استراتژیهای برتر مدیریت منابع انسانی در بخش عمومی مورد مطالعه : اداره کل امور اقتصادی و دارایی آذربایجانغربی
محورهای موضوعی : خطمشیگذاری عمومی در مدیریتجمال بحری ثالث 1 , فاروق رسولی 2
1 - استادیار گروه حسابداری،دانشکده علوم انسانی، واحد ارومیه ،دانشگاه آزاداسلامی،ارومیه،
2 - گروه حسابداری ،دانشکده علوم انسانی ،دانشگاه آزاد اسلامی واحد ارومیه ،ارومیه ،ایران
کلید واژه: بخش عمومی, برنامه ریزی منابع انسانی, QSPM, SWOT, مدیریت استراتژیک,
چکیده مقاله :
زمینه: برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی در سازمانهای بخش عمومی بسیار با اهمیت است، چرا که دستیابی به اهداف سازمانی و ارائه خدمات با کیفیت و دلیل موفقیت این بخش در کشورهای توسعه یافته، داشتن سرمایه فکری است. هدف: هدف پژوهش حاضر بهره‌گیری از ابزارهای مدیریت استراتژیک برای برنامه‌ریزی منابع انسانی در اداره‌کل امور اقتصادی و دارایی استان آذربایجانغربی بوده است. بدلیل نظارتی این سازمان ، برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی برای آن اهمیت موضوع پژوهش را مضاعف می‌کند . روشها:جامعۀ آماری شامل مدیران و کارکنان سازمان (115 نفر) بوده است. گردآوری اطلاعات ازطریق پرسشنامه محقق‌ساخته شامل 36 گویه براساس طیف لیکرت بوده و در پاییز 1397 جمع‌آوری شده است. ابزارهای مدیریت استراتژیک مورد استفاده شامل ماتریس برنامه‌ریزی کمی استراتژیک QSPM، ماتریس عوامل داخلی و خارجی، و تحلیل SWOT ، بودند. یافته ها: استراتژیهای تدوین شده شامل 10 استراتژی بوده که در جدول شماره 4 و اولویت‌بندی استراتژیها در جدول شماره 5 آمده‌اند . نتیجه‌گیری: نتایج نشان دادکه، استراتژی اصلاح نظام پاداش مبتنی‌بر عملکرد و نظام‌مندکردن سیستم انتصابات و جانشین‌پروری براساس شایستگی از مهمترین استراتژیهای برنامه‌ریزی منابع انسانی در این سازمان میباشد. بنابراین پیشنهاد میشود، سازمان نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیک در منابع انسانی با اولویت بخشیدن به این عوامل اقدام نماید.
Background: Strategic planning of human resources in public sector organizations is very important because achieving organizational goals and providing quality services and the reason for its success in developed countries is having intellectual capital. Purpose: The purpose of the present study was to utilize strategic management tools for HR planning in the Economic and Financial Administration of West Azerbaijan Province. Because of the organization's oversight, strategic HR planning doubles the importance of research. Methods: The statistical population included managers and staff of the organization (n = 115). The data were collected through a researcher-made questionnaire consisting of 36 items based on the Likert scale and collected in autumn 1977. Strategic management tools used included the QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix, Internal and External Factors Matrix, and SWOT analysis. Results: The strategies formulated consisted of 10 strategies listed in Table 4 and prioritization of the strategies in Table 5. Conclusion: The results showed that the strategy of remuneration system based on performance and systematization of appointments and succession based on merit is one of the most important human resource planning strategies in this organization. It is therefore recommended that the organization prioritize strategic planning in HR by prioritizing these factors.
_||_
استراتژیهای برتر مدیریت منابع انسانی در بخش عمومی
مورد مطالعه : اداره کل امور اقتصادی و دارایی آذربایجانغربی
چکیده
زمینه: برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی در سازمانهای بخش عمومی بسیار با اهمیت است، چرا که دستیابی به اهداف سازمانی و ارائه خدمات با کیفیت و دلیل موفقیت این بخش در کشورهای توسعه یافته، داشتن سرمایه فکری است.
هدف: هدف پژوهش حاضر بهره‌گیری از ابزارهای مدیریت استراتژیک برای برنامه‌ریزی منابع انسانی در اداره‌کل امور اقتصادی و دارایی استان آذربایجانغربی بوده است. بدلیل نظارتی این سازمان ، برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی برای آن اهمیت موضوع پژوهش را مضاعف می‌کند .
روشها:جامعۀ آماری شامل مدیران و كاركنان سازمان (115 نفر) بوده است. گردآوری اطلاعات ازطریق پرسشنامه محقق‌ساخته شامل 36 گویه براساس طیف لیکرت بوده و در پاییز 1397 جمع‌آوری شده است. ابزارهای مدیریت استراتژیک مورد استفاده شامل ماتریس برنامه‌ریزی كمی استراتژیک QSPM، ماتریس عوامل داخلی و خارجی، و تحلیل SWOT ، بودند.
یافته ها: استراتژیهای تدوین شده شامل 10 استراتژی بوده که در جدول شماره 4 و اولویت‌بندی استراتژیها در جدول شماره 5 آمده‌اند .
نتیجه‌گیری: نتایج نشان دادکه، استراتژی اصلاح نظام پاداش مبتنی‌بر عملکرد و نظام‌مندكردن سیستم انتصابات و جانشین‌پروری براساس شایستگی از مهمترین استراتژیهای برنامه‌ریزی منابع انسانی در این سازمان میباشد. بنابراین پیشنهاد میشود، سازمان نسبت به برنامه‌ریزی استراتژیک در منابع انسانی با اولویت بخشیدن به این عوامل اقدام نماید.
كلیدواژه ها: بخش عمومی ؛ مدیریت استراتژیک ؛ برنامه ریزی منابع انسانی ؛ SWOT ؛ QSPM
مقدمه
مدیریت استراتژیک، فرآیندی است که با ترکیبی از رویکردهای عقلایی و شهودی ، سازمان را در اتخاذ تصمیم های خود یاری می‌کند(برین1 و همکاران،2007: 1). فرایند مدیریت استراتژیک میتواند به عنوان یک رویکرد هدفمند، منطقی و سیستماتیک برای تصمیم گیری‌های مهم در یک سازمان توصیف شود (مردیت2 و همکاران ،2009 : 42). در حال حاضر برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یکی از كارآمدترین رویکردهای مدیریتی در سازمان ها (مخصوصاٌ سازمانهای بخش عمومی)، مورد توجه برنامه‌ریزان قرار گرفته است. در جهان پیچیده كنونی، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک ، راهی برای كمک به سازمان ها و جوامع، برای روبرو شدن با تغییرات سریع محیطی است ( ستون هاوس3 ،پمبرتون4، 2002 : 855) . مدیریت استراتژیک در جستجوی دستیابی به اهداف سازمانی و کمک به ساخت آینده مورد نظر با استفاده از اداره کردن همه منابع موجود است ( ویلن و هانگر5 ،1994: 134) . برنامه‌ریزی جامع، اقدامی است مؤثر در برابر جهان پیوسته در حال تغییر؛ زیرا امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی سازمان را مد نظر داده و پیش بینی‌های خود را با توجه به آنها انجام میدهد ( الوانی،1387 : 125).
سرمایه انسانی در هر سازمان كلید اصلی دستیابی به اهداف سازمان تلقی میشود و ایده‌های جدید را برای نوآوری و شکوفایی درارائه خدمات فراهم می‌كند. تا زمانی كه منابع انسانی ارزشمند، مهم ترین منبع استراتژیک سازمان ها به شمار می آید و در شرایطