مدیریت عملکرد منابع انسانی مبتنی بر شخصی سازی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی
محورهای موضوعی : مدیریت دولتی
علی اقیان
1
,
علی رضائیان
2
,
داریوش غلام زاده
3
1 - دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران
2 - گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه شهید بهشتی، تهران، ایران
3 - گروه مدیریت دولتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی،تهران، ایران.
کلید واژه: منابع انسانی, مدیریت عملکرد, شخصی سازی, سطح فردی, سطح گروهی, سطح سازمانی,
چکیده مقاله :
دنیا با سرعت بالایی در حال تغییر و تحول است و با این وجود سازمان ها هنوز هم در تلاشند تا از شیوه ها و روش های استاندارد یکسانی استفاده کنند یعنی در واقع انعطافی در برابر این تغییرات ندارد.این مقاله،پدیده مدیریت منابع انسانی شخصی سازی شده را در سطوح فردی،گروهی وسازمانی، تئوریزه می کند.پژوهش حاضر از نوع آمیخته اکتشافی و هدف پژوهش، توسعه ای و کاربردی است. جامعه خبرگان در بخش کیفی، مدیران ارشد مناطق 22گانه شهرداری تهران هستند که به روش نمونه گیری هدفمند و به صورت گلوله برفی تا رسیدن به حد اشباع نظری با دوازده تن از آنان مصاحبه نیمه ساختار انجام پذیرفته است.در بخش کمی،278نفر از کارمندان شهرداری تهران،مورد بررسی قرار گرفته اند.با روش تحلیل مضمون،در هر کدام از سطح های فردی،گروهی وسازمانی، مضامین فرعی، سازماندهی شده و فراگیر شکل گرفته اند.جهت اعتبارسنجی مدل، از آزمون تحلیل عاملی تاییدی و برازش مدل،استفاده گردید.بنا به این تئوری، مدیریت بر عملکرد منابع انسانی برای افراد مختلف در یک سازمان، متفاوت است. مدل ارائه شده، با تکیه بر نظریه شخصی سازی شده، ضمن جذب و توسعه و نگهداری بهتر منابع انسانی، انعطاف پذیری و عملکرد بهتری را بین منابع انسانی و سازمان نسبت به مدل های پیشین ارائه می دهد. انجام این پژوهش، می تواند شکاف پژوهشی ناشی از نبود الگوی مدیریت عملکرد چند سطحی منابع انسانی در شهرداری تهران، با رویکرد مدیریت منابع انسانی شخصی سازی شده و نیز انعطاف پذیری و افزایش عملکرد، متناسب با شرایط متغییر محیطی را تا حدود نسبتاً زیادی پوشش دهد.
Abstract The world is changing and evolving at a high speed, and despite this, organizations are still trying to use the same standard methods and methods, which means that they are not flexible against these changes.This article theorizes the phenomenon of personalized human resource management at individual, group and organizational levels. The current research is of a mixed exploratory type and the purpose of the research is developmental and applied. The community of experts in the qualitative section are the senior managers of the 22 districts of Tehran municipality, and a semi-structured interview was conducted with twelve of them using the purposeful sampling method and in the form of a snowball until the theoretical saturation was reached. In the quantitative part, 278 employees of Tehran municipality have been investigated. With the method of theme analysis, sub-themes have been formed, organized and comprehensive, in each of the individual, group and organizational levels. In order to validate the model, confirmatory factor analysis and model fit tests were used. According to this theory, the management of human resource performance is different for different people in the same organization. The presented model, relying on the personalized theory, while attracting and developing and maintaining better human resources, offers flexibility and better performance between human resources and the organization compared to previous models. Conducting this research can cover the research gap caused by the lack of a multi-level human resources performance management model in Tehran municipality, with a personalized human resources management approach, as well as flexibility and performance enhancement, in accordance with changing environmental conditions, to a relatively large extent.
1- رفیع¬زاده، ع.، عفتی دارایانی، م. و رونق، م.، (1387). مدیریت عملکرد دستگاه¬های اجرایی، تهران: انتشارات فرمنش.
2- گنجعلی، الف.، (1398). طراحی مدل جامع عملکرد با رويکرد چندسطحی، نشریه چشم¬انداز مديريت دولتی، سال دهم، شماره یک، 87-104.
3- Alavi, S. & Aghakhani, H., (2023). Identifying the Effect of Green Human Resource Management Practices on Lean-Agile (LEAGILE) and Prioritizing Its Practices, International Journal of Productivity and Performance Management, 72(7). http://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2020-0232.
4- Bal, P. M., & Dorenbosch, L., (2015). Age-related Differences in the Relations Between Individualised HRM and Organisational Performance: A Large-Scale Employer Survey, Human Resource Management Journal, 25, 41e61, 10214-10214.
https://doi.org/10.5465/ambpp.2014.10214abstract.
5- Becker, B. E., Huselid, M. A., & Beatty, R. W., (2009). The Differentiated Workforce: Translating Talent into Strategic Impact. Harvard Business Press.
6- Becker, G. S. (2009). Human capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, University of Chicago Press.
7- Cafferkey, K., Trullen, J., Townsend, K. & Bos-Nehels, A., (2023). Examining the Ability, Motivation and Opportunity (AMO) Framework in HRM Research: Conceptualization, Measurement and Interactions, International Journal of Management Reviews, 25 (13), http://doi.org/10.1111/ijmr.12332
8- Combs, J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D., (2006). How Much do High Performance Work Practices Matter? A Meta-Analysis of Their Effects on Organizational Performance. Personnel Psychology, 59 (3), 501– 528. http://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2006.00045.x.
9- Deloitte (2018), The Rise of the Social Enterprise 2018 Deloitte Global Human Capital Trends, Business and Management (UK).
10- Han, J. H., Kang, S., Oh, I. S., Kehoe, R. R., & Lepak, D., (2019). The Goldilocks Effect of Strategic Human Resource Management? Optimizing the Benefits of a High Performance Work System Through the Dual Alignment of Vertical and Horizontal Fit, Academy of Management Journal, (62). http://doi.org/10.5465/amj.2016.1187.
11- Huang, X., Yang, F., Zheng, J., Feng, C., & Zhang, L., (2023). Personalized Human Resource Management Via HR Analytics and Artificial Intelligence: Theory and Implications. Asia Pacific Management Review. http://doi.org/28. 10.1016/j.apmrv.2023.04.004.
12- Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J. & Baer, J.C., (2012). How Does Human Resource Management Influence Organizational Outcomes? A Meta-Analytic Investigation of Mediating Mechanisms. Academy of Management Journal, 55, 1264– 1294. http://doi.org/10.5465/amj.2011.0088.
13- Kandula, S. R. (2006). Performance Management: Strategies, Interventions, Drivers. PHI Learning Pvt. Ltd..
14- Kaplan, A., & Haenlein, M. (2019). Siri, in My Hand: Who’s the Fairest in the Land? On the Interpretations, Illustrations, and Implications of Artificial Intelligence. Business Horizons, 62(1), 15-25. http://doi.org/10.1016/j.bushor.2018.08.004.
15- Karra, S. (2019). The Hyper-Personalization of HR Services, Forbes Human Resources Council.
16- Klein, K.J. Kozlowski, S. W. J., (2000). A Multilevel Approach to Theory and Research in Organizations: Contextual, Temporal, and Emergent Processes. In K. J. Klein & S. W. J. Kozlowski (Eds.), Multilevel Theory, Research, and Methods in Organizations: Foundations, Extensions, and New Directions, 3–90. Jossey-Bass/Wiley.
17- Kokkaew, N., Jokkaw, N., Peansupap, V. & Wipulanusat, W., (2022). Impacts of Human Resource Management and Knowledge Management on Non-Financial Organizational Performance: Evidence of Thai Infrastructure Construction Firms, Ain Shams Engineering Journal, 13 (6), 101750, ISSN 2090-4479, https://doi.org/10.1016/j.asej.2022.101750.
18- Lenart-Gansiniec, R. & Sypniewska, B., (2023). Innovation-Driven Human Resource Management Practices: A Systematic Review, Integrative Framework, and Future Research Directions, Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation, 19(2), 7-56. https://doi.org/10.7341/20231921.
