بررسی نقش میانجی توانمندسازی در رابطه بین رهبری تحول‌ آفرین و حکمرانی خوب (مورد مطالعه: معاونت راهبردی قوه قضائیه)

محورهای موضوعی : خطمشی‌گذاری عمومی در مدیریت

محسن گرایی ¹ , محمد ذاکری ²

1 - معاونت راهبردی قوه قضائیه
2 - واحد رودهن

تاریخ دریافت : 1396/05/25 تاریخ پذیرش : 1397/03/21 تاریخ انتشار : 1395/12/01

کلید واژه: رهبری تحول آفرین, حکمرانی خوب, توانمندسازی,

چکیده مقاله :

مندسازی در معاونت راهبردی قوه قضائیه می باشد. روش: جامعه آماری این پژوهش را کلیه کارکنان معاونت راهبردی قوه قضائیه در سال 1394 به تعداد 200 نفر تشکیل می دهند که با توجه به جدول مورگان حجم نمونه برابر با ۱۲۷ نفر به روش تصادفی ساده انتخاب شد. به منظور جمع آوری اطلاعات از ابزار پرسشنامه استاندارد استفاده شد که روایی آن به روش صوری و پایایی آن توسط آلفای کرونباخ مورد تایید قرار گرفت. تجزیه و تحلیل اطلاعات در دو بخش آمار توصیفی شامل نمودارهای فراوانی و آمار استنباطی شامل آزمون کلموگروف اسمیرنوف و مدل معادلات ساختاری در نرم افزار AMOS انجام شد. نتایج: نتایج نشان داد توانمندسازی در رابطه بین رهبری تحول آفرین و حکمرانی خوب نقش میانجی دارد. همچنین نتایج نشان داد رهبری تحول آفرین بر حکمرانی خوب تاثیرگذار است و توانمندسازی بر حکمرانی خوب نیز تاثیرگذار می باشد. از طرفی تاثیرپذیری توانمندسازی کارکنان از رهبری تحول آفرین نیز مورد تایید قرار گرفت.

چکیده انگلیسی:

Purpose: The aim of this study was to investigate the effect of transformational leadership on good governance with mediating role of empowerment in Judiciary Strategic Deputy. Method: This research, in terms of objective is descriptive, in terms of methodology is the survey, and in terms of nature is a cognitive audience. The population of this study constitutes all employees of Judiciary Strategic Deputy in 2015, to the number of 200 people, and to determine the minimum required sample size by using Morgan table for a limited population was selected 127 people by simple random sampling method. In order to collect data was used of a questionnaire tool. The validity of the questionnaire was confirmed by experts and its reliability was confirmed by Cronbach's alpha. Data analysis was conducted in two parts; descriptive statistics including frequency graphs, and inferential statistics including Kolmogorov-Smirnov test and structural equation modeling in the AMOS software. Results: The results showed that the empowerment in relationship between transformative leadership and good governance has a mediator role. Also, transformational leadership is influencing on the good governance, and also empowerment is influencing on the good governance.

متن کامل:



بررسی تاثیر رهبری تحول­ آفرین بر حکمرانی خوب با نقش میانجی توانمندسازی

(مورد مطالعه: معاونت راهبردی قوه قضائیه)¹

محسن گرایی²، محمد ذاکری³

 

چکیده

زمینه: حکمرانی خوب یکی از رویکردهای اصلی خط مشی گذاری نظام اداری است که در سازمان‌های دولتی با کارکردهای راهبردی اهمیتی دوچندان دارد. از این رو پیاده سازی حکمرانی خوب در معاونت راهبردی قوه قضائیه به جهت نقش کلیدی آن در هدایت استراتژیک این قوه و اجرای خط مشی‌های قضایی حائز اهمیت است.

هدف: هدف از پژوهش حاضر بررسی تاثیر رهبری تحول آفرین بر حکمرانی خوب با نقش میانجی توانمندسازی در معاونت راهبردی قوه قضائیه می باشد.

روش: جامعه آماری این پژوهش را کلیه کارکنان معاونت راهبردی قوه قضائیه در سال 1394 به تعداد 200 نفر تشکیل می دهند که با توجه به جدول مورگان حجم نمونه برابر با ۱۲۷ نفر به روش تصادفی ساده انتخاب شد. به منظور جمع آوری اطلاعات از ابزار پرسشنامه استاندارد استفاده شد که روایی آن به روش صوری و پایایی آن توسط آلفای کرونباخ مورد تایید قرار گرفت. تجزیه و تحلیل اطلاعات در دو بخش آمار توصیفی شامل نمودارهای فراوانی و آمار استنباطی شامل آزمون کلموگروف اسمیرنوف و مدل معادلات ساختاری در نرم افزار AMOS انجام شد.

نتایج: نتایج نشان داد توانمندسازی در رابطه بین رهبری تحول آفرین و حکمرانی خوب نقش میانجی دارد. همچنین نتایج نشان داد رهبری تحول آفرین بر حکمرانی خوب تاثیرگذار است و توانمندسازی بر حکمرانی خوب نیز تاثیرگذار می باشد. از طرفی تاثیرپذیری توانمندسازی کارکنان از رهبری تحول آفرین نیز مورد تایید قرار گرفت.

واژگان کلیدی: رهبری تحول آفرین، توانمندسازی، حکمرانی خوب

 

 

 

 

1-       مقدمه

در ادبیات امروز مدیریت، حكمراني خوب واژه­اي است كه بيانگر تغيير پارادايم نقش رهبران سازمان­ها است. مهم­تر از از حكمراني،كيفيـت حكمراني است كه توسط شاخص­ها و ابعادي آنرا تشريح مي­كند. حكمراني خوب در واقع مشاركت يكسان و برابر تمـام کارکنان در فرآينـد تصـميم­گيـري اسـت. حكمرانـي خوب يعني شفافيت، پاسخگويي، عدالت و ارتقاء تسـاوي افـراد در برابـر قـانون. (مقیمی و اعلایی اردکانی، 1390). امروزه اصول حكمراني خوب به عنوان يكي ازجنبه­هاي پارادايم جديد در مديريت دولتي مطرح است و تأكيدي ويژه بر نقش مديران دولتي در فراهم نمودن و ارايه خدمات با كيفيت بالا به شهروندان و گروه­هاي مختلف، دارد. تشخيص اهميت تـأمين منـابع فنـي و انساني كه مديران نيازمند آن هستند تا به عملكرد مورد نظردست يابند و همچنـين پـذيرش اهداف دولتي روشنفكرانه رقابتي كه بايد كارمنـدان دولتـي در تقابـل بـا بخـش خصوصـي انجام دهند نيز از موارد مورد تأكيد حكمراني خوب محسوب می­شود. (جاودانی، 1390).

از طرفی رهبري در طول تاریخ یکی از ارکان جوامع بشري بوده است. وقتی رهبري به عنوان یک کارکرد مدنظر قرار می­گیرد  جزء مهمی از مدیریت محسوب می شود و حضور و موجودیت آن در گرو اعمال تعدادي مهارت است که این مهارت ها را می توان به عنوان راه ها یا سبک هاي رهبري افراد در جهت رسیدن به اهداف خاص تلقی نمود(بنت و اندرسون⁴، 2003). سبک رهبري تحو ل گرا در نظریات جدید به عنوان یکی از سبک هاي رهبري اثربخش شناخته شده است. این سبک از چهار بعد نفوذ آرمانی، انگیزش الهام بخش، ترغیب ذهنی و ملاحظۀ فردي تشکیل شده است (استوری⁵، 2004). با توجه به چالش هاي جدیدي که سازمان ها در عصر حاضر با آن روبه رو هستند، در برخی تحقیقات سبک رهبري مذکور متناسب با وضعیت سازمان در عصر حاضر معرفی شده است(مکادوری⁶، 2004؛ نیکولنیا⁷، 2003؛ وب⁸، 2003). همچنین نباید از نقش توانمندسازی بر مولفه­های مختلف سازمانی غافل شد. توانمندسازي پی­آمدهاي نگرشی و رفتاري خاص را براي سازمان­ها به همراه داشته و بر توان آنها در عرصه رقابت داخلی و خارجی می افزاید. (صرافی زاده، 1388).

در این رهگذر، تغییر در شیوه هاي مدیریت و رهبري سازمان امري اجتناب ناپذیر است؛ چرا که شیوه هاي سنتی مدیریت و رهبري در شرایط متحول و پویاي امروزي فاقد اثربخشی لازم می باشد(لیتوود، 1992). بدین ترتیب آشکار است که برای تحقق حکمرانی خوب به عنوان یکی از الگوهای نوین مدیریت دولتی خاصه در قوه قضائیه، روی آوری به سبک‌های نوین رهبری به ویژه سبک‌هایی که بتواند زمینه پیاده‌سازی چنین تحولی را در این سازمان فراهم سازد ضرورتی دوچندان می ‌یابد. در چنین شرایطی، حضور کارکنان توانمند در سازمان می­تواند رویکردهای تحولی مدیران و رهبران را جامه عمل پوشاند و بستری منعطف­تر و آماده­تر برای پذیرش تغییر و تحولات ایجاد شده مهیا سازد. بنابراین توانمندسازی کارکنان در سازمان­های امروزی ضرورت می­یابد. توانمند سازی به معنی فراهم کردن آزادی برای کارکنان است. تا وظایف محوله را به خوبی انجام دهند. (عبدالهی، 1388).

معاونت راهبردی قوه قضائیه نیز همانند سایر نهادها و سازمان­هایی که بدنه اصلی دولت را تشکیل داده و با مسائل حقوقی شهروندان در سطح خرد و کلان درگیر می­باشد و نیاز به حکمرانی خوب در این سازمان بیش از سایر نهادهای اجرایی کشور احساس می­شود. از اینرو شناسایی فاکتورهای موثر و مرتبط با حکمرانی خوب در این سازمان از اهمیت بالایی برخوردار می­باشد. از اینرو در این پژوهش سعی بر آن است که به بررسی رابطه سبک رهبری تحول­گرا با حکمرانی خوب در این سازمان پرداخته و نقش میانجی توانمندسازی را در رابطه بین این دو متغیر مورد بررسی واقع شود.

رهبری تحول آفرین: یکی از نگرش‌های اخیر به رهبری که موضوع بسیاری از تحقیقات اوایل سال ۱۹۸۰ بود، نگرش رهبری تحول‌گرا است. رهبری تحول‌گرا نوعی فرایند پیچیده و پویا است که در آن رهبران، ارزش‌ها، باورها، و اهداف پیروان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. سبک رهبری تحول‌گرا ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارد. این مفهوم که نخستین بار توسط وبر مطرح شد بر صفات و ویژگی‌های خاص رهبر که ناشی از شخصیت کاریزمای او است تاکید دارد این سبک رهبری بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، مربی و معلم بودن، چشم‌انداز داشتن، شنود موثر، توانمندسازی دیگران، ارتباط برقرار کردن، مدل‌سازی، اقناع و صداقت تاکید دارد.

رهبران تحول‌گرا از طریق تأیید اندیشه‌ها و ارزش‌های اخلاقی کارکنان و الهام بخشیدن به آنان برای اندیشیدن به مسائل با استفاده از شیوه‌های نوین، انگیزه فوق العاده‌ای را فراهم می‌کنند. توانایی ارزیابی سبک‌ها و پیامدهای سازمانی و دید آینده‌نگر و ایجاد آرمان واحد در اعضای سازمان از اجزای رهبری تحول‌گرا هستند. رهبری تحول‌گرا نوعی چشم‌انداز واضح از آینده ترسیم می‌کند (نانوس و بنیس⁹، 1985: 163). رهبران تحول آفرین، رابطه انگيزشي متقابلي را برقرار مي کنند که پيروان را به رهبران تبديل مي کند. بنابراين رهبري تحول آفرین، تعاملي و دوسويه¹⁰  است. (مک فارلن و داکت¹¹، 2003). باس و آووليو(2000) رهبري تحول آفرین را رهبري‌اي تعريف کرده اند که زماني اتفاق مي افتد که رهبر علاقه اي را ميان همکاران و پيروان خود برمي انگيزد، تا کارشان را از يک ديدگاه جديد نگاه کنند. رهبر تحول آفرین از رسالت يا بينش سازمان آگاهي ايجاد مي کند و همکاران و پيروان را براي سطوح بالاتر توانايي و پتانسيل، توسعه مي دهد. علاوه بر اين، رهبر تحول آفرین همکاران و پيروان را تحريک مي کند که فراسوي منافع خودشان به منافعي توجه کنند که به گروه بهره برساند.

حکمرانی خوب: حكمراني خوب، مفهومي است كه بيشتر در علم سياست، مديريت دولتـي و بـه طــور ويـژه در مديريت توسعه استفاده مي شود. ين مفهوم در كنار واژه هـايي چـون مـردمسـالاري، جامعـه مـدني، مشـاركت مردمي، اعتماد، حقوق بشر و حقوق اجتماعي و توسعه پايدار مطرح ميشـود. در دهـه گذشته، اين مفهوم ارتباط نزديكي با تحول بخش دولتي داشت (نی و همکاران¹²، 2007). اصول اصلي حكمراني خوب كه توسط اعضاي كميته توسعه همكاري (DAC) تبيـين شد شامل، تساوي در برابر قانون، تقويت مديريت بخش دولتي، شفافيت و پاسـخگويي در راستاي تخصيص بودجه، مديريت هزينه­هاي جاري و مبارزه با فساد مطـرح مـيشـود. طـي بيانيه­اي در سال 2000 از سوي كميته توسعه همكاري (DAC) عنوان شده است: حكمراني خوب نيازمند رويكردي گسترده نسبت به مشاركت طيف وسيعي از گروه­ها شامل دولـت، مجلس، جامعه مدني و بخش­هاي خصوصي بـه صورت شـفاف و پاسخگويانه است (برینکرهوف و برینکرهوف¹³، 201۱).

نوانمندسازی: واژه توانمندسازي درفرهنگ فشرده آكسفورد ”قدرتمند شدن “، ”مجوز دادن “، ”ارائه قدرت “، ”توانا شدن “ معني شده است. توانمندسازي به مجموعه فنون انگيزشي اطلاق مي شود كه به دنبال افزايش سطح مشاركت كاركنان به منظور بهبود عملكرد آنان است. ويژگي اصلي توانمندسازي كاركنان، هم سو كردن اهداف فردي و سازماني است (وکیو و دیگران¹⁴، 2010). در توانمندسازي، كاركنان نه تنها نيازمند اختيارند بلكه مي­بايد آموزش كافي و اعتبار مالي و اطلاعات اساسي نيز داشته باشند تا بتوانند در زمينه تصميم هاي خود پاسخگو باشند (توبس و ماس¹⁵، 2000). برخي ديگر توانمندسازي را شكلي از عدم تمركز كه مستلزم واگذاري اختيار تصميم گيري هاي اساسي به زير دستان است، تعريف كرده اند (ریو و بیارس¹⁶، 2003). توانمندسازي، كاركنان را به مشاركت در مديريت قادر مي سازد (لوسیر¹⁷، 2002) و اصطلاحي وسيع تر از خويشتن داري (خودكنترلي) است.

به طور کلی مديران نقش مهمي در شكل­گيري ادراكات زيردستان از محيط هاي كاري خود ايفا مي­كنند. ولينس، باي هام و ويلسون(۱۹۹۴) اظهار مي­کنند كه توانمندسازي نقش مديران را در سازمان ها كاهش و كمرنگ نمي­سازد و نقش مديريت در ايجاد محيط توانمندساز بسيار حايز اهميت است. نويسندگان ديگري به اهميت رهبري و آثار آن بر توانمندسازي تأكيد دارند. مطالعات صورت گرفته در زمینه روابط بین متغیرهای تحقیق نشان از وجود رابطه بین این متغیرها داشته است.

