نقش حوزه های سازمانی در مدیریت تکوین محصول جدید (با رویکرد صنایع خودرو سازی ایران)
محورهای موضوعی : مدیریت بازاریابیفرزام زمانی 1 , سید محمد سید حسینی 2
1 - دانشگاه آزاد تهران مرکزی
2 - عضو هیات علمی
کلید واژه: نوآوری محصول, توسعه محصول جدید, مدیریت محصول, مدیریت چرخه حیات محصول,
چکیده مقاله :
"توسعه محصول جدید" از مهمترین چالشها برای سازمانهای امروزی است. این موضوع، بحثی چند تخصصی است که در تحقیقات متعددی بحث بررسی است. اما این تحقیقات به بررسی همزمان تخصص های مختلف و نقش آنها در توسعه محصول جدید نپرداخته اند. با وجود این خلا، مقاله حاضر به بررسی نقش بخش های مختلف در فرایند توسعه محصول جدید نوشته شده است. در ضمن بررسیهای انجام شده از نقش حوزه های مختلف در فرایند توسعه محصول جدید، مدلی نیز ارائه شده است که نقش وظایف مختلف سازمانی را در توسعه محصول جدید بصورت یکپارچه به هم پیوند می زند. یکپارچگی مدل و لحاظ نمودن همه ی حوزه های سازمانی موضوعی است که در تحقیقات پیشین به آن نپرداخته شده است. این مدل دارای چهاربخش عملیات، مالی، نیروی انسانی و بازاریابی است. نقطه اتصال این چهار بخش، مهمترین اهداف توسعه محصول جدید است. این اهداف عبارتند از اینکه محصول جدید در چارچوب هزینه های تعیین شده توسعه پیدا کند ، کیفیت مطلوب را داشته باشد و بموقع برای عرضه به بازار آماده شود . پژوهش حاضر با توجه به هدف و روشی که دنبال می کند، تحقیقی کاربردی ـ بنیادی است. ابزار اندازه گیری در این پژوهش، رگرسیون چند متغیره و از نوع سلسه مراتبی است. آزمون مدل طراحی شده، در صنعت خودروسازی ایران و از طریق گردآوری اطلاعات مربوط به 122 پروژه واجد شرایط مطرح شده انجام شدند. مهمترین نتایج این تحقیق عبارتنداز : همزمانی و رسمی بودن فعالیتهای توسعه محصول جدید رابطه مثبتی با تحقق اهداف توسعه محصول جدید دارند استفاده از تکنیکهای مدیریت هزینه رابطه مثبتی با تحقق اهداف هزینه ای و زمان توسعه محصول جدید دارد بعلاوه استفاده از ساختار سازمانی مناسب رابطه مثبتی با تحقق اهداف توسعه محصول جدید دارد تحقق اهداف توسعه محصول جدید رابطه مثبتی با موفقیت محصول در بازار دارد.
The competition puts many challenges in front of companies and one of the most important one among them is New Product Development (NPD). NPD is a multidisciplinary concept and is considered in many researches, but the researches have not paid attention to role of different functions on NPD simultaneously. Considering this gap, this research is shaped and named “To evaluate the role of organizational functions in new product development(NPD)”. The research is looking for the effects of different roles on NPD through an integrated managerial model to manage NPD well. The research has integrated the major functions in NPD process. These functions are organized in a model to study their effects concurrently. The developed model has four sub-model including operation, financial, human resources and marketing. These functions and their roles have been integrated through considering the objectives of NPD. Based on literature review these objectives are considered as ” cost, quality and time” which are set for products before the development. The research can be considered as fundamental and applied one in terms of its objectives. Based on the research method, hierarchical multiple regression is used to analyze the data for 122 projects on the auto industry in Iran. Findings of the research which are valuable to be considered to manage NPD projects show: Using “concurrency and formality” through development process are associated with NPD objectives Using cost “management techniques” has a positive association with cost and time objectives of NPD projects Using a suitable organizational structure has a positive association with NPD objectives Achieving NPD objectives have positive associations with product success in the market.
_||_
نقش حوزه های سازمانی در مدیریت تکوین محصول جدید
(با رویکرد صنایع خودرو سازی ایران)
چکیده:
با ورود به هزاره جدید میلادی، شرکت ها با افزایش فشارهای رقابتی روبرو بوده، این رقابت باعث بوجود آمدن چالشهای متعددی در شرکت خواهند بود. "توسعه محصول جدید" از مهمترین این چالشها است. موضوع "توسعه محصول جدید ، موضوعی چند تخصصی است که در تحقیقات متعددی بحث شده است. اما این تحقیقات به بررسی عمیق همزمان تخصص های مختلف و نقش آنها در توسعه محصول جدید نپرداخته اند. با در نظر گرفتن این خلا، مقاله حاضر با هدف بررسی نقش بخش های مختلف شرکت در فرایند توسعه محصول جدید و مدیریت این فرایند نوشته شده است.
در ضمن بررسیهای انجام شده از نقش حوزه های مختلف در فرایند توسعه محصول جدید، مدلی نیز ارائه شده است که نقش وظایف مختلف سازمانی را در توسعه محصول جدید بصورت یکپارچه به هم پیوند می زند. یکپارچگی مدل و لحاظ نمودن همه ی حوزه های سازمانی موضوعی است که در تحقیقات پیشین به آن نپرداخته شده است.
این مدل دارای چهاربخش عملیات، مالی، نیروی انسانی و بازاریابی است. نقطه اتصال این چهار بخش، مهمترین اهداف توسعه محصول جدید است. این اهداف عبارتند از اینکه محصول جدید در چارچوب هزینه های تعیین شده توسعه پیدا کند ، کیفیت مطلوب را داشته باشد و بموقع برای عرضه به بازار آماده شود .
پژوهش حاضر با توجه به هدف و روشی که دنبال می کند، تحقیقی کاربردی ـ بنیادی است. ابزار اندازه گیری در این پژوهش، رگرسیون چند متغیره و از نوع سلسه مراتبی است. آزمون مدل طراحی شده، در صنعت خودروسازی ایران و از طریق گردآوری اطلاعات مربوط به 122 پروژه واجد شرایط مطرح شده جهت اعتبار تحقیق انجام شدند.
مهمترین نتایج این تحقیق که میتواند کاربرد ارزشمندی در مدیریت پروژه های توسعه ی محصول جدید داشته عبارتند از :
ü همزمانی فعالیتها و رسمی بودن فعالیتهای توسعه محصول جدید رابطه مثبتی با تحقق اهداف توسعه محصول جدید دارند و
ü استفاده از تکنیکهای مدیریت هزینه رابطه مثبتی با تحقق اهداف هزینه ای و زمان توسعه محصول جدید دارد بعلاوه
ü استفاده از ساختار سازمانی مناسب رابطه مثبتی با تحقق اهداف توسعه محصول جدید دارد، در نهایت
ü تحقق اهداف توسعه محصول جدید رابطه مثبتی با موفقیت محصول در بازار دارد.
کلمات کلیدی:
توسعه محصول جدید، مدیریت محصول، نوآوری محصول، مدیریت چرخه حیات محصول
1 مقدمه
با ورود به هزاره جدید میلادی، شرکت ها با افزایش فشارهای رقابتی روبرو خواهند بود این رقابت چالشهای متعددی را پیش روی «تولید کننده-بازاریابان» قرار میدهد. "توسعه محصول جدید" یکی از مهمترین این چالشها است. علت اهمیت این چالش، نیاز به بقا، پویایی بازارها، کاهش ریسک ناشی از تک محصول بودن، اشباع بازارها و از همه مهمتر کاهش چرخه عمر محصول است.
