تدوین استراتژی سازمان بر اساس شش ابزار اصلی و اجرایی استراتژی اقیانوس آبی در مسیر رشد سازمان

محورهای موضوعی : توانمندسازی سرمایه انسانی

علی واقفی ^{1 *}

1 - دانشجوی دکتری دانشگاه آزاد واحد سیرجان

تاریخ دریافت : 1402/12/16 تاریخ پذیرش : 1403/05/31 تاریخ انتشار : 1403/07/25

کلید واژه: استراتژی سازمان, اقیانوس آبی, رشد سازمان,

چکیده مقاله :

پژوهش حاضر از نوع توصیفی، تحلیلی با جنبه کاربردی است. راهبرد اقیانوس آبی می‌تواند در جایگاه، آوردگاه یا به عنوان یک منبع رقابتی نوآورانه در بخش آموزش ایفای نقش کند تا ظرفیت‌های بالقوه، در یک سازمان شناسایی، و با تکیه بر پیشایندهای رشد، در دریای پر تلاطم ، مواج و خونین رقابت، سازمان را با قایق استراتژی اقیانوس آبی به ساحلی امن برساند نتایج بدست آمده می‌تواند منجر به بهبود و تعالی روش‌ها، ابزارها، ساختارها و همچنین الگوهای مورد استفاده در سازمان‌های آموزشی، در جهت تسریع رشد سازمانی، با تکیه بر استراتژی اقیانوس آبی شود. در بخش اول با کمک روش‌های مختلف جمع آوری داده ها تمامی زوایای استراتژی اقیانوس آبی شناسایی و مورد بررسی قرار گرفت. سپس با نظرسنجی و انجام تحلیل آماری، بر روی 6 ابزار اصلی ریسک ها و میزان احتمال وقوع و شدت اثر هر کدام یک از آنها مشخص گردید. با احتساب به 6 ابزار ، رتبه بندی معیارها و بررسی زیر معیارها مشخص و اولویت بندی هر ابزار تعیین گردید.

چکیده انگلیسی:

The current research is descriptive, analytical with a practical aspect. The blue ocean strategy can play a role as a place, source or as an innovative competitive resource in the education sector to identify the potential capacities in an organization, and relying on the antecedents of growth in the turbulent and bloody sea of competition, bring the organization to a safe shore with the blue ocean strategy boat. The obtained results can lead to the improvement and excellence of the methods, tools, structures, as well as patterns used in educational organizations, in order to accelerate organizational growth, relying on the blue ocean strategy. In the first part, with the help of different data collection methods, all the aspects of the blue ocean strategy were identified and investigated. Then, by conducting a survey and statistical analysis, the 6 main tools of risks and the probability of occurrence and the intensity of the effect of each one of them were determined. Considering 6 tools, the ranking of the criteria and the examination of the sub-criteria were determined and the priority of each tool was determined.

منابع و مأخذ:


Phillips, F., & Tuladhar, S. D. (January 01, 2000). Measuring Organizational Flexibility:An Exploration and General Model. Technological Forecasting & Social Change, 64, 1, 23-38.
Raveli, D.; Herman, D. L., & Michael, J. D. (2004). Strategic change in colleges and higher education: planning for survival and success, translated by Hamidreza Arasteh: University of Imam Hossein (AS).
Lick, D. W. (2002). Leadership and Change; in Field Guide to Academic Leadership (Diamond), San Francisco, Jossey Bass, 27 – 47.
Diamond, R. M. (2002). Field Guide to Academic Leadership, San Francisco: Jossey- Bass. 271-291.
Englehardt, C. S. & Simmons, P. R. (2002). Organizational Flexibilityfor a changing world, Leadership & Organization Developing Journal. 3/4 (23), 113-121.
Khamis, A. (2012). Academic staff's perception of characteristics of learning organization in a higher learning institution. International Journal of Educational Management; 26(1): 55-82.
Fernandes, K.J., Raja, V., Whalley", (2005). A.., "Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization.
Florin, J. (2005). “Is venture capital worth it? Effects on firm performance and founder returns”, Journal of Business Venturing, 20(1): 113- 135.
Dehning, B., & Stratopoulos, T. (2003), Determinants of a Sustainable Competitive Advantage Due to an IT-Enabled Strategy. The Journal of Strategic Information Systems, 12(1), 7-28.
Zahraaii, S. M, & RajaaiiPour, S. (2011). An Investigation of Relationship between Intelligence and rganizational Health in Isfahan Universities, journal of New Approach to Educational Management, 2,155-174.
Pourabbas kiaei, S., Doostar, M., & Goodarzvand Chegini, M. (2018).the effect of knowledge sharing on organizational performance by mediating role of intellectual Capital in Social Security Organization of Guilan Province. 1(1), 37-47.
Richard, P. J., Devinney, T. M., Yip, G. S., & Johnson, G. (2009). Measuring organizational performance: towards methodological best practice. Journal of Management, 35(3), 718-804.
Wang, Z., Wang, N., & Liang, H. (2014). Knowledge sharing, intellectual capital and firm performance. Management decision, 52(2), 230-258.
Karimian, M., Safari, S., & Khosravi, A. (2015). Organizational performance measurement based on human resource management indicators using fuzzy MADM techniques (Case study: Organizations affiliated to Isfahan Municipality). Journal of Public Administration, 7(1), 153-183.
Wang, Z., Wang, N., & Liang, H. (2014). Knowledge sharing, intellectual capital and firm performance. Management decision, 52(2), 230-258
Milgrom, P., & Roberts, J. (1995). Complementarities and fit strategy, structure, and organizational change in manufacturing. Journal of Accounting and Economics, 19(2), 179-208
Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2016). Management information systems: Managing the digital firm. Boston: Pearson.
Lynde J.A., & Klingle, W. (2000). “Supervising organizational health”.Supervision Journal, 27, 35.
Weinzimmer, L. (2000), “A replication and extension of organizational growth determinants”,Journal of Business Research, Vol. 48 No. 1, pp. 35-41
Ratherford,Matthew W. and Buller, Paul F, and Mcmullen Patrick R(2004). Human resource management problems over the life cycle of small to medium sized firms. Human Resource managementVol. 42(4).
Tambunan, Tulus. (2008). SMEsDevelopement,Economic GGrowth and Government intervention in a developing country: theb Indonesia Story
Hienerth, C., & Kessler, A. (2006). Measuring success in family businesses: The concept of configuraltional fit. Family Business Review,19 , 115-133.
Dobbs, M. and Hamilton, R.T. (2007), “Small business growth: recent evidence and new directions”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 13 No. 5,pp . 296-322.
Weinzimmer, L. (2000), “A replication and extension of organizational growth determinants”,Journal of Business Research, Vol. 48 No. 1, pp. 35-41
Pundziene, A., Kundrotas, V. and Lydeka, Z. (2006), “Management challenges in rapidly growing Lithuanian enterprises”, Baltic Journal of Management, Vol. 1 No. 1, pp. 34-48.
Robbins t.l.et al (2002), An intergrative model of the empowerment process, Human Resource Management Reviw.
Weinzimmer, L. (2000), “A replication and extension of organizational growth determinants”,Journal of Business Research, Vol. 48 No. 1, pp. 35-41
Smallbone, D., Leigh, R. and North, D. (1995), “The characteristics and strategies of high growth SMEs”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 1 No. 3, pp. 44-56.
Barringer, B.R. and Jones, F.F. (2004), “Achieving rapid growth – revisiting the managerial capacity problem”, Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 9 No. 1, pp. 73-87.
Dobbs, M. and Hamilton, R.T. (2007), “Small business growth: recent evidence and new directions”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 13 No. 5,pp . 296-322
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1989), “Strategic intent”, Harvard Business Review, Vol. 67 No.3, pp. 63-76.
Barringer, B.R. and Jones, F.F. (2004), “Achieving rapid growth – revisiting the managerial capacity problem”, Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 9 No. 1, pp. 73-87
Hitt, M.A., Ireland, R.D. and Lee, H. (2000), “Technological learning, knowledge management, firm growth and performance: an introductory essay”, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 17 No. 34, pp. 231-246.
Delmar, F., Davidsson, P. and Gartner, W.B. (2003), “Arriving at the high-growth firm”, Journal of Business Venturing, Vol. 18 No. 2, pp. 189-216.
Dobbs, M. and Hamilton, R.T. (2007), “Small business growth: recent evidence and new directions”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 13 No. 5,pp . 296-322
Smallbone, D. and Wyer, P. (2000), “Growth and development in the small firm”, in Carter, S.and James-Evans, D. (Eds), Enterprise and Small Business, Prentice Hall, Harlow
Dobbs, M. and Hamilton, R.T. (2007), “Small business growth: recent evidence and new directions”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 13 No. 5,pp . 296-322.
Håkansson, H. and Snehota, I. (1995), Developing Relationships in Business Networks, Routledge, London
Andersson, S. (2003), “High-growth firms in the Swedish ERP industry”, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 10 No. 2, pp. 180-193.
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,17 (1) ,99-120.
Levinthal, D. A., & Wu, B. (2010). Opportunity costs and non-scale free capabilities: Profit maximization, corporate scope, and profit margins. Strategic Management Journal, 31(7), 780 801
Davidsson, P. & Wiklund, J. (2006). Conceptual and empirical challenges in the study of firm growth entrepreneurship and the growth of the firm,Edward Elgar: 39- 61.
Adizes, I. (1979). “Organizational passages-diagnosing and treating lifecycle problems of organizations”, Organizational Dynamics, 8(1): 3- 25.

متن کامل:



مجله توانمندسازی سرمایه انسانی دوره 8، شماره 2، تابستان 1404 صص‌‌. 179- 195

 

        

 

تدوین  استراتژی سازمان بر اساس شش ابزار اصلی و اجرایی استراتژی اقیانوس آبی در مسیر رشد سازمان

علی واقفی¹، علی یعقوبی­پور*²، عباس شول³

 

 

تاریخ دریافت: 16/12/1402

تاریخ پذیرش: 31/05/1403

https://doi.org/10.71837/jhce.2025.7rtq-t322 

 

چكيده 

 

پژوهش حاضر از نوع توصیفی، تحلیلی با جنبه کاربردی است. راهبرد اقیانوس آبی می‌تواند در جایگاه، آوردگاه یا به عنوان یک منبع رقابتی نوآورانه در بخش آموزش ایفای نقش کند تا ظرفیت‌های بالقوه، در یک سازمان  شناسایی، و با تکیه بر پیشایندهای رشد، در دریای پر تلاطم، مواج و خونین رقابت، سازمان را با قایق استراتژی اقیانوس آبی به ساحلی امن برساند نتایج بدست آمده می‌تواند منجر به بهبود و تعالی روش‌ها، ابزارها، ساختارها و همچنین الگوهای مورد استفاده در سازمان‌های آموزشی، در جهت تسریع رشد سازمانی، با تکیه بر استراتژی اقیانوس آبی شود. در بخش اول با کمک روش‌های مختلف جمع آوری داده ها تمامی زوایای استراتژی اقیانوس آبی شناسایی و مورد بررسی قرار گرفت. سپس با نظرسنجی و انجام تحلیل آماری، بر روی 6 ابزار اصلی ریسک ها و میزان احتمال وقوع و شدت اثر هر کدام یک از آنها مشخص گردید.  با احتساب به 6 ابزار، رتبه بندی معیارها و بررسی زیر معیارها مشخص و اولویت بندی هر ابزار  تعیین گردید. 

