بررسی اثرات حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با اثر تعدیل‌گری تبادل رهبر- عضو

الموضوعات :

عباس قائدامینی هارونی ¹ , رضا ابراهیم زاده دستجردی ² , مهرداد صادقی ³

1 - دانشجوی دکتری مدیریت و برنامه ریزی فرهنگی، دانشکده مدیریت ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران جنوب، تهران، ایران
2 - استادیار ،دانشکده مدیریت ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان(خوراسگان) ، اصفهان، ایران
3 - استادیار ،دانشکده مدیریت ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان(خوراسگان) ، اصفهان، ایران

تاريخ الإرسال : 19 الإثنين , صفر, 1445 تاريخ التأكيد : 02 الخميس , ربيع الأول, 1446 تاريخ الإصدار : 02 الخميس , ربيع الأول, 1446

الکلمات المفتاحية: حسادت سازمانی, رفتارهای انحرافی در محیط کار, تبادل رهبر- عضو,

ملخص المقالة :

حسادت یک احساس مکرر در زمینه‌های کاری است که رقابت شدیدی برای منابع وجود دارد و رهبر شخصی است که آن‌ها را مدیریت می‌کند. هنگامی که کارکنان احساس حسادت می‌کنند، احتمالاً از رفتارهای انحرافی در محیط کار استفاده می‌کنند، لذا هدف پژوهش حاضر بررسی اثرات حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با اثر تعدیل‌گری تبادل رهبر- عضو بود. روش پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر نحوه گردآوری اطلاعات توصیفی از نوع همبستگی بود. جامعه آماری پژوهش حاضر را کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحداصفهان(خوراسگان) به تعداد 660 نفر بودند که از طریق فرمول نمونه‌گیری کوکران حجم نمونه به تعداد 242 نفر از طریق روش نمونه‌گیری طبقه‌ای متناسب با حجم انتخاب شدند و تجزیه و تحلیل داده ها در دو سطح توصیفی و استنباطی انجام گرفت. نتایج پژوهش نشان داد که حسادت سازمانی دارای ضریب تاثیر72/0 بر رفتارهای انحرافی در محیط کار بود و با توجه به مقدار معنی داری کمتر از 05/0 این تاثیر معنادار بود. از سوی دیگر مقدار اثر تعدیلی تبادل رهبر- عضو 04/0 بود و با توجه به مقدار معناداری 19/0 که بیشتر از 05/0 است،این اثر تعدیلی معنا دار بود. با افزایش حسادت سازمانی میزان رفتارهای انحرافی در محیط کار افزایش می یابد و تبادل رهبر- عضو آن را تعدیل می‌کند.

نص كامل:



 

 فصلنامه مدیریت عملیات

  سال سوم، شماره 12، زمستان 1402

 

بررسی اثرات حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار

 با اثر تعدیل‌گری تبادل رهبر- عضو

 تاریخ دریافت: 13/6/1402         تاریخ پذیرش: 15/6/1403

عباس قائدامینی هارونی¹

رضا ابراهیم‌زاده دستجردی ²*

مهرداد صادقی ده‌چشمه ³*

چکیده 

هدف از پژوهش حاضر بررسی تاثیر حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با اثر تعدیل‌گری تبادل رهبر- عضو بود. روش پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از نظر نحوه گردآوری اطلاعات توصیفی از نوع علت و معلولی بود. جامعه آماری پژوهش حاضر را کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) به تعداد 660 نفر بودند که از طریق فرمول نمونه‌گیری کوکران حجم نمونه به تعداد 242 نفر از طریق روش نمونه‌گیری طبقه‌ای متناسب با حجم انتخاب  شدند و ابزار پژوهش پرسش‌نامه حسادت سازمانی وکیو (2000)، پرسش‌نامه تبادل رهبر- عضو اسکاندورا و گرین (1984)، پرسش‌نامه رفتارهای انحرافی در محیط کار بنت و رابینسون (2000) بود که روایی پرسش­نامه‌ها بر اساس روایی محتوایی، صوری و سازه مورد بررسی قرار گرفتند و پس از اصطلاحات لازم روایی مورد تائید قرار گرفت و از سوی دیگر پایایی پرسش‌نامه‌ها با روش آلفای کرونباخ به ترتیب 85/0، 88/0، 85 /0 برآورد شد و تجزیه و تحلیل داده‌های پژوهش با استفاده از مدل معادلات ساختاری توسط نرم افزارهای اس پی اس اس و وارپ پی ال اس صورت پذیرفت. نتایج  پژوهش نشان داد که حسادت سازمانی دارای ضریب تاثیر66/0 بر رفتارهای انحرافی در محیط کار بود و با توجه به مقدار معنی­داری کمتر از 05/0 این تاثیر معنادار بود. از سوی دیگر مقدار اثر تعدیلی تبادل رهبر- عضو دارای ضریب تاثیر 55/0 بود و با توجه به مقدار معناداری کمتر از 05/0 این اثر تعدیلی معنادار بود. با افزایش حسادت سازمانی میزان رفتارهای انحرافی در محیط کار افزایش می­یابد و تبادل رهبر-­عضو آن را تعدیل می‌کند.

واژگان کلیدي: حسادت سازمانی، رفتارهای انحرافی در محیط کار، تبادل رهبر- عضو

1-       مقدمه

در سازمان‌های امروزی، تعالی نه تنها از طریق موفقیت مالی، بلکه از طریق منابع انسانی سالم از نظر جسمی و روانی به دست می‌آید(سالانووا⁴ و همکاران، 2016). در حال حاضر، تغییرات در زمینه، بخشی ذاتی از پویایی سازمانی است. در این سناریو، تقاضاهای بیشتری از کارکنان برای انطباق با موقعیت‌های جدید اعمال می‌شود و افزایش عدم اطمینان وجود دارد (اسپارکس⁵ و همکاران، 2001). این تلاش‌های سازگاری اثرات نامطلوبی بر سلامت، نگرش و کیفیت زندگی کاری کارکنان دارد (گارسیا-ایزکویردو⁶ و همکاران، 2009). در این راستا ارتقای سلامت محیط کار بهترین راهبرد برای مدیریت تغییرات تهدیدآمیز و تسریع کننده در زمینه شغلی است. با این حال، کمبود و رقابت برای منابع، سطوح بالایی از حسادت را ایجاد می‌کند. حسادت یک احساس جهانی است که به روابط آسیب می­زند زیرا می‌تواند منجر به رفتار کینه توزانه شود (ووبکر⁷، 2014). در واقع، حسادت بر روابط انسانی تأثیر می‌گذارد، خصومت ایجاد می‌کند، رقابت بین همکاران یا رفتارهای پرخاشگرانه (نگاه کنید به حسادت به عنوان «الگویی از افکار، احساسات و رفتارهایی است که ناشی از از دست دادن عزت نفس کارکنان در پاسخ به دستیابی دیگران به نتایجی است که فرد به شدت آرزو می‌کند. هدف شخص حسود این است که سطح حسادت خود را با کاهش شکاف بین فرد حسود و فرد مورد حسادت کاهش دهد (کوهن-چاراش و مولر⁸، 2007). این را می‌توان با حرکت دادن خود به بالا یا پایین کشیدن شخص دیگر انجام داد. در واقع، پژوهش‌های قبلی حسادت را به عنوان مقدمه رفتارهای انحرافی در محیط کار پیشنهاد می‌کند )خان⁹، 2014؛ کوهن-چاراش و مولر، 2007). رفتارهای انحرافی در محیط کار به عنوان اقداماتی برای سایر اعضای سازمان با هدف آسیب رساندن به آن‌ها از طریق تهدید، اظهار نظرهای زننده، و تمسخر، یا با آسیب رساندن به عملکرد آنها تعریف می‌شود (اسپکتور و همکاران، 2006).