تولید کنندگان امروزه با مشکلاتی از قبیل عدم وجود تقاضای بازار و بی ثباتی روبرو هستند. همچنین محصولات بازار قبل از اینکه چرخه خود را به پایان برسانند با محصولات جدید یا بهبود یافته مواجه میشوند
با توجه به افزایش رقابت، فلسفه "تولید ناب" به عنوان موضوعی مهم برای شرکتها مطرح شده و ضامن بقای آنها است. تولید ناب مقوله ایست که از مرحله "توسعه محصول جدید" شروع می شود. چرا که عمده ترین هزینه های مرتبط با هر محصول در مرحله توسعه از مجموعه مراحل چرخه عمر محصول روی میدهد. (Wadhwani, 1999) و همچنین جنبه های کیفی محصول در این مرحله شکل می گیرد. به این دلیل باید مدل مدیریتی را بصورت نظام مند و مستدل طراحی و بکار گرفت تا بتوان مرحله "توسعه محصول جدید" را بگونه ای کارا و اثربخش مدیریت نمود. این مدل باید ضامن موفقیت محصول در بازار باشد.
موضوع توسعه محصول جدید، موضوعی چند تخصصی است. چرا که وظایف مختلف سازمانی در توسعه یک محصول نقش دارند. این موضوع درتحقیقات متعددی بحث شده است.(Tatikonda &Montaya 2001, Terwiesch & Loch 1999, Eisenhardt 1995). اما این تحقیقات به بررسی عمیق تخصص های مختلف و نقش آنها در توسعه محصول جدید نپرداخته اند. مقاله حاضر با در نظر گرفتن خلا موجود در جستجوی مدلی است که بتوان با در نظر گرفتن نقش تخصص های مختلف ، توسعه محصول جدید را به بهترین نحو مدیریت نماید.
این مدل، "مدلی یکپارچه" نامگذاری شده است. دلیل اطلاق یکپارچه به این مدل این است که مهمترین حوزه های تخصصی شرکت را در توسعه محصول جدید(NPD) 1 دخالت داده است و با تعیین پارامترهایی مشترک بین وظایف شرکت، رابطه بین وظایف فوق و توسعه محصول جدید را بررسی می نماید.
در شرکت های با سابقه در صنعت، دلایلی مانند رقابت در درون صنعت، تغییر در گرایش، مد و سلیقه مصرف کنندگان، تغییرات قانونی و محدودیت های منابع طبیعی می توانند دلایلی برای توجه ویژه به موضوع "توسعه محصول جدید" باشند. در مورد شرکت های جدید التاسیس و کوچک می توان این ضرورت را بنا به دلایل زیر توجیه نمود.
ü وقتی که شرکتی فعالیت تک محصولی دارد همواره در معرض خطر است. لذا باید محصولات دیگری به خط تولید اضافه نماید.
ü شرکتهای کوچک از نظر منابع سرمایه ای ضعیف هستند. بنابراین با ارایه محصولات متنوع که بتوان در سیستم عملیاتی موجود آنرا تولید نمود، امکان افزایش قدرت سرمایه ای وجود دارد.
با توجه به روندهایی که هم اکنون در دنیا در حال شکل گیری است، موضوع NPD بیش ا زگذشته مد نظر قرار گرفته است. برخی از این روندها به شرح زیر است (CIMA E3, 2013):
1. پیشرفت های سریع در تکنولوژی، علوم بیولوژیکی و فیزیکی، وجود محصولات و نیازهای جدید را ایجاب می کند. بطوریکه بیش از 90% پیشرفت های علمی ثبت شده در 30 سال اخیر اتفاق افتاده است.
2. با عرضه بیشتر محصولات جدید، دوره عمر اکثر محصولات در حال کاهش است، امروزه محصولات الکترونیک و سایر محصولات دارای تکنولوژی بالا، عمر کوتاهی به اندازه چند ماه دارند.
3. کاهش مستمر هزینه های حمل و نقل و ارتباطات باعث تشدید مضاعف رقابت جهانی می شود. بررسی ها نشان داده است که 70% از صنایع در دامنه وسیعی مورد تهاجم رقبای خارجی قرار گرفته اند.
4. رقابت جهانی با حذف قوانین حمایتی و گسترش مناطق آزاد بزرگ تشدید شده است.
5. بطورکلی بازارها بجای گسترش، به گوشه دنج بازار و تک محصولی روی می آورند. به همین دلیل ، رقابت شدید تر شده و مشتریان محصولات مورد نیاز خود را با قیمت و کیفیت مناسب خریداری میکنند. در این شرایط مشتریان در صورت نارضایتی به محصول دیگر روی خواهند آورد.
6. توجه روز افزون بین المللی به محیط زیست منجر به افزایش قوانین سخت گیرانه تر شده است. منابع انرژی موجود محدود هستند و همچنین قابلیت جهان جهت بازاریابی محصولات و پردازش محصولات بازیافته شده بی پایان نمی باشد.
بطور کلی میتوان گفت که موضوع NPD دارای اهمیت بالایی برای شرکته به شمار میرود چرا که پروژه های توسعه محصولات جدید سازمانها را با خطراتی از جمله خطر سرمایه گذاری غیر قابل برگشت و خطر طولانی شدن پروژه ها روبرو ساخته است. (Barry , 2000)
اهمیت موضوع توسعه محصول جدید، سبب ایجاد تحقیقات متعددی پیرامون آن گردیده به عبارتی تحقیقات معدودی دارای نگرش سیستمی بوده و به بررسی اثرات متقابل همه وظایف شرکت به موضوع NPD پرداخته اند. لذا طراحی مدل فراگیر مدیریت توسعه محصول جدید موضوعی نو است و برای صنعت با توجه به اهمیت NPD، میتواند جایگاه ویژه ای داشته باشد.
2 تعاریف:
2.1. تعریف NPD:
تعاریف بسیاری از NPD ارایه شده است. هریک از این تعاریف بر جنبه خاصی از توسعه محصول جدید تاکید دارند. برخی به سازگار بودن استراتژیهای سازمان در توسعه محصول جهت رضایتمندی مشتری تاکید می ورزند (Bean & Radford, 2000). برخی بر قسمت تولید و عملیات جهت تبدیل ایده ها به محصول فیزیکی تاکید می ورزند (Sheremata, 1999). برخی از تعاریف بر برنامه ریزی مراحل اولیه NPD به منظور حصول اطمینان از موفقیت محصول تاکید دارند (Cagan & Vogel, 2002). بدور از تاکید بر مرحله خاصی از فرآیند محصول جدید، می توان فرآیند NPD را اینگونه تعریف نمود: "فرآیندی که ایده ها را به محصولات ارزش آفرین برای مشتریان تبدیل کند". (Belz, 2011)
2.2. فرآیند توسعه محصول جدید
درخصوص عوامل تاثیر گذار بر موفقیت فرآیند توسعه محصول جدید، منابع بسیاری در ادبیات موضوعه وجود دارد. اکثر این منابع بر بخش خاصی از فرآیند توسعه آن تاکید نموده اند و موفقیت را از دریچه آن بخش تعریف نموده اند. برخی موفقیت را در گرو فرآیندی کاملا تعریف شده برای NPD بیان داشته اند (Hertenstein & Marjorie, 2000)
ادغام تیم های فنی و بازاریابی نیز در ایجاد سینرژی توانایی تیم و عملکرد پروژه به اثبات رسیده است (Tatikonda & Montaya, 2001). برخی نیز کاهش هزینه های توسعه محصول جدید را برای موفقیت ضروری دانسته و محور تحقیق خود را بر آن بنا نهاده اند (Keller, 2001). در تحقیقاتی نیز سرعت توسعه محصول جدید عامل موفقیت عنوان شده است (Griffen, 2002).
