلب از سوی رهبران و مدیران میانی رخ می­دهد(راینتر و کوپر¹⁴، 1997). رهبری قلدر به شدت عصبانی، تندخو و نسبت به دیگران حسود است؛ از همین رو به بی اعتبار کردن و نابودی دیگران می­پردازد. حتی برای همکاران نزدیکش نیز تحمل او سخت است. علاوه بر این او مانند رهبری سنگدل از رفتار توهین­آمیز خود لذت می­برد. صدمه زدن به دیگران هدف اصلی یک رهبر قلدر است. چنین رهبری وقتی به طور جدی به چالش کشیده شود، دچار ترس و عقب­نشینی می­شود و سپس در زمان مناسب انتقام می­گیرد(هیکر¹⁵، 1996). او با بی اعتبار کردن دیگران می­خواهد اعتبار خود را به رخ آنها بکشد. به نظر می­رسد او نسبت به توانایی­های خود اعتماد به نفس دارد، اما در واقع به علت بی­کفایتی، ترس وحشتناکی از دیگران دارد. رهبر قلدر طغیان­گر و اهل رجزخوانی است و به تحقیر و تخریب افراد می­پردازد. او با چنین اقداماتی می­خواهد خود را قدرتمند نشان دهد. همچنین، رهبر قلدر به منظور ایجاد محیطی در جهت منفعت خود و کنترل بیشتر، دیگران را تهدید و در آنها ترس ایجاد می­کند(ویلیامز¹⁶، 2005)خشونت این نوع رهبری، حتی پس از ترک سازمان نیز در افراد اثر ماندگار دارد.

از مصادیق قلدری می­توان به این موارد اشاره کرد: سرزنش کردن زیردست به علت خطاهایش، تقاضای کارهای غیرمنطقی، انتقاد از توانایی کاری فرد، به کارگیری متناقض قوانین، تهدید کارکنان به خاتمه خدمت، توهین و تحقیر فرد، کوچک شمردن دستاوردهای فرد، بی­اعتبار کردن کار دیگران و اخراج از گروه اجتماعی( پلیتر، 2009؛ روتر¹⁷، 2011).

بر مبنای مبانی نظری پژوهش، متغیر رهبری قلدرمآبانه به عنوان متغیر مستقل؛ متغیر سکوت سازمانی به عنوان متغیر میانجی­گر ؛ و متغیر رفتار منافقانه به عنوان متغیر وابسته می­باشد؛ که بر این اساس فرضیه های تحقیق عبارت است از: 1. رهبری قلدرمآبانه بر بروز رفتار منافقانه تأثیر مثبت و معناداری دارد. 2. رهبری قلدرمآبانه بر ایجاد سکوت سازمانی تأثیر مثبت و معناداری دارد. 3. سکوت سازمانی بر بروز رفتار منافقانه تأثیر مثبت و معناداری دارد. در شکل شماره 1 مدل مفهومی پژوهش و رابطه بین متغیرها نشان داده شده است.

 

فرصت های ارتباطی

نگرش سرپرستان

نگرش مدیریت عالی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (1) : مدل مفهومی پژوهش

 

روش­ تحقیق

این تحقیق از نظر هدف، کاربردی و از نظر روش، توصیفی از نوع پیمایشی است. جامعه آماری پژوهش شامل کارکنان یکی از نهادهای انتظامی استان فارس می­باشد، که با توجه به محدودیت­های موجود، از روش نمونه گیری طبقه­ای تصادفی وبا استفاده از فرمول کوکران تعداد 115 نفر از کارکنان به عنوان نمونه آماری تحقیق انتخاب شدند. ابزار گردآوری داده­ها شامل پرسشنامه های رهبری قلدرمآبانه، رفتار منافقانه و سکوت سازمانی بود (متغییر رهبری قلدرمآبانه توسط سؤالات شماره 1 تا 16 پرسسنامه سنجیده شد. از سؤال 1 تا 3 مربوط به بعد بی ثباتی؛ از سؤال 4 تا 6 مربوط به بعد انزوا؛ سؤالات 7 و 8 مربوط به بعد کار بیش از حد؛ از سؤال 9 تا 12 مربوط به بعد رویارویی شرایط حرفه ای و از سؤال 13 تا 16 مربوط به بعد طعنه های کلامی می باشد. متغییر سکوت سازمانی توسط سؤالات شماره 17 تا 31 پرسسنامه سنجیده شد. از سؤال 17 تا 21 مربوط به بعد نگرش مدیریت عالی به سکوت؛ از سؤال 22 تا 26 مربوط به بعد نگرش سرپرست به سکوت و از سؤال 27 تا 31 مربوط به بعد فرصت های ارتباطی می باشد. متغییر رفتار منافقانه توسط سؤالات شماره 32 تا 36 پرسسنامه سنجیده شد)؛ که براي برآورد پايايي همساني دروني از تكنيك محاسبه ضريب آلفاي كرونباخ استفاده شده است. جهت تجزیه و تحلیل داده­های جمع‌آوری شده، از روش تحلیل عاملی تأییدی و مدل‌سازی معادلات ساختاری و نرم افزار SmartPLS استفاده شد.

 

یافته های تحقیق

تجزیه و تحلیل داده­ها شامل دو بخش : الف- آمار توصیفی( بررسی ویژگی­های جمعیت­شناختی نمونه آماری) و ب- آمار استنباطی ( بررسی فرضیه­های پژوهش) می­باشد.

الف - آمار توصیفی

جنس: 7/88 درصد از پاسخ­دهندگان مرد و 3/11 درصد زن بوده­اند.

سن: سن 44/30 درصد از پاسخ‌دهندگان بین 20 تا 30؛ 48/43 درصد از پاسخ‌دهندگان بین 31 تا 40؛ 4/17 درصد از پاسخ‌دهندگان بین 41 تا 50، 95/6 درصد از پاسخ دهندگان بین 51 تا 60؛ و 73/1 درصد از پاسخ­دهندگان بالای 61 سال قرار داشته است.

سابقه کار: 05/13 درصد از پاسخ­دهندگان زیر 5 سال؛ 74/21 درصد از پاسخ­دهندگان بین 5 تا 10 سال؛ 05/13 درصد از پاسخ­دهندگان بین 11 تا 15 سال؛ 79/34 درصد از پاسخ­دهندگان بین 16 تا 20 سال؛ 3/11 درصد از پاسخ­دهندگان بین 21 تا 25 سال و در نهایت 07/6 درصد از پاسخ­دهندگان بالای 25 سال سابقه کار داشته­اند.

تحصیلات: 3/18 درصد از پاسخ­دهندگان دارای دیپلم و پایین تر؛ 2/25 درصد از پاسخ­دهندگان دارای فوق دیپلم؛ 47/43 درصد از پاسخ­دهندگان دارای لیسانس و 03/13 درصد از پاسخ­دهندگان دارای فوق لیسانس می­باشند.

 

ب- آمار استنباطی

در این بخش برای پاسخ به فرضیات تحقیق از تکنیک‌های تحلیل عاملی تأییدی و مدل‌سازی معادلات ساختاریاستفاده شده است. در این تحقیق به دلیل نرمال نبودن متغیرهای تحقیق که در طی آزمون کلوموگروف اسمیرنوف مورد بررسی قرار گرفت، برای تأیید مدل و پاسخ به فرضیه‌های تحقیق از روش حداقل مربعات جزئی¹⁸ با استفاده از نرم‌افزار اسمارت پی ال اس نسخه 2 استفاده شده است.

نتایج تحلیل عاملی تأییدی دو مرتبه‌ای(مدل‌های اندازه گیری)

قبل از وارد شدن به مرحله آزمون فرضیات و مدل مفهومی تحقیق،‌ اطمينان يافتن از صحت مدل­های اندازه­گیری متغیرهای برون­زا و درون­زا ضروري مي­باشد. این کار از طریق تحلیل عاملی تأییدی دو مرتبه‌ای صورت گرفته است.

