شناسایی و اولویت بندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر با استفاده از رویکرد دلفی فازی
الموضوعات :
محمد حکاک
1
,
عبداله ساعدی
2
,
معصومه مومنی مفرد
3
1 - دانشیار گروه مدیریت، دانشکده اقتصاد و مدیریت، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران
2 - دکتری مدیریت دولتی، دانشکده اقتصاد و مدیریت، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران
3 - دانشجوی دکتری مدیریت دولتی، دانشکده اقتصاد و مدیریت، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران
الکلمات المفتاحية: سازمان های دولتی, سبک رهبری آیندهنگر, رویکرد دلفی فازی,
ملخص المقالة :
هدف: پژوهش حاضر باهدف شناسایی و اولویتبندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر با استفاده از رویکرد دلفی فازی در سازمان های دولتی انجام پذیرفت. روش: این پژوهش از نوع پژوهشهای آمیخته با رویکرد کمی و کیفی در پارادایم استقرایی است که ازنظر هدف، کاربردی و ماهیت و روش، اکتشافی است. جامعه آماری پژوهش را 24 نفر از خبرگان سازمان های دولتی در شهرستان خرم آباد تشکیل میدهد که بر اساس اصل کفایت نظری و با استفاده از روش نمونهگیری هدفمند انتخاب‌شده‌اند. در بخش کیفی برای گردآوری اطلاعات از مصاحبه نیمه ساختاریافته استفاده شد که روایی و پایایی آن با استفاده از ضریب CVR و آزمون کاپای ـ کوهن تأیید شد و دادههای به‌دست‌آمده از مصاحبه با استفاده از نرمافزار Atlas.ti و روش کدگذاری تحلیل شد و پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر شناسایی شدند. در بخش کمی برای گردآوری اطلاعات از پرسشنامه مقایسه زوجی استفاده شد که روایی و پایایی آن با استفاده از روایی محتوا و آزمون مجدد تأیید شد. و با استفاده از تکنیک دلفی فازی اولویتبندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر انجام پذیرفت و مهمترین عوامل و پیامدهای آن مشخص گردید. یافتهها: نتایج پژوهش حاکی از آن است که از میان پیشایندهای سبک رهبری آیندهنگر سامان دهنده، ریسکپذیر بودن رهبر، مصمم و با اراده، اعتماد به نفس بالا، داشتن تفکر استراتژیک و همگام کردن دیگران به‌عنوان مهمترین عوامل به وجود آورنده سبک رهبری آیندهنگر سازمان های دولتی است.
_||_
شناسایی و اولویت بندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر با استفاده از رویکرد دلفی فازی
چکیده
زمینه: امروزه شناخت آینده از ملزومات بقای سازمان در هزاره جدید میباشد. رهبری آیندهنگر سبکی از رهبری است که با قابلیت پیشبینی بالا، معنا و مفهوم بخشیدن به کارها، تسریع در تعاملات و ارتباطات سازمانی، و ایجاد شور و اشتیاق در کارکنان، آیندهای بهتر را برای سازمان رقم خواهد زد.
هدف: پژوهش حاضر باهدف شناسایی و اولویتبندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر با استفاده از رویکرد دلفی فازی در سازمان های دولتی انجام پذیرفت.
روش: این پژوهش از نوع پژوهشهای آمیخته با رویکرد کمی و کیفی در پارادایم استقرایی است که ازنظر هدف، کاربردی و ماهیت و روش، اکتشافی است. جامعه آماری پژوهش را 24 نفر از خبرگان سازمان های دولتی در شهرستان خرم آباد تشکیل میدهد که بر اساس اصل کفایت نظری و با استفاده از روش نمونهگیری هدفمند انتخاب‌شده‌اند. در بخش کیفی برای گردآوری اطلاعات از مصاحبه نیمه ساختاریافته استفاده شد که روایی و پایایی آن با استفاده از ضریب CVR و آزمون کاپای ـ کوهن تأیید شد و دادههای به‌دست‌آمده از مصاحبه با استفاده از نرمافزار Atlas.ti و روش کدگذاری تحلیل شد و پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر شناسایی شدند. در بخش کمی برای گردآوری اطلاعات از پرسشنامه مقایسه زوجی استفاده شد که روایی و پایایی آن با استفاده از روایی محتوا و آزمون مجدد تأیید شد. و با استفاده از تکنیک دلفی فازی اولویتبندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر انجام پذیرفت و مهمترین عوامل و پیامدهای آن مشخص گردید.
یافتهها: نتایج پژوهش حاکی از آن است که از میان پیشایندهای سبک رهبری آیندهنگر سامان دهنده، ریسکپذیر بودن رهبر، مصمم و با اراده، اعتماد به نفس بالا، داشتن تفکر استراتژیک و همگام کردن دیگران به‌عنوان مهمترین عوامل به وجود آورنده سبک رهبری آیندهنگر سازمان های دولتی است. از طرفی نتایج مبین آن است که ارتقاء تعهد سازمانی، افزایش خلاقیت و نوآوری، تعلق خاطر کاری، افزایش مشارکتپذیری، بهرهوری سازمانی، افزایش رضایتمندی کارکنان و بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی مهمترین پسایندها یا پیامدهای سبک رهبری آیندهنگر در سازمان های دولتی میباشند.
نتیجهگیری: رهبران آیندهنگر با حساسیت و بینش کامل نسبت به محیط اطراف، نیازها و ارزش های کارکنان و همچنین شهروندان میتوانند با ترسیم چشماندازی روشن، آیندهای مطلوب برای سازمان خود خلق کنند.
کلیدواژه ها: سبک رهبری آیندهنگر، سازمان های دولتی، رویکرد دلفی فازی
مقدمه
هزاره جدید که با عدم قطعیتهای زیاد، تغییرات سریع، آشوبناک و غیرخطی چهره خود را نمایان ساخته؛ تحولات بنیادینی در جوامع، اقتصادها و حتی زندگی سازمانها به وجود آورده است. اینگونه تغییرات و ناپایدارها مسیر حرکت سازمان را به چالش کشیده و موفقیت و بقای آن را به خطر میاندازد. بی توجهی به این امر نمیتواند مدت زیادی به طول انجامد و سرانجام سازمان را به کام مرگ خواهد کشاند. برایناساس، برای مقابله با این تهدیدات نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس میشود (لرد، اپیتروکی، فوتی و هانسبروق1، 2020). سبک رهبری یکی از کلیدیترین عواملی است که نه تنها رشد و یا شکست سازمان را رقم میزند بلکه تعیینکننده راهبردهای حاکم بر آن نیز تلقی میگردد. در حقیقت نقش و تأثیرگذاری رهبر در پیشبرد اهداف، آن را به موضوعی مهم و قابل بحث در ادبیات سازمانی تبدیل کرده است. به گونهای که محققان در رشتههای مختلف و از زوایای گوناگون به مطالعه این موضوع پرداختند. به این ترتیب، در پی تحقیقات زیاد در دهههای اخیر مکاتب و نظریههای متعدد رهبری یکی پس از دیگری مطرح گردید (اوسلو2، 2019). مسلم است عبور از چنین شرایط پیچیده ای حضور رهبرانی را میطلبد که سازمان (خصوصی یا دولتی) خود را با توانایی بیشتر برای ادامه حیات دگرگون سازند. رهبرانی که میتوانند با ظرفیت و توانایی، شهود و تخیل و جسارت طلوع تازهای بر روی سازمان بگشایند. آنها با ایجاد چالشها و دادن انگیزه کارکنان را برای دستیابی به هدف یاری میرسانند. در حوزه ادبیات مدیریت و سازمان از چنین رهبرانی، به عنوان رهبران آیندهنگر 3 یاد میشود (ژو و همکاران4، 2018). رهبران آیندهنگر را در هر جنبهای از جامعه اعم از کسب و کارها، سازمانهای دولتی، مذهبی، تیمهای ورزشی و ... میتوان پیدا نمود. بکارگیری این سبک، رهبران را قادر میسازد تا با ایجاد چشماندازی الهام بخش و ترویج آن در بین زیردستان، سازمان را به سمت آیندهای روشن و مطلوب سوق میدهد (دامیکا5، 2016).
