مدلسازی کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری
محورهای موضوعی : مدیریتالهیار تنهایی 1 , تورج مجیبی 2 , آرین قلی پور 3 , مسعود احمدی 4
1 - دانشجوی دکتری مدیریت دولتی، واحد ساری، دانشگاه آزاد اسلامی، ساری، ایران.
2 - دانشیار گروه مدیریت دولتی، واحد فیروزکوه، دانشگاه آزاد اسلامی، فیروزکوه، ایران.
3 - استاد، گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران، ایران
4 - استادیار گروه مدیریت دولتی، واحد ساری، دانشگاه آزاد اسلامی ، ساری، ایران.
کلید واژه: تغییر سازمانی, مقاومت در برابر تغییر مدیران, برنامه تحول اداری.,
چکیده مقاله :
هدف از پژوهش حاضر، طراحی مدل مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری بود. روش پژوهش مبتنی بر پژوهش آمیخته اکتشافی (کیفی کمی) بود. جامعه آماری در بخش کیفی مدیران دستگاههای اجرایی، مشاوران دستگاههای اجرایی، اساتید دانشگاهی رشته مدیریت دولتی مراکز آموزش عالی، صاحبنظران و کارشناسان مبحث مورد تحقیق و در بخش کمی، کارکنان ردههای مدیریتی، مشاورین و کارشناسی نه سازمان منتخب در استانهای مازندران، گلستان، تهران و ایلام تابستان 1401 بتعداد 1126 بود. در بخش کیفی با استفاده از روش گلوله برفی تا رسیدن به اشباع نظری با 16 خبره، مصاحبه عمیق انجام شد؛ در بخش کمی، برای سنجش مدل، پرسشنامه محقق ساخته 127 گویهای با روش نمونه-گیری طبقهای نسبی در بین 286 نفر از نمونهها توزیع گردید. برای تعیین روایی و پایایی در مرحله کیفی از بررسیهای لازم شامل مقبولیت (بازنگری خبرگان) و قابلیت تائید (بازبینی مجدد خبرگان)، استفاده شد. در مرحله کمی، روایی پرسشنامهها به سه روش صوری، محتوایی (محدوده CVR و CVI برای گویهها بین 6/0 تا 0/1 و 85/0 تا 0/1) و سازه (محدوده روایی همگرا بین 552/0 تا 751/0 و روایی واگرا بیشتر از همبستگی سازه با سایر سازهها) تأیید شد. پایایی هم به سه روش تعیین ضریب بار
The present research aimed to design a model for the resistance of managers in governmental organizations to implementing administrative reform programs. The research method was based on mixed exploratory research (qualitative-quantitative). The statistical population in the qualitative section consisted of managers of executive agencies, consultants of executive agencies, university professors in the field of public management, higher education centers, experts and specialists in the subject of research, and in the quantitative section, employees of management levels, consultants and experts of nine selected organizations in the provinces of Mazandaran, Golestan, Tehran, and Ilam in the summer of 2022, with a total of 1126 participants. In the qualitative section, using the snowball sampling method to reach theoretical saturation with 16 experts, in-depth interviews were conducted, and in the quantitative section, a researcher-made questionnaire with 127 items was distributed among 286 participants using relative stratified sampling. To determine the validity and reliability in the qualitative stage, necessary examinations were carried out, including acceptability (expert review) and confirmability (expert review again). In the quantitative stage, the validity of the questionnaires was confirmed by three methods: formal, content (CVR and CVI range for items between 0.6 to 1 and 0.85 to 1), and structure (convergent validity range between 0.552 to 0.751 and discriminant validity greater than the correlation of the structure with other structures). Reliability was estimated and confirmed by three methods: factor loading coefficient of items (greater than 0.4), Cronbach's alpha of components (between 0.760 to 0.888),
مدلسازی کاهش مقاومت مدیران سازمان های دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری
الهیار تنهایی 1، آرین قلی پور 2، رحمان غفاری 3، مسعود احمدی 4
چکیده
هدف از پژوهش حاضر، طراحی مدل کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری بود. روش پژوهش مبتنی بر پژوهش آمیخته اکتشافی (کیفی – کمی) بود. جامعه آماری در بخش کیفی مدیران دستگاههای اجرایی، مشاوران دستگاههای اجرایی، اساتید دانشگاهی رشته مدیریت دولتی مراکز آموزش عالی، صاحبنظران و کارشناسان مبحث مورد تحقیق و در بخش کمی، کارکنان ردههای مدیریتی، مشاورین و کارشناسی نه سازمان منتخب در استانهای مازندران، گلستان، تهران و ایلام تابستان 1401 بتعداد 1126 بود. در بخش کیفی با استفاده از روش گلوله برفی تا رسیدن به اشباع نظری با 16 خبره، مصاحبه عمیق انجام شد؛ در بخش کمی، برای سنجش مدل، پرسشنامه محقق ساخته 127 گویهای با روش نمونهگیری طبقهای نسبی بهرهگیری از فرمول کوکران در بین 286 نفر از نمونهها توزیع گردید. برای تعیین روایی و پایایی در مرحله کیفی از بررسیهای لازم شامل مقبولیت (بازنگری خبرگان) و قابلیت تائید (بازبینی مجدد خبرگان)، استفاده شد. در مرحله کمی، روایی پرسشنامهها به سه روش صوری، محتوایی (محدوده CVR و CVI برای گویهها بین 6/0 تا 0/1 و 85/0 تا 0/1) و سازه (محدوده روایی همگرا بین 552/0 تا 751/0 و روایی واگرا بیشتر از همبستگی سازه با سایر سازهها) تأیید شد. پایایی هم به سه روش تعیین ضریب بارهای عاملی گویهها (بیشتر از 4/0)، آلفای کرونباخ مولفهها (بین 760/0 تا 888/0) و پایایی ترکیبی (بین 842/0 تا 923/0 ) برآورد و تأیید شد. دادههای کیفی با تکنیک گرندد تئوری در نرم افزارOne Note و دادههای کمی با تکنیک معادلات ساختاری و آزمونهای تحلیل عاملی اکتشافی و تائیدی در نرم افزارهای SPSS وSmart PLS تحلیل گردید. نتایج بخش کیفی حاکی از آن بوده که مدل پارادایمی دارای 10 بعد (مقوله) و 22 مولفه (مفهوم) بشرح شرایط علی (درک ضرورت تحول نظام اداری، نحوه انتخاب اعضاء تیم تحول، شایستگی اعضاء تیم تحول و عدم سیاسی کاری و استقلال تیم تحول)، شرایط زمینهای (عملگرا بودن تیم تحول اداری، نحوه اجرای برنامه تحول اداری، فرهنگ سازی عمومی و سازمانی، امکانات سخت افزاری و نرم افزاری و ضوابط و آئین نامه های سازمانی)، شرایط مداخلهای (حمایتهای مادی و معنوی، اطلاع رسانی و تعامل میان مدیران و دستگاهها، عملکرد ردههای مدیریت، ثبات مدیران و برنامه تحول اداری و انگیزش مدیران و کارکنان)، راهبرد (اصلاحات ساختاری، برنامه تحول در راهبردهای سازمانی، بهینه کاوی و مدیریت مشارکتی و ارزیابی مداوم عملکرد) و پیامد (سلامت سازمانی، توسعه و پیشرفت سازمانی، بهره وری سازمانی و رضایتمندی عمومی) است. همچنین نتایج بخش کمی پژوهش نشان داد که تمامی مولفههای مدل پژوهش مورد تأیید میباشد.
کلیدواژهها: تغییر سازمانی، مقاومت در برابر تغییر مدیران، برنامه تحول اداری.
مقدمه
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزایندهای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهاند. ازاین رو، به منظور بقا و دستیابی به عملکرد بهتر و کسب مزیت رقابتی مجبورند خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند(حفار و همکاران5، 2017). به بیان دیگر، رشد سریع فناوری اطلاعات و زیرساختهای مبتنی بر آن، بسیاری از فرایندهای سازمانی را منسوخ کرده و سازمانها را وادار به تغییر و نوآوری کرده است(دیهیم، قربانی، زنده‌دل و اکبری، 1400). نقطه مطلوب نظام اداري جمهوري اسلامی در اسناد بالادستی ازجمله قانون اساسی، سند چشمانداز، سیاستهاي ابلاغی مقام معظم رهبري، برنامههاي پنجساله توسعه جمهوري اسلامی ایران و قانون مدیریت خدمات کشوري ترسیم شده است. در این اسناد، بیان شده که نظام اداري جمهوري اسلامی باید سازمانی انسانی، اسلامی، کارآمد، عدالتمحور، چابک و چالاك، نوآور، خدمتگزار به مردم و مسئولیتپذیر شود. اگرچه نظام اداري روند تکاملی خود را طی کرده است، اما از دهه 1970 میلادي در کشورهاي مختلف « اصلاح نظام اداري و بهبود مدیریت» بهعنوان یک هدف و پیشنیاز توسعه مطرح شده و در طول دهه 1990 میلادي، تأکید بر خارجشدن از شکل سنتی مدیریت دولتی و حرکت به سمت مدیریت دولتی جدید معطوف شده بود و و رویداد جهانی بزرگی در مدیریت بخش دولتی به وقوع پیوست و آن حرکت از پارادایم سنتی مدیریت دولتی به پارادایم جدید مدیریتی بوده است(وکیل پور، شریف زاده، صالحی صدقیانی و گل افشانی، 1398). مطالعه برنامههای توسعه در کشورهای توسعه یافته نشان می دهد که یکی از اقدامات اولیه آنها در جهت توسعه یافتگی، توسعه نظام اداری این کشورها بوده است. نظام اداری یکی از چرخهای محرک توسعه همه جانبه این کشورها از جمله نظامهای سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی است. بدون ایجاد تحول و توسعه در نظام اداری، تحول در سایر نظامها غیر ممکن می باشد. نظام اداری ایران با چالشها و مشکلات متعددی مواجه است. اتکای بیش از اندازه بر بخش سیاسی برای نیل به اهداف، ضعف کارایی کارکنان و مدیران، سوگیری سازمانهای دولتی و وظیفه گرایی ساختارهای سازمانی در تشکیلات دولتی، توجه اندک به شایسته سالاری، جابجایی مدیران دولتی، سیاست زدگی سازمانهای دولتی و .... همه از مشکلات اساسی مدیریت دولتی و نظام اداری ایران هستند(بارانی، فقیهی و نجف بیگی، 1396). برنامه چهارم توسعه، مصادف با اجرای قانون مدیریت خدمات کشوری بود. همچنین در این برنامه نوسازی دولت و ارتقاء اثربخشی حاکمیت مورد توجه قرار گرفت. در برنامه پنجم، احکام مختلفی در خصوص قانون مدیریت خدمات کشوری تصویب شد و در برنامه ششم، دو عنصر شفافیت و مبارزه با فساد در مقوله نظام اداری مورد توجه قرار گرفت. همزمان با اجرای برنامه پنجم، شوراي عالي اداري «نقشه راه اصلاح نظام اداري» مشتمل بر 8 برنامه را تصويب كرد. اما با تصویب شورای عالی اداری در راستای نقشه راه اصلاح نظام اداری و به منظور تداوم اصلاحات در نظام اداری کشور، برنامه جامع اصلاح نظام اداری- دوره دوم، مشتمل بر 10 برنامه در تاریخ 14/6/1397 تصویب گردید که عبارتند از: استقرار دولت الکترونیک؛ عدالت استخدامی و نظام پرداخت؛ ساماندهی نیروی انسانی؛ تمرکززدایی؛ افزایش بهره‌وری و استقرار نظام جامع مدیریت عملکرد؛ سلامت اداری؛ اصلاح ساختار و فرآیندها؛ توانمندسازی و آموزش فرهنگی و تخصصی منابع انسانی؛ تقویت مدیریت و توان کارشناسی کشور و ارتقاء روحیه خود کنترلی در کارها و خدمات‌رسانی به مردم و تکریم ارباب رجوع(برنامه جامع اصلاح نظام اداری، 1397). امروزه سازمانها بیش از هر زمان دیگری نیازمند ایجاد تحول می باشند. تحول اداری هم برای کشورهای توسعه یافته و هم کشورهای درحال توسعه ضرورت دارد(بارانی، فقیهی و نجف بیگی، 1396). اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده برنامه ریزی بدون مشکل بود. تغییر یک واقعیت سازمانی است و رسیدگی به تغییر یکی از وظایف مدیران است. صاحبنظران محیط کنونی مدیریت را متلاطم ارزیابی می کنند و بر این باورند که کارکنان باید بتوانند به سهولت خود را با تحولات مستمر و تلاطم های محیط جدید کار تطبیق دهند. علی رغم تلاش مدیران سازمان ها برای ایجاد تحول و تغییر در سازمان ها بررسی های اخیر نشان می دهند که بیش از 75 درصد تلاش ها برای تغییرات سازمانی با شکست مواجه شده یا به هدف مد نظر منتهی نشده است(استانلی6، 2019). اما تناقض اینجاست که سازمان ها هیچ انتخابی جز تغییر ندارند و باید در جهت رقابت با یکدیگر تغییر کنند (حکمان، استجر و دوالینگ7،2016). اجرای هر برنامه تغییری در سازمان معمولا مخالفانی دارد. حتی تغییراتی که به نظر می رسد "مثبت" یا "منطقی" هستند نیز مورد شک و تردید قرار می گیرند. با این وجود، به دلایل مختلف، افراد یا گروه ها می توانند واکنشهای بسیار متفاوتی نسبت به تغییر نشان دهند - از مقاومت منفعلانه در برابر آن، تا تلاش تهاجمی برای تضعیف آن، و یا حمایت کامل از آن. گرچه عوامل بالقوه بسیاری باعث عدم اجرای موفق برنامه های تغییر هستند، اما مقاومت در برابر تغییر به طور گسترده ای به عنوان یک عامل مهم در این مسئله شناخته شده است (صفوان8، 2015). اگرچه عامل اصلی شکست پروژه های تغییر و تحول، مقاومت در برابر تغییر است، با این حال، همانطور که لارنس9 (1969) پیشنهاد کرد کلید حل مشکل این است که مقاومت را درک کنیم. (فاوند10، 2015). در این عصر، سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب میشوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونیها را نیز در آینده پیش بینی کرده و قادر باشند این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آیندهای بهتر هدایت کنند، به همین دلیل تحول بنیادی سازمانهای قرن بیست و یکم چیزی کمتر از یک انقلاب صنعتی مدرن نیست(کرامر و همکاران11، 2019).
یافته های تحقیق سالاری (1400) در پژوهشی تحت عنوان « رابطه مقاومت در برابر تغییر با رضایت شغلی و عملکرد سازمانی کارکنان آموزش و پرورش خواف در دوران همه‌گیری اپیدمی کووید- 19» نشان داد در دوران همه گیری اپیدمی کووید-۱۹، بین مقاومت در برابر تغییر با رضایت شغلی و هم چنین، بین مقاومت در برابر تغییر با عملکرد سازمانی کارکنان آموزش و پرورش شهرستان خواف رابطه منفی معنی دار وجود دارد. نتایج تحقیق دیهیم، قربانی، زنده‌دل و اکبری (1400) در پژوهشی تحت عنوان « طراحی و تبیین مدل تحول سازمانی در سازمانهای خدمات دولتی با رویکرد آمیخته (مطالعه موردی: ادارات آموزش و پرورش ایران)»، نشان داد مدل تحول سازمانی شامل 7 بعد رسالت، سبک رهبری، سرمایه انسانی، ارتباطات سازمانی، ساختار سازمان، فناوری اطلاعات و سیستم پاداش با 17 مولفه می باشد. همچنین بعد سبک رهبری و مولفه های رهبری تحول آفرین و پاداش درونی به عنوان مهمترین ابعاد و مولفه ها شناسایی شدند. نتایج پژوهش اصلانی، کوهی و عمومی خوزانی (1400) در پژوهشی تحت عنوان « بررسی نقش مدل های ذهنی در فرآیند تغییر سازمانی(مورد مطالعه دفتر رسیدگی به اسناد پزشکی اصفهان)»، نشان داد که مدل ذهنی هدف گرایی، مدل ذهنی وحدت گرایی، مدل ذهنی تعادل گرایی، مدل ذهنی عملکرد گرایی و مدل ذهنی برنامه گرایی در فرآیند تغییر سازمانی تأثیر معنادار و مثبت دارد. در حالی که مدل ذهنی ثبات گرایی در فرآیند تغییر سازمانی تأثیر معناداری ندارد. نتایج تحقیق مددی ماهانی(1399) در پژوهشی تحت عنوان « رابطه کارکردهای اجرایی با مقاومت در برابر تغییر در میان کارمندان بخش اداری سازمان بهزیستی»، نشان داد که از میان مولفههای کار کردهای اجرایی» سازماندهی، حافظه کاری و ماندگاری با هدف با مقاومت در برابر تغییر رابطه داشتند. اما مولفههای دیگر کار کردهای اجرایی در مدل رگرسیون نقشی نداشتند. وبر، بوتگن و بارتچ12 (2022) در پژوهشی تحت عنوان « چگونه کارکنان را به سفر تحول دیجیتال ببریم: یک مطالعه تجربی در مورد رفتارهای رهبری مکمل در مدیریت تغییرات سازمانی »، یک مطالعه تجربی با 815 شرکت‌کننده انجام داده تا اثربخشی رفتارهای رهبری مکمل را که در عصر دیجیتال مرتبط هستند، تجزیه و تحلیل کنند. نتایج نشان داد که ترکیب رفتارهای رهبری مکمل به بالاترین (پایین‌ترین) سطح پاسخ‌های مطلوب (نامطلوب) عاطفی، شناختی و تغییر رفتاری کارکنان منجر نشده است. طبق نتایج، مدیران، هنگام دیجیتالی شدن، جهت‌گیری افراد را نادیده نگیرند، زیرا این رفتار رهبری، جنبه‌های منفی بالقوه رفتار رهبری مبتنی بر تحول دیجیتال را که برای رقابتی ماندن در عصر دیجیتال الزامی است، محافظت میکند. آلکودا، کاربالو- پنلا و روزو- سانمارتین13 (2022) در پژوهشی تحت عنوان « شیوه های مدیریت منابع انسانی کارآمد و آمادگی برای تغییر و تحول: یک مدل یکپارچه شامل تعهد عاطفی، عملکرد کارکنان، و نقش تعدیل کننده فرهنگ سلسله مراتبی»، با استفاده از نمونه ای متشکل از ۵۱۰ کارمند بانک در اردن، نشان دادند که بین تعهد عاطفی و آمادگی برای تغییر رابطه مثبتی وجود دارد. نتایج نهایی بیان داشت که آمادگی برای تغییر رابطه مثبتی با عملکرد فردی کارکنان دارد. در نهایت، طبق نتایج، فرهنگ سلسله مراتبی رابطه بین شیوه‌های مدیریت منابع انسانی کارآمد و تعهد عاطفی را به طور مثبت تعدیل میکند. لی، سان، تائو و لی14 (2021) در پژوهشی تحت عنوان « مقابله کارکنان با تغییرات سازمانی در مواجهه با یک بیماری همه گیر: نقش ارتباطات داخلی شفاف»، بمنظور برای درک نقش ارتباطات داخلی و تأثیرات آن بر مدیریت تغییرات سازمانی، یک نظرسنجی آنلاین با ۴۹۰ کارمند تمام وقت در ایالات متحده انجام داده و یافته های این مطالعه نشان می دهد که ارتباطات داخلی شفاف می تواند به تشویق مقابله کنترل شده ی مسئله محور، کاهش عدم قطعیت و تقویت روابط کارمندان و سازمان در طول تغییر سازمانی کمک کند. ودل و کوکشاگینا15 (2021) در پژوهشی تحت عنوان « چگونه شرکتها تغییرات سازمانی را برای دستیابی به استراتژیهای اکتشافانهتر انجام میدهند: رویکرد فرآیند»، به بررسی تغییرات سازمانی از طریق مطالعه موردی طولی و مقایسه ای یک شرکت دارویی دانمارکی و یک شرکت تولید کننده نیمه هادی های فرانسوی-ایتالیایی پرداختند. نتایج نشان داد که که چگونه شرکتها ساختارهای سازمانی خود را برای افزایش اکتشاف تنظیم می کنند، فرآیندی که دائماً از طریق گسترش، ترکیب و تغییر سازوکارهای تعدیل در سطوح سازمانی و مدیریتی، به بررسی کارایی فرآیندهای سازمانی و بین سازمانی می پردازد. همچنین نتایج نهایی نشان داد که ساختارهای سازمانی مختلفِ شرکتها بر سازگاری آنها با نتایج اکتشافی تأثیر می گذارد. این یافتهها موجب رشد نظریه می شوند.