اما باید قبل از تعریف موفقیت NPD، تعریف دقیق عملیاتی از معیارهایی ارایه دهیم، که بتوانند در موفقیت تعیین کننده باشند. باید بین موفقیت محصول و موفقیت تجاری فرق قایل شد.
موفقیت محصول از روشهای مختلفی می تواند حاصل شود. تکنولوژی جدید، جنبه های جدید محصول، عملکرد بهتر، طراحی بهتر و دوام بیشتر نمونه هایی از موفقیت محصول هستند. بسیاری از تعاریف ارایه شده از موفقیت در واقع به موفقیت محصول اشاره میکنند. اما از دیدگاه کلان، هدف از رسیدن به موفقیت محصول "موفقیت تجاری" است.
موفقیت تجاری تفاوت زیادی با موفقیت محصول دارد. این موفقیت دارای دو جزِ مهم است: حاشیه فروش و حجم فروش. موفقیت تجاری نتیجه رضایت مشتری بوده و بصورت زیر بیان میشود ( & Bean, 2000 Radford):
Commercial Success = Acceptable margin × Acceptable Volume
2.3. توسعه محصول جدید از دیدگاه وظیفه ای:
اگر "برنامه ریزی" به عنوان تامین کننده نقشه مسیر مسافرت در نظر گرفته شود، "سازماندهی" وسیله ای برای رسیدن به مقصد است. فراتر از هرچیز، سازماندهی با "فعالیت ها" سرو کار دارد. راه های مختلفی وجود دارد که روی هم رفته میتواند طرح مطلوب یک شرکت را معین کند. می توان از طرق گروه بندی فعالیتها، تخصص را به شیوه های مختلفی انجام داد. مشهورترین روشها "تخصص وظیفه ای" است. در این مورد کارها را بر پایه وظیفه مشترک طبقه بندی می کنند. بنابراین همه فعالیتهای تولیدی یا همه فعالیتهای مالی در یک وظیفه طبقه بندی می گردند، که همه کارهای مربوط به آن وظیفه را بر عهده می گیرد. نمونه ای از سازمان وظیفه ای در شکل 1 نشان داده شده است (خلیلی شورینی، 1374).
شکل شماره 1: وظایف سازمانی(Functions) برای سازماندهی یک سازمان
در بیشتر سازمانها میتوان چهار وظیفه بازاریابی، تولید و عملیات، منابع انسانی و مالی را رئوس کلیه وظایف یا حوزه های سازمانی تلقی نمود و در نتیجه فعالیتهای واحدهای سازمانی را بر اساس آن سازماندهی نمود. در ادامه مبحث توسعه محصول جدید، مطالب مربوط به NPD براساس روش وظیفه ای طبقه بندی گردیده اند.
2.3.1 توسعه محصول جدید از دیدگاه بازاریابی
طراحی محصول جدید متناسب با بازار بیش از یک طراحی ساده است. این فرآیند با نیازها و انتظارات مشتریان آغاز شده، آنها را به نیازمندیهای محصول تبدیل میکند و سپس محصول جدید در اختیار آنها قرار می گیرد تا موجب رضایت آنان گردد. رضایت بیشتر مشتری سبب بالا رفتن فروش می شود. لذا باید به تجاری شدن ایده های نو توجه نمود. (Griffen, 2002) .میزان آشنایی سازمان با محیط نیز به عنوان متغیر حیاتی بازاریابی به منظور توسعه محصول جدید به شمار میرود. ( ( Song & Parry, 1997
آشنایی شرکت با محیط ضمن کاهش عدم اطمینان در رویارویی با محیط، سبب میشود که فرصت های جدیدی برای توسعه محصول جدید پیش روی سازمان قرار گیرد. درک فرصت های پیش روی سازمان را میتوان از طریق تحلیلی به نام تحلیل "فاصله فرصت های محصول" 2 انجام داد. این تحلیل از طریق بررسی روندهای اجتماعی، اقتصادی و تکنولوژیکی در جستجوی فرصت هایی برای توسعه محصول جدید است. (Cagan & Vogel, 2002). تغییر این عوامل فرصت هایی را برای "توسعه محصول جدید" پیش روی شرکتها قرار می دهد. موفقیت محصولات جدید در هنگام بروز فرصت ها هنگامی روشن می شود که محصولات به بازار عرضه می شوند. لذا تبدیل نیازهای واقعی مشتری به مشخصات طراحی محصول نیازمند توجه ویژه ای است.
بیان نیازمندیهای مشتریان بصورت خصوصیات تکنیکی مشروح میتواند بسیار مشکل باشد، چرا که نیازمندیهای مشتریان غالبا مبهم و گاهی اوقات نیز با هم در تضاد هستند. در نتیجه باید محصولی تولید شود، که نیازهای همه مشتریان را برآورده سازد. روش بسط مشخصه های کیفی محصول 3(QFD) روشی برجسته است که در این مرحله کاربرد دارد. روش QFD روشی است که نیازمندیهای مشتریان را به نیازمندیهای طراحی مناسب در هر مرحله از توسعه محصول جدید توسط تیم های چند کاره تبدیل میکند (Nori & Radford, 1998).
بنابراین بخش عمده ای از موفقیت محصول در بازار و افزایش سهم بازار به چگونگی برآورد نیازهای مشتریان وابسته است (Flint, 2002).
2.3.2 توسعه محصول از دیدگاه تولید و عملیات
2.3.2.1 طراحی محصول و طراحی فرآیند
در صورتیکه توانایی تولید مورد نظر بازار عملی نباشد سهم آن بازار نیز در دسترس نخواهد بود. حصول اطمینان از تبدیل مشخصه های مفهومی بدست آمده در مراحل اولیه توسعه محصول به مشخصه هایی که توانایی تولید داشته باشند امری ضروری است.
در توسعه محصول جدید، بخش تولید و عملیات در مرحله "طراحی تفصیلی" نقش بسزایی دارد. منظور از طراحی تفصیلی، مرحله ای است که در آن نمونه سازی و ساخت آزمایشی صورت میگیرد. این مرحله را بصورت مشخص میتوان به دو بخش تقسیم نمود:
· طراحی محصول
· طراحی فرآیند
منظور از طراحی محصول، تعیین ارزشهای ایده آل برای هریک از ویژگیهای محصول و درجه انحراف از معیارمجاز آنها است. جهت تولید یک محصول، مشخصات کلی آن را باید از نظر عدم وجود شباهت در تولید آنها به مشخصات مهندسی هریک از قطعات تبدیل نمود و تهیه نقشه های مهندسی هر قطعه به صورت دقیق به این دلیل است. تحقیقات نشان داده است که طراحی توانمند محصول به عوامل زیر بستگی دارد: (Stoll, 1997)
الف) تعیین مفهوم فیزیکی محصول به بهترین روش که بتواند نیاز مشتری را برآورده سازد.