پژوهش‌های قبلی نشان داد که حسادت به عنوان یک پیش‌بینی‌کننده رفتارهای انحرافی در محیط کار است ( لیندباوم و جردن¹⁰، 2012). پژوهش‌ احساسات گسسته (به عنوان حسادت) ممکن است درک آن را از نقش احساسات در رفتار سازمانی و مدیریت محیط کار افزایش دهد. وضعیت کنونی پژوهش‌ در مورد حسادت برای پرداختن به معضلی که اکثر مدیران و رهبران فعلی در مدیریت احساسات زیردستان با آن مواجه هستند، به اندازه کافی آموزنده نیست، وضعیتی که کیفیت رابطه بین رهبران و پیروان مهم است. به خوبی شناخته شده است که رهبران می‌توانند هم با کارکنان روابط با کیفیت بالا و هم با کیفیت پایین داشته باشند. یک رابطه با کیفیت بالا شامل تبادل منابع مادی (مثلاً ابزار) و غیر مادی (مثلاً حمایت اجتماعی) است، در حالی که یک رابطه با کیفیت پایین منحصراً شامل مبادلات توصیف شده در موقعیت شغلی است.  نقش مهم تبادل رهبر- عضو در نتایج کارکنان در ادبیات سازمانی نشان داده شده است. بیشتر پژوهش‌ها بر رابطه بین تبادل رهبر- عضو و رفتارهای مثبت کارکنان متمرکز شده­اند (ولمر و همکاران، 2011). با این حال، پژوهش‌های کمی به رفتارهای منفی کارکنان پرداخته­اند ( شو و لازتخان¹¹، 2017). توجه کمی به نقش تبادل رهبر- عضو در حسادت کارکنان شده است (ناندکار و دشپنده¹²، 2012). پر کردن این شکاف برای درک پویایی­های نهفته در رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار در زمینه کاری مهم است.

سازمان‌های سالم موفق به مدیرانی نیاز دارند که در واکنش به شیوه‌های سازمانی که ممکن است بسته به مالکیت سازمان متفاوت باشد، انعطاف‌پذیر باشند (متر و تاپاردل¹³، 2013). سازمان­های دولتی مشاغل پایدار و مطمئن را ارائه می‌دهند. روش انتخاب کارکنان دولتی بر اساس اصول شایستگی و توانایی برابر از طریق آزمون است. پس از استخدام، این شغل در طول زندگی کاری آن‌ها ادامه می‌یابد. علاوه بر این، بخش دولتی دارای سیستمی از پیشرفت­های قابل پیش بینی، شرایط کاری قابل قبول (به عنوان مثال، در تعداد ساعات کاری و تعطیلات، اجازه دادن به کارکنان  برای ترکیب کار و زندگی شخصی) و امکان ارتقاء و حمایت بر اساس سابقه کار در محل کار است. در سازمان‌های دولتی، حقوق و دستمزد تغییر نمی‌کند و رابطه بین کارگران و مدیریت بر خلاف سازمان‌های خصوصی که مبتنی بر افزایش عملکرد است، مبتنی بر اعتماد است. مالکیت سازمانی بر ساختار سازمان، فرآیندها، سبک­های رهبری و رفتارهای مدیریتی تأثیر دارد (هویدمن و اندرسن¹⁴، 2014). از این رو، مدیریت این زمینه‌های مالکیت متفاوت می‌تواند بر رابطه بین متغیرهای روان‌شناختی (مثلاً حسادت در کار) و رفتارهای کاری و/یا سازمانی (مثلاً رفتارهای انحرافی در محیط کار) تأثیر بگذارد. با این حال، اطلاعات کمی در مورد نحوه تأثیر احساسات و مدیریت بر نتایج سازمانی در سازمان­های دولتی و خصوصی وجود دارد.

بنابراین، هدف اصلی پژوهش حاضر بررسی نقش تعدیل کننده تبادل رهبر- عضو در رابطه بین حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار است. پژوهش حاضر در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) ارزیابی می‌شود. پژوهش حاضر به بررسی موارد ذیل می‌پردازد. اول، درک حسادت در کار را با بررسی عوامل زمینه‌ای (تبادل رهبر- عضو و مالکیت) که می‌توانند بر این احساس و پیامدهای آن تأثیر بگذارند، گسترش دهد. علاوه بر این، ادبیات قبلی تبادل رهبر- عضو را با بررسی مالکیت سازمان گسترش دهد. دوم، این پژوهش می‌تواند برای مدیران مفید باشد و بینشی را در مورد روشی که روابط متفاوت آن‌ها با کارکنان می‌تواند احساسات منفی را که اغلب منجر به رفتارهای معکوس می‌شود، مهار کند، مفید باشد. سوم، بیشترین سهم این پژوهش، تحلیل این مدل است، نقش تعدیل کننده تبادل رهبر- عضو در رابطه بین حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار، در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان(خوراسگان) است.

2-       مبانی نظری پژوهش

حسادت سازمانی و و رفتارهای انحرافی در محیط کار

حسادت در کار یک احساس منفی است که در تمام سطوح سازمانی و در اکثر فرهنگ­ها یافت شده است (منون و تامسون¹⁵، 2010). این احساس معمولاً در محیط کار به دلیل رقابت برای منابع کمیاب، کمبود وقت یا ترفیعات ظاهر می‌شود. همه این عوامل پیامدهایی برای روابط بین فردی، کاهش پیوندهای دوستی و آسیب رساندن به تبادل دانش کارکنان دارد. علاوه بر این، حسادت با سلامت روان (به عنوان مثال، افسردگی و استرس) مرتبط است که هزینه‌های مراقبت­های بهداشتی را در سازمان‌ها ایجاد می‌کند. در واقع، پژوهش‌ها نشان داده است که بیش از پنجاه درصد از کل هزینه‌های سازمان‌ها با سلامت ضعیف مرتبط است (اردیل و موسلدیلی¹⁶، 2014). به زعم ماریس و همکاران¹⁷ (2016)، حسادت به دلیل فضای کاری رقابتی فعلی افزایش یافته است. بنابراین، حسادت به عنوان یک تجربه رایج برای اکثر مردم، صرف نظر از زمینه، درک شده است. یعنی یک گرایش یا ویژگی نسبتاً پایدار است (اسمیت و کیم، 2007). با این حال، به زعم ویدمن¹⁸ (2016) حسادت را به عنوان یک احساس کارکردی اجتماعی مفهوم است. حسادت می‌تواند سازگار باشد زیرا به فرد کمک می‌کند تا از محدودیت­های شخصی در موقعیت شغلی اجتماعی خود آگاه باشد و اقدامات اصلاحی انجام دهد. بنابراین، حسادت زمانی رخ می‌دهد که یک رویداد محرک (مثلاً ویژگی‌های شخصی و زمینه‌ای) وجود داشته باشد و کارکنان درک کند که یک همکار آن‌چه را که می‌خواهد برای بهبود جایگاه اجتماعی خود دارد (تامپسون و همکاران¹⁹، 2016). بر اساس تئوری برابری، افراد انتظار دارند که مقدار سرمایه گذاری و به دست آمده در یک رابطه باید متناسب با چیزی باشد که شخص دیگری سرمایه گذاری می‌کند و به دست می‌آورد (دی بوئر²⁰ و همکاران، 2002). این نظریه همچنین بیان می‌کند که وقتی افراد نابرابری‌ها را درک می‌کنند، ممکن است با تلاش برای افزایش سطح پاداش‌های دریافتی پاسخ دهند(گرینبرگ²¹، 1990). آن‌ها می‌توانند با بازگرداندن برابری از طریق ابراز احساسات منفی، نابرابری را حل کنند. بنابراین، حسادت ممکن است یکی از دلایل اصلی رفتارهای مستند به طور گسترده باشد که به دنبال تضعیف شهرت و عملکرد شغلی دیگران در محیط کار است (کیم و گلومب²²، 2014). پژوهش‌ها نشان داده است که حسادت باعث ایجاد رفتارهای خصمانه از بی­ادبی تا پرخاشگری فیزیکی، هم در محیط کار و هم در محیط‌های دیگر می‌شود. در واقع، بیشتر پژوهش‌ها نشان داده­اند که واکنش­های رفتاری نسبت به حسادت شامل آسیب‌ رساندن به شخص دیگر است (کوهن-چاراش و مولر، 2007). فردی که حسادت را تجربه می‌کند، نه تنها بر خواستن آن‌چه که طرف مقابل دارد تمرکز می‌کند، بلکه نسبت به او احساس بدی نیز پیدا می‌کند. شخص حسود ممکن است حتی با استفاده از رفتارهای انحرافی در محیط کار، حذف یا از بین بردن موضوع حسادت را در نظر بگیرد(ووبکر، 2014). رفتارهای انحرافی در محیط کار (به عنوان مثال، خرابکاری، شایعه پراکنی و پنهان کردن اطلاعات حیاتی) رفتارهای ارادی هستند که برای صدمه زدن به سازمان ها و/یا ذینفعان سازمانی، مانند مشتریان، همکاران، مشتریان و سرپرستان هدف‌گذاری شده‌اند (خان و پرتی²³، 2009).  برای درک این‌که چرا حسادت یک احساس خصمانه است که اغلب رفتارهای انحرافی در محیط کار تحریک می‌کند (رابینسون و بنت، 1997). علاوه بر این، خان و همکاران (2009) رفتارهای انحرافی در محیط کار برای از بین بردن یا کاهش درد بالقوه مقایسه ناشی از حسادت در نظر گرفته شده است.