جدول شماره 1، میانگین واریانس تبیین شده¹⁹، و پایایی ترکیبی²⁰  و ضریب تعیین را نشان می‌دهد. پایایی ترکیبی درواقع نسبت مجموع بارهای عاملی متغیرهای مکنون به مجموع بارهای عاملی بعلاوه واریانس خطا می‌باشد. مقادیر آن بین 0 تا 1 می‌باشد و جایگزینی برای آلفای کرونباخ است. مقدار این شاخص نباید کمتر از 6/. باشد. به این شاخص نسبت ديلون- گلداشتاين نیز گفته می‌شود(چین و نیوستد²¹، 1999). علاوه بر روايی سازه که برای بررسی اهميت نشانگر‌های انتخاب شده برای اندازه‌گیری سازه‌ها به کار می‌رود، روايی تشخيصی نيز در تحقيق حاضر مورد نظر است؛ به اين معنا که نشانگر‌های هر سازه در نهايت تفکيک مناسبی را به لحاظ اندازه‌گیری نسبت به سازه‌های ديگر مدل فراهم آورند. به عبارت ساده‌تر هر نشانگر فقط سازه خود را اندازه‌گیری کند و ترکيب آن‌ها به گونه‌ای باشد که تمام سازه‌های به خوبی از يکديگر تفکيک شوند. با کمک شاخص ميانگين واريانس استخراج شدهمشخص شد که تمام سازه‌های مورد مطالعه دارای ميانگين واريانس استخراج شده بالاتر از 5/0 هستند.

 

شاخص نیکویی برازش مدل(GOF)

این شاخص سازش بين کيفيت مدل ساختاري و مدل اندازه‌گیری شده را نشان می‌دهد و برابر است با:

 

 

که در آن و  ميانگين AVE و R2 می‌باشد. بالا بودن شاخص مقدار GOF از 4/0 برازش مدل را نشان می‌دهد. مقدار شاخص برازش برابر 8368/0 شده است و از مقدار 4/0 بزرگ‌تر شده است و نشان از برازش مناسب مدل دارد. به بیان ساده‌تر داده‌های اين پژوهش با ساختار عاملی و زيربنای نظری تحقيق برازش مناسبی دارد و اين بيانگر همسو بودن سؤالات با سازه‌های نظری است.

جدول (1):  شاخص‌ روایی، پایایی و توصیفی

متغیرها	میانگین واریانس تبیین شده	پایایی ترکیبی	ضریب تعیین	شاخص نیکویی برازش مدل
انزوا و جداسازی	0.8461	0.9428	0.4848	0.8368
بی ثباتی	0.8102	0.9276	0.5212
رفتار منافقانه	0.815	0.9566	0.3459
رهبری قلدرمآبانه	0.677	0.9067	0
رویارویی شرایط حرفه ای	0.7729	0.9315	0.5197
سکوت سازمانی	0.689	0.9159	0.6838
طعنه های کلامی	0.7711	0.9309	0.4798
فرصت های ارتباطی	0.7348	0.9326	0.4454
نگرش سرپرست به سکوت	0.7618	0.9411	0.6457
نگرش مدیریت عالی به سکوت	0.7858	0.9483	0.5779
کار بیش از حد	0.8654	0.9278	0.2995

 

جدول شماره2، ماتریس همبستگی بین متغیرهای تحقیق و شاخص اعتبار منفک²² را نشان می‌دهد. روی قطر اصلی این ماتریس ریشه دوم میانگین واریانس تبیین شدهرا نشان می‌دهد. طبق این شاخص واریانس هر متغیر مکنون باید برای شاخص‌های مربوط به خودش بیشتر از سایر شاخص‌ها باشد. برای تشخیص این امر ابتدا جذر میانگین واریانس تبیین شده متغیر مکنون محاسبه و سپس حاصل را با مقادیر همبستگی‌ای که این متغیر مکنون با سایر متغیرهای مکنون داشته مقایسه می‌شود. در نهایت لازم است حاصل جذر میانگین واریانس تبیین شده از مقادیر سایر همبستگی‌ها بیشتر باشد. اینکار برای سایر متغیرهای مکنون تکرار می‌شود. لازمه تأیید روایی منفک بیشتر بودن مقدار ریشه دوم میانگین واریانس تبیین شده از تمامی ضرایب همبستگی متغیر مربوط با باقی متغیرها است(فورنل و لاکر²³، 1981). پایین قطر اصلی ضرایب همبستگی پیرسون نشان داده شده‌اند. ضریب مثبت نشان دهنده رابطه‌ی مثبت و مستقیم و ضریب منفی نشان دهنده رابطه منفی و معکوس بین دو متغیر می‌باشد. تمامی ضرایب همبستگی در سطح خطای کمتر از 1% مثبت و معنادار هستند.

