مدل مدیریت نوآوری درصنایع ساخت تجهیزات نیروگاهی مپنا با رویکردی آینده نگر
محورهای موضوعی : آینده پژوهی
1 - استاد‌یار دانشگاه آزاد اسلامی، واحد کرج، Abbas.khamse@kiau.ac.ir
(مسئول مکاتبات)
2 - دانش‌آموخته کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد کرج
کلید واژه: نوآوری, مدیریت نوآوری, صنعت نیروگاهی, پویایی شناسی سیستمها,
چکیده مقاله :
برای رشد، سودآوری و کاهش ریسک فعالیت‌های نوآورانه در صنایع نیروگاهی، نوآوری1 و مدیریت آن جایگاه ویژه‌ای دارد. مدیریت نوآوری می‌تواند در سرمایه گذاری‌ها و انتخاب روش‌های مناسب برای اکتساب تکنولوژی یاری‌رسان باشد که نقش بسزایی در توسعه و ایجاد زیرساختهای اقتصادی کشور دارد. فرایند مدیریت نوآوری2 از عوامل متعددی تأثیر‌پذیر است. برای مدیریت هر‌چه بهتر فرایند نوآوری، شناخت عوامل موثر و نحوه اثرگذاری هر‌کدام، لازم و ضروری است. هدف این پژوهش شناسایی عوامل مؤثر بر مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی3 در راستای طراحی یک مدل مدیریت نوآوری میباشد. جامعه آماری این پژوهش شامل کارشناسان و مدیران گروه مپنا که دارای تحصیلات لیسانس و بالاتر و با سابقه کاری بالای سه سال می‌باشند. در اجرای پژوهش از روش توصیفی از نوع پیمایشی استفاده شده است. برای گردآوری داده‌ها از دو روش مطالعات کتابخانه‌ای شامل مطالعه کتب، پایان نامه‌ها، مقالات و سایت‌ها و روش میدانی همچون گردآوری داده‌ها از طریق پرسشنامه و مصاحبه استفاده شده است. برای ارائه مدل از روش پویایی‌شناسی سیستم4 و نرم افزار Vensimاستفاده شده است. با توجه به نتایج بدست آمده از این پژوهش، 26 شاخص به عنوان شاخص‌های نهایی در قالب 5 عامل شامل: سیستمها و زیرساختهای سازمانی، جستجو، انتخاب، اجرا و تصاحب ارزش به عنوان عوامل موثر بر مدیریت نوآوری در صنایع ساخت تجهیزات نیروگاهی شناسایی شده‌اند و مدل مدیریت نوآوری براساس آنها و با رویکرد پویایی‌شناسی سیستم طراحی گردید.
In order to grow, profitability and reduce the risk of innovative activities in power plants, its innovation and management has a special place. Innovation management can help in investing and choosing the right methods to acquire technology, which plays a significant role in developing and building the country's economic infrastructure. Innovation management process is influenced by several factors. To better manage the innovation process, it is necessary to understand the effective factors and the way each one works. The purpose of this research is to identify the factors affecting innovation management in the power industry in order to design an innovation management model. The statistical population of this research is the experts and managers of the MAPNA group with a bachelor's degree and above, with a seniority of over three years. In this research, a descriptive survey type has been used. Data were collected using two methods of library studies including studying books, dissertations, articles and sites and field method, such as data collection through questionnaires and interviews. To provide the model, the system dynamics and Vensim software have been used. According to the results of this study, 26 indicators were identified as final indicators in 5 factors including: organizational systems and infrastructure, search, selection, implementation and acquisition of value as factors influencing innovation management in power plant manufacturing industries and the innovation management model was designed based on the dynamics of the system.
_||_
فصلنامه آینده پژوهی مدیریت ، شماره........، 1396
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
مدل مدیریت نوآوری درصنایع ساخت تجهیزات نیروگاهی مپنا با رویکردی آینده‌نگر
عباس خمسه (مسئول مکاتبات)1
گلناز سردشتی2
چکیده
برای رشد، سودآوری و کاهش ریسک فعالیت‌های نوآورانه در صنایع نیروگاهی، نوآوری1 و مدیریت آن جایگاه ویژه‌ای دارد. مدیریت نوآوری می‌تواند در سرمایه گذاری‌ها و انتخاب روش‌های مناسب برای اکتساب تکنولوژی یاری‌رسان باشد که نقش بسزایی در توسعه و ایجاد زیرساختهای اقتصادی کشور دارد. فرایند مدیریت نوآوری2 از عوامل متعددی تأثیر‌پذیر است. برای مدیریت هر‌چه بهتر فرایند نوآوری، شناخت عوامل موثر و نحوه اثرگذاری هر‌کدام، لازم و ضروری است. هدف این پژوهش شناسایی عوامل مؤثر بر مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی3 در راستای طراحی یک مدل مدیریت نوآوری میباشد. جامعه آماری این پژوهش شامل کارشناسان و مدیران گروه مپنا که دارای تحصیلات لیسانس و بالاتر و با سابقه کاری بالای سه سال می‌باشند. در اجرای پژوهش از روش توصیفی از نوع پیمایشی استفاده شده است. برای گردآوری داده‌ها از دو روش مطالعات کتابخانه‌ای شامل مطالعه کتب، پایان نامه‌ها، مقالات و سایت‌ها و روش میدانی همچون گردآوری داده‌ها از طریق پرسشنامه و مصاحبه استفاده شده است. برای ارائه مدل از روش پویایی‌شناسی سیستم4 و نرم افزار Vensimاستفاده شده است. با توجه به نتایج بدست آمده از این پژوهش، 26 شاخص به عنوان شاخص‌های نهایی در قالب 5 عامل شامل: سیستمها و زیرساختهای سازمانی، جستجو، انتخاب، اجرا و تصاحب ارزش به عنوان عوامل موثر بر مدیریت نوآوری در صنایع ساخت تجهیزات نیروگاهی شناسایی شده‌اند و مدل مدیریت نوآوری براساس آنها و با رویکرد پویایی‌شناسی سیستم طراحی گردید.
