• الصفحة الرئيسية
  • راهبردهای رهبری تحول آفرین؛ گفتمان حرکت از دانشگاه با نام به دانشگاه بی نام

شارک

عنوان URL للمقالة


رقم المقالة : 140404111210968 زيارة : 61 الصفحة: 135 - 159

https://doi.org/10.71839/QRES.2025.1210968

نوع المخطوط: ابحاث

راهبردهای رهبری تحول آفرین؛ گفتمان حرکت از دانشگاه با نام به دانشگاه بی نام

الموضوعات :

مریم شکاری نیا 1 , بدری شاه طالبی 2 , مهربان هادی پیکانی 3

1 - گروه مدیریت دولتی، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی،اصفهان، ایران
2 - گروه مدیریت آموزشی، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی،اصفهان، ایران
3 - گروه مدیریت دولتی، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان، ایران

تاريخ الإرسال : 07 الأربعاء , محرم, 1447 تاريخ التأكيد : 18 الثلاثاء , صفر, 1447 تاريخ الإصدار : 16 الإثنين , ربيع الأول, 1447

الکلمات المفتاحية: رهبری تحول آفرین, بهسازی منابع انسانی , بهسازی سازمانی, دانشگاه آزاد اسلامی,

ملخص المقالة :

این پژوهش با هدف راهبردهای رهبری تحول آفرین به‎عنوان گفتمان حرکت از دانشگاه با نام به دانشگاه بی­نام در دانشگاه آزاد اسلامی انجام شد. این پژوهش از نظر هدف کاربردي، از نظر پارادایم عمل‎ گرا و از نظر استراتژي داده بنیاد بود. محیط این پژوهش را اعضای هیأت علمی و کارکنان با سابقه دانشگاه آزاد اسلامی تشکیل دادند که با استفاده از روش نمونه­ گیری هدفمند ملاک محور (سابقه خدمت برای کارکنان و دارا بودن سمت اجرایی برای اعضای هیأت علمی) انتخاب شدند. ابزار مورد استفاده، مصاحبه نیمه­ ساختار یافته بود. براساس اصل اشباع نظری، نمونه­ گیری با 17 نفر خاتمه یافت. در این پژوهش در مرحله اول 48 کد باز یا مفهوم به‎دست آمد. این کدها در مرحله بعدی نردبان انتزاع، تبدیل به دو مقوله اصلی بهسازی منابع انسانی با دو زیر مقوله فرعی بهسازی حرفه­ ای کارکنان و توسعه رهبری و بهسازی سازمانی با دو زیر مقوله مهندسی محیطی و مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی شد. اعتبار داده‎هاي کیفی طبق روش گوبا و لینکلن (1994) با چهار معیار قابلیت اعتماد، قابلیت انتقال­پذیري، قابلیت اطمینان و تأییدپذیري بررسی و تأیید شد. نتیجه پژوهش نشان­گر آن بود که رهبری تحول­ آفرین می­ تواند با قابلیت‎های خود دانشگاه را از یک نهاد نمایشی و با نام به نهادی بی­نام با ویژگی­های پویایی، کارکرد واقعی، اصیل، دوری از آمارگرایی و بزرگ نمایی و تربیت سوژه مدنی و مؤمن تبدیل نماید.

المصادر:

خان‎پویا، امیر، رحیمیان، حمید، عباس‎پور، عباس و خورسندی تاسکوه، علی. (1403). واکاوی الگوی رهبری تحول‌آفرین برای بهبود کیفیت زندگی کاری استادان دانشگاه کابل. جامعه شناسی آموزش و پرورش، 10(2)، 198-209. Doi: 10.22034/ijes.2024.2035737.1591
شاه‎طالبی، بدری. (1404). دانشگاه با نام و دانشگاه بی‎نام. کتاب در دست تألیف.
فاضلی، نعمت الله. (1401). مسأله مدرسه (چاپ چهارم). تهران: انتشارات هوش ناب.
کاوسی، اسماعيل، حميدي‎فراهاني، همايون و قهرمانپور، داريوش. (1392). مهندسي فرهنگ در سازمان‎هاي دولتي كشور در عصر جهاني شدن. مطالعات راهبردی سیاست گذاری عمومی (مطالعات راهبردی جهانی شدن)، 4(10).
یزدانی، پروانه، شیرازی، علی، رحیم‎نیا، فریبرز و مرتضوی، سعید. (1402). طراحی الگوی رهبری تحول آفرین جهانی مبتنی بر رویکرد شایستگی محور (مورد مطالعه: وزارت نیروی ایران و واحدهای تابعه). مطالعات مدیریت دولتی ایران، 6(2)، 157-194.
Doi: 10.22034/jipas.2023.344885.1410
Afsar, B., Maqsoom, A., Shahjehan, A., Afridi, S. A., Nawaz, A., & Fazliani, H. (2020). Responsible leadership and employee’s proenvironmental behavior: The role of organizational commitment, green shared vision, and internal environmental locus of control. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 27(1), 297-312. https://doi.org/10.1002/csr.1806
Akinpelu A. (2024). Transformational leadership: The how and why. Forbes Coaches Council.
Ali, S. H. K., Khan, N. S., & Yildiz, Y. (2020). Leadership effects on CSR employee, media, customer, and NGOs. Management and Economics Research Journal, 6, Article ID 961566, 11 pages. https://doi.org/10.18639/MERJ.2020.961566
Basman, A., Sangkala. S., & Lamali, S. (2022). Transformational leadership model on performance at the cooperative and small medium enterorise office of sulawesi selatan. Proceedings of the International Conference on Economic, Management, Business and Accounting, ICEMBA 2022, 17 December 2022, Tanjungpinang, Riau Islands, Indonesia. http://dx.doi.org/10.4108/eai.17-12-2022.2333223
Bojovic, I., & Jovanovic, S. S. (2020). Transformational leadership and psychological needs of employees. Technium Social Sciences Journal, 7, 226. DOI:10.47577/tssj.v7i1.512
Brix, J. (2019)Ambidexterity and organizational learning: Revisiting and reconnecting the literatures. Learning Organization, 26(4), 337-351. https://doi.org/10.1108/TLO-02-2019-0034
Bürkin, B. M., Czabanowska, K., Babich, S., Casamitjana, N., Vicente-Crespo, M., De Souza, L. E., Ehrenberg, J. P., Hoffmann, A., Kamath, R., Matthiä, A., Okumu, F., Rutebemberwa, E., Waser, M., Kuenzli, N., & Bohlius, J. (2024). Competencies for transformational leadership in public health—An international Delphi consensus study. International Journal of Public Health, 69, 1606267. https://doi.org/10.3389/ijph.2024.1606267
Cherry, K. (2017). What is transformational leadership? A closer look at the effects of transformational leadership. https://www.verywellmind.com/what -is-transformational-leadership-2795313.
Ghadi, M. Y., Fernando, M., & Caputi, P. (2013). Transformational leadership and work engagement: The mediating effect of meaning in work. Leadership & Organization Development Journal, 34(6), 532-550. DOI:10.1108/LODJ-10-2011-0110
Gieske, H., van Buuren, A., & Bekkers, V. (2016). Conceptualizing public innovative capacity: a framework for assessment. Innov. J., 21, 1.
Gonfa, B. D. (2019). Review on components of transformational leadership. Arabian Journal of Business and Management Review, 9(3), 1-5.
Guba, E. G. Lincoln, Y. S., & (1994). Naturalistic Inquiry. Beverly Hills, CA: Sage Publications, Inc.
Haryadi, D., Setiawati, E. T., & Juhandi. (2022). The role of organizational culture on improving employee performance through work discipline. Jurnal Mantik, 6(1), 686–698.
Helalat, A., Sharari, H., Alhelalat, J., & Al-Aqrabawi, R. (2025). Transformational leadership and employee performance: A further insight using work engagement. ECONOMICS, 13(1). DOI: https://doi.org/10.2478/ eoik-2025-0015
Kassotaki, P. (2019). Explaining ambidextrous leadership in the aerospace and defense organizations. European Management Journal, 37(5), 552-563.
Lussier, R., & Achua, C. (2015). Leadership: Theory, application, skill development. Nelson Education.
Mateus, M. A., & Acosta, F. J. (2022). Reputation in Higher Education: A Systematic Review. Frontiers in Education, 7 Article 925117. https://doi.org/ 10.3389/feduc.202 2.925117
Niphadkar, C. (2017). The new age transformational leader: Richard Branson. International Journal of Scientific & Engineering Research, 8(6), 542-547.
Pellegrinelli, S., Murray-Webster, R., & Turner, N. (2015). Facilitating organizational ambidexterity through the complementary use of projects and programs. International Journal of Project Management, 33(1), 153-164. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.04.008
Shahid A (2024). Transformational leadership: Are leaders open to a new “CALL”? Challenges, adaptation, leadership and learning. Open Journal of Business and Management, 12(6). DOI: 10.4236/ojbm.2024.126190
Ugochukwu, C. (2024). Transformational leadership style: How to inspire and motivate. Simply Psychology. https://www.simplypsychology.org
White, S. K. (2022). What is transformational leadership? A model for motivating innovation. CIO. Retrieved from https://www.cio.com/article/ 228465/what-is-transformational-leadership-a-model-for-motivating-innova tion.html.
نص كامل:


C:\Users\Home\Desktop\logo jadid sar c.pngimg0 

Qualitative Research in Educational Sciences

Volume 1, Issue 4, Autumn 2025, Pages 135-159

https://doi.org/10.71839/QRES.2025.1210968

 

Transformational Leadership Strategies: A Discourse on the Transition from a “Named University” to an “Unnamed University”

 

 

Maryam Shekarinia https://sanad.iau.ir/img/ORCID.png1, Badri Shahtalebi https://sanad.iau.ir/img/ORCID.png2*, Mehraban Hadi Paykani https://sanad.iau.ir/img/ORCID.png1

 

1 Department of Public Administration, Isf.C., Islamic Azad University, Isfahan, Iran

2* Department of Educational Management, Isf.C., Islamic Azad University, Isfahan, Iran 

 

 

 

 

Received

2025/07/02

Accepted

2025/08/12

 

 

 

 

 

 

* Corresponding author:

bshahtalebi@iau.ac.ir

 

 

 

 

 

 

T:\Volume F\1.فصلنامه پژوهش های کیفی در نظام آموزشی\جلد 4\Docx\11.pngCopyright © 2025, Author(s). This is an open-access article published by Islamic Azad University, Sar.C. under the terms of the Creative Commons Attribution- CC BY 4.0 License (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0) which permits unrestricted use, distribution, and reproduction in any medium, provided the original work is properly cited.