 

جدول (2) : ماتریس همبستگی و روایی منفک

متغیر­ها	(1)	(2)	(3)
(1)رفتارمنافقانه	0.9027
(2)رهبری قلدرمآبانه	0.5857	0.8228
(3)سکوت سازمانی	0.5144	0.8269	0.83

 

*تمامی ضرایب همبستگی در سطح خطای کمتر از 1% معنادار هستند.

** قطر اصلی ریشه دوم میانگین واریانس تبیین شده(AVE) را نشان می‌دهد.

 

نمودار (1): مدل اصلی در حالت تخمین ضرایب استاندارد

نمودار (1) مدل معادلات ساختاری را در حالت تخمین ضرایب استاندارد نشان می‌دهد. در این مدل متغیرهای رهبری قلدرمآبانه، برون‌زا؛ و متغیر رفتار منافقانه، درون‌زا می‌باشند. متغیر سکوت سازمانی نقشمتغیر میانجی را دارد.

در این نمودار اعداد و یا ضرایب به دو دسته تقسیم می‌شوند. دسته‌ی اول تحت عنوان معادلات اندازه‌گیری هستند که روابط بین متغیرهای اصلی و ابعاد آن (بارهای عاملی مرتبه دوم) می‌باشند. تمامی مقادیر بارهای عاملی از 5/0 بیشتر شده‌اند و همچنین مقادير محاسبه شده t برای هر يک از بار‌های عاملی هر نشانگر با سازه يا متغير پنهان خود بالای 96/1 است. لذا می‌توان همسويی سؤالات پرسشنامه برای اندازه‌گیری مفاهيم را در اين مرحله معتبر نشان داد. (هومن، 1388). در واقع نتایج فوق نشان می‌دهد آنچه محقق توسط سؤالات پرسشنامه قصد سنجش آن‌ها را داشته است توسط اين ابزار محقق شده است. لذا روابط بين سازه‌ها يا متغير‌های پنهان قابل استناد است. دسته‌ی دوم معادلات ساختاری هستند که روابط بین متغیرهای اصلی تحقیق می‌باشند و برای آزمون فرضیات استفاده می‌شوند. به این ضرایب اصطلاحاً ضرایب مسیر²⁴ گفته می‌شود.

 

نمودار (2): مدل اصلی در حالت قدر مطلق معناداری(|T-Value|)

 

نمودار شماره (2) مدل بوت‌استرپ را در حالت قدر مطلق معناداری ضرایب (t-value) نشان می‌دهد. این مدل در واقع تمامی معادلات اندازه­گیری (بارهای عاملی) و معادلات ساختاری را با استفاده از آماره t، آزمون می‌کند. بر طبق این مدل، ضریب مسیر و بار عاملی در سطح اطمینان 95% معنادار می‌باشد اگر مقدار آماره‌ی t از 96/1 بیشتر باشد.

 

جدول (3): ضرایب مسیر (بتا)، آماره t، ضریب تعیین و نتیجه فرضیه تحقیق

فرضیه ها	بتا	T	ضریب تعیین	وضعیت فرضیه	جهت تأثیر
رهبری قلدرمآبانه+>رفتار منافقانه	0.507	8.935	0.346	تأیید	مستقیم
رهبری قلدرمآبانه+>سکوت سازمانی	0.827	56.522	0.684	تأیید	مستقیم
سکوت سازمانی+>رفتار منافقانه	0.095	2.568	تأیید	مستقیم

|t|>1.96 Significant at P<0.05, |t|>2.58 Significant a²⁵t P<0.01,

نتیجه گیری و پیشنهادات

در ادامه ابتدا به بررسی نتایج فرضیات تحقیق پرداخته و پس از بحث بر اساس نتایج فرضیات پیشنهادات کاربردی را ارائه خواهیم کرد.

فرضيه‌ 1: رهبری قلدرمآبانه بر بروز رفتار منافقانه تأثیر مثبت و معناداری دارد.