واژه‌های کلیدی: نوآوری، مدیریت نوآوری، صنعت نیروگاهی، پویایی شناسی سیستم
[1] استاد‌یار دانشگاه آزاد اسلامی ، واحد کرج، Abbas.khamse@kiau.ac.ir
[2] دانش‌آموخته کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد کرج
1- مقدمه
بدون شک روز‌به‌روز بر شدت رقابت در بازارهای جهانی برای ارائة محصولات و خدمات توسط بخش‌های مختلف صنعت افزوده می‌شود و در دهه‌های آتی شاهد شدید‌تر شدن نیز خواهیم بود. برای اینکه بتوان در بازارهای جهانی دوام آورد و بر رقبا چیره شد باید روش‌های قدیمی و سنتی را کنار گذاشت. تنها از طریق ارائة محصولات جدید و مشتقات آن‌هاست که می‌توان ارزش قابل توجهی برای شرکت ایجاد کرد. برای رسیدن به این هدف، سازمان‌ها نیاز به کسب مهارت، توانایی و برتری در زمینة مدیریت نوآوری دارند. اگر از دیدگاه تنازع بقا به بازارهای جهانی بنگریم، تنها شرکت‌هایی می‌توانند در این عرصه زنده بمانند و از رقبای خود پیشی بگیرند که توانایی نوآوری و مدیریت نوآوری را در خود ایجاد کرده اند (زارعی و نسیمی،1387). برای اساس نوآوری یعنی فرایند تبدیل فرصت به ایده‌های جدید و رساندن ایده‌های جدید به کاربرد عملی گسترده که باید سازماندهی و مدیریت شود تا بتواند حیات مستمر هر سازمانی را تضمین کند. نوآوری صرفاً به معنای ایجاد بازارهای جدید نیست، نوآوری می‌تواند به معنای ارایه روش‌های جدید در پاسخگویی به بازارهای بالغ و جا افتاده نیز باشد. با توجه به شرایط کنونی حاکم بر جامعه از لحاظ بازارهای داخلی و خارجی، وجود رقبای سرسخت و شرکت‌های دانش‌بنیان در عرصه صنایع نیروگاهی، ایجاد مزیت رقابتی احساس می‌شود و برای رقابت در فضای موجود روی‌آوردن به نوآوری و متعاقباً مدیریت آن بیش از پیش اهمیت پیدا کرده است. کسب مزیت رقابتی از راه نوآوری، فرایندی بسیار پیچیده و پرمخاطره است که تنها با مدیریت این پروژه پیچیده و اجرای موفق آن می‌توان ارزشی کسب کرد. در این راستا فقط شرکت‌هایی دوام می‌آورند و موفق می‌شوند که بتوانند نوآوری را مدیریت کنند و از آن بهره اقتصادی ببرند. نوآوری، نه تنها در سطح هر بنگاه، بلکه به شکلی فزاینده به عنوان منشأ رشد اقتصاد ملی اهمیت یافته است .(Afuah, 1998)امروزه جوامع علمی و صنعتی به این نتیجه رسیده‌اند که سازمان‌ها با تکیه بر نوآوری و تقویت و ترویج نوآوری و فعالیت‌های نوآورانه در درون خود می‌توانند برتری‌های بلندمدت خود را در عرصه‌های رقابتی حفظ کنند (Boly et al, 2003). نوآوری به خلق محصول، خدمت یا فرایندی جدید در هر سازمان گویند. نوآوری می‌تواند بر محصولات، فرایندها، خدمات یا سیستمها تاثیرگذار باشد. نوآوری باید به خلق ارزش کمک کند تا از سوی بازار پذیرفته شود. نوآوری‌های موفق آن‌هایی هستند که از نظر مشتریان عامل افزایش ارزش باشند. نوآوری به پیاده‌سازی و اجرای موفقیت‌آمیز ایده‌های خلاق در سازمان گویند. تبدیل یک ایده به عمل، برای اولین بار را نوآوری گویند. نوآوری به توانایی مدیریت خلاق بر دانش به نحوی که بتواند پاسخگوی تقاضای بازار و سایر نیاز‌های اجتماعی باشد، اطلاق می‌شود (رادفر و خمسه، 1395). عوامل ارتقای قابلیت‌های تکنولوژیکی و نوآورانه وتوانایی بالا در اجرای پروژه‌های نوآورانه را موثر بر مدیریت نوآوری دانسته‌اند (عباسی، 1395). از سوی دیگر عوامل ساختار و فرهنگ سازمان، آموزش کارکنان، بازار و ذینفعان بیرونی، قوانین و مقررات همسو با پروژه‌های نوآورانه و سیستم نوآوری از عوامل مؤثر بر مدیریت نوآوری شناسایی شده‌اند (خمسه و اسدی،1393). همچنین برای بهبود مدیریت نوآوری پیشنهاد نموده‌اند که به عوامل مدیریتی و عوامل انسانی توجه بیشتری نموده و در حمایت از فعالیت‌های نوآورانه حمایت از کارکنان خلاق، جذب نیروی کار خلاق و ... توجه ویژه‌ای شده و با به کارگیری سیستم‌هایی بتوان این اهرم‌ها را تقویت کرده و توسعه و رشد این امور را فراهم نمود (ناصرملی و همکاران، 1395). از طرفی آگاهی کارمندان از اهمیت نوآوری برای رقابت و درک کارکنان از همبستگی بین صلاحیت‌های متمایز، رقابت‌پذیری شرکت و استفاده از دروس آموخته را از عوامل اثرگذار بر اجرای موفق مدیریت نوآوری در سازمان می‌دانند (فریرا و همکاران5 ، 2015). همچنین در پژوهشی عوامل آموزش و توسعه منابع انسانی، ارتباط با نظام آموزش محلی و ملی، همکاری با دیگر بنگاه‌ها، حمایت نظام پاداش از نوآوری را مؤثر بر اجرای مدیریت نوآوری در سازمان دانسته اند (محمدی، 1395). در پژوهشی دیگر به رابطه مؤثر بین مدیریت تکنولوژی، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دست یافته‌اند که سطوح مختلف مدیریت دانش فعالیت‌های نوآورانه را تقویت می‌نماید و نوآوری عنصر حیاتی مدیریت تکنولوژی محسوب می‌شود (غلامرضا تبار و همکاران، 1391). از طرفی عوامل تأمین نقدینگی، افزایش سرمایه، جذب سرمایه خارجی، فروش دارایی‌هاي غیر