 

 

Citation: Shekarynia, M., Shahtalebi, B., & Hadi Peykani, M. (2025). Transformational Leadership Strategies: A Discourse on the Transition from a “Named University” to an “Unnamed University.” Qualitative Research in Educational Sciences, 1(4), 135. https://doi.org/10.71839/QRES.2025.1210968

 

 

 

 

 

 

 

Abstract

The present study was conducted with the aim of identifying transformational leadership strategies as a discourse of moving from a “named university” to an “unnamed university” at Islamic Azad University. This study was applied in terms of purpose, pragmatic in terms of paradigm, and data-based in terms of strategy. The research environment consisted of experienced faculty members and staff of Islamic Azad University, who were selected through criterion-based purposive sampling (work experience for staff and executive positions for faculty members). The data collection tool was semi-structured interviews. Based on the principle of theoretical saturation, the sampling was completed with 17 participants. In the first stage of the research, 48 open codes or concepts were obtained. In the next step, through the abstraction ladder, these codes were transformed into two main categories: (1) human resource development, with the subcategories of professional development of employees and leadership development, and (2) organizational development, with the subcategories of environmental engineering and organizational culture and structure engineering.The validity of the qualitative data was examined and confirmed according to the method of Guba and Lincoln (1994) using four criteria: trustworthiness, transferability, dependability, and confirmability. The findings indicated that transformational leadership, through its capabilities, can transform the university from a showy and “named” institution into an “unnamed” one characterized by dynamism, authenticity, and real function, while avoiding number-oriented approaches and exaggeration, and fostering the education of a civil and faithful subject.

 

Keywords

Transformational leadership, human resource development, organizational development, Islamic Azad University

 

فصلنامه پژوهش‎های کیفی در علوم تربیتی

سال اول، شماره چهارم، پاییز 1404، صفحات 135 الی 159

https://doi.org/10.71839/QRES.2025.1210968

 

راهبردهای رهبری تحول آفرین؛ گفتمان حرکت
از دانشگاه با نام به دانشگاه بی‎نام

 

مریم شکاری‎نیا https://sanad.iau.ir/img/ORCID.png1، بدری شاه‎طالبی https://sanad.iau.ir/img/ORCID.png2*، مهربان هادی‎پیکانی https://sanad.iau.ir/img/ORCID.png1 

 

1 گروه مدیریت دولتی، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان، ایران

2* گروه مدیریت آموزشی، واحد اصفهان (خوراسگان)، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان، ایران

 

 

 

 

تاریخ دریافت

11/04/1404

تاریخ پذیرش

21/05/1404

 

 

* نویسنده مسؤول

bshahtalebi@iau.ac.ir

 

 

 

 

 

 

T:\Volume F\1.فصلنامه پژوهش های کیفی در نظام آموزشی\جلد 4\Docx\11.pngحق تألیف برای مؤلفان محفوظ است. این مقاله با دسترسی آزاد، توسط دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری و تحت مجوز کرییتیو کامنز (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0) منتشر شده است که طبق مفاد آن هرگونه استفاده، تنها در صورتی مجاز است که به اثر اصلی به نحو مقتضی استناد و ارجاع داده شده باشد.

 

چکیده

این پژوهش با هدف راهبردهای رهبری تحول آفرین به‎عنوان گفتمان حرکت از دانشگاه با نام به دانشگاه بی­نام در دانشگاه آزاد اسلامی انجام شد. این پژوهش از نظر هدف کاربردي، از نظر پارادایم عمل‎گرا و از نظر استراتژي داده بنیاد بود. محیط این پژوهش را اعضای هیأت علمی و کارکنان با سابقه دانشگاه آزاد اسلامی تشکیل دادند که با استفاده از روش نمونه­گیری هدفمند ملاک محور (سابقه خدمت برای کارکنان و دارا بودن سمت اجرایی برای اعضای هیأت علمی) انتخاب شدند. ابزار مورد استفاده، مصاحبه نیمه­ساختار یافته بود. براساس اصل اشباع نظری، نمونه­گیری با 17 نفر خاتمه یافت. در این پژوهش در مرحله اول 48 کد باز یا مفهوم به‎دست آمد. این کدها در مرحله بعدی نردبان انتزاع، تبدیل به دو مقوله اصلی بهسازی منابع انسانی با دو زیر مقوله فرعی بهسازی حرفه­ای کارکنان و توسعه رهبری و بهسازی سازمانی با دو زیر مقوله مهندسی محیطی و مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی شد. اعتبار داده‎هاي کیفی طبق روش گوبا و لینکلن (1994) با چهار معیار قابلیت اعتماد، قابلیت انتقال­پذیري، قابلیت اطمینان و تأییدپذیري بررسی و تأیید شد. نتیجه پژوهش نشان­گر آن بود که رهبری تحول­آفرین می­تواند با قابلیت‎های خود دانشگاه را از یک نهاد نمایشی و با نام به نهادی بی­نام با ویژگی­های پویایی، کارکرد واقعی، اصیل، دوری از آمارگرایی و بزرگ نمایی و تربیت سوژه مدنی و مؤمن تبدیل نماید.

 

واژگان کلیدی

رهبری تحول آفرین، بهسازی منابع انسانی ، بهسازی سازمانی، دانشگاه آزاد اسلامی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

استناددهی: شکاری‎نیا، مریم، شاه‎طالبی، بدری و هادی‎پیکانی، مهربان. (1404). راهبردهای رهبری تحول آفرین؛ گفتمان حرکت از دانشگاه با نام به دانشگاه بی‎نام. پژوهش‌های کیفی در علوم تربیتی، 1(4)، 135-159. https://doi.org/10.71839/QRES.2025.1210968 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

محیط رقابتی قرن بیست و یکم با ویژگی­های منحصر به فرد خود مانند پویایی، تلاطم محیطی، شدت عدم اطمینان موجود در فضای خدماتی و حجم روز افـزون دانش مرتبط با ابـعاد متـنوع فعالیت­های شغلی وضعیت کاملاً متفاوتی نسبت به شرایط حاکم قرن بیستم دارد. در این شرایط، رهبران باید سکان هدایت سازمان­هایشان را در سرزمین‎های ناشناخته به دست بگیرند. این در حالی است که رویکردهای مدیریت سنتی دیگر جوابگو نیستند، زیرا مشکلات موجود در سازمان­ها از جمله سازمان­های آموزشی به چالش­هایی مبدل شده­اند که کاملاً از قبل متفاوت هستند. در محیط‎های پویا، ساختارهای سازمانی انطباق­یافته، رویه­های اجرایی انعطاف­پذیر و شکل­گیری تعاملات غیررسمی، شیوه­های مدرن مدیریتی و متناسب با آن را می‎طلبد. از این رو، سازمان­ها باید جستجو، نوآوری و ریسک کردن را در دستور کار خود قرار دهند (بریکس1، 2019).

مدیران طی تغییرات تکاملی در کوتاه مدت باید پیوسته تناسب استراتژی، ساختار و فرهنگ را ارتقا دهند. در حالی که در بلند مدت ممکن است آنها نیاز پیدا کنند تا نظمی را که باعث موفقیت سازمانشان شده را طی تغییرات انقلابی از بین ببرند (کاسوتاکی2، 2019). با سرعت سریع پیشرفت‌های فناوری و پیچیدگی روزافزون چالش‌های جهانی، بررسی اینکه رهبران چگونه می‌توانند رویکردهای خود را برای این خواسته‌های در حال تحول تنظیم کنند، ضروری است. مدیران باید برای پیروزی در حال و آینده، همزمان به دو بازی جداگانه بپردازند. نخست اینکه پیوسته در بهبود توان رقابتی کوتاه مدت بکوشند. این امر به افزایش تعادل میان راهبردها، ساختارها، کارکنان، فرهنگ­ها و فرایندها نیاز دارد. کارایی در این بازی به خبره بودن در جنبه­های بنیادین کار بستگی دارد. بنابراین برای دستیابی به پیروزی پایدار، مدیران باید در بازی دیگری استاد باشند که شناخت زمان و مکان نوآوری­های انقلابی و دگرگونی­های ژرف سازمانی است که در پی آن می‎آید (پلگرینلی3 و همکاران، 2015). براین‎اساس سازمان­ها با گذشت زمان رویه غالب و موفق خود را شناسایی می­کنند و با ارائه خدمات روزانه در برآورده ساختن انتظارات تمام ذی‎نفعان در کوتاه مدت تلاش می‎کنند. اما از طرف دیگر، باید سازمان را برای آینده و ایجاد نوآوری آماده کنند، از این رو، هرچه فاصله از یک ساختار تحول­گرا بیشتر باشد، سطح عملکرد آن سازمان پایین­تر خواهد بود (گیسک و همکاران4، 2016). ساخت یک ساختار تحول­گرا تا حد زیادی به مدیران تحول آفرین وابسته است. از بین سبک­های رهبری، رهبری تحول­آفرین5، طی سال­های اخیر در کانون توجه مدیران و سازمان­ها قرار گرفته است. نظریه رهبری تحول­آفرین، برای اولین بار توسط برنز (1978) مفهوم­سازی شد و توسط باس (1985) گسترش یافت. این سبک رهبری بر اهمیت رهبران در ایجاد چشم­اندازی برای آینده و بسیج پیروان برای دستیابی به آن تأکید دارد. رهبری تحول‌آفرین یکی از مهم‌ترین حوزه‌های پژوهشی در میان دانشگاهیان، روان‌شناسان (ژانگ و همکاران، 2022)، مدیران ارشد (یین و همکاران، 2023) و سیاست‌گذاران (شافی و همکاران، 2020) است (به نقل از وایت6، 2022).