19- Marler, J. & Boudreau, J., (2017). An Evidence-Based Review of HR Analytics. The International Journal of Human Resource Management, 28(1), 1-24.
https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244699.
20- Paauwe, J. (2004). HRM and Performance: Achieving Long-Term Viability. Oxford University Press on Demand. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780199273904.001.0001.
21- Sutton, A. & Atkinson, C., (2023). Performance at the Cost of Well-Being? Testing the Multi-Level Effects of HR Practices on Organisational Performance Via Employee Experiences and Well-Being. https://doi.org/10.1108/EBHRM-12-2022-0299.
22- Siddaway, A. P., Wood, A. M., & Hedges, L. V., (2019). How to Do a Systematic Review: A Best Practice Guide for Conducting and Reporting Narrative Reviews, Meta-Analyses, and Meta-Syntheses. Annual review of psychology, 70, 747–770. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010418-102803.
23- Tambe, P., Cappelli, P., & Yakubovich, V., (2019). Artificial Intelligence in Human Resources Management: Challenges and a Path Forward. California Management Review, 61, 15-42. http://doi.org/10.2139/ssrn.3263878.
24- Townsend, K., Cafferkey, K., Riaz, S. & Dundon, T., (2021). The Hard Problem: Human Resource Management and Performance. In: K. Sander, H. Yang and C. Patel (Eds), Handbook of HRM as process research, Edward Elgar Publishing, 115– 131.
25- Triwibisono, C.; Sule, E.T.; Effendi, N. & Yunizar. M (2017), The Influence of Strategic Human Resource Management on Employee Engagement, International Journal of Business and Globalisation, 19 (3), 414-432. http://doi.org/10.1504/IJBG.2017.087226.
26- Wright, P. M., Snell, A. A., Dunford, B.B., (2001). Human Resource and the Resource-Based View of the Firm. Journal of Management, 27, 701-721. http://doi.org/10.1177/014920630102700607.
فصلنامه تحقیقات و نظریههای نوین مدیریت دولتی
دوره 2، شماره 4، زمستان 1402، صفحات 94-110
مدیریت عملکرد منابعانسانی مبتنی بر شخصیسازی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی
علی اقیان1، علی رضائیان2*، داریوش غلام زاده3
1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران
2 گروه مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه شهید بهشتی، تهران، ایران
3 گروه مدیریت دولتی، واحد تهران مرکزی، دانشگاه آزاد اسلامی،تهران، ایران
چکيده
دنیا با سرعت بالایی در حال تغییر و تحول است و با این وجود سازمانها هنوز هم در تلاشند تا از شیوهها و روشهای استاندارد یکسانی استفاده کنند، یعنی در واقع انعطافی در برابر این تغییرات ندارد. این مقاله، پدیده مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده را در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، تئوریزه میکند. پژوهش حاضر از نوع آمیخته اکتشافی و هدف پژوهش، توسعهای و کاربردی است. جامعه خبرگان در بخش کیفی، مدیران ارشد مناطق 22 گانه شهرداری تهران هستند که به روش نمونهگیری هدفمند و به صورت گلوله برفی تا رسیدن به حد اشباع نظری با دوازده تن از آنان مصاحبه نیمه ساختار انجام پذیرفته است. در بخش کمی، 278 نفر از کارمندان شهرداری تهران، مورد بررسی قرار گرفتهاند. با روش تحلیل مضمون، در هر کدام از سطحهای فردی، گروهی و سازمانی، مضامین فرعی، سازماندهی شده و فراگیر شکل گرفتهاند. جهت اعتبارسنجی مدل، از آزمون تحلیل عاملی تأییدی و برازش مدل، استفاده گردید. بنا به این تئوری، مدیریت بر عملکرد منابعانسانی برای افراد مختلف در یک سازمان، متفاوت است. مدل ارائه شده، با تکیه بر نظریه شخصیسازی شده، ضمن جذب و توسعه و نگهداری بهتر منابعانسانی، انعطافپذیری و عملکرد بهتری را بین منابعانسانی و سازمان نسبت به مدلهای پیشین ارائه میدهد. انجام این پژوهش، میتواند شکاف پژوهشی ناشی از نبود الگوی مدیریت عملکرد چند سطحی منابعانسانی در شهرداری تهران، با رویکرد مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده و نیز انعطافپذیری و افزایش عملکرد، متناسب با شرایط متغیر محیطی را تا حدود نسبتاً زیادی پوشش دهد.
واژگان کليدي: مدیریت عملکرد، منابعانسانی، شخصیسازی، سطح فردی، سطح گروهی، سطح سازمانی.
[1] 2 نویسنده مسئول، a-rezaeian@sbu.ac.ir
1- مقدمه
به طور سنتی، اعتقاد قدیمی این بود که داراییهای فیزیکی یک شرکت، راه را برای عملکرد موفق آن هموار میکند. در قرن بیست و یکم شاهد گذار از اقتصاد تولید به اقتصاد دانشی هستیم و این اقتصاد دانشی بر منابعانسانی تکیه دارد (پائوو1، 2004). امروزه سازمانها به این درک رسیدهاند که توجه به مدیریت منابعانسانی، منابعانسانی و پیادهسازی نظام جامع منابعانسانی، قدرت تأثیرگذاری فراوانی بر بخشهای سازمان از جمله عملکرد سازمان دارد، چرا که نیرویانسانی مهمترین منبع در سازمان است. منابعانسانی وظیفه دارند به سازمان کمک کنند تا عملکرد سازمان در محیط بسیار متغیر و پویا، بهبود یابد تا اینکه سازمان بتواند به اهداف مورد نظر دست یابد و اینها همه مستلزم برقراری مدیریت عملکرد منابعانسانی کارآمد در سازمان است (تریویبیسونو2 و همکاران، 2017). سازمانها برای توانمند شدن در برابر تغییرات، به ویژه تغییرات راهبردی سازمان با اهداف فردی، گروهی و سـازمانی، نیازمنـد داشتن مـدیریت عملکـرد منـابعانسانی جهت آمادهسازی و پرورش منابعانسانی هستـند (رفیعزاده و همکاران، 1387). بدین منظور، شناسایی متغیرهای عملکرد و مشخص نمودن علیت روابط میان متغیرها، به سازمانها کمک مینماید تا بهتر بتوانند تأثیرگذاری و تأثیرپذیری این متغیرها در سطوح فردی، گروهی و سازمانی در نظام مدیریت عملکرد را مورد رسیدگی قرار دهند (گنجعلی، 1398). در همین راستا، جیانگ3 و همکاران (2012) معتقدند، رابطه بین مدیریت منابعانسانی و عملکرد علیرغم دهه‌ها تحقیق در این زمینه با متا آنالیزها که پیوندهای مثبت را گزارش میدهند، نامشخص است (کومبس4، 2006؛ جیانگ و همکاران، 2012). مشکل در درک چگونگی تأثیر شیوههای مدیریت منابعانسانی بر عملکرد در سطح فردی و سازمانی نهفته است (تانسند5، 2021). بنا به نظر (کلاین6، 2000؛ کاندولا7، 2006)، بررسی تئوری‌های چند سطحی، در سازمانها ضروری است.
بررسی مقالهها از سال 2015 تا 2023 در سایتهای معتبر علمی ساینس دایرکت8، اشپرینگر9، گوگل اسکلار10 و چندین سایت معتبر دیگر و بررسی پایاننامهها از سایت پروکوئست11، در زمینه مدیریت عملکرد منابعانسانی مشخص نموده است که تنها بیست و دو پژوهش تاکنون مدیریت عملکرد منابعانسانی را در یک سطح یا دو سطح از سه سطح فردی، گروهی و سازمانی بررسی نمودهاند و تاکنون تنها پنج پژوهش، مدیریت عملکرد منابعانسانی در سطح فردی، گروهی و سازمانی را به طور همزمان بررسی نمودهاند. مهمترین پژوهش در این زمینه مربوط به مقاله اسداله گنجعلی (1398) است. اما در مقاله ایشان و سایر مقالههای مشابه، راه رویارویی با عدم قطعیتها که به موجب تغییرات محیطی بویژه تغییرات شتابان در فناوریها صورت میپذیرد، مورد توجه قرار نگرفته است و صرفاً به دستهبندی مدیریت عملکرد منابعانسانی در سه سطح فردی، گروهی و سازمانی، به شیوه کاملاً استاندارد پرداختهاند همانگونه که هوانگ12 و همکاران (2023) بیان نمودند در رویارویی با محیطهای نامطمئن و پویا که عدم قطعیت بالایی دارند، مشخص گردیده است که بسیاری از سازمانها در حال دور شدن از سیستمهای مدیریت منابعانسانی کاملاً استاندارد با رویکردهای یکسان هستند و در حال رو آوردن به مدیریت عملکرد منابعانسانی شخصیسازی شده هستند. در نتیجه، شکاف پژوهشی شناسایی شده بدین صورت است که تاکنون مدیریت عملکرد منابعانسانی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، متناسب با تغییرات محیطی بویژه تغییرات فناوری، جهت افزایش عملکرد منابعانسانی، در چارچوب روش جدید مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده، مورد بررسی و پژوهش قرار نگرفته است از اینرو در این پژوهش، این شکاف نظری به منظور توسعه مدل مدیریت عملکرد منابعانسانی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، مورد بررسی قرار گرفته است. با توجه به وجود بیش از ده هزار نیروی انسانی در شهرداری تهران و اینکه به طور کلی شهرداریها به شدت در معرض تغییرات درون و برون سازمانی مانند تغییر قوانین و بخشنامهها و تغییر فناوری هستند، لزوم برقرای یک سیستم مدیریت عملکرد منابعانسانی در هر سه سطح فردی، گروهی و سازمانی، در چارچوب روش جدید مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده، الزامی است تا اینکه عملکرد منابعانسانی افزایش یابد. نادیده گرفتن سطوح مدیریت عملکرد منابعانسانی در شهرداری تهران، با توجه به پویایی و تغییرات فراوان، پیامدهای منفی عملکردی بهمراه دارد. علاوه براین، هم اکنون الگویی برای مدیریت عملکرد چند سطحی منابعانسانی در شهرداری تهران، با رویکرد انعطافپذیری و افزایش عملکرد، متناسب با شرایط متغییر محیطی وجود ندارد. همچنین، وجود چالشها در این حوزه، اهمیت طراحی الگو را مهم و ضروری ساخته است. بنابراین انجام این پژوهش هم از بعد نظری و هم از بعد کاربردی، مهم و ضروری است. از بعد نظری مهم و ضروری است زیرا انجام این پژوهش، میتواند شکاف پژوهشی ناشی از نبود الگوی مدیریت عملکرد چند سطحی منابعانسانی در شهرداری تهران، با رویکرد مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده را تا حدود نسبتاً زیادی پوشش دهد. انجام این پژوهش، از بعد کاربردی به این دلیل مهم و ضروری است که مدیران شهرداری تهران میتوانند نظارت، درک و تصمیمگیریهای بهتری از سطوح سهگانه مدیریت عملکرد منابعانسانی بنا به شیوه انعطافپذیری پیشنهادی داشته باشند. از اینرو این پژوهش با هدف افزایش کارآمدی، انعطافپذیری و افزایش عملکرد منابعانسانی، انجام میشود بنابراین سوال اصلی پژوهش بدین صورت است که طراحی مدل مدیریت عملکرد منابعانسانی در سطوح فردی، گروهی و سازمانی در شهرداری تهران با رویکرد مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده چگونه است؟
2- ادبیات و پیشینه پژوهش
مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده در واقع یک شکل ویژه از مدیریت منابعانسانی است که در آن برنامهها و شیوههای منابعانسانی برای هر فرد، متفاوت اعمال میشود. به عبارت دیگر، با استفاده از مفاهیم تمایز شخصیسازی شده بررسی میکند که چگونه یک معماری منابعانسانی که در سازمانها متفاوت است، بر عملکرد منابعانسانی تأثیر می‌گذارد (بکر و هوسلید13، 2009). مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، اینگونه است که به عنوان یک سیستمی است که در آن مدیران، فرصت مذاکره در مورد توافقات کاری با کارکنان را دارند (بال و دورنبوش14، 2015). مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده در سطوح سهگانه، برای کارکنان استراتژیک، به عنوان برنامهها و شیوههای مدیریت منابعانسانی تعریف میشوند که برای کارکنان استراتژیک مختلف در یک سازمان متفاوت هستند. رویکردهای مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده در سطح فردی، به منظور افزایش انعطافپذیری و اثربخشی مدیریت منابعانسانی است همانطور که فیس‌بوک15، آمازون16، نتفلیکس17 و گوگل18، از شخصیسازی منابعانسانی در سطح فردی، برای ایجاد پیوندهای قوی‌تر با مشتریان استفاده می‌کنند. مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده، سازمانها را قادر می‌سازد تا بهتر به کارمندان خود خدمت کنند و با آنها بهتر ارتباط برقرار کنند و استعدادهای خارج از سازمان را بهتر جذب کنند. همانطور که موسسه دیلویت19 که یکی از چهار شرکت بزرگ و معتبر در زمینه مشاوره منابعانسانی به شرکتها است، در سال 2018 پیشنهاد میکند "اکنون بیشتر سازمانها نیاز به تغییر شکل پاداش‌ها با رویکردی شخصی‌تر، چابک‌تر و جامع‌تر، مطابق با سایر استراتژی‌های مدیریت استعداد هستند" رویکردهای مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده در سطح گروهی، به منظور افزایش چابکی گروه است و رویکردهای مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده در سطح سازمانی، به منظور جذب، توسعه و نگهداشت منابعانسانی در سازمان است.
ستون و آتکینسون20 (2023) پتانسیل فعالیتهای منابعانسانی برای بهبود عملکرد سازمانی به خوبی تثبیت شده است، مکانیسمهایی که توسط آن این اتفاق میافتد پیچیده است. عملکردهای فردی ممکن است بر عملکرد سازمانی از طریق دستاوردهای متقابل (بهبود عملکرد سازمانی و رفاه کارکنان) و یا با نتایج متناقض (عملکرد سازمانی به بهای رفاه کارکنان بهبود یابد) تأثیر بگذارد. با استفاده از تجزیه و تحلیل تفکیک شده از عملکرد منابعانسانی و نشان دادن اثرات متفاوت آنها، این مطالعه امکانسنجی یک مدل جهانی از اثرات عملکرد منابعانسانی را زیر سوال میبرد. با استفاده از مدل‌سازی چند سطحی، این مطالعه درک دیدگاه‌های کارکنان را توسعه میدهد و آنها را در مدلهای سطح سازمانی ادغام میکند و نشان میدهد که اثرات عملکرد تا حدی توسط هر دو تجربه کار و رفاه کارکنان برآورده میشود. در نهایت، این مطالعه پیچیدگی اثرات عملکرد به دست آمده از طریق مزایای کارکنان و تشدید تجربیات کارکنان را برجسته میکند. لینارت گانسینیک و سیپنیوووسکا21 (2023) بیان میدارد، به طور فزایندهای تأکید میشود که شیوههای مدیریت منابعانسانی22(HRMP) که به استخدام و انتخاب، آموزش و توسعه، جبران خسارت و ارزیابی عملکرد اشاره دارد، برای ایجاد نوآوری از اهمیت بالایی برخوردار است. با این حال، همه گیری کووید 19 نشان داده است که شیوههای مدیریت منابعانسانی سنتی در حال حاضر ناکافی هستند و مستلزم بازنگری و فرمولبندی مجدد آنها برای نوآوری بیشتر است. در حالی که ادبیات گستردهای در مورد مدیریت منابعانسانی و نوآوری وجود دارد، هنوز هیچ اتفاق نظری در مورد شیوههای مدیریت منابعانسانی مبتنی بر نوآوری وجود ندارد هدف این مطالعه شناسایی و ترکیب مهمترین و قابل اعتمادترین مشارکت‌های تحقیقاتی شیوههای مدیریت منابعانسانی مبتنی بر نوآوری است برای تسهیل نظریهسازی در زمینه شیوههای مدیریت منابعانسانی ، این مقاله دانش موجود را در یک چارچوب یکپارچه تجمیع میکند. این چارچوب میتواند توسط محققان آینده برای شناسایی شکافها و ابهامات در معنای شیوههای مدیریت منابعانسانی مبتنی بر نوآوری مورد استفاده قرار گیرد. این مقاله نتایج یک مرور ادبیات سیستماتیک 71 مقاله تحقیقاتی تجربی را ارائه میکند که به شیوههای مدیریت منابعانسانی مبتنی بر نوآوری از پایگاه‌های داده23 اشاره می‌کنند. بررسی متون سیستماتیک اجازه داد تا شیوههای مدیریت منابعانسانی مبتنی بر نوآوری را با در نظر گرفتن سه سطح فردی، گروهی و سازمانی تجزیه و تحلیل شناسایی شود. شناخت شیوههای مدیریت منابعانسانی مبتنی بر نوآوری، با در نظر گرفتن سطوح مورد نظر، در یک چارچوب یکپارچه گنجانده شده است، که مبنای نظری برای هدایت تحقیقات آینده است.