در عصری که تکنولوژی و پیچیدگیهای آن چرخه حیات کالا و خدمات را روز به روز کوتاهتر میکند و با غفلتی کوچک رقبا پیشی میگیرند؛ سازمانها مجبورند برای تداوم عمر فعالیتی خود تغییرات اساسی در ساختار و پیکره مدیریتی خود ایجاد نمایند که این خود مستلزم درک عمیق از شرایط محیطی و متغیرهای تأثیرگذار بر آن است. از طرفی شدت تحولات به اندازهای است که نیاز به روشها و سبکهای جدید در اداره سازمانها برای مقابله و هماهنگی با آن به خوبی احساس میشود. از این رو، امروزه رهبران میبایست علاوه بر وظایفی همچون برنامهریزی، سازماندهی و نظارت باید قابلیت ترسیم آیندهای مطلوب، ایجاد شور و علاقه، ایجاد درک مشترک و بسیج کردن کارکنان برای دستیابی به آن وضعیت مطلوب را داشته باشند (آتس و همکاران6، 2018). در دنیای رقابتی کنونی، سبک و شیوه هدایت و سرپرستی سازمانها یکی از اساسیترین متغیرهای کلیدی برای کاهش فشارهای ناشی از سرعت تغییر و تحولات محیطی است چراکه بیتوجهی به چالشها و فشارهای محیطی قطعاً خسارت‌های جبران‌ناپذیری را بر پیکره سازمان تحمیل خواهد کرد. در حقیقت رهبران با نفوذ در عمق و جان سازمان میتوانند با بهرهور کردن آن از گزندها و آسیبهای محیط رقابتی امروز در امان باشند. بنابراین، سازمان ها به طور اعم، و سازمانهای دولتی به طور اخص اگر بخواهند در ارائه خدمات به نیازها و خواستههای شهروندان هوشیارانه عمل نموده و با تغییرات سازگاری و انطباق یابند؛ باید حساسیت بیشتری به مسأله هدایت و رهبری سازمان خود داشته باشند تا در اجرای اقدامات تحولی نسبت به همتایان خود پیشتازی نمایند. به عبارتی دیگر، در هنگام تهدیدها سازمان در جستجوی رهبر یا رهبرانی خواهند بود که بدلیل داشتن شجاعت، تخصص و دانش، اعتماد به نفس و ... قادر باشند آن مجموعه را در مقابل تهدیدها منسجم و امیدوار کنند و موانع را از سر راه آن بردارند. قطعاً شناخت و آگاهی لازم از سبک رهبری آیندهنگر این فرصت را برای مدیران و رهبران سازمانهای دولتی فراهم خواهد ساخت تا نیازها و ارزشهای کارکنان و شهروندان را درک و با ترسیم چشماندازی که منعکس کننده همین نیازها و ارزشهای آنهاست، بتوانند برای نیل به بصیرت و رسالت سازمان خویش تلاش نماید. لذا با توجه به اهمیت و ضرورت شناخت سبک رهبری آیندهنگر و فقدان توجه در مطالعات داخلی و به منظور شکاف نظری موجود در خصوص پدیده مورد بررسی، پژوهش حاضر بر آن است تا با استفاده از رویکرد دلفی فازی پیشایندها و پسایندهای مدلی سبک رهبری آیندهنگر را در سازمانهای دولتی شناسایی و اولویت بندی نماید.
مبانی نظری
سبک رهبری آیندهنگر
سبک رهبری آیندهنگر نوعی از رهبری است که هدف آن معنا و مفهوم دادن به کارها و تلاشهایی است که توسط اعضای سازمان انجام میگیرد. گلمن7 (2007) رهبری آیندهنگر را سبکی میداند که تعاملات و ارتباطات را تسریع می کند (زهریا8، 2016). از دیدگاه آرنا9 (2009) سبک رهبری آیندهنگر شامل مجموعهای از مهارتها و تواناییهای است که رهبران برای ترغیب کارکنان به نوآوری در سازمان بکار میگیرند. به بیانی دیگر گرسپو10 (2010) اذعان میکند که رهبری آیندهنگر این امکان را فراهم میآورد که رهبر به طور مدام دیدگاههای جدید اتخاذ نماید تا شور و اشتیاق کارکنان برای خلق ایدههای نو افزایش یابد (مولینا11، 2018). در سبک رهبری آیندهنگر یک رهبر قابلیت پیشبینی بالایی دارد، به عبارتی رهبر فرصتها و چالشها را قبل از رخ دادن؛ میبیند. پاسی12 (2003) معتقد است رهبران آیندهنگر با ایجاد فرهنگی برای تغییر و ریسکپذیری تلاش میکنند تا آیندهای بهتر را برای سازمان رقم بزنند. وی همچنین اظهار داشت که رهبران آیندهنگر از قدرت خلاقیت و تخیل خود برای کنار زدن چالشهایی که سازمان را به دام انداختهاند؛ استفاده میکنند (تسریم13، 2015). در طی تغییر و تحولات سازمانی رهبران آیندهنگر باید برنامه ریزانی مؤثر (مارگولیس و زیگرت14، 2016)، برقرار کننده ارتباطات سازنده (تیلور، کرنلیوس و کلوین15، 2014) و همچنین توانایی ترغیب و تشویق زیردستان به ایفای مطلوب نقش خود در راستای اهداف سازمان را داشته باشند (نانکو و ریچارسون16، 1996). پوندر17 (2001) در تشریح رهبری آیندهنگر بیان میکند اینگونه رهبران کسانی هستند که راهنمایی برای کارکنان در انجام وظایف، دارای ظرفیت نوآوری، شایستگی لازم در تعریف دیدگاه خود را دارند که این امر به وضوح توسط کارکنان درک میشود (یوردسالا، تساپوتا و سری امپای18، 2014). در جدول شماره یک تعاریفی از سبک رهبری آیندهنگر ارائه شده است.
جدول 1. تعاریف سبک رهبری آیندهنگر
ردیف | تعاریف | منبع |
1 | قادر به تدوین چشمانداز صریح، الهام بخش و انگیزشی است که میتواند رویاها را به واقعیت تبدیل کند. همچنین نسبت به اهداف و مأموریتهایی که مشخص میکند، تعهد جدی دارد. | (کووالسکه و هلم19، 2014). |
2 | اعتقاد به ارزش های معنوی و تبعیت از آنها | (کانتابوترا20، 2014) |
3 | سبکی از رهبری است که با جدیت تمام در پی ایجاد روابط کارا و مؤثر در بین اعضای سازمان است. | (آکسو21، 2009) |
4 | مبتکر و خلاقانه فکر میکنند و همواره الگوهای جدید ارائه میدهند | (کانتابوترا، 2005) |
5 | برنامهریزی برای آینده و کمک به سازمان در راستای تحقق بهترین نتیجه و موقعیت | (کینر و کابان22، 2012) |
در حقیقت رهبری آیندهنگر شکلی از رهبری تحولگرا است که در آن رهبران تحول با مشخصهها و خصوصیات اخلاقی و رفتاری که دارند؛ وفاداری کارکنان را موجب میشوند. به این ترتیب، رهبران آیندهنگر از ویژگیها و رفتارهای رهبران تحولگرا استفاده میکنند و به این طریق چشمانداز شخصی خود را توسعه میدهند و سپس آن را با همکاران خود به اشتراک میگذارند (تیلور، کرنلیوس و کلوین، 2014). رهبران آیندهنگر نه تنها میتوانند رسالت و مأموریت سازمان را برای پیروانشان بیان کنند، بلکه قادرند سطح بالایی از اعتماد، همبستگی، تعهد و انگیزه را در میان کارکنان سازمان ایجاد نموده و آنها برای پیگری اهداف سازمان بیش از پیش آماده سازند (استم، کنیپنبرگ و ویس23، 2010). برون24 (2008) معتقد است که رهبران آیندهنگر صلاحیتهایی همچون تفکر آیندهنگر، قابلیت پیشبینی فرصتها و تهدیدها، تفکر خلاقانه، تنظیم فرآیند کار و پذیرای تغییر را دارا میباشند. در تعریفی دیگر نانوس25 (1992) بیان میکند که رهبران آیندهنگر به طور ماهرانهای با کارکنان و حتی افراد خارج سازمان ارتباط برقرار میکنند، محیط اطراف را درک و توان واکنش به هرگونه فرصت و تهدید را دارند (نورث26، 2016).