تبادل رهبر- عضو در رابطه بین حسادت سازمانی  با رفتارهای انحرافی در محیط کار

رابطه بین سرپرست و زیردستان یک عامل تعیین کننده مهم در فرآیندهای مشارکت و یک محیط کار سالم است (خیمنز و برگنزر²⁴، 2017). رفتار رهبر می‌تواند اثر حسادت را بر رفتارهای انحرافی در محیط کار خنثی کند (ناندکار و دشپنده، 2012). پیشنهادهای رهبری معاصر، مانند نظریه‌های رهبری تحول‌آفرین، خدمتگزار یا معتبر، بر تأثیرات رفتارهای رهبر بر نگرش‌های کارکنان، انگیزه و نتایج تیم تمرکز دارند، اما هیچ‌کدام از آنها مستقیماً به رابطه بین رهبران و پیروان نمی‌پردازند (بائر و اردوغان²⁵، 2015). با این وجود، طبق نظریه تبادل رهبر– عضو، کیفیت رابطه بین رهبران و اعضا کلید درک تأثیرات رهبران بر اعضا، تیم‌ها و سازمان‌ها است (توردرا و گونزالس-روما²⁶، 2013). رویکرد تبادل رهبر– عضو پیشنهاد می‌کند که رهبران با برخی از اعضا نزدیک‌تر، دوستانه‌تر، فراگیرتر و ارتباط بیشتری نسبت به سایرین دارند. به عبارت دیگر، رهبران با زیرمجموعه‌ای از تیم خود روابطی با کیفیت، اعتماد، عاطفه و مبتنی بر احترام دارند، در حالی که تمایل به تبادل با کیفیت پایین‌تری با سایر اعضا دارند (بائر و اردوغان، 2015). اهمیت این نظریه این است که توانایی رهبر برای تعامل موفقیت آمیز با زیردستان در حفظ سازمان های موثر بسیار مهم است (راکستول²⁷ و همکاران، 2012). در واقع، رهبران به عنوان دروازه بان منابع برای حمایت از کارکنان خود عمل می­کنند (تئوه²⁸ و همکاران، 2016).  با این حال، از آن‌جایی که رهبران زمان و منابع محدودی دارند، رفتار ثابتی با همه زیردستان خود ندارند (راکستول و همکاران، 2012). این رفتار نظارتی متفاوت منجر به افزایش ادراک نابرابری ها و رفتارهای انحرافی در محیط کار می‌شود (چولن²⁹ و همکاران، 2010؛ هوانگ³⁰ و همکاران، 2015). علاوه بر این، رهبران بسته به اینکه زیردستان بخشی از «درون گروه» (رابطه با کیفیت بالا) یا «برون گروه» (رابطه با کیفیت پایین) در نظر گرفته شود، رفتار متفاوتی با زیردستان دارند (چولن و همکاران، 2010). علاوه بر این، در زمینه سازمانی، رهبران تصمیم گیرنده هستند و برخی از تصمیمات آن‌ها ممکن است ناعادلانه تلقی شود. هنگامی که کارکنان درک می‌کنند که توسط سرپرستشان بدتر از دیگران رفتار می‌شود، این رفتار نظارتی متفاوت می‌تواند منجر به افزایش ادراک از نابرابری ها و رفتارهای انحرافی در محیط کار شود (چولن و همکاران، 2010).  پژوهش‌های قبلی یک رابطه منفی بین تبادل رهبر– عضو و رفتارهای انحرافی گزارش کرده است (کیم³¹ و همکاران، 2013). با استفاده از نظریه محرومیت نسبی، کارکنان با تبادل رهبر– عضو با کیفیت پایین ممکن است، رفتارهای انحرافی را به عنوان واکنشی به محرومیت نسبی از خود نشان دهند (به عنوان مثال، زمانی که اختلافی بین وضعیت موجود و آنچه باید باشد رخ می­دهد، فرد احساس تنشی می‌کند که می‌توان آن را نسبی توصیف کرد. محرومیت) (فرونی و کاستلی³²، 2011). رابطه بین حسادت سازمانی و تبادل رهبر– عضو پیچیده است. ادبیات سازمانی نشان داده است که تبادل رهبر– عضو می‌تواند حسادت سازمانی برانگیزد (به عنوان مثال، شو و لازتخان،2017؛ ناندکار و دشپنده،2012).  علاوه بر این، برخی پژوهش‌ها نشان داد که حسادت چگونه بر فرآیندهای بین فردی مانند تبادل رهبر– عضو تأثیر می‌گذارد، در حالی که برخی دیگر ارتباط احتمالی حسادت با یک پاسخ رفتاری را تجزیه و تحلیل می‌کنند و این‌که آیا این رابطه می‌تواند تحت تأثیر رابطه با سرپرست قرار گیرد (حسن و حاتماکیر³³، 2015). در پژوهش حاضر داشتن یک رابطه با کیفیت بالا یا پایین با رهبر تا چه حد رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار را اصلاح می‌کند. اگرچه رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار به طور گسترده در ادبیات پذیرفته شده است، پیشنهاد می‌شود که یک رابطه با کیفیت بالا با رهبر می‌تواند منجر به کاهش رفتارهای انحرافی در محیط کار شود، حتی اگر حسادت همچنان وجود داشته باشد. به این معنا که وقتی کارکنی حسادت می‌کند چون همکارش چیزی دارد که او می‌خواهد، یک رابطه اعتماد و احترام با رهبر باعث می‌شود کارکنان حسود رفتار کمتر کینه‌توزی از خود نشان دهد. چگونه تبادل رهبر– عضو باعث تقویت یا کاهش رفتارهای انحرافی در محیط کار توسط کارکنان حسود می‌شود. اول، تبادل رهبر– عضو با کیفیت بالا تعاملات بیشتر با سرپرست را تشویق می‌کند و این وضعیت هر گونه پاسخ رفتار منفی را به حداقل می‌رساند. دوم، تبادل رهبر– عضو با کیفیت بالا می‌تواند رفتارهای انحرافی در محیط کار را تغییر دهد، زیرا آسیب نسبی را که کارکنان حسود در مقایسه با همکاران حسود احساس می‌کنند، کاهش می‌دهد (اسمیت و مرلون³⁴، 2016). در این راستا، حسادت منجر به رفتار خصمانه‌تر زمانی می‌شود که سرپرستان یک رابطه رقابتی بین همکاران ایجاد کنند (رنتزش³⁵ و همکاران، 2015).

3-       پیشینه پژوهش

سوری(1401) در پژوهشی با عنوان بررسی تأثیر رابطۀ رهبر عضو بر حسادت کارکنان و رفتارهای کاری انحرافی با تبیین نقش تعدیلی ادراک از عدالت سازمانی، عزت نفس و روان رنجوری که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام داد به این نتیجه رسید که بین رهبر –عضو و حسادت سازمانی رابطه منفی و معناداری وجود داشت، بین رهبر عضو با حسادت با نقش تعدیلی عزتنفس نیز رابطه منفی و معناداری وجود داشت و روان رنجوری نیز رابطه بین رهبر-عضو و حسادت را تعدیل کرد. بین حسادت با رفتارهای انحرافی رابطه مثبت و معناداری وجود داشت، همچنین نتایج پژوهش نشان داد که عدالت توزیعی بین حسادت و رفتارهای انحرافی نقش تعدیلی داشت، اما عدالت رویه‌ای بین حسادت و رفتارهای انحرافی نقش تعدیلی داشت. حکیمی(1399) در پژوهشی با عنوان بررسی تأثیر رابطۀ رهبر عضو بر حسادت و رفتارهای کاری انحرافی: نقش تعدیل گر ادراک از عدالت سازمانی، عزت نفس و روان‌رنجوری که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام داد به این نتیجه رسید که کیفیت مبادلۀ رهبر عضو به طور معنی­داری، حسادت در محل کار و متعاقباً رفتارهای کاری انحرافی را پیش‌بینی کرد.