مولد، جذب افراد متخصص، ارتباط با مراکز علمی و دانشگاهی، برگزاري سیمنارهاي تخصصی، ایجاد دپارتمان تخصصی در این زمینه، ارتباط با دانش روز دنیا، افزایش راندمان دستگاه‌ها، تعمیر و نگهداري، به‌کارگیري تکنولوژي‌هاي روز دنیا، تنوع سبد کالا، ایجاد بازار‌هاي جدید، توجه به صادرات، کیفیت محصول، مشتري مداري و خدمات پس از فروش را مؤثر بر مدیریت نوآوری دانسته‌اند (صادقی مرزناکی، 1395). در پژوهشی دیگر به متغیر‌هایی مانند درآمد، رقابت، مسئولیت پذیری، ریسک‌پذیری، تمایل به خالق بودن، سطح آموزش و نگرش به مدیریت نوآوری، برای بهبود مدیریت نوآوری دست یافته‌اند (Ommani, 2015). همچنین در پژوهشی توجه به ساختار، فرایندها و سیستم‌های سازمانی، اختصاص زمان و منابع مورد نیاز، استقرار واحد مدیریت تکنولوژی و نوآوری، جذب کارکنان دانشی از روش‌های مختلف، توسعه روابط با تأمین‌کنندگان، رصد رقبا، توسعه ارتباطات با دولت و جلب حمایت دولت عوامل موثر بر مدیریت نوآوری دانسته‌اند (خمسه و هدایتی، 1395). از طرفی وجود استراتژی تجاری‌سازی نوآوری را برای انجام موفق مدیریت نوآوری مهم محسوب کرده‌اند (یداللهی فارسی وکلاتهایی، 1391). همچنین ارزیابی شاخص‌های کلیدی از عوامل اثرگذار بر مدیریت نوآوری است (ناگانو و همکاران6، 2014). در پژوهشی دیگر تعهد به آموزش و توسعه منابع انسانی، استفاده از دروس‌آموخته از پروژه‌های دیگر، مقایسه با دیگر بنگاه‌ها و یادگیری از آنها از عوامل مؤثر بر مدیریت نوآوری میباشد (خمسه و باغبان کندری،1394). همچنین در کتاب مدیریت نوآوری جو تید و جان بسنت آورده شده است که عواملی همچون شوک‌های وارده به سازمان، فروش حق امتیاز حقوق دارایی‌های فکری و درآمد حاصل از فروش محصول (بازگشت سرمایه) مؤثر بر مدیریت نوآوری هستند. از طرفی فرایند نوآوری را شامل چهار مرحله کلیدی جستجو، انتخاب، اجرا و تصاحب ارزش دانسته‌اند که مدیریت نوآوری را اجرای موفق این فرایند می‌دانند (تید و بسنت7، 2013). مپنا، یک بنگاه اقتصادی ایرانی است که به همراه ۴۱ شرکت زیرمجموعه خود، تحت عنوان “شرکت گروه مپنا” در زمینه توسعه و ساخت نیروگاه‌های حرارتی، همچنین اجرای پروژه‌هاى نفت و گاز و حمل و نقل ریلى، به صورت پیمانکار اجرایی کلید در دست (EPC) و سرمایه‌گذاری خصوصی (IPP) فعالیت می‌کند. این شرکت تکنولوژی بنیان با ویژگی‌هایی مانند پیچیدگی‌ها، ریسک‌ها و عدم قطعیت‌های فراوان، رقابت شدید، بازارهای جهانی، محدودیت منابع، سرمایه‌گذاری مشترک، پیمان‌ها و شراکت‌ها؛ نیاز به تعامل با فرهنگ‌ها و ارزش‌های سازمانی مختلف، نیاز به بهبود، ارتقاء و تقویت مستمر میباشد لذا مدیریت نوآوری در این
سازمان کمک می‌کند تا هزینه‌ها را کاهش، عملکرد را بهبود و محصولات و خدمات جدیدی به بازار عرضه کنند لذا نوآوری در این شرکت دارای اهمیت بالایی میباشد. هدف اصلی از انجام این پژوهش، شناسایی عوامل مؤثر بر مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی در راستای طراحی مدل مدیریت نوآوری در گروه مپنا میباشد. با توجه به هدف، سوال پژوهش این‌گونه شکل گرفت که " مدل مدیریت نوآوری با رویکرد پویایی‌شناسی سیستم در گروه مپنا با توجه به عوامل شناسایی شده به چه شکل میباشد؟ " در نهایت، نوآوری این پژوهش شامل شناسایی عوامل موثر بر مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی براساس مدل توسعه یافته تید و بسنت و نیز تدوین مدل مدیریت نوآوری با رویکرد پویایی‌شناسی سیستم و نیز استخراج سناریوها برای اولین بار در گروه مپنا میباشد.
2- روش پژوهش
با توجه به اینکه نتایج این پژوهش قابلیت استفاده در شرکت‌های گروه مپنا را دارد، پژوهش از حیث هدف کاربردی میباشد و از آنجا که محققان جهت گردآوری داده‌ها با ابزار پرسشنامه و مصاحبه در شرکت‌های ذیربط حضور یافته اند، پژوهش از نوع توصیفی پیمایشی محسوب می‌گردد. با توجه به اینکه مبحث نوآوری جدید است لذا برای همه شاخص‌ها داده نداشته در نتیجه عوامل مرتبط را بررسی کرده و از نظر خبرگان برای رسم نمودار در این حوزه استفاده شده است. از
نرم افزار Vensim برای ارائه مدل استفاده شده است. رويكرد سیستم داینامیک مي‌تواند تعاملات پيچيده درون سيستم را به صورت واضح توسط نمودارهاي خود (نمودار حلقه‌هاي علي و معلولي و نمودار سطح- جريان) مدلسازي نموده و نشان دهد. استفاده از اين حلقه‌هاي بازخوري و نرخ‌ها و سطح‌ها در مدلسازي، خصوصيت بارز سيستم دايناميک نسبت به مدل‌هاي رياضي، آماري و غيره است (استرمن8، 2001). به دلیل نبود داده برای تست مدل و آینده‌نگر بودن متغیرها و مدل، از نظر خبرگان استفاده شده است. جامعه آماری پژوهش شامل 9 نفر از مدیران و کارشناسان گروه مپنا که دارای تحصیلات لیسانس و بالاتر و با سابقه کاری بالای سه سال می‌باشند که با توجه به محدود بودن جامعه آماری، از روش کل‌شماری استفاده شده است.
3- یافته‌ها
در این پژوهش به منظور شناسایی عوامل مؤثر بر مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی ابتدا با مرور ادبیات و پژوهش‌های انجام شده، تعداد 110 شاخص اولیه شناسایی گردید و با استفاده از پرسشنامه در اختیار 9 نفر از خبرگان گروه مپنا قرار گرفت. در نهایت پس از اخذ نظر خبرگان و غربالگری شاخص‌ها، 26 شاخص مؤثر بر مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی در قالب 5 عامل مطابق مدل پژوهش موجود در شکل (1) شناسایی گردید. با توجه به مرور ادبیات و پژوهش‌های انجام شده، 26 شاخص نهایی شده در جدول (1) بدست آمده است که فرایند مدیریت نوآوری دارای چهار مرحله جستجو، انتخاب، اجرا و تصاحب ارزش در نظر گرفته شده است که عامل سیستمها و زیرساختهای سازمانی بر روی هر چهار مرحله ذکر شده تاثیرگذار است.
شکل 1 : مدل پژوهش (محقق ساخته و برگرفته از مدل تید و بسنت)
جدول 1 : شاخص ها و عوامل موثر بر مدیریت نوآوری
عوامل | علائم اختصاری | شاخص | منابع |
سیستمها و زیر ساخت‌های سازمانی9 | O1 | وجود استراتژی نوآوری | (خمسه و هدایتی، 1395) (خمسه و اسدی، 1393 ) (Dereli, 2015) |
O2 | اختصاص منابع به نوآوری | (خمسه و هدایتی ، 1395) ( رحمان‌سرشت و هاشمی، 1391) (ناصرملی و همکاران، 1395) (صادقی مرزناکی، 1395) (Seido Nagano & et al, 2014) | |
O3 | تامین منابع مالی مورد نیاز نوآوری | (خمسه و اسدی، 1393) | |
O4 | وجود سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه | (ناصرملی و همکاران، 1395) | |
O5 | انعطاف پذیری ساختار و قوانین سازمانی | (ناصرملی و همکاران، 1395) (محمدی، 1395) (عباسی، 1395) ( تید و بسنت، 2009) (نجفی ، 1394) (خمسه و هدایتی، 1395) (دادرس، 1394) (خمسه و اسدی، 1393) ( رحمان‌سرشت و هاشمی، 1391) (BAY & ÇİL, 2016) ( Ferreira & et al , 2015( (Dereli,2015) (Dickel & Luiz de Moura,2016) | |
O6 | وجود سیستم مدیریت دانش | (غلامرضا تبار و هکاران، 1391) (ناصرملی و همکاران، 1395) ( رحمان‌سرشت و هاشمی، 1391) (Ošenieksa & Babauska,2014) | |
O7 | حمایت مدیران ارشد از فرهنگ نوآوری | (ناصرملی و همکاران، 1395) (نجفی، 1394) (عباسی، 1395) (محمدی، 1395) (دادرس، 1394) (تید و بسنت، 2009) (خمسه و اسدی، 1393) (صادقی مرزناکی، 1395) (خمسه و هدایتی، 1395) (غفاری،1393) (Ferreira & et al , 2015) (Seido Nagano & et al,2014) (BAY & ÇİL, 2016) (Ommani, 2015) | |
جستجو10 | S1 | توسعه شبکه خارجی سازمان | (نجفی، 1394) (محمدی، 1395) (دادرس، 1394) (خمسه و هدایتی، 1395) (عباسی، 1395) ( تید و بسنت، 2009( |
عوامل | علائم اختصاری | شاخص | منابع |
| S2 | انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه براساس کشش بازار | ( تید و بسنت، 2009) |
S3 | انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه براساس فشار تکنولوژی | ( تید و بسنت، 2009) | |
S4 | رصد تکنولوژی‌های جدید | (Dereli ,2015) (Dickel & Luiz de Moura,2016 ) (صادقی مرزناکی، 1395) (ناصرملی و همکاران، 1395) | |
S5 | شوک‌های وارده به سازمان | ( تید و بسنت، 2009) | |
انتخاب11 | Ch1 | ارتباط با اهداف استراتژیک | (خمسه و هدایتی، 1395) (Dickel & Luiz de Moura,2016) |
Ch2 | سیستم غربالگری ایده‌های نوآورانه | (خمسه و هدایتی، 1395) | |
Ch3 | میزان ریسک | ( Ommani, 2015) | |
Ch4 | وجود منابع دانشی مورد نیاز | (صادقی مرزناکی، 1395) | |
اجرا12 | P1 | وجود فرآیند مدیریت پروژه | (عباسی، 1395) (محمدی، 1395) (دادرس، 1394) |
P2 | دروس آموخته از پروژه‌های دیگر | (نجفی، 1394) (عباسی، 1395) (محمدی، 1395 ) (دادرس، 1394) ( تید و بسنت، 2009) (ناصرملی و همکاران، 1395) (خمسه و اسدی، 1393) (BAY & ÇİL, 2016) (Ferreira & et al , 2015) | |
P3 | ارزیابی و کنترل مستمر پروژه‌های نوآورانه | (خمسه، هدایتی، 1395) | |
P4 | شناسایی شاخص‌های کلیدی در هر مرحله از فرآیند پروژه | ( تید و بسنت، 2009) (نجفی، 1394) (عباسی، 1395) (محمدی، 1395) (دادرس،1394) (Ferreira & et al , 2015) (BAY & ÇİL, 2016) Seido Nagano & et al, 2014)) | |
تصاحب ارزش13 | T1 | استراتژی تجاری‌سازی نوآوری | (یداللهی فارسی، کلاتهایی، 1391) |
T2 | فروش حق امتیاز حقوق دارایی‌های فکری | ( تید و بسنت، 2009) | |