ویژگیهای رهبران آیندهنگر
ارتباط دهنده عالی27: رهبران آیندهنگر از مهارتهای ارتباطی بالایی برخوردارند. از دیدگاه آنها ارتباطات یک طرفه نیست، یعنی رهبر علاوه بر به اشتراک گذاشتن دیدگاههای خود با کارکنان، برای آنها شنونده فعالی نیز میباشند. در واقع داشتن این مشخصه رهبران را کمک میکند تا به نحو مطلوبی کارکنان را با اهداف و رسالت سازمان درگیر کنند (علی، نورسیامی و مادریس28، 2019).
رهبر کاریزماتیک29: رهبران آیندهنگر شخصیت کاریزماتیک دارند. این امر منجر به برانگیختن حس وفاداری کارکنان به رهبر میشود. همه با این ویژگی شخصیتی متولد نمیشوند اما میتوانند آن را بیاموزند و پرورش دهند. به عبارتی شخصیت کاریزما کارکنان را به سمت رهبر سوق میدهد (راقوانشی30 ، 2016).
ساماندهنده31: رهبران آیندهنگر وظایف، اختیارات و مسئولیت بخشهای سازمان را به خوبی مشخص میکنند. در حقیقت آنها با نظم بخشیدن به فرآیندها و منابع برنامه ریزی شده تلاش میکنند تا درآمد را با کمترین هزینه ممکن به حداکثر برسانند (کانتابوترا، 2006).
تفکر خلاق32: رهبران آیندهنگر دنیای پیرامون خود را به شیوه بهتری میبینند. داشتن این مشخصه باعث میشود رهبران به گونهای متفاوت بیاندیشند و از تجربههای معمول و متعاریف خویش فراتر روند و برای مسائل و مشکلات راه حلهایی را خلق نمایند که مختص خودشان است (ساروانو، جوسف و سامارتو33، 2019).
برنامهریز استراتژیک34: این بدان معناست که رهبران آیندهنگر همانند یک بازیکن شطرنج، برنامههای خود را برای انجام بهترین فعالیت پیش میبرند. آنها برنامهها را به گونهای طراحی میکند که سازمان را به سمت آیندهای مطلوب سوق میدهد. با انجام و تدوین برنامه های استراتژیک نشان میدهند که در آینده سازمان به چه شکلی و چگونه در برابر فرصتها و تهدیدها عمل خواهد کرد (راقوانشی، 2016).
پذیرای تغییر35: رهبران آیندهنگر به خوبی میدانند که تغییر نقش مهمی در رشد و توسعه سازمان دارد. سینر و کابان36 (2012) معتقدند که هنگامی که تغییری ناخواسته یا غیرقابل پیشبینی رخ دهد، رهبر آیندهنگر فعالانه راهی را بررسی میکند که بهترین نتایج را کسب نماید. همچنین اظهار میکنند که رهبرانی که سازمان خود را از تغییر یا حرکت به جلو باز میدارند؛ در نهایت مجبور به خروج از صحنه رقابت خواهند شد (چما، اکرم و جواد37، 2015).
نقش رهبران آیندهنگر
محققان به طور مستقیم و غیرمستقیم به نقش و جایگاه رهبران آیندهنگر در رشد و توسعه سازمان اشاره داشتهاند. بارکت38 (2012) معتقد است هنگامی که سازمانی دچار رکود شده، رهبران آیندهنگر نقش مهم و ارزندهای در تحول آن به سیستمی بینظیر و نوآورانه ایفا میکنند. سنگه39 (2006) توانایی دیدن آینده و هدایت سازمان در جهتی مناسب و صحیح را متأثر از وجود اینگونه رهبران میداند (کادیر،آدبایو و الومیده40، 2020). کوماریا و تریاتنا41 (2010) نیز قابلیت پیشبینی، تعیین کننده جهت سازمانی، مربیگری حرفهای و هدایت افراد به سمت فعالیتهای مورد انتظار را جزء نقشهای رهبری آیندهنگر معرفی میکنند. همچنین در تشریح وظایف سبک رهبری آیندهنگر نانوس42 (1992) انرژی بخشیدن به دیگران، نتیجهگرا بودن، معنابخشی به زندگی کاری و حمایت از کارکنان را ذکر میکند (عبیدیله43، 2019). رهبران آیندهنگر قابلیت و نقش مهمی در ایجاد، تدوین، ارتباط، جامعهپذیری، پیادهسازی مفاهیم، افکار و ایده های جدید کارکنان در سازمان ایفا میکنند. ست کاهان44 (2002) بیان میکند که رهبران آینده نگر مهارت فوق العادهای برای ترسیم موفقیت در آینده، پیشبینی حوادث پیشرو و یافتن شیوههای درست انجام کار را دارند. این بدان معناست که آنها چالشها و فرصتها را به خوبی رصد میکنند (ماسکرانو، ریتزچل و ویس45، 2019). طبق دیدگاه برت نانوس46 (1992) رهبران آیندهنگر در انجام وظایف خود نقشهای کلیدی را ایفا میکنند. اول، نقش تعیین کننده مسیر47: رهبران در این نقش برای ایجاد چشم اندازی مشترک، انگیزه دادن، متقاعدسازی و مشارکت کارکنان تلاش می کنند. دوم، سخنگو48: میتوان گفت که وظیفه سخنگویی رهبر نقش مهمی در آینده سازمان دارد چرا که رهبران آیندهنگر اطلاعات ارزشمندی را از محیط درونی و بیرونی سازمان در اختیار کارکنان قرار میدهند. سوم، مربی خوب49: یعنی یک رهبر برای دستیابی به اهداف سازمانی از همکاری گروهی استفاده نماید و با امید دادن، جهت و ایجاد اعتماد میان کارکنان تحقق این امر را ممکن سازد (مارلیا و همکاران50 ، 2020).
پیشینه پژوهش
نتایج پژوهش مارلیا و همکاران (2020) نشان داد که سبک رهبری آیندهنگر برای دستیابی به موفقیت، ایجاد هویت و شهرت سازمانی بسیار حائز اهمیت است. پژوهش کادیر، آدبایو و الومیده (2020) نشان داد که رهبران آیندهنگر با گفتار، رفتار و تفکرات خود زیردستان را ترغیب و به آنها انرژی میبخشند. همچنین معتقدند که این سبک رهبری، نقش بسیار مهمی در افزایش بهرهوری سازمان دارد. همچنین الیف و یاسیم51 (2020) در مطالعه خود اظهار داشتند که سبک رهبری آیندهنگر قابلیت و انعطافپذیری سازمان را بهبود میبخشد. در حقیقت چابکی سازمانی را در پی دارد. ساروانو و همکاران (2019) در پژوهشی اظهار داشتند که سبک رهبری آیندهنگر در کنار فرهنگ سازمانی در واکنش به تغییرات محیطی به میزان قابل توجهی اثر میگذارند. مطالعه جان و بردفورد52 (2019) حکایت از آن دارد که رهبران آیندهنگر، آینده را به خوبی مدیریت میکنند؛ کارکنان را به انجام بهتر وظایف تشویق و توانایی بالایی در پیشبینی رویدادهای آینده دارند. در وات و استیجن53 (2020) رابطه مثبت و معنادار رهبری آینده نگر و خلاقیت کارکنان را نتایج پژوهش خود نشان دادند. از طرفی ماسکرانو و همکاران (2019) معتقدند که سبک رهبری آینده نگر تأثیر مثبت و معناداری در افزایش میزان خلاقیت و نوآوری کارکنان دارد. دامیکا (2018) بیان میدارد که رهبران آینده نگر چشمانداز الهامبخشی خلق میکنند که و آن چشمانداز را به زیردستان خود منتقل و با این امر سازمان را به سمت موفقیت هدایت میکنند. نتایج مطالعات آپرریانی و همکاران54 (2019) و ژو و همکاران (2018) نشان میدهد که رهبری آیندهنگر رابطه مثبت و معناداری با خلاقیت و رضایت شغلی کارکنان در سازمان دارد. ندالمبا و همکاران55 (2018) در پژوهشی ثابت کردند که رهبران آیندهنگر تسهیلگر تغییرات در سازمان هستند. ایسما و همکاران56 (2018) با انجام پژوهشی نشان دادند که رهبری آیندهنگر بر حرفهای سازی منابع انسانی تأثیر مثبتی دارد. از طرفی اذعان داشتند که سبک رهبری آیندهنگر بر تعهد سازمانی تأثیرگذار نیست. آندریانسیا57 (2017) با انجام مطالعهای در اندونزی دریافت که وجود فرهنگ بورکراتیک مهمترین چالش جدی برای ایفای نقشهایی همچون تعیین کننده مسیر، عامل تغییر، سخنگو و مربی در سبک رهبری آیندهنگر است. دامیکا (2016) نشان داد که بین رهبری آیندهنگر و تعهد سازمانی رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. راقوانشی (2016) رهبران آیندهنگر با ایجاد تعهد و انگیزه در کارکنان راه موفقیت سازمانی را به خوبی طی میکنند و احتمال بقای خود را در محیط رقابتی افزایش میدهند. تیلور (2014) در پژوهش خود سبک رهبری آیندهنگر را عاملی مهم در اثربخشی سازمانی قلمداد میکند. دیمیاتی58 (2014) در پژوهشی دریافت که رهبران آیندهنگر توانایی ایجاد ارتباطات اثربخش، واکنش مناسب نسبت به تهدیدات و فرصتها، تأثیرگذاری بر عملکرد سازمان و قدرت پیش بینی بالا را دارند.