در این نظریه رهبر تحول آفرین فردی در نظر گرفته می‎شود که برای ایجاد اعتماد، ارائه افق­های روشن، پرورش خلاقیت و همکاری تلاش می­کند (شهید، 2024) رهبری تحول­آفرین ابزاری قدرتمند برای ایجاد تغییر و نوآوری در تمامی سازمان­ها از جمله سازمان‎های آموزشی است. رهبران تحول آفرین با تمرکز بر الهام، نوآوری و حمایت فردی، می‌توانند تیمی پویا و با انگیزه برای مقابله با هر چالشی ایجاد کنند. کاربست رهبری تحول آفرین در واقع ایجاد یک فرهنگ کاری است که در آن همه احساس می­کنند با ارزش هستند و قدرت دارند تا بهترین عملکرد خود را در سازمان به نمایش بگذارند (اکینپیلو7، 2024). کاربست رهبری تحول آفرین تنها در دستیابی به اهداف سازمانی خلاصه نمی­شود. این دسته از رهبران ایجادکننده محیط کاری مثبت، حمایت­کننده از پیشرفت شخصی و حرفه­ای کارکنان (بوجوویک و جوانوویچ8، 2020) مؤثر بر پیروان از طریق بینش، الهام و تحریک فکری (گونفا9، 2019) ارتقادهنده اشتیاق و انگیزه پیروان (هاریادی10 و همکاران، 2022) از طریق برقراری ارتباط شفاف، خلق چشم انداز جذاب، حمایت از نیازهای فردی (بسمن و همکاران، 2022) همسو کننده اهداف فردی با اهداف سازمانی و ایجاد احساس مالکیت و مسؤولیت (افسر و همکاران،2020) در بین کارکنان هستند.

فلسفه رهبری تحول‌آفرین در این موضوع نهفته است که این سبک رهبری به فرد اجازه می‌دهد تا فرصت‌های رشد و پیشرفت خلق کرده و راه‌های خلاقانه‌تری برای دستیابی به اهداف به شیوه‌ای کارآمدتر ایجاد کند. به وسیله این سبک رهبری، فرد و سازمان هر دو به موفقیت دست می‎یابند. زیرا این پارادایم، فرد را برای بهتر شدن و سازمان را برای دستیابی به اهداف بیشتر ترغیب می‌کند (افسر و همکاران، 2020) رهبران تحول­آفرین از طریق نفوذ آرمانی، تحریک فکری، انگیزه الهام‌بخش و ملاحظه فردی موفق می‎شوند. با نفوذ آرمانی، پیروان راهنماهای مثبتی پیدا می‎کنندکه به آنها کمک می‎کند تا به‎عنوان رهبر رشد کنند. تحریک فکری، به پیروان اجازه می‌دهد تا خارج از چارچوب فکر کنند. بدین وسیله خلاقیت آنها تحریک شده و فرصت‌های رشد خود را نشان می­دهند. انگیزه الهام بخش دلیلی برای اینکه چرا باید برخی از افراد رهبر باشند، فراهم می­کند و در نهایت ملاحظه فردی زمانی است که پیروان در طول ساعات کاری و بعد از آن احساس خودکفایی کرده می­دانند که سازمان زمینه­ای فراهم نموده که آنها فردیت خود را حفظ کنند (نیپهادکار11، 2017).

فلسفه دیگر این سبک رهبری در این نکته نهفته است که این­گونه رهبران دیگران را ترغیب می‌کنند تا به نسخه‌های بهتری از خود تبدیل شوند و روش‌های جدیدی را برای پتانسیل رشد کشف کنند. چنین افرادی می‎توانند به دیگران سود برسانند و اثر دومینوی مثبتی را ایجاد کنند. در این میان چشم­اندازی که رهبر خلق می­کند سایر پیروان را نیز ترغیب می­کند از آن پیروی کنند و رهبر شوند. ارتقاء یا افزایش حقوق به واسطه پیشرفت پیروان نشانگر لیاقت پیروان بوده و متقابلاً باعث می­شود که رهبران ترغیب شوند ارتقاء بیشتری را برای پیروان خود ایجاد کنند (لوییسر12، 2015). رهبران تحول­آفرین نشان می‌دهند که در هر شرایطی به انجام امور متعهد هستند. این میزان تعهد ممکن است برای شخص رهبر آسیب­زا باشد اما این ویژگی به سرمایه­گذاری احساسی آنها در کار باز می­گردد. رهبران تحول­آفرین در پی آن هستند که به دیگران در رسیدن به اهدافشان کمک کنند و دیگران را برای رهبر شدن الهام بخشند و نسبت به هر کاری که انجام می‎دهند بسیار پرشور و اشتیاق هستند (چری، 2017). این رهبران وضع موجود سازمان را از طریق رفتار انگیزشی تغییر می‌دهند و چشم‌انداز جدیدی برای آینده ایجاد می‌کنند.

در بین سازمان­های موجود در جوامع، آموزش عالی نقشی بی‎بدیل در رشد و توسعه جامعه دارد. در این میان رهبري دانشگاهی به دلیل داشتن زمینه علمی، عدم وجود ساختارهاي سلسله مراتبی سختگیرانه و انتظار سبك مشارکتی با رهبري عمومی متفاوت است. این مؤسسات آموزشی به دلیل جهانی شدن، تجاري­سازي و رقابت روزافزون براي رسیدن به موقعیت مناسب در رده‎بندي جهانی مؤسسات دستخوش تغییر هستند. همه این شرایط مفهوم دانشگاه سنتی را رد کرده است. بنابراین براي پایدار ماندن، دانشگاه‎ها باید ظرفیت خود را براي پاسخ سریع، مثبت و عاقلانه به این ترکیب درهم تنیده نیروهاي پویا ارتقا دهند. از این رو، دستیابی به این امر، بدون داشتن رهبري دانشگاهی تحول­گرا دشوار است. ایده داشتن رهبران تحول‎گرا براي ارتقاء بهره­وري، روحیه و ایجاد تغییرات اساسی در محیط کار دانشگاه­ها از سوي رهبران آموزشی مورد توجه است. با این حال موارد مشخصی مانع راه رهبران در انجام وظایف رهبري می­شود که شامل رفتار دانشجویان، بحران کارکنان و تعدد وظایف است که به‎صورت مداوم توجه آنها را به خود جلب می­کند. اکثر رهبران دانشگاهی بار کاري سنگینی در مورد وظایف اجرایی و اداري را متحمل می­شوند که به‎طور چشمگیری زمان بیشتري را می­طلبد. از جمله عدم آموزش عمیق و افزایش کاغذ کاري­ها مانع رهبري آنها می­شود (قادی و همکاران، 2013).

رهبري در مؤسسات دانشگاهی متنوع­تر و پیچیده­تر از رهبري در سایر بخش­هاي دولتی و خصوصی است. امروزه، دانشگاه‌ها موتورهای رشد اقتصادی هستند و نقش اساسی در آموزش نسل بعدی ایفا می‌کنند. دانشگاه‌ها مخازن دانش جدید بوده مأموریت‌های خود را در آموزش، پژوهش و خدمات ساماندهی می­کنند. نکته قابل تامل آن است که دانشگاه‌ها با یک بازار آموزشی دائماً در حال تغییر مواجه هستند که با غیرقابل پیش‌بینی بودن و رقابت شدید مشخص می‌شود. از این رو، آنها باید بهترین راه‌حل‌ها را برای بهبود عملکرد خود شناسایی و باز تولید نموده برساختی جدید از قابلیت­های خود به نمایش بگذارند. اساساً، عملکرد دانشگاه را می‌توان با استفاده از سه بعد کلیدی آموزش، پژوهش و خدمات ارزیابی کرد. یکی از راه‌هایی که یک دانشگاه می‌تواند از طریق آن با چالش­های محیط پیرامونی روبرو شود، رهبری تحول‌آفرین است. مطالعات دانشگاهی نشانگر آن است که رهبری تحول‌آفرین شواهد نظری و تجربی فراوانی از موفقیت به دست داده است (هلالت13، 2025). بنابراین، تداوم حیات سازمان آموزش عالی به قدرت بازسازي آن بستگی دارد. این بازسازي از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش­هاي تحقق این اهداف انجام می­شود. به‎علاوه، امروزه به ضرورت پیش­بینی نیازها و راه­هاي رفع آنها تأکید بیشتري می‎شود؛ زیرا سازمان‎ها مجبورند خود را براي ایجاد چنین تغییراتی آماده سازند یا خطر مواجهه با بحران‎هاي احتمالی را بپذیرند (علی و همکاران، 2020).

در نظام فعلی آموزش عالی، ناتوانی در پاسخ به تغییرات درونی و بیرونی و عدم تجانس فعالیت‎های آموزشی با سرعت تغییرات به ضعف در انطباق­پذیری با شرایط جدید منجر گردیده است. همچنین بر روش­های گذشته بیشتر تکیه شده و حفظ شرایط موجود مورد توجه است. این رویه نمی­تواند به توسعه نظام آموزش عالی در بخش غیردولتی کمک کند. ساختار غیرقابل انعطاف به دلیل مدل رسمی نظام آموزشی ایران و ضعف دسترسی مستقل به منابع انسانی، مالی و فناورانه و انباشت دانش بدون اعطای امتیاز کاربردی بدان، نیز از جمله موانع رشد و مانایی سازمان­های آموزشی است. بنابراین اگر این نوع سازمان‎ها بخواهند از پس چالش­های امروز برآیند و سرعت پیشرفت خود را با تغییرات آینده متناسب سازند، باید همزمان کارآمد و نوآور باشند.