اگر مقاومت در برابر تغییر(چه مقاومت فردی از جانب کارکنان و چه مدیران و چه مقاومت سازمانی) درک شودآنگاه امکان کاهش این مقاومت و یا غلبه بر آن با استفاده از راهکارهای منطقی، دور از دسترس نخواهد بود. یکی از مهمترین دلایل عدم موفقیت اجرای طرحهای تحول در نظام اداری ایران، به عوامل فردی مقاومت در برابر تغییر یعنی عدم تمایل لازم در اجرای موفقیت آمیز این طرحها توسط مجریان آن در سازمانهای دولتی مربوط می شود. مباحث زیادی در خصوص دلایل عدم تحول در نظام اداری ایران توسط اندیشمندان و صاحبنظران مطرح شده است اما آنچه که در این میان کمتر مورد توجه قرار گرفته است "مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری" بوده است. این پژوهش بر آن است تا با بررسی دلایل مقاومت مدیران سازمان در برابر اجرای برنامه های تغییر و تحول در دستگاههای دولتی و دلایل عدم موفقیت طرحهای تحول اداری در این سازمانها، به تبیین و طراحی یک مدل کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، پرداخته، لذا در تحقیق حاضر به این مهم پرداخته و سوالات بشرح ذیل مطرح گردید:
مدل کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، کدام است؟ چه ابعادی دارد؟
1. ابعاد مدل کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، کدامند؟
2. اولویتبندی هر یک از ابعاد کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، چگونه است؟
روش پژوهش
روش تحقیق ترکیبی و طرح تحقیق نیز از نوع طرح تحقیق آمیخته اکتشافی (کیفی – کمی) است. جامعه آماری پژوهش، در بخش کیفی شامل 1. مدیران دستگاههای اجرایی، 2. مشاوران دستگاههای اجرایی و 3. پژوهشگران و اساتید دانشگاهی رشته مدیریت دولتی مراکز آموزش عالی و بطور کلی افراد خارج از موارد گفته شده بالا که حوزه آموزش، پژوهش و اجرای آنها، مرتبط با عنوان تحقیق است، میباشد. بنابراین کلیه اساتید و پژوهشگران دانشگاهی فعال در حوزه تغییر و تحول سازمانی و مدیران و مشاورین دستگاههای دولتی که حوزه اجرایی فعالیت و مسئولیت آنها مرتبط با موضوع تحقیق بوده، مشارکت کنندگان این پژوهش در بخش کیفی بودند. این انتخاب و انجام مصاحبه، تا رسیدن به اشباع نظری ادامه یافت و پس از آن متوقف شد. خصوصیات مورد نظر برای خبره بودن افراد، شامل موارد زیر بود: اشراف به سازوکارهای دستگاههای اجرایی، اشراف به مبحث مدیریت در سازمانهای دولتی، اشراف به مبحث تغییر و مقاومت در برابر تغییر و اشراف کامل به برنامههای تحول اداری. در نهایت 16 خبره با بکارگیری این تکنیک نمونهگیری تا رسیدن به اشباع نظری بشرح مشخصات ذیل انتخاب گردیدند.
جدول 1. اطلاعات مصاحبه شوندگان براساس روش نمونه گیری گلوله برفی
ردیف | سازمان محل خدمت | تخصص یا مدرک تحصیلی | سابقه خدمت | پست سازمانی | چگونگی مصاحبه |
1 | دانشگاه علوم پزشکی مازندران | دکتری مدیریت آموزشی | 31 سال | ریاست بخش توسعه سازمان و تحول امور اداری | مصاحبه تلفنی |
2 | دانشگاه آزاد اسلامی واحد قائمشهر | دکتری مدیریت رسانه | بازنشسته | عضو هیئت علمی گروه مدیریت و ریاست بخش مالی دانشگاه | مصاحبه حضوری در محل دانشکده مدیریت |
3 | سازمان بهزیستی | فوق لیسانس مدیریت دولتی | 23 سال | رئیس سازمان بهزیستی استان ایلام | مصاحبه حضوری در محل کار |
4 | سازمان جهاد کشاورزی استان تهران | لیسانس مهندسی کشاورزی | 28 سال | رئیس سازمان جهاد کشاورزی استان تهران | مصاحبه حضوری در محل کار |
5 | سازمان صمت استان مازندران | لیسانس مهندسی | 20 سال | رئیس گروه نوسازی و تحول اداری سازمان صمت استان مازندران | مصاحبه حضوری در محل کار |
6 | سازمان مدیریت صنعتی استان مازندران و دانشگاه آزاد | دکتری مدیریت | 20 سال | رئیس سازمان مدیریت صنعتی استان مازندران و استاد دانشگاه | مصاحبه حضوری در محل کار |
7 | سازمان تعاون، کار و رفاه استان مازندران | لیسانس | 17 سال | دبیر کمیته تحول سازمان تعاون، کار و رفاه استان مازندران | مصاحبه حضوری در محل کار |
8 | اداره امور مالیاتی استان مازندران | لیسانس | 24 سال | رئیس امور اداری اداره امور مالیاتی استان مازندران | مصاحبه حضوری در محل کار |
9 | آموزش و پرورش استان مازندران | فوق لیسانس | 17 سال | مشاور مدیریت در امور تحول سازمان آموزش و پرورش استان مازندران | مصاحبه حضوری در محل کار |
10 | آموزش و پرورش استان مازندران | لیسانس | 18 سال | امور اداری سازمان آموزش و پرورش استان مازندران | مصاحبه حضوری در محل کار |
11 | اداره کل راه و شهرسازی استان ایلام | فوق لیسانس | 20 سال | معاون توسعه نیروی انسانی اداره کل راه و شهرسازی استان ایلام | مصاحبه حضوری در محل کار |
12 | استانداری ایلام |
| 22 سال | معاون نوسازی و تحول اداری استانداری ایلام | مصاحبه حضوری در محل کار |
13 | سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان ایلام
| دکتری مدیریت | 24 سال | رئیس سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان ایلام
| مصاحبه حضوری در محل کار |
14 | سازمان امور اداری و استخدامی کشور | دکتری مدیریت | 22 سال | رئيس امور آمار، برنامه ريزي و تأمين نيروي انساني سازمان امور اداری و استخدامی کشور | مصاحبه حضوری در محل کار |
15 | سازمان مدیریت صنعتی استان مازندران و دانشگاه آزاد | دکتری مدیریت | 20 سال | رئیس سازمان مدیریت صنعتی استان مازندران و استاد دانشگاه | مصاحبه تلفنی |
16 | دانشگاه علم و فرهنگ | دکتری مدیریت | 22 سال | استاد دانشگاه علم و فرهنگ | مصاحبه تلفنی |
جامعه آماری در بخش كمي؛ کارکنان ردههای مدیریتی، مشاورین و کارشناسی نه سازمان بشرح:
الف) سازمان امور اداری و استخدامی کشور- 200 نفر.
ب) سازمان صمت استان مازندران- 100 نفر.
ج) سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان ایلام- 55 نفر.
د) استانداری ایلام- 90 نفر.
ه) بانک کشاورزی تهران بزرگ- 164 نفر.
و) آموزش و پرورش استان مازندران- 226 نفر.
ز) سازمان تامین اجتماعی استان مازندران- 110 نفر.
ح) شرکت گاز استان گلستان- 106 نفر.
و) سازمان برنامه و بودجه استان گلستان- 75 نفر.
با درنظر گرفتن این نه سازمان، تعداد اعضاء جامعه آماری 1126 نفر در نظر گرفته شد.
روش نمونهگیری بصورت طبقهای نسبی بوده، بطوریکه هر یک هشت سازمان، نقش یک طبقه را ایفا نمودند. تعداد نمونهها با بهرهگیری از فرمول کوکران به تعداد 286 نفر، تعیین گردید. در هر طبقه، پخش پرسشنامه بصورت تصادفی بوده و تعداد آن، به نسبت جمعیت آن طبقه بود. در جدول (2) تعداد اعضای جامعه آماری و نمونهها، به تفکیک سازمانهای منتخب آمده است.
جدول 2. تعداد اعضای جامعه آماری و نمونهها به تفکیک سازمانهای منتخب
ردیف | سازمان | تعداد اعضاء | درصد از جامعه کل | تعداد نمونه |
1 | سازمان امور اداری و استخدامی کشور | 200 | 8/17 | 51 |
2 | سازمان صمت استان مازندران | 100 | 9/8 | 25 |
3 | سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان ایلام | 55 | 9/4 | 14 |
4 | استانداری ایلام | 90 | 0/8 | 23 |
5 | بانک کشاورزی تهران بزرگ | 164 | 5/14 | 42 |
6 | آموزش و پرورش استان مازندران | 226 | 0/20 | 57 |
7 | سازمان تامین اجتماعی استان مازندران | 110 | 8/9 | 28 |
8 | شرکت گاز استان گلستان | 106 | 4/9 | 27 |
9 | سازمان برنامه و بودجه استان گلستان | 75 | 7/6 | 19 |
10 | سازمانهای منتخب | 1126 نفر | 100 درصد | 286 نفر |
در بخش کیفی پژوهش، از مصاحبه نیمه ساختاریافته به عنوان ابزار جمع آوري دادهها استفاده شده و در بخش کمی، از پرسشنامه استفاده شد. برای تعیین روایی و پایایی در مرحله کیفی از بررسیهای لازم شامل مقبولیت (بازنگری خبرگان) و قابلیت تائید(بازبینی مجدد خبرگان)، استفاده شده، در مرحله کمی، روایی پرسشنامهها به سه روش صوری، محتوایی (محدوده CVR و CVI برای گویهها بین 6/0 تا 0/1 و 85/0 تا 0/1) و سازه (محدوده روایی همگرا بین 552/0 تا 751/0 و روایی واگرا بیشتر از همبستگی سازه با سایر سازهها) تأیید شد. پایایی هم به سه روش تعیین ضریب بارهای عاملی گویهها (بیشتر از 4/0)، آلفای کرونباخ مولفهها (بین 760/0 تا 888/0) و پایایی ترکیبی (بین 842/0 تا 923/0 ) برآورد و تأیید شد. روش تجزیه و تحلیل دادهها، در این پژوهش ترکیبی بودهاست:
الف- بخش کیفی؛ برای شناسایی مدل پژوهش، با مصاحبه نیمه ساختاریافته از خبرگان و بکارگیری تکنیک گرندد تئوری(GT) در محیط نرمافزار One Note .
ب- بخش کمی؛ برای آزمودن و کمیسازی مدل شناسایی شده، با نظرسنجی از نمونههای آماری و بکارگیری مدلسازی معادلات ساختاری (SEM) و استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی و تائیدی در محیط نرم افزارهای SPSS وSmart PLS .
یافتهها
در بخش کیفی پژوهش، محور اصلی پژوهش مربوط به کاوش و اکتشاف عوامل متأثر در خصوص بعد(عامل)، مولفه (ملاک) و شاخصهای (نشانگرهای) مربوط به الگوی کاهش مقاومت مدیران در اجرای برنامههای تحول اداری به عنوان اصلی مفهوم اصلی بود. برای نیل به این موضوع، مولفه (ملاک) و شاخصهای (نشانگرهای) بر اساس کدگذاری باز و محوری دادههای حاصل از تحلیل محتوای متون و مصاحبه‌های عمیق و اکتشافی با خبرگان کلیدی و انجام پالایش کدهای مفهومی ارائه میگردد. بر این اساس برای انجام کدگذاری باز و محوری در مرحله اول، دادهها در سطح جمله و عبارت برای هر یک از مصاحبه‌ها و متون مورد بررسی قرار گرفت و کدهای مفهومی از رونوشت مصاحبه‌ها و متون استخراج شدند. در مرحله‌ی بعدی با انجام پالایش و عمل کاهش، این مولفه (ملاک) و شاخصهای (نشانگرهای) در قالب بعدها (عاملها) سازماندهی و با بررسی مستمر نام‌گذاری شدند. به‌منظور اطمینان از سازماندهی مناسب هر یک از بعد(عامل) و مولفهها(ملاکها)، مجدداً رونوشت مصاحبه‌ها وارسی شد و با مرور شاخصها (نشانگرها) به‌منظور رسیدن به اشباع منطقی برای بعد(عامل) و مولفهها(ملاکها)صورت گرفت. کدگذاری باز و محوری، زمانی متوقف گردید که یک طبقه‌بندی معنادار پس از چندین بررسی درباره رونوشت مصاحبه‌ها حاصل شد. به‌طور کلی از تحلیل دادههای کیفی پژوهش در مرحله کدگذاری، 392 کد مفهومی اولیه حاصل شد. پس از بررسی و مطابقت این کدها و حذف کدهای تکراری(265 کد)، در نهایت 127 کد احصا گردید.