روش شناسی پژوهش
پژوهش حاضر بر پایه پژوهش آمیخته و به صورت کمی و کیفی و در پارادایم استقرایی است. که ازنظر هدف، کاربردی و ماهیت و روش، اکتشافی است. ازآنجاکه پژوهش حاضر یک پژوهش آمیخته است؛ ازاین‌رو باید روش‌شناسی پژوهش به تفکیک کیفی و کمی ارائه شود. جامعه آماری پژوهش را شرکت‌های دانش‌بنیان در استان لرستان تشکیل میدهد. بدین ترتیب، جامعه آماری پژوهش خبرگان متشکل از کارکنان سازمانهای دولتی در شهرستان خرمآباد میباشند که با استفاده از روش نمونهگیری هدفمند تعداد24 نفر (کسانی که اطلاعات و درک آنها در زمینه مورد بررسی کافی و از دانش، تخصص و تجربه لازم برخوردار بودند) به‌عنوان اعضای نمونه انتخاب‌شده است. به این ترتیب بر مبنای اصل کفایت نظری، تا سرحد اشباع دادهها و اطلاعات موردنیاز جمعآوری گردید. ابزاری گردآوری اطلاعات در بخش کیفی پژوهش مصاحبه نیمه ساختاریافته است که روایی و پایایی آن به ترتیب با استفاده از ضریب CVR و آزمون کاپای ـ کوهن تأیید شد. همچنین ابزار گردآوری اطلاعات در بخش کمی پرسشنامه مقایسه زوجی است که روایی و پایایی آن به ترتیب با استفاده از روایی محتوا و آزمون مجدد تأیید شد. در بخش کیفی پژوهش، دادههای به‌دست‌آمده از مصاحبه با استفاده از نرمافزار Atlas.ti و روش کدگذاری تحلیل و پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر شناسایی شدند. همچنین در بخش کمی پژوهش، با استفاده از رویکرد دلفی فازی تعیین اولویت پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر انجام پذیرفت و مهمترین عوامل و پیامدهای سبک رهبری آیندهنگر مشخص گردید. در جدول شماره دو مقدار روایی و پایایی پژوهش در بخش کیفی نشان داده شده است.
جدول2. روایی و پایایی پژوهش در بخش کیفی
روایی | پایایی | ||
ابزار مورد استفاده | مقدار | ابزار مورد استفاده | مقدار |
ضریب CVR | 49/0 | کاپای ـ کوهن | 81/0 |
یافتههای پژوهش
ویژگیهای جمعیت شناختی
یافتههای جمعیت شناختی نشان میدهد که 17 نفر معادل 71/0 مرد و 7 نفر معادل 29/0 زن هستند. همچنین در بین نمونه انتخابی 3 نفر کمتر از 30 سال و معادل 13/0 از حجم نمونه انتخابی را تشکیل میدهند. از طرفی دیگر 14 نفر بین 31- 40 سال سن دارند که معادل 58/0 حجم نمونه انتخابی هستند. اعضای نمونه بالاتر از 41 سال 7 نفر هستند که 29/0 حجم نمونه را به خود اختصاص دادهاند. در این میان 9 نفر دارای مدرک کارشناسی، 11 نفر دارای مدرک کارشناسی ارشد، 4 نفر دارای مدرک دکتری هستند.
یافتههای بخش کیفی
شناسایی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر
در پژوهش حاضر پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر در مصاحبه با خبرگان شناسایی گردید. در خصوص چگونگی استخراج پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر لازم به ذکر است که این امر با بررسی متون مصاحبهها و با استفاده از نرمافزار Atlas.ti و با روش کدگذاری زنده59 انجام شد. به‌این‌ترتیب، مصاحبه انجام‌شده که مشتمل بر شش سؤال اصلی بود، پس از ارائه توضیحات لازم به اعضای نمونه توسط محققین انجام شد. سپس متن مصاحبه‌های انجام‌شده با استفاده از روش کدگذاری زنده و با کمک نرمافزار Atlas.ti تحلیل شد. روش کدگذاری زنده گونهای از کدگذاری است که در متون روش‌شناختی به اسمهای مختلفی همچون "کدگذاری تحت الفظی"، "کدگذاری استقرایی"، "کدگذاری کلمه به کلمه"، کدگذاری درونی" و "کدگذاری طبیعی" خوانده میشود. در حقیقت کدگذاری زنده به کلمه یا عبارتی کوتاه که در کلمات موجود در متن دادههای مصاحبه وجود دارد، اشاره میکند (سالدنا60، 2019). درواقع در کدگذاری زنده از تجمیع اصطلاحاتی که خود مشارکت‌کنندگان استفاده کردهاند؛ دادهها براساس شیوه کدگذاری باز، محوری و انتخابی تحلیل و درنهایت مقولهها و مؤلفه‌ها به دست میآیند. به عبارتی بعد از انجام مصاحبه کدهای باز استخراج شده و سپس با ادغام و یکپارچه سازی کدهای باز، کدهای محوری و سپس کدهای انتخابی تعیین گردید. طبق آنچه گفته شد در جدول شماره سه پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر نشان داده‌شده است.
جدول 3. پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر
پیشایندها | کدها | پسایندها | کدها |
درک محیط اطراف و آینده | M1 | توانمندسازی کارکنان | M13 |
اعتماد به نفس بالا | M2 | بالندگی سازمانی | M14 |
الهام بخش و برانگیزاننده | M3 | افزایش رضایتمندی کارکنان | M15 |
قابلیت پیش بینی | M4 | چابکی سازمانی | M16 |
مهارت ارتباطی | M5 | بهره وری سازمانی | M17 |
محرک تغییر | M6 | بهبود ظرفیت رقابتپذیری | M18 |
سامان دهنده | M7 | ارتقاء تعهد سازمانی | M19 |
مصمم و با اراده | M8 | تعلق خاطر کاری | M20 |
ترسیم کننده مسیر | M9 | افزایش خلاقیت و نوآوری | M21 |
داشتن تفکر استراتژیک | M10 | اعتماد سازمانی | M22 |
ریسکپذیر | M11 | بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی | M23 |
همگام کردن دیگران | M12 | افزایش مشارکتپذیری | M24 |
یافتههای کمی پژوهش
تعریف متغیرهای زبانی
در این مرحله بعد از انجام مصاحبه با اعضای نمونه و شناسایی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر، مؤلفه‌ها در قالب پرسشنامه باهدف كسب نظر خبرگان راجع به ميزان موافقت آنها با مؤلفه‌ها طراحي میشود، خبرگان از طريق متغيرهاي كلامي خيلي كم، كم، متوسط، زياد و خيلي زياد ميزان موافقت خود را ابراز میکنند. ازآنجایی‌که خصوصيات متفاوت افراد بر تعابير ذهني آنها نسبت به متغيرهاي كيفي اثرگذار است، لذا با تعريف دامنه متغيرهاي كيفي، خبرگان با ذهنيت يكسان به سؤال‌ها پاسخ میدهند .اين متغيرها با توجه به شكل و جدول زیر به شكل اعداد فازي مثلثي تعریف‌شده‌اند.