کلید واژه­ها: استراتژی سازمان، شش ابزار اصلی و اجرایی استراتژی اقیانوس آبی، رشد سازمان

 

مقدمه

نظام آموزش عالی و به طور خاص دانشگاه ها از با ارزش ترین نهادها و سازمان‌هایی هستند که هر جامعه برای پیشرفت در اختیار دارد. از این رو و از منظر تئوری‌های آموزش عالی، دانشگاه ها نیز باید همانند سایر سازمان‌ها قادر به پاسخ های متعدد به محیط پیرامون خود در مسیر رشد باشند (فیلیپس و تولادار⁴، 2000). با توجه به این که دنیای امروز آموزش عالی با دنیای دیروز متفاوت شده (راولی، هرمان و مایکل⁵، 2004) لازم است که دانشگاه‌ها برای پاسخ به اقتضائات محیطی و تضمین بقا و رسیدن به رشد بالاتر در شرایط متحول امروزی بتوانند خود را به طور مستمر بازآفرینی کنند (لیک⁶، 2002).  بر این اساس دانشگاه‌ها باید ظرفیت و شایستگی های داخلی خود را به منظور پاسخگویی به شرایط محیطی توسعه دهند (دیاموند⁷، 2002)  در جهان امروز تغییرات سریع است و انطباق موفقیت آمیز، بخش مهمی از رسیدن به رشد در سطح بالاتر و با موفقیت اثر بخش تری به حساب می آید (انگلهارد و سیمونز⁸، 2002). امروزه تغییر و تحولات سریع عوامل محیطی، میزان پیچیدگی و ابهام را افزایش داده و ادامه حیات و موفقیت، رشد سازمان‌ها را با چالش‌های جدی رو به رو ساخته است. در چنین برهه ای از زمان، بقا و رشد سازمان‌ها، به ویژه دانشگاه‌ها بستگی به این موضوع دارد که آنها چگونه پذیرای تغییرات شوند و اقدامات و خدمات خود را بهبود بخشیده و توان رقابت پذیری خود را افزایش دهند (خامیس⁹، 2012).

     پیچیدگی و افزایش تعداد متغیرها و عوامل اثرگذار بر رشد سازمان‌ها، به دلیل تنوع و تعدد عوامل و پیچیدگی‌هاي روزافزون درون سازمان، باعث سخت تر شدن دستیابی به رشد، توسعه و تکامل سازمان‌ها و صعب العبورتر شدن هدایت و اداره سازمان‌ها در جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده است (فرناندز، راجا و والی¹⁰، 2005). بعضا ممکن است رشد براساس میزان درآمد، افزایش ارزش سهام، حجم کسب وکار، سهم بازار، کیفیت محصول یا رضایت مشتریان، حسن شهرت، کیفیت محصولات و خدمات، ارزش سهام، تعداد کارکنان، فروش، درآمد، ظرفیت تولید و وجود منابع مالی کافی و منابع انسانی کارآمد تعریف شود (فلورین¹¹، 2005). توانایی سازمان‌ها را برای تصرف مزیت‌های پیشگام و ایجاد سدی در مقابل تقلید رقابتی، تقویت می‌کند (دهلینگ و استراتوپلوس¹²، 2003). در واقع این تصور واقع بینانه است، چرا که امروزه سازمان‌ها با تغییرات گسترده در محیط سیاسی فرهنگی اجتماعی، فناوری، اطلاعاتی و اقتصادی به دنبال رشد سازمانی می‌باشند (زهرایی و رجائی پور¹³، 2011). بارزترین ویژگی‌های دوران پر ابهام و متلاطم دنیای کنونی، تغییر و تحولات شگرف و مداومی است که در عرصه‌های گوناگون روی داده است (پور عباس کیایی، دوستدار و گودرزوند چگینی¹⁴، 2018) در این شرایط ماندن در صحنه رقابت و حرکت به سمت رشد در سازمان، ضرورت بررسی عملکرد در سازمان‌ها بیش از گذشته مورد توجه قرار گرفته است. در نتیجه سازمان‌ها برای رسیدن به جایگاه و رشد بالاتر به طور مستمر به دنبال آن هستند تا عملکرد خود را باید بهبود بخشند (ریچارد و همکاران¹⁵، 2009). تا بتوانند عملکرد پایداری را کسب و در نهایت حفظ نمایند (وانگ، وانگ و لیانگ¹⁶، 2014). رشد سازمان از مهمترین سازه‌های مورد بحث در سیاست های مدیریتی است و بدون شک یکی از مهمترین معیار سنجش موفقیت سازمان به حساب می‌آید (کریمیان، صفری و خسروی¹⁷، 2015). بنابر این هر مدیری برای بررسی عملکرد، موفقیت و رشد سازمان خود، به شاخص‌های مناسبی نیاز دارد تا بتواند سازمان خود را به سمت رشد بالاتر سوق دهد (وانگ، وانگ و لیانگ¹⁸، 2014).

 

چهارچوب نظری پژوهش

رشد سازمان: پیچیدگی و افزایش تعداد متغیرها و عوامل اثرگذار بر رشد سازمان‌ها، به دلیل تنوع و تعدد عوامل و پیچیدگی هاي روزافزون درون سازمانی، باعث سخت تر شدن دستیابی به رشد، توسعه و تکامل سازمان‌ها و صعب العبور تر شدن هدایت و اداره سازمان‌ها در جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده است پس حضور اثربخش در جامعه و بازار را نیازمند درك صحیح و کامل از موقعیت‌هاي محیطی براي بهره برداري از فرصت‌ها کرده است (فرناندز، راجا و والی ¹⁹، 2005). بعضا ممکن است رشد براساس میزان درآمد، افزایش ارزش سهام، حجم کسب وکار، سهم بازار، کیفیت محصول یا رضایت مشتریان، حسن شهرت، کیفیت محصولات و خدمات، ارزش سهام، تعداد کارکنان، فروش، درآمد، ظرفیت تولید و وجود منابع مالی کافی تعریف شود شناسایی پیشایندهای رشد سازمانی این موقعیت را فراهم میسازد تا سازمان با استفاده از اجرای اشکال جدیدی از استراتژی‌های سازمانی به طور مستمر به دنبال فعالیت‌های رشد باشد (فلورین²⁰، 2005).  (زهرایی و رجائی پور²¹، 2007) معتقد است که این قابلیت، توانایی سازمان‌ها را برای تصرف مزیت های پیش گام و ایجاد سدی در مقابل تقلید رقابتی، تقویت می‌کند، در واقع این تصور واقع بینانه است چرا که امروزه سازمان‌ها با تغییرات گسترده در محیط سیاسی فرهنگی و اجتماعی فناوری اطلاعاتی و اقتصادی به دنبال رشد سازمانی می‌باشند. (پور عباس کیایی، دوستدار و گودرزوند چگینی²²، 2018) بر این باور است که بارزترین ویژگی‌های دوران پر ابهام و متلاطم دنیای کنونی، تغییر و تحولات شگرف و مداومی است که در عرصه‌های گوناگون روی می‌دهد. در این شرایط، ضرورت بررسی عملکرد در سازمان‌ها بیش از گذشته اهمیت یافته است. در نتیجه سازمان‌ها برای رسیدن به جایگاه و رشد بالاتر به طور مستمر به دنبال آن هستند تا عملکرد خود را باید بهبود بخشند  تا بتوانند عملکرد پایداری را کسب و حفظ نمایند. (ونگ²³، 2018) بیان می کند که رشد سازمان از مهمترین سازه‌های مورد بحث در پروژه‌های مدیریتی است و بدون شک مهمترین معیار سنجش موفقیت سازمان به حساب می آید. بنابراین هر مدیری برای بررسی عملکرد، موفقیت و رشد سازمان خود به شاخص‌های مناسبی نیاز دارد تا بتواند سازمان خود را به سمت رشد بالاتر سوق دهد.        

استراتژی اقیانوس آبی: پارادایم رقابت در فضای کسب وکار، بر ذهن بسیاری از مدیران سازمان‌های امروزی سیطره دارد مدیران تنها راه پیروزی و موفقیت سازمان خود را پیشی گرفتن از رقبا و کسب سهم بیشتر از بازار تقاضا می‌دانند آزاد شدن ذهن مدیران از این راهبرد، نیازمند دگرگونه نگریستن به مفهوم استراتژی است. یکی از مهمترین تحولات که به پیدایش انقلابی در حوزۀ استراتژی منجر شده است، استراتژی اقیانوس آبی²⁴ است در این زمینه به منظور پاسخگویی معنادار و سازش کاری در محیط رقابتی رهبران سازمان‌ها می‌بایست از مهارت‌های راهبردی برخوردار باشند تا بتوانند سازمان خود را با محیط وفق دهند و با پاسخگویی به موقع و مناسب، سازمان را از ضربه‌های ناشی از محیط مصون نماینددر دنیای امروز که شاهد تغییرات و تحولات شگرف در زمینه‌های مختلف هستیم، محیط با تلاطم زیادی مواجه است و رقابت شدت زیادی پیدا کرده، سیستم‌های سازمانی برای موفقیت باید از نوعی برنامه ریزی بهره گیرند که آینده نگر و محیط گرا باشند (کیم²⁵، 2005). ﺣﺎل آﻧﮑﻪ در ﻓﻀﺎي رﻗﺎﺑﺘﯽ اﻣﺮوز ﺑﺎ وﺟﻮد اﯾﻨﮑﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺑﺮاي ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻬﺘﺮ و ﭘﺎﯾﺪار ﺷﺮﮐﺖ ﻻزم اﺳﺖ، وﻟﯽ ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ و ﺳﺎزﻣﺎن‌ﻫﺎ ﺑﻪ وﯾﮋه ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي آموزشی، ﮐﻪ ﯾﮑﯽ از ﻧﻬﺎدﻫﺎي ﭘﻮﯾﺎ و ﻣﻬﻢ در ﺑﺴﯿﺎري از ﮐﺸﻮرﻫﺎي ﺟﻬﺎن ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣﯽ آیند، ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﯿﺮي ﺗﺮﻓﻨﺪﻫﺎي ﺧﺎﺻﯽ ﺑﺮاي ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮي در ﺷﺮاﯾﻂ ﮐﻨﻮﻧﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ (پورتر²⁶، 2006). آن‌ها ﺑﺮاي ﺧﺮوج از ﺻﺤﻨﻪ رﻗﺎﺑﺖ و اﯾﺠﺎد ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ و ورود ﺑﻪ ﻋﺮصه ﻫﺎي ﺑﯽ رﻗﯿﺐ ﺑﺎﯾﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ و اﻗﺪاﻣﺎت ﺧﻮد را ﺑﺎ روﯾﮑﺮد اﻗﯿﺎﻧﻮس آﺑﯽ، ﺗﺪوﯾﻦ ﮐﻨﻨﺪ اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮان دانشگاهی ﺑﺪون در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﻣﺎﻫیت اﯾﻦ سازمان، ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻔﮑﺮ و ﺗﻤﺮﮐﺰ روي جنبهﻫﺎي ﻣﺘﻨﻮع این سازمان ﺗﻨﻬﺎ روي ﻣﺆﻟﻔﻪ ﻫﺎي محدودي ﺑﻪ رﻗﺎﺑﺖ می ﭘﺮدازﻧﺪ و اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ، رﻗﺎﺑﺖ ﺧﻮﻧﯿﻨﯽ را آﻏﺎز ﮐرده و ﺧﻮد را در اﻗﯿﺎﻧﻮس ﻗﺮﻣﺰ²⁷ ﮔﺮﻓﺘﺎر ﮐﺮده اﻧﺪ، ﻏﺎﻓﻞ از آﻧﮑﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ در ﭘﯿﺶ ﮔﺮﻓﺘﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻧﻮآوري و ﮐﺎﻫﺶ و ﺣﺬف ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ‌ﻫﺎي ﻏﯿﺮﺿﺮوري و ﺗﺨﺼﯿﺺ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ اﯾﺠﺎد و ﺑﻬﺒﻮد وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎ و ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺧﻮاﺳﺖ واﻗﻌﯽ نیروی انسانی این سازمان اﺳﺖ، ارزش ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺸﺘﺮي را ﻓﺮاﻫﻢ ﮐﺮده و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﺧﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ دﻫﻨﺪ (امین، 1391). در واﻗﻊ دانشگاه‌ها ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﻓﺮاﺗﺮ از رﻗﺎﺑﺖ ﺑﭙﺮدازﻧﺪ ﻣﺴﺎﺋﻠﯽ ﮐﻪ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ رﺷﺪ و ﺳﻮد دﻫﯽ ﺑﯿﺸﺘﺮ و ﺑﻘﺎء را ﺑﻪ ارﻣﻐﺎن ﺑﯿﺎورد و اﯾﻦ ﻫﻤﺎن ﻣﻔﻬﻮم اﻗﯿﺎﻧﻮس آﺑﯽ اﺳﺖ.