ب) تجزیه محصول به قطعات به گونه ای مناسب به نحوی که ساخت و مونتاژ به سادگی صورت گیرد.
ج) در نظر گرفتن سطح بهینه ای از این عوامل: کارکرد، عملکرد، قابلیت اطمینان، چرخه ی زندگی، کاهش هزینه، توانمندی، دوام و قابلیت تعمیر
در نظر گرفتن ملاحظات مهندسی و همچنین محیط نیز در طراحی محصول نیز حایز اهمیت هستند.
((Chitale & Gupta 1999
فرآیند تولید و توسعه محصول جدید بر روی هم اثر متقابل دارند. تاثیر متقابل فرآیند تولید و توسعه محصول جدید در شکل 2 نشان داده شده است. (Brown et al.,1996)
شکل شماره 2: تاثیر متقابل فرآیند تولید و تنوع محصول
برخی از جنبه هایی که این تاثیر متقابل را نشان میدهند، عبارتند از پوشش طراحی4 ، ملاحظات مواد اولیه و تکنولوژی فرآیند تولید. ( (Jenkins & Forbs,1997پوشش طراحی بیانگر حدود انعطاف فرآیند تولید برای تغییرات محصول است، برخی از فرآیندهای تولید فقط قابلیت استفاده از مواد اولیه خاصی را دارا می باشند که به نوعی محدودیت در توسعه محصول جدید ایجاد می نمایند. تحلیل چرخه عمر تکنولوژی فرآیند نیز ممکن است بیانگر نیاز به تغییر اساسی در فرآیند تولید باشد. این تغییر، منجر به دگرگونی در جنبه های مختلف محصول خواهد شد حتی مواد اولیه آن خواهد شد. (عیاری کلهر، 1377)
2.3.2.2 استفاده از مهندسی همزمان
تحقیقات نشان داده است که استفاده از همزمانی فعالیتها منجر به افزایش مهارتهای فعالیتهای توسعه محصول جدید خواهد شد. این تحقیقات نشان داده اند که بسیاری از فعالیتهای مربوط به طراحی محصول و(حتی فعالیتهایی از سایر وظایف سازمانی) که بصورت سنتی بصورت ترتیبی5 انجام می شده اند، بهتر است بصورت همزمان صورت گیرند. ( Sobek, 1999)
مهندسی همزمان سهم بزرگی در افزایش سرعت طراحی محصول دارد. (Terwiesch & Loch, 1999). این سرعت از طریق گرد آوردی تخصص های متفاوت به ویژه مهندسین ساخت و طراحان محصول روی میدهد. این امر سبب میشود که تغییرات محصول کمتری اتفاق افتد. چرا که بسیار از تغییرات در مراحل اولیه توسعه محصول رخ میدهد. مقایسه تفاوت تغییرات طراحی در دو نگرش سنتی و همزمان در شکل 3 نشان داده شده است. (Cook, 1997)
شکل شماره 3 : مقایسه نگرش ترتیبی با همزمان
همچنین تحقیقات نشان داده است که مکتوب بودن سیاستها و دستورالعمل های برای فعالیتهای توسعه محصول جدید میتواند به اثربخشی فرآیند توسعه کمک نمایند (O’corner, 1994) اما تحقیقاتی نیز وجود دارد که تدوین رسمی آنها موجب کاهش قابلیت انعطاف در شرایط جدید بازار می شود (Eisenhardt & Tabrizi, 1995).
2.3.3 توسعه محصول از دیدگاه منابع انسانی
نیروی انسانی مناسب به نیرویی گفته میشود که مشارکت ارزشمندی در حصول اهداف مدیریت داشته باشد. این مشارکت نتیجه کارآمد بودن نیروی انسانی در جایگاه سازمانی مناسب میباشد (Sounder.& Moenaert ,1992). انتخاب پرسنل و همچنین ایجاد سازمان مناسب برای NPD، نیازمند ملاحظات ویژه ای است. ملاحظاتی از قبیل سازماندهی مناسب گروه، انتخاب درست رهبران تیم توسعه و بکارگیری طرحهای مناسب سازمانی، نمونه هایی از این ملاحظات هستند.
2.3.3.1 سازماندهی نیروی انسانی برای NPD
در سازماندهی نیروی انسانی، توانایی پاسخگویی سریع به بازار باید مد نظر قرار گیرد. اصول عمده الف، ب، ج، د، ه، و به عنوان اصول عمده ی سازماندهی نیروی انسانی به منور توسعه محصول جدید به شمار می روند.(Bean & Radford, 2000):
الف) ساختار سازماندهی باید منعکس کننده نمودار ساخت6 محصول باشد.
ب) تیم اجرایی باید تا حد امکان کوچک باشد. اما این تیم باید نماینده ای از کلیه بخشهای مهم سازمان، زنجیره ارزش و مشتریان در خود داشته باشد.
ج) ساختار آن بگونه ای طراحی شود که امکان استفاده حداکثر از فعالیت های همزمان و سهولت گردش اطلاعات وجود داشته باشد.
د) نیروی انسانی سطوح پایین در این ساختار به خدمت گرفته نشود مگر در صورت نیاز.
ه) استفاده از نیروی انسانی با مهارت های چندگانه
و) سازگاری شخصیت میان اعضا تیم توسعه محصول جدید
اگرچه مدلهای ساختاری متفاوتی برای توسعه محصول جدید وجود دارد ولی تحقیقات نشان داده است که تمایل بیشتری نسبت به استفاده از ساختارهای ارگانیک احساس می گردد. (Hertenstein & Marjorie, 2000)
2.3.4 توسعه محصول از دیدگاه مالی
2.3.4.1 اهمیت هزینه در توسعه محصول جدید
صاحبنظرانی چون کاپلان، کوپر، سلاگمولدر، موندن و... معتقدند که "تولید ناب" مقوله ای است که از مرحله توسعه محصول جدید شروع میشود (Cooper & Slagmulder, 1997). علت این امر را میتوان شکل گیری بیش از 70% از هزینه های چرخه عمر محصول در مراحل اولیه توسعه محصول بیان کرد (Magrab, 1997).
تحقیقات نشان داده است که هزینه به عنوان فاکتور بسیار مهمی از جنبه های مختلف محصول تبدیل شده است. اول اینکه با به بلوغ رسیدن جنبه های تکنولوژیکی و زیبایی محصول، رقابت مبتنی بر هزینه حرف اول را میزند. دوم اینکه منابع مالی خریدار محدود است و در چارچوب آن خرید میکند (Crow, 2002).
2.3.4.2 تکنیک های مدیریت هزینه
بنابراین شرکتها برای ادامه بقای خود باید قیمت ها را بگونه ای تعیین کنند که در بازار امروز قابل رقابت بوده ودر عین حال حاشیه سود مورد نظر آنها را تضمین کند.
معادله سنتی سود هر محصول به شکل “II = P - C” نشان داده میشود. در این معادله سود محصول از تفاوت بین قیمت فروش و هزینه های آن بدست می آید. با توجه به اینکه در دنیای رقابتی امروز، سود مورد انتظار و قیمت های فروش توسط بازار تعیین می شوند. طبیعی است که باید متمرکز هزینه ها شویم و چاره های برای کاهش آن بیاندیشیم. لذا معادله فوق را باید به شکل زیر بازنویسی کنیم.
C = P - II
برای دستیابی به تفکر فوق، تغییر اساسی در نگرش نظام های حسابداری و مالی شرکت ها وجود دارد. بحث های نوین پیرامون موضوعات هزینه یابی چرخه عمر محصول، هزینه یابی هدفمند، هزینه یابی بر مبنای فعالیت، هزینه یابی کیفیت، مهندسی ارزش، تئوری تنگنا و ... نمونه ای از ابزارها، تکنیک ها و مفاهیم مدیریتی است که در راستای کاهش و کنترل هزینه های توسعه محصول جدید مطرح گردیده اند. بکارگیری موثر این ابزارها، تکنیک ها و مفاهیم مدیریتی نیازمند اطلاعات مالی در مراحل اولیه شکل گیری محصول جدید است.
تحقیقات نشان داده است که بکارگیری تکنیک های یاد شده، از عناصر مهم در طراحی کم هـزینه7 است. (Ellram, 1999). باید توجه داشت که از دیدگاه مالی علاوه بر اینکه کنترل بهای تمام شده محصولات جدید حاثز اهمیت است، حصول اطمینان از برگشت سرمایه گذاری برای توسعه محصول جدید نیز حائز اهمیت می باشد. چرا که در تغییر جنبه های محصول نیاز به سرمایه گذاری ثابت بالایی است (Lodh , 1995).
بررسی مطالعات و تحقیقات نشان میدهد که این مطالعات و تحقیقات پیرامون یک وظیفه خاص از توسعه محصول جدید صورت گرفته است و مطالعاتی که با دید فراگیر (همه وظایف و تخصص ها) به موضوع توسعه محصول جدید نگریسته باشند، وجود نداشته است. از آنجاییکه این تخصص ها و وظایف در توسعه محصول جدید حائز اهمیت هستند، عدم بیان کلیه تخصص ها ممکن است در نتیجه گیری محدودیت هایی ایجاد نماید. از طرف دیگر کمتر کوششی جهت اتصال همه وظایف و تخصص ها در راستای اهداف توسعه محصول جدید صورت گرفته است. بگونه ای که بتوان ارتباط اهداف هر وظیفه را با اهداف توسعه محصول جدید مورد سنجش قرار داد. شکل4 متغیرهای موثر بر توسعه محصول جدید را نشان میدهد :
شکل شماره 4: متغیر های موثر در توسعه محصول جدید
مدل مفهومی پژوهش از چهار جز تشکیل شده است. این اجزا عبارتند از : مدل عملیات، مدل بازاریابی، مدل نیروی انسانی و مدل مالی. این مدل در شکل شماره 5 نشان داده شده است.
3 مدل مفهومی پژوهش
3.1 اهداف عملیاتی 8به عنوان بخش یکپارچه کننده زیر مدلها
در مدل ارایه شده، منظور از نتایج عملیاتی، حصول اهداف پروژه های توسعه محصول جدید است. این اهداف در قالب «کیفیت، بهای تمام شد و سرعت »توسعه تکوین مطرح میشوند. نتایج عملیاتی یاد شده، هسته اصلی مدل را تشکیل میدهد. جزء مشترک اجزای مدل با یکدیگر، همین نتایج عملیاتی است. نتایج عملیاتی متاثر از فاکتورهای بازاریابی، عملیاتی، نیروی انسانی و مالی می باشد.
شکل شماره 5 : مدل فراگیر مدیریت توسعه محصول جدید
3.2 مدل عملیاتی (Operational Model)
منظور از فاکتورهای عملیاتی، کوشش های فنی توسعه محصول جدید است. در مدل عملیاتی، دو پارامتر عمده تاثیرگذار بر کوشش های فنی انتخاب و تاثیر آن بر نتایج عملیاتی بررسی شده است. این دو پارامتر عبارتند از "همزمانی فعالیتها" 9 و همچنین درجه رسمی بودن 10 فعالیتهای پروژه توسعه محصول جدید.
منطق همزمانی فعالیتها عبارتند از حرکت از سمت نگرش مرزبندی بین فعالیت ها به سمت پردازش موازی فعالیت ها. در این حالت بازخورها سریعتر و از طریق جلسات رو در رو به دست می آید.
تحقیقات نشان داده است که استفاده از همزمانی فعالیت ها بر افزایش مهارتها در فعالیتهای توسعه محصول جدید موثر است. همچنین در برخی از آنها کاهش زمان توسعه محصول جدید به اثبات رسیده است.
منظور از رسمی بودن فعالیتهای توسعه محصول جدید، درجه تعیین قوانین، سیاستها و دستورالعملهای موثر برآن است. تحقیقات متعددی به بررسی تاثیر این فاکتور بر فعالیتهای توسعه محصول پرداخته اند. برخی از این تحقیقات نشان می دهند که رسمی بودن فعالیت ها به اثر بخشی فرآیند کمک میکند. اما برخی دیگر نشان داده اند که از قابلیت انعطاف پروژه در رویارویی با اطلاعات جدید کسب شده از بازار می کاهد. لذا میتواند نکته ای منفی تلقی شود.
یکی دیگر از اجزای مدل عملیاتی "ابهام در تکنولوژی" است. منظور از "ابهام" فقدان دانش در ارتباط با ابزارهای انجام کار است. عامل ابهام در تکنولوژی به نوبودن تکنولوژی بستگی دارد. این تازگی تکنولوژی میتواند مرتبط با محصول جدید و یا مرتبط با فرآیند ساخت باشد.
با توجه به پژوهش فوق و متغیر های این مدل میتوان فرضیات زیر را بیان نمود:
· فرضیه 1 : پروژه هایی که "همزمانی فعالیتهای" بیشتری دارند، تحقق اهداف عملیاتی آنها بیشتر است.
· فرضیه 2 : پروژه های که "رسمی بودن فعالیتهای" آنها بیشتر است، تحقق اهداف عملیاتی آنها بیشتر است.
· فرضیه 3 : رابطه بین "همزمانی فعالیتها و تحقق اهداف عملیاتی" هنگامی قوی تر است که تکنولوژی جدیدتر باشد.
· فرضیه 4 : رابطه بین "رسمی بودن فعالیتها و تحقق اهداف عملیاتی" هنگامی قوی تر است که تکنولوژی جدیدتر باشد.
3.3 مدلی مالی (Financial Model)
منظور از فاکتورهای، "مدیریت هزینه" در مدل مالی، بکارگیری تکنیک هایی است که در فرآیند توسعه محصول متمرکز بر کنترل هزینه های توسعه هستند. علت تمرکز "مدیریت هزینه ها" بر فرآیند توسعه محصول جدید این است که بیش از 80% هزینه های چرخه عمر محصول در مرحله توسعه روی می دهد.
بکارگیری تکنیک هایی مانند هزینه یابی هدف، تحلیل ارزش، هزینه یابی بر مبنای فعالیت، هزینه یابی کیفیت و تئوری تنگنا از عناصر مهم طراحی با هزینه پایین هستند. این تکنیک ها کمک می کنند که اطلاعات عوامل موجود هزینه در فرآیند توسعه محصول جدید شناسایی و کنترل شوند. تحقیقات نشان داده است که بکارگیری توام تکنیک ها با یکدیگر در کاهش هزینه های توسعه محصول جدید موثراند.