یافته‌های بخش کیفی در قالب یافته‌های حاصل از نتایج کدگذاری با رویکرد تحلیل مضمون و مفاهیم از دادهها است. ابتدایی‌ترین کار در این مرحله کدگذاری باز است. بر این اساس مفاهیم مشترک از واحدهای ضبط احصا شد و کدهای مشترک شمارش شد. جدول شماره (3) نتایج کدگذاری باز، 2 مصاحبه به عنوان نمونه را نشان می دهد.
جدول 3. نتایج کدگذاری باز و شماره کد مصاحبه‌شونده
مصاحبه شونده | شماره کد | مصداق |
مصاحبه 1 | N1 | [N1-1]ناکارآمدی فعالیتهای نظام اداری کشور [N1-2]درک اهمیت و نیاز به تحول در نظام اداری کشور [N1-3]روشن شدن ضرورت تحول برای همه مسئولان در سطح کلان [N1-4]نحوه تشکیل مناسب تیم تحول اداری سازمان [N1-5]استفاده از افراد زبده و توانمند برای تشکیل تیم تحول اداری [N1-6]شایسته سالاری در انتخاب افراد برای تیم تحول اداری سازمان [N1-7]عدم توجه به جایگاه سازمانی و نگاه صرف به توانمندی و تخصص افراد [N1-8]انتخاب اعضاء شورای تحول اداری از سوی مدیر کل یا مقام بالاتر [N1-9]عملگرایی و نه شعارگرایی در اجرای تحول نظام اداری [N1-10]عدم کلی گویی و بیان جزئیات چگونگی اجرای برنامه تحول [N1-11]فراهم آوردن امکانات سخت افزاری و نرم افزاری لازم [N1-12]اقدام عملیاتی برای حرکت بسمت چشم انداز و دورنمای تعریف شده برای تحول نظام اداری [N1-13]گفتمان مداوم با مدیران میانی کشور و مدیران ارشد استان ها و بدنه نظام اداری در سازمان ها [N1-14]مبنای کار قرار گرفتن دورنمای برنامه تحول نظام اداری از سوی مدیران میانی و عملیاتی [N1-15]گردش (چرخش) شغلی درون سازمانی [N1-16]انجام اصلاحات ساختاری و ضوابط اصلاحات [N1-17]سیستمی بودن اصلاحات ساختاری در چارچوب برنامه تحول نظام اداری [N1-18]عدم سلیقه گرایی مدیران در اخذ تصمیمات برای اصلاح و پیشرفت امور [N1-19]عامل تحول بودن ستادهای برنامه های تحول اداری [N1-20]انعطاف پذیری در ضوابط و آئین نامه های اداری و سازمانی [N1-21]استقلال کاری مدیران باتجربه در اجرای برنامه های تحول اداری [N1-22]عدم وسواس بیش از حد مدیران در اجرای شرایط تغییر و تحول سازمانی [N1-23]پیگیری منظم چگونگی اجرای برنامه های تغییر و تحول [N1-24]تشریح و بازگویی میزان پیشرفت و موفقیت در اجرای برنامه تحول بمنظور تشویق مدیران و کارکنان [N1-25]الگوبرداری از نمونه های موفق اجرای برنامه تحول اداری در بخش های دیگر [N1-26]بهینه کاوی بمنظور بکارگیری تجربه موفق سازمان های دیگر در اجرای برنامه تحول اداری [N1-27]وجود اراده قوی و عملیاتی از سوی نهادهای بالادستی برای اجرای برنامه تحول اداری [N1-28]نظارت فصلی بر چگونگی اجرای برنامه تحول اداری و دریافت بازخورد [N1-29]فرهنگ سازی و ایجاد ارزش برای انجام تغییر و تحولات سازمان |
مصاحبه 6 | N6 | [N6-1]اجرای ضعیف برنامه های تحول اداری [N6-2]درک ضرورت تحول در نظام اداری ایران [N6-3]استفاده از مدیران قدرتمند و مستعد که دارای قدرت هم اندیشی، رهبری، ارتباطات و ...هستند. [N6-4]عدم مشارکت استان ها در اخذ تصمیمات مربوط به برنامه تحول اداری [N6-5]مجری صرف بودن استانها و دخیل نبودن آنها در اخذ تصمیمات [N6-6]عدم استفاده از استان ها در اخذ تصمیمات مربوط به برنام های تحول [N6-7]کندی و تاخیر در اتخاذ تصمیمات و ابلاغ برنامه های تحول [N6-8]عدم وجود سازوکار اجرایی برای اجرای برنامه های تحول اداری [N6-9]روشن بودن چشم انداز تحول اداری در برنامه ها [N6-10]عدم وجود مکانیزم اجرایی مناسب برای اجرای برنامه های تحول اداری [N6-11]وجود مدیریت مشارکتی در تدوین چشم اندازها [N6-12]عدم فراهم شدن تجهیزات سخت افزاری برای اجرای برنامه های تحول [N6-13]عدم هماهنگی بین سیستمهای مرتبط برای اجرای بهتر برنامه های تحول اداری [N6-14]تقویت نیروی انسانی به لحاظ کیفی و کمی [N6-15]تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان برای اجرای بهتر برنامه های تحول اداری [N6-16]تخصیص بودجه لازم برای پیشبرد برنامه های تحول اداری [N6-17]فراهم نبودن شرایط اقتصادی، سیاسی و فرهنگی برای اجرای دقیق برنامه های تحول اداری [N6-18]سیاسی کاری و دخیل بودن عوامل سیاسی در انتصابات درون سازمانی [N6-19]تقویت فرهنگ و باور عمومی مردم در پذیرش تغییر و تحول نظام اداری [N6-20]اطلاع رسانی به موقع در مورد برنامه های تحول اد اری [N6-21]نشان دادن نتایج مثبت برنامه های اجرا شده برای فرهنگ سازی در بین مردم [N6-22]مجری صرف بودن سازمان های در اجرای برنامه های تحول [N6-23]عدم ارزیابی دقیق و منصافنه سازمان ها در اجرای برنامه های تحول [N6-24]مقاومت نیروهای قدیمی سازمان برای اجرای برنامه های تحول اداری [N6-25]آموزش نیروی انسانی سازمان برای پذیرش تغییر و تحول سازمانی [N6-26]عدم تشویق و اختصاص پاداش به سازمان های موفق در اجرای برنامه های تحول [N6-27]عدم اطلاع رسانی و فرهنگ سازی مناسب برای اجرایی نمودن تحول اداری [N6-28]ارزیابی سلیقه ای و نه منطبق بر ضوابط در مورد اقدامات انجام گرفته توسط سازمان های مختلف در امر تغییر و تحول سازمانی |
در جدول (4) نتایج حاصل از کدگذاری محوری آمده است. لازم به ذکر است که در مرحله کدگذاری محوری، از 392 کد اولیه، پس از بررسی این کدها و حذف کدهای تکراری، تعداد 265 کد، حذف شده و در نهایت، کدگذاری محوری با کدهای مشترک (127 کد) انجام شد.