علوی و آقاخانی (2023) مطالعه حاضر به شناسایی، اندازه‌گیری و اولویت‌بندی شیوههای کلیدی مدیریت منابعانسانی سبز24 (GHRM) برای دستیابی به ذهنیت چابک ناب در صنعت فولاد پرداخت مطالعه حاضر هشت شیوه مدیریت منابعانسانی سبز را معرفی کرد. نتایج تأثیر مثبت و معنی‌دار تمامی شیوههای مدیریت منابعانسانی سبز را بر ذهنیت چابک نشان داد. اجرای موفقیت آمیز برنامههای مدیریت منابعانسانی سبز پیامدهای مثبتی در سطوح فردی، سازمانی و اجتماعی دارد. اجرای اقدامات شناسایی شده نشاط کارکنان را در سطح فردی افزایش میدهد. در سطح سازمانی نیز محیط کار سازمانهای دوستدار محیط زیست برای جویندگان کار جذابیت بیشتری دارد. در نهایت در سطح اجتماعی و برون سازمانی سبک زندگی سبز در جامعه گسترش مییابد که منجر به محیطی سالم و سبز خواهد شد.
بوس نهلس، تاونسند، کافرکنی و ترولن25 (2023) علیرغم محبوبیت فزاینده چارچوب توانایی، انگیزه، فرصت26 (AMO) در زمینه مدیریت منابعانسانی، تحقیقات AMO در توسعه نظری و تجربی قرار دارد. این به دلیل (الف) عدم شفافیت در مورد مفهوم‌سازی و اندازه‌گیری متغیرهای توانایی، انگیزه، فرصت و (ب) عدم درک چگونگی تعامل متغیرهای توانایی، انگیزه، فرصت در سطوح فردی و سازمانی برای تعیین عملکرد فردی و سازمانی است و (ج) عدم توجه به فرآیند (واسطه‌ها و تعدیل‌کنندگان) که از طریق آن توانایی، انگیزه، فرصت باعث افزایش عملکرد میشود.
3- روششناسی پژوهش
این مقاله، آمیخته اکتشافی است. آمیخته است زیرا هم به صورت کیفی و هم به صورت کمی انجام میشود. این مقاله از نظر هدف، توسعهای است زیرا با شناسایی شکاف پژوهشی و برطرف نمودن این شکاف، به گسترش مرزهای علمی کمک نموده است. از روش میدانی و کتابخانهای و با ابزار مصاحبههای نيمه ساختار يافته و پرسشنامه، گردآوری دادهها، انجام شده است.
جامعه آماری خبرگان برای مصاحبههای نيمهساختار يافته، بیست و دو مدیر ارشد منابعانسانی از تمامی مناطق 22گانه شهرداری تهران هستند که علوم و دانش مدیریت منابعانسانی، را دارا هستند و از سابقه عملی فعالیت در حوزه منابعانسانی شهرداری برخوردار هستند. از بین این مدیران آگاه و خبره، به روش نمونهگیری هدفمند و به صورت گلوله برفی، با دوازده تن مصاحبه نیمه ساختار یافته، انجام پذیرفت تا اینکه به اشباع نظری رسید.
دادهها با روش تحلیل مضمون، در سه مرحله به روش تحلیل مضمون کدگذاری شدند. روایی مدل با روش راهبرد تحليل و بازبيني توسط خبرگان دیگر و پایایی با روش بازآمون سنجیده شده است. پس از تأیید مدل از نظر روایی و پایایی، برای اعتبارسنجی مدل، پرسشنامهای از روی مدل تهیه و به 278 تن از کارمندان شهرداری تهران، ارائه گردیده است. این کارکنان از بین یک هزار کارمند مورد نظر شهرداری تهران، بنا به روش جدول کریسی27 و به روش دسترسپذیری، برای پر کردن پرسشنامه، انتخاب شدند. دادههای پرسشنامهها برای انجام تحلیل عاملی وارد نرمافزار اسمارت پیالاس28 میشوند، سپس روایی ابعاد مدل با روایی همگرا29 (AVE) و روایی واگرا، بررسی میشود برای بررسی پایایی مدل، از پایایی مرکب استفاده میشود و برازش مدل با چهار آزمون محاسبه میگردد.
4- نوآوری پژوهش
این پژوهش، نوآوری را در موضوع و در جامعه پژوهشی ارائه نموده است. نوآوری در موضوع همان بررسی مدیریت عملکرد منابعانسانی است که به طور همزمان به بررسی سه سطح فردی، سازمانی و گروهی با رویکرد مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده میپردازد. نوآوری در جامعه پژوهشی یعنی اینکه این پژوهش، نخستین باری است که در سازمان شهرداری انجام میشود.
5- یافتههای پژوهش
1-5- یافته های بخش کیفی پژوهش:
الف- جمعیت شناختی: خبرگان دو زن و ده مرد هستند. هشت خبره بین 35 تا 45 سال سن دارند و دو خبره بین 45 تا 55 سال دارند و دو خبره بزرگتر از پنجاه سال هستند. تحصیلات چهار تن از آنان دکتری و هشت تن کارشناسی ارشد هستند.
ب- روش تحلیل مضمون: ابتدا متنهای مصاحبه کدگذاری اولیه شدند که مضمون پایه را تشکیل میدهند تعدادی از این کدهای اولیه در جدول 1 در زیر ارائه شده است.
جدول 1- تعدادی از کدگذاری های اولیه
| شاخصها | مفاهیم اولیه | مراجع |
|---|---|---|---|
1
| برانگیختگی شغلی | در همه بخشهای شهرداری، یکی از عواملی که میتواند موجب شود تا کارکنان را بتوان به خوبی اداره کرد، این است که شغلی که به کارکنان سپرده میشود، به اندازه کافی عوامل انگیزشی در بطن آن شغل نهفته باشد. | م130 م 8 م10 |
2 | پاسخگویی مدیران | مدیری میتواند در شهرداری موفق عمل کند که برای تمام اقداماتش و برای دفاع از عملکردش حرف منطقی داشته باشد. | م3 م 8 م11 |
3 | رضایت شغلی | زمانی میتوان مدیریت خوبی بر کارکنان در شهرداری داشت که رضایت شغلی را برای کارکنان فرآهم آورد. | م1 م4 م10 |
کدهای اولیه براساس تشابههایی که با یکدیگر دارند در دستهای دیگر قرار گرفتهاند. در مرحله سوم، تلاش شد تا با توجه عمیق به کدها، تشابهات دیگری به دست آید.