عامل ابهام در مدل مالی، "برگشت سرمایه گذاری" برای محصول جدید است. بدلیل اینکه محصول جدید نیازمند سرمایه گذاری در ماشین آلات و تجهیزات گران قیمت است. همچنین فرآیند توسعه محصول جدید فرآیندی تخصصی است که هزینه بالایی می طلبد.
با توجه به پژوهش فوق و متغیر های این مدل میتوان فرضیات زیر را بیان نمود:
· فرضیه 5 : پروژه هایی که "تکنیکهای مدیریت هزینه" در آنها بکار گرفته می شود، تحقق اهداف عملیاتی آنها بیشتر است.
· فرضیه 6 : رابطه بین "بکارگیری تکنیکهای مدیریت هزینه و تحقق اهداف عملیاتی" هنگامی قوی تر است، که برگشت سرمایه گذاری طولانی تر باشد.
3.4 مدل منابع انسانی (Human Resources Model)
فاکتور در نظر گرفته شده در منابع انسانی "ساختار" است. منظور از "فاکتور ساختار" بکارگیری طرح مناسب سازمانی حسب مورد و با توجه به شرایط پروژه میتواند در تحقق اهداف توسعه محصول جدید موثر باشد. این ساختار میتواند دارای طیف وسیعی از اختیار باشد. دو طرف این طیف عبارتند از:
· ساختارهای خود هدایت (کاملا ارگانیک)
· ساختارهای وظیفه ای (کاملا مکانیک)
تحقیقات نشان دهنده میل بیشتر به استفاده از ساختارهای ارگانیک در پروژه های توسعه محصول جدید است. بکارگیری ساختار مناسب سازمانی متاثر از توانایی های افراد تیم توسعه محصول جدید است. داشتن چندین مهارت، سازگاری شخصیت افراد و در متقابل ایده ها، نمونه هایی از این توانایی ها است. با توجه به درجه متفاوتی از توانایی افراد، عامل "توانایی افراد تیم" بعنوان عامل ابهام در مدل در نظر گرفته شده است.
با توجه به پژوهش فوق و متغیر های این مدل میتوان فرضیات زیر را بیان نمود:
· فرضیه 7 : پروژه هایی که ساختار سازمانی مناسب با پروژه توسعه دارند، تحقق اهداف عملیاتی آنها بیشتر است.
· فرضیه 8 : رابطه بین "ساختار مناسب و تحقق اهداف عملیاتی" هنگامی قوی تر است که توانایی های افراد تیم سازگاری بیشتری داشته باشد.
3.5 مدل بازاریابی (Marketing Model)
در مدل ارایه شده، تمامی بخشهای مدل از طریق نتایج عملیاتی به "مدل بازاریابی" متصل میشوند. این نتایج خود را بصورت رضایت مشتری و فروش بیشتر بروز می دهند. لذا "موفقیت بازار" (یعنی رضایت مشتری و فروش بیشتر) بعنوان خروجی مدل بازاریابی در نظر گرفته شده است.
بنابراین تجاری شدن ایده های نو در توسعه محصول جدید حائز اهمیت است. چرا که اگر یک فکر نو مهندسی تبدیل به محصول قابل فروش نشود، ارزشی ندارد.
عامل ابهام در مدل بازاریابی "محیط" است. یعنی میزان آشنایی سازمان با بازار هدف برای ارایه محصول جدید. چرا که انتظار میرود با عدم شناخت محیط، تبدیل نیازهای مشتری به محصول مورد تقاضا چالش مهمی برای شرکت تلقی می گردد.
با توجه به پژوهش فوق و متغیر های این مدل میتوان فرضیات زیر را بیان نمود:
· فرضیه 9 : پروژه هایی که تحقق اهداف کیفی آنها بیشتر است، موفقیت بازار آنها بیشتر است.
· فرضیه 10 : پروژه هایی که تحقق اهداف هزینه ای آنها بیشتر است، موفقیت بازار آنها بیشتر است.
· فرضیه 11 : پروژه هایی که تحقق اهداف زمان آنها بیشتر است، موفقیت بازار آنها بیشتر است.
· فرضیه 12 : رابطه بین "تحقق اهداف عملیاتی و موفقیت بازار" هنگامی قوی تر است که بازار هدف ناشناخته تر باشد.
4 خلاصه متغیرهای مدل فراگیر
با توجه به توضیحات ارایه شده در بخش 3، خلاصه ای از متغیرهای طرح شده در مدل، در جدول زیر ارایه میگردد:
اجزای مدل | متغیرها |
اهداف عملیاتی (Operational Outcomes) (جزء مشترک اجزای مدل) | اهداف تعیین شده برای زمان، هزینه و کیفیت محصول جدید |
مدل عملیاتی (Operational Model) | همزمانی فعالیتها و درجه رسمی بودن فعالیتها عامل ابهام: نو بودن تکنولوژی محصول و فرآیند ساخت محصول جدید |
مدلی مالی (Financial Model) | بکارگیری تکنیکهای مدیریت هزینه عامل ابهام: برگشت سرمایه گذاری پروژه توسعه محصول جدید |
مدل منابع انسانی (Human Resources Model) | ساختار مناسب برای پروژه توسعه محصول جدید عامل ابهام: سازگاری تواناییهای افراد تیم پروژه توسعه محصول جدید موفقیت در بازار (رضایت مشتری و فروش محصول جدید) |
مدل بازاریابی (Marketing Model) | عامل ابهام: ابهام در بازار هدف برای محصول جدید |
5 روش پژوهش
این پژوهش با توجه به هدف و روشی که دنبال می کند، تحقیقی کاربردی ـ بنیادی است. چرا که هدف آن افزایش حیطه دانش و آگاهی در حیطه توسعه محصول جدید است. ولی در عین حال در جستجوی هدف عملی برای بالابردن موفقیت بازار برای شرکتها است.
ابزار اندازه گیری در این پژوهش، رگرسیون چند متغیره و از نوع سلسه مراتبی است. در این تحلیل متغیرهای مستقل با یک منطق تئوریک دسته بندی شده و سپس هر دسته متغیر مستقل به مدل تحلیلی وارد و اثر آن بر متغیر مستقل بررسی میشود.
با توجه به طبقه بندی متغیرها در زیر مدلهای ارایه شده و ورود طبقه بندی شده متغیرها به تحلیل رگرسیون، میتوان اثرات متغیرهای هر زیر مدل را در مدل فراگیر ارایه نمود. لذا تحلیل رگرسیون به سلسه مراتبی ابزاری مناسب برای آزمون مدل فراگیر به شمار می رود.
ابزار اندازه گیری این پژوهش همچنان که اشاره شد، رگرسیون چند متغیره است. رگرسیون بستگی بین دو یا چند صفت را بررسی میکند. استفاده از این ابزار در زیر مدلهای ارایه شده، تعیین کننده این است که آیا مدل فراگیر، توانایی اعمال مدیریت نسبت به موضوعات مهم در توسعه محصول جدید (زمان، هزینه، کیفیت) را دارد یا خیر؟ لذا رگرسیون ابزاری مناسب برای اندازه گیری توانایی مدل محسوب می شود.