با توجه به این‌که مقدار آماره t خارج بازه معناداری است(بیشتر از 96/1 شده است) ( 05/0)، با احتمال 95/0 ادعاي محقق مبني بر این‌که " رهبری قلدرمآبانه بر بروز رفتار منافقانه تأثیر معناداری دارد" تأیید مي‌گردد. با توجه به وجود ضریب بتای مثبت می‌توان گفت رهبری قلدرمآبانه بر بروز رفتار منافقانه تأثیر مستقیم و مثبت دارد. ضریب تعیین برابر 346/0 شده است؛ بنابراین متغیر رهبری قلدرمآبانه توانسته است 6/34% از تغییرات رفتار منافقانه را توضیح دهد.

فرضیه 2:رهبری قلدرمآبانه بر ایجاد سکوت سازمانی تأثیر مثبت و معناداری دارد.

با توجه به این‌که مقدار آماره t خارج بازه معناداری است(بیشتر از 96/1 شده است) ( 05/0)، با احتمال 95/0 ادعاي محقق مبني بر این‌که " رهبری قلدرمآبانه بر ایجاد سکوت سازمانی تأثیر معناداری دارد " تأیید مي‌گردد. با توجه به وجود ضریب بتای مثبت می‌توان گفت رهبری قلدرمآبانه بر ایجاد سکوت سازمانی تأثیر مستقیم و مثبت دارد.

فرضیه 3: سکوت سازمانی بر بروز رفتار منافقانه تأثیر مثبت و معناداری دارد.

با توجه به این‌که مقدار آماره t خارج بازه معناداری است(بیشتر از 96/1 شده است) ( 05/0)، با احتمال 95/0 ادعاي محقق مبني بر این‌که " سکوت سازمانی بر بروز رفتار منافقانه تأثیر معناداری دارد " تأیید مي‌گردد. با توجه به وجود ضریب بتای مثبت می‌توان گفت سکوت سازمانی بر بروز رفتار منافقانه تأثیر مستقیم و مثبت دارد.

نتایج فرضیه اول نشان داد که سبک رهبری قلدرمآبانه بر بروز رفتارهای منافقانه تأثیر مثبت و معناداری دارد، و بیانگر این موضوع است که هر چه قلدرمآبی رهبران سازمانی بیشتر شود، میزان بروز رفتارهای منافقانه در روابط بین فردی هم بیشتر خواهد شد؛ بنابراین با توجه به اثر مخرب این سبک رهبری، باید در جهت کاهش اثرات منفی آن کوشید و ویژگی­های منفی این سبک رهبری مانند بی­ثباتی، انزوا ، طعنه های کلامی و ... را اصلاح و سبک رهبری را به سمت سبک هایی مانند سبک رهبری تحول آفرین سوق داد. همچنین با توجه به اینکه در نتایج فرضیه دوم مشخص شد که سبک رهبری قلدرمآبانه بر بروز سکوت سازمانی تأثیر مثبت و معناداری دارد، یعنی با افزایش قلدرمآبی رهبران سازمانی میزان سکوت سازمانی افزایش می­یابد، پس باید رهبران و مسئولان سازمانی همواره جهت کاهش و از بین بردن ویژگی­های منفی این سبک تلاش کرده تا بتوانند نقش مثبتی در سازمان ایفا کنند. فرضیه سوم تأیید می کند که سکوت سازمانی بر بروز رفتارهای منافقانه تأثیر مثبت و معناداری دارد؛ یعنی با افزایش سکوت سازمانی، میزان بروز رفتارهای منافقانه نیز افزایش خواهد یافت. باید توجه داشت که سکوت سازمانی باعث از بین رفتن توانایی و مهارت­های بالقوه کارکنان و از بین رفتن استعدادهای کارکنان در زمینه خلاقیت و نوآوری و کارآفرینی سازمانی می­گردد. چنانچه کارکنان از رهبران سازمانی به دلیل ویژگی ها و صفات منفی و مخرب، هراس داشته باشند، ترجیح می­دهند سکوت اختیار کنند تا از مشکلات احتمالی در امان بمانند که این موضوع مانع از خودشکوفایی افراد و سازمان شده و در بلند مدت تبعات منفی این موضوع، گریبان­گیر سازمان و حتی جامعه خواهد شد.