دوستی(1395) پژوهش خود را با هدف بررسی رابطه سبک رهبری تحول گرا و حکمرانی سازمانی در جمعیت هلال احمر استان کرمانشاه انجام داده و در نمونه ای به حجم 150 نفر دریافته است رابطة معناداري بين ترغيب ذهني، نفوذ آرماني، انگيزش الهام بخش و ملاحظات فردي با حکمراني سازماني کارکنان سازمان هلال احمر جامعة مورد مطالعه وجود دارد.نتایج تحقیق علی پور(1393) در جامعه ای به حجم 291نفر در دانشگاه علوم پزشکی مازندران نیز نشانگر وجود رابطه معنی دار بین رهبری خدمتگزار و حکمرانی خوب در این سازمان دولتی بوده است. علیجانی پور(1390) در پژوهش خود که در پی شناسایی و اولویت بندی عوامل کلیدی موفقیت در نظام حکمرانی در شرکت های هلدینگ در ایران به روش مصاحبه با مدیران و با استفاده از روش تحلیل سلسله مراتبی انجام داده است دریافته سبک رهبری دارای بیشترین تاثیر بر موفقیت حکمرانی در این هلدینگ ها بوده است. گاردینر(2006) نیز رهبری تحول گرا را در اجرا و یپاده سازی مولفه های حکمرانی مشارکتی شامل اعتماد بالا بین رهبر و پیرو، انتشار بازتر اطلاعات بین رهبر و پیروان، مشارکت معنی دارتر در سازمان، تصمیم گیری جمعی، حمایت از تنوع دیدگاه ها موثر دانسته اند. نتایج پژوهش مهمت¹⁸(2007) نشان داده که رهبری تحولی تاثیرات ژرفی بر رضایت شغلی و در نتیجه سلامت سازمانی دارد.

فرضیه۱: رهبری تحول­آفرین بر حکمرانی خوب تاثیر مثبت و معنی دار دارد.

میرحسینی و همکاران (1394)، نیز در پژوهش خود تحت عنوان بررسی رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی با توانمند سازی کارکنان بیمارستانهای شهر ایلام نشان دادند که در بین بعدهای سبک رهبری تحول گرایانه با توانمندسازی فقط بین ویژگی های آرمانی و ملاحظات فردی با توانمندسازی رابطه معنادار وجود دارد و بین بعد انگیزشی عنوان سبک رهبری تحول گرا و توانمندسازی رابطه معناداری وجود نداشت. آنها نتیجه گرفتند که میزان توانمندی کارکنان در سبک رهبری تحول آفرین از سبک رهبری تبادلی بیشتر و قوی تر است. حسن پور و همکاران (1390)، در پژوهش خود تحت عنوان بررسي نقش رهبري تحول آفرين در توانمند سازي کارکنان نشان دادند که رهبري تحول آفرين در توانمند سازي کارکنان بسيار تاثيرگذار است و ارتباط معناداري با احساس شايستگي، احساس داشتن حق انتخاب، احساس موثر بودن، احساس معنادار بودن و احساس داشتن اعتماد به ديگران دارد. نیستانی و همکاران (1391)، در پژوهش خود به بررسي رابطه بين رهبري تحول آفرين با توانمند سازي کارکنان کوير تاير بيرجند پرداختند. تايج آزمون همبستگي پيرسون حاکي از آن بود که بين رهبري تحول آفرين با توانمند سازي و مولفه هاي خود تعييني، معني داري، شايستگي و تاثير رابطه مثبت و معناداري وجود دارد. همچنين نتايج آزمون همبستگي نشان داد که تمامي مولفه هاي رهبري تحول آفرين با توانمند سازي کارکنان، رابطه مثبت و معناداري دارد. نتايج تحليل رگرسيون نيز حاکي از آن بود که از بين مولفه هاي سبک رهبري تحول آفرين، سه بعد ملاحظه فردي، انگيزش الهام بخش و نفوذ آرماني به عنوان متغيرهاي پيش بين، معيار ورود به معادله نهايي رگرسيون براي توضيح تغييرات توانمندسازي کارکنان (متغير ملاک)، را دارا هستند.

فرضیه ۲: رهبری تحول­آفرین بر توانمندسازی تاثیر مثبت و معنی دار دارد.

قنبرنژاد و خدادی (1394) در پژوهش خود به توانمندسازی سازمانی گامی مؤثر در راستای نیل به حکمرانی خوب پرداختند. نتایج پژوهش بیانگر این است که وضعیت شاخص های حکمرانی خوب و توانمندسازی در جامعه موردنظر نیازمند به بهبود و در عین حال توانمندسازی سازمانی بر روی حکمرانی خوب تأثیر مستقیم دارد. در این پژوهش ضمن بررسی تأثیر توانمندسازی سازمانی بر حکمرانی خوب کیفیت شاخص های حکمرانی خوب و توانمندی سازی در جامعه آماری مورد نظر، کارکنان معاونت اجتماعی و پیشگیری از جرم قوه قضائیه، مورد سنجش قرار گرفته است. پژوهش محمدنژاد(1394) نیز با هدف بررسی رابطه توانمندسازی سازمانی با حکمرانی خوب در بیمه ایران نیز نشان داد بین احساس موثر بودن کارکنان، احساس شایستگی کارکنان، احساس داشتن حق انتخاب در کارکنان، احساس معنادار بودن شغل کارکنان بیمه ایران با حکمرانی خوب سازمانی رابطه  مثبت وجود دارد.

فرضیه 3: توانمندسازی بر حکمرانی خوب تاثیر مثبت و معنی دار دارد.

بر اساس موارد فوق، مدل مفهومی تحقیق به شکل زیر ترسیم می گردد:

 

شکل 1: مدل مفهومی تحقیق

 

 

 

2-       روش تحقیق

این تحقیق با توجه به هدف در حوزه تحقیقات کاربردی قرار می­گیرد و با توجه به نحوه گردآوری اطلاعات در گروه تحقیقات توصیفی از نوع پیمایشی قرار می گیرد. در تحقیق حاضر متغیر مستقل رهبری تحول­گرا، متغیر وابسته حکمرانی خوب و متغیر میانجی توانمندسازی می­باشد. جامعه آماری این پژوهش را کلیه کارکنان معاونت راهبردی قوه قضائیه در سال 1394 به تعداد 200 نفر تشکیل می دهند که جهت تعيين حداقل حجم نمونه لازم، از جدول مورگان برای جامعه محدود استفاده گرديد که نمونه برابر با ۱۲۷ نفر به روش تصادفی ساده انتخاب شد. به منظور جمع آوری اطلاعات از ابزار پرسشنامه استاندارد(پرسشنامه باس و آویلیو(2000) برای رهبری تحول آفرین؛ پرسشنامه اسپریتزر(1995) برای توانمندسازی و پرسشنامه سازمان opm cifma(2004) برای حکمرانی خوب) استفاده شد. روایی پرسشنامه به روش صوری و پایایی آن توسط آلفای کرونباخ مورد تایید قرار گرفت. تجزیه و تحلیل اطلاعات در دو بخش آمار توصیفی شامل نمودارهای فراوانی و آماز استنباطی شامل آزمون کلموگروف اسمیرنوف و مدلسازی معادلات ساختاری انجام شد.

3-       یافته ها

بر اساس تحلیل توصیفی ویژگی های جمعیت شناختی از بین 127 نفر پاسخ دهنده تعداد پاسخ دهندگان مرد را 91 نفر (65/71 درصد) و تعداد پاسخ دهندگان زن را 36 نفر (35/28 درصد) تشکیل داده اند. به لحاظ مدرک تحصیلی بیشترین تعداد پاسخ دهنده مربوط به وضعیت تحصیلی لیسانس با 59 نفر (74/45 درصد) و کمترین تعداد مربوط به وضعیت تحصیلی دیپلم با 2 نفر (55/1 درصد) پاسخ دهنده می­باشد. از بعد سابقه خدمت نیز بیشترین تعداد پاسخ دهنده دارای سابقه خدمت 15 تا 20 سال با 37 نفر (13/29 درصد) و کمترین تعداد پاسخ دهنده دارای سابقه خدمت 1 تا 5 سال با 5 نفر (94/3 درصد) پاسخ دهنده بوده اند.

به لحاظ آمار استنباطی نیز نمودار مدل معادلات ساختاری آزمون شده به منظور بررسی فرضیه های تحقیق برای حالت معناداری در شکل­ 2 نشان داده شده است.

 

بر اساس خروجی مدل فوق، روابط بین متغیرهای پژوهش و نتایج آزمون فرضیه ها در قالب جدول زیر ارائه می گردد: 

جدول1- نتایج آزمون تحلیل مسیر

 

بر اساس نتایج جدول فوق، مشاهده می­شود که آماره آزمون مربوط به هر سه فرضیه بزرگتر از مقدار بحرانی 05/0 (96/1=95/0t) می­باشند و در نتیجه می­توان معنی­داری تاثیر رهبری تحول آفرین بر حکمرانی خوب(0.284 و 2.838)، رهبری تحول آفرین بر توانمندسازی(0.451 و 5.131) و توانمندسازی بر حکمرانی خوب(0.695 و 5.008) را در سطح خطای نوع اول 05/0 در این مدل پذیرفت. بر اساس تایید مسیرهای فوق الذکر می توان استنتاج کرد توانمندسازی تاثیر رهبری تحول آفرین بر حکمرانی خوب را میانجی گری می کند. ضمن اینکه بر اساس جدول زیر شاخص های حاصله، نیکویی برازش مدل را مورد تایید قرار می دهند.

جدول 2: نتایج نیکویی برازش مدل معادلات ساختاری برای فرضیات تحقیق

اثر	مستقل	میانجی	وابسته	ضریب	ضریب استاندارد	خطای برآورد	مقدار بحرانی	معناداری
مستقیم	رهبری تحول­آفرین		حکمرانی خوب	0.284	0.271	100	2.838	0.005
مستقیم	رهبری تحول­آفرین		توانمندسازی	0.451	0.541	0.088	5.131	0.000
مستقیم	توانمندسازی		حکمرانی خوب	0.695	0.552	0.139	5.008	0.000
غیر مستقیم	رهبری تحول­آفرین	*توانمندسازی*	حکمرانی خوب	0.313	0.298

RMR	GFI	AGFI		P-Value	RMSEA	PCLOSE
0.041	0.955	0.919	92.917	0.193	0.045	0.593

 