آنچه که نظام آموزش عالی اکنون با آن مواجه است تأکید بر نام­آوری، کسب امتیازات بیشتر برای قرار گرفتن در رتبه­بندی­های مختلف، آمارگرایی مبتنی بر تعداد مقالات منتشر شده، تعداد طرح­های برون دانشگاهی و درون دانشگاهی، تعداد شرکت­های دانش بنیان، تعداد دانشجویان جذب شده، تعداد اعضای هیأت‎‎ علمی ارتقاء یافته و... است تا دانشگاه از این طریق بتواند فرایند مشروعیت بخشی به گفتمان دانشگاهی خود را اثبات نماید.

علت توجه مدیران به با نام نمودن دانشگاه بدان جهت است که از منظر آنان نامداری برانتخاب، تصمیم­گیری و برداشت ذی­نفعان، بقا و موفقیت دانشگاه و قضاوت اجتماعی مؤثر واقع می­شود (متیوس و آکوستا14، 2022). این در حالی است که اغلب، نامداری دانشگاه با فعالیت پژوهشی که محصول آن مقالات و محصول مقالات نیز تعداد استنادات است، سنجیده می­شود تا از طریق استراتژی­های بصری و ارتباطی، مخاطبان، هدف گرفته شوند. در واقع دانشگاه امروز بیش از آن که بر «تاریخ انباشته» تأکید کند «تاریخ ایستاده» را می‎ستاید. وضعیتی که در آن حوادث زیادی رخ می­دهد و حتی ابداعات و نوآوری­هایی می­شود اما تاریخ قادر به جمع‎بندی و خلق ترکیبی تازه از تجربه جمعی نیست (فاضلی، 1401).

در حالی که دانشگاه با نام بر شهرت و تصویر ذهنی مخاطب و آنچه دیگران در مورد دانشگاه فکر و ادراک می‎کنند تمرکز دارد، مرکزگرایی دانشگاه بی‎نام بر محور فعالیت­هایی است که محصول آن تربیت نسل نواندیش، مدنی، کنشگر و پویاست. همچنین دانشگاه بی‎نام اولویت قایل شدن برای دریافت­کنندگان خدمات، مسؤولیت اجتماعی، فرهنگ مثبت در محیط کار، رفتارهای اخلاقی، جلب وفاداری کارکنان و اعضای هیأت‎‎ علمی، شفافیت، سهیم نمودن همکاران در دستاوردهای سازمانی، تساهل و روامداری به جای سخت­گیری غیرواقعی، توجه به نیازها و خواسته‎های همکاران، ایجاد محیط ایمن روانی و پرهیز از غفلت عاطفی را در دستور کار خود قرار می­دهد. رهبری تحولی با ویژگی­هایی چون توانمندساز15، بازگوکننده سرگذشت­ها16، سازنده و ارایه­کننده چشم­انداز17، دو جنسی­نگر18، شبکه­ساز19، سازنده تیم20 و تیزبین21 بر قدرت عاملیت، خلاقیت و فردیت کارکنان تأکید دارد تا دانشگاه را از حالت با نامی به دانشگاهی بی‎نام با کارکرد واقعی تبدیل می­کند. نظام دانشگاهی بی‎نام به نابربری­ها، تبعیض­ها، سرکوب­ها، ستم­ها، محدودیت­ها، بحران­ها و چالش­های موجود جامعه حساس است. دانشگاه بی‎نام از مدرنیته متأخر الگوگیری می‎کند. دوره‎ای که از مهم­ترین ویژگی‌های آن بازاندیشی انتقادی است. در مقابل الگوی دانشگاه با نام سوژه را قربانی شرایط می­کند و ماراتنی از تعداد مقالات منتشر شده در ژورنال­های با کیفیت بالا، کشمکش و جنگ برای اول شدن، ناسازه شدن گفتمان دانشگاه در مفهوم سلب تعامل و مشارکت معماران دانشگاهی یعنی استادان و حذف خرده فضاها برای بازگشت به عاملیت و نقش معلمی خود به راه می­اندازد که می­توان از آن به اسارت دانشگاهی نام برد. بی شک استادان، کارکنان و دانشجویان زندانیان این سازه­های آهنین هستند که رهایی از آن سهل ممتنع می­نماید. سهل از آن جهت که پیرامون استقلال دانشگاهی و کیفیت­گرایی به جای کمیت­گرایی و آماراندیشی با انبوهی از نوشته و مکتوبات داخلی و خارجی مواجهیم و ممتنع از آن جهت که تا بی‏نامی و بازگشت دانشگاه به خویشتن و هویت خویش راهی بس دشوار و ظرفیتی بسیار فزون‎تر از ظرفیت امروزی نیاز است (شاه‎طالبی، 1404).

در نظام آموزشی به‏طور عام و نظام دانشگاهی به‎طور خاص پیرامون رهبری تحول­آفرین پژوهش‎های چندی انجام شده است از جمله خان پویا و همکاران (1403) در پژوهشی تحت عنوان طراحی الگوی رهبری تحول­آفرین برای بهبود کیفیت زندگی کاری اعضای هیأت‎‎ علمی دانشگاه‎های کابل به روش تحلیل مضمون با استفاده از مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته با ۱۵ تن از استادان دانشگاه کابل و به روش نمونه‌گیری هدفمند و انتخاب افراد به روش گلوله برفی به این نتیجه رسید که رهبری تحول‌آفرین در چهار حوزه کلیدی می‌تواند کیفیت زندگی کاری استادان را بهبود بخشد. اول، اقدامات آموزشی و پرورشی حمایت محور شامل توسعه حرفه‌ای، پژوهش‌ها و آموزش که به افزایش رضایت شغلی منجر می‌شود. دوم، اقدامات انگیزشی الهام‌بخش شامل رفتارهای عادلانه، حمایت از تعادل کار و زندگی و انگیزه‌های مالی که موجب افزایش انگیزه و کاهش استرس کاری می‌شود. سوم، اقدامات حمایتی رهبران که در سطح فردی و سازمانی انجام می‌شود و به تقویت تعهد و احساس تعلق سازمانی کمک می‌کند و در نهایت، اقدامات راهبردی و مدیریتی شامل برنامه‌ریزی استراتژیک، همکاری‌های بین‌المللی و فرآیندهای استخدامی که برای ایجاد محیط دانشگاهی پویا و حمایتی ضروری است. اوگوچوکو22 (2024) در پژوهشی تحت عنوان مدل رهبری تحول‎آفرین برای انگیزه بخشی و الهام به روش فراتحلیل و با بررسی شواهد پژوهشی به این نتیجه رسید که تیم‌های تحت رهبری رهبران تحول‌آفرین، سطوح بالاتری از عملکرد و رضایت کلی بالایی را نسبت به تیم‌های تحت رهبری سبک‌های دیگر گزارش می‌کنند. بورکین و همکاران (2024) در پژوهشی تحت عنوان شایستگی‌های رهبری تحول‌آفرین در بهداشت عمومی: یک مطالعه بین‌المللی با شیوه اجماع دلفی به 38 شایستگی اولیه دست یافتند. در مراحل بعدی دلفی این شایستگی­ها در ده شایستگی اصلی در چهار دسته قرار گرفت: تمرکز بر هم‎افزایی، تلاش برای رسیدن به اهداف مشترک، ارزش مداری و تمرکز بر حل مسأله از جمله ویژگی­های رهبران تحول‎آفرین در این پژوهش قید شده است. یزدانی و همکاران (1402) در پژوهشی تحت عنوان طراحی الگوی رهبری تحول­آفرین جهانی مبتنی بر رویکرد شایستگی محوری (مورد مطالعه: وزارت نیروی ایران و واحدهای تابعه) به روش کیفی و روش نظریه داده بنیاد و مدل پارادایمی ضمن مصاحبه با ۱۵ نفر از معاونان و مشاوران وزیر و مدیران شرکت‎های بین­المللی از شرکت‎های وابسته به وزارت نیرو به این نتیجه رسید که شایستگی­های رهبران تحول­آفرین جهانی شامل مهارت­های شناختی، مهارت­های ارتباطی جهانی، دانش عمومی و تخصصی و نگرش­های خاص است. همچنین، شرایط علی شامل ویژگی­های شخصی، تجربه و عوامل سازمانی، راهبردها شامل توانمندسازی و توسعه فردی، شرایط زمینه­ای شامل فرهنگ سازمانی و نظام شایسته­سالاری و شرایط مداخله­گر شامل تحریم­ها، فرهنگ ملی و سیاست­های کلان ارائه شده است. در نهایت، پیامدها شامل تحقق اهداف و مأموریت­های وزارت نیرو، درآمد ملی بالاتر، توسعه پایدار و ارتقای امنیت ملی بوده است. با توجه به پیشینه پژوهش و فقدان مدل رهبری تحول­آفرین در دانشگاه آزاد اسلامی این پژوهش درصدد پاسخگویی به این سؤال است که راهبردهای رهبری تحول­آفرین به‎عنوان گفتمان حرکت از دانشگاه با نام به دانشگاه بی­نام در دانشگاه آزاد اسلامی کدامند؟ 

روش‎شناسی

این پژوهش به روش کیفی با رویکرد داده بنیاد انجام شد. محیط پژوهش را کلیه اعضای هیأت‎‎ علمی و کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی در سال 1403 تشکیل دادندکه به‎صورت هدفمند وابسته به معیار انتخاب شدند. معيار ورود مشاركت­كنندگان در این پژوهش در قسمت کیفی به این شرح می‎باشد: با توجه به اين كه در تئوري زمينه­اي (داده بنياد) انتخاب افرادي كه به خلق تئوري كمك مي­كنند حائز اهميت است؛ بنابراين در اين پژوهش، گروه اول مشارکت­کنندگان را اعضای هیأت‎‎ علمی (در رشته­های مدیریت آموزشی، مدیریت فرهنگی، مدیریت تحول، مدیریت نیروی انسانی و مدیریت آموزش عالی) به دلیل آشنایی با سیر تحولات نظریه­های رهبری و سبک رهبری تحول‎آفرین تشکیل دادند. گروه دوم شرکت­کنندگان در این پژوهش را کارکنان با سابقه بالای 20 سال در دانشگاه آزاد اسلامی تشکیل دادند. علت انتخاب این دسته از کارکنان آشنایی آنان با تغییرات و تحولات دانشگاه آزاد اسلامی و آشنایی با بستر اجرایی دانشگاه آزاد اسلامی در قلمرو کاری کارکنان بوده است. 