          اقیانوس آبی یک رﻫﯿﺎﻓﺖ ﺳﯿﺴﺘﻤﺎﺗﯿﮏ ﺑﺮای ﯾﺎﻓﺘﻦ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎرﻫاﯾﯽ که رﻗﺎﺑﺖ در آن‌ﻫﺎ ﻣﻔﻬﻮﻣﯽ را ﮐﻪ در ﺑﺎزارﻫﺎی ﺳﻨﺘﯽ دارد از دست داده است ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ﺑﯽ ﻣﻌﻨﯽ ﮐﺮدن رﻗﺎﺑﺖ از ﻃﺮﯾﻖ ﭘﯿﺪا ﮐﺮدن ﻓﻀﺎﯾﯽ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮای ﮐﺴﺐ و کار در این ﺟﺎ مدیران ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﻣﺤﺪود ﮐﺮدن ﺑﺎزار ﻫﺪف و ﻣﺸﺘﺮﯾﺎنﺧﻮد ﻧﯿﺴﺘﯿﺪ، ﺑﻠﮑﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﻤﺎ ﺑﺮ روی اﯾﺠﺎد ﯾﮏ نوآوری ارزش آﻓﺮﯾﻦ و ورود ﺑﻪ ﻋﺮﺻﻪ ﻫﺎیﺟﺪﯾﺪ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ (عاطفی، ۱۳۸۷). مدیران سازمانی در سراسر دنیا اﻳﺠﺎد ﺑﺎزار را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻣﺴﺌﻠﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ اﺻﻠﻲ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﺧﻮد ﻣﻲ داﻧﻨﺪ آن‌ﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻧﺘﻴﺠﻪ رﺳﻴﺪﻧﺪ ﻛﻪ در ﻳﻚ اﻗﺘﺼﺎد ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺴﺘﺮده و ﻣﺘﺮاﻛﻢ و ﻓﺎﻗﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎ، روﻧﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺳﻮد آوری ﺑﺪون ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي و ﺳﺎزﻣﺎن دﻫﻲ ﺑﺎزار ﺗﺪاوم ﻧﻤﻲ ﻳﺎﺑﺪ اﻳﻦ ﭼﻴﺰي اﺳﺖ ﻛﻪ سازمان‌ﻫﺎي ﻛﻮﭼﻚ را به سازمان‌های ﺑﺰرگ و ﮔﺴﺘﺮده تبدیل می‌نماید، و ﺳﺒﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ سازمان‌ﻫﺎی ﺑﺰرگ ﻣﺠﺪدا ﺑﻪ ﺑﺎزﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺧﻮد ﺑﭙﺮدازﻧﺪ (کیم و مابورنیا²⁸، 1999). همان طور که در شکل زیر مشاهده می‌فرمایید چارچوب چهار اقدام بر پایه‌ی چهار اقدام ذکر شده استوار است این سوالات به ما کمک می‌کند تا منطق استراتژیک و مدل کسب و کار را به چالش بکشیم تا به حرکت به سمت اقیانوس آبی دست پیدا کنیم که موازنه بین تمایز و هزینه ی پایینن را از بین می‌برد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 1. استراتژی اقیانوس آبی

1. خلق: عواملی را که سازمان هرگز انجام نداده و باید ایجاد گردد.

2. حذف: عواملی که سازمان پذیرفته و باید حذف گردد.

3. افزایش: عواملی که باید تا سطح بالاتری از استاندارد افزایش یابند.

4. کاهش: عواملی که باید تا سطح پایین تری از سازمان کاهش یابند.

با دو اقدام (حذف و کاهش) می‌توان دریافت که چگونه باید ساختار هزینه را در مقایسه با رقبا پایین آورد در صورتی که هر چند وقت یکبار دست به این اقدامات نزنید، مدل استراتژی سازمان، مرتباً پیچیده‌تر شده و ساختار هزینه‌ رشد می‌کند.

با دو اقدام (افزایش و خلق) می‌توان ارزش کسب شده‌ی مشتریان را افزایش داده و تقاضای جدید ایجاد نمود و تجربه‌ای کاملاً جدید را به مشتریان عرضه داشت اما اگر تمرکز را فقط برحذف و کاهش قرار دهید و در جهت افزایش و ایجاد گامی برداشته نشود، به احتمال زیاد بخشی از مشتریان از دست خواهند رفت و اگر تنها بر روی افزایش و ایجاد تمرکز کرد، ساختار هزینه رشد می‌کند بنابراین اغلب این چهار اقدام با هم مد نظر قرار می‌گیرند و سعی می‌شود به صورت همزمان هم تمایز از سایر رقبا را ایجاد و حفظ نمایند و هم هزینه‌ها را تا جایی که ممکن است پایین نگاه دارند.

پیشینه پژوهش

از زمان انتشار نظریه رشد سازمان‌ها توسط پنروز²⁹ در سال 1959 تناسب بین منابع یک سازمان و نیازهای بازار و عملکرد سازمان در مسیر رشد و توسعه یافتگی، کلید مهم ورود به بازار جدید و رسیدن به رشد بالاتر به حساب آمد (میلگرام و رابرتز³⁰، 1995). همه سازمان‌ها دارای ساختار یا شکل ذاتی هستند (لادون و لادون³¹، 2016). به همین ترتیب، شکل و رابطه بین عناصر ساختار یک سازمان در طول زمان، تکامل می یابد. به عنوان مثال، با رشد و بالندگی یک سازمان، عناصر تشکیل دهنده یک سازمان، سخت، مستحکم و منسجم تر میشوند، و به منظور رسیدن به رشد بالاتر، نیاز به متدهای دقیق و سیستماتیک تر شده ی کنترل و هماهنگی، بیش تراز پیش احساس ‌شد (لیند و کلینگل³²، 2000). در حالی که عوامل مختلفی به عنوان تعیین کننده‌ها و پیشایندهای رشد سازمانی مطرح شده است اما هنوز محققین در خصوص رسیدن به یک مدل و الگوی جامع به اتفاق آرا نرسیده اند (واینزیمر³³، 2000). و علی رغم تلاش هاي صورت گرفته شده در جهت ساختن مدلی براي پیش بینی رشد آینده‌ی سازمان‌ها، نتیجه قابل قبولی حاصل نشده است. رشد سازمان به معنی افزایش در میزان در آمد سال جاري نسبت به سال مالی گذشته می‌باشد (رادرفورد، بولر و مک مولن³⁴، 2004).  به عقیده اتلیو رابنستن، از افزایش تعداد کارمندان سازمان می‌توان به عنوان معیاری برای رشد سخن به میان آورد. تامبونن بر این عقیده است که رشد یک سازمان چیزي بیشتر از بزرگ ترشدن اندازه آن سازمان است، چرا که رشد، فرایند پویاست که شامل تغییر و توسعه در سازمان و شیوه تعامل سازمان با محیط است. رشد هر سازمان از مناظر مختلف قابل بیان شدن است (تامبونان³⁵، 2008). هنري مینتزبرگ در کتابش با نام "سازماندهی سازمان‌ها" چهار دیدگاه را براي رشد و توسعه یک سازمان مطرح کرده است: رشد مالی، رشد استراتژیک، رشد ساختاري و رشد سازمانی. به عبارت دیگر در پس معیارهاي محسوس و نامحسوس موفقیت یک سازمان، این باور وجود دارد که به کمک معیارهاي عینی مثل بازگشت سرمایه، رشد فروش، سود، تعداد کارکنان و نرخ بقا مفهوم موفقیت و رشد سازمان ساخته می‌شود (هینرث و کسلر³⁶، 2006). در قالب ادبیات رشد، طیف‌های مختلفی  از عوامل موثر بر رشد تشخیص داده شد (دابز و همیلتون³⁷، 2007). عوامل تعیین کننده رشد به عنوان واسطه های رشد سازمانی عوامل تعیین کننده ای هستند که در سه گروه، فردی، سازمانی و صنعتی طبقه بندی شدند (واینزیمر ³⁸، 2000). مدیریت می‌تواند از طریق شناسایی چالش‌های مدیریتی که سازمانش با آن ها روبروست و با استفاده از شناسایی عوامل واسطه (همان پیشایندها) از رشد در سازمان حمایت و در مسیر تعالی سازمانش را حرکت دهد (پوندزینه، کوندرتاس و لیدکا³⁹، 2006). این بدان معناست که رشد می‌تواند نوید بخش دستیابی به استراتژی‌های مختلفی شود که مسیر دستیابی به رشدی بالاتر را به همراه خود به ارمغان آورد (رابینز؛ کرینو و فردندال⁴⁰، 2002). از موارد، عوامل و پیشایندهایی که به عنوان محرک‌های رشد یاد شده است، عوامل تعیین کننده هستند که معمولاً یا به صورت فردی طبقه بندی شدند، یا به صورت سازمانی که به آن استراتژی‌های مدیریت نیز میگویند (واینزیمر ⁴¹، 2000). یکی از موضوعاتی که سالیان سال است، همچنان جایگاه خود را در میان محرک‌های رشد حفظ کرده، تعهدات کارآفرینانه و چشم اندازهای رشد محور سازمان است (اسمالبون، لی و نورث⁴²، 1995). اطمینان از تصمیم گیری‌های استراتژیک با در نظر گرفتن رشد، به سازمان کمک می‌کند تا مسیر رشد و تعالی سازمان هموارتر شود (بارینگر و جونز⁴³، 2004). در این میان از سایر ویژگی‌های مهمی که در مسیر رشد سازمان می‌توان به آنها اشاره کرد ویژگی‌های شخصی، تجربه و تحصیلات است (دابز و همیلتون⁴⁴، 2007).