جدول 4. نتایج کدگذاری محوری
شاخص یا نشانگر یا معیار(کدگذاری باز) | مولفه یا ملاک یا مفهوم (کدگذاری محوری) | ردیف |
[N2-3]تاثیر نظام اداری قوی بر نظام اقتصادی و فرهنگی وغیره در کشور [N2-35]لزوم انقلاب در نظام اداری ایران برای رفع مشکلات موجود [N4-10]عدم جدیت و حساسیت بدنه نظام اداری و مدیران سازمان ها نسبت به برنامه های تحول اداری [N 10-1]ضرورت برنامه تحول اداری بدلیل وجود مشکلات فراوان در نظام اداری کشور [N 15-1]عادت کردن به وضع جاری موجود و تمایل به ادامه شرایط [N 16-1]مقاومت فردی که شامل عادت، امنیت، عوامل اقتصادی، فقدان آگاهی، ابهام در تغییر و تحول سازمانی | درک ضرورت تحول نظام اداری
| 1 |
[N1-8]انتخاب اعضاء شورای تحول اداری از سوی مدیر کل یا مقام بالاتر [N2-7]انتخاب اعضاء تیم های راهبری بر اساس جایگاه سازمانی و نه براساس تخصص و توانمندی [N3-2]تعیین اعضاء تیم هدایت و اجرای برنامه تحول اداری بر اساس ساختار و دستورالعمل های مشخص [N3-4]تعیین اعضاء هر یک از زیرمجموعه های برنامه تحول اداری براساس رویکرد مدون [N5-4]عدم توجه اعضاء تیمهای تحول به اجرای برنامه ها بدلیل مشغله کاری زیاد و داشتن دغدغه های دیگر | نحوه انتخاب اعضاء تیم تحول
| 2 |
[N1-6]شایسته سالاری در انتخاب افراد برای تیم تحول اداری سازمان [N2-26]عدم محدودیت مدیران در بکارگیری و جذب نیروهای متخصص [N3-15]انتخاب افراد براساس توانمندی و تخصص آنان برای عضویت در تیم های برنامه تحول [N 9-3]عدم مسئولیت پذیری اعضاء تیم برنامه های تحول اداری به اجرای آن [N 14-1]استفاده از مدیران ناکارآمد در بدنه سازمان | شایستگی اعضاء تیم تحول
| 3 |
[N2-9]دخالت روئسای قوا در تعیین تیم های راهبری برنامه های تحول اداری [N2-10]عدم تغییر اعضاء تیم های برنامه تحول اداری با تغییر دولت در طی چهار و یا هشت سال [N3-16]نگاه سیاسی کمیته توسعه مدیریت در اخذ تصمیمات مربوط به برنامه های تحول اداری [N3-17]عدم استقلال کمیته توسعه مدیریت در انتخاب اعضاء تیم های تحول اداری و توصیه پذیری از مقامات استان [N3-25]استقلال کاری کارکنان برای بروز نوآوری و تحول در بدنه سازمان | عدم سیاسی کاری و استقلال تیم تحول
| 4 |
[N1-12]اقدام عملیاتی برای حرکت بسمت چشم انداز و دورنمای تعریف شده برای تحول نظام اداری [N1-23]پیگیری منظم چگونگی اجرای برنامه های تغییر و تحول [N1-27]وجود اراده قوی و عملیاتی از سوی نهادهای بالادستی برای اجرای برنامه تحول اداری [N2-36]مسئول محور نبودن برنامه های کلان تحول اداری و نظامند بودن آن [N2-19]عمل به وظایف حقیقی از سوی ستادهای تحول و مدرک گرا نبودن | عملگرا بودن تیم تحول اداری
| 5 |
[N1-10]عدم کلی گویی و بیان جزئیات چگونگی اجرای برنامه تحول [N2-38]عدم نگاه ابزاری به برنامه های تحول اداری برای پیشرفت فردی در سازمان [N3-9]اجرای دقیق برنامه های تحول اداری بر اساس نگرش رئیس کمیته تحول و نه براساس اهداف [N3-18]توجه به اولویتهای تعیین شده توسط کمیته تحول سازمان در انتخاب اعضاء [N5-11]زمانبر بودن شرایط لازم برای اجرایی کردن بعضی از برنامه های تحول اداری [N 8-7]برروز نبودن بعضی از برنامه های تحول اداری و سنتی بودن آن [N 14-9]استفاده از منابع اطلاعاتی مناسب برای اجرای برنامه تحول اداری | نحوه اجرای برنامه تحول اداری
| 6 |
[N1-29]فرهنگ سازی و ایجاد ارزش برای انجام تغییر و تحولات سازمان [N4-2]عدم کار تیمی و تشکیل ائتلاف رهبری بمنظور تغییر و تحول، بدلیل فرهنگ فردگرایی [N4-17]تبدیل دستاوردهای تغییر و تحول به ارزش های سازمانی [N5-26]فرهنگ سازی در محیط سازمان برای انعکاس برنامه های سازمانی [N6-21]نشان دادن نتایج مثبت برنامه های اجرا شده برای فرهنگ سازی در بین مردم [N6-24]مقاومت نیروهای قدیمی سازمان برای اجرای برنامه های تحول اداری | فرهنگ سازی عمومی و سازمانی
| 7 |
[N2-28]حرکت بسمت دولت الکترونیک در جهت ایجاد تحول در نظام اداری [N3-26]جوانگرایی و استفاده از نیروهای جوان در کنار مدیران باتجربه [N5-16]وجود متخصصان توانمند برای مشاوره دادن به کمیته های اجرایی [N5-17]بروز شدن دانش و تخصص نیروی انسانی سازمان [N6-3]استفاده از مدیران قدرتمند و مستعد که دارای قدرت هم اندیشی، رهبری، ارتباطات و ...هستند. [N6-17]فراهم نبودن شرایط اقتصادی، سیاسی و فرهنگی برای اجرای دقیق برنامه های تحول اداری | امکانات سخت افزاری و نرم افزاری
| 8 |
[N1-20]انعطاف پذیری در ضوابط و آئین نامه های اداری و سازمانی [N2-27]اصلاح ضوابط و آئین نامه ها برای کاهش بوروکراسی اداری [N3-10]دقیق و مدون بودن دستورالعمل های مربوط به اجرای برنامه تحول اداری [N3-41]عدم اجرای دستورالعمل فوق العاده کارائی و کاهش انگیزه کارکنان [N 9-6]عدم وجود برنامه اجرایی و دستورالعمل های کاری مناسب در راستای چشم انداز کلی | ضوابط و آئین نامه های سازمانی
| 9 |
[N3-30]تشویق سازمان های موفق در اجرای برنامه تحول اداری در وزارتخانه [N3-42]حمایت مادی و معنوی از کارکنان سازمان های موفق در اجرای برنامه های تحول اداری [N5-13]عدم اختصاص بودجه لازم برای اجرایی کردن برخی برنامه های تحول اداری [N 7-5]حمایت از کارکنان دانشی و اجازه به ابتکار عمل و خلاقیت به آنها [N 11-17]عدم بروز خلاقیت در سازمان ها بدلیل ابلاغ برنامه های تحول از مرکز | حمایتهای مادی و معنوی
| 10 |
[N1-13]گفتمان مداوم با مدیران میانی کشور و مدیران ارشد استان ها و بدنه نظام اداری در سازمان ها [N3-35]عدم هماهنگی مدیران سازمان با کمیته های تحول در اجرای برنامه ها و اخذ تصمیمات [N5-28]نظرخواهی از استانها در تدوین برنامه های تحول و عدم در نظر گرفتن صرف اتفاقات مرکز [N 7-10]لزوم به اشتراک گذاری اطلاعات در زیرسیستم ها برای پیشبرد اهداف و برنامه ها [N 12-10]عدم توجه مراکز دانشگاهی به برنامه های تحول نظام اداری [N 15-12]ارتباطات درون و برون سازمانی موثر | اطلاع رسانی و تعامل میان مدیران و دستگاهها
| 11 |
[N1-14]مبنای کار قرار گرفتن دورنمای برنامه تحول نظام اداری از سوی مدیران میانی و عملیاتی [N1-21]استقلال کاری مدیران باتجربه در اجرای برنامه های تحول اداری [N3-7]هدایت و کنترل کمیته های مختلف برنامه تحول اداری توسط کمیته توسعه مدیریت [N3-24]الگو بودن مدیران برای کارکنان در باور به اجرایی شدن اهداف نظام تحول اداری [N 9-11]دخالت دادن تمایلات شخصی از سوی مدیران در اجرای برنامه های مربوط به تحول اداری [N 15-3]ترس از نتایج احتمالی ایجاد تغییر و تحول سازمانی و اجرای برنامه های تحول اداری | عملکرد ردههای مدیریت
| 12 |
[N2-20]ایجاد ثبات در دوره مدیریت مدیران برای اجرای برنامه های تحول اداری [N2-31]تداوم اجرای برنامه های تحول اداری با تغییر مدیر و آمدن مدیران جدید [N2-32]جدانمودن عمر مدیریت مدیران میانی و عملیاتی از عمر اجرا و پیگیری برنامه های تحول اداری [N 15-8]عدم ثبات مدیریتی، جابجایی و تعویض مداوم مدیران و کارکنان | ثبات مدیران و برنامه تحول اداری
| 13 |
[N1-24]تشریح و بازگویی میزان پیشرفت و موفقیت در اجرای برنامه تحول بمنظور تشویق مدیران و کارکنان [N1-15]گردش (چرخش) شغلی درون سازمانی [N4-15]انعکاس مناسب موفقیتها در اجرای برنامه های تحول برای جلب انگیزه [N 9-17]صوری بودن جشنواره شهید رجایی و غیرواقعی بودن امتیازات اختصاص داده شده به سازمان ها [N 9-18]عدم تبعات مثبت و پاداش برای سازمان و کارکنان موفق در اجرای برنامه های تحول اداری | انگیزش مدیران و کارکنان
| 14 |
[N1-17]سیستمی بودن اصلاحات ساختاری در چارچوب برنامه تحول نظام اداری [N4-13]وجود هماهنگی و هارمونی مناسب بین اجزا و خرده سیستم های سازمان [N5-9]کند بودن سیستم دولتی در ایران [N5-23]عدم اصلاح فرایندها و صرف تبدیل آنها از حالت کاغذی به الکترونیکی [N 12-18]راحت نبودن اصلاح اشتباهات و تغییر در برنامه ها در نظام اداری دولتی در مقایسه با نظام خصوصی [N 15-9]وجود ساختار سازمانی منعطف [N 16-12]کاهش تصدی گری دولت از طریق واگذاری به بخش خصوصی در فعالیتهای غیرحاکمیتی | اصلاحات ساختاری | 15 |
[N4-7]عدم انعطاف پذیری لازم در چشم انداز ترسیم شده برای برنامه تحول اداری [N4-8]عدم قابلیت دستیابی کامل به چشم انداز، حتی در صورت اجرا [N 8-6]متناسب نبودن و همسو نبودن برنامه های تحول اداری با واقعیات موجود در نظام اداری [N 13-4]دید کوتاه مدت داشتن بعضی از مسئولان و مدیران در اجراتی برنامه تحول اداری [N 14-20]بروزرسانی برنامه های تحول اداری با توجه به شرایط موجود هر سازمان | برنامه تحول در راهبردهای سازمانی
| 16 |
[N1-25]الگوبرداری از نمونه های موفق اجرای برنامه تحول اداری در بخش های دیگر [N1-26]بهینه کاوی بمنظور بکارگیری تجربه موفق سازمان های دیگر در اجرای برنامه تحول اداری [N5-30]مجری صرف بودن استان ها بدلیل عدم مدیریت مشارکتی در تدوین اهداف برنامه های تحول اداری [N 7-14]منطقه ای شدن تدوین برنامه های تحول اداری متناسب با شرایط آن منطقه [N 7-15]بسترسازی برای ابراز عقیده نیروهای توانمند در استان ها در تدوین برنامه های تحول اداری [N 7-16]عدم توجه به نظرات و پیشنهادات ارائه شده از سوی متخصصین سطح پایین تر و استانها | بهینه کاوی و مدیریت مشارکتی
| 17 |
[N1-28]نظارت فصلی بر چگونگی اجرای برنامه تحول اداری و دریافت بازخورد [N2-17]زمانبدی دقیق و پیگیری و گزارش دهی اقدامات انجام شده به تفکیک سازمان های گوناگون [N2-29]پیگیری از سوی نهادهای بالادستی و گزارش خواستن از زیرمجموعه ها برای ملزم نمودن آنان به اجرای برنامه های تحول اداری [N6-28]ارزیابی سلیقه ای و نه منطبق بر ضوابط در مورد اقدامات انجام گرفته توسط سازمان های مختلف در امر تغییر و تحول سازمانی [N 12-17]عدم تناسب بین ارتقاء مدیران به پست های بالاتر و عملکرد آنان در اجرای تحول اداری | ارزیابی مداوم عملکرد
| 18 |
[N5-37]وجود فساد اداری در سازمان های دولتی [N5-38]ارتباط افراد فاسد در نظام اداری با مقامات بالاتر و دشوار بودن برخورد با آنان [N5-39]عدم شفافیت در اطلاع رسانی در مورد اقدامات [N5-40]غلو و بزرگنمایی در جود فساد بدیلی عدم شفافیت در اطلاع رسانی [N 14-27]ارتقاء شفافیت، پاسخگویی و سلامت نظام اداری | سلامت سازمانی
| 19 |
[N2-5]لزوم نظام اداری قدرتمند و کارا برای پیشرفت و توسعه کشور [N6-25]آموزش نیروی انسانی سازمان برای پذیرش تغییر و تحول سازمانی [N 16-14]بکارگیری مدیران شایسته با توجه به تخصص، تجارب و پیشینه آنان [N 15-11]مشارکت کارکنان در امور تغییر و تحول سازمانی [N 16-20]تقویت جنبه های اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و نظامی با اجرای برنامه های تحول اداری [N 16-19]تحقق برنامه های تحول اداری در جهت ارزش های سازمانی | توسعه و پیشرفت سازمانی | 20 |
[N 13-16]بهبود دقت و سرعت در روند اجرای امور سازمانی [N 14-18]استفاده از سامانه بانک اطلاعاتی در انتخاب مدیران [N 14-24]ارتقاء کیفیت واحدهای ستادی و کارآمدی نظام اداری [N 14-22]چابک شدن دولت با اجرای برنامه های تحول اداری [N 14-23]متناسب و منطقی سازی حجم و اندازه دولت [N 15-17]ارتقاء اثربخشی و کارایی فردی کارکنان واحدهای مختلف | بهره وری سازمانی
| 21 |
[N 12-6]میزان مقبولیت اجتماعی دولت در بین سازمان ها و مردم [N 12-7]تاثیر سرمایه اجتماعی دولت بر روند اجرای برنامه تحول اداری [N 13-17]رضایت ارباب رجوع با اجرای دقیق برنامه های تحول اداری [N 14-14]ارتقاء سطح آگاهی عموم جامعه در خصوص تحول نظام اداری [N 14-26]صیانت از حقوق شهروندان با اجرای برنامه های تحول اداری [N 16-9]فقدان فرهنگ شهروندمداری | رضایتمندی عمومی
| 22 |
[N 16-18]تسهیم منافع مدیران در برنامه های تحول مدیران [N1-22]عدم وسواس بیش از حد مدیران در اجرای شرایط تغییر و تحول سازمانی [N 11-7]عدم جدیت مدیران در انتقال مناسب چشم انداز و اهداف برنامه های تحول به زیرمجموعه [N3-12]عدم حضور مدیران سازمان در جلسات مربوط به اجرای برنامه های تحول [N 14-8]وجود مدیران عملگرا و کارآمد | پدیده محوری - کاهش مقاومت مدیران در اجرای تحول اداری | 23 |
در جدول (5) نتایج حاصل از کدگذاری انتخابی آمده که در این مرحله از کدگذاری، 127 کدهای مشترک که در قالب 22 ملاک یا مولفه یا مقوله (بدون احتساب پدیده محوری) دسته بندی شده بود، در زیرمجموعه 10 بعد یا مقوله یا عامل، قرار گرفت.
جدول 5. نتایج کدگذاری انتخابی
ردیف | بعد یا مقوله (کدگذاری انتخابی) | مولفه یا ملاک یا مفهوم (کدگذاری محوری) |
1 | ضرورت تحول | درک ضرورت تحول نظام اداری |
2 | تیم تحول
| نحوه انتخاب اعضاء تیم تحول |
3 | شایستگی اعضاء تیم تحول | |
4 | عدم سیاسی کاری و استقلال تیم تحول | |
5 | فرهنگ اجرای تحول
| عملگرا بودن تیم تحول اداری |
6 | نحوه اجرای برنامه تحول اداری | |
7 | فرهنگ سازی عمومی و سازمانی | |
8 | امکانات و قوانین
| امکانات سخت افزاری و نرم افزاری |
9 | ضوابط و آئین نامه های سازمانی | |
10 | حمایت و تعامل
| حمایتهای مادی و معنوی |
11 | اطلاع رسانی و تعامل میان مدیران و دستگاهها | |
12 | سیستم مدیریتی
| عملکرد ردههای مدیریت |
13 | ثبات مدیران و برنامه تحول اداری | |
14 | انگیزش مدیران و کارکنان | |
15 | ساختار و راهبرد
| اصلاحات ساختاری |
16 | برنامه تحول در راهبردهای سازمانی | |
17 | مشارکت و ارزیابی
| بهینه کاوی و مدیریت مشارکتی |
18 | ارزیابی مداوم عملکرد | |
19 | پیامد درونی
| سلامت سازمانی |
20 | توسعه و پیشرفت سازمانی | |
21 | بهره وری سازمانی | |
22 | پیامد برونی
| رضایتمندی عمومی
|
23 | پدیده محوری - کاهش مقاومت مدیران در اجرای تحول اداری | - |
بعد از اتمام مرحله کیفی، ابعاد، مولفهها و شاخصهای الگوی کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامههای تحول اداری، الگوی پارادایمی پژوهش، بشرح شکل زیر ارائه میگردد.
شکل 1. الگوی پارادایمی پژوهش
در بخش کمی پژوهش در بررسی توصیفی آزمودنیهای تحقیق، 223 نفر مرد (97/77 درصد) و 63 نفر زن ( 03/22 درصد) و 49 نفر مجرد (13/17 درصد) و 237 نفر متاهل (87/82 درصد) بودهاند. در ردههای سنی آزمودنیها، تعداد 26 نفر 30 سال و کمتر (09/9 درصد)، 73 نفر بین 31 تا 40 سال (52/25 درصد)، 126 نفر 41 تا 50 سال ( 06/44 درصد) و 61 نفر (33/21 درصد) بیشتر از 50 سال بودهاند. در میزان تحصیلات، تعداد 60 نفر کاردانی و کمتر (98/20 درصد)، 135 نفر کارشناسی (20/47 درصد) و 91 نفر (82/31 درصد) کارشناسی ارشد و بالاتر بودند. در سابقه خدمت هم، تعداد 21 نفر 5 سال و کمتر (34/7 درصد)، 49 نفر بین 6 تا 10 سال (13/17 درصد)، 69 نفر بین 11 تا 15 سال (13/24 درصد)، 83 نفر بین 16 تا 20 سال (02/29 درصد) و 64 نفر (38/22 درصد) بیشتر از 20 سال سابقه خدمت داشتهاند.
برای سنجش مدل، پرسشنامه محقق ساخته مذکور بعد از تائید پایایی، در بین 286 تن از آزمودنیها توزیع و دادهها با روش تحلیل عاملی اکتشافی و تائیدی با نرم افزارهای SPSS و Smart PLS تحلیل گردید.
سوال ویژه اول: ابعاد مدل کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، کدامند؟
برای تشخیص این مسئله که تعداد دادههای مورد نظر ( اندازه نمونهها و رابطه بین متغیرها) برای تحلیل عاملی مناسب هستند یا خیر؟ از شاخص آزمون تناسب کایزر – مایر16 و آزمون بارتلت17 استفاده گردید. آزمون تناسب کایزر– مایر شاخصی از کفایت نمونهگیری است که کوچک بودن هبستگی جزئی بین متغیرها را بررسی میکند. مقدار KMO(كفايت نمونه برداري) برای شرایط علی، زمینهای، مداخلهای، راهبرد و نتایج، بترتیب برابرف 840/0، 841/0، 839/0، 829/0 و 905/0 و سطح معناداري آزمون كرويت بارتلت برابر 0009/0 بدست آمد. بنابراين، علاوه بر كفايت نمونه برداري، اجراي تحليل عاملي بر پايه ماتريس همبستگي مورد مطالعه نيز قابل توجيه خواهد بود. طبق نتایج عوامل استخراج شده و درصد واریانس تبیین شده توسط مولفههای شرایط علی، ارزشهاي ويژه 4 عامل مورد تحقیق؛ بزرگتر از 7 که مجموعا تقریبا 55 درصد از تغییرات کل را بعهده دارند، در ميان آنها ارزش ويژه عامل اول برابر با 31/14، ارزش ويژه عامل دوم برابر با 60/13، عامل سوم برابر با 43/13 و عامل چهارم 43/13 بوده است. برای مولفههای شرایط زمینهای، ارزشهاي ويژه 5 عامل مورد تحقیق؛ بزرگتر از 5 که مجموعا تقریبا 54 درصد از تغییرات کل را بعهده دارند، در ميان آنها ارزش ويژه عامل اول برابر با 37/12، ارزش ويژه عامل دوم برابر با 56/11، ارزش ویژه عامل سوم 49/10، عامل چهارم 17/10 و عامل پنجم 70/9 بوده است. برای مولفههای شرایط مداخلهای، ارزشهاي ويژه 5 عامل مورد تحقیق؛ بزرگتر از 5 که مجموعا تقریبا 54 درصد از تغییرات کل را بعهده دارند، در ميان آنها ارزش ويژه عامل اول برابر با 18/12، ارزش ويژه عامل دوم برابر با 53/11، عامل سوم برابر با 36/11، عامل چهارم 52/10 و عامل پنجم 76/8 بوده است. برای مولفههای راهبرها، ارزشهاي ويژه 4 عامل مورد تحقیق؛ بزرگتر از 8 که مجموعا تقریبا 51 درصد از تغییرات کل را بعهده دارند، در ميان آنها ارزش ويژه عامل اول برابر با 17/14، ارزش ويژه عامل دوم برابر با 61/13، عامل سوم برابر با 23/12 و عامل چهارم 12/11 بوده است. برای مولفههای نتایج، ارزشهاي ويژه 4 عامل مورد تحقیق؛ بزرگتر از 5 که مجموعا تقریبا 53 درصد از تغییرات کل را بعهده دارند، در ميان آنها ارزش ويژه عامل اول برابر با 17/14، ارزش ويژه عامل دوم برابر با 61/13، عامل سوم 85/12 و عامل چهارم 81/12 بوده است. برای بررسی مدل پژوهش از تحلیل عاملی تائیدی مرتبه دوم استفاده شده که نتایج در جدول (2) آمده است.
جدول 6. ضریب مسیرهای اصلی و ضریب معنی داری مدل
مسير ميان متغيرها | ضرايب مسير | آماره t | p-value | نتیجه |
شرایط علّی > درک ضرورت تحول نظام اداری | 559/0 | 610/8 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط علّی > شایستگی اعضاء تیم تحول | 742/0 | 889/20 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط علّی > عدم سیاسی‌کاری و استقلال تیم تحول | 745/0 | 583/20 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط علّی > نحوه انتخاب اعضاء تیم تحول | 741/0 | 938/23 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط زمینهای > امکانات سخت‌افزاری و نرم‌افزاری | 398/0 | 965/3 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط زمینهای > ضوابط و آئین نامه‌های سازمانی | 258/0 | 769/2 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط زمینهای > عملگرا بودن تیم تحول اداری | 597/0 | 031/9 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط زمینهای > فرهنگ‌سازی عمومی و سازمانی | 837/0 | 608/42 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط زمینهای > نحوه اجرای برنامه تحول اداری | 766/0 | 584/19 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط مداخلهای > اطلاع‌رسانی و تعامل میان مدیران و دستگاهها | 655/0 | 775/11 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط مداخلهای > انگیزش مدیران و کارکنان | 600/0 | 212/11 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط مداخلهای > ثبات مدیران و برنامه تحول اداری | 664/0 | 143/13 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط مداخلهای > حمایتهای مادی و معنوی | 550/0 | 321/8 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط مداخلهای > عملکرد ردههای مدیریت | 712/0 | 661/15 | 0009/0 | معنیدار است. |
راهبرد > ارزیابی مداوم عملکرد | 699/0 | 704/17 | 0009/0 | معنیدار است. |
راهبرد > اصلاحات ساختاری | 540/0 | 851/6 | 0009/0 | معنیدار است. |
راهبرد > برنامه تحول در راهبردهای سازمانی | 661/0 | 625/14 | 0009/0 | معنیدار است. |
راهبرد > بهینه‌کاوی و مدیریت مشارکتی | 720/0 | 838/13 | 0009/0 | معنیدار است. |
نتایج > بهره‌وری سازمانی | 855/0 | 243/48 | 0009/0 | معنیدار است. |
نتایج > توسعه و پیشرفت سازمانی | 813/0 | 344/38 | 0009/0 | معنیدار است. |
نتایج > رضایتمندی عمومی | 806/0 | 548/31 | 0009/0 | معنیدار است. |
نتایج > سلامت سازمانی | 550/0 | 490/9 | 0009/0 | معنیدار است. |
از دیگاه نمونهها، نتایج حاکی از آن بوده که مدل پارادایمی کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، دارای 22 مولفه (مفهوم) است.