نصر اصفهانی و حیدری آقا گلی (1398) در پژوهشی با عنوان تأثیر حسادت در محیط کار بر رفتار انحرافی کارکنان که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که حسادت در محل کار و مولفه‌های آن بر رفتار انحرافی تأثیر مثبت و معناداری داشتند. قلی پور و همکاران (1397) در پژوهشی با عنوان بررسی تأثیر مبادله رهبر  پیرو بر حسادت سازمانی (مطالعه موردی کارکنان ستاد بانک ملی ایران)، که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که مؤلفه­های حسادت سازمانی و دو عامل حذف دلایل ایجاد حسادت سازمانی و اصلاح دلایل تشکیل گروه خودی برای بهبود روابط رهبر و پیرو شناسایی شدند و مبادله رهبر  پیرو بر حسادت سازمانی تاثیر منفی داشت. هلال³⁶ (2022) در پژوهشی با عنوان نقش استرس سازمانی در رابطه بین تبادل رهبر و اعضا و حسادت در محیط کار که با نمونه آماری 320 نفر در مصر و با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که بین تبادل رهبر و اعضا با حسادت در محیط کار رابطه منفی وجود داشت. 

کیم و لی³⁷ (2021) در پژوهشی با عنوان تأثیر حسادت کاری به عنوان تعدیل کننده بر رابطه بین تبادل رهبر-عضو و رفتار کاری ضد تولید/ رفتار شهروندی سازمانی که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که حسادت کاری به عنوان تعدیل کننده بر رابطه بین تبادل رهبر-عضو و رفتار کاری ضد تولید/ رفتار شهروندی سازمانی بود. سدل ریور و قادی³⁸ (2018) در پژوهشی با عنوان بررسی تجربی مدل نظری حسادت در محل کار: شواهدی از اردن که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدندکه روان رنجوری، وجدان گرائی و رقابت ادراک شده به طور معنی­داری حسادت محل کار را پیش بینی کرد. به علاوه، حسادت در محل کار به طور قابل توجهی رفتارهای ضد تولید و رفتار شهروندی سازمانی را پیش بینی کرد. شو و لازاتخان (2017) در پژوهشی با عنوان تاثیر تعامل رهبر عضو بر حسادت و رفتار کاری انحرافی تعدیل شده توسط عزت نفس و روان رنجوری که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که حسادت کارکنان در واقع میانجی رابطه بین تعامل رهبر عضو و تعلق کاری است. عزت نفس ارتباط بین حسادت و تعلق کاری را افزایش، اما سبب کاهش  رابطه بین حسادت و رفتار انحرافی می­شود. روان رنجوری نیز رابطه بین حسادت و رفتار انحراف اجتماعی را تشدید کرد. 

تردوی و همکاران (2017) در پژوهشی با عنوان تاثیر روان رنجوری پیرو و روابط رهبر عضو بر  حسادت و عملکرد شغلی که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدندکه روان رنجوری به طور مثبتی بر احساس حسادت و به طور منفی بر عملکرد تاثیرگذاشت. روان رنجوری بالا و روابط بالای رهبر عضو بالاترین سطوح حسادت؛ اما روان رنجوری پایین و روابط رهبر عضو بالا، پایین­ترین سطوح حسادت را در پی خواهند داشت. خان و همکاران (2014) در پژوهشی با عنوان حسادت مزمن و رفتارهای کاری انحرافی: آیا عدالت بیشتر همیشه خوب است؟ که با روش توصیفی از نوع همبستگی انجام دادند به این نتیجه رسیدند که حسادت مزمن به طور معنی­داری با رفتارهای کاری انحرافی را در محیط کار ارتباط داشت و این رابطه هنگام ادراک بالای عدالت رویه‌ای برجسته تر بود.

 اگرچه رابطه بین حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار مورد مطالعه قرار گرفته است. اما دانش در مورد نقش تعدیل کننده کیفیت رابطه با رهبر در این رابطه کمیاب است. به طور خاص، استدلال می‌شود که کارکنان حسود اگر رابطه­ای با کیفیت با رهبر داشته باشد، می‌تواند رفتارهای انحرافی در محیط کار کمتری انجام دهد زیرا رهبر مسئول توزیع منابع است. اما زمانی که کارکنان حسود با رهبر رابطه بی­کیفیتی دارد، به احتمال زیاد در بهبود شرایط احساس ناتوانی می‌کند و سعی می‌کند با رفتارهای انحرافی در محیط کار فاصله را با طرف حسادت کاهش دهد. چارچوب فوق متشکل از یک متغیر مستقل به نام حسادت سازمانی ، یک متغیر وابسته به نام رفتارهای انحرافی در محیط کار و یک متغیر تعدیل گر  تبادل رهبر و عضو است.

شکل 1. مدل مفهومی پژوهش برگرفته از پژوهش کیم و لی (2021)

 

 

 

 

 

 

 

فرضیه‌های پژوهش

فرضیه اول: حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تاثیر مثبت دارد.

فرضیه دوم: تبادل رهبر-عضو رابطه بین حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را تعدیل می‌کند.

4-       روش شناسی تحقیق

پژوهش حاضر از نظر هدف كاربردي و از نظر نحوه‌ي گردآوري اطلاعات توصيفي و از نوع علت و معلولی مبتنی بر مدل معادلات ساختاري به شمار مي‌آيد. جامعه آماری پژوهش حاضر کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) به تعداد 660 نفر تشکیل دادند که از طریق فرمول نمونه‌‌گیری کوکران، تعداد 242 نفر به عنوان نمونه، از طریق روش نمونه‌‌گیری تصادفی طبقه‌‌ای انتخاب شدند. ابزار اصلي گردآوري داده­ها پرسش‌نامه است كه براساس متغيرهاي مورد بررسي66 سؤال در نظر گرفته شده است.

 

جدول 1. تركيب و طراح سئوالات پرسش‌نامه‌ها

متغيرهاي  مورد بررسي	جمع سوالات	طراح پرسش­نامه
حسادت سازمانی	5	وکیو (2000)
رفتارهای انحرافی در محیط کار	17	بنت و رابینسون (2000)
مبادله رهبر- عضو	7	اسکاندورا و گرین (1984)

به منظور بررسی روایی محتوایی، پرسش‌نامه‌ها قبل از اجرا با استفاده از نظرات اساتيد و خبرگان مورد بررسي قرار گرفت. به منظور بررسی روایی صوری پرسشنامه­های مذکور توسط 30 نفر از جامعه آماری پژوهش تکمیل گردید و پس از ویرایش مفهومی برخی از سوالات، ابزار اندازه‌گیری از روایی صوری برخوردار گردید. تمامی شاخص­های برازش، سوال­ها بالای 9/0 هستند و این نشان دهنده مورد قبول بودن گویه­ها است. خلاصه نتایج تحلیل عاملی تاییدی در جدول شماره 2 نشان داده شده است.

جدول 2. نتایج تحلیل عاملی تاییدی ابزارهای پژوهش

سوالات	پرسش نامه	نتایج تحلیل عاملی تاییدی	نتیجه گیری
سوالات 1 تا 5	حسادت سازمانی	/df = 933/0,         GFI= 00/1, AGFI = 00/1 ,   RMSEA= 003/0	برازش مدل مناسب است
سوالات 6 تا 22	رفتارهای انحرافی در محیط کار	/df =933/0,         GFI=99/0, AGFI = 95/0,     RMSEA= 002/0	برازش مدل مناسب است
سوالات 23 تا 29	مبادله رهبر- عضو	/df =955/0 ,          GFI=00/1,  AGFI=99/0, RMSEA=003/0	برازش مدل مناسب است

به منظور سنجش پايايي يك نمونه­ي اوليه شامل 30 پرسش­نامه پيش آزمون شد و سپس با استفاده از داده­هاي به دست آمده ميزان ضريب قابلیت اعتماد با روش آلفاي كرونباخ محاسبه شد.