شکل 1. تعریف متغیرهای زبانی
همچنین در جدول شماره چهار نیز نحوه تبدیل متغیرهای کلامی به عدد فازی مثلثی و عدد فازی قطعی شده نشان داده‌شده است.
جدول 4. جدول اعداد فازی مثلثی
متغیرهای کلامی | عدد فازی مثلثی | عدد فازی قطعی شده |
خیلی زیاد | (0/75,1,1) | 0/75 |
زیاد | (0/5,0/75,1) | 5625/0 |
متوسط | (0/25,0/5,0/75) | 3125/0 |
کم | (0,0/25,0/5) | 0/0625 |
خیلی کم | (0,0,0/25) | 0/0625 |
لازم به ذکر است که باید پس از تطبیق هر شاخص با مقادیر فازی و تخصیص سطح زبانی، اعداد فازی به اعداد کمی قطعی تبدیل شوند (فازی زدایی) که در ادبیات فازی چندین روش برای این کار ارائه شده است که میتوان به روشهای مرکز ثقل، کمینه میانگین و کمینه بیشینه اشاره کرد. یکی از روشهای پرکاربرد در این زمینه استفاده از فرمول مينكووسكي است که در آن اعداد فازی به اعداد قطعی تبدیل میشوند (نظری، سالاری راد و بزازی61، 2012). رابطة مينكووسكي به شکل زیر ارائه شده است که در این رابطه b حد بالای فازی مثلثی، a حد وسط عدد فازی مثلثی و M حد پایین عدد فازی مثلثی را نشان میدهد
نظرسنجی مرحله نخست
در اين مرحله مؤلفه‌های شناسایی‌شده در مرحله مصاحبه در قالب پرسشنامه در اختیار خبرگان قرار میگیرد و با توجه به گزینه پیشنهادی و متغیرهای زبانی تعریف‌شده نتایج حاصل از بررسی پاسخهای قیدی شده در پرسشنامه برای به دست آوردن میانگین فازی مؤلفه‌ها مورد تحلیل قرار میگیرند. برای محاسبه میانگین فازی از روابط زیر استفاده میشود.
در این رابطه Ai بیانگر دیدگاه خبره iام و Aave بیانگر میانگین دیدگاههای خبرگان است. بعد از جمعآوری پرسشنامه‌ها، تعداد پاسخهای داده‌شده به هر عامل مورد شمارش و بررسی قرار گرفت که در نظرسنجی مرحله اول نتایج شمارش پاسخهای داده‌شده در جدول شماره پنج نشان داده‌شده است.
جدول5. پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر
پیشایندهای سبک رهبری آیندهنگر | |||||
متغیرها | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم |
درک محیط اطراف و آینده | 17 | 2 | 1 | 3 | 1 |
اعتماد به نفس بالا | 20 | 1 | 0 | 1 | 2 |
الهام بخش و برانگیزاننده | 18 | 4 | 1 | 1 | 0 |
قابلیت پیش بینی | 17 | 1 | 2 | 1 | 3 |
مهارت ارتباطی | 21 | 1 | 0 | 0 | 2 |
محرک تغییر | 18 | 1 | 0 | 3 | 2 |
سامان دهنده | 18 | 2 | 1 | 3 | 0 |
مصمم و با اراده | 16 | 5 | 2 | 1 | 0 |
ترسیم کننده مسیر | 17 | 2 | 2 | 0 | 3 |
داشتن تفکر استراتژیک | 19 | 1 | 2 | 1 | 1 |
ریسکپذیر | 18 | 3 | 1 | 2 | 0 |
همگام کردن دیگران | 15 | 3 | 2 | 3 | 1 |
پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر | |||||
متغیرها | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم |
توانمندسازی کارکنان | 21 | 1 | 0 | 0 | 2 |
بالندگی سازمانی | 17 | 4 | 2 | 1 | 0 |
افزایش رضایتمندی کارکنان | 17 | 2 | 1 | 2 | 2 |
چابکی سازمانی | 19 | 1 | 4 | 0 | 0 |
بهره وری سازمانی | 20 | 0 | 0 | 1 | 3 |
بهبود ظرفیت رقابتپذیری | 18 | 2 | 0 | 1 | 3 |
ارتقاء تعهد سازمانی | 19 | 1 | 0 | 3 | 1 |
تعلق خاطر کاری | 15 | 2 | 3 | 4 | 0 |
افزایش خلاقیت و نوآوری | 18 | 1 | 3 | 1 | 1 |
اعتماد سازمانی | 20 | 1 | 1 | 0 | 2 |
بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی | 17 | 2 | 0 | 5 | 0 |
افزایش مشارکتپذیری | 17 | 2 | 0 | 1 | 4 |
پس از مشخص شدن تعداد پاسخهای داده‌شده به هر عامل و بعد از محاسبه میانگین فازی مثلثی برای عوامل از فرمول مینکووسکی، اعداد فازی قطعی شده برای هر عامل محاسبه میشود. نتایج حاصل از میانگین فازی و فازی زدایی مؤلفه‌ها به شرح جدول زیر است.
جدول6. میانگین دیدگاههای خبرگان حاصل ازنظر سنجی مرحله اول
متغیرها | میانگین فازی مثلثی (m, α, β) | مقدار کریسپ | متغیرها | میانگین فازی مثلثی (m, α, β) | مقدار کریسپ |
درک محیط اطراف و آینده | (895/0،582/0، 822/0) | 901/0 | توانمندسازی کارکنان | (937/0،677/0، 906/0) | 971/0 |
اعتماد به نفس بالا | (968/0،645/0، 875/0) | 942/0 | بالندگی سازمانی | (958/0635،/0، 885/0) | 966/0 |
الهام بخش و برانگیزاننده | (937/0،677/0، 906/0) | 984/0 | افزایش رضایتمندی کارکنان | (885/0، 582/0، 811/0) | 888/0 |
قابلیت پیش بینی | (863/0،572/0، 791/0) | 864/0 | چابکی سازمانی | (958/0، 656/0،854/0) | 981/0 |
مهارت ارتباطی | (937/0،677/0، 906/0) | 971/0 | بهره وری سازمانی | (886/0، 625/0،843/0) | 908/0 |
محرک تغییر | (875/0،852/0، 812/0) | 885/0 | بهبود ظرفیت رقابتپذیری | (880/0، 604/0،822/0) | 892/0 |
سامان دهنده | (927/0،614/0، 864/0) | 941/0 | ارتقاء تعهد سازمانی | (906/0، 614/0،854/0) | 926/0 |
مصمم و با اراده | (954/0،625/0، 875/0) | 958/0 | تعلق خاطر کاری | (885/0، 541/0، 791/0) | 876/0 |
ترسیم کننده مسیر | (882/0،591/0، 810/0) | 883/0 | افزایش خلاقیت و نوآوری | (915/0، 613/0،854/0) | 929/0 |
داشتن تفکر استراتژیک | (927/0،635/0، 875/0) | 947/0 | اعتماد سازمانی | (927/0، 659/0، 881/0) | 953/0 |
ریسکپذیر | (930/0،609/0، 856/0) | 934/0 | بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی | (895/0، 572/0، 850/0) | 905/0 |
همگام کردن دیگران | (891/0،624/0، 802/0) | 879/0 | افزایش مشارکتپذیری | (895/0،570/0، 820/0) | 903/0 |
پس از پایان نظرسنجی در مرحله اول لازم است که مرحله دوم نیز انجام شود تا نتایج به‌دست‌آمده از هر دو مرحله باهم مقایسه و نتیجه مشخص شود.
نظرسنجی مرحله دوم
در نظرسنجی مرحله دوم نیز نتایج شمارش پاسخهای داده‌شده به عوامل در جدول شماره هفت نشان داده‌شده است.
جدول 7. نتايج شمارش پاسخهای مرحله دوم نظرسنجي
پیشایندهای سبک رهبری آیندهنگر | |||||
متغیرها | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم |
درک محیط اطراف و آینده | 18 | 1 | 1 | 2 | 2 |
اعتماد به نفس بالا | 19 | 1 | 1 | 2 | 1 |
الهام بخش و برانگیزاننده | 16 | 5 | 3 | 0 | 0 |
قابلیت پیش بینی | 18 | 1 | 2 | 0 | 3 |
مهارت ارتباطی | 19 | 1 | 2 | 2 | 0 |
محرک تغییر | 16 | 3 | 1 | 3 | 1 |
سامان دهنده | 20 | 1 | 0 | 1 | 2 |
مصمم و با اراده | 17 | 5 | 0 | 1 | 1 |
ترسیم کننده مسیر | 15 | 4 | 2 | 2 | 1 |
داشتن تفکر استراتژیک | 20 | 1 | 0 | 1 | 2 |
ریسکپذیر | 17 | 2 | 0 | 3 | 1 |
همگام کردن دیگران | 16 | 5 | 0 | 3 | 0 |
پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر | |||||
متغیرها | خیلی زیاد | زیاد | متوسط | کم | خیلی کم |
توانمندسازی کارکنان | 19 | 1 | 2 | 2 | 0 |
بالندگی سازمانی | 16 | 5 | 1 | 2 | 0 |
افزایش رضایتمندی کارکنان | 19 | 1 | 0 | 1 | 3 |
چابکی سازمانی | 20 | 1 | 0 | 2 | 1 |
بهره وری سازمانی | 18 | 1 | 3 | 0 | 2 |
بهبود ظرفیت رقابتپذیری | 17 | 2 | 3 | 0 | 2 |
ارتقاء تعهد سازمانی | 20 | 1 | 0 | 0 | 4 |
تعلق خاطر کاری | 17 | 1 | 1 | 3 | 2 |
افزایش خلاقیت و نوآوری | 16 | 3 | 3 | 2 | 0 |
اعتماد سازمانی | 18 | 3 | 1 | 2 | 0 |
بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی | 16 | 2 | 2 | 4 | 0 |
افزایش مشارکتپذیری | 19 | 1 | 0 | 0 | 4 |
بعد از مشخص شدن تعداد پاسخهای داده‌شده به عوامل در مرحله دوم، و پس از محاسبه میانگین فازی مثلثی برای عوامل؛ از فرمول مینکووسکی و اعداد فازی قطعی شده برای هر مؤلفه محاسبه شد. که نتایج حاصل از میانگین فازی و فازی زدایی عوامل در مرحله دوم در جدول شماره هشت نشان داده‌شده است.
جدول8. میانگین دیدگاههای خبرگان حاصل از نظرسنجی مرحله دوم
متغیرها | میانگین فازی مثلثی (m, α, β) | مقدار کریسپ | متغیرها | میانگین فازی مثلثی (m, α, β) | مقدار کریسپ |
درک محیط اطراف و آینده | (885/0،593/0، 823/0) | 895/0 | توانمندسازی کارکنان | (936/0،635/0، 889/0) | 960/0 |
اعتماد به نفس بالا | (916/0،625/0، 864/0) | 937/0 | بالندگی سازمانی | (947/615،/0، 864/0) | 949/0 |
الهام بخش و برانگیزاننده | (959/0،635/0، 864/0) | 968/0 | افزایش رضایتمندی کارکنان | (880/0، 603/0، 801/0) | 898/0 |
قابلیت پیش بینی | (889/0،603/0، 819/0) | 876/0 | چابکی سازمانی | (927/0، 645/0،887/0) | 956/0 |
مهارت ارتباطی | (939/0،635/0، 885/0) | 960/0 | بهره وری سازمانی | (906/0، 614/0،841/0) | 916/0 |
محرک تغییر | (895/0،576/0، 809/0) | 893/0 | بهبود ظرفیت رقابتپذیری | (903/0، 605/0،833/0) | 908/0 |
سامان دهنده | (919/0،645/0، 875/0) | 943/0 | ارتقاء تعهد سازمانی | (911/0، 645/0،866/0) | 929/0 |
مصمم و با اراده | (949/0،634/0، 879/0) | 953/0 | تعلق خاطر کاری | (885/0، 562/0، 796/0) | 880/0 |
ترسیم کننده مسیر | (906/0،572/0، 814/0) | 895/0 | افزایش خلاقیت و نوآوری | (926/0، 593/0،841/0) | 926/0 |
داشتن تفکر استراتژیک | (917/0،644/0، 871/0) | 942/0 | اعتماد سازمانی | (919/0، 619/0، 860/0) | 937/0 |
ریسکپذیر | (927/0،604/0، 854/0) | 937/0 | بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی | (891/0، 562/0، 816/0) | 895/0 |
همگام کردن دیگران | (885/0،552/0، 791/0) | 875/0 | افزایش مشارکتپذیری | (875/0،614/0، 822/0) | 889/0 |
پس از انجام نظرسنجی در هر دو مرحله؛ لازم است که اختلاف میان میانگین فازی زدایی شده پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر موردبررسی و تحلیل قرار گیرد. بررسی اختلاف میانگین فازی زدایی شده (مقدار کریسپ) پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر در مرحله اول و دوم به شرح جدول زیر است.
جدول 9. اختلاف میانگین فازی زدایی شده (مقدار کریسپ) مرحله نخست و دوم
متغیرها | مقدار کریسپ مرحله اول | مقدار کریسپ مرحله دوم | اختلاف کریسپ مرحله اول و دوم | متغیرها | مقدار کریسپ مرحله اول | مقدار کریسپ مرحله دوم | اختلاف کریسپ مرحله اول و دوم |
درک محیط اطراف و آینده | 901/0 | 895/0 | 06/0 | توانمندسازی کارکنان | 971/0 | 960/0 | 11/0 |
اعتماد به نفس بالا | 942/0 | 937/0 | 05/0 | بالندگی سازمانی | 966/0 | 949/0 | 17/0 |
الهام بخش و برانگیزاننده | 984/0 | 968/0 | 18/0 | افزایش رضایتمندی کارکنان | 888/0 | 898/0 | 10/0 |
قابلیت پیش بینی | 864/0 | 876/0 | 12/0 | چابکی سازمانی | 981/0 | 956/0 | 25/0 |
مهارت ارتباطی | 971/0 | 960/0 | 11/0 | بهره وری سازمانی | 908/0 | 916/0 | 08/0 |
محرک تغییر | 885/0 | 893/0 | 08/0 | بهبود ظرفیت رقابتپذیری | 892/0 | 908/0 | 16/0 |
سامان دهنده | 941/0 | 943/0 | 02/0 | ارتقاء تعهد سازمانی | 926/0 | 929/0 | 03/0 |
مصمم و با اراده | 958/0 | 953/0 | 05/0 | تعلق خاطر کاری | 876/0 | 880/0 | 04/0 |
ترسیم کننده مسیر | 883/0 | 895/0 | 12/0 | افزایش خلاقیت و نوآوری | 929/0 | 926/0 | 03/0 |
داشتن تفکر استراتژیک | 947/0 | 942/0 | 05/0 | اعتماد سازمانی | 953/0 | 937/0 | 16/0 |
ریسکپذیر | 934/0 | 937/0 | 03/0 | بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی | 905/0 | 895/0 | 10/0 |
همگام کردن دیگران | 879/0 | 875/0 | 04/0 | افزایش مشارکتپذیری | 903/0 | 889/0 | 04/0 |
با توجه به مقایسه نتایج دیدگاههای ارائه‌شده در مرحله اول و دوم، لازم به ذکر است درصورتی‌که اختلاف میانگین فازی زدایی شده در دو مرحله کمتر از 1/0 باشد فرآیند نظرسنجی متوقف میگردد. همان‌گونه که ملاحظه میگردد اختلاف میانگین فازی زدایی شده نظر خبرگان در دو مرحله کمتر از 1/0 میباشد، ازاین‌رو، خبرگان در خصوص پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر به اجماع رسیدهاند و نظرسنجی در این مرحله متوقف میگردد. این بدان معناست که خبرگان به پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر شناسایی‌شده در پژوهش نگاه تقریباً یکسانی داشتهاند. با توجه به مطالب پیش‌گفته، اولویت تمامی عوامل در قالب نمودار زیر نشان داده‌شده است.