کارکنان نیز به عنوان یک عامل تعیین کننده ی بسیار مهم که نقشه رشد را به حرکت در می آورند به حساب آمدند. رشد سازمان به طور معمول نیازمند ارزیابی مجدد بسیاری از فرایندهای داخلی مانند مدیریت منابع انسانی بود. ممکن است سازمان در مسیر رشد نیازمند امکانات، تدارکات، خدمات، کالاها و ابزار آلات جدید باشد (هامل و پراهالاد ⁴⁵، 1989). همچنین، توانایی جذب، توسعه و حفظ مهارت و توانایی کارکنان نیز یک عامل مهم تعیین کننده رشد محسوب شد (بارینگرو جونز⁴⁶، 2004). توجه داشته باشید که حفظ انعطاف پذیری و نوآوری برای رشد سازمان هم می‌تواند به عنوان یک چالش اساسی، و هم به عنوان یکی از عوامل تعیین کننده رشد به حساب آید. سازمان‌های در حال رشد، همواره بدنبال بازنگری در فرهنگ سازمانی، ارزش‌ها، سبک رهبری، مدیریت دانش، قابلیت و توانایی‌های یادگیری وتکنولوژی‌های به روز هستند (هیت، ایرلند و لی⁴⁷، 2000). علاوه بر عوامل تعیین کننده رشد در سطح سازمان، یک سری از عوامل با توجه به ماهیت عملکردی سازمان می تواند به عنوان عوامل تعیین کننده‌ای ایفای نقش کنند که خود سازمان می‌تواند با تکیه بر این اهداف، به عنوان حامی زمینه ی رشد را رقم زند یا مانعی در مسیردستیابی به رشد سازمانی شود (دلمار، دیویدسون و گارتنر ⁴⁸، 2003).

    متغیرهای سمت تقاضا که بر رشد تأثیر می‌گذارد شامل، فرصت‌ها، اندازه سازمان، محدوده و شناوری بازار محلی بودند (دابز و همیلتون⁴⁹، 2007). در سمت عرضه، هر آنچه که در سبد هزینه ها قرار گرفت و در دسترس بودن منابع را شامل می‌شد در این دسته قرار داده شد (اسمالبون و وایر⁵⁰، 2000) وضعیت رقابتی و حضور رقبا در بازار بر دو طرف تقاضا و عرضه تأثیر می‌گذاشت (دابز و همیلتون⁵¹، 2007). از آن جا که بر اساس امکانات سازمان های آموزشی، فرصت های رشد تحت شعاع تسلط قوی و قدرتی که توسط سازمان‌های بزرگ و بالادست اعمال می‌شد ممکن است بر روی سازمان سایه اندازند، و دایره رشد را برای سازمان کوچکتر و محدود تر سازند. با این حال، ممکن است این سازمان‌ها بتوانند از طریق برون سپاری و پیمانکاری‌های فرعی، فرصت‌هایی را برای رسیدن به رشد جدید تر را تجربه کنند (هاکانسون و اسنهوتا ⁵²، 1995). تأمین کنندگان مالی، سرمایه گذاری در فناوری و به ویژه در دسترس بودن منابع مالی و بودجه، بازی گردانندگان مهمی در شبکه سازمان در حال رشد به حساب می‌آیند (اندرسون⁵³، 2003).

بازارهای جدید تلاش‌های اساسی منابعی را که پشتوانه تصمیم سازمان‌ برای رسیدن به رشد جدید و بالاتر هستند را مشخص کرده است (بارنی⁵⁴، 1991). در اصل تمرکز این نظریه بر این امر استوار است که منابع ارزشمندی که می‌تواند به طور تاثیر گذار به سازمان در مسیر رشد تزریق و منتقل شود، باید ایجاد و شناسایی شود (لوینتال و وو ⁵⁵، 2010). رشد سازمان از چهار دیدگاه تئوریک قابل بررسی است: دیدگاه منبع محور، دیدگاه انگیزشی، دیدگاه انطباق راهبردی و دیدگاه ترکیب گرا (دیویدسون و ویکلاند ⁵⁶، 2006) در زمینة قابل پیش بینی بودن رشد سازمان، در برخی از مطالعات وجود مراحل مختلف (چرخة عمرسازمانی) پذیرفته شده است و بر این اساس رشد سازمان تا حدودی قابل پیش بینی است. در برخی مطالعات نیز رشد غیرقابل پیش بینی تلقی می‌شود، زیرا ممکن است سازمانی بدون طی کردن برخی مراحل رشد، ناگهان رشد بسیار سریعی را  در چرحه حیات خود نشان دهند یا راکد شوند و دوباره به فعالیت خود ادامه دهند (آدیزس⁵⁷، 1979).

 

روش­شناسی پژوهش

از آنجا که در قالب تدوین و اجرای استراتژی‌های سازمان به خصوص استراتژی‌هایی که در دسته‌ی استراتژی‌های نوین من جمله استراتژی اقیانوس، آبی نمی توان به شیوه کاملاً عینی و بدون اریب مورد مشاهده قرار داد و همچنین، کنترل متغیرهای ناخواسته درباره این پدیده بسیار دشوار است، پس مفروضه‌های زیربنایی استفاده از روش‌های تحقیق کمّی معمولاً در این پژوهش صدق نمی کند. اما استفاده از روش‌های تحقیق کیفی نیز به تنهایی نمی‌تواند واقعیت پدیده مذکور را آشكار کند زیرا این روش ها به مطالعه جنبه های کمی پدیده ها نمی پردازند. بنابراین برای پی بردن به مسائل بطور جامع و درک واقعیت هر انچه بر حرکت به سوی اقیانوس آبی لازم است، استفاده از هر دو روش ضرورت دارد (بازرگان، 1388) به استفاده هم زمان وترکیبی از روش‌های کمی و کیفی در روش شناسی پژوهشی روش‌های تحقیق آمیخته⁵⁸ گفته می‌شود (قاضی طباطبایی و همكاران، 1392).

 

یافته‌های پژوهش

مرحله تدوین بر اساس شش ابزار اصلی و اجرایی استراتژی اقیانوس آبی

اطلاعات این قسمت از طریق پرسشنامه ی محقق ساخته، مصاحبه با خبرگان، استفاده از سایت دانشگاه، و همچنین استفاده از مطالعات و مستندات دانشگاه استخراج شده است. جدول زیرنقشه پیشرو، مهاجر، ساکن، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سیرجان در وضعیت فعلی می‌باشد.

جدول 1. مرحله تدوین بر اساس شش ابزار اصلی و اجرایی استراتژی اقیانوس آبی

ارائه و عقد قراردادها برای حل معضلات مدیریتی و اقتصادی جامعه پیشرو خواهد بود                                    پیشرو
		آموزش های کاربردی	توان علمی اساتید مجرب و با انگیزه	بهبود زیرساخت ها برای سرفصل های آموزشی	بستن قراردادهای خارج از دانشکده	پژوهش های کاربردی	مهاجر
عدم پرورش دانشجوی نخبه	عدم نشست های علمی	آموزش مطابق سرفصل شورای انقلاب فرهنگی	منابع قدیمی	همایش ها	سایت	آیین نامه های دانشکده	ساکن

بوم استراتژی حال حاضر (فعلی)

در بوم استراتژی فعلی عوامل رقابت کلیدی فعلی دانشگاه با توجه به نظر خبره مورد بررسی قرار می‌گیرد. این بوم شامل موارد زیرند که در شکل  آمده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 2. بوم استراتژی دانشگاه آزاد اسلامی واحد سیرجان در وضعیت فعلی

نمودار تجربه مشتری یا نقشه مطلوبیت خریدار (مشتریان، اساتید، جامعه)

قسمت بعدی سؤالی مطرح شده است که آیا دانشگاه توانسته است بزرگترین موانع را برای مشتریان و غیرمشتریان خود بردارد؟ بزرگترین موانع در مسیر مطلوبیت اغلب معرف بزرگترین فرصت‌ها برای عرضه استفاده کنندگان مطرح شده است. تمرکز در این بخش بیشتر بر روی سادگی به انجام رسیدن امور، راحتی به منظور استفاده آسان و بهره وری عوامل دانشگاه برای کاهش هزینه ها مطرح شده است.. در این جدول موانعی که سبب بهره وری، سادگی، راحتی، کاهش ریسک جالب بودن و مسائل زیستی دانشگاه را بیان داشته است. در جدول 2 با کمک خبره این نمودار ترسیم شده است.

جدول 2. تجربه مشتری یا نقشه مطلوبیت خریدار (مشتریان، اساتید، جامعه)

 

تطابق با مسائل زیست محیطی	وجه جالب بودن خدمات  (جذابیت)	کاهش ریسک	راحتی	سادگی	بهره وری مشتری	مطلوبیت     چرخه تجربه زینفعان دانشکده: دانشجو/اساتید/جامعه
استفاده از اتوماسیون به جای کاغذ	عدم شناسایی خواسته ها	ارزیابی	شرایط عمومی/خصوصی تاریخ و نحوه ثبت نام	پرداخت یکجای شهریه	زیرساخت های آی تی	دانشجو: ثبت نام/شهریه/انتخاب رشته ورودی های جدید	خریدار
-	فرسودگی شغلی	گزارش دهی عملکرد	رتبه بندی میان اساتید	عدم آموزش های منطبق با مسائل روز دنیا و مطالعات بیشتر	تدریس سرفصل های بروز نشده	اساتید: حقوق و مزایا
-	ناهمگونی و ناهماهنگی در پروژه	نظارت و پشتیبانی از پروژه	عدم اطلاعات و ارتباطات صحیح	عدم تعهد به قرارداد	عدم پذیرش جایگاه واقعی دانشکده از سوی صنایع دانشگاه	جامعه: بستن قرارداد با دانشکده
-	گواهی موفت فارغ التحصیلی	نظرسنجی اساتید توسط دانشجو/برنامه ریزی	قواعد پذیرش دانشجو در رشته های مختلف	شرایط اقتصادی	آموزش محوری	دانشجو: فارغ التحصیلی	تحویل
-	سرفصل های بروز نشده (اجباری)	حفظ دفتر بعد از بازنشستگی	ارجاع و انتقال صحیح	نبود اساتید با تجربه	حضور اجباری	اساتید: اتمام کار (بازنشستگی)
عدم برنامه ریزی پروژه سبز	چندقطبی شدن نظرات به جای وحدت و یکپارچگی میان صنعت و دانشکده	بازنگری طرح های جدید	تشکیل تفکر تیمی	عدم اجرای پروژه در مدت زمان تعیین شده	عدم توجه به کار تیمی برای اتمام پروژه	جامعه: اتمام پروژه
-	عدم اعتماد به نفس	نگرش سیستمی	عدم ثبت نمره در موعد مقررتوسط اساتید	قوانین اداری دست و پا گیر	انصراف-اخراج	دانشجو: ثبت نام تا فارغ التحصیلی	استفاده
-	نبود ایده	راهنمایی و هدایت	عدم مدیریت مشارکتی و محدودیت های مدیریتی	اجرای سرفصل های شورای انقلاب فرهنگی	سرفصل های تکراری	اساتید: آموزش تا پژوهش
عدم مدیریت سبز	عدم نوآوری و خلاقیت	آموزش و اطلاعات	نبود امکانات در تمام زمینه ها	عدم اعتماد به توان متخصصین	امتیازدهی	جامعه: از گفتگو تا پایان عقد قرارداد
-	پی نبردن به ارتباطات گروهی	تاکید بر زمان و خروجی	نبود رشته مورد نظر در مقاطع بالاتر	آموزش های تئوری و غیر کاربردی	1.رتبه دانشگاه 2..فاصله تا محل زندگی 3.انگیزه شخصی	دانشجو: ادامه تحصیل در مقاطع بالاتر در دانشکده	مکمل
عدم انگیزه در تحقق اجرای پژوهش ها و ایده های زیست محیطی	ابهاام در قوانین ارتقا	کاهش رویدادهای ثبت شده قدیمی و تکراری	پژوهانه کم و محدود به موارد خاص	حجم پژوهشی	قوانین و آیین نامه ها	اساتید: ارتقاء سطح علمی بالاتر
-	طولانی شدن مدت قراردادها	مالکیت طرح پژوهش	موانع و محدودیت های مالی دانشگاه و دانشکده	تخلف در قراردادها	عدم شناخت اساتید متخصص	جامعه: عقد قرارداد با صنایع کوچک و بزرگ
-	قدیمی بودن موضوعات آموزشی/تاکید بر تئوری بودن مطالب	مانع قانونی	هزینه های زندگی و تحصیل دانشجو	نبود آموزش مجازی به درستی	استاد محوری	دانشجو: عدم آموزش پذیری/یا عدم توانایی حضور برای آموزش	دورانداختن
گروه سبز	عدم انگیزه اساتید در کار تیمی	تعهد نسبت به یادگیری مداوم	وظیفه محور بودن	عدم توجه به پژوهش محوری	عدم توجه به درجه علمی و تخصص اساتید در آموزش و پژوهش خارج از دانشکده	اساتید: برداشتن اعداد و ازقام از سرگروه و توجه به تفکر گروهی
-	رقابت پذیری	حذف دیدگاه سنتی	نبود آموزش روابط عمومی	عدم رقابت صحیح و سالم  با شومن ها	شومن ها	جامعه: عدم امتیاز متقابل

با توجه به جدول فوق خرید در دانشگاه: برای دانشجو به معنای ثبت نام، شهریه، انتخاب رشته ورودی‌های جدید است.