جدول 3. ضرایب آلفای کرونباخ برای پرسشنامه پژوهش

متغيرهاي  مورد بررسي	ضریب پایایی
حسادت سازمانی	85/0
رفتارهای انحرافی در محیط کار	88/0
مبادله رهبر- عضو	85/0

5-       یافته‌های پژوهش

در این پژوهش از مدل یابی معادلات ساختاری و روش حداقل مربعات جزئی برای آزمون فرضیه‌های پژوهش و برازش مدل استفاده شده است. جهت بررسی فرضیه‌ها با توجه به ضریب مسیر بین متغیرها، در صورتی که مقدار معناداری از سطح معناداری05/0 کمتر بود فرضیه‌های پژوهش تایید می‌گردد. به منظور بررسی فرضیه‌ها از نرم افزار وارپ پی ال اس³⁹ استفاده شده است که خروجی آن در شکل 2 نشان داده شده است.

 

شکل 2. مدل روابط متغیرهای فرضیه‌ها

همان‌طور که در شکل 2 نشان داده شده است حسادت سازمانی دارای ضریب تاثیر66/0 بر رفتارهای انحرافی در محیط کار است و با توجه به مقدار معناداری کمتر از 05/0 این تاثیر معنادار است. از سوی دیگر مقدار اثر تعدیلی مبادله رهبر – عضو 55/0 بوده و با توجه به مقدار معناداری کمتر از 05/0 است، این اثر تعدیلی معنادار است. جدول 5 این اثرات را نشان می‌دهد.

جدول 4. برازش مدل

شاخص های مورد بررسی	مقداراستاندارد	مقدار مدل	نتیجه گیری
AVIF	کمتر از3/3 در حالت ایده­آل	22/2	برازش مدل مناسب است
GOF	مقدار مناسب بیشتر از 25/0	75/0	برازش مدل مناسب است
SPR	حالت ایده آل 1	1	برازش مدل مناسب است
RSCR	حالت ایده آل 1	1	برازش مدل مناسب است
SSR	بیش از 7/0	1	برازش مدل مناسب است
NLBCDR	بیش از 7/0	1	برازش مدل مناسب است

با توجه به جدول 5 مدل وضعیت مناسب و ایده‌آلی دارد. لذا برازش مدل معنادار است. با توجه به جدول و مدل ارائه شده در بالا، ضرایب تأثیر حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار با نقش تعدیل­گری تبادل رهبر-عضو به شرح زیر است:

جدول 5. اثرات غیر مستقیم و کل متغیرهای غیر مکنون فرضیه‌ها

اثرات غیر مستقیم و کل
اثرات کل
	رفتارهای انحرافی  در محیط کار	مبادله  رهبر- عضو	رفتارهای انحرافی  در محیط کار	حسادت سازمانی * مبادله رهبر- عضو
حسادت سازمانی	66/0	55/0		001/0

حال یک سوال اساسی مطرح می‌شود و آن این است که آیا شاخص­های برازش مدل معنادار است؟ بدین منظور شاخص­های مناسب بودن برازش مدل را مورد بررسی قرار می‌گیرد که در جدول 6 خلاصه شده است.

جدول 6. نمای ضرایب متغیرهای مکنون فرضیه‌ها

	مقدار استاندارد	حسادت سازمانی	مبادله  رهبر- عضو	رفتارهای انحرافی	حسادت سازمانی * مبادله رهبر- عضو
ضریب تعدیل				156/0
ضریب تعدیل استاندارد				153/0
قابلیت اعتماد مرکب	7/0≥	871/0	704/0	769/0	837/0
آلفای کرونباخ	7/0≥	855/0	852/0	888/0	899/0
میانگین واریانس استخراج شده	5/0≥	699/0	466/0	555/0	388/0
میزان VIF برای هم خطی	5≤	255/1	177/1	233/1	111/1
شاخص ارتباط پیش بین(Q2)	15/0≥			255/0
شاخص برازش کلی مدل (GOF)	25/0≥			377/0

کلیه شاخص­های مذکور معنادار بوده و نشان دهنده برازش مناسب مدل است. علاوه بر این بایستی روایی واگرای مدل مذکور نیز مورد بررسی قرار گیرد که این موضوع در جدول 7 نشان داده شده است.

جدول 7. روایی واگرا مربوط به مدل فرضیه‌ها

	حسادت سازمانی	مبادله رهبر- عضو	رفتارهای انحرافی	اثر تعدیلی مبادله رهبر- عضو * حسادت سازمانی
حسادت سازمانی	(888/0)
مبادله رهبر- عضو	322/0	(777/0)
رفتارهای انحرافی	390/0	300/0	(666/0)
اثر تعدیلی مبادله رهبر- عضو * حسادت سازمانی	390/0	355/0	333/0	(633/0)

با توجه به آن‌که جذر واریانس استخراج شده که در پرانتز و بر روی قطر اصلی ماتریس است، بزرگتر از بارهای عاملی هر یک از متغیر های مکنون در هر ستون است. لذا مدل پژوهش از روایی واگرای مناسب برخوردار می‌باشد.

 با توجه به موارد مطرح شده فوق، فرضیه اصلی پژوهش مبنی بر حسادت سازمانی بر تقویت رفتارهای انحرافی تاثیر دارد و مبادله رهبر- عضو این رابطه را تعدیل می‌کند، تایید می‌شود. همان‌طور که نشان داده شده است هر چه میزان حسادت سازمانی افزایش می‌یابد رفتارهای انحرافی تقویت می‌شود و این مسئله توسط و مبادله رهبر- عضو تعدیل می‌شود. یعنی زمانی که مبادله رهبر- عضو افزایش می­ یابد باعث کاهش حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی می­شود.

جدول 8. آزمون فرضیه های مدل پژوهش

فرضیه­ها		میزان اثر	مقدار معناداری	خطای معیار	نتیجه فرضیه
فرضیه اول	حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تاثیر مثبت دارد.	66/0	000/0>	035/0	تأیید
فرضیه دوم	تبادل رهبر-عضو رابطه بین حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را تعدیل می‌کند.	55/0	000/0>	033/0	تأیید

نتایج پژوهش نشان داد که حسادت سازمانی دارای ضریب تاثیر 66/0 بر رفتارهای انحرافی در محیط کار بود و با توجه به مقدار معنی­داری کمتر از 05/0 این تاثیر معنادار است. از سوی دیگر مقدار اثر تعدیلی تبادل رهبر- عضو دارای ضریب تاثیر 55/0 بود و با توجه به مقدار معناداری کمتر از 05/0 این اثر تعدیلی معنا­دار است.

5- بحث و نتیجه­گیری 

مبادله رهبر- عضو یک عامل کلیدی در سازمان­های سالم است. علاوه بر این، احساسات ارتباط نزدیکی با رفاه کارکنان دارد. با این حال، نقش رهبر در مدیریت احساسات کارکنان و پیامدهای احتمالی آن‌ها موضوعی است که هنوز مورد بررسی قرار نگرفته است. پژوهش حاضر به بررسی نقش تعدیل کننده مبادله رهبر- عضو در رابطه بین حسادت سازمانی با رفتارهای انحرافی در محیط کار در دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) می‌پردازد. نتایج نشان داد که حسادت سازمانی بر رفتارهای انحرافی در محیط کار تاثیر مثبت و معناداری دارد. این نتیجه با پژوهش‌های بائر و اردوغان (2015) و توردرا و گونزالس-روما (2013) مطابقت دارد و مطابق با نظریه برابری، درک رابطه بین حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار را افزایش می‌دهد. بنابراین، هنگامی که کارکنان احساس حسادت می‌کند، انگیزه می‌گیرد تا رفتار منفی انجام دهد. پژوهش­ها نشان داده است که کاهش رفتارهای انحرافی در محیط کار کارکنان تضمین کننده یک سازمان سالم است. بنابراین، مهم است که رفتارهای انحرافی در محیط کار را به حداقل برسانید. علاوه بر این، در پژوهش حاضر، مبادله رهبر- عضو رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار را تعدیل کرد. این نتیجه از فرضیه دوم  تایید می‌کند و نقش مبادله رهبر- عضو را در رابطه بین حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار برجسته می‌کند. با این حال، همان‌طور که در بالا ذکر شد، روابط بین حسادت سازمانی، مبادله رهبر- عضو و رفتارهای انحرافی در محیط کار پیچیده است. چندین پژوهش از رابطه بین مبادله رهبر- عضو و حسادت تاییدکرده‌اند (تامپسون و همکاران، 2016؛ شو و لاذاتخان، 2017؛ ناندکار و دشپنده، 2012؛ اسمیت، 2007).  برخی از تحقیقات رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار را تجزیه و تحلیل تایید کرده اند (کیم و همکاران، 2014؛ فرونی و کاستلی، 2011). با این حال، نقش تعدیل کننده مبادله رهبر- عضو در رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار در پژوهش‌های قبلی چندان مورد توجه قرار نگرفته است. این نتیجه از نقطه نظر عملی مهم است. رهبران می‌توانند با داشتن ارتباط با کیفیت بالا با کارکنان خود به مدیریت احساسات منفی کمک کنند و در نتیجه پیامدهای منفی این احساسات را کاهش دهند.

برای نقش مبادله رهبر- عضو و در رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار را می‌توان بر اساس چارچوب خیانت تعریف کرد. خیانت زمانی اتفاق می‌افتد که هنجارها و انتظارات یک رابطه نقض شود. در این زمینه، وقتی ارتباط با کیفیت بالایی با رهبر وجود دارد، نقض انتظارات کارکنان حسود می‌تواند خیانت محسوب شود و در نتیجه رفتارهای انحرافی در محیط کار بیشتری ظاهر شود. پژوهش حاضر دارای برخی محدودیت‌های بالقوه است. ابتدا از معیارهای خود گزارشی استفاده شد که می‌تواند باعث سوگیری خطای رایج شود. اما این را می‌توان با ماهیت متغیرهای در نظر گرفته شده در این پژوهش توجیه کرد. با این حال، استفاده از یک نظرسنجی زمانی یک گزینه معتبر در نظر گرفته می‌شود که «هم متغیرهای پیش‌بینی‌کننده و هم متغیرهای معیار، ادراکات، باورها، قضاوت‌ها یا احساسات فرد را در بر می‌گیرند. دوم، بررسی روابط مبادله رهبر- عضو با کیفیت بالا و پایین و اثرات آن‌ها در طول زمان جالب خواهد بود. طرح‌های طولی آینده، کسب اطلاعات در مورد پویایی این رابطه را ممکن می‌سازد. سوم، یافته‌های به ‌دست ‌آمده به دلیل استفاده از نمونه‌گیری تصادفی، قابلیت تعمیم محدودی دارند. پژوهش­های آتی باید این روابط را در دانشگاه‌های دیگر تحلیل کرده و کیفیت استخدام (یعنی نوع قرارداد) را در نظر بگیرد. پژوهش حاضر به روش‌های زیر به ادبیات رهبری، حسادت سازمانی و رفتارهای انحرافی در محیط کار کمک می‌کند. اول، این پژوهش با پژوهش‌های قبلی که حسادت را به عنوان پیش‌بینی‌کننده رفتارهای انحرافی در محیط کار پیشنهاد می‌کردند، مطابقت دارد. علاوه بر این، این یکی از اولین پژوهش‌های است که به بررسی مبادله رهبر-عضو به عنوان تعدیل­کننده رابطه بین حسادت و رفتارهای انحرافی در محیط کار در دانشگاه‌ها پرداخته است. علاوه بر این، یافته‌ها دیدگاه تبادل اجتماعی مبادله رهبر-عضو را پشتیبانی و گسترش می‌دهند که با پژوهش‌های قبلی مطابقت دارد. علاوه بر این، یافته‌های پژوهش حاضر جنبه منفی مبادلات اجتماعی بین زوج‌های رهبر-پیرو را نشان می‌دهد. دیدگاه مبادله اجتماعی یک اصل مرکزی مشابه از تئوری برابری و مبادله رهبر-عضو دارد که بر ماهیت متقابل روابط محیط کار تأکید دارد. بنابراین، هنگامی که کارکنان حسود متوجه می‌شود که رابطه اعتماد او با سرپرست نقض شده است، ممکن است به روشی متقابل رفتار کند که برای رفاه سازمان و اعضای آن مضر باشد. علاوه بر این، زمانی که روابط کاری بین شخص حسود و شخص مورد حسادت شامل تبادل اطلاعات، کمک و هماهنگی باشد، شخص حسود ممکن است این منابع را از طرف مورد حسادت دریغ کند و عملکرد کاری او را مختل کند. مبادله اطلاعات نادرست باعث کاهش بهره‌وری و انحطاط به تعارض بین فردی می‌شود، با برخی اثرات منفی که بر کل سازمان تأثیر می­گذارد .در این راستا، دوره­های آموزشی رهبری برای توسعه مبادله رهبر-عضو با کیفیت بالا می‌تواند رفتارهای طراحی شده برای کاهش پیامدهای منفی حسادت و ایجاد سازمان های سالم را بهبود بخشد. به طور خلاصه، این پژوهش با ادغام پژوهش‌های هیجانی در زمینه یک رابطه مبادله محور، به پژوهش‌های تبادل اجتماعی قبلی در مورد مبادله رهبر-عضو ارزش می‌افزاید. یافته‌های پژوهش حاضر منجر به چندین پیامد عملی برای مدیران دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) می‌شود. این مدیران می‌توانند جو سازمانی سالمی ایجاد کنند و در تعاملات روزانه خود با کارکنان از موقعیت‌هایی که منجر به حسادت می‌شود اجتناب کنند. در این راستا، مدیران باید سیاست‌های شفاف و منصفانه را هنگام واگذاری وظایف و نظارت بر فرآیندهای کاری اجرا کنند. یکی دیگر از استراتژی­هایی که مدیران می‌توانند برای کاهش حسادت استفاده کنند، ایجاد اهداف عملکردی واضح است که ممکن است احساس عدالت سازمانی را افزایش دهد. مدیران همچنین باید با نشان دادن علاقه مکرر به کارکنان موجود با روابط مبادله رهبر-عضو پایین توجه زیادی داشته باشند. برای افزایش کیفیت روابط مبادله رهبر-عضو، مدیران باید جلسات غیر رسمی یا فعالیت‌های اجتماعی را با کارکنان برقرار کنند. مدیران همچنین می­توانند رفتارهای انحرافی در محیط کار کارکنان را در دانشگاه از طریق ایجاد رسیدگی به شکایات و چارچوب حل و فصل که می‌تواند بلافاصله شکایت و احساسات منفی کارکنان را برطرف کند، کاهش دهند. در مجموع، مدیران دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان) باید رفتارهایی داشته باشند که مبادله رهبر-عضو بالا را تا حد امکان تقویت کنند. پیشنهاد می‌شود، پژوهش آتی موضوع همین پژوهش را بین کارمندان و اعضای هیات علمی دانشگاه  جداگانه انجام شود و این نتایج یافته‌های این گروه مقایسه شود.

 

فهرست منابع

Alford, J. & Greve, C. (2017). Strategi in the public and private sectors: Similarities, differences and changes. Adm. Sci. 2(7), 1- 35.

Andersen, J.A. ( 2010). Public Versus Private Managers: How Public and Private Managers Differ in Leadership Behavior. Public Adm. Rev. 18( 70), 131–141.

Andersen, S.C. ( 2014). Impact of Performance Management in Public and Private Organizations.J. Public Admin. Res. Theory. 6(24), 35–58.

Audenaert, M. & Decramer, A. & George, B. & Verschuere, B. & VanWaeyenberg, T. (2016). When Employee Performance Management Affects Individual Innovation in Public Organizations: The Role of Consistency and LMX. Int. J. Hum. Resour. Manag. 16(64), 1–20.

Bauer, T.N. & Erdogan, B. ( 2015).  The Oxford Handbook of Leader-Member Exchange; Oxford University Press: New York, NY, USA. 

Bodla, M.A. & Danish, R.Q. (2008). The Perceptions of Organisational Politics and Work Performance: Exploring the Differences in Public and Private Sector. Int. J. Knowl. Cult. Chang. Manag. 2(8), 123–131.

Brunetto, Y. & Farr-Wharton, R. & Shacklock, K. (2011). Supervisor-nurse relationships, teamwork, role ambiguity and well-being: Public versus private sector nurses. Asia Pac. J. Hum. Resour., 13(49), 143–164.

Brunetto, Y. & Shacklock, K. & Bartram, T. & Leggat, S.G. & Farr-Wharton, R. & Stanton, P. & Casimir, G. (2012). Comparing the Impact of Leader–member Exchange, Psychological Empowerment and Affective Commitment upon Australian Public and Private Sector Nurses: Implications for Retention. Int. J. Hum. Resour. Manag. 6(23), 2238–2255.