نمودار 1. اولویت پیشایندهای سبک رهبری آیندهنگر
نمودار 2. اولویت پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر
بحث و نتیجهگیری
بدیهی است که شیوه اداره سازمانها یکی از اساسیترین متغیرهای تأثیرگذار در روند حرکتی آنها تلقی میگردد. رهبران بهتر یا بدتر شدن محیط کاری در سازمان را تعیین و از همه مهمتر شکست یا موفقیت آن را در عرصه رقابت رقم میزنند. بنابراین، پژوهش حاضر با هدف شناسایی و اولویتبندی پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر با استفاده از تکنیک دلفیفازی در سازمانهای دولتی انجام پذیرفت. در این پژوهش دوازده عامل به عنوان پیشایندها (عوامل به وجود آورنده) سبک رهبری آینده نگر شناسایی گردید. بر مبنای یافتهها این عوامل شامل: درک محیط پیرامون و آینده، اعتماد به نفس بالا، الهامبخش و برانگیزاننده، قابلیت پیشبینی بالا، مهارت ارتباطی، محرک تغییر، سامان دهنده، مصمم و با اراده، ترسیم کننده مسیر، داشتن تفکر استراتژیک، ریسکپذیر و همگام کردن دیگران میباشند. همچنین نتایج مبین آن است که در سازمانهای دولتی دوازده عامل پسایندها یا پیامدهای سبک رهبری آیندهنگر را شکل میدهند. عواملی از جمله توانمندسازی کارکنان، بالندگی سازمانی، افزایش رضایتمندی کارکنان، چابکی سازمانی، بهرهوری سازمانی، بهبود ظرفیت رقابتپذیری، ارتقاء تعهد سازمانی، تعلق خاطر کاری کارکنان، افزایش خلاقیت و نوآوری، اعتماد سازمانی، بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی و افزایش مشارکتپذیری پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر را تشکیل میدهند. یافتههای پژوهش نشان میدهد که سامان دهنده، ریسکپذیر بودن رهبر، مصمم و با اراده، اعتماد به نفس بالا، داشتن تفکر استراتژیک و همگام کردن دیگران مهمترین پیشایندها (عوامل به وجود آورنده) سبک رهبری آیندهنگر در سازمانهای دولتی هستند. از طرفی عواملی همچون ارتقاء تعهد سازمانی، افزایش خلاقیت و نوآوری، تعلق خاطر کاری، افزایش مشارکتپذیری، بهرهوری سازمانی، افزایش رضایتمندی کارکنان و بهبود کارایی و اثربخشی سازمانی مهمترین پسایندها یا پیامدهای سبک رهبری آیندهنگر در سازمانهای دولتی میباشند. در خصوص وجوه اشتراک و افتراق پژوهش حاضر با دیگر پژوهشهای صورت گرفته باید عنوان نمود که پژوهش حاضر با پژوهشهای علی و همکاران (2019)، کنتابوتا (2006) و نورت (2016) مطابقت و همخوانی دارد. این پژوهشگران نیز درک محیط پیرامون و آینده، مهارت های ارتباطی و سامان دهنده امور را از عوامل مؤثر در سبک رهبری آیندهنگر معرفی میکنند. یافتههای وات و استیجن (2020)، آپرریانی و همکاران (2019)، ماسکرانو و همکاران (2019) و ژو و همکاران (2018) نیز همچون پژوهش حاضر نشان داد که بکارگیری سبک رهبری آیندهنگر در بروز خلاقیت و نوآوری کارکنان تأثیرگذار است که از جمله پیامدهای سبک رهبری آیندهنگر در سازمان میباشد. همچنین ایسما و همکاران (2018)، راقوانشی (2016) و دامیکا (2016) در مطالعات خود نشان دادند که سبک رهبری آیندهنگر تأثیر مثبت و معناداری بر افزایش تعهد سازمانی کارکنان دارد؛ کما اینکه در پژوهش حاضر ارتقاء تعهد سازمانی یکی از پیامدهای سبک رهبری آیندهنگر شناسایی شده است. در ارتباط با وجه نوآوری پژوهش حاضر لازم به ذکر است که تا زمان انجام پژوهش، هیچ پژوهشی که مبادرت به شناسایی و تبیین پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر در سازمانهای دولتی نموده باشد، یافت نشد. درنهایت در خصوص محدودیتهای پژوهش حاضر باید گفت که کم بودن ادبیات و مبانی نظری یا به عبارتی کم بودن پژوهشهای مشابه مرتبط با پیشایندها و پسایندهای سبک رهبری آیندهنگر به‌عنوان مهمترین محدودیت پژوهش حاضر است.
پیشنهادات کاربردی
· وجود رهبر به عنوان يك عامل قوي و اطمينان بخش برای مقابله با پیچیدگیهای هزاره جدید امری بدیهی است. براین اساس، پژوهش حاضر با استناد به یافتهها به سازمانهای دولتی پیشنهاد میکند که برای اداره موفقیت آمیز سازمان، توانایی دیدن آینده و واکنش مناسب به تهدیدات و فرصتها به سبک رهبری آینده نگر توجه ویژه ای مبذول دارند.
· به این ترتیب، با اعمال سبک رهبری آینده نگر در سازمانهای دولتی میتوان وظایف، اختیارات و مسئولیت بخشهای مختلف سازمان را به خوبی مشخص نموده و با نظم بخشیدن به فرآیندها و منابع برنامهریزی شده تلاش کرد تا درآمد را با کمترین هزینه ممکن به حداکثر رساند.
· با توجه به یافتهها، اگر سازمانهای دولتی بخواهند در عرصه رقابت پیشتازی و تضمین کننده بقای خود در محیط باشند باید از نیروی خلاق و نوآور برای حل مشکلات و تنگناهای موجود بهره گیرند. در حقیقت این خلاقیت است که در کسوت نوآوری به سرعت در حال تبدیل شدن به باارزش‌ترین سرمایه برای رشد و پایداری و همچنین همگام سازی خود با تغییرات محیطی تبدیل شده است.
· از آنجا که افزایش مشارکتپذیری یکی از پیامدهای سبک رهبری آینده نگر در سازمان است به مدیران و رهبران سازمانهای دولتی پیشنهاد میشود که با مشارکت دادن و درگیر کردن کارکنان در مسائل سازمانی نه تنها شاهد بهبود عملکرد افراد شده بلکه احساس میکنند روح تازهای در سازمان دمیده و کارکنان با شور و علاقه خاصی اهداف سازمانی را دنبال میکنند.
· همچنین به پژوهشگران آتی پیشنهاد میشود که با استفاده از رویکرد داده بنیاد عوامل علی، زمینه‌ای و مداخله‌ای سبک رهبری آینده نگر را در سازمانهای دولتی بسنجند و یا اثرگذاری سبک رهبری آینده نگر را بر مفاهیم با نزدیک بودن معانی مناسب مورد تحلیل و ارزیابی قرار دهند. همچنین پژوهشگران میتوانند میزان برخورداری و به‌کارگیری سبک رهبری آیندهنگر را در سازمانهای دولتی را موردپژوهش قرار دهند.
فهرست منابع
1) Aksu, A. (2009). Visionary Leadership in Primary Schools, Journal of New World Sciences Academy, 4(2), 1-13.
2) Ali, F., Nursyamsi, I & Madris, S (2019). The Effect of Visionary Leadership on Study
Program Performance in Lldikti IX Sulawesi, International Journal of Advanced Engineering Research and Science, 6(10), 242-248.
3) Ates, N., Tarakci, M., Porck, J., Knippenberg, D & Groenen, P (2018). The Dark Side of Visionary Leadership in Strategy Implementation: Strategic Alignment, Strategic Consensus, and Commitment, Journal of Management, 4(3), 1-29.
4) Cheema, S., Akram, A & Javed, F (2015). Employee Engagement and Visionary Leadership: Impact on Customer and Employee Satisfaction, Journal of Business Studies Quarterly, 7(2), 140-151.
5) Cinar, F & Kaban, A (2012). Conflict Management and Visionary Leadership: An Application in Hospital Organizations, International Strategic Management Conference, 58, 197-206.
6) Dhammika, K (2016). Visionary Leadership and Organizational Commitment:
The Mediating Effect of Leader Member Exchange (LMX), Wayamba Journal of Management, 4 (1), 1-11.
7) Kadir, A., Adebayo, T & Olumide, S (2020). Visionary Leadership and Staff Innovative Behaviour in Public Colleges of Education in Kwara State, Nigeria, International Journal of Education, 12(2), 63-76.
8) Kantabutra, S (2006). Follower Effects In The Visionary Leadership Process, Journal of Business & Economics Research, 4(5), 57-67.
9) Kantabutra, S (2014). Visionary Leadership at a Thai Apparel Manufacturer: surprising evidence?, Business Excellence, 7(2), 168-187.
10) Kantabutra, S. (2005). Improving public school performance through vision-based leadership, Asia Pacific Education Review, 6(2), 124−136.
11) Kowalske, K & Helm, Ph (2014). Visionary Leadership in Burn Rehabilitation Over50 Years: Major Accomplishments, but MissionUnfulfilled, by the American Academy of Physical Medicine and Rehabilitation, 6(2), 769-773.
12) Lord,R., Epitropaki, O., Foti, R & Hansbrough, T (2020). Implicit Leadership Theories, Implicit Followership Theories, and Dynamic Processing of Leadership Information, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 7(1), 49-74.
13) Margolis, J & Ziegert, J (2016). Vertical flow of collectivistic leadership: An examination of thecascade of visionary leadership across levels, The Leadership Quarterly, 5(3), 1-15.
14) Marlia, M., Fahmy, R., Lukito, H., Lita, R & Rahim, R (2020). Visionary Leadership Role: Building a Ghost Town Civilation, International Journal of Management, 11(1), 31-55.
15) Mascareno, J., Rietzschel, E & Wisse, B (2019). Envisioning innovation: Does visionary leadership engender team innovative performance through goal alignment? Creativity and Innovation Management, 29(1),33-48.
16) Molina, M (2018). Visionary Leadership in the Administative Staff of the Guapan Educational Unit, Journal of Technology and Science Education, 8(2), 1-10.
17) Nazari, A. Salarirad, M.M. and Bazzazi, A.A.. (2012).Landfill site selection by decision-making tools based on fuzzy multi-attribute decision-making method. Environmental Earth Sciences, 65(6),1631-1642.
18) Nurut, M (2016). The Effect of Principals’Visionary Leadership Style and Teachers Work Motivtion on the Accounting Teachers Readiness in Facing Curicullum Changes With The Organizational Culture as Moderating Variable (Study in three Private Vocational High Schools In Magelang), thesis, Faculty of Economics Yogyakarta State University, 46.
19) Nwankwo, S & Richardson, B (1996). Quality management through visionary leadership, Managing Service Quality: An International Journal, 6 ( 4), 44 – 47.
20) Raghuvanshi, R (2016). The Role of Visionary Leadership in Making an Organization Successful in the Present Competitive Era, International Journal of Human Resource & Industrial Research, 3(7), 52-55.
21) Saldena, J (2013). The coding manual for qualitative researchers, Translator, Guywan, Abdullah, Scientific and Cultural Publishing Company.
22) Sarwono, J., Jusuf, D & Sumarto, S (2019). The Roles of Visionary Leadership and Organization Culture Toward the Response of Changes in Higher Education Institution
(Survey at International Women University), International Conference on Research of Educational Administration and Management, 189-196.
23) Stam, D., Knippenberg, D & Wisse, B (2010). Focusing on followers: The role of regulatory focus and possible selves invisionary leadership, The Leadership Quarterly, 21(4), 457-468.
24) Tasrim, I (2015). Visionary Leadership in the Process of Change in Effective Schools: A Multicase Study in Three Primary Schools, International Journal of Science and Research,7(3), 128-138.
25) Taylor, C., Cornelius, C & Colvin, K (2014). Visionary leadership and its relationship to organizational effectiveness, Leadership & Organization Development Journal, 35 (6), 566 – 583.
26) Ubaidillah, M., Chistiana, R & Sahrandi, A (2019). The Visionary Leadership Strategy in Advancing Educational Institutions, Journal Educational Innovation, 6(2), 206-216.
27) Uslu, O (2019). General Overview to Leadership Theories from a Critical Perspective, Marketing and Management of Innovations, 4(1), 161-172.
28) Yordsala, S., Tesaputa, K & Sri-Ampai, A (2014). The Development of Visionary Leadership Administrators in Thai Primary School, International Education Studies, 7(1), 92-102.
29) Zaharia, E (2016). The Visionary Leader and His Role In Business Development, The Journal Contemporary Economy Revista Economia Contemporana, 1(4), 1-8.
30) Zhou, L., Zhao, Sh., Tian, F., Zhang, X & Chen, S (2018). Visionary leadership and employee creativity in China, International Journal of Manpower, 4(2), 1-27.
Identify and Prioritize the Antecedents and Implications Visionary Leadership Style Using fuzzy Delphi Approach
Abstract
Background: Today, understanding the future is essential for the survival of the organization in the new millennium. Futuristic leadership is a style of leadership that, with its high predictability, gives meaning and meaning to tasks, accelerates organizational interactions and communications, and creates enthusiasm in employees, will shape a better future for the organization.
Purpose: The present study aims Identification and explanation Effective factors and outcomes of visionary leadership style using approach Delphi Fuzzy in governmental organizationsconducted.
Method: This approach combined with quantitative and qualitative research among the preceding studies on inductive deductive paradigm is that in terms of purpose, functional and terms of the nature and methods descriptive. The statistical population of the present study consists of knowledge workers of Lorestan province, whose 24 experts have been selected based on the principle of theoretical adequacy and using a targeted sampling method. In the qualitative part of the study, semi-structured interviews were used for data collection. The validity and reliability of the questionnaire were verified using CVR coefficient and Kaplan-Cohen test. In addition, a quantitative comparison questionnaire was used to collect information. The validity and reliability of the questionnaire was verified using content validity and re-test. In the qualitative section, the data obtained from the interview were analyzed using the Atlas.ti software and the coding method and the visionary leadership style has been identified. Also, in the quantitative part of the research, using the Delphi Fuzzy technique, the prioritization of visionary leadership style and extensions was made and the most important factors and consequences were identified.
Findings: The results indicate that among the antecedents of visionary leadership style are the leader, the risk-taking of the leader, determination and determination, high self-confidence, strategic thinking and synchronization of others as the most important factors in creating a visionary leadership style at the governmental organizations. On the other hand, the results show that promoting organizational commitment, increasing creativity and innovation, belonging to work, increasing participation, organizational productivity, increasing employee satisfaction and improving organizational efficiency and effectiveness are the most important consequences of visionary leadership style in the governmental organizations.
Conclusion: visionary leaders with full sensitivity and insight into the environment, the needs and values of employees as well as citizens can create a bright future and create a favorable future for their organization.
Keywords: Visionary leadership style, Governmental organizations, Approach Delphi Fuzzy
[1] . Lord, Epitropaki, Foti & Hansbrough
[2] . Uslu
[3] . Visionary leadership
[4] . Zhou et al
[5] . Dhammika
[6] . Ates et al
[7] . Goleman
[8] . Zaharia
[9] . Arenas
[10] . Crespo
[11] . Molina
[12] . Pasi
[13] . Tasrim
[14] . Margolis & Ziegert
[15] . Taylor, Cornelius & Colvin
[16] . Nwankwo & Richardson
[17] . Pounder
[18] . Yordsala, Tesaputa & Sri-Ampai
[19] . Kowalske & Helm
[20] . Kantabutra
[21] . Aksu
[22] . Cinar & Kaban
[23] . Stam, Knippenberg & Wisse
[24] . Brown
[25] . Nanus
[26] . Nurut
[27] . Excellent communicator
[28] . Ali, Nursyamsi & Madris
[29] . Charismatic leader
[30] . Raghuvanshi
[31] . Organizer
[32] . Creative thinking
[33] . Sarwono, Jusuf & Sumarto
[34] . Strategic planner
[35] . Continuous Learning
[36] . Cınar & Kaban
[37] . Cheema, Akram & Javed
[38] . Bareket
[39] . Senge
[40] . Kadir, Adebayo & Olumide
[41] . Komariah & Triatna
[42] . Nanus
[43] . Ubaidillah
[44] . Seth Kahan
[45] . Mascareno, Rietzschel & Wisse
[46] . Burt Nanus
[47] . direction Setter
[48] . Spokesman
[49] . Good coach
[50] . Marlia et al
[51] . Elif & Yesim
[52] . John & Bradford
[53] . der Voet & Steijn
[54] . Apriyani et al
[55] . Ndalamba et al
[56] . Isma et al
[57] . Andriansyah
[58] . Dimiyati
[59] . Live coding
[60] . Saldena
[61] . Nazari, Salarirad & Bazzazi