4-       بحث و نتیجه گیری

این پژوهش با هدف بررسی نقش میانجی توانمندسازی در رابطه بین رهبری تحول­ آفرین و حکمرانی خوب در معاونت راهبردی قوه قضائیه انجام شده است. پس از مرور پیشینه نظری و پژوهشی و صورت بندی فرضیه ها، داده ها از طریق پرسشنامه استاندارد از نمونه ای به حجم 127 نفر از کارکنان معاونت مذکور که به روش تصادفی ساده انتخاب شده بودند جمع آوری شد و تحلیل داده ها به روش مدلسازی معادلات ساختاری نشان ازتایید مسیرهای تحلیل شده مبتنی بر فرضیه های تحقیق داشت. در خصوص تاثیر مستقیم رهبری تحول آفرین بر حکمرانی خوب نتایج با یافته های دوستی(1395) در هلال احمر استان کرمانشاه، علی پور(1393) در دانشگاه علوم پزشکی استان مازندران، علیجانی پور(1390) در هلدینگ های خصوصی و گاردینر(2006) همگراست. با این تفاوت که یافته های علی پور مبتنی بر تاثیر سبک رهبری خدمتگزار بر حکمرانی خوب بوده و تنها از نظر تاثیرگذاری سبک رهبری بر حکمرانی خوب با این نتایج همراستاست. ضمن اینکه نتایج دوستی در یک سازمان با ماهیت داوطلبی و نتایج علیجانی پور در بخش خصوصی به دست آمده که به لحاظ جامعه تحقیق با این پژوهش که در یک سازمان حاکمیتی انجام شده متفاوت است. براین اساس پیشنهاد می­شود به منظور بهبود وضعیت حکمرانی خوب در سازمان از مدیرانی در سازمان استفاده شود که از گرایش بیشتری به سبک رهبری تحولگرا برخوردار بوده و به دنبال ایجاد تغییر و تحولات اثربخش به منظور پیشبرد اهداف سازمان باشند. این مدیران باید به گونه ای رفتار کنند که کارکنان از کار با مافوق خود احساس غرور کنند؛ به کارکنان احترام گذاشته و پیامدهای معنوی و اخلاقی تصمیمات خود را برای کارکنان تشریح کنند و نیز چشم انداز خوشایندی را از آینده سازمان برای کارکنان تبیین کنند. بهره گیری از مولفه نفوذ آرمانی توسط رهبر می تواند به بهبود مولفه‌های اثربخشی نقش ها و ارتقاء ارزش ها در حکمرانی خوب منجر شود. استفاده از مولفه ترغیب ذهنی و انگیزش الهام بخش می تواند نتیجه گرایی و ظرفیت سازی را در حکمرانی خوب تقویت نماید و مولفه ملاحظه فردی منجر به بهبود پاسخگویی و شفاف سازی که جزء ارزش های کلیدی مدیریت دولتی است می گردد. رهبران تحولگرا می توانند با ترسیم آینده ای خوب برای سازمان و ایجاد انگیزش در کارکنان آنها را در حکمرانی بهتر سازمان با خود همسو کرده و از موانعی که ممکن است خود کارکنان در انجام حکمرانی خوب بر سر راه رهبران ایجاد می کنند در امان بمانند.

در خصوص تاثیر رهبری تحول آفرین بر توانمندسازی نتایج این تحقیق با نتایج میرحسینی و همکاران (1394)، در بیمارستانهای شهر ایلام، حسن پور و همکاران (1390) و نیستیانی (1391) همگرایی نشان می دهد. البته پژوهش نیستیانی ضمن تایید رابطه همبستگی بین همه مولفه های رهبری تحول آفرین و توانمندسازی در نهایت سه مولفه ملاحظه فردي، انگيزش الهام بخش و نفوذ آرماني را در معادله رگرسیون برای تبیین تغییرات توانمندسازی درج می کند. ضمن اینکه میرحسینی و همکاران دو مولفه نفوذ آرمانی و ملاحظات فردی را دارای رابطه با توانمندسازی بر می شمارد. در این خصوص می توان گفت رهبران تحولگرا کارکنان را به انجام کارهای مفید در سازمان ترغیب می کنند و کارکنانی که در سازمان تلاشی مضاعف دارند مورد حمایت و تشویق خود قرار می دهند. مولفه های این دو متغیر از آنجا که هردو در زمره متغیرهای رفتاری محسوب می شوند از قرابت زیادی برخوردارند. مولفه ملاحظه فردی در رهبری می تواند احساس معنی داری از حضور در سازمان را در افراد تقویت کند. به کارگیری قابلیت نفوذ آرمانی و ترسیم چشم انداز روشن از سازمان منجر به تقویت مولفه موثر بودن می شود و انگیزش احساس شایستگی را در کارکنان تقویت می کند. همچنین ترغیب ذهنی روی احساس برخورداری از حق انتخاب در کارکنان موثر است. بنابراین پیشنهاد می­شود به منظور افزایش توانمندسازی کارکنان، مدیران رفتار کارکنان در سازمان را مد نظر خود قرار دهند و کارکنانی که نیاز به ایجاد انگیزه و تشویق دارند مورد توجه خود قرار دهند.