Buch, R. (2015). Leader-member exchange as a moderator of the relationship between employee-organization exchange and affective commitment. Int. J. Hum. Resour. Manag. 6( 26), 59–79.

Chullen, L.C. & Dunford, B.B. & Angermeier, I. & Boss, W.R. & Boss, A.D. (2010). Minimizing Deviant Behavior in Healthcare Organizations: The Effects of Supportive Leadership and Job Design. J. Healthc. Manag. 14(55), 381–398.

Clarke, M. (2009). Understanding and Managing Employability in Changing Career Contexts. J. Eur. Ind. Train. 8(32), 258–284.

Cohen-Charash, Y. & Mueller, J.S. (2007). Does Perceived Unfairness Exacerbate or Mitigate Interpersonal Counterproductive Work Behaviors Related to Envy? J. Appl. Psychol. 23(92), 666–680.

De Boer, E.M. & Bakker, A.B. & Syroit, J.E. & Schaufeli, W.B. (2002). Unfairness at work as a predictor of absenteeism. J. Org. Behav. 6( 23), 181–197.

Demeter, C. & Tapardel, A. ( 2013). Public and Private Leadership and Performance Management. Manager. 10(10), 162–167.

Erdil, O. & Müceldili, B. (2014). The effects of envy on job engagement and turnover intention. Procedia-Soc. Behav. Sci.  38(150), 447–454.

Etikan, I. & Musa, S.A. & Alkassim, R.S. ( 2016). Comparison of Convenience Sampling and Purposive Sampling. Am. J. Theor. Appl. Stat. 5, 1–4.

Ferroni, M. & Castle, P. (2011). Public-private partnerships and sustainable agricultural development. Sustainability. 1(3), 1064–1073.

García-Izquierdo, A.L. & Ramos-Villagrasa, P.J. & García-Izquierdo, M. (2009). Big five factors and resiliency moderator effect on emotional exhaustion. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. 7(25), 135–147.

Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. J. Manag. 5( 16), 399–432.

Hakimi, I. (2019). The effect of member-leader relationship on envy and deviant work behaviors: the moderating role of perception of organizational justice, self-esteem and neuroticism, Organizational Behavior Studies Quarterly. 9(33) 55-29. (In Persian)

Harvey, P. & Martinko, M.J. & Gardner, W.L. (2006). Promoting Authentic Behavior in Organizations: An Attributional Perspective. J. Leadersh. Org. Stud. 3(12), 1–11.

Hassan, S. & Hatmaker, D.M. (2015). Leadership and Performance of Public Employees: Effects of the Quality and Characteristics of Manager-Employee Relationships. J. Public Admin. Res. Theory. 7(25), 1127–1155.

Hilal, O.A. (2022). The Role of Organizational Stress in the Relationship Between Leader–Member Exchange and Workplace Envy. Business Perspectives and Research. 3(3).13-33.

Huang, J. & Shi, L. & Xie, J. & Wang, L. (2015). Leader–member Exchange Social Comparison and Employee Deviant Behavior: Evidence from a Chinese Context. Soc. Behav. Pers. Int. J. 11(43), 1273–1286.

Jimenez, P. & Bregenzer, A. & Wolfgang Kallus, K. & Fruhwirth, B. & Wagner-Hartl, V. (2017). Enhancing Resources at the Workplace with Health-Promoting Leadership. Int. J. Environ. Res. Public Health. 4(14), 1264.

Khan, A.K. & Peretti, J. & Quratulain, S. (2009). Envy and counterproductive work behaviors: Is more fairness always preferred. In Proceedings of the 20th AGRH Conference of the French-Speaking HR/OB Research ScholarlyAssociation, Tolouse, France. 9–11 .

Khan, A.K. & Quratulain, S. & Bell, C.M. (2014). Episodic envy and counterproductive work behaviors: Is more justice always good? J. Org. Behav. 9(35), 128–144.

Kim, E. & Glomb, T.M. (2014). Victimization of High Performers: The Roles of Envy andWork Group Identification. J. Appl. Psychol. 24( 99), 619.

Kim, S.K. & Jung, D. & Lee, J.S. (2013). Service Employees’ Deviant Behaviors and Leader–member Exchange in Contexts of Dispositional Envy and Dispositional Envy. Serv. Bus. 2(7), 583–602.

Kim, S.K.  & Lee, J.S. (2021). The Effect of Work Envy as a Moderator on the Relationship between Leader-member Exchange and Counterproductive Work Behavior/Organizational Citizenship Behavior. The Journal of the Korea Contents Association. 21(8), 537-545. 

Lindebaum, D. & Jordan, P.J. (2012). Positive Emotions, Negative Emotions, or Utility of Discrete Emotions? J. Organ. Behav. 8( 33), 1027–1030.

Lo, M. & Ramayah, T. & De Run, E.C. & Ling, V.M. (2009). New Leadership, Leader-Member Exchange and Commitment to Change: The Case of Higher Education in Malaysia. World Acad. Sci. Eng. Technol. 11(41), 574–580.

Maris, Z.D. & Saideabadi, R.Y. & Niazazari, K. (2016). Explaning the role of spiritual leadership in envy management of faculty members through the role of professional mediator. MIER J. Educ. Stud. Trends Pract. 2( 6), 211–224.

Martín, J.F. (2005). Los factores definitorios de los grandes grupos de edad de la población: Tipos, subgrupos y umbrales. Scripta Nova. 3(9), 190.

Menon, T. & Thomson, L. (2010). Envy at work. Harv. Bus. Rev. 22(88), 74–79.

Nandedkar, A. & Deshpande, A. (2012). Concurrent Engineering, LMX, Envy, and Product Development Cycle Time: A Theoretical Framework. J. Manag. Policy Pract. 5(13), 144–158.

Nasr Esfahani, A. & Heydari Agha Goli, P. (2018). The effect of workplace envy on employees' deviant behavior, Improvement and Transformation Management Quarterly. 28(91), 119-138.  (In Persian)

Newton, C. (2010). The Role of Individual Differences and Leader Member Exchange in the Stressor-Emotion Model of Counterproductive Workplace Behavior; University of Lethbridge: Lethbridge, AB, Canada. 1-22.

Podsakoff, P.M. & MacKenzie, S.B. & Lee, J. & Podsakoff, N.P. (2003). Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies. J. Appl. Psychol. 22( 88), 879.

Qolipour, A. & Mohammad-Esmaili, N. & Parsa, F. (2017). Investigating the effect of leader-follower exchange on organizational envy (a case study of National Bank of Iran employees), Government Management Quarterly. 10(3), 442-415. (In Persian)

Rentzsch, K. & Schröder-Abé, M. & Schütz, A. (2015). Envy Mediates the Relation between Low Academic Self-Esteem and Hostile Tendencies. J. Res. Pers. 14( 58), 143–153.

Restubog, S.L. & Bordia, P. & Tang, R.L. & Krebs, S.A. (2010). Investigating the Moderating Effects of Leader–Member Exchange in the Psychological Contract Breach–Employee Performance Relationship: A Test of Two Competing Perspectives. Br. J. Manag., 5(21), 422–437.

Ritz, A. & Shantz, A. & Alfes, K. & Arshoff, A.S. (2012). Who Needs Leaders the most? The Interactive Effect of Leadership and Core Self-Evaluations on Commitment to Change in the Public Sector. Int. Public Manag. J. 4(15), 160–185.

Robinson, S.L. & Bennett, R.J. & Lewicki, R.J. & Bies, R.J. & Sheppard, B.H., (1997). Workplace Deviance: Its Definition, itsManifestations, and its Causes. In Research on Negotiation in Organizations. Eds.; Elsevier Science/JAI Press: San Diego, CA, USA. 2(6), 3–27.

Rockstuhl, T. & Dulebohn, J.H. & Ang, S. & Shore, L.M. (2012). Leader–member exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across 23 countries. J. Appl. Psychol. 24(97), 1097.

Saddle River, N.J. Ghadi, M. Y. (2018). Empirical examination of theoretical model of workplace envy: evidences from Jordan. Management Research Review. 41(12), 1438-1459.

Salanova, M. & Llorens, S. & Martínez, I.M. (2016). Aportaciones desde la psicología organizacional positiva para desarrollar organizaciones saludables y resilientes. Papeles del Psicólogo. 9(37), 177–184.