به منظور ایجاد اعتبار در تحقیق شرایط ویژه ای برای پاسخ به پرسشنامه گردآوری اطلاعات تعیین گردید. این شرایط به منظور کمک به اعتبار و ثبات در پاسخها وضع گردیدند. این شرایط سبب شدند که پاسخ دهندگان فقط کسانی باشند که بعنوان مدیر پروژه از ابتدا تا انتهای پروژه حضور داشته باشند. با مدیریت ارشد و همچنین پرسنل تیم توسعه در ارتباط بوده باشند و همچنین اطلاعاتی در زمینه های مختلف سازمانی داشته باشند.
همچنین آن دسته از پرسشنامه هایی که از توجه ویژه مدیریت برخوردار بودند حذف گردیدند.
آزمون مدل طراحی شده، در صنعت خودروسازی ایران و از طریق گردآوری اطلاعات از دو شرکت خودرو ساز که حدود 90% سهم بازار را به عهده دارد صورت گرفته است. در این راستا اطلاعات مربوط به بیش از 200 پروژه توسعه محصول جدید گردآوری شد و 122 پروژه واجد شرایط مطرح شده جهت اعتبار تحقیق انتخاب گردیدند. مجموعه داده های آماری122 پروژه در 14 متغیر طبقه بندی شدند.
6 یافته ها
به منظور آزمون مدل تبیین شده و توانایی آن در مدیریت NPD، تاثیر هر یک از اجزای مدل بر اهداف توسعه محصول جدید (هزینه، زمان و کیفیت) و همچنین تاثیری که حصول این اهداف بر موفقیت بازار خواهند داشت بررسی شدند. این بررسی از طریق انجام 11 تحلیل رگرسیون چند متغیره سلسه مراتبی صورت گرفته است. (به شرح پیوست)
7 نتایج خلاصه شده از تحلیل های آماری
آزمون مدل فراگیر توسعه محصول جدید با توجه به اطلاعات گردآوری شده نشان میدهد که :
· همزمانی فعالیت ها و رسمی بودن فعالیتهای توسعه محصول جدید، رابطه مثبتی با تحقق اهداف توسعه محصول جدید یعنی (هزینه، زمان و کیفیت) دارند.
· تاثیر همزمانی فعالیت ها و رسمی بودن فعالیت های توسعه محصول جدید، بیشتر بر تحقق اهداف هزینه ای پروژه های توسعه محصول جدید است تا سایر اهداف.
· در شرایط ابهام در تکنولوژی محصول و فرآیند تولیدی محصول جدید، تاثیر همزمانی فعالیت ها و رسمی بودن فعالیت های توسعه محصول جدید بیشتر بر تحقق اهداف هزینه ای پروژه های توسعه محصول جدید است.
· استفاده از تکنیکهای مدیریت هزینه مانند (برآورد بهای تمام شده محصول جدید)، رابطه مثبتی با تحقق "اهداف هزینه ای و زمان توسعه محصول جدید" دارند. استفاده از این تکنیکها موثر بر اهداف کیفیتی توسعه محصول جدید است.
· تاثیر استفاده از تکنیک های مدیریت هزینه مانند (برآورد بهای تمام شده) بیشتر بر تحقق اهداف هزینه ای است تا سایر اهداف.
· در شرایط ابهام در برگشت سرمایه گذاری برای توسعه محصول جدید، استفاده از تکنیک های مدیریت هزینه تحقق اهداف هزینه ای و زمان پروژه های توسعه محصول جدید را بیشتر میکند.
· استفاده از ساختار سازمانی مناسب پروژه، رابطه مثبتی با تحقق اهداف توسعه محصول جدید یعنی "هزینه، زمان و کیفیت" دارند.
· تاثیر استفاده از ساختار سازمانی مناسب پروژه، بیشتر بر تحقق اهداف هزینه ای پروژه های توسعه محصول جدید است تا سایر اهداف.
· در شرایط ابهام در سازگاری توانایی های اعضای تیم پروژه، استفاده از ساختار سازمانی مناسب پروژه تحقق اهداف توسعه محصول جدید (هزینه، زمان و کیفیت) را کاهش میدهد.
· تحقق اهداف تعیین شده برای توسعه محصول جدید (زمان، کیفیت و هزینه) رابطه مثبتی با موفقیت محصول در بازار (رضایت مندی مشتری و فروش نسبی بالا) دارد.
· تاثیر حصول اهداف تعیین شده برای توسعه محصول جدید بیشتر بر "فروش نسبی" محصول جدید است، تا رضایت مندی مشتری.
· در شرایط جدیدی بودن بازار، حصول اهداف تعیین شده برای توسعه محصول جدید منجر به رضایت مندی بیشتر مشتری میشود تا فروش نسبی
8 محدودیت های تحقیق
این مطلب که یافته های پژوهش را تا چه حد می توان به جامعه های بزرگتر تعمیم داد و بکار برد، یک جنبه مهم پژوهش در علوم رفتاری است. در این پژوهش ها به ندرت میتوان همه عوامل به جز متغیر آزمایشی را در گروه های پژوهشی یکسان نگاه داشت. اما این یکسان نگاه داشته شدن به تعمیم پذیری پژوهش کمک خواهد کرد. در این پژوهش سعی شد که آن دسته از پروژه های توسعه محصول جدید که شرایط خاصی مانند توجه ویژه مدیریت را داشته و بعنوان متغیر کنترل از آزمون خارج شوند. اما امکان وجود متغیرهای کنترل دیگر نیز در طور پژوهش وجود دارد.
نتایج این پژوهش بر اساس اطلاعات صنایع تولیدی (صنعت خودرو) استخراج شده است ونتایج آن به سایر صنایع (بویژه غیر مونتاژ) و یا سنعت خدمات قابل تعمیم نیستند.
9 پیشنهاد برای تحقیقات آتی
· مدل ارایه شده برای توسعه محصول جدید، دارای اجزایی وظیفه ای است. امروزه وظیفه منابع اطلاعاتی 11 بعنوان یکی از مهمترین وظایف سازمانی مطرح گردیده است. لازم است در تحقیقات آتی تاثیر این وظیفه بر توسعه محصول جدید بررسی و متغیرهای مرتبط با آن در مدل دیده شود.
· قابلیت مدل در کمک به تحقق اهداف عملیاتی پروژه های توسعه محصول جدید در محیط های به غیر از صنعت مونتاژ و همچنین در صنعت خدمات باید در تحقیقات آتی مدنظر قرار گیرد.
· تحقیقات آتی باید علاوه بر در نظر گرفتن متغیرهای تاثیرگذار بر توسعه محصول جدید مانند استراتژی های سازمانی، پیش بینی چرخه عمر محصول و نقش محصول جدید در برنامه ریزی سود شرکت، باید دیدگاه های مدیریت ارشد را نیز در توسعه محصول جدیدی به مدل فراگیر توسعه محصول جدید وارد کند.
· متغیرهای متعددی را میتوان به اجزای مدل فراگیر توسعه محصول جدید اضافه نمود. اضافه نمودن این متغیرهای به غنای مدل و قابلیت پیش بینی بیشتر آن در تحقق اهداف توسعه محصول جدید خواهد شد. برخی از این متغیرها عبارتند از: طراحی محصول مناسب، ملاحظات مهندسی انسانی و سازگاری با محیط زیست.