T3 | مدیریت دانش | (غلامرضا تبار و همکاران، 1391) (ناصرملی و همکاران، 1395) ,2014) ( Serpell & Alvarez | |
T4 | درآمد حاصل از فروش محصول نوآورانه (بازگشت سرمایه) | ( تید و بسنت، 2009) | |
T5 | ارزیابی کلی شاخص‌های کلیدی موفقیت تصاحب ارزش | ( تید و بسنت، 2009) Seido Nagano & et al, 2014)) | |
T6 | بهبود فرآیندهای سازمان | ( تید و بسنت، 2009) (نجفی، 1394) (عباسی، 1395) (محمدی، 1395) (دادرس، 1394) |
3-1- شبیه سازی
به منظور بررسی نحوه اثر شاخص‌های پیشنهادی بر میزان موفقیت مدیریت نوآوری، مدلی توسعه داده شده تا بتوان با شبیه سازی اثرات اجرای شاخص‌ها، میزان موفقیت نوآوری مشخص گردد. در طراحی مدل و مدلسازی نمودار حالت – جریان سعی گردیده است تا برای هر یک از مراحل مدیریت نوآوری بخشی مجزا در نظر گرفته شود. در این مدل 7 تا نرخ، 26 تا شاخص، 4 تا متغیر انباشت وجود دارد. اگر چهار مرحله جستجو، انتخاب، اجرا و تصاحب ارزش به خوبی انجام شوند باعث وقوع مدیریت نوآوری موفق می‌شود. جستجو همان به دنبال تکنولوژی جدید بودن، انتخاب همان در نظر گرفتن اولویت برای تکنولوژی‌ها، اجرا همان تکنولوژی کسب شده و تصاحب ارزش همان تکنولوژی تجاری‌سازی شده است.
تحقق مرحله جستجو
به منظور شبیه‌سازی مرحله جستجو، متغیر انباشت به عنوان " تکنولوژی‌های مطالعه شده " ایجاد گردید که در شکل (2) مشاهده می‌شود. در شکل (3) نمودار علی و معلولی تحقق مرحله جستجو نشان داده شده است. در راه رسیدن به تکنولوژی‌های مطالعه شده، باید حوزه تکنولوژی‌های مورد نظر را مطالعه کرد.
در این راه شاخص‌های متعددی اثر گذار هستند که از آن جمله می‌توان به میزان استقرار مدیریت دانش، میزان شوک‌های وارده به سازمان، میزان انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه براساس فشار تکنولوژی و فشار بازار اشاره کرد و این قسمت با میانگین وزنی امتیازهایی که در پرسشنامه است بدست آمده است. فرض شده تعداد متوسط ایده‌های مطالعه شده 6 عدد باشد که از هر شش تکنولوژی مطالعه شده حدود یک تکنولوژی از رده خارج می‌شود. در نهایت تکنولوژی‌های مطالعه شده از کم شدن تکنولوژی‌های از رده خارج شده از شناسایی و مطالعه حوزه تکنولوژی مورد نظر به دست می‌آید.
شکل 2 : نمودار انباشت تحقق مرحله جستجو
شکل 3 : نمودار علی و معلولی تحقق مرحله جستجو
تحقق مرحله انتخاب
تکنولوژی‌های اولویت دار از طریق کسر مقدار تعیین اولویت تکنولوژی‌های مطالعه شده، از رده خارج شدن تکنولوژی‌های اولویت دار و کسب تکنولوژی به دست می‌آید. از هر شش تکنولوژی اولویت دار یک تکنولوژی از رده خارج می‌شود و دو نرخ کسب تکنولوژی و تعیین اولویت تکنولوژی‌ها از طریق میانگین وزنی عوامل بدست آمده اند. که این عوامل تاثیرگذار عبارتند از : میزان وجود فرآیند مدیریت پروژه ، میزان بودجه تخصیص یافته برای تکنولوژی مورد نظر، میزان دروس آموخته از پروژه‌های دیگر...
شکل (4) و (5) به ترتیب نمودار انباشت و نمودار علی و معلولی تحقق مرحله انتخاب را نشان می‌دهند.
شکل 4 : نمودار انباشت تحقق مرحله انتخاب
شکل 5 : نمودار علی و معلولی تحقق مرحله انتخاب
تحقق مرحله اجرا
در این مرحله تکنولوژی‌ها به مرحله اجرا می‌رسند. تکنولوژی کسب شده از کسر کسب تکنولوژی مورد نظر از تجاری‌سازی تکنولوژی به دست می آید. نرخ تجاری‌سازی تکنولوژی از میانگین وزنی عواملی چون میزان ارزیابی کلی شاخص‌های کلیدی موفقیت تصاحب ارزش، میزان بودجه تجاری‌سازی تکنولوژی مورد نظر، میزان تاثیر بهبود فرآیندهای سازمان تکنولوژی بر مورد نظر، میزان فروش حق امتیاز حقوق دارایی‌های فکری ناشی از تکنولوژی مورد نظر به دست می‌آید. در شکل (6) و (7) به ترتیب نمودار انباشت و نمودار علی و معلولی تحقق مرحله اجرا نشان داده شده است.
شکل 6 : نمودار انباشت تحقق مرحله اجرا شکل 7 : نمودار علی و معلولی تحقق مرحله اجرا
تحقق مرحله تصاحب ارزش
تعدادی از تکنولوژی‌های تجاری سازی شده از رده خارج می‌شوند. از هر شش تکنولوژی که تجاری‌سازی می‌شود یک تکنولوژی از رده خارج خواهد شد. نرخ تجاری‌سازی تکنولوژی از میانگین وزنی چهار عامل ذکر شده در قسمت قبل بدست می‌آید. یعنی در واقع برای اینکه تکنولوژی تجاری‌سازی شده، ارزش مالی و غیر مالی داشته باشد عوامل گوناگونی دخیل هستند. در شکل (8) نمودار انباشت و در شکل (9) نمودار علی و معلولی تحقق مرحله تصاحب ارزش نشان داده شده است.