ابزار مورد استفاده در این پژوهش، مصاحبه نیمه­ساختار یافته مطابق با پروتکل سؤالات مصاحبه (شامل دو سؤال: معرفی و شرح فعالیت‏های خود و بیوگرافی؛ و راهبردهای رهبری تحول‎آفرین)، به‎صورت حضوری در زمان و مکان از پیش تعیین شده انجام شد. هر مصاحبه با اجازه فرد مصاحبه شونده ضبط و بعد از هر مصاحبه پیاده­سازی گردید و کد مفاهیم مندرج در آن استخراج گردید. جدول 1 مشخصات مشارکت کنندگان در پژوهش را نشان می‎دهد.

 

جدول 1. مشخصات مشارکت‎کنندگان در پژوهش

کد

جنسیت

مدرک و رشته تحصیلی

سمت

سابقه

1

مرد

دکتری مدیریت آموزشی

عضو هیأت‎‎ علمی

29

2

مرد

دکتری مدیریت آموزش عالی

عضو هیأت‎‎ علمی

27

3

مرد

دکتری مدیریت تحول

عضو هیأت‎‎ علمی

20

4

مرد

دکتری مدیریت آموزشی

عضو هیأت‎ علمی

25

5

زن

دکتری مدیریت آموزشی

عضو هیأت‎ علمی (رئیس واحد)

22

6

زن

دکتری مدیریت فرهنگی

عضو هیأت‎ علمی

29

7

مرد

دکتری مدیریت فرهنگی

عضو هیأت‎ علمی (معاون توسعه)

28

8

زن

دکتری مدیریت منابع انسانی

عضو هیأت‎ علمی

26

9

مرد

دکتری مدیریت فرهنگی

عضو هیأت‎ علمی (مدیر گروه)

25

10

مرد

کارشناسی ارشد حسابداری

کارمند (مدیر امور اداری)

21

11

مرد

کارشناسی ارشد کشاورزی

کارمند (مدیر کل آموزش)

23

12

زن

کارشناسی ارشد روان شناسی

کارمند (مدیر آموزش دانشکده)

22

13

مرد

دکتری مدیریت دولتی

عضو هیأت‎ علمی (مدیر گروه)

26

14

مرد

دانشجوی دکتری مدیریت فرهنگی

کارمند (مدیر سما)

24

15

مرد

دکترای مدیریت فرهنگی

عضو هیأت‎ علمی (معاون فرهنگی)

22

16

مرد

کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی

کارمند (رئیس کارگزینی هیأت‎ علمی)

25

17

زن

کارشناسی ارشد زبان

کارمند (مرکز رشد)

22

 

به‎منظور تأیید اعتبار مرحله کیفی براساس معیارهاي گوبا و لینکلن (1994) از معیار قابلیت اعتبار، قابلیت انتقال­پذیري، قابلیت اطمینان و تأییدپذیري به این شرح استفاده شد: الف- قابلیت اعتبار: زمان کافی براي هر مصاحبه تخصیص داده شد و تلاش شد تا حدامکان مصاحبه شونده تحت فشار زمانی قرار نگیرد تا بتواند دیدگاه‎هاي خود را به‎طور کامل بیان کند. کل متن مصاحبه‎ها بر روي کاغذ پیاده شد و براي هر مصاحبه‎کننده ارسال گردید تا آن را بررسی کرده و در صورت وجود هرگونه مغایرت، اصلاحات مورد نیاز انجام شود. پس از انجام شدن اولین مصاحبه، محتوا و شرایط انجام مصاحبه توسط پژوهشگران بازبینی و با اندکی تعدیل در سؤالات، جهت ادامه فرآیند انجام مصاحبه‎ها اقدام شد. پژوهشگر تلاش کرد تا مشارکت کنندگان داراي تجربیات متنوع انتخاب شوند تا پدیده مورد بررسی از جوانب مختلف بررسی گردد. فرآیند نمونه گیري تا زمان رسیدن داده‎ها به اشباع نظري ادامه پیدا کرد. ب- قابلیت انتقال‎پذیری: پژوهشگر تلاش کرد تا مشارکت کنندگان داراي تجربیات متنوع انتخاب شوند تا پدیده مورد بررسی از جوانب مختلف بررسی گردد. پژوهشگر تلاش کرد یافته‎هاي کامل و دقیق همراه با نقل قول‎‌هاي مناسب در پژوهش ارائه کند. پژوهشگر تلاش کرد از استناد به منابع معتبر در فرآیند پژوهش استفاده کند. ج- قابلیت اطمینان: در این پژوهش، تلاش شد به‎منظور بررسی دقیق داده‎ها از یك ناظر خارجی در طول فرایند پژوهش استفاده شود. پژوهشگر تلاش کرد از طولانی شدن زمان گردآوري داده‎ها (فرآیند انجام مصاحبه‎ها) تا حد امکان خودداري کند. از ابتداي انجام پژوهش، کلیه فرآیندها و اقدامات انجام شده، مستندسازي شد و به‎طور دقیق و شفاف توصیف گردید تا سایر پژوهشگران بتوانند با مراجعه به اسناد و مدارك آنها را بررسی کنند. د- تأییدپذیری: پژوهشگر تلاش کرد مراحل پژوهش اعم از گردآوري داده‎ها، فرآیند تحلیل و شکل‎گیري یافته‎ها به‎منظور ایجاد امکان بررسی و ممیزي توسط مخاطبین و خوانندگان مستندسازي شود. فرآیند انجام پژوهش در اختیار سه نفر از همکاران پژوهش گرفت تا صحت آن تأیید شود.

پژوهشگران تلاش کردند پیش‎فرض‎ها و دانسته‎هاي خود را کنار بگذارند و تنها فرآیند پژوهش را پیش ببرند. همچنین برای سنجش پایایی در این پژوهش دو کدگذاری با فاصله 20 روز استفاده شد. تحلیل داده‎ها نیز بر مبنای سه شیوه کدگذاری باز، محوری و گزینشی انجام شد.

یافته‎ها

یافته­های پژوهش نشان داد راهبردهای رهبری تحول­آفرین شامل بهسازی منابع انسانی با مقوله­های بهسازی حرفه­ای کارکنان و توسعه رهبری و بهسازی سازمانی با مقوله­های مهندسی محیطی و مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی به شرح جداول 2 و 3 است.

جدول 2. مقولات فرعی و مفاهیم مربوط به مقوله اصلی راهبرد (بهسازی منابع انسانی)

مفاهیم اولیه

مقولات‎فرعی

عبارت مفهومی

توسعه رهبری

1

مدیریت احساسات

2

دارا بودن مهارت تفکر آرمانی و رویایی

3

مجهز شدن به مدل‎های ذهنی جدید

4

کسب اطلاعات از ناظرات بیرونی

5

غرق شدن در جزییات به‎منظور دید وسیع و دقیق

6

تمرکز بر نیازها، واکنش­ها و احساسات پیروان و دریافت‎کنندگان خدمات

7

تمرین ذهن آگاهی

8

توصیف تصمیمات و فرایندها برای زیردستان

9

پیش­بینی عکس­العمل­های ناشی از تغییرات و اقدام مقتضی

10

تدارک سیستم جمع سپاری ایده­ها

11

شناسایی رهبران غیررسمی سازمان و جلب نظر و حمایت آنان

12

تمرکز بر توانمندسازی پیروان

13

شجاعت‎ورزی در انتخاب‎های دشوار

14

فراهم نمودن زمینه رفاه ذهنی برای پیروان

15

ابهام‎زدایی سازمانی

16

پایبندی به قراردادهای روان‎شناختی

17

طراحی ساز و کار پاسخ‎گویی

بهسـازی حرفه­ای کارکنان

18

ایجاد احساس مسؤولیت سازمانی

19

ارتقاء توانایی کار تیمی

20

ارتقاء روحیه امید و مثبت اندیشی

21

ارتقاء اشتیاق شغلی

22

مدیریت استرس ناشی از تغییر

23

ارتقاء روحیه تطابق‎پذیری و عملکرد انطباقی

24

ارتقاء خود انضباطی و خود راهبری

25

توسعه استقلال کاری کارکنان

26

ارتقاء تاب‎آوری پیروان

27

توسعه اخلاق کاری

28

توسعه تفکر انتقادی

29

توسعه اقدام پژوهی و عمل‎گرایی

همان‎گونه که در جدول 2 مندرج گردیده است راهبردهای رهبری تحول­آفرین شامل بهسازی منابع انسانی با مقوله­های توسعه رهبری و بهسازی حرفه­ای کارکنان است. نتایج حاصل از این بخش نشانگر آن است که حرکت در مسیر رهبری تحول‎آفرین در برگیرنده تغییراتی است که باید هم در حوزه رهبری صورت گیرد و هم حوزه پیروان را پوشش دهد. به عبارت دیگر معادله رهبر- پیرو یکی از پیش شرط‎ها و فروض تغییر سبک رهبری است.

جدول 3. مقولات فرعی و مفاهیم مربوط به مقوله اصلی راهبرد (بهسازی سازمانی)

مفاهیم اولیه

مقولات‎فرعی

عبارت مفهومی

مهندسی محیطی

30

توجه به ارگونومی محیطی

31

فراهم نمودن تجهیزات سخت‎افزاری و نرم‎افزاری

32

مدیریت هزینه‎های زیست محیطی

33

فراهم نمودن امکانات رفاهی

34

اصلاح چیدمان اداری- سازمانی

35

عدم جداسازی بخش‎های مدیریتی و غیرمدیریتی

مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی

36

ترویج عدالت سازمانی

37

ترویج فرهنگ انعطاف

38

مشخص کردن ارزش‎های محوری

39

تسهیل فرایندهای کاری

40

توسعه فرهنگ تنوع

41

ترویج خلاقیت و نوآوری

42

توسعه فرهنگ حمایتی

43

توسعه فرهنگ مبتنی بر پاداش و تشویق

44

توسعه ایمنی روحی و روانی

45

اصلاح فرهنگ انسانیت زدایی

46

تنظیم قوانین منعطف

47

پرهیز از تمرکزگرایی

48

هرس دوایر سازمانی زائد

 

همان‎گونه که در جدول 3 مندرج گردیده است راهبردهای رهبری تحول­آفرین شامل بهسازی سازمانی با مقوله­های مهندسی محیطی و مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی است. نتایج حاصل از این بخش نشانگر آن است که حرکت در مسیر رهبری تحول آفرین در برگیرنده تغییراتی است که باید هم در حوزه محیط سازمانی صورت گیرد و هم حوزه فرهنگ را پوشش دهد. به عبارت دیگر معادله محیط- فرهنگ یکی از پیش شرط‎ها و فروض تغییر سبک رهبری است.

 

جدول 4. روایی محتوایی مقولات

ردیف

عبارات مفهومی

شاخص روایی محتوایی

ردیف

عبارات مفهومی

شاخص روایی محتوایی

1

مدیریت احساسات

75/0‎

25

توسعه استقلال کاری کارکنان

75/0‎

2

دارا بودن مهارت تفکر آرمانی و رویایی

75/0‎

26

ارتقاء تاب­آوری پیروان

1

3

مجهز شدن به مدل‎های ذهنی جدید

75/0‎

27

توسعه اخلاق کاری

1

4

کسب اطلاعات از ناظرات بیرونی

1

28

توسعه تفکر انتقادی

75/0‎

5

غرق شدن در جزییات به منظور دید وسیع و دقیق

1 

29

توسعه اقدام­پژوهی و عمل‎گرایی

1

6

تمرکز بر نیازها، واکنش‎ها و احساسات پیروان و دریافت­کنندگان خدمات

75/0‎

30

توجه به ارگونومی محیطی

75/0‎

7

تمرین ذهن آگاهی

1

31

فراهم نمودن تجهیزات سخت‎افزاری و نرم­افزاری

75/0‎

8

توصیف تصمیمات و فرایندها برای زیردستان

1

32

مدیریت هزینه­های زیست محیطی

1

9

پیش­بینی عکس­العمل‎های ناشی از تغییرات و اقدام مقتضی

1

33

فراهم نمودن امکانات رفاهی

1

10

تدارک سیستم جمع سپاری ایده­ها

1

34

اصلاح چیدمان اداری- سازمانی

1

11

شناسایی رهبران غیررسمی سازمان و جلب نظر و حمایت آنان

1

35

عدم جداسازی بخش­های مدیریتی و غیرمدیریتی

1

12

تمرکز بر توانمندسازی پیروان

75/0‎

36

ترویج عدالت سازمانی

1

13

شجاعت­ورزی در انتخاب­های دشوار

1

37

ترویج فرهنگ انعطاف

1

14

فراهم نمودن زمینه رفاه ذهنی برای پیروان

1

38

مشخص کردن ارزش­های محوری

75/0‎

15

ابهام­زدایی سازمانی

1

39

تسهیل فرایندهای کاری

75/0‎

16

پایبندی به قراردادهای روان شناختی

1

40

توسعه فرهنگ تنوع

75/0‎

17

طراحی ساز و کار پاسخ‎گویی

75/0‎

41

ترویج خلاقیت و نوآوری

75/0‎

18

ایجاد احساس مسؤولیت سازمانی

1

42

توسعه فرهنگ حمایتی

1

19

ارتقاء توانایی کار تیمی

1

43

توسعه فرهنگ مبتنی بر پاداش و تشویق

1

20

ارتقاء روحیه امید و مثبت اندیشی

1

44

توسعه ایمنی روحی و روانی

1

21

ارتقاء اشتیاق شغلی

1

45

اصلاح فرهنگ انسانیت زدایی

1

22

مدیریت استرس ناشی از تغییر

75/0‎

46

تنظیم قوانین منعطف

1

23

ارتقاء روحیه تطابق پذیری و عملکرد انطباقی

1

47

پرهیز از تمرکزگرایی

1

24

ارتقاء خود انضباطی و خود راهبری

1

48

هرس دوایر سازمانی زائد

1

 

با توجه به نتایج مندرج در جدول 4 کلیه مقولات به‎دست آمده حول راهبردهای رهبری تحول آفرین در حوزه بهسازی منابع انسانی با مقوله­های توسعه رهبری و بهسازی حرفه­ای کارکنان بهسازی سازمانی با مقوله­های مهندسی محیطی و مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی دارای شاخص محتوایی قابل قبولی بوده و مورد تأیید می‎باشد.

خلاصه یافته‎های پژوهش، img0در شکل‎های 1 و 2 آورده شده است.

بحث و نتیجه‎گیری

در تبیین توسعه رهبری به‎عنوان یکی از راهبردهای رهبری تحول آفرین در دانشگاه آزاد اسلامی می­توان گفت امروزه، دانشگاه­ها براي بقا در جامعه مدرن باید بتوانند به چالش­هاي جدید پاسخ دهند و آموزش و یادگیري ابتکاري را براي نسل­هاي جدید ارائه دهند. تغییرات و نوسازي دانشگاه‎ها نیاز به شایستگی­هاي رهبران دانشگاهی براي حاکمیت صحیح دانشگاه و همچنین مهارت­هاي جامع رهبري دارد. بررسی ادبیات نشان می­دهد که وجود رهبران تحولی برای دانشگاه بسیار ضروري است، زیرا رهبري دانشگاه، نیازمند درك گسترده از این جایگاه و برخورداري از مهارت­هاي لازم براي این نقش­های دانشگاهی می­باشد. بنابراین رهبران در آموزش عالی باید پاسخ‎گوي تغییر نیازهاي اجتماعی، اقتصادي و آموزشی باشند. از آنجا که محیطی که این مؤسسات در آن وجود دارند، به‎طور مداوم با سرعت زیادي در حال تغییر هستند، بنابراین سبکی از رهبري را می­طلبد که آماده­سازگاري و استفاده از فرصت­ها براي برتري جویی باشد. جهت­دهی یا داشتن دیدگاه استراتژیك؛ آماده‎سازي دانشگاه براي دستیابی به جهت و مسیر تعیین شده، با ملاحظه بودن و داشتن رفتار منصفانه و با صداقت با کارکنان دانشگاهی؛ قابل اعتماد بودن و داشتن صداقت شخصی؛ ایجاد فرصت مشارکت در تصمیمات کلیدي یا تشویق ارتباط باز؛ برقراري ارتباط مؤثر در مورد مسیر رهبري، الگو بودن و اعتبار داشتن؛ ایجاد فضاي مثبت دانشجویی؛ پیشبرد اهداف گروه، ارائه بازخورد در مورد عملکرد ؛ تأمین منابع، برگزاري جلسات علمی براي افزایش اعتبار دانشگاه از ویژگی­های یک رهبر تحول‎خواه است. در آموزش عالی، یك رهبر آموزشی را می­توان کسی دانست که داراي یك مقام رهبري رسمی بوده و بر سیاست‎هاي آکادمیك، استراتژي­ها، ساختارها، مدیریت، تخصیص منابع و تصمیم­گیري تأثیر می­گذارد. به‎طور غیررسمی، رهبران آموزشی به‎عنوان کاتالیزور دانش دیده می­شوند، و بیشتر به عنوان افرادي توصیف می­شوند که توانایی ایجاد دانش جدید، انتشار سریع آن و استفاده از دسترسی خود به منابع و شبکه­هاي اجتماعی را براي این منظور دارند. صرف­نظر از اینکه رهبران دانشگاهی نقش رسمی یا غیررسمی دارند، می­توانند از طریق رویکردهاي خود براي اشتراك دانش، تشکیل شبکه­هاي پشتیبانی اجتماعی مثبت، درگیر شدن در روابط راهنمایی و تسهیل تغییر، تأثیر قابل توجهی در آموزش و یادگیري دانشگاهی داشته باشند. بنابراین توسعه رهبرانی با چنین ویژگی­هایی می­تواند دانشگاه را به سمت و سوی تحول پیش ببرد.