· شاخص در نظر گرفته شده برای موفقیت محصول جدید در بازار، در این تحقیق، عبارت بودند از:
· فروش نسبی و رضایتمندی مشتری، در تحقیقات آتی شاخص های دیگری همچون سهم بازار نیز باید در نظر گرفته شود.
پیوست
نتایج خلاصه شده از تحلیل های آماری
منابع و ماخذ
- كل، جي. (1374) « تئوريها و فرايند مديريت»، ترجمه سهراب خليلي شوريني ، مركزآموزش مديريت دولتي، تهران، چاپ اول
- عياري كلهر ، الف. (1377)، «مهندسي ارزش»، مجله روش ، شماره 45، صفحه 13
Barry, L. (2000). ” PRODUCT DEVELOPMENT RISK”, Journal of internal auditor, October, p. 59
Bean, R. and Radford R. ( 2000). “ Powerful products, STRATEGIC MANAGEMENT OF SUCCESSFUL NEW PRODUCTS DEVELOPMENT”, New York, AMACOM, pp. 33-109
Belz , A. ( 2011), “ PRODUCT DEVELOPMENT”, Mc Graw Hill Publishing, p. 8
Brown, J. , Harhen, J. and Shivan J. (1996). ” PRODUCTION MANAGEMENT SYSTEM”, Great Britain , addision Wesley
Cagan, J. and Vogel C. )2002(. “CREATIVE BREAK THROUGH PRODUCTS” ,Upper saddle river, Prentice Hall
Chitale, A. and Kgupta R. (1999). “PRODUCT DESIGN AND MANUFACTURING”, New Delhi, Prentice Hall Pub
CIMA E3, (2013). “Enterprise Strategy” , Kaplan Publishing, London, pp. 403-424
Cooper, R. and Slagmulder R. (1999). “DEVELOPE PROFITABLE PRODUCTS WITH TARGET COSTING”, Sloan management review/ summer, 40(4), pp. 23–34
Cook, H. (1997). “ PRODUCT MANAGEMTN”, Great Britain , Champan &Hall
Crow, K. ) 2002(. “ACHIEVING DESIGN TO COST OBJECTIVES” ,www.npd-solutions.com/ target.html, (Nov 2013)
Eisenhardt, K. and Tabrizi, B. (1995). “ACCELERATING ADAPTIVE PROCESSES : PRODUCT INNOVATION IN THE GLOBAL COMPUTER INDUSTRY”, Administration Science Quarterly , 40, pp. 84-110
Ellram, L. (1999). “The Role of Supply Management in Target Costing”, Center for Advanced Purchasing Studies, Arizona State University.
Flint, D. (2002). “COMPRESSING NEW PRODUCT SUCCESS TO ACCESS CYCLE TIME’, Journal of Industrial Marketing Management, pp. 305-315
Griffen, A. (2002). “PRODUCT DEVELOPMENT CYCLE TIME FOR BUSINESS TO BUSINESS PRODUCTS”, Journal of Industrial Management, pp. 291-304
Hertenstein, J. and Marjorie, B. (2000). “PERFORMANCE MEASURES AND MANAGEMENT CONTROL IN NEW PRODUCT DEVELOPMENT”, Journal of accounting horizons, Sep, 14(3), pp. 303-323.
Jenkins, S. and Forbes, S. (1997). “MANAGEMENT PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS”, Journal of technology management, (13)4, pp. 359-378
Keller, R. (2001). “CROSS FUNCTIONAL PROJECT GROUPS IN RESEARCH AND NEW PRODUCT DEVEOPEMENT”, Academy of management journal, 44(3), pp. 547-557
Lodh, S. (1995). “ FABRICATION COST MANAGEMENT AND OTHER SYSTEM IN A MAINFRME INTEGRATED BUSINESS SYSTEM ( IBS) ENVIRONMENT”, PhD thesis , University of Wollongong ( Australia )
Margrab, E. (1997). “INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT” NewYork, CRC Press, pp. 1-49
O’corner, D. (1994).“IMPLEMENTING A STAG GATE PROCESS: A MULTI COMPANY PERSPECTIVE” , Journal of Product Innovation Management , 11, pp.183-200
Terwiesch, C. and Loch C. (1999). “MEASURING THE EFFECTIVENESS OF OVERLAPPING DEVELOPMENT ACTIVITIES”, Management Science , 45(4), pp. 455-465
Sheremata, W. (1999). “IMPLEMENTING STRATEGIES OF RADICAL NEW PRODUCT DEVELOPMENT” , PhD thesis , New York University
Song, X. and Parry, M. (1997). “THE DETERMINATION OF JAPANESE NEW PRODUCT SUCCESS” , Journal of Marketing Research , 34, pp. 64-76
Sounder, W. and Moenaert, P. (1992). “INTEGRATING MARKETING AND R&D PROJECT
PERSONEL WITHIN INNOVATION PROJECTS”, Journal of Management Studies, 29(4), pp. 485-502
Sobek, K.(1999). “TOYOTA’S PRINCIPLES OF SET-BASED CONCURRENT ENGINEERING” , Sloan management review , winter, 40(2), pp.67-83
Stoll, H. (1997), “Design for Quality and Life-Cycle Manufacture”, Concurrent Product Design and Environmentally Conscious Manufacturing, ASME, 94(5)
Tatikonda, M. and Montaya, M. (2001).“INTEGRATING OPERATIONS AND MARKETING PERSPECTIVES OF PRODUCT INNOVATON”, Management Science, January, 47(1) ,pp. 151-172
Wadhwani, D. (1999). “NEW PRODUCT DESVELOPEMENT : A MODELING APPROACH TO SPEED , QUALITY AND DEVELOPMENT COSTS”, PhD thesis , University of Minnesota
To evaluate the role of organizational functions
in new product development(NPD)
(Emphasizing on the auto industry in Iran)
Abstract: Entering the new century, has encountered companies with many competitive forces. the competition puts many challenges in front of companies and one of the most important one among them is New Product Development (NPD). NPD is a multidisciplinary concept and is considered in many researches, but the researches have not paid attention to role of different functions on NPD simultaneously. Considering this gap, this research is shaped and named “To evaluate the role of organizational functions in new product development(NPD)”. The research is looking for the effects of different roles on NPD through an integrated managerial model to manage NPD well.
The research has integrated the major functions in NPD process. These functions are organized in a model to study their effects concurrently. The developed model has four sub-model including operation, financial, human resources and marketing. These functions and their roles have been integrated through considering the objectives of NPD. Based on literature review these objectives are considered as ” cost, quality and time” which are set for products before the development.
The research can be considered as fundamental and applied one in terms of its objectives. Based on the research method, hierarchical multiple regression is used to analyze the data for 122 projects on the auto industry in Iran.
Findings of the research which are valuable to be considered to manage NPD projects show:
ü Using “concurrency and formality” through development process are associated with NPD objectives
ü Using cost “management techniques” has a positive association with cost and time objectives of NPD projects
ü Using a suitable organizational structure has a positive association with NPD objectives
ü Achieving NPD objectives have positive associations with product success in the market.
Key terms: NPD, new product development, product management, product life cycle, PLC, product toolkit
[1] New Product Development
[2] Product Opportunity Gap/POG
[3] Quality Function Deployment
[4] Design Envelope
[5] Sequential
[6] Built Chart
[7] Design to Cost
[8] operational outcomes
[9] concurrency
[10] formality
[11] information resources