در خصوص تاثیر توانمندسازی بر حکمرانی خوب نتایج این تحقیق با نتایج قنبرنژاد و خدادی(1394) در معاونت پیشگیری از جرم قوه قضائیه و محمدنژاد(1394) در بیمه ایران همراستاست. در این خصوص مدیران می توانند کارکنان توانمند را شناسایی کرده و از آنها در راستای حکمرانی بهتر کمک گیرند. از میان مولفه های توانمندسازی، معناداری و موثربودن نقش به طور مستقیم با اثربخشی نقش‌ها در حکمرانی خوب هم‌خانواده هستند. برخورداری از احساس شایستگی منجر به افزایش ظرفیت های فردی و سازمانی و نیز ارتقاء پاسخگویی فردی می شود. برخورداری از حق انتخاب نیز می تواند به افزایش نتیجه گرایی در عملکرد و ارتقاء ارزش‌های فردی کمک کند. بنابراین پیشنهاد می­شود به منظور بهبود وضعیت حکمرانی خوب در سازمان، کارکنان توانمند در عرصه های مختلف استعداد یابی شده و مدیران در خصوص بهبود ابعاد حکمرانی نظیر ظرفیت سازی، نتیجه گرایی و شفاف سازی از توانمندی ایشان بهره گیرند. اقداماتی همچون افزایش هویت و معنی داری نقش ها، تفویض اختیار و تقویت مولفه های روانشناختی کارکنان می تواند در این زمینه موثر واقع شود. 

 

مبتنی بر نتایج فوق، رهبری تحول آفرین از مسیر میانجی توانمندسازی بر حکمرانی خوب در معاونت راهبردی قوه قضائیه تاثیرگذار است. براین اساس، حضور مدیرانی با سبک رهبری تحول گرا در این مجموعه حاکمیتی می تواند منجر به افزایش توانمندی های کارکنان شده و از این مسیر و با بهره گیری از قابلیت های کارکنان توانمند زمینه را برای ارتقاء سطح حکمرانی خوب و بهبود مولفه هایی همچون شفافیت، پاسخگویی، نتیجه گرایی، ارزش آفرینی و ظرفیت سازی در این حوزه فراهم نماید. انجام تحقیق در یک سازمان حاکمیتی و به صورت مقطعی و نیز استفاده از ابزار پرسشنامه می تواند اعتبار درونی و بیرونی این تحقیق را با محدودیت مواجه نماید.

5-       منابع و مآخذ

جاودانی، محمد (1390). بررسی رابطه رهبري تحول آفرین و تعامل گرا با تعهد سازمانی معلمان. پژوهشنامه مبانی تعلیم و تربی.143 -158 ،(1)

حسن پور، اكبر ؛ عباسي، طيبه؛ نوروزي، مجتبي(1390). بررسي نقش رهبري تحول آفرين در توانمند سازي کارکنان، پژوهش هاي مديريت در ايران (مدرس علوم انساني)، 15(1): ص 159-180

دوستی، علی(1395). مطالعه ارتباط بین حکمرانی خوب و سبک رهبری تحول گرا در سازمان جمعیت هلال احمر شهر کرمانشاه، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد کرمانشاه

صرافی زاده، اصغر (1388)، تاثیر فناوری اطلاعات در افزایش دانش و آگاهی کارکنان، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت، دانشگاه سنندج .

عبدالهی، بیژن (1384)، «توانمندسازي روانشناختی کارکنان»، فصلنامه پژوهش و برنامه­ریزي در آموزش عالی، شماره 36، ص 37-61.

علی پور اتنی، مهدی(1393). بررسی رابطه بین رهبری خدمتگزار و مولفه‌های حکمرانی مطلوب؛ مطالعه موردی: دانشگاه علوم پزشکی مازندران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت، موسسه آموزش عالی روزبهان ساری

علیجانی پور، شاهین(1390). شناسایی و اولویت بندی عوامل اثربخش در نظام حکمرانی شرکت های هلدینگ خصوصی در ایران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه گیلان

 

 قنبرنژاد، حسین و خدادی، ابوالقاسم(1394). توانمندسازی سازمانی گامی موثر در جهت حکمرانی خوب، تهران، کنفرانس ملی ابزار و تکنیک های مدیریت

محمدنژاد، عباس(1394). بررسی تاثیر توانمندسازی کارکنان بر حکمرانی در شرکت بیمه ایران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد نراق

مقیمی، محمد و اعلائی اردکانی، مصطفی (1390)، سنجش شاخص­هاي حكمراني خوب و نقش دولت الكترونيك در ارتقاي، مدیریت فناوری اطلاعات، دوره 3، شماره 8، ص 171-188.

میرحسینی عبدالمراد، محمدی اسفندیار، شیری اردشیر، نصراللهی عباس. رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تبادلی با توانمند سازی کارکنان بیمارستانهای شهر ایلام. مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی ایلام. ۱۳۹۴; ۲۳ (۳) :۱-۷

نيستاني، محمدرضا ؛ چوپاني، حيدر؛ غلام زاده، حجت؛ زارع خليلي، مجتبي(1391). بررسي رابطه بين رهبري تحول آفرين با توانمند سازي کارکنان کوير تاير بيرجند، مدیریت صنعتی، 7(20) : ص 49-64

Avolio, B. & Bass, B.M. (2004). Multifactor Leadership Questionnaire, Third Edition Manual and sampler set. USA: MindGarden. Inc.

Bennett, N. & Anderson, L. (2003). Rethinking Educational Leadership. London: sage publication. between. Available at: www.proquest.com.