شکل 8 : نمودار انباشت تحقق مرحله تصاحب ارزش
شکل 9 : نمودار علی و معلولی تحقق مرحله تصاحب ارزش
با شاخص‌های نهایی شده و به وسیله نرم‌افزار ونسیم نمودار علی و معلولی (CLD) و نمودار جریان کل شاخص‌های مؤثر بر مدیریت نوآوری در گروه مپنا به ترتیب مطابق شکل (10) و (11) بدست آمده است.
شکل 10 : نمودار علی و معلولی (CLD) شاخص‌های مؤثر بر مدیریت نوآوری در گروه مپنا
شکل 11 : نمودار جریان کل شاخص‌های موثر بر مدیریت نوآوری در گروه مپنا
3-2- سناریو و بررسی اثرات راهکارهای پیشنهادی
با توجه به اینکه محیط حاکم بر مدل با عدم قطعیت همراه است، برای بررسی اثرات راهکارها بر تحقق هدف مورد نظر که همان تحقق مدیریت نوآوری موفق است، سناریو‌پردازی صورت گرفته است. شاخص‌های ورودی به مدل از سال 1390 تا 1404 با نظر خبرگان تنظیم و در مدل جانمایی شده است.
سناریو 1 : حالت پایه14
در این سناریو حالت موجود شاخص‌ها و متغیرهای سازمان که نزدیک به واقعیت است انتخاب شده است. چهار شاخص: میزان استقرار سیستم مدیریت دانش، میزان انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه براساس کشش بازار برای شناسایی تکنولوژی موردنظر، میزان ارزیابی و کنترل مستمر پروژه بر کسب تکنولوژی موردنظر و میزان وجود فرایند مدیریت پروژه در نظر گرفته شده است. یکی از دلایل انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه وجود کشش و تقاضای بازار است که باعث شناخت تکنولوژی‌های جدید می‌شود و این روند در حالت پایه صعودی و رو به افزایش است. در این حالت از هر 10 پروژه برای حدود 3 الی 4 پروژه ارزیابی و کنترل مستمر انجام می‌شود که این تعداد هم طی سالیان رو به افزایش است. در این راستا، استقرار سیستم مدیریت دانش برای دستیابی به نتایجی مورد قبول از این فعالیت‌ها بیش از پیش مورد توجه قرار خواهد گرفت. توجه به فرایند مدیریت پروژه برای دستیابی به نتایج قابل قبول در شرایط عادی ضروری است.
شکل 12 : حالت‌های پایه‌ای شاخص‌های ورودی به مدل
سناریو 2 : حالت بدبینانه 15
در این سناریو، وضعیت صنعت و رویکرد سیاسی جامعه و همچنین وضعیت بازار و رقبا، را نسبت به وضعیت پایه، بدبینانه در نظر گرفته شده است. در این حالت با توجه به دلایلی چون عدم حمایت سازمان و مدیران، پروژه جدیدی در سازمان اجرا نخواهد شد و تعداد پروژهها برای ارزیابی و کنترل و مدیریت پروژه در طی سالیان ثابت خواهد ماند. در حالت بدبینانه به علت عدم وجود برنامه‌ای در جهت توسعه شبکه خارجی سازمان، میزان انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه ثابت خواهد ماند. مزایای استفاده از سیستم مدیریت دانش برای کارکنان سازمان به خوبی شرح داده نشده در نتیجه میزان استقبال آنها از این سیستم و تلاش سازمان برای استقرار آن به آرامی رو به افزایش است.
شکل13: حالت‌های بدبینانه شاخص‌های ورودی به مدل
سناریو 3 : حالت خوشبینانه 16
در این سناریو، با شناخت از وضعیت کنونی صنعت و رویکرد سیاسی جامعه و همچنین وضعیت بازار و رقبا، وضعیت مناسب‌تری نسبت به وضعیت پایه در نظر گرفته شده است. در این حالت برای ارزیابی و کنترل مستمر پروژهها، کارگروه‌های تخصصی تشکیل خواهد شد که به واحد تحقیق و توسعه در راستای شناسایی خلاءها و تبدیل آنها به پروژه‌های نوآوری کمک خواهد کرد. برای استقرار سیستم مدیریت دانش از نرم‌افزارهای به‌روز استفاده می‌شود و اهمیت استفاده از آن برای کارکنان شرح داده خواهد شد. با افزایش تعداد پروژهها، تعداد کارکنانی که مدیریت پروژه را بر عهده دارند افزایش خواهد یافت و جلسات کنترل پروژه با برنامه منظم برگزار خواهد شد.
شکل14: حالت‌های خوشبینانه شاخص‌های ورودی به مدل
4- بحث و نتیجه‌گیری :
مدیریت نوآوری کار ظریف ایجاد تعادل بین هزینه ادامه پروژه‌هایی که ممکن است در نهایت به موفقیت نرسند و خطر تعطیلی زود هنگام و حذف گزینه‌هایی که بالقوه سودمند هستند را بر عهده دارد. چنین تصمیماتی را می‌توان موردی و بی‌برنامه گرفت، اما تجربه نشان می‌دهد که یک نظام ساختار‌یافته با مقاطع مشخص تصمیم‌گیری وقواعد پذیرفته شده که تصمیم‌گیری در خصوص ادامه کار بر مبنای آن صورت می‌گیرد اثر‌بخش‌تر است (Eirgirdas, 2014). لذا مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. در این پژوهش ضمن شناسایی عوامل موثر بر مدیریت نوآوری، مدلی براساس مدل توسعه یافته تید و بسنت برای آن ارائه شد. با توجه به استفاده از رویکرد پویایی شناسی سیستم، روابط بین شاخص‌ها و اثرگذاری آنها بر فرایند مدیریت نوآوری به خوبی مشخص شد.