انگیزه کاری و تعهدکاری نسبتاً پایین در بین کارکنان شهرداری تهران (در سطح فردی) وجود دارد. در سطح گروهی، گروههای کاری جایگاه مناسبی که باید داشته باشند را دارا نیستند و در سطح سازمانی، ارتباطات در سازمان به خوبی انجام نمیشود و اتلاف منابع در شهرداری تهران وجود دارد. این مشکلات، از جمله مشکلات موجود مدیریت عملکرد منابعانسانی سازمان شهرداری تهران است پژوهشگر با مصاحبه و نظرخواهی از خبرگان، ریشه این مشکلات را در عملکرد نسبتا ناکارآمد را در سطوح مختلف مدیریت منابعانسانی شناسایی نموده است و ضمن بحث و گفتگو با خبرگان، مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت و بنا بر اشراف پژوهشگران و بر اساس نمونههای پژوهشهایی که در پیشینه به آنها اشاره شد، مضامین فرعی، مضامین سازماندهی شده و مضامین فراگیر برای هر کدام از این سطوح استخراج و ساخته شد.
در مجموع برای هر سه سطح فردی، گروهی و سازمانی، طی سه مرحله کدگذاری صورت گرفت. نتایج در جداول زیر، ارائه شده است.
جدول 2- مضامین فراگیر مدیریت عملکرد منابعانسانی درسطح فردی
مضامین فراگیر | مضامین سازمان شده | مضامین پایه |
|---|---|---|
روانشناختی فردی | انگیزه | برانگیختگی شغلی |
همسویی نگرش سازمانی با نگرش فردی | ||
رضایت شغلی | ||
تعاملات سازنده بین فردی | ارتباط دوستانه با کارکنان | |
ارتباط صادقانه با کارکنان | ||
همیاری بجای مربی گری | ||
گوش دادن فعال | ||
پاسخگویی مدیران | ||
توانایی فردی | توانایی نفوذگذاری | توانایی مرجع بودن |
توانایی قانع کردن فردی کارکنان | ||
توانایی انعطافپذیری | توانایی درک فردی کارکنان | |
توانایی خویشتنداری |
دوازده مضمون فرعی پدیدار شده است این مضامین در چهار دسته مضامین بزرگتر بنام مضامین سازماندهی شده، قرار گرفتهاند و این چهار دسته مضامین سازماندهی شده در دو دسته مضامین فراگیر قرار داده شدهاند.
جدول 3- مضامین فراگیر مدیریت عملکرد منابعانسانی درسطح گروه
مضامین فراگیر | مضامین سازماندهی شده | مضامین فرعی |
|---|---|---|
اعتبار گروه | جو گروه | درک اعضای گروه |
تعهد به گروه | ||
شایستگی گروه | بسترسازی رشد و پیشرفت | |
نوآور نمودن گروه | ||
چابکی گروه | پویایی رفتار گروه | انعطافپذیری |
مسئولیتپذیری | ||
سرعت عمل در گروه | ||
مشارکت دادن فعالانه اعضاء | ||
ثبات ساختاری گروه | سازماندهی وظیفه ای گروه | |
ساختار غیررسمی گروه | ||
ترکیب مهارتها و قابلیتهای اعضای گروه | ||
پویایی فرآیندهای گروه | راه حل محوری گروه | |
هدفگذاری گروه |
مدیریت عملکرد منابعانسانی با رویکرد گروه، دارای سیزده مضمون فرعی در پنج دسته مضمون سازماندهی شده، استخراج گردیدند این مضامین در دو دسته مضامین فراگیر تعریف شدهاند.
جدول 4- مضامین فراگیر مدیریت عملکرد منابعانسانی درسطح سازمانی
مضامین فراگیر | مضامین سازماندهی شده | مضامین فرعی |
|---|---|---|
جذب الکترونیکی متخصصین | تخمین الکترونیکی نیاز به کارکنان | تحلیل وظایف |
تجزیه و تحلیل الکترونیک نیروی منابعانسانی | ||
تهیه الکترونیک منابعانسانی | درون سازمانی | |
برون سازمانی | ||
گزینش الکترونیک منابعانسانی | شایستگی فنی | |
توان عملیاتی | ||
علاقهمندی به کار | ||
به کارگماری منابعانسانی | امنیت شغلی | |
رفاه شغلی | ||
توسعه و بهسازی منابعانسانی الکترونیکی | آموزش الکترونیک | آموزش معنوی کارکنان |
آموزش الکترونیکی متناسب با تخصص شغلی | ||
قابلیتهای سازمانی | ارائه خدمات گوناگون شهری | |
ارائه خدمات نوآورانه شهری | ||
نگهداشت | جبران خدمت | پاداش الکترونیکی |
درآمد | ||
فرصت رشد | ||
مزایای غیرمالی | ||
عدالت سازمانی | عدالت توزیعی | |
عدالت رویهای | ||
عدالت تعاملی | ||
فرهنگ سازمانی | نیک رفتاری سازمانی | |
بایدها و نبایدهای سازمانی | ||
ساختار وظیفهای سبز | ارزیابی الکترونیکی عملکرد شهرداری | سنجش الکترونیک کیفیت خدمات شهری |
سنجش الکترونیک عملکرد درون سازمانی شهرداری | ||
برنامهریزی الکترونیکی منابعانسانی | طرحریزی برنامههای عملیاتی | |
ارزیابی الکترونیکی برنامهها | ||
کنترل الکترونیکی برنامهها | ||
مقررات مالی | اطلاعرسانیهای الکترونیکی کامل قوانین و مقررات مالی | |
سرمایهگذاری در منابعانسانی | ||
همراستایی افقی سازمان | ساختار ارگانیک سازمانی | رسمیت پایین |
سادگی | ||
نبود تمرکز | ||
حرفهای گرایی | ||
تقسیم کار و تخصصگرایی | ||
شبکهسازی اطلاعات | ||
چابکسازی سازمان | تیمسازی | |
یادگیری سازمانی | ||
سرعت عمل کارکنان | ||
به کارگیری فناوریهای پیشرفته | ||
تفکرسیستمی | همگرایی بخشهای شهرداری بایکدیگر | |
همافزایی در سیستم | ||
همراستایی عمودی سازمانی | مشارکت مدیر منابعانسانی در امور راهبردی منابعانسانی | حضوردرتیم مدیریت ارشدراهبردی |
مشارکت درنگارش راهبرد | ||
گزارش دهی به مدیرعامل | ||
مدیریت مشارکتی | امکان قانونی مشارکت مردمی | |
اشتیاق مشارکتی | ||
وجود راهبرد | پیشوازی مدیران | |
حکمروایی خوب | ||
رقابتپذیری |
برای مدیریت عملکرد منابعانسانی با رویکرد سازمانی، شش مضمون فراگیر شناسایی شدند که دارای هجده مضمون سازماندهی با چهل و نه مضمون فرعی هستند.
در این پژوهش سعی بر آن شده است تا مفاهیمی که مختص و منحصر به هرکدام از سطوح است بیان و تفکیک گردد و از بیان مفاهیم اشتراک بین سطحی تا حدود زیادی پرهیز گردد، ولی با توجه به اینکه مرزبندی مفاهیم همیشه و همه جا مقدور نبوده و نیست، بعضی از مفاهیم این سه سطح نیز ممکن است در سطح دیگر هم کاربرد داشته باشد.
5-2- روایی مدل
پیش از اینکه مصاحبهها با خبرگان انجام شود، سوالهای مصاحبه، برای تأیید روایی، با چهار تن از خبرگان دانشگاهی در میان گذاشته شده است که مورد تأییدشان قرار گرفته است. برای سنجش روایی مدل پژوهش، از پنج خبره دیگر درخواست گردید تا به بررسی متنهای مصاحبهها و کدگذاریها بپردازند. که همگی به طور کامل، متنها و کدگذاریها را تأیید نمودند.
5-3- پایایی مدل
پایایی مدل با روش بازآزمون، بررسی شده است. یکبار پایایی سؤالهای مصاحبه در دو نوبت به یک گروه چهار نفره، تحت شرایط مشابه داده شده است و نمرات حاصل از این دو نوبت با هم مقایسه شدند. که ضریب همبستگی بین نمرات حاصل از اجراي دو بار آزمون، با استفاده از ضریب همبستگی اسپیرمن، 88% برآورد گردید. این ضریب، شباهت بالای امتیازات را مشخص نمود و سنجش پایایی بر روی متن مصاحبهها بدین صورت انجام شده است که متن چهار مصاحبه به صورت تصادفی انتخاب و در اختیار سه خبره دیگر قرار داده شده است؛ این خبرگان با روش ضریب توافق، میزان توافق کدگذاریهای انجام شده توسط پژوهشگر و خبرگان، را 73% به دست آوردند که چون این ضریب، بیش از هفتاد درصد است، پایایی مدل اثبات شده است.