از طرف دیگر، بهسازی حرفه­ای کارکنان از دیگر راهبردهای تبدیل شدن رهبران به رهبران تحول‎آفرین است. از آنجایی­که از قرن بیست و یکم، چشم­انداز مؤسسات آموزش عالی تغییر کرده و به‎طور فزاینده­اي چند وجهی شده است، توسعه و استخدام افراد باهوش که می­توانند به‎طور مؤثر اقدامات ابتکاري انجام دهند و دانشجویان را رهبري کنند ضروري است. مؤسسات آموزش عالی، سازمان­هاي پیچیده­اي هستند که دائم در حال پیشرفت هستند و به منابع انسانی توانمندی نیاز دارند که ترجیحات همکاران خود را درك کرده و از آنها استقبال کنند. یك منبع انسانی توانمند دانشگاهی باید داراي طیف وسیعی از ظرفیت­ها و استعدادهای خاص باشد. چالش‎هاي متعددي که مؤسسات آموزش عالی فعلی با آنها مواجه­اند، شامل کمبود بودجه، افزایش پیچیدگی، تولید دانش و ظهور یك جامعه دانش محور است. براساس این سناریو، ایجاد ظرفیت براي کارکنان و اعضای هیأت‎ علمی به‎عنوان یك نقطه کانونی در نظر گرفته شده است تا مؤسسات دانشگاهی بتوانند بحران آکادمیك فعلی و دوران چالش برانگیز را با موفقیت تحمل کنند و از آن جان سالم به در ببرند. در نتیجه، نیاز مداوم به توسعه منابع انسانی و بهسازی حرفه­ای ضرورتی انکارناپذیر است. در این میان شخصیت و خلق و خو شامل وفاداري، اشتیاق، از خودگذشتگی، خیرخواهی، عدالت، بردباري، خودانضباطی، مهربانی، مسؤولیت­پذیري، مصمم بودن، پشتکار، تعهد، پافشاري و ایستادگی، انعطاف­پذیري، کاریزما، روشنگري، خلاقیت و نوآوري، دانش شخصی و دانش در مورد واقعیت اجتماعی، دانش تئوري آموزش عالی بین­المللی، تجارب بین­المللی و پس زمینه فکري، اعتبار دانشگاهی و دستاوردها، بصیرت علمی، آشنایی با دانشگاه، مهارت‎هاي اجتماعی، توانایی یادگیري مستمر، تفکر انتقادي، شایستگی اجرایی شامل بصیرت (چشم­انداز)، تنظیم بلندپروازانه اهداف قابل دسترس، تسلط جامع، بصیرت، جمع­آوري و پردازش اطلاعات، تصمیم­گیري استراتژیك در حوزه وظیفه، سازماندهی، هماهنگ سازي، ارزیابی و نظارت، برانگیزاننده­گی و ارتباطات از جمله ابعاد بهسازی است که دانشگاه آزاد باید بر آن متمرکز گردد.

در تبیین مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی به‎عنوان یکی از راهبردهای کاربست رهبری تحول‎آفرین در دانشگاه آزاد اسلامی می­توان گفت مهندسی فرهنگ و ساختار سازمانی به معنای طراحی، تغییر و بهبود هماهنگ فرهنگ و ساختار سازمانی به‎منظور دستیابی به اهداف استراتژیک سازمان است .این فرآیند شامل ارزیابی دقیق فرهنگ و ساختار فعلی، شناسایی نقاط قوت و ضعف، و توسعه و پیاده‌سازی تغییرات لازم است. یکی از مفاهیمی که طی دهه اخیر به شدت در تفکرات مدیریتی نفوذ داشته است، مفهوم فرهنگ سازمانی است (کاوسی و همکاران، 1392). این مفهوم به‎عنوان عامل مؤثر در عملکرد سازمان در نظر گرفته شده است. فرهنگ مناسب کاری که به خوبی بین مدیریت و کارکنان گسترش یافته باشد، به تحکیم تعهد سازمانی، ارتقای اخلاقیات، عملکرد مؤثرتر و عموماً به بهره‎وری بالاتر منجر می‎گردد. فرهنگ به آن دسته از عناصر گروه و سازمان اشاره دارد که بیشترین ثبات و کمترین انعطاف‎پذیری و تغییر را دارند. فرهنگ نتیجه­ یک فرآیند پیچیده یادگیری گروه­ها است که تنها تا حدی تحت تأثیر رفتار رهبر قرار می‎گیرد. اما اگر بقای گروه به‎علت عدم سازگاری عنصر فرهنگی مورد تهدید قرار گیرد، سرانجام این وظیفه­ی رهبری است که تشخیص موقعیت دهد و اقدام مناسب انجام دهد. این بدین معناست که رهبری و فرهنگ عموماً از نظر مفهومی پیوستگی درونی دارند. شکی نیست که با توجه به شرایط خاص هر سازمانی و با توجه به تأثیری که فرهنگ سازمان بر رفتار افراد دارد، این عنصر می‎تواند از عوامل مهم موفقیت با شکست هر سازمان باشد. فرهنگ سازمان از طریق تأثیری که بر متغیرهای مختلف دارد، می‎تواند نقش به سزایی بر سرنوشت سازمان داشته باشد. مفهوم فرهنگ سازمانی دارای نقش و کارکردهای فوق‎العاده‎ای است؛ زیرا هم محصول است و هم فرایند، هم علت است و هم معلول. سازمان­ها درست مثل افراد دارای شخصیت­هایی می­باشند که این قالب شخصیتی سازمان را فرهنگ آن سازمان گویند. فرهنگ سازمانی اصطلاحی است که جو داخلی یا شخصیتی سازمان را در اختیار خودش می­گیرد. به ساده­ترین وجه می‎توان فرهنگ سازمانی را ترکیبی از باورها، ارزش­ها و پیش‎فرض­هایی دانست که در سازمان وجود دارد و همه اعضای سازمان، کم و بیش به طور یکسان در معرض آن قرار می­گیرند و تا حدی نسبت به آن توافق و همرأیی وجود دارد. توجه به فرهنگ به عنوان نقطه شروع تغییر در جامعه برای اسطوره ساختن توسعه بر هویت و ارزش­های اخلاقی و معنوی ملت‎هاست، در این میان فرهنگ سازمانی مجموعه­ای از اعتقادات، باورها و ارزش­های مشترک است که بر اندیشه و رفتار یک سازمان اثر می­گذارد. فرهنگ سازمانی به عنوان برنامه­ریزی جمعی در ذهن است. برنامه­ریزی فرهنگی بدین معناست که عکس­العمل­های معینی در فرهنگ­های معین، بیشتر رخ می‎دهند. همچنین از نگاه برخی صاحبنظران، فرهنگ سازمانی مجموعه­ای از مفروضات مهم است که اعضاء سازمان به طور مشترک پذیرفته­اند. همانطور سازمان نیز دارای ساختار و فرهنگ است. سازمان هم می­تواند خالق و انعطاف­پذیر یا محافظه­کار و انعطاف­ناپذیر باشد.فرهنگ سازمان در حقیقت شخصیت سازمان است. فرهنگ سازمانی، مجموعه­ای از معانی مشترک با ویژگی­هایی است که نظام ارزشی حاکم بر سازمان را تشکیل داده و باعث تمایز سازمانی از سازمان دیگر می­شود. در واقع همان عاملی است که شیوه انجام امور را تعیین می­کند و حال هوایی است که هر تازه واردی در سازمان،آن را حس می­کند. فرهنگ سازمانی الگویی از مفروضات اساسی است که توسط گروهی از افراد مطرح گردیده و گسترش پیدا کرده است به گونه­ای که با محیط بیرونی منطبق و موجب انسجام در داخل گروه می­گردد. فرهنگ سازمانی دارای چهار ویژگی بارز است. نخست درگیرشدن در کار: سازمان­های اثربخش کارکنانشان را توانمند می­کنند، سازمان را بر محور گروه‎های کاری تشکیل می­دهند و قابلیت­های منابع انسانی را در همه سطوح توسعه می­دهند. دوم سازگاری، پژوهش‎ها نشان داده است که سازمان­هایی که اغلب اثربخش­اند، ثبات و یکپارچگی دارند و رفتار کارکنان از ارزش­های بنیادین سرچشمه گرفته است. سوم انطباق­پذیری: سازمان­هایی که به خوبی یکپارچه­اند به سختی تغییر می­کنند، لذا یکپارچگی درونی و انطباق پذیری بیرونی را می­توان مزیت و برتری سازمان به حساب آورد. سازمان­های سازگار به وسیله مشتریان هدایت می‎شوند، ریسک می­کنند، از اشتباه خود پند می­گیرند و ظرفیت و تجربه ایجاد تغییر را دارند. آنها به طور مستمر در حال بهبود توانایی به جهت ارزش قایل شدن برای مشتریان هستند. چهارم رسالت: شاید بتوان گفت مهم­ترین ویژگی فرهنگ سازمانی رسالت و مأموریت آن است. سازمان­هایی که نمی­دانند کجا هستند و وضعیت موجودشان چیست؛ معمولاً به بیراهه می­روند. سازمان­های موفق درک روشنی از اهداف و جهت خود دارند، به طوری که اهداف سازمانی و استراتژیک را تعریف و چشم­انداز سازمان را تعریف می­کنند. در یک سازمان، فرهنگ نقش­های متفاوتی ایفا می­کند،یا وظایف گوناگونی بر عهده دارد فرهنگ مرز سازمانی است؛ یعنی سازمان‎ها را از هم تفکیک می‎کند، نوعی احساس هویت به پیکره اعضا تزریق می­کند، فرهنگ باعث می­شود که افراد نوعی تعهد نسبت به چیزی به وجود بیاورند که بسی از منافع شخصی فرد است، فرهنگ از نظر اجتماعی به عنوان نوعی برچسب به حساب می­آید که می­تواند از طریق ارائه استانداردهای مناسب در رابطه با آنچه باید اعضای سازمان بگویند یا انجام دهند، اجزای سازمان را به هم متصل می­کند، سرانجام فرهنگ به عنوان یک عامل کنترل به حساب می­آید که موجب به وجود آمدن یا شکل دادن به نگرش­ها و رفتار کارکنان می­شود. فرهنگ سازمانی، سیستمی است متشکل از ارزش­ها (چه چیزی مهم است و چه چیزی مهم نیست) و عقاید (چطور افراد عمل می­کنند و چطور عمل نمی­کنند) که در تعامل متقابل با نیروی انسانی، ساختار سازمانی و سیستم کنترل بوده و در نتیجه هنجارهای رفتاری را در سازمان بنا می­نهد. تأثیر فرهنگ سازمانی بر اعضای سازمان به حدی است که می­توان با بررسی زوایای آن، نسبت به چگونگی رفتار، احساسات، دیدگاه­ها و نگرش اعضای سازمان پی برد و واکنش احتمالی آنان را در قبال تحولات مورد نظر ارزیابی، پیش­بینی و هدایت کرد. با اهرم فرهنگ سازمانی، به سادگی می­توان انجام تغییرات را تسهیل کرد و جهت­گیری­های جدید را در سازمان پایدار کرد. فرهنگ سازمانی برچسبی اجتماعی است که از راه ارزش­های مشترک، تدبیرهای نمادین و آرمان­های اجتماعی، اعضای سازمان­ها را به هم می­پیوندد. باید توجه داشت که فرهنگ سازمانی برای موفقیت سازمان­ها بسیار حیاتی است. یک فرهنگ سازمانی قوی، می­تواند سطح بالایی از انگیزه و تعهد را برای کارکنان به ارمغان آورد، همچنین قصد حضور و باقی ماندن در سازمان و انجام کار با فرهنگی منسجم ایجاد می­شود. با توجه به آنچه که گفته شد داشتن ظرفیت تعیین مأموریت­ها، اهداف و استراتژي­ها، رهبري قدرتمند، مدیریت نقش­هاي چند گانه، درك روشن از مسیر و چشم­انداز استراتژیك، ابلاغ جهت‎دهی­ها به دانشگاه، مدیریت برنامه‎ها شامل ارتقاء کیفیت تدریس، ارتقاء آموزش و پژوهش، مدیریت منابع انسانی شامل درك سیاست‎ها و رویه‎هاي جذب و استخدام هیأت‎ علمی، تقویت ظرفیت اعضاي هیئت علمی، ارزیابی عملکرد و ارائه بازخورد، برخورد منصفانه و صادقانه با کارکنان دانشگاهی، فرصت مشارکت در تصمیمات کلیدي، انجام اموردانشگاهی، مدیریت بودجه و منابع شامل درك منابع سرمایه داخلی و خارجی، تأمین منابع براي چالاکی سازمانی، مدیریت ارتباطات خارجی شامل مهارت­هاي بین فردي، برقراري ارتباطات اثربخش، حل تعارض، حفظ روحیه هیأت‎ علمی و ایجاد یك فضاي کاري مثبت و مشارکتی همگی در سایه وجود مهندسی ساختار و فرهنگ سازمانی همراستا با رهبری تحول آفرین امکان پذیر است.