فرایند مدیریت نوآوری، اجرای موفق چهار مرحله جستجو، انتخاب، اجرا و تصاحب ارزش در نظر گرفته شد که سیستمها و زیرساختهای سازمانی بر روی هر چهار مرحله اثرگذار است. شاخص‌های اثرگذار بر هر کدام از این مراحل به وسیله مطالعات انجام شده، پرسشنامه و نظر خبرگان شناسایی شد. به وسیله نرم افزار Vensim، نمودار علی و معلولی و جریان کل ترسیم شد. مدل نهایی دارای 4 متغیر سطح که عبارت است از تکنولوژی‌های مطالعه‌شده، تکنولوژی‌های اولویت‌دار، تکنولوژی کسب شده و تکنولوژی تجاری‌سازی شده، 7 متغیر نرخ و 26 شاخص که مطابق جدول (1) است. براساس این مدل می‌توان برای تحقق مدیریت نوآوری موفق، توجه به هر کدام از شاخص‌های بدست آمده را افزایش داد.
با توجه به عدم قطعیت حاکم بر محیط، برای بررسی اثرات شاخص‌های مورد نظر بر تحقق موفق فرایند مدیریت نوآوری، سناریو‌پردازی صورت گرفت. سه سناریو حالت پایه، حالت بدبینانه و حالت خوشبینانه در نظر گرفته شد. برای رسیدن به حالت خوشبینانه می‌توان از سیستم اخذ پیشنهادات از کارکنان استفاده نمود تا بتوان ارزیابی و کنترل پروژهها را به طور منظم انجام داد که این امر سبب می‌شود تعداد پروژه‌های نوآورانه بیشتری با موفقیت به انجام برسد.
برای توسعه شبکه خارجی شرکت و آشنایی با تکنولوژی‌های جدید، می‌بایست فعالیت‌های تحقیق و توسعه را با ایجاد کارگروه‌هایی تقویت کرد. این کارگروه‌ها بازار را به خوبی رصد کرده و بانک اطلاعاتی خوبی تشکیل می‌دهند که به کمک آن می‌توان فاصله شرکت با بازار را سنجید و در نهایت واحد تحقیق و توسعه، خلاءها را به پروژه‌های نوآورانه تبدیل می‌کند.
شرکت با توجه به شرایط رقابتی که در سال‌های آتی با آن مواجه خواهد شد باید برای اتمام پروژه‌های نوآورانه در زمان مقرر و متناسب با برنامه، متناسب با افزایش تعداد پروژهها، کیفیت منابع انسانی خود را افزایش داده که موجب بهبود فرایند مدیریت شود. این امر با تشکیل جلسات منظم برای آموزش مباحث مدیریت پروژه به کارکنان محقق می‌شود.
مهم‌ترین نوآوری این پژوهش شناسایی عوامل و شاخص‌های موثر بر مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی و طراحی مدل به وسیله رویکرد پویایی‌شناسی سیستمها میباشد. طراحی مدل با رویکرد پویایی‌شناسی سیستمها برای نخستین بار در گروه مپنا انجام شده است.
برای پژوهش‌های آتی که در این زمینه صورت خواهد گرفت پیشنهاد می‌شود شاخص‌های دیگری که در زمینه مدیریت نوآوری در صنعت نیروگاهی وجود دارند را شناسایی و مورد بررسی قرار دهند. می‌توان از ترکیب نظریه فازی با سیستم داینامیک نیز بهره گرفت و نقاط قوت و ضعف صنعت نیروگاهی را با انجام پژوهشی مشابه در سایر نیروگاه‌ها شناسایی نمود.
منابع :
1) تید، جو، بسنت، جان « مدیریت نوآوری: یکپارچه‌سازی تغییرات فناورانه، بازار و سازمان» آراستی، محمد رضا و همکاران، رسا،1394، جلد اول و دوم
2) خمسه، عباس، هدایتی، منا، ارزیابی و رتبه‌بندی عوامل موثر بر مدیریت نوآوری با مدلی بومی در صنعت نیروگاهی (تحقیق موردی: شرکت تعمیرات نیروگاهی)، کنفرانس بین المللی نخبگان مدیریت
3) خمسه، عباس، اسدی، سیما،1393، شناسایی وارزشیابی عوامل موثربر مدیریت نوآوری درصنایع دارویی (تحقیق موردی :شرکت دارویی سها(،کنفرانس بین المللی مدیریت اقتصاد، حسابداری، مدیریت و علوم اجتماعی، 20 آذر
4) خمسه، عباس، باغبان کندری، فاطمه، ۱۳۹۴، ارزشیابی و تحلیل موفقیت فرآیند مدیریت نوآوری در صنعت برق و رتبه‌بندی عوامل موثر بر آن باAHP مطالعه موردی: شرکت ماشین انتقال قدرت، کنفرانس بین المللی اقتصاد، مدیریت و علوم مهندسی
5) دادرس، ایوب،1394، ارزشیابی عوامل موثر بر مدیریت نوآوری در صنایع برقی ضد انفجار تحقیق موردی: شرکت ماشین سازی شمال پیروز، اولین کنفرانس بین المللی مهندسی صنایع، مدیریت و حسابداری
6) رحمان سرشت، حسین، هاشمی، سید کمال، 1391، عوامل موثر بر مدیریت نوآوری در شرکت‌های عمرانی ایران، دوفصلنامه راهبردهاي بازرگاني، شماره 2
7) رادفر، رضا، خمسه، عباس، 1395، مدیریت تکنولوژی: نگرشی جامع بر تکنولوژی، نوآوری و تجاری سازی، شرکت انتشارات علمی و فرهنگی
8) زارعی، علی اصغر، نسیمی، همایون،1387، مدیریت نوآوری در صنعت نفت، فصلنامه مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، 5-30
9) صادقی مرزناکی، یدالله، 1395، ارزیابی و تحلیل عوامل موثر بر مدیریت نوآوري در صنعت اکستروژن مطالعه موردي: شرکت تولیدي گازلوله (سهامی عام)، نخستین کنفرانس بین المللی پارادایم‌هاي نوین مدیریت - هوش تجاري و سازمانی
10) عباسی، الهه، 1395، ارزیابی عملکرد مدیریت نوآوری و رتبه‌بندی عوامل موثر بر آن با تجزیه و تحلیل سلسله مراتبی(AHP) (مطالعه موردی: شرکت پتروگاز جهان)، کنفرانس بین المللی مدیریت اقتصاد، حسابداری، مدیریت و علوم اجتماعی
11) غلامرضا تبار دیو کلائی، زهرا، فرزادفر، رامین، تورانی، نجمه، 1391، مثلث تعامل مدیریت تکنولوژی، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری، کنفرانس ملی کارآفرینی و مدیریت کسب و کار های دانش بنیان
12) محمدی، خشایار، 1395، شناسایی و ارزیابی عوامل موثر بر مدیریت نوآوری در شرکت نفت میلاد پارس، کنفرانس بین المللی مدیریت اقتصاد، حسابداری، مدیریت و علوم اجتماعی
13) ناصرملی، محمد حسن، خمسه، عباس، رمضانی، علی، 1394، ارزیابی عملکرد ابعاد و شاخص‌هاي مدیریت نوآوري در صنعت تجهیزات نیروگاهی و تامین انرژي (مطالعه موردي: شرکت مهندسی و ساخت ژنراتور مپنا پارس)، دوفصلنامه توسعه تکنولوژي صنعتی، شماره 25، 58-45
14) نجفی علمی، امیر مسعود،1394، ارزيابي و تحليل توانمندي مديريت نوآوري درصنعت توليد خودرو و رتبه‌بندي عوامل آن (مطالعه موردي: شركت بهمن موتور)، کنفرانس بین المللی اقتصاد، مدیریت و علوم مهندسی، شماره 6