4-5- یافته های بخش کمی پژوهش:
الف _ جمعیت شناختی: از تعداد 278 تن کارمند مورد بررسی، 199 تن مرد و 79 تن زن هستند. تحصیلات 147 پاسخگو کارشناسی، 105 پاسخگو کارشناسی ارشد و 26 پاسخگو دکترا هستند.
ب_ آمار استنباطی:
1_ آزمون کولموگروف اسمیرنوف31 (KST): با نرمافزار SPSS، شاخصها بررسی گردیده است بیشتر شاخصها غیرنرمال هستند اما با استفاده از قضیه حدمرکزی میتوان تمامی شاخصها را نرمال در نظر گرفت.
2- تحلیل عاملی تاییدی
نمودار 1- ضریب استاندارد بار عاملی مدل پژوهش، در سطح فردی
هر دو بعد و هر چهار مولفه مربوط به سطح فردی، همانگونه که در نمودار 1 مشخص است، دارای ضرایب همبستگی مثبت با یکدیگر هستند، نتیحه اینکه، مدل مورد پذیرش است.
نمودار 2- ضریب استاندارد بار عاملی مدل پژوهش، در سطح گروهی
هر دو بعد و هر پنج مولفه مربوط به سطح گروه، همانگونه که در نمودار 2 مشخص است، دارای ضرایب همبستگی مثبت با یکدیگر هستند، نتیحه اینکه، مدل مورد پذیرش است.
نمودار 3- ضریب استاندارد بار عاملی مدل پژوهش در سطح سازمانی
همه شش بعد و هجده مولفه مربوط به سطح سازمانی، همانگونه که در نمودار 3 مشخص است، دارای ضرایب همبستگی مثبت با یکدیگر هستند، نتیحه اینکه، مدل مورد پذیرش است.
3_ روایی همگرا (AVE)
روایی همگرا از جذر مجموع توان دومهای بارهای عاملی هر کدام از متغیرهای مرتبه دوم به دست میآید و باید بیشتر از پنج دهم باشد در جدول 5 در زیر نتایج روایی همگرا نمایش داده شده است.
جدول 5- نتایج روایی همگرای هر سه سطح مدل
| ميانگين واريانس استخراج شده (AVE) |
روانشناختی فردی | 786/0 |
توانایی فردی | 834/0 |
اعتبار گروه | 764/0 |
چابکی گروه | 795/0 |
جذب متخصصین | 843/0 |
توسعه و بهسازی منابعانسانی | 902/0 |
نگهداشت | 768/0 |
ساختار وظیفهای سبز | 795/0 |
همراستایی افقی سازمان | 801/0 |
همراستایی عمودی سازمانی | 852/0 |
مدل، روایی لازم را دارا است، زیرا همانگونه که در جدول 4 در بالا مشخص است همه نتایج روایی متغیرهای مدل، بزرگتر از 5/0 است.
در جدول 6 در زیر نتایج روایی واگرا نمایش داده شده است.
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
1 | روانشناختی فردی | 949/0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2 | توانایی فردی | 897/0 | 947/0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
3 | اعتبار گروه | 761/0 | 874/0 | 864/0 |
|
|
|
|
|
|
|
4 | چابکی گروه | 871/0 | 788/0 | 877/0 | 886/0 |
|
|
|
|
|
|
5 | جذب متخصصین | 874/0 | 918/0 | 942/0 | 862/0 | 818/0 |
|
|
|
|
|
6 | توسعه و بهسازی منابعانسانی | 703/0 | 638/0 | 703/0 | 779/0 | 774/0 | 824/0 |
|
|
|
|
7 | نگهداشت | 825/0 | 879/0 | 912/0 | 864/0 | 917/0 | 750/0 | 763/0 |
|
|
|
8 | ساختار وظیفهای سبز | 920/0 | 937/0 | 913/0 | 905/0 | 942/0 | 757/0 | 965/0 | 789/0 |
|
|
9 | همراستایی افقی سازمان | 663/0 | 781/0 | 750/0 | 623/0 | 750/0 | 581/0 | 815/0 | 834/0 | 976/0 |
|
10 | همراستایی عمودی سازمانی | 903/0 | 919/0 | 899/0 | 881/0 | 937/0 | 792/0 | 958/0 | 991/0 | 849/0 | 903/0 |
مقدار ضریب همبستگی روایی واگرا در خانه های زیر قطر اصلی، از قطر اصلی کوچکتر است. از این رو میتوان اظهار داشت که روایی واگرای مدل در حد مناسبی است.
5- پایایی ترکیبی32 (CR)
میزان این پایایی بین صفر تا یک مثبت میتواند باشد هر چه به عدد یک نزدیکتر باشد نشاندهنده پایایی بهتر است. در جدول 7، نتایج پایایی مرکب ارائه شده است.
جدول 7- نتایج پایایی مرکب
| پایایی مرکب |
روانشناختی فردی | 852/0 |
توانایی بین فردی | 744/0 |
اعتبار گروه | 805/0 |
چابکی گروه | 731/0 |
جذب متخصصین | 899/0 |
توسعه و بهسازی منابعانسانی | 784/0 |
نگهداشت | 911/0 |
ساختار وظیفهای سبز | 765/0 |
همراستایی افقی سازمان | 818/0 |
همراستایی عمودی سازمانی | 829/0 |
ضرایب پایایی ترکیبی تمامی متغیرهای مدل بنا به جدول 7 بزرگتر از 7/0 است از اینرو پایایی مدل پژوهش در هر سه سطح فردی، گروهی و سازمانی مورد تأیید است.
ج _ برازش مدل
چهار آزمونی که برای برازش مدل انجام میشوند عبارتند از ضریب تعیین، Q2، F2 و نیکویی برازش نتایج این چهار آزمون برازش در جدول 8 در زیر ارائه شده است.
جدول 8- نتایج ارزیابی برازش ساختار مدل
ساختهای اصلی | ضریب تعیین | Q2 | F2 | GoF |
روانشناختی فردی | 661/0 | 446/0 | 151/0 | 654/0 |
توانایی فردی | 599/0 | 344/0 | 309/0 | |
اعتبار گروه | 598/0 | 342/0 | 382/0 | |
چابکی گروه | 632/0 | 591/0 | 404/0 | |
جذب متخصصین | 549/0 | 367/0 | 316/0 | |
توسعه و بهسازی منابعانسانی | 596/0 | 435/0 | 355/0 | |
نگهداشت | 508/0 | 394/0 | 392/0 | |
ساختار وظیفهای سبز | 663/0 | 537/0 | 348/0 | |
همراستایی افقی سازمان | 704/0 | 567/0 | 367/0 | |
همراستایی عمودی سازمانی | 725/0 | 348/0 | 343/0 |
از جدول 8 در بالا این نتایج به دست آمده است:
1-ضرایب تعیین: ساختهای درونزای مدل، اگر بزرگتر از 6/0 باشد مطلوب است و اگر بین 5/0 تا 6/0 باشد به نسبت مطلوب است در اینجا پنج شاخص، مطلوب است و پنج شاخص به نسبت مطلوب است.
2- مثبت بودن مقدار شاخص Q2 نشاندهنده برازش خوب است که در جدول 8 در بالا تمامی موارد مثبت شده است نتیجه اینکه مدل پژوهشی در اینجا، برازش خوبی دارد.
3- شاخص اندازه اثر (F2): این شاخص در پنج بعد، بین 15/0 تا 35/0 است بدان معناست که قدرت پیشبینی مدل، در این ابعاد در سطح متوسطی قرار دارد و اندازه این شاخص در پنج بعد، بیش از 35/0 است یعنی اینکه مدل در پنج بعد قدرت پیشبینی بالایی دارد.