Suri, Z. (1401). Investigating the effect of leader-member relationship on employee jealousy and deviant work behaviors by explaining the moderating role of perception of organizational justice, self-esteem and neuroticism, Quarterly Journal of Management and Entrepreneurship Studies. 8(1), 312-327. (In Persian)

Shi, S. & Chong, H.Y. & Liu, L. & Ye, X. (2016). Examining the interrelationship among critical success factos of public private partnership infrastructure projects. Sustainability. 2(8), 1313.

Shu, C. & Lazatkhan, J. (2017). Effect of Leader-Member Exchange on Employee Envy and Work Behavior Moderated by Self-Esteem and Neuroticism. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. 8(33), 69–81.

Silla, I. & Gracia, F.J. & Peiró, J.M. (2005). Diferencias en el Contenido del Contrato Psicológico en Función del Tipo de Contrato y de la Gestión Empresarial Pública o Privada. Revista de Psicología Social. 5( 20), 61–72.

Smith, R.H. & Kim, S.H. (2007). Comprehending Envy. Psychol. Bull. 133, 46–64.

Smith, R.H. & Merlone, U. & Duffy, M.K. (2016). Envy at Work and in Organizations; Oxford University Press: New York, NY, USA. 

Smith, R.H. & Parrott, W.G. & Diener, E.F. & Hoyle, R.H. & Kim, S.H. (1999). Dispositional Envy. Pers. Soc. Psychol. Bull. 7(25), 1007–1020.

Sparks, K. & Faragher, B. & Cooper, C.L. (2001). Wll-being and occupational health in the 21st century workplace. J. Occup. Organ. Psychol. 18(74), 489–509.

Spector, P.E. & Fox, S. & Penney, L.M. & Bruursema, K. & Goh, A. & Kessler, S. (2006). The Dimensionality of Counterproductivity: Are all Counterproductive Behaviors Created Equal? J. Vocat. Behav. 17(68), 446–460.

Stage, F.K. & Carter, H.C. & Nora, A. (2004). Path analysis: An introduction and analysis of a decade of research. J. Educ. Res. 24(98), 5–13.

Teoh, K.R. & Coyne, I. & Devonish, D. & Leather, P. & Zarola, A. (2016). The Interaction between Supportive and Unsupportive Manager Behaviors on Employee Work Attitudes. Pers. Rev. 22(45), 1386–1402.

Tesser, A. (1988). Toward a Self-Evaluation Maintenance Model of Social Behavior. In Advances in Experimental Social Psychology; Anonymous, Ed.; Elsevier Science & Technology: New York, NY, USA, 6( 21), 181–227.

Thompson, G. & Glasø, L. & Martinsen, (2016).  Antecedents and Consequences of Envy. J. Soc. Psychol. 39(156), 139–153.

Tordera, N. & Gonzalez-Roma, V. (2013). Leader-Member Exchange (LMX) and Innovation Climate: The Role of LMX Differentiation. Span. J. Psychol. 4(16), E83.

Truckenbrodt, Y.B. (2000). The Relationship between Leader-Member Exchange and Commitment and Organizational Citizenship Behavior. Acquis. Rev. Q. 2(7), 233.

Vecchio, R.P. (1995). It’s Not Easy being Green: Envy and Envy in the Workplace. Res. Pers. Hum. Resour. Manag. 4(13), 201–244.

Vecchio, R.P. (2000). Negative Emotion in the Workplace: Employee Envy and Envy. Int. J. Stress Manag. 2(7), 161–179.

Vigoda-Gadot, E. & Beeri, I. (2012). Change-Oriented Organizational Citizenship Behavior in Public Administration: The Power of Leadership and the Cost of Organizational Politics. J. Public Admin. Res. Theory. 6( 22), 573–596.

Vigoda-Gadot, E. & Kapun, D. (2005). Perceptions of politics and perceived performance in public and private organizations: A test of one model across two sectors. Policy Politics. 9(33), 251–276.

Volmer, J. & Niessen, C. & Spurk, D. & Linz, A. & Abele, A.E. (2011). Reciprocal Relationships between Leader–member Exchange (LMX) and Job Satisfaction: A Cross-lagged Analysis. Appl. Psychol. 60, 522–545.

Widman, U. (2016). Exploring the role of public-private partnerships in forest protection. Sustainability. 2( 8), 496.

Williams, J. & MacKinnon, D.P. (2008). Resampling and distribution of the product methods for testing indirect effects in complex models. Struct. Equ. Model. 4(15), 23–51.

Wobker, I. (2014). The price of envy: An experimental investigation of spiteful behavior. Manag. Decis. Econ. 9(36), 326–335.

Investigating the effects of organizational envy on deviant behaviors in the workplace with the moderating effect of leader-member exchange

 

Abbas Ghaedamini Harouni  ⁴⁰ 

Reza Ebrahimzadeh Dastjerdi ⁴¹*

Mehrdad Sadeghi de cheshmeh ⁴²*⁴³

Abstract: 

Envy is a frequent emotion in work contexts where there is intense competition for resources and the leader is the person who manages them. When employees feel jealous, they are likely to use deviant behaviors in the workplace, so the purpose of this study is to investigate the effects of organizational envy on deviant behaviors in the workplace with the moderating effect of leader exchange. is a member. The research method is based on the practical purpose and in terms of the method of collecting descriptive data, it is correlational. The statistical population of the present study was all the employees of Isfahan Islamic Azad University (Khorasgan) in the number of 660 people who were selected through the Cochran sampling formula with a sample size of 242 people through the stratified sampling method proportional to the volume and data analysis in two levels Descriptive and inferential was done. The results of the research showed that organizational envy has an impact factor of 0.72 on deviant behaviors in the work environment, and considering the significance value is less than 0.05, this impact is significant. On the other hand, the value of the moderating effect of leader-member exchange is 0.04, and according to the significance value of 0.19, which is more than 0.05, this moderating effect is significant. With the increase of organizational envy, the amount of deviant behavior in the work environment increases and the leader-member exchange moderates it.

Keywords: organizational envy, deviant behaviors in the work environment, leader-member exchange.

 

---

[1] * نویسنده مسئول، مربی، گروه مدیریت، دانشگاه جامع علمی کاربردی، مرکز فرهنگی هنری دریژنو، چهارمحال و بختیاری، ایران، [e-mail]

[2] ** استادیار، گروه مدیریت، دانشکده حکمرانی اسلامی، واحد اصفهان(خوراسگان، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان، ایران [e-mail]

[3] ** استاد گروه مدیریت، ،دانشکده حکمرانی اسلامی، واحد اصفهان(خوراسگان ، دانشگاه آزاد اسلامی، اصفهان ، ایران [e-mail]

[4]    Salanova

[5]   Sparks

[6]  García-Izquierdo

[7]  Wobker

[8]  Cohen-Charash & Mueller

[9]   Khan

[10]   Lindebaum & Jordan

[11]   Shu & Lazatkhan

[12]   Nandedkar & Deshpande

[13]   Demeter & Tapardel

[14]   Hvidman & Andersen

[15]   Menon &Thomson

[16]   Erdil& Müceldili

[17]   Maris

[18]   Widman

[19]   Thompson

[20]   De Boer

[21]   Greenberg

[22]   Kim & Glomb

[23]   Khan & Peretti

[24]    Jimenez & Bregenzer

[25]   Bauer & Erdogan

[26]   Tordera & Gonzalez-Roma

[27]   Rockstuhl

[28]   Teoh

[29]   Chullen

[30]   Huang

[31]   Kim

[32]   Ferroni & Castle

[33]   Hassan & Hatmaker

[34]   Smith & Merlone

[35]   Rentzsch

[36]   Hilal

[37]   Kim & Lee

[38]   Saddle River &. Ghadi

[39]  Warp PLS

[40] * Instructor, Department of Management, University of Applied Sciences of Artistic culture of Drijeno Center, Chaharmahal and Bakhtiari, Iran, [e-mail]

[41] ** Assistant Professor of Facuty Management  Isfahan (Khorasgan) Branch, Islamic Azad University, Isfahan, Iran Islamic Azad University, Tehran ,Iran, [e-mail]

[42] ** * Assistant Professor of Facuty Management  Isfahan (Khorasgan) Branch, Islamic Azad University, Isfahan, Iran Islamic Azad University, Tehran ,Iran, [e-mail]

[43]  

---