سوال اصلی: مدل کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، چگونه است؟
شکلهای (2) و (3)، مدل پژوهش در حالت ضرایب استاندارد و معناداری را نشان میدهد.
شکل 2. مدل اصلی در حالت ضرایب استاندارد
شکل 3. مدل اصلی در حالت معنیداری ضرایب
داده های بدست آمده از تحقیق میدانی در نرم افزار SMART-PLS اجرا گردید و نتایج زير بدست آمد.
جدول 7. ضریب مسیر و ضریب معنی داری مدل پژوهش
مسیرها | ضرایب استاندارد | مقادیر t | P-Value | نتایج |
شرایط علّی > کاهش مقاومت مدیران در اجرای تحول اداری (مقوله اصلی) | 456/0 | 587/9 | 0009/0 | معنیدار است. |
کاهش مقاومت مدیران در اجرای تحول اداری (مقوله اصلی) > راهبرد | 231/0 | 549/5 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط زمینهای > راهبرد | 422/0 | 516/10 | 0009/0 | معنیدار است. |
شرایط مداخلهای > راهبرد | 290/0 | 163/7 | 0009/0 | معنیدار است. |
راهبرد > نتایج | 587/0 | 995/15 | 0009/0 | معنیدار است. |
سوال ویژه دوم: اولویتبندی هر یک از ابعاد کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری، چگونه است؟
اولویتبندی عملکردی مولفههای مدل با استفاده از میانگین رتبههای بدست آمده در آزمون فریدمن بدین صورت بوده که:
در مدل پارادایمی، بیشترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به متغیر مقوله اصلی با میانگین رتبه 87/3، دومین اولویت مربوط به نتایج با میانگین رتبه 78/3، سومین اولویت مربوط به شرایط علّی با میانگین رتبه 49/3، چهارمین اولویت مربوط به راهبرد با میانگین رتبه 39/3، پنجمین اولویت مربوط به شرایط مداخلهای با میانگین رتبه 28/3 و کمترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط شرایط زمینهای با میانگین رتبه 18/3 بوده است.
در مولفههای شرایط علی، بیشترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به شایستگی اعضاء تیم تحول با میانگین رتبه 71/2 و کمترین اولویت مربوط به عدم سیاسی‌کاری و استقلال تیم تحول با میانگین رتبه 98/1 بوده است. در مولفههای شرایط زمینهای، بیشترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به نحوه اجرای برنامه تحول اداری با میانگین رتبه 23/3 و کمترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به عملگرا بودن تیم تحول اداری با میانگین رتبه 30/2 بوده است. در مولفههای شرایط مداخلهای، بیشترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به ثبات مدیران و برنامه تحول اداری با میانگین رتبه 31/3 و کمترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به انگیزش مدیران و کارکنان با میانگین رتبه 75/2 بوده است. در مولفههای راهبرد، بیشترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به بهینه کاوی و مدیریت مشارکتی با میانگین رتبه 61/2 و کمترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به اصلاحات ساختاری با میانگین رتبه 39/2 بوده است. در مولفههای نتایج، بیشترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به سلامت سازمانی با میانگین رتبه 69/2 و کمترین اولویت از لحاظ عملکردی مربوط به بهره‌وری سازمانی با میانگین رتبه 35/2 بوده است.
بحث و نتیجه‌گیری
تحقیق حاضر در پی مدلیابی کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری بوده و با بهره گیری از روشهای کیفی و کمی به سوالات پژوهش پاسخ داده شد. طبق نتایج بخش کیفی، مدل پارادایمی پژوهش دارای شانزده بعد بوده و طبق نتایج بخش کمی، مولفههای شرایط علی (درک ضرورت تحول نظام اداری(ضریب مسیر 559/0، مقادیر تی 610/8 و مقدار p-value 0009/0)، نحوه انتخاب اعضاء تیم تحول(741/0، 938/23 و 0009/0)، شایستگی اعضاء تیم تحول (742/0، 899/20 و 0009/0) و عدم سیاسی کاری و استقلال تیم تحول(745/0، 583/20 و 0009/0))، شرایط زمینهای (عملگرا بودن تیم تحول اداری(597/0، 031/9 و 0009/0)، نحوه اجرای برنامه تحول اداری(766/0، 584/19 و 0009/0)، فرهنگ سازی عمومی و سازمانی(837/0، 608/42 و 0009/0)، امکانات سخت افزاری و نرم افزاری (398/0، 965/3 و 0009/0) و ضوابط و آئین نامه های سازمانی(258/0، 769/2 و 0009/0))، شرایط مداخلهای (حمایتهای مادی و معنوی(550/0، 321/8 و 0009/0)، اطلاع رسانی و تعامل میان مدیران و دستگاهها(655/0، 775/11 و 0009/0)، عملکرد ردههای مدیریت(712/0، 661/15 و 0009/0)، ثبات مدیران و برنامه تحول اداری (664/0، 143/13 و 0009/0) و انگیزش مدیران و کارکنان(60/0، 212/11 و 0009/0))، راهبرد (اصلاحات ساختاری(54/0، 851/6 و 0009/0)، برنامه تحول در راهبردهای سازمانی(661/0، 625/14 و 0009/0)، بهینه کاوی و مدیریت مشارکتی (72/0، 838/13 و 0009/0) و ارزیابی مداوم عملکرد(699/0، 704/17 و 0009/0)) و پیامد (سلامت سازمانی(55/0، 49/9 و 0009/0)، توسعه و پیشرفت سازمانی(813/0، 344/38 و 0009/0)، بهره وری سازمانی (855/0، 243/48 و 0009/0) و رضایتمندی عمومی(806/0، 548/31 و 0009/0))، تبیینکننده مدل کاهش مقاومت مدیران سازمانهای دولتی در اجرای برنامه های تحول اداری میباشند. بر اساس دادههای بدست آمده و با استناد به نتایج حاصل از سوالهای پژوهش، پیشنهاداتی به شرح زیر ارائه میگردد:
الف- تقویت شرایط علی: جدیت و حساسیت بدنه نظام اداری و مدیران سازمان ها نسبت به برنامه های تحول اداری. عدم عادت کردن به وضع جاری موجود و تمایل به تغییر شرایط موجود. انتخاب اعضاء تیم های راهبری بر اساس تخصص و توانمندی و نه براساس جایگاه سازمانی. تعیین اعضاء تیم هدایت و اجرای برنامه تحول اداری بر اساس ساختار و دستورالعمل های مشخص. تعیین اعضاء هر یک از زیرمجموعه های برنامه تحول اداری براساس رویکرد مدون. شایسته سالاری در انتخاب افراد برای تیم تحول اداری سازمان. انتخاب افراد براساس توانمندی و تخصص آنان برای عضویت در تیم های برنامه تحول. مسئولیت پذیری اعضاء تیم برنامه های تحول اداری به اجرای آن. استفاده از مدیران کارآمد در بدنه سازمان و در واحدهای مختلف. عدم تغییر اعضاء تیم های برنامه تحول اداری با تغییر دولت در طی چهار و یا هشت سال. عدم نگاه سیاسی کمیته توسعه مدیریت در اخذ تصمیمات مربوط به برنامه های تحول اداری. استقلال کمیته توسعه مدیریت در انتخاب اعضاء تیم های تحول اداری و توصیه پذیری از مقامات استان.
ب- تقویت شرایط محیطی: اقدام عملیاتی برای حرکت بسمت چشم انداز و دورنمای تعریف شده برای تحول نظام اداری. وجود اراده قوی و عملیاتی از سوی نهادهای بالادستی برای اجرای برنامه تحول اداری. عمل به وظایف حقیقی از سوی ستادهای تحول و مدرک گرا نبودن. اجرای دقیق برنامه های تحول اداری بر اساس نگرش رئیس کمیته تحول و نه براساس اهداف. زمان بندی معقول برای شرایط لازم برای اجرایی کردن بعضی از برنامه های تحول اداری. استفاده از منابع اطلاعاتی مناسب برای اجرای برنامه تحول اداری. کار تیمی و تشکیل ائتلاف رهبری بمنظور تغییر و تحول، بدلیل فرهنگ فردگرایی. نشان دادن نتایج مثبت برنامه های اجرا شده برای فرهنگ سازی در بین مردم. توجیه نیروهای قدیمی برای عدم مقاومت برای اجرای برنامه های تحول اداری. جوانگرایی و استفاده از نیروهای جوان در کنار مدیران باتجربه. استفاده از مدیران قدرتمند و مستعد که دارای قدرت هم اندیشی، رهبری، ارتباطات و ...هستند. فراهم کردن شرایط اقتصادی، سیاسی و فرهنگی برای اجرای دقیق برنامه های تحول اداری در حد توان سازمان. دقیق و مدون بودن دستورالعمل های مربوط به اجرای برنامه تحول اداری. وجود برنامه اجرایی و دستورالعمل های کاری مناسب در راستای چشم انداز کلی سازمان.
ج- تقویت شرایط مداخلهای: حمایت مادی و معنوی از کارکنان سازمان های موفق در اجرای برنامه های تحول اداری. امکان بروز خلاقیت در سازمان ها بدلیل نظرسنجی از استان ها و نه ابلاغ برنامه های تحول از مرکز. گفتمان مداوم با مدیران میانی کشور و مدیران ارشد استان ها و بدنه نظام اداری در سازمان ها. هماهنگی مدیران سازمان با کمیته های تحول در اجرای برنامه ها و اخذ تصمیمات. ارتباطات درون و برون سازمانی موثر و کارا با سازمان های بالادستی و هم رده. هدایت و کنترل کمیته های مختلف برنامه تحول اداری توسط کمیته توسعه مدیریت. الگو بودن مدیران برای کارکنان در باور به اجرایی شدن اهداف نظام تحول اداری. عدم ترس از نتایج احتمالی ایجاد تغییر و تحول سازمانی و اجرای برنامه های تحول اداری. جدانمودن عمر مدیریت مدیران میانی و عملیاتی از عمر اجرا و پیگیری برنامه های تحول اداری. اعتقاد به ثبات مدیریتی، عدم جابجایی و تعویض مداوم مدیران و کارکنان. تشریح و بازگویی میزان پیشرفت و موفقیت در اجرای برنامه تحول بمنظور تشویق مدیران و کارکنان. صوری نبودن جشنواره شهید رجایی و واقعی بودن امتیازات اختصاص داده شده به سازمان ها. لمس کردن تبعات مثبت و پاداش برای سازمان و کارکنان موفق در اجرای برنامه های تحول اداری
د- تقویت راهبرد(راهکار): کاهش تصدی گری دولت از طریق واگذاری به بخش خصوصی در فعالیتهای غیرحاکمیتی. متناسب بودن و همسو بودن برنامه های تحول اداری با واقعیات موجود در نظام اداری. بروزرسانی برنامه های تحول اداری با توجه به شرایط موجود هر سازمان. بهینه کاوی بمنظور بکارگیری تجربه موفق سازمان های دیگر در اجرای برنامه تحول اداری. مجری صرف نبودن استان ها و تمایل به مدیریت مشارکتی در تدوین اهداف برنامه های تحول اداری. بسترسازی برای ابراز عقیده نیروهای توانمند در استان ها در تدوین برنامه های تحول اداری. زمانبدی دقیق و پیگیری و گزارش دهی اقدامات انجام شده به تفکیک سازمان های گوناگون. پیگیری از سوی نهادهای بالادستی و گزارش خواستن از زیرمجموعه ها برای ملزم نمودن آنان به اجرای برنامه های تحول اداری. تناسب بین ارتقاء مدیران به پست های بالاتر و عملکرد آنان در اجرای تحول اداری.
یافته های پژوهش حاضر با یافته های تحقیق سالاری همخوانی داشت. سالاری(1400) در پژوهشی تحت عنوان « رابطه مقاومت در برابر تغییر با رضایت شغلی و عملکرد سازمانی کارکنان آموزش و پرورش خواف در دوران همه‌گیری اپیدمی کووید- 19» نشان داد در دوران همه گیری اپیدمی کووید-۱۹، بین مقاومت در برابر تغییر با رضایت شغلی و هم چنین، بین مقاومت در برابر تغییر با عملکرد سازمانی کارکنان آموزش و پرورش شهرستان خواف رابطه منفی معنی دار وجود دارد.
نتایج تحقیق دیهیم، قربانی، زنده‌دل و اکبری (1400) در پژوهشی تحت عنوان « طراحی و تبیین مدل تحول سازمانی در سازمانهای خدمات دولتی با رویکرد آمیخته (مطالعه موردی: ادارات آموزش و پرورش ایران)»، نشان داد مدل تحول سازمانی شامل 7 بعد رسالت، سبک رهبری، سرمایه انسانی، ارتباطات سازمانی، ساختار سازمان، فناوری اطلاعات و سیستم پاداش با 17 مولفه می باشد. همچنین بعد سبک رهبری و مولفه های رهبری تحول آفرین و پاداش درونی به عنوان مهمترین ابعاد و مولفه ها شناسایی شدند. پژوهش دیهیم و همکاران با پژوهش حاضر همسویی داشت.
مراجع
· اصلانی فرشید، کوهی مهین، عمومی خوزانی معصومه. (1400). بررسی نقش مدل های ذهنی در فرآیند تغییر سازمانی(مورد مطالعه دفتر رسیدگی به اسناد پزشکی اصفهان). پژوهش های علوم مدیریت. 3(7). 189-174.
· بارانی صمد، فقیهی ابوالحسن، نجف بیگی رضا. (1396) موانع تحول نظام اداری ایران: مطالعه ای در فرهنگ سازمانی، انتشارات پژوهشهای مدیریت عمومی. 10(36). 30-5.
· برنامه جامع اصلاح نظام اداری. (1397). سازمان اداري و استخدامی کشور-تمامی وزارتخانهها، سازمانها، موسسات، شرکتها و نهادهاي عمومی غیر دولتی و استانداريها.
· دیهیم جواد، قربانی محمود، زنده‌دل احمد، اکبری احمد. (1400). طراحی و تبیین مدل تحول سازمانی در سازمانهای خدمات دولتی با رویکرد آمیخته (مطالعه موردی: ادارات آموزش و پرورش ایران). مدیریت کسب و کار. 13(50). 480-455.
· سالاری بهرام. (1400). رابطه مقاومت در برابر تغییر با رضایت شغلی و عملکرد سازمانی کارکنان آموزش و پرورش خواف در دوران همه‌گیری اپیدمی کووید- 19. پژوهش های کاربردی در مدیریت و علوم انسانی. 2(2). 40-30.
· مددی ماهانی حانیه. (1399). رابطه کارکردهای اجرایی با مقاومت در برابر تغییر در میان کارمندان بخش اداری سازمان بهزیستی. مطالعات روانشناسی و علوم تربیتی. 59(1399). 159-149.
· وکیل پور مهدی، شریف زاده فتاح، صالحی صدقیانی جمشید، گل افشانی سیداحمد حسینی. (1398). طراحی مدل تحول نظام اداری ایران از منظر خط‌مشی‌های فرهنگی. فصلنامه علمی راهبرد. 28(2). 166-141.
· Alqudah I. H. A, Carballo-Penela A, Ruzo-Sanmartín E. (2022). High-performance human resource management practices and readiness for change: An integrative model including affective commitment, employees’ performance, and the moderating role of hierarchy culture. European research on management and business economics 28 (2022) 100177.
· Found P. (2015). The effect of resistance in organizational change programmes: A study of a lean transformation;2015. International Journal of Quality and Service Sciences · June 2015.
· Haffar M., Al-Karaghouli W., Djebarni R., Gbadamosi, G. (2017). Organisational culture and TQM implementation: investigating the mediating influences of multidimensional employee readiness for change. Total Quality Management & Business Excellence, 1-22.
· Heckmann N, Steger T, Dowling M. (2016). Organizational capacity for change, change experience, and change project performance; Journal of Business Research. 69(2). 777-784.
· Kremer, H., Villamor, I., Aguinis, H. (2019). Innovation leadership: Best-practice recommendations for promoting employee creativity, voice, and knowledge sharing. Business Horizons, 62(1), 65-74.
· Li J. Y, Sun R, Tao W, Lee Y. (2021). Employee coping with organizational change in the face of a pandemic: The role of transparent internal communication. Public Relations Review 47 (2021) 101984.
· Safuwan S. (2015). reactions to planned organizational change: the review of resistance behavior; UPM-sage Publications Young Writer's Award 2015 Papers. 191 – 213.
· Stanleigh M.(2019). Effecting successful change management Initiatives, Industrial and ommercial Training. 40(1).34-37.
· Vedel J. B, Kokshagina O. (2021). How firms undertake organizational changes to shift to more-exploratory strategies: A process perspective. Research Policy 50 (2021) 104118.
· Weber E, Buttgen M, Bartsch S. (2022). How to take employees on the digital transformation journey: An experimental study on complementary leadership behaviors in managing organizational change. Journal of Business Research. 143(2022). 238-225.
The Modeling Reduction of Resistance of Managers of Government Organizations in Implementation of Administrative Transformation Programs
Allahyar Tanhayee18, Arain Gholipour19, Rahman Qaffari20 Masoud Ahmadi21,
Abstract
The purpose of this research was to design a model to reduce the resistance of managers of government organizations in the implementation of administrative transformation programs. The research method was based on mixed exploratory research (qualitative-quantitative). The statistical population in the qualitative section consisted of managers of executive agencies, consultants of executive agencies, university professors in the field of public management, higher education centers, experts and specialists in the subject of research, and in the quantitative section, employees of management levels, consultants and experts of nine selected organizations in the provinces of Mazandaran, Golestan, Tehran, and Ilam in the summer of 2022, with a total of 1126 participants. In the qualitative section, an in-depth interview was conducted with 16 experts using the snowball method until theoretical saturation was reached; In the quantitative part, to evaluate the model, a 127-item researcher-made questionnaire was distributed among 286 samples using the stratified relative sampling method using Cochran's formula. To determine the validity and reliability in the qualitative stage, necessary examinations were carried out, including acceptability (expert review) and confirmability (expert review again). In the quantitative stage, the validity of the questionnaires was confirmed by three methods: formal, content (CVR and CVI range for items between 0.6 to 1 and 0.85 to 1), and structure (convergent validity range between 0.552 to 0.751 and discriminant validity greater than the correlation of the structure with other structures). Reliability was estimated and confirmed by three methods: factor loading coefficient of items (greater than 0.4), Cronbach's alpha of components (between 0.760 to 0.888), and composite reliability (between 0.842 to 0.923). Qualitative data were analyzed using the Grounded Theory technique in One Note software, and quantitative data were analyzed using Structural Equation Modeling techniques and exploratory and confirmatory factor analysis tests in SPSS and Smart PLS software. The results of the qualitative section indicated that the paradigm model had 10 dimensions (categories) and 22 components (concepts) describing the Ali conditions (understanding the necessity of administrative system reform, how to select members of the reform team, competence of the reform team members, and non-political and independent reform team), background conditions (administrative reform team's pragmatism, how to implement administrative reform programs, public and organizational culture, hardware and software facilities, and organizational regulations and bylaws), intervention conditions (material and spiritual support, information and interaction between managers and agencies, management levels' performance, stability of managers and administrative reform programs, and motivation of managers and employees), strategy (structural reforms, administrative reform programs in organizational strategies, optimal exploration and participatory management, and continuous performance evaluation), and outcome (organizational health, organizational development and progress, organizational productivity, and public satisfaction). Additionally, the results of the quantitative section of the research showed that all components of the research model were confirmed.
Keywords: organizational change, resistance to changing managers, administrative transformation program.
[1] دانشجوی دکتری مدیریت دولتی، گرایش رفتار سازمانی، دانشگاه آزاد اسلامی، ساری ایران.
[2] *نویسنده مسئول: استاد، گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، تهران، ایران.
agholipor@ut.ac.ir
[3] استادیار گروه مدیریت دولتی، دانشکده علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری، ساری، ایران.
[4] استادیار گروه مدیریت دولتی، دانشکده علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری، ساری، ایران.
[5] Haffar et al
[6] Stanleigh M
[7] Heckmann N, Steger T, Dowling M.
[8] Safuwan S.
[9] Lawrence
[10] Found P.
[11] Kremer, H., Villamor, I., Aguinis, H.
[12] Weber E, Buttgen M, Bartsch S
[13] Alqudah I. H. A, Carballo-Penela A, Ruzo-Sanmartín E
[14] Li J. Y, Sun R, Tao W, Lee Y.
[16] .KMO( Kaiser-Meyer-Olkin Measure of sampling Adequacy)
[17] Bartlets Test of sphericity
[18] PhD student in Public Administration, Organizational Behavior Orientation, Islamic Azad University, Sari, Iran
[19] Professor, Department of Public Administration, Faculty of Management, University of Tehran, Tehran, Iran (Corresponding author).
[20] Assistant Professor, Department of Public Administration, Faculty of Humanities, Islamic Azad University, Sari Branch, Sari, Iran
[21] Assistant Professor, Department of Public Administration, Faculty of Humanities, Islamic Azad University, Sari Branch, Sari, Iran