4- مقدار نیکویی برازش33 (GoF) در این مطالعه برابر است با:
میانگین مقادیر شاخص ضریب تعیین 
= 623/0
میانگین مقادیر شاخص افزونگی 
= 688/0
GoF=ریشه دوم 623/0 * ریشه دوم 688/0 789/0 *829/0 GoF=654/0
مقدار نیکویی برازش برابر با 654/0 بدست آمده است و با توجه به اینکه این شاخص بزرگتر از 36/0 است بنابراین مدل دارای برازش قوی است.
6- بحث و نتیجهگیری
الف- درسطح فردی:
مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده به طور بالقوه بخشی از اصل منابعانسانی سازمان است که بر سطح فردی و ترجیحات و انتخابهای کارکنان نیز تأکید دارد. موفقیت مدیریت عملکرد منابعانسانی شخصیسازی شده در سطح فردی، به دو عامل بستگی دارد: 1) به برقراری رابطه روانشناختی مدیریت با کارکنان برای برانگیختن انگیزه فردی کارکنان و برقراری تعاملات سازنده بین فردی با کارکنان و 2) داشتن توانایی برای نفوذ در کارکنان و انعطافپذیر بودن در برابر کارکنان. رایت و اسنل34 (2001) بیان میدارند، انعطافپذیری منابعانسانی به مهارتها و رفتارهای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف استراتژیک سازمانها اشاره دارد. هوانگ و همکاران (2023) نیز در مقالهای عنوان نمودهاند که مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده ابتدا بر توانایی و انگیزه روانشناختی کارکنان تأثیر می گذارد، این تأثیرات متعاقباً نتایج منابعانسانی را شکل میدهد و در نهایت، این نتایج منابعانسانی بر عملکرد سازمانی تأثیر میگذارند. مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده در سطح فردی، به سازمانها اجازه میدهد تا ارتباط دوستانه و صادقانه با کارکنان، برقرار شود. همیاری را به جای مربیگری ارائه دهند و توانایی درک فردی کارکنان را داشته باشند که به بهترین وجه با نیازهای منحصر به فرد کارکنان مطابقت داشته باشد و به طور موثر از اهداف سازمان پشتیبانی کند و با پرداختن به نیازها و ترجیحات خاص یک فرد، مانند گوش دادن فعال مدیران و پاسخگوییشان به کارکنان به صورت فردی، در موقعیتهای مختلف، عملکرد بهتری ارائه شود. انعطافپذیری نیز عملکرد منابعانسانی را افزایش میدهد. مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده همچنین میتواند منجر به هماهنگی و انعطافپذیری بیشتر مدیریت منابعانسانی شود، زیرا به سازمانها اجازه میدهد تا به سرعت و به طور موثر شیوههای هدفمندی را اجرا کنند که اهداف استراتژیک آنها را برآورده میکند. کارکنان فردی نه تنها برای برآوردن نیازهای شخصی خود، بلکه برای برآوردن نیازهای سازمانی نیز نیازمند انگیزه و مهارت هستند. بنابراین، برای مدیران منابعانسانی مهم است که نحوه ایجاد انگیزه و مهارت در بین کارکنان را تشخیص دهند. مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده پتانسیل بالایی برای بهینه‌سازی نتایج عملکرد شغلی فردی و به حداقل رساندن هزینهها دارد، زیرا برنامههای آن نه تنها تفاوت‌های مهم فردی را تشخیص میدهند، بلکه به اندازه کافی به آنها رسیدگی میکند. این نتایج با نتایج پژوهشهای کارا35 (2019)، کاپلان و هاینلین36 (2019) و هوانگ و همکاران (2023) مشابهت دارد.
ب- در سطح گروهی
کارآمدی عملکرد منابعانسانی در سطح گروه، به معتبر بودن گروه از نظر شایستگی گروه و جو گروه و به چابک بودن گروه، بستگی دارد. هستهی اصلی گروه کاری بر فرد بستگی دارد از اینرو افرادی باید در آن گروههای کاری عضو شوند که درجه سازگاری بالایی دارند و کارآمد نیز باشند. زمانیکه یک گروه چابک و معتبر وجود داشته باشد، مشارکت در تصمیمگیری بیشتر میشود و تصمیمهای مناسب در راستای افزایش عملکرد برای سازمان گرفته میشود. مهمترین جزء در چابکی گروه، بوجود آوردن ترکیب مهارتها و قابلیتها است و نیز گنجاندن اعضای گروه کاری غیرمشابه را بر اساس نظریه هویت اجتماعی سفارش نمودهاند. نتایج این پژوهش با پژوهشهای سیداوی37 و همکاران (2019)، کوکاو38 و همکاران (2022) و گنجعلی (1398) مشابهت دارد.
ج- در سطح سازمانی
با استفاده از فرآیند شخصیسازی شده مدیریت منابعانسانی و اصول مدیریت منابعانسانی و برنامهها و شیوههای مدیریت منابعانسانی، یک سازمان قادر خواهد بود یک مجموعهای از منابعانسانی بسیار متفاوت و سفارشی ایجاد کند که بسیار ارزشمند، کمیاب، تکرار نشدنی و پایدار باشد. مطابق با دیدگاه مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده، نتایج بسیار مطلوب کارکنان و سازمان را میتوان در سطح سازمان به دست آورد، زیرا چنین سیستمهایی برای تقلید بسیار پیچیدهتر هستند و دارای ابهام علّی بیشتری برای رقبا هستند. اما سیستمهای مدیریت منابعانسانی استاندارد، قابل مقایسه و قابل کپیبرداری هستند و اینکه مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده میتواند مزایای پایداری در درازمدت به همراه داشته باشد. در این سیستم، سازمانها باید هزینهها و مزایای رویکردهای مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده را با دقت بسنجند. دور شدن از مدیریت منابعانسانی سنتی و به سمت مدیریت منابعانسانی شخصی‌سازی‌شده، مستلزم سرمایهگذاری اولیه قابل توجهی، به‌ویژه در فناوریهای منابعانسانی و هوش مصنوعی است و به طور بالقوه هزینه‌های اداری بالاتری را در مقایسه با رویکردهای استاندارد سنتی متحمل میشود. با توجه به ماهیت شخصیسازی این سیستم، موفقیت مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده به طور قابل توجهی به توانایی شرکت در جمعآوری دادههای مرتبط در سطح فردی برای جذب متخصصین، توسعه و بهسازی منابعانسانی، نگهداشت منابعانسانی، ایجاد ساختار وظیفهای سبز، همراستایی افقی سازمان و همراستایی عمودی سازمان، بستگی دارد. این نتایج با نتایج پژوهشهای مارلر و بودریو39 (2017)، تامبه40 و همکاران (2019)، هان و همکاران (2019) و هوانگ و همکاران (2023) مشابهت دارد. پیشنهاد میشود مدیریت منابعانسانی شخصیسازی شده با مدیریت منابعانسانی سنتی، مقایسه شود. و نیز در پژوهشی، به بررسی نقش هوش مصنوعی در تجزیه و تحلیل شغلهای کارکنان پرداخته شود.
بررسی تأثیرگذاری سطوح فردی، گروهی و سازمانی بر یکدیگر، نشان میدهد که هر سه بر یکدیگر تأثیر مستقیمی دارند این بررسی تاکنون در پژوهشهای پیشین انجام نشده است.
تشكر و قدرداني
از کلیة استادان گرانقدر، مدیران شهرداری تهران و کسانی که در تدوین پژوهش فوق ما را یاری نمودهاند، سپاسگزاری مینماییم.
منابع
1- رفیعزاده، ع.، عفتی دارایانی، م. و رونق، م.، (1387). مدیریت عملکرد دستگاههای اجرایی، تهران: انتشارات فرمنش.
2- گنجعلی، الف.، (1398). طراحی مدل جامع عملکرد با رويکرد چندسطحی، نشریه چشمانداز مديريت دولتی، سال دهم، شماره یک، 87-104.
3- Alavi, S. & Aghakhani, H., (2023). Identifying the Effect of Green Human Resource Management Practices on Lean-Agile (LEAGILE) and Prioritizing Its Practices, International Journal of Productivity and Performance Management, 72(7). http://doi.org/10.1108/IJPPM-05-2020-0232.