پس از جستجو در منابع و مآخذ موجود، تحقیق یا کار پژوهشی که عینا مشابه موضوع تحقیق ما باشد، یافت نشد و به همین دلیل در ادامه به تعدادی از تحقیقات مرتبط با موضوع تحقیق اشاره شده است:

عباسی و همکاران(1394) پژوهشی تحت عنوان " بررسی تأثیر سبک­های رهبری بر سکوت سازمانی کارکنان شرکت گاز استان بوشهر" انجام دادند. روش پژوهش، توصیفی از نوع علی- مقایسه ای بود. جامعه آماری پژوهشرا کلیه کارکنان شرکت گاز استان بوشهر که شامل ۶۲۰نفر می باشند تشکیل داده بود. حجمنمونه این پژوهش ۲۳۸نفر می باشد که با توجه به جدول برآورد حجم نمونه (کوکران) و از طریق نمونهگیری تصادفی ساده بدست آمده است. ابزار جمع آوری اطلاعات در این تحقیق پرسشنامه های استانداردسکوت سازمانی واکولا و بورادوس و سبک های رهبری لوتانز می باشد.یافته ها نشان داد که سبک رهبری
رابطه مدار بر سکوت سازمانی کارکنان اثر مثبت و معنی داری دارند، اما تأثیر سبک رهبری وظیفه مدار
بر سکوت سازمانی کارکنان معنادار نیست، زیرا سطح معناداری بدست آمده از ۰۵/۰بزرگتر است. سبک
رهبری رابطه مدار و وظیفه مدار به ترتیب بهترین پیش بینی کننده های متغیر وابسته (ملاک) یعنی سکوت
سازمانی کارکنان محسوب می شوند. بین رهبری رابطه مدار و سکوت سازمانی کارکنان رابطه معناداری
وجود دارد، بدین معنی که هر چه سبک رهبری مدیران رابطه مدارتر باشد میزان سکوت سازمانی کارکنان
کاهش می یابد.بین سبک رهبری وظیفه مدار و سکوت سازمانی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد،
بدین معنی که هر چه سبک رهبری مدیران وظیفه مدارتر باشد میزان سکوت سازمانی کارکنان کاهش مییابد. بین سابقهکاری کارکنان با سبک های رهبری و سکوت سازمانی کارکنان رابطه مستقیم و معنادار
وجود دارد.

فرهادی و همکاران (1394) در پژوهش خود با عنوان " تأثیر رهبری تحول­آفرین و یادگیری سازمانی بر کاهش سکوت سازمانی" به بررسی تأثیر سبک رهبری تحول آفرین و یادگیری سازمانی بر کاهش سکوت سازمانی، در شعب بانکسپه استان تهران پرداختند. روش تحقیق، توصیفی -همبستگی بود. با استفاده از فرمول کوکران و روش نمونه گیری خوشه­ای، تعداد 213نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند. جمع­آوری داده­ها، با استفاده از پرسشنامهاستاندارد سبک رهبری باس وآوولیو (2000)، سازمان یادگیرنده واتکینس و مارسیک (1996) و پرسشنامه سکوت سازمانی واکولا و بورادس (2005) انجام گرفت. در این پژوهش برای پاسخ بهفرضیه های تحقیقاز تکنیک­های تحلیل عاملی تأییدی و مدلسازی معادلات ساختاری استفاده شد. نتایج پژوهش نشان داد که متغیرهای سبکرهبری تحول­آفرین و یادگیری سازمانی هر دو در کاهش سکوت سازمانی مؤثر بوده اند و در مجموع توانسته­اند %73/5ازتغییرات سکوت سازمانی را توضیح دهند. همچنین، با توجه به ضرایب مسیر بدست آمده، می­توان گفت که سهمیادگیریسازمانی در کاهش سکوت سازمانی، بیشتر از رهبری تحول­آفرین بوده است. بعلاوه، نتایج پژوهش نشان داد که از میانشاخص­های مربوط به دو متغیر اصلی، به ترتیب یادگیری در سطح سازمانی، ملاحظات فردی، یادگیری تیمی، ترغیب ذهنی،یادگیری فردی، انگیزش الهام بخش و نفوذ آرمانی بیشترین تأثیر را بر کاهش سکوت سازمانی دارند.

قنبری و همکاران (1394) پژوهشی با عنوان " تسهیل آوای سازمانی از طریق رهبری قابل اعتماد : رویکردی به تعاملات رهبر-پیرو" به انجام رساندند. هدف از اين پژوهش، بررسي رابطة رهبري قابل اعتماد با آواي سازماني بود. جامعـةآماري پژوهش، تمام كاركنان ادارة كل راه و شهرسـازي اسـتان تهـران ( 400نفـر) بود كـهبهكمكروش نمونه­گيري تصادفي ساده 169 نفر از آنها انتخاب شدند و به پرسشـنامة رهبـريقابل اعتماد و آواي سازماني پاسخ دادند. تجزيهوتحليل دادهها نشان داد بين رهبري قابل اعتمادو ابعاد آن با آواي سازماني و ابعادش همبستگي مثبت و معناداري وجود دارد. از بـينابعاد رهبري قابل اعتماد بهاستثناي بعد خودآگاهي، ساير ابعاد نقش معناداري در پيش­بيني آوايسازماني كاركنان دارند. بر اساس نتايج، بين آواي سازماني كاركنانبرحسب متغيرهاي جنسـيتو سابقة خدمت تفاوت معناداري وجود دارد. اين نتايج نشان مي­دهد مديران مي­توانندبا تأكيد بر چشم­انداز اخلاقي،شفافيت ارتباطي و پردازش متوازن اطلاعات،زمينة ابراز ايده­هـا و
بهره­مندي از همة ظرفيت­هاي كاركنان را فراهم آورند.

پیشنهاد‌ات کاربردی:

1.       برگزاری کارگاه‌ها و کلاسهای آموزشی مستمر به منظور آشنایی با انواع سبک های رهبری و بهترین راه‌های اعمال رهبری مناسب با محیط نظامی برای فرماندهان، مدیران و کارکنان نیروی انتظامی.

2.       اتخاذ استراتژی‌های کارا و اثربخش به منظور تقویت حمایت سازمان از کارکنان توسط فرماندهان عالی انتظامی و حتی فرماندهان عالی ستاد کل نیروهای مسلح.

3.       ترغیب کردن فرماندهان و مدیران انتظامی به حضور در فعالیت‌های تیمی به خصوص ورزشی جهت کاهش فاصله و افزایش دوستی بین خود و کارکنان؛ و همچنین با توجه به احساس راحتی کردن باعث بیان راحت تر نظرات و کاهش رفتارهای منافقانه از سوی کارکنان و زیردستان می شود.

4.       استفاده کمتر از روش‌های تنبیهی و استفاده بیشتر از روش‌های تشویقی به منظور کاهش سکوت سازمانی و رفتار منافقانه.

5.       فراهم کردن محیطی که کارکنان بتوانند مسائل و مشکلات کاری خود را بدون دغدغه با سرپرستان خود در میان بگذارند.

6.       طراحی وبسایتی مخصوص نظرسنجی و ارتباط مستقیم کارکنان با همدیگر و مدیران یا طرح دغدغه های زندگی شغلی و خانوادگی و بیان تجارب همکاران و حمایت های قانونی در مواجهه با تخلفات اداری و ... .

7.       توجه دادن بیشتر فرماندهان و مدیران به مسائل معنوی و سبک رهبری و اخلاقی ائمه معصومین (س) با تلاش بیشتر عقیدتی سیاسی برای معرفی سبک رهبری و اخلاقی ائمه معصومین (س).

 

منابع و مآخذ

-       Bowen. F., Blackmon, K. (2003). "Spirals of silence: The dynamic effects of diversity on organizational voice". Journal of Management Studies 40:1393-1417.

 

-       Brinsfield, C.T. (2009). "Employee silence: investigation of dimensionality, development of measures, and examination of related factors"(doctoral dissertation) Retrieved from ProQuest Dissertations and Theses database. (UMI Number :3376084).

 

-       Chin, W. W., &Newsted. P. R. (1999), “Structural equation modeling analysis with small samples using PLS, in rick hoyle(ed). Statistical strategies for small samples research, Sage Publications: pp. 307-341.

 

-       Danaei Far, H.; Fani, A. A.; Barati, E. (2011). The role of organizational culture in organizational silence in the public sector. Public Management Prospect, 8, 61-82.

-       Fornell, C.,&Lacker, D.F. (1981), “ Evaluation structural equation models with unobserved variables and measurement error”. Journal of Marketing Research, 18(1), 39-50.