 خرید در دانشگاه برای اساتید: حقوق و مزایا

 خرید برای جامعه: دریافت خدمات (بستن قرارداد با دانشگاه).

 تحویل: برای دانشجو فارغ التحصیلی است.

 برای اساتید دانشگاه به معنای: بازنشستگی

 برای جامعه: اتمام پروژه است.

 استفاده برای دانشجو به معنای: ثبت نام تا فارغ التحصیلی است.

برای اساتید: آموزش تا پژوهش است. 

برای جامعه به معنای: گفتگو تا پایان قرارداد است.

مکمل برای دانشجو به معنای: تصمیم به ادامه تحصیل در مقاطع بالاتر در دانشگاه است. 

برای اساتید: ارتقاء سطح علمی بالاتر.

برای جامعه: عقد قرارداد با صنایع کوچک و بزرگ.

دور انداختن در دانشگاه برای دانشجو به معنای: عدم آموزش پذیری.

برای اساتید به معنای: برداشتن اعداد و ارقام از سرگروه.

برای جامعه به معنای: عدم امتیاز متقابل در صنعت و دانشگاه

نمودار سه لایه غیرمشتری ها

ابتدا در لایه اول وضعیت حاضر دانشگاه که وجه مشترکی دارند بیان می‌شود. این لایه جزئی از مشتریان دانشجویان، اساتید، جامعه و دانشگاه نیز محسوب می‌شوند. لایه دوم در این لایه مشتریانی وجود دارند که یا خدمات دانشگاه را رد و یا هنوز به مهارت های اساتید و پژوهشگران واقف نشده اند؛ که می‌توانند برای حل مسائل و مشکلات خود از دانشگاه درخواست کمک نمایند. دلیل دیگر وجود شومن‌ها و تبادل امتیاز است. درلایه سوم شامل غیرمشتریانی است که تا به الان به آنها توجه نشده و یا کمتر موردتوجه قرار گرفته است. در این ابزار با توجه به نظر خبره انجام شده است. در شکل 2 نمودار ترسیم شده است؛ بنابراین به طور خلاصه نمودار سه لایه غیرمشتری شامل:

تعریف مشتری: به معنای اثرگذاری عملکرد دانشگاه بر عوامل است که شامل دانشجویان، اساتید و جامعه است.

1. لایه اول: به مشتریان موجود گفته می‌شود در این شکل صنایع کوچک و دانشجویان مشتری خارجی و اساتید و کارمندان مشتریان داخلی اند.

2. لایه دوم: پتانسیل مشتری شدن را به شدت دارند که شامل:

صنایع بزرگ: با استفاده از نوآوری های خالقانه در صنایع 

سازمان‌ها: با استفاده از تخصص اساتید و پژوهشگران برای رفع مسائل سازمانی

دانشگاه‌ها و جامعه: از دانشگاه‌ها (داخلی-خارجی) برای تبادل خدمات، ایده‌ها، اساتید و دانشجویان که زمینه ای برای تبدیل شدن به مشتری در آینده است 

جامعه: با استفاده از خدماتی چون پژوهش برای رفع مسائل و معضالت مطرح شده است.

3. لایه سوم: این عوامل در آینده مشتری دانشگاه خواهند شد.

فارغ التحصیلان دانشگاه: دلیل استفاده از فارغ التحصیلان در لایه سوم با توجه به رقابتی که بین دانشگاه‌ها و دانشگاه‌ها رخ داده است، به نیاز فارغ التحصیلان به عواملی چون اشتغال پی برده شده است. دانشگاه با آموزش‌های آزاد و هزینه‌ی معقول، مشتریان آینده را به خود جلب کرده است که از توان آنها در جهت بهبود خدمات دانشگاه، صنعت و جامعه در انجام پروژه‌های تحقیقاتی از فارغ التحصیلان به صورت برد ـ برد کمک گرفته خواهد شد.

آموزش و پرورش دانش‌آموزان: انجام پژوهش‌های تحقیقاتی و استفاده از آموزش‌های آزاد میان عوامل این نهاد و دانشگاه در جهت رفع مسائل عوامل داخلی و خارجی، هم اندیشی‌هایی با حضور مدیران مراکز آموزشی، والدین و تعدادی از دانش‌آموزان برتر به معرفی دانشگاه، عوامل، رشته ها و خدمات دانشگاه و در کنار آن بازدید از فعالیت‌های دانشگاه و کارورزی مشترک به اختیار انجام می‌شود که در تصمیم‌گیری این نهاد در آینده به عنوان مشتریان آینده مؤثر می‌باشد.

مراکز زندان‌ها و زندانیان جرایم غیرعمد: مراکز زندان ها در جهت تنظیم قراردادهای تحقیقاتی برای رفع معضالت جامعه استفاده می‌شود. زندانیان جرایم غیرعمد به این دلیل به عنوان غیرمشتریان لایه سوم نامبرده شده است که ممکن است به هر دلیلی چتر حمایتی خود را ازدست داده اند؛ بنابراین دانشگاه با عقد قراردادهایی با اداره زندان ها مبنی بر معرفی آن هایی که قصد ورود به عرصه دانش و پژوهش دارند مذاکراتی انجام خواهد داد که قبل از ورود به عنوان مشتریان دانشگاه با ایجاد کارگاه‌های آموزشی به عنوان مثال در زمینه فنی، هنری و برگزاری نمایشگاه هایی برای به نمایش گذاردن کارها و حتی اختراعات می‌توانند به عنوان یک غیر مشتری از جامعه وارد دانشگاه شده که علاوه بر کمک به تأمین مخارج تحصیل خود کسب سودی برد ـ برد به دست آورند که این امر سبب نگاه متفاوتی در نگرش مدیران می‌شود.

اساتید بازنشسته: به دلیل اینکه تجربه های که در عرصه دانش و پژوهش داشته اند به عنوان مشتریان بیرونی (اساتید)، دفتر آنان حفظ و از تجربه آنها در طرح‌های آموزشی و پژوهشی به عنوان غیرمشتریان لایه سوم استفاده می‌شود.

شرکت‌های خارجی: از شرکت‌های خارجی به این دلیل می‌توان به عنوان مشتریان آینده لایه سوم نام برد که دانشگاه با رویارویی با یکسری از محدودیت ها و نبود بهره وری لازم در اجرای برخی طرح‌ها و خدمات نوآورانه روبرو شده است؛ که این حمایت از طرف شرکت‌های داخلی انجام نشده است؛ بنابراین از شرکت‌های خارجی با عنوان سرمایه گذار به کمک عوامل داخلی دانشگاه در اجرای این موارد استفاده می‌شود. همچنین تبادل اطلاعات و تفاهم نامه های همکاری دو جانبه در زمینه تحقیقات و پروژه‌های نوآورانه که از آن به عنوان مشتری (حمایت کننده از خدمات) یاد می‌شود.

                                                

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

نمودار 3. نمودار سه لایه غیر مشتری دانشگاه آزاد سیرجان

ابزار شش مسیر یا چارچوب 6 مسیر

در این بخش از پایان نامه با توجه به اطلاعات به دست آمده از پرسشنامه به تحلیل ابزار 6 مسیر با نظر خبره در جدول 4ـ3 پرداخته شده است که با صنایع جایگزین و گروه های استراتژیک به همراه زنجیره مشتریان، خدمات مکمل و جذابیت های احساسی و در نهایت زمان همراه شده است که با استفاده از ابزارهای فوق به پاسخ‌گویی در مورد چارچوب چهار اقدام پرداخته شد. جدول 3 در زیر آمده است:

جدول 3. ابزار شش مسیر یا چارچوب 6 مسیر

صنایع جایگزین: به معنای ترجیح مشتریان یک صنعت به صنعت دیگری است. دراین بخش جابجایی ذینفعان (دانشجویان، اساتید، جامعه) در پژوهشگاه ها، پژوهشکده‌ها، دانشکده‌ها و حتی دانشگاه‌های دیگر که فرم متفاوت و هدف یکسان دارد مطرح است. دانشجویان: به دلیل تغییر رشته یا محل و یا ترجیح یک دانشگاه برتر  اساتید: جابجایی به دلیل نبود کار تیمی و یا عدم توجه به تخصص مورد نظر  جامعه: ترجیحاً به دلیل منافع بیشتر، جابجایی را در موارد ذکر شده خواهند داشت (جابجایی جهت خدمات بهتر)

گروه‌های استراتژیک داخل صنعت: گروه‌های داخل دانشکده که استراتژی مشابهی دارند. 1. گروه شورای انقلاب فرهنگی، گروه استراتژیک در زمینه تعیین سرفصل‌ها. 2. گروه‌های پژوهشی و پژوهشکده‌ها (در زمینه کاربردی، بنیادی و توسعه ای) گروه‌های استراتژیک به حساب می‌آیند. 3. دفاتر ارتباط با صنعت و مرکز رشد و کارآفرینی (در زمینه بستن قرارداد- ایجاد کسب و کار نوآور)

در نظر گرفتن زنجیره خریداران: دانشجویان، کارکنان، اساتید، سازمان‌ها، صنایع و کل جامعه که اثرگذارند. دانشجویان: رتبه اول تا سومی فارغ‌التحصیلان چون در جامعه موثرترند. اساتید: با انجام طرح‌های موفق که منجر به شناساندن دانشکده و افراد متخصص می‌شود. جامعه: مکان‌هایی که پروژه‌های پژوهشی و تحقیقاتی انجام شده‌اند. به تشویق دیگر صنایع برای استفاده از خدمات دانشکده می‌پردازند.

در نظر گرفتن محدودیت‌ها و خدمات مکمل دانشکده: 1. تشکیل تیم پژوهشی برای اجرای طرح های پژوهشی و با استفاده از تبلیغات و شناساندن اساتید به جامعه، صنعت و ارائه پیشنهاد سرفصل های جدید به گروه‌ توسط اساتید. 2.آموزش‌های خاص آزاد با استفاده از آموزش مجازی، مانند MBA، DBA و استفاده از معاملات الگوریتمی با پایتون (به کارگیری خدماتی که نادیده گرفته شده‌اند).

جذابیت‌های کارکردی – احساسی: گرایش جامعه به سمت احساسی‌تر شدن است. چه در زمینه علمی، و یا عقد قرارداد، و چه در زمینه‌ پژوهشی که با جامعه انجام شده است. شومن ها  زیاد شده‌اند و (شومن ها) ادامه کار را برای پژوهشگران، اساتید با مشکل روبه‌رو کرده‌اند و چنانچه نیاز با رقابت با شومن ها دیده شود، می‌بایست روش های خاص و متفاوتی استفاده شود.