Bennis, W. and Nanus, B, (1985), "Leaders: The Strategies of Taking Charge", Harper & Row, New York, NY.

Brinkerhoff, D. W., & Brinkerhoff, J. M. (2011). Public–private partnerships: perspectives on purposes, publicness, and good governance. Public Administration and Development, 31(1), 2-14.

Duckett, H, & Macfarlane, E.(2003), Emotional Intelligence and Transformational Leadership in Retailing, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 24, pp. pp 309-317

Gardiner, John. J. (2006), “Transactional, Transformational, and Transcendent Leadership: Metaphors Mapping The Evolution Of The Theory And Practice Of Governance,” Kravis Leadership Institute Leadership Review, Vol. 6, 2006. pp. 62-76.

Lussier,R .(2002). Human Relations in Organization, 5 Edition: McGraw-Hill companies.

McAdory, A.R. (2004). Transactional and Transformational Leadership: Differences.

Mehmet, Korkmaz. (2007). The Effect of leadership style on organizational health. Educational Research Quarterly, organizational learning and innovation, Journal of Busine ss Research, V30 N2, pp23-55.

Nee, V., Opper, S., & Wong, S. (2007). Developmental state and corporate governance in China. Management and Organization Review, 3(1), 19-53.

Nicolina, A. (2003). Faculty and chair perspectives on leadership and its impacts on Departmental Outcomes. Thesis master of Arts McGill University.

Rue, L.W. and Byers, L. (2003) Management Skills and Application, Boston: McGraw-hill and Irwin.

Storey, J. (2004). Leadership in organizations. current Issues and key Trends. Anderson, H., Lawton, L., Rexeisen, J. & Hubbard, .C.A. (2005), Short-term Study Abroad and Intercultural .

Tubbs, s, and Moss,M .(2000). Human communication, 8 Edition: McGraw-Hill.

Vecchio, R. P., Justin, J. E., & Pearce, C. L. (2010). Empowering leadership: An examination of mediating mechanisms within a hierarchical structure. The Leadership Quarterly, 21(3), 530-542.

Webb, K. (2003). Presidents’ Leadership Behaviors Associate with followers, Job Satisfaction Motivation toward Extra Effort and Presidential Effectiveness at Evangelical Colleges and Universities. University of North Texas Ph. D Dissertations, Available at: www.proquest.com.

Wellins, R. S., Byham, W. C., & Wilson, J. M. (1994). Equipes zapp!: empowered teams. Campus.

 

The effect of transformational leadership on good governance with mediating role of empowerment (Case Study: Strategic Deputy of Judiciary)

Mohsen Garaei¹⁹, Mohammad Zakeri²⁰

Abstract:

Background: Good governance is one of the main approaches to public policy making in administrative system, which is important in governmental organizations with strategic functions. Hence, the implementation of good governance in the strategic deputy of the judiciary is important because of its key role in strategic steering of this power and the implementation of judicial policy.

Purpose: The aim of this study was to investigate the effect of transformational leadership on good governance with mediating role of empowerment in Judiciary Strategic Deputy.

Method: This research, in terms of objective is descriptive, in terms of methodology is the survey, and in terms of nature is a cognitive audience. The population of this study constitutes all employees of Judiciary Strategic Deputy in 2015, to the number of 200 people, and to determine the minimum required sample size by using Morgan table for a limited population was selected 127 people by simple random sampling method. In order to collect data was used of a questionnaire tool. The validity of the questionnaire was confirmed by experts and its reliability was confirmed by Cronbach's alpha. Data analysis was conducted in two parts; descriptive statistics including frequency graphs, and inferential statistics including Kolmogorov-Smirnov test and structural equation modeling in the AMOS software.

Results: The results showed that the empowerment in relationship between transformative leadership and good governance has a mediator role. Also, transformational leadership is influencing on the good governance, and also empowerment is influencing on the good governance. On the other hand, the effectiveness of employee empowerment was confirmed from the transformational leadership, which in the end, perform these actions can be improved the good governance in Judiciary Strategic Deputy.

Keywords: Good Governance, Transformational Leadership, Empowerment.

---

[1]  این مقاله مستخرج از پایان نامه کارشناسی ارشد نویسنده اول می باشد.

[2]   دانش آموخته کارشناسی ارشد، گروه مدیریت دولتی، واحد فیروزکوه، دانشگاه آزاد اسلامی، فیروزکوه، ایران

[3] دکتری مدیریت دولتی، مرکز تحقیقات مدیریت و بهره وری، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران(نویسنده مسئول) [e-mail]  

[4]  Bennett, N. & Anderson

[5]  Storey

[6]  McAdory

[7]  Nicolina

[8]  Webb

[9]  Nanus& Bennis

[10]  Mutual

[11]  Macfarlane &Duckett 

[12]  Nee, Opper & Wong

[13]  Brinkerhoff, D. W., & Brinkerhoff, J. M

[14]  Vecchio et.al

[15]  Tubbs & Moss

[16]  Rue & Byars

[17]  Lussier

[18]  Mehmet

[19]  M.A graduated, Public Administration department, Firouzkooh branch, Islamic Azad University, Firouzkooh, Iran

[20]  Ph.D in Public Administration, Management and productivity research center, Qazvin branch, Islamic Azad University, Qazvin Iran [e-mail]     

---