 

-       HadaviNezhad, M.; Danaei Far, H.; Azar, A.; KhaefElahi, A. (2010). Hypocratic behaviors in interpersonal relations in organizations using data-based theory. Strategic Management Thought, 4(1), 81-130.

-       Harvey, p ., Stoner, J ., Hochwarter, W ., and Kacmar, C. (2007),"Coping with abusive supervision: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee outcomes", The leadership Quarterly, Vol. 18, No. 3, pp. 264-280.

 

-       Henriksen, K. Dayton, E. (2006). "Organizational Silence and Hidden Threats to Patient Safety", HSR: Health Services Research 41(4):1539-1554.

 

-       Human. H. A. (2009). Structural equation modeling using LISREL software (6th edition). Tehran: SAMT Press.

 

-       Joel, G. (2003). Management and leadership in organizations. (1st edition). Tehran: Imam Hossein University Press.

 

-       Kacmar, K. M., & Baron, R. A. (1999). Organizational Politics: The State of the Field, Links to Related Processes, and an Agenda for Future Research. In G. R. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resources Management (Vol. 17, pp. 1-39).

 

-       Morrison, E.W. and Milliken, F. J. (2000). "Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World", Academy of Management Review 25(4):706-725.

 

-       Pelletier, K. L. (2009). The effects of favored status and identification with victim on perceptions of and reactions to leader toxicity. Clarement Graduate University.

 

-       Pelletier, K. L. (2010). Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric. Leadership, 6(4), 377-389.

 

-       Rayner, C., & Cooper, C. (1997). Workplace bullying: myth or reality-can we afford to ignore it? Leadership & Organization Development Journal, 18(4), 211-214.

 

-       Ralston, D. A. (1985), "Employee ingratiation: The Role of Management", Academy of Management Review, vol. 10.

 

-       Robbins, S., & Judge, T. (2007), Organizational Behavior (12th ed.), NJ: Prentice Hall.

 

-       Roter, A. B. (2011). The lived experiences of registered nurses exposed to toxic leadership behaviors. CAPELLA UNIVERSITY.

 

-       Vakola, M. &Bouradas, D. (2005). "Antecedents and consequences of organizational silence: An empirical investigation", Employee Relations 27: 441-458.

 

-       Whicker, M. L. (1996). Toxic leaders: When organizations go bad: Quorum Books Westport, CT.

-       Williams, D. F. (2005). Toxic leadership in the Us Army: DTIC Document.

 

 

Effect of macho leadership on development of hypocritical behaviors: Explaining the mediating role of organizational silence

 

Abstract

Background: One of the important factors in the organization is the macho leadership style, which is the underlying cause of hypocritical behaviors and organizational silence.

Objective: This study aimed to investigate the effect of the macho leadership style on the development of hypocritical behaviors in interpersonal relations with a focus on the mediating role of organizational silence.

Methodology: This study is considered as an applied research in terms of its objectives and a descriptive-survey research in terms of the methodology used to conduct the study. The research population included employees working in one of law enforcement agencies in Fars Province. The instruments used to collect the data were macho leadership questionnaire, hypocritical behavior scale, and organizational silence inventory. The collected data were analyzed using confirmatory factor analysis and structural equation modeling.

Results: The test results confirmed the conceptual model of the study. A significant relationship between was found between macho leadership style, organizational silence, and hypocritical behaviors.

Conclusion: The results of the study indicated that macho leadership style positive and significant effect on hypocritical behaviors and organizational silence. It was also noted that organizational silence has positive and significant effect on hypocritical behaviors.

Keywords: macho leadership, organizational silence, hypocritical behavior.

 

 

 

15

 

---

[1] . Vakola&Bouradas

[2] . Brinsfield

[3] . Henriksen& Dayton

[4] . Harvey et al

[5] . Ralston

[6] . Organizational voice

[7] . Morrison & Milliken

[8] . Organizatinal Silence

[9] . Bowen & Blackmon

[10] .Kacmer& Baron

[11] . Robbins & Judge

[12] . Yukl

[13] . Pelletier

[14] . Rayner& Cooper

[15] . Whicker

[16] . Williams

[17] . Roter

[18] . Partial Least Square

[19] .Average Variance Extracted

[20] . Composite Reliability

[21] . Chin &Newsted

[22] . Discriminant Validity

[23] . Fornell&Lacker

[24] .Path coefficient

[25]  

---