زمان:  تاثیر روندهای بیرونی بر عوامل است. دانشجویان، : از زمان شروع به آموزش تا زمان فارغ‌التحصیلی که دانشجو آماده خدمت به جامعه است و با وجود اینکه بحث اشتغال وخیم گزارش شده است؛ فعالیت دانشکده در این مقطع شروع می شود تا بتواند با معرفی فارغ التحصیلان به صنایع، زمینه کاری و اشتغال آن ها فراهم شود. 2.اساتید: از زمان بازنشستگی، و حتی پس از آن، جایگاه و دفتر آنها حفظ شود و به‌عنوان پیشکسوت، در زمان نیاز، حضور داشته تا از تجربه آنها توسط اساتید جوان استفاده شود. 3.جامعه: در هنگام عقد قرارداد با صنایع، دانشکده به‌ عنوان حامی و پشتیبان طرح تا ادامه کار با آن سازمان با صنایع همراه می شود.

چارچوب چهار اقدام

تحلیل این چارچوب با توجه به نقطه نظرات خبره انجام شده است. چارچوب چهار اقدام به معنای، ارزش سازمان به مشتریان (دانشجویان، اساتید، جامعه) خود است. حذف و کاهش در چارچوب چهار اقدام نشان از کاهش هزینه در مقابل رقبا به علت پیچیدگی خدمات است که دانشگاه ساختار قدیم و سنتی را با این دو مشخصه درهمشکسته و با ساختاری نو روبه رو خواهد شد.

عواملی که باید افزایش می‌یافت در چارچوب چهار اقدام، آموزش‌های روابط عمومی در اجرای طرح‌های پژوهشی، رفتارهای احساسی و نحوه ی ارتباط با صنایع است که با جذابیت های ویژه در طرح پروژه (گرنت و مشوق های اساتید)، زیرساخت های IT و در آخر افزایش هم اندیشی حمایتی همراه است. آنچه خلق شد طراحی نمایشگاه شغل، گروه مشاوره اساتید در صنایع رو به افول، دانشگاه کارآفرین، کنفرانس ملی کارآفرینی و ایجاد ساختار بر اساس شرایط روز و تشکیل تیم بهبود فرایند است و اما حذف که شامل، حذف سرفصل های قدیمی، حذف فرایندهای بی ارزش و حذف ساختار قدیمی است. در کاهش، تولید پژوهش های زیاد و بدون کاربرد برای حل مسائل و معضلات آورده شده است. بخش ایجاد، در زیر به طور کامل بیان شده است.

جدول 4. چارچوب چهار اقدام

1)       نمایشگاه طراحی شغل 2)       نیم مشاوره اساتید 3)       دانشکده کارآفرین 4)       تابلوی بورس 5)       تشکیل تیم بهبود فرآیند 6)       ایجاد ساختار جدید بر اساس شرایط روز 7)       کنفرانس ملی کارآفرینی	1. آموزش روابط عمومی در اجرای طرح های پژوهشی و رفتارهای احساسی و نحوه ارتباط با صنایع 2. افزایش جذابیت های ویژه در طرح پژوهش مانند (گرنت و مشوق های اساتید) 3. افزایش سمینار حمایتی از اساتید و دانشجویان 4. افزایش زیرساخت های آی تی (آموزش مجازی)
1)       حذف فرایندهای بی ارزش 2)       حذف سرفصل های قدیمی 3)       حذف ساختارهای قدیمی	1)       تولید پژوهش بدون کاربرد

نمایشگاه طراحی شغل

معرفی و برگزاری نمایشگاه حضوری که در یک‌ سو دانشگاه به عنوان میزبان و در سوی دیگر صنعت و کارفرمایان جلساتی دیداری گذاشته و بر اساس خروجی این طرح با معرفی دانشجویان واجد شرایط کار به کارفرمایان معرفی می‌شوند که سبب توسعه‌ی مهارت‌های شغلی، سنجش استعدادها و توانایی‌های دانشجویان می‌شود و همچنین برگزاری دوره های آموزشی مختلف برای دانشجویان، نیازمندی‌های بازار کار و آموزش رفتار حرفه‌ای به گروه برای عبور از مهمترین موانع ورود در بازار کار ضروری است.

تیم مشاوره اساتید در صنایع رو به افول: با استفاده از ابزار هوشمند (اپلیکیشن) و یا طراحی سامانه مبنی بر ارائه خدمات به صنایع رو به ورشکستی برای حل معضلات صنایع مختلف از سوی دانشگاه، با استفاده از گروه پژوهشگر که شامل اساتید و در کنار آن گروه بازاریابان که از دانشجویان در حال تحصیل یا فارغ التحصیل هستند شناسایی شده و با طرح‌های نوآور اجرا می‌شود. 

تشکیل گروه بهبود فرایند: که از اساتید و مدیران متخصص دانشگاه در جهت اقدام، بهبود و انجام پروژه های مهم دانشگاه استفاده می‌شود.

نصب تابلوی بورس: نصب تابلوی بورس سبب ایجاد روش‌ها و مدل‌ها و ایده‌های جدید و قابل پیش‌بینی توسط دانشجویان و اساتید شده است که علاوه بر خلاقیت و خلق مورد جدید در دانشگاه سبب درآمدزایی نیز برای دانشگاه خواهد شد.

ایجاد ساختارهای جدید بر اساس شرایط روز: ساختارهای جدید به امکانات، خدمات و سیستم‌ها در سازمان گفته می‌شود. در دانشگاه مانند، جذب استاد و دانشجوی خارجی، کلینیک آموزش مجازی، رشته ها و ظرفیت جدید دکتری و استفاده از بخش های نوآور است.

استفاده از کارگاه‌های ملی کارآفرینی: تا به الان در دانشگاه کنفرانس های ملی کارآفرینی انجام نشده است و در آینده ای نزدیک اجرایی خواهد شد. چون دانشگاه مدیریت همانند دیگر دانشگاه‌ها به سرعت درصدد تغییرات در نحوه عملکرد خود است؛ بنابراین ضمن اینکه برگزاری کارگاه‌ها در دستور کار دانشگاه است، به تفاوت نوآوری ها، نقش های خلاقیت و کارآفرینی نیز پرداخته می‌شود. اهداف کنفرانس کارآفرینی، بستری در زمینه کارآفرینی، ارزش آفرینی و خلق ثروت برای ذی‌نفعان دانشگاه است.

تابلوی طراحی استراتژی جدید دانشگاه مدیریت

در این تابلو دانشگاه با منحنی ارزش جدید و بنچ مارک موردنظر روبرو می‌شود که با ایده و تفکری نو بیان شده است. این ارقام با توجه به نظر خبره و از طریق پرسشنامه بیان شده است. در دانشگاه با طی کردن مسیرهای مهم از ایده‌ها و نوآوری‌ها به جایگاه واقعی خود در این بوم استراتژی جدید رسیده است. این بوم استراتژی صرفاً مسیری روشن به سوی اهداف و عملکرد مهم پیشرو دانشگاه است. در شکل زیر  بوم استراتژی جدید که نمایانگر حل مشکلات فعلی از طریق یکی دیگر از ابزار اقیانوس آبی است که به کار گرفته شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        نمودار4. تابلوی طراحی استراتژی جدید دانشگاه مدیریت

توالی مراحل استراتژیک

توالی مراحل استراتژیک دانشگاه تأیید کننده فعالیت‌های انجام شده توسط گروه مدیریت، دانشگاه آزاد سیرجان است که به بررسی مطلوبیت، قیمت، هزینه همچنین پذیرش خدمات با توجه به سؤالات اساسی که در شکل آورده شده است رهنمون میسازد. در شکل 5 توالی مراحل استراتژیک با توجه به نظر خبره نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

                                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار 5. توالی مراحل استراتژیک دانشگاه

بحث و نتیجه­گیری

در این بخش مروری بر ابزارهای تحقیق (تدوین-اجرا) موردبحث قرارگرفته می‌شود. نتایج نشان می‌دهد که بحث استراتژی اقیانوس آبی و استفاده آن در دانشگاه برای ترمیم، بهبود برنامه و اهداف بلندمدت در جهت رسیدن به مسیری روشن لازم است. دانشگاه‌ آزاد سیرجان در حال حاضر چندان در خدمت یا خدمات پیشتاز نیست؛ اما این پتانسیل را دارد که بر اساس تحلیل های صورت گرفته شده به سمت اقیانوس آبی حرکت کند. این خدمت ملموس و متمایز برای دانشگاه‌ آزاد سیرجان، در بحث پیشتاز بودن در آینده ای نه چندان دور می‌تواند با ارائه و عقد قرار دادها برای حل معضلات مدیریتی و اقتصادی مؤثر باشد؛ و این مستلزم صرف وقت و منابع بیشتر از سوی دانشگاه است. عقد قراردادها و طرح‌های پژوهشی دانشگاه که در بخش مهاجر نقشه‌ی پیشرو، مهاجر، ساکن قرار دارد به دنبال رفع مسائلی از مسائل جامعه است که بسیار حائز اهمیت می‌باشد. به این دلیل که سبب تغییر جهت نگاه استراتژیکی، عقیده و تصمیم مدیران دانشگاه به سمت بخش‌های بالقوه، برنامه‌ها و استراتژی‌های جدید می‌شود. این به معنای تبدیل نقاط کمرنگ به نقاطی نوآور و خلاق در جهت پیشروی دانشگاه است. همچنین برنامه‌ها و سرفصل‌های به روز نشده و ساکن دانشگاه با استفاده از نقشه )PMSپیشرو، مهاجر، ساکن) و کمک تیمی گروه که در بخش تدوین شناسایی و ترسیم شده است، با جایگزینی، به روز رسانی و انتقال به بخش بالاتر نقشه با تدبیر مدیران، اجرایی می‌شود. در ادامه به شناسایی و حل معضلات (بیرونی و درونی) دانشگاه با انجام طرح‌های پژوهشی خارج از دانشگاه، همراه با آموزش‌های مرتبط در برابر مسائل پیشرو و ایجاد سرفصل‌های اصلاح شده و بروز پرداخته می‌شود؛ که گامی اساسی در جهت رفع مشکلات و اطلاع رسانی صحیح با استفاده از بوم استراتژی یا همان تابلوی استراتژی است؛ بنابراین این امور میسر نیست مگر با کمک اساتید جوان و با انگیزه دانشگاه که نه تنها برای حل مشکلات داخلی چون بیکاری فارغ التحصیلان بلکه برای حل معضلات و مسائل جامعه راه حلی مناسب ارائه می‌دهند. برای بهره‌وری بیشتر از خدمات در دانشگاه، از تدبیر مدیران، رهبران، مشاوران و هم فکری گروه برای رفع عواملی چون حضور اجباری در محل کار، قوانین سخت گیرانه و سرفصل‌های اجباری استفاده می‌شود؛ که سبب ایجاد راه حل‌های اجرایی اقیانوس آبی برای عوامل دانشگاه در جهت تعیین و ایجاد قوانین داخلی همانند دانشگاه‌ آزاد سیرجان می‌شود. این انسجام، وحدت در کار تیمی، هماهنگی و همکاری اهداف گروهی ـ فردی توسط مدیران ارشد به خلق نوآوری‌ها برای حفظ موقعیت و جایگاه واقعی دانشگاه از سوی مسئولین می‌شود. همچنین با تخصیص بودجه‌ی کافی از سوی معاونت مالی اداری دانشگاه، برای کسب اطلاعات و دانش بیشتر در این مسیر، راه برای اجرای اینگونه خدمات هموار می‌شود. برای استفاده ساده‌تر از خدمات دانشگاه و عبور از موانعی چون آیین نامه و سرفصل‌های قدیمی، تفکر گروهی اعضای گروه و تشکیل جلسه گروهی مبنی بر سرفصل‌های جدید مطابق با سرفصل‌های روز دنیا چون دانشگاه هاروارد، توسط اساتید ارائه می‌شود؛ که با حمایت لازم مدیران دانشگاه مبنی بر دریافت تأییدیه سرفصل‌های جدید همراه است. برای راحتی استفاده کنندگان از خدمات و ابزارهای دانشگاه و دستیابی عوامل به همه امکانات مادی و معنوی دانشگاه به کارگیری ابزارهای مدیریتی چون مدیریت مشارکتی در کنار اقیانوس آبی سبب کسب راحتی در دانشگاه خواهد شد.

جهت کاهش ریسک چون عدم انگیزه و سرفصل‌های سنتی در دانشگاه، به پرداختن آموزش و اطلاعاتی نو به عوامل دانشگاه و پذیرش شکست از سوی جامعه‌ی داخل و خارج از دانشگاه با تفکر تیمی در حوزه استراتژی اقیانوس آبی پرداخته می‌شود. برای ایجاد وجه جالب بودن در دانشگاه ایده پردازی مقدم می‌باشد. در این زمینه میزگردی با حضور فعالان صنعتی در حوزه‌های مختلف کارآفرینی تشکیل می‌شود. به این دلیل که جالب بودن یا جذابیت خدمات نیاز به نوآوری دارد که در حال حاضر در دانشگاه نزدیک به صفر می‌باشد؛ که با برنامه‌ریزی، ایجاد فضای آزاد برای حضور فعالین امر و انگیزه عملی خواهد شد. به منظور حفظ و هماهنگی با مسائل زیست محیطی در دانشگاه، از ایده‌ها و پژوهش‌های زیست محیطی اساتید و دانشجویان برای تحقق مسائل زیست محیطی استفاده می‌شود؛ که این امر سبب برقراری ارتباط با صنایع خارج از دانشگاه و عقد قراردادهای دوسویه و بردـبرد که خدمتی در جهت شناساندن و توانایی پژوهشگران و اساتید در این زمینه می‌شود. برای بهبود کیفت خدمات فعلی دانشگاه، می‌بایست در کنار آموزش حضوری، آموزش در فضای مجازی با استفاده از تجهیزات کمک آموزشی موردتوجه قرار گیرد. همچنین تأکید بر بهبود زیرساخت‌های فناوری اطلاعات مانند افزایش پهنای باند، ارتقاء رایانه ها که می‌تواند راه را برای افزایش کیفیت آموزشی هموار سازد. یکی دیگر از عوامل مهم و مؤثر در بهبود کیفیت خدمات، پژوهش‌های تیمی و استفاده از تفکر به جای اعداد و ارقام می‌باشد. با توجه به نیاز روز جامعه به عملکرد بهتر گروه‌های استراتژیک در دانشگاه برای رفع معضلات و مسائل بیرونی و بیکاری دانشجویان به ضرورت ایجاد دانشگاه کارآفرین پی برده شده است؛ که سبب دستاوردهای دوچندان برای پژوهشگران متخصص و کارآمد در دانشگاه می‌شود. برای جلب رضایت و جذب بهتر اساتید، دانشجویان، کارمندان باید افزایش رضایت‌مندی دردانشگاه حاصل شود.

 این راه با انجام ارزیابی عوامل از دانشگاه با کمک ابزارها و استراتژی‌های تلفیقی چون اقیانوس آبی و  QFDهموار می‌شود و این ارزیابی در خصوص دانشجویان به انجام رسیده است.  افزایش جذابیت‌های احساسی دانشگاه چنانچه صادقانه پیش رود و به این سمت سوق پیدا کند سبب رشد دانشگاه خواهد شد؛ بنابراین از مهارت‌هایی چون آموزش چه درزمینه اجرای ابزارهای اقیانوس آبی و چه برگزاری دوره‌های آموزشی روابط عمومی و رفتار با جامعه بدون رقابت یا تبدیل شدن به شومن‌ها استفاده می‌شود؛ که سبب رشد اهداف دانشگاه باوجود استراتژی اقیانوس آبی می‌شود.

استراتژی اقیانوس آبی که با ریز کردن مسائل، طراحی و ارائه مسیری جدید، شکست ناپذیری خود را به اثبات رسانده است. همگام با پیشرفت استراتژی‌های نوین نقاط قوت و ضعف پیرامون خود را شناسایی کرده و با طراحی گذشته و آینده معضلات دانشگاه در بوم استراتژی سبب ایجاد راهکارهای کلیدی و حل مسائل عمقی باتدبیر مدیران خبره می‌شود. 

چارچوب 4 اقدام، در بخش ایجاد از تابلوی جدید استراتژی، نمایشگاه طراحی شغل، گروه مشاوره اساتید، دانشگاه‌ی کارآفرین، تابلوی بورس، تشکیل گروه بهبود فرآیند، ایجاد ساختار جدید بر اساس شرایط روز و اجلاس ملی کارآفرینی در جهت استانداردهای دانشگاه استفاده می‌شود. بخش افزایش، عواملی چون آموزش روابط عمومی در اجرای طرح‌های پژوهشی، رفتارهای احساسی، نحوه ارتباط با صنایع همچنین جذابیت‌های ویژه در طرح پژوهش، افزایش هم‌اندیشی حمایتی از اساتید و دانشجویان و زیرساخت‌های آیتی را در برمی‌گیرد؛ که نشان دهنده جای رشد و عملکرد بالای دانشگاه در این شاخص‌ها است. در عوامل کاهشی رسم شده در چارچوب چهار اقدام، یعنی تولید پژوهش‌های بدون کاربرد تا زیرخط استاندارد کشیده می‌شود؛ زیرا حجم بالای پژوهش فقط هدر رفتن زمان و هزینه است و نیاز به تولید حجم زیاد پژوهش بدون کاربرد مفید نیست. عواملی که باید حذف شود تا اینکه چارچوب چهار اقدام و بوم استراتژی جدید ترسیم شود، شامل حذف فرآیندهای بی ارزش، سرفصل‌ها و ساختار قدیمی است که این عوامل نه تنها سبب رشد عوامل در دانشگاه نمی‌شوند بلکه سبب انسداد مسیر دستیابی بر اهداف پیش روی دانشگاه نیز می‌شود. خلق و ارزش باعث سودآوری، خلق مشتری وفادار و نوآوری خلاقانه می‌شود برخلاف حذف و کاهش که دست و پاگیر و هزینه بر است، دانشگاه برای اینکه بتواند با استراتژی اقیانوس آبی پیش رود، نیازمند ایده‌های نوینی است که بتواند پیشرو باشد. این عوامل همچون، تشکیل گروه بهبود فرآیند، کنفرانس ملی کارآفرینی نوآور که برای اجرا و استفاده بهینه در جهت اهداف استراتژی اقیانوس آبی دانشگاه ایجاد می‌شود. سه لایه غیرمشتریان با حرکت به سوی استراتژی اقیانوس آبی در جهت تغییرات سود ده و برد-برد دانشگاه تعیین کننده است. این بخش شامل سه عنصر مشتریان پرش کننده، رد کننده و ناشناخته است؛ که برای جذب مشتریان جدید و رقابتی بی رقیب به سوی اهداف پیشی گرفته است. این امر نیازمند شناسایی و انتخاب برای ورود به اقیانوس آبی است. سه لایه غیرمشتریان خصوصاً لایه سوم، بزرگترین و وسیع‌ترین مشتریان را در بردارد و موردتوجه دانشگاه است.

چارچوب شش مسیر دانشگاه به عنوان الگوی سیستماتیک اقیانوس آبی برای تجدید ساختار مرزهای دانشگاه لازم و کاربردی است. در این ابزار سازمان‌های مشابه دانشگاه تعریف و از بهترین‌ها به عنوان الگو در جهت تحولی نو استفاده می‌شود. دانشگاه باوجود گروههای استراتژیک خود سعی دربرتری طلبی نسبت به هم رده های خود دارد. این بخش از جایگزینی با در نظر گرفتن خدمات آموزشی و پژوهشی سعی در رشد و عملکرد صحیح و سریع دانشگاه دارد؛ و همچنین با خدمات مکمل به دنبال گستردگی تنوع خدمات برای استفاده بهینه در جهت تحولی نو در دانشگاه است. با توجه به تحلیل انجام شده در این ابزار این نتیجه حاصل شد که گرایش دانشگاه به سمت احساسی تر شدن است و تمرکز بر زمان عوامل دانشگاه (دانشجو، اساتید، جامعه) به صرف حمایت و اجرایی کردن طرح‌های تدوین شده استراتژی اقیانوس است.

در طراحی بوم استراتژی جدید دانشگاه، بعد از طی مسیر استفاده از ابزارهای مختلف، در شرایطی خاص و متحول قرار میگیرد که مشخصه‌ی آن تمرکز، واگرایی و شعار خوب است. این بدین معنی است که به کارگیری استراتژی اقیانوس آبی مناسب در دانشگاه سبب رشد است که نتیجه آن نصب تابلوی بوم استراتژی در دانشگاه و بروز رسانی آن هر دو هفته یا یک ماه یکبار در دانشگاه است که سبب سرعت بخشی، رسیدن به اهداف، ارائه ایده‌های جدید و ذینفعان دانشگاه است. طبق نتایج به دست آمده از اجرای مراحل استراتژیک در دانشگاه که شامل مشخصه های مطلوبیت خریدار (دانشجویان، اساتید، جامعه)، قیمت و پذیرش خدمات است نشان می‌دهد که هر طرح پژوهشی در این مرحله نیازمند استفاده از استراتژی اقیانوس آبی است. اولین نتیجه تحلیل مطلوبیت استثنایی در دانشگاه برای حل مشکلات صنعت نشان از قیمتی نزدیک به هزینه-هدف برای جذب صنایع و ارائه خدمات دارد. نتیجه دوم این مطلوبیت نشان می‌دهد از تبلیغ صحیح برای شناساندن اساتید و پژوهشگران دانشگاه و ارائه خدمات توسط متخصصین مربوطه به جای تمرکز به امتیاز دادن و گرفتن از صنایع استفاده خواهد شد. تابلوی جدید استراتژی دانشگاه در کنار نقشه پیشرو، مهاجر ساکن در به روز رسانی ایده‌های مفید و پروژه ای در حال رشد مؤثر است. استفاده از مدیریت تنگ ماهی در دانشگاهی مدیریت یعنی همان افراد شاخص ساز سبب تأثیرگذاری و افزایش عملکرد در دانشگاه می‌شود.

استفاده از مشاورین ارشد در دانشگاه برای همکاری و هماهنگی در اجرای طرح‌های جدید استراتژی به جهت اهداف دانشگاه و تشکیل گروه‌های تخصصی استراتژی اقیانوس آبی تسهیل کننده راه خواهد شد. کمک از متحدانی چون معاونت‌ها و بخش‌های فرهنگی برای عبور از دالان مخالفین و کمک به راه حل مسائل یکی از بهترین نتایج درراه رسیدن به اهداف دانشگاه است. استفاده از سه درونمایه‌ی ارزش، سود و مشوق پیشنهادی در همراستایی استراتژی با رهبری توسط مدیران ارشد و باوجود تمایز و هزینه‌ی پایین سبب ایجاد قدرت در مقابله باقدرت تقلیدکنندگان در دانشگاه می‌شود. قرار دادن استراتژی‌های اقیانوس آبی دانشگاه در حیطه‌ی شاخص‌های مطلوبیت، هزینه، قیمت و انتخاب، تضمین کننده موفقیت تجاری و سود‌دهی دانشگاه است. استفاده از رویداد عدالتی در دانشگاه با استفاده از شناسایی مشکلات و استفاده از توان دانشی گروه اقیانوس آبی برای اجرای عملیات استراتژی اقیانوس آبی در دانشگاه سبب رضایت و تعهد در به کارگیری این رویه است و درنهایت بروز کردن بوم استراتژی جدید به دلیل تغییر و تحولات سریع آینده است.