15) یداللهی فارسی، جهانگیر، کلاتهایی، زهرا، 1391، جایگاه تجاری‌سازی در مدیریت نوآوری و معرفی عمده مدل‌های تجاری‌سازی در حوزه صنایع پیشرفته، فصلنامه تخصصي پارک‌ها و مراکز رشد، شماره 33
16) Afuah, Allan, 1998, Innovation management: strategies, Implementations and Profits, New York, Oxford University press
17) Bay, Murat, ÇİL, Umut, 2016, How Well Do Companies Manage Innovation? An Analysis on Low-Tech Industries, Procedia - Social and Behavioral Sciences 235,709 – 718
18) Boly, Vincent, Moral, Laure, Renaul, Jean, 2003, Towards a Constructivist Approach to Technological Innovation Management: An overview of phenomena in French SMEs. The International Handbook on Innovation. Elsevier.
19) Dereli, Deniz Dilara, 2015, Innovation Management in Global Competition and Competitive Advantage, Procedia - Social and Behavioral Sciences 195, 1365 – 1370
20) Dickel, Deise Graziele, Luiz de Moura, Gilnei, 2016, Organizational performance evaluation in intangible criteria: a model based on knowledge management and innovation management, RAI revista de administração e inovação 13,211–220
21) Eigirdas, Zukauskas, 2014, Knowledge management in open Innovation paradigm context: high tech sector perspective, procediasocial and behavioral Sciences 110, 164-173
22) Ferreira, João J.M., Fernandes, Cristina I., Alves, Helena, Raposo, Mário L., 2015, Drivers of innovation strategies: Testing the Tidd and Bessant (2009) model, Journal of Business Research 68, 1395–1403
24) Ommani, Ahmad Reza, 2015, Analyze of predictive model of innovation management in processing and complementary industries of livestock products, International Journal of Agricultural Management and Development (IJAMAD), 27-32
25) Ošenieks , Jānis, Babauska , Santa , 2014 , The relevance of innovation management as prerequisite for durable existence of small and medium enterprises, Procedia - Social and Behavioral Sciences 110 , 82 – 92
23) Seido Nagano, Marcelo, Pavanelli Stefanovitz, Juliano, Elaine Vick, Thais, 2014, Innovation management processes, their internal organizational elements and contextual factors: An investigation in Brazil, J. Eng. Technol. Manage. 33, 63–92
26) Serpell, Alferedo, Alvarez, Romina, 2014, A systematic approach for evaluating innovation management in construction companies, Procedia Engineering 85, 464 – 472
27) Sterman, John David, 2001, “System dynamics modeling: tools for learning in a complex world”. California Management Review, Vol. 43, No. 4, 8-25
28) Tidd, Joe, Bessant, John, 2013, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley
29) Tidd, Joe, Bessant, John, 2009, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley
یادداشت‌ها
1. Innovation
2. Innovation management process
3. Power industry
4. System Dynamic
5. Ferreira & et al
6. Nagano & et al
7. Tidd & Bessant
8. Sterman
9. O: Organizational systems and infrastructure
10. S: Search
11. Ch: Choose
12. P: Perform
13. T: Take possession of value
14. Business As Usual (BAU)
15. Pesimistic mode
16. Optimistic mode
Innovation Management Model in MAPNA Power Equipment Manufacturing with Future Approach
Abbas Khamse1
Golnaz Sardashti2
In order to grow, profitability and reduce the risk of innovative activities in power plants, its innovation and management has a special place. Innovation management can help in investing and choosing the right methods to acquire technology, which plays a significant role in developing and building the country's economic infrastructure. Innovation management process is influenced by several factors. To better manage the innovation process, it is necessary to understand the effective factors and the way each one works. The purpose of this research is to identify the factors affecting innovation management in the power industry in order to design an innovation management model. The statistical population of this research is the experts and managers of the MAPNA group with a bachelor's degree and above, with a seniority of over three years. In this research, a descriptive survey type has been used. Data were collected using two methods of library studies including studying books, dissertations, articles and sites and field method, such as data collection through questionnaires and interviews. To provide the model, the system dynamics and Vensim software have been used. According to the results of this study, 26 indicators were identified as final indicators in 5 factors including: organizational systems and infrastructure, search, selection, implementation and acquisition of value as factors influencing innovation management in power plant manufacturing industries and the innovation management model was designed based on the dynamics of the system.
Key word: Innovation, Innovation Management, Power Industry, System Dynamics
[1] Assistant Professor of Industrial Management, Islamic Azad University ,karaj Branch (Corresponding athour)
[2] Graduated Master, Islamic Azad University ,karaj Branch