در ادامه، مبتنی بر یافته‎های پژوهش پیشنهادهایی ارائه می‌شود:

·       برگزاري دوره‎هاي توانمند سازي (نگرش محور، دانش محور و مهارت محور) جهت تقویت رهبری تحول آفرین براي رهبران دانشگاهی.

·       بررسی ویژگی­هاي فردي پیش از انتصاب رهبران دانشگاهی جهت انتخاب بهترین گزینه‎ها.

·       برنامه­ریزي و اجراي دوره­هاي آموزشی مبانی مدیریت و رهبري براي کلیه رهبران دانشگاهی.

·       برگزاري دوره­هاي مدیریت استراتژیك و آینده­پژوهی براي کلیه رهبران دانشگاهی.

·       توانمندسازي مدیران جهت ایفاي نقش­هاي مدیریتی قبل از انتصاب رهبران دانشگاهی از طریق برگزاري دوره­هاي جانشین پروري و فعالیت در کنار رهبران موجود دانشگاهی براي کسب دانش و مهارت برنامه­ریزي برای آینده.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع

خان‎پویا، امیر، رحیمیان، حمید، عباس‎پور، عباس و خورسندی تاسکوه، علی. (1403). واکاوی الگوی رهبری تحول‌آفرین برای بهبود کیفیت زندگی کاری استادان دانشگاه کابل. جامعه شناسی آموزش و پرورش، 10(2)، 198-209. Doi: 10.22034/ijes.2024.2035737.1591

شاه‎طالبی، بدری. (1404). دانشگاه با نام و دانشگاه بی‎نام. کتاب در دست تألیف.

فاضلی، نعمت الله. (1401). مسأله مدرسه (چاپ چهارم). تهران: انتشارات هوش ناب.

کاوسی، اسماعيل، حميدي‎فراهاني، همايون و قهرمانپور، داريوش. (1392). مهندسي فرهنگ در سازمان‎هاي دولتي كشور در عصر جهاني شدن. مطالعات راهبردی سیاست گذاری عمومی (مطالعات راهبردی جهانی شدن)، 4(10). 

یزدانی، پروانه، شیرازی، علی، رحیم‎نیا، فریبرز و مرتضوی، سعید. (1402). طراحی الگوی رهبری تحول آفرین جهانی مبتنی بر رویکرد شایستگی محور (مورد مطالعه: وزارت نیروی ایران و واحدهای تابعه). مطالعات مدیریت دولتی ایران، 6(2)، 157-194.
Doi: 10.22034/jipas.2023.344885.1410

Afsar, B., Maqsoom, A., Shahjehan, A., Afridi, S. A., Nawaz, A., & Fazliani, H. (2020). Responsible leadership and employee’s proenvironmental behavior: The role of organizational commitment, green shared vision, and internal environmental locus of control. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 27(1), 297-312. https://doi.org/10.1002/csr.1806

Akinpelu A. (2024). Transformational leadership: The how and why. Forbes Coaches Council.

Ali, S. H. K., Khan, N. S., & Yildiz, Y. (2020). Leadership effects on CSR employee, media, customer, and NGOs. Management and Economics Research Journal, 6, Article ID 961566, 11 pages. https://doi.org/10.18639/MERJ.2020.961566

Basman, A., Sangkala. S., & Lamali, S. (2022). Transformational leadership model on performance at the cooperative and small medium enterorise office of sulawesi selatan. Proceedings of the International Conference on Economic, Management, Business and Accounting, ICEMBA 2022, 17 December 2022, Tanjungpinang, Riau Islands, Indonesia. http://dx.doi.org/10.4108/eai.17-12-2022.2333223

Bojovic, I., & Jovanovic, S. S. (2020). Transformational leadership and psychological needs of employees. Technium Social Sciences Journal, 7, 226. DOI:10.47577/tssj.v7i1.512

Brix, J. (2019)Ambidexterity and organizational learning: Revisiting and reconnecting the literatures. Learning Organization, 26(4), 337-351. https://doi.org/10.1108/TLO-02-2019-0034

Bürkin, B. M., Czabanowska, K., Babich, S., Casamitjana, N., Vicente-Crespo, M., De Souza, L. E., Ehrenberg, J. P., Hoffmann, A., Kamath, R., Matthiä, A., Okumu, F., Rutebemberwa, E., Waser, M., Kuenzli, N., & Bohlius, J. (2024). Competencies for transformational leadership in public health—An international Delphi consensus study. International Journal of Public Health, 69, 1606267. https://doi.org/10.3389/ijph.2024.1606267

Cherry, K. (2017). What is transformational leadership? A closer look at the effects of transformational leadership. https://www.verywellmind.com/what -is-transformational-leadership-2795313.

Ghadi, M. Y., Fernando, M., & Caputi, P. (2013). Transformational leadership and work engagement: The mediating effect of meaning in work. Leadership & Organization Development Journal, 34(6), 532-550. DOI:10.1108/LODJ-10-2011-0110

Gieske, H., van Buuren, A., & Bekkers, V. (2016). Conceptualizing public innovative capacity: a framework for assessment. Innov. J., 21, 1.

Gonfa, B. D. (2019). Review on components of transformational leadership. Arabian Journal of Business and Management Review, 9(3), 1-5.

Guba, E. G. Lincoln, Y. S., & (1994). Naturalistic Inquiry. Beverly Hills, CA: Sage Publications, Inc.

Haryadi, D., Setiawati, E. T., & Juhandi. (2022). The role of organizational culture on improving employee performance through work discipline. Jurnal Mantik, 6(1), 686–698.

Helalat, A., Sharari, H., Alhelalat, J., & Al-Aqrabawi, R. (2025). Transformational leadership and employee performance: A further insight using work engagement. ECONOMICS, 13(1). DOI: https://doi.org/10.2478/ eoik-2025-0015

Kassotaki, P. (2019). Explaining ambidextrous leadership in the aerospace and defense organizations. European Management Journal, 37(5), 552-563.

Lussier, R., & Achua, C. (2015). Leadership: Theory, application, skill development. Nelson Education.

Mateus, M. A., & Acosta, F. J. (2022). Reputation in Higher Education: A Systematic Review. Frontiers in Education, 7 Article 925117. https://doi.org/ 10.3389/feduc.202 2.925117

Niphadkar, C. (2017). The new age transformational leader: Richard Branson. International Journal of Scientific & Engineering Research, 8(6), 542-547.

Pellegrinelli, S., Murray-Webster, R., & Turner, N. (2015). Facilitating organizational ambidexterity through the complementary use of projects and programs. International Journal of Project Management, 33(1), 153-164. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.04.008

Shahid A (2024). Transformational leadership: Are leaders open to a new “CALL”? Challenges, adaptation, leadership and learning. Open Journal of Business and Management, 12(6). DOI: 10.4236/ojbm.2024.126190

Ugochukwu, C. (2024). Transformational leadership style: How to inspire and motivate. Simply Psychology. https://www.simplypsychology.org

White, S. K. (2022). What is transformational leadership? A model for motivating innovation. CIO. Retrieved from https://www.cio.com/article/ 228465/what-is-transformational-leadership-a-model-for-motivating-innova tion.html.

[1] . Brix

[2] . Kassotaki

[3] . Pellegrinelli

[4] . Gieske

[5] . Transformational leadership 

[6] 3. White

[7]  .Akinpelu

[8] . Bojovic & Jovanovic 

[9]  .Gonfa 

[10]  .Haryadi

[11]  .Niphadkar

[12] . Lussier 

[13]  .Helalat

[14] . Mateus & Acosta 

[15]  .Empower 

[16]  .Recounter of Stories

[17]  .Visionary

[18]  .Andogynous 

[19]  .Networker 

[20]  .Team-builder 

[21]  .Panoptic 

[22]  .Ugochukwu


سند

Sanad is a platform for managing Azad University publications

الروابط

المراكز ذات الصلة

دعامة

الصفحات الرسمية

حقوق هذا الموقع الإلكتروني مملوكة لنظام SANAD Press Management. © 1442-1447

الصفحة الرئيسية| دخول| معلومات عنا| اتصل بنا|
[English] [فارسی] [en] [fa]