پیشنهادات 

1. تحلیل بازار: ارزیابی دقیق بازار و شناخت نیازها و ترجیحات مشتریان می‌تواند به شما کمک کند استراتژی‌های مناسبی برای رشد سازمان اتخاذ کنید. این شامل تحلیل رقبا، تحقیقات بازار، جمع‌آوری داده‌های مشتری و تحلیل خطرات و فرصت‌های موجود است.

2.. ایجاد یک برنامه راهبردی: تعیین اهداف و استراتژی‌های روشن برای رشد سازمان از اهمیت بالایی برخوردار است. این برنامه باید شامل اقدامات کوتاه مدت و بلندمدت برای تحقق اهداف، تخصیص منابع، توسعه محصولات و بازاریابی مناسب باشد.

3. توسعه محصولات و خدمات: بهبود و گسترش محصولات و خدمات می‌تواند به رشد سازمان کمک کند. بررسی نیازهای مشتریان، ایجاد نوآوری و بهبود مستمر در محصولات، ارائه خدمات پس از فروش عالی و دستیابی به تفاوت رقابتی می‌تواند بازاریابی و فروش شما را تقویت کند.

4. تقویت بازاریابی و فروش: استراتژی‌های بازاریابی قوی و کانال‌های فروش مناسب می‌توانند به رشد سازمان کمک کنند. از جمله فعالیت‌های ممکن برای تقویت بازاریابی می‌توان به بهبود استراتژی تبلیغات و رسانه‌ها، استفاده از روش‌های دیجیتال مانند بازاریابی محتوا و رسانه‌های اجتماعی، تقویت روابط با مشتریان فعلی و به دست آوردن مشتریان جدید اشاره کرد.

5. سرمایه گذاری در توسعه منابع انسانی: بهبود مهارت‌ها و توانمندی‌های کارکنان، آموزش و توسعه فردی در سازمان را تضمین می‌کند. سازمان‌هایی که در توسعه منابع انسانی سرمایه‌گذاری می‌کنند، قادر خواهند بود استعدادهای خلاق و با استعداد را جذب کنند و عملکرد بهبود یابد.

6. همکاری با شرکا و استفاده از روابط شبکه‌ای: همکاری با شرکا و استفاده از روابط شبکه‌ای می‌تواند برای رشد سازمان بسیار مفید باشد. در زیر توضیحاتی درباره این موضوع ارائه شده است:

الف. به اشتراک گذاری منابع و تخصص‌ها

ب. دسترسی به بازارها و مشتریان جدید

ج. تقسیم بار کاری و مخارج

 

منابع

Adizes, I. (1979). “Organizational passages-diagnosing and treating lifecycle problems of organizations”, Organizational Dynamics, 8 (1): 3- 25.

Andersson, S. (2003), “High-growth firms in the Swedish ERP industry”, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 10 No. 2, pp. 180-193.

Barney, J.2010 (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,17 (1) ,99-120.

Barringer, B.R. and Jones, F.F. (2004), “Achieving rapid growth – revisiting the managerial capacity problem”, Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 9 No. 1, pp. 73-87.

Davidsson, P. & Wiklund, J. (2006). Conceptual and empirical challenges in the study of firm growth entrepreneurship and the growth of the firm,Edward Elgar: 39- 61.

Dehning, B., & Stratopoulos, T. (2003), Determinants of a Sustainable Competitive Advantage Due to an IT-Enabled Strategy. The Journal of Strategic Information Systems, 12 (1), 7-28.

Delmar, F., Davidsson, P. and Gartner, W.B. (2003), “Arriving at the high-growth firm”, Journal of Business Venturing, Vol. 18 No. 2, pp. 189-216.

Diamond, R. M. (2002). Field Guide to Academic Leadership, San Francisco: Jossey- Bass. 271-291.

Dobbs, M. and Hamilton, R.T. (2007), “Small business growth: recent evidence and new directions”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 13 No. 5,pp. 296-322.

Englehardt, C. S. & Simmons, P. R. (2002). Organizational Flexibilityfor a changing world, Leadership & Organization Developing Journal. 3/4 (23), 113-121.

Fernandes, K.J., Raja, V., Whalley", (2005). A.., "Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization.

Florin, J. (2005). “Is venture capital worth it? Effects on firm performance and founder returns”, Journal of Business Venturing, 20 (1): 113- 135.

Håkansson, H. and Snehota, I. (1995), Developing Relationships in Business Networks, Routledge, London

Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1989), “Strategic intent”, Harvard Business Review, Vol. 67 No.3, pp. 63-76.

Hienerth, C., & Kessler, A. (2006). Measuring success in family businesses: The concept of configuraltional fit. Family Business Review,19 , 115-133.

Hitt, M.A., Ireland, R.D. and Lee, H. (2000), “Technological learning, knowledge management, firm growth and performance: an introductory essay”, Journal of Engineering and Technology Management, Vol. 17 No. 34, pp. 231-246.

Karimian, M., Safari, S., & Khosravi, A. (2015). Organizational performance measurement based on human resource management indicators using fuzzy MADM techniques (Case study: Organizations affiliated to Isfahan Municipality). Journal of Public Administration, 7 (1), 153-183.

Khamis, A. (2012). Academic staff's perception of characteristics of learning organization in a higher learning institution. International Journal of Educational Management; 26 (1): 55-82.

Laudon, K. C., & Laudon, J. P. (2016). Management information systems: Managing the digital firm. Boston: Pearson.

Levinthal, D. A., & Wu, B. (2010). Opportunity costs and non-scale free capabilities: Profit maximization, corporate scope, and profit margins. Strategic Management Journal, 31 (7), 780 801

Lick, D. W. (2002). Leadership and Change; in Field Guide to Academic Leadership (Diamond), San Francisco, Jossey Bass, 27 – 47.

Lynde J.A., & Klingle, W. (2000). “Supervising organizational health”.Supervision Journal, 27, 35.

Milgrom, P., & Roberts, J. (1995). Complementarities and fit strategy, structure, and organizational change in manufacturing. Journal of Accounting and Economics, 19 (2), 179-208

Phillips, F., & Tuladhar, S. D. (January 01, 2000). Measuring Organizational Flexibility:An Exploration and General Model. Technological Forecasting & Social Change, 64, 1, 23-38.

Pourabbas kiaei, S., Doostar, M., & Goodarzvand Chegini, M. (2018).the effect of knowledge sharing on organizational performance by mediating role of intellectual Capital in Social Security Organization of Guilan Province. 1 (1), 37-47.

Pundziene, A., Kundrotas, V. and Lydeka, Z. (2006), “Management challenges in rapidly growing Lithuanian enterprises”, Baltic Journal of Management, Vol. 1 No. 1, pp. 34-48.

Ratherford,Matthew W. and Buller, Paul F, and Mcmullen Patrick R (2004). Human resource management problems over the life cycle of small to medium sized firms. Human Resource managementVol. 42 (4).

Raveli, D.; Herman, D. L., & Michael, J. D. (2004). Strategic change in colleges and higher education: planning for survival and success, translated by Hamidreza Arasteh: University of Imam Hossein (AS).

Richard, P. J., Devinney, T. M., Yip, G. S., & Johnson, G. (2009). Measuring organizational performance: towards methodological best practice. Journal of Management, 35 (3), 718-804.

Robbins, T. L., Crino, M. D., & Fredendall, L. D. (2002). An integrative model of the empowerment process. Human resource management review, 12 (3), 419-443..

Smallbone, D. and Wyer, P. (2000), “Growth and development in the small firm”, in Carter, S.and James-Evans, D. (Eds), Enterprise and Small Business, Prentice Hall, Harlow

Smallbone, D., Leigh, R. and North, D. (1995), “The characteristics and strategies of high growth SMEs”, International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, Vol. 1 No. 3, pp. 44-56.

Tambunan, Tulus. (2008). SMEsDevelopement,Economic GGrowth and Government intervention in a developing country: theb Indonesia Story

Wang, Z., Wang, N., & Liang, H. (2014). Knowledge sharing, intellectual capital and firm performance. Management decision, 52 (2), 230-258.

Weinzimmer, L. (2000), “A replication and extension of organizational growth determinants”,Journal of Business Research, Vol. 48 No. 1, pp. 35-41

Zahraaii, S. M, & RajaaiiPour, S. (2011). An Investigation of Relationship between Intelligence and rganizational Health in Isfahan Universities, journal of New Approach to Educational Management, 2,155-174.

 

---

[1]  دانشجوی دکتری، گروه مدیریت، واحد سیرجان، دانشگاه آزاد اسلامی، سیرجان، ایران

[2]  استادیار، گروه مدیریت، واحد سیرجان، دانشگاه آزاد اسلامی، سیرجان، ایران

[3]  دانشیار، گروه مدیریت صنعتی، واحد رفسنجان، دانشگاه ولی عصر (عج)، رفسنجان، ایران

ایمیل نویسنده مسئول: [e-mail] 

 

[4]  Phillips & Tuladhar

[5]  Raveli, Herman & Michael

[6]  Lick

[7]  Diamond

[8]  Englehardt & Simmons

[9]  Khamis

[10]  Fernandes, Raja & Whalley

[11]  Florin

[12]  Dehning & Stratopoulos

[13]  Zahraaii & RajaaiiPour

[14]  Pourabbas kiaei, Doostar & Goodarzvand Chegini

[15]  Richard & et all

[16]  Wang, Wang & Liang 

[17]  Karimian, Safari & Khosravi

[18]  Wang, Wang & Liang

[19]  Fernandes, Raja & Whalley

[20]  Florin

[21]  Zahraaii & RajaaiiPour

[22]  Pourabbas kiaei, Doostar & Goodarzvand Chegini

[23]  wong

[24]   Blue Ocean Strategy        

[25]  kim

[26]  Porter

[27]   Red Ocean

[28]  Kim & Mabornia

[29]  penrose

[30]  Milgrom & Roberts

[31]  Laudon & Laudon

[32]  Lynde & Klingle

[33]  Weinzimmer

[34]  Ratherford, Buller& Mcmullen

[35]  Tambunan

[36]  Hienerth & Kessler

[37]  Dobbs & Hamilton

[38]  Weinzimmer

[39]  Pundziene, Kundrotas, & Lydeka

[40]  Robbins, Crino & Fredendall

[41]  Weinzimmer

[42]  Smallbone, D., Leigh, R. and North, D

[43]  Barringer & Jones

[44]  Dobbs & Hamilton

[45]  Hamel & Prahalad

[46]  Barringer & Jones

[47]  Hitt, Ireland & Lee

[48]  Delmar, Davidsson & Gartner

[49]  Dobbs &Hamilton

[50]  Smallbone & Wyer

[51]  Dobbs &Hamilton

[52]  Håkansson & Snehota

[53]  Andersson

[54]  Barney

[55]  Levinthal & Wu

[56]  Davidsson & Wiklund

[57]  Adizes

[58]  Mixed research

---