4- Bal, P. M., & Dorenbosch, L., (2015). Age-related Differences in the Relations Between Individualised HRM and Organisational Performance: A Large-Scale Employer Survey, Human Resource Management Journal, 25, 41e61, 10214-10214.
https://doi.org/10.5465/ambpp.2014.10214abstract.
5- Becker, B. E., Huselid, M. A., & Beatty, R. W., (2009). The Differentiated Workforce: Translating Talent into Strategic Impact. Harvard Business Press.
6- Becker, G. S. (2009). Human capital: A Theoretical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, University of Chicago Press.
7- Cafferkey, K., Trullen, J., Townsend, K. & Bos-Nehels, A., (2023). Examining the Ability, Motivation and Opportunity (AMO) Framework in HRM Research: Conceptualization, Measurement and Interactions, International Journal of Management Reviews, 25 (13), http://doi.org/10.1111/ijmr.12332
8- Combs, J., Liu, Y., Hall, A. & Ketchen, D., (2006). How Much do High Performance Work Practices Matter? A Meta-Analysis of Their Effects on Organizational Performance. Personnel Psychology, 59 (3), 501– 528. http://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2006.00045.x.
9- Deloitte (2018), The Rise of the Social Enterprise 2018 Deloitte Global Human Capital Trends, Business and Management (UK).
10- Han, J. H., Kang, S., Oh, I. S., Kehoe, R. R., & Lepak, D., (2019). The Goldilocks Effect of Strategic Human Resource Management? Optimizing the Benefits of a High Performance Work System Through the Dual Alignment of Vertical and Horizontal Fit, Academy of Management Journal, (62). http://doi.org/10.5465/amj.2016.1187.
11- Huang, X., Yang, F., Zheng, J., Feng, C., & Zhang, L., (2023). Personalized Human Resource Management Via HR Analytics and Artificial Intelligence: Theory and Implications. Asia Pacific Management Review. http://doi.org/28. 10.1016/j.apmrv.2023.04.004.
12- Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J. & Baer, J.C., (2012). How Does Human Resource Management Influence Organizational Outcomes? A Meta-Analytic Investigation of Mediating Mechanisms. Academy of Management Journal, 55, 1264– 1294. http://doi.org/10.5465/amj.2011.0088.
13- Kandula, S. R. (2006). Performance Management: Strategies, Interventions, Drivers. PHI Learning Pvt. Ltd..
14- Kaplan, A., & Haenlein, M. (2019). Siri, in My Hand: Who’s the Fairest in the Land? On the Interpretations, Illustrations, and Implications of Artificial Intelligence. Business Horizons, 62(1), 15-25. http://doi.org/10.1016/j.bushor.2018.08.004.
15- Karra, S. (2019). The Hyper-Personalization of HR Services, Forbes Human Resources Council.
16- Klein, K.J. Kozlowski, S. W. J., (2000). A Multilevel Approach to Theory and Research in Organizations: Contextual, Temporal, and Emergent Processes. In K. J. Klein & S. W. J. Kozlowski (Eds.), Multilevel Theory, Research, and Methods in Organizations: Foundations, Extensions, and New Directions, 3–90. Jossey-Bass/Wiley.
17- Kokkaew, N., Jokkaw, N., Peansupap, V. & Wipulanusat, W., (2022). Impacts of Human Resource Management and Knowledge Management on Non-Financial Organizational Performance: Evidence of Thai Infrastructure Construction Firms, Ain Shams Engineering Journal, 13 (6), 101750, ISSN 2090-4479, https://doi.org/10.1016/j.asej.2022.101750.
18- Lenart-Gansiniec, R. & Sypniewska, B., (2023). Innovation-Driven Human Resource Management Practices: A Systematic Review, Integrative Framework, and Future Research Directions, Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation, 19(2), 7-56. https://doi.org/10.7341/20231921.
19- Marler, J. & Boudreau, J., (2017). An Evidence-Based Review of HR Analytics. The International Journal of Human Resource Management, 28(1), 1-24.
https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244699.
20- Paauwe, J. (2004). HRM and Performance: Achieving Long-Term Viability. Oxford University Press on Demand. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780199273904.001.0001.
21- Sutton, A. & Atkinson, C., (2023). Performance at the Cost of Well-Being? Testing the Multi-Level Effects of HR Practices on Organisational Performance Via Employee Experiences and Well-Being. https://doi.org/10.1108/EBHRM-12-2022-0299.
22- Siddaway, A. P., Wood, A. M., & Hedges, L. V., (2019). How to Do a Systematic Review: A Best Practice Guide for Conducting and Reporting Narrative Reviews, Meta-Analyses, and Meta-Syntheses. Annual review of psychology, 70, 747–770. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-010418-102803.
23- Tambe, P., Cappelli, P., & Yakubovich, V., (2019). Artificial Intelligence in Human Resources Management: Challenges and a Path Forward. California Management Review, 61, 15-42. http://doi.org/10.2139/ssrn.3263878.
24- Townsend, K., Cafferkey, K., Riaz, S. & Dundon, T., (2021). The Hard Problem: Human Resource Management and Performance. In: K. Sander, H. Yang and C. Patel (Eds), Handbook of HRM as process research, Edward Elgar Publishing, 115– 131.
25- Triwibisono, C.; Sule, E.T.; Effendi, N. & Yunizar. M (2017), The Influence of Strategic Human Resource Management on Employee Engagement, International Journal of Business and Globalisation, 19 (3), 414-432. http://doi.org/10.1504/IJBG.2017.087226.
26- Wright, P. M., Snell, A. A., Dunford, B.B., (2001). Human Resource and the Resource-Based View of the Firm. Journal of Management, 27, 701-721. http://doi.org/10.1177/014920630102700607.
[1] Paauwe
[2] Triwibisono
[3] Jiang
[4] Combs
[5] Townsend
[6] Klein
[7] Kandula
[8] www.sciencedirect.com
[9] www.link.springer.com
[10] www.scholar.google.com
[11] www.proquest.com
[12] Huang
[13] Becker & Huselid
[14] Bal & Dorenbosch
[15] Facebook
[16] Amazon
[17] Netflix
[18] Google
[20] Sutton & Atkinson
[21] Lenart-Gansiniec
[22] Human Resource Management Practice
[23] Web of Science & Scopus
[24] Green Human Resource Managment
[25] Cafferkey & Trullen
[26] Ability-Motivation-Opportunity
[27] Karajsi Table
[28] Smart PLS
[29] Average Variance Extracted
[30] مصاحبه شماره 1
[31] Kolmogorov Smirnov Test
[32] Composite Reliability
[33] Goodness of Fill
[34] Wright & Snell
[35] Karra
[36] Kaplan & Haenlein
[37] Siddaway
[38] Kokkaew
[39] Marler & Boudreau
[40] Tambe
Human resources performance management based on personalization at individual, group and organizational levels
Abstract
The world is changing and evolving at a high speed, and despite this, organizations are still trying to use the same standard methods and methods, which means that they are not flexible against these changes.This article theorizes the phenomenon of personalized human resource management at individual, group and organizational levels. The current research is of a mixed exploratory type and the purpose of the research is developmental and applied. The community of experts in the qualitative section are the senior managers of the 22 districts of Tehran municipality, and a semi-structured interview was conducted with twelve of them using the purposeful sampling method and in the form of a snowball until the theoretical saturation was reached. In the quantitative part, 278 employees of Tehran municipality have been investigated. With the method of theme analysis, sub-themes have been formed, organized and comprehensive, in each of the individual, group and organizational levels. In order to validate the model, confirmatory factor analysis and model fit tests were used. According to this theory, the management of human resource performance is different for different people in the same organization. The presented model, relying on the personalized theory, while attracting and developing and maintaining better human resources, offers flexibility and better performance between human resources and the organization compared to previous models. Conducting this research can cover the research gap caused by the lack of a multi-level human resources performance management model in Tehran municipality, with a personalized human resources management approach, as well as flexibility and performance enhancement, in accordance with changing environmental conditions, to a relatively large extent.
Keywords: Performance Management, Human Resources, Personalization, Individual Level, Group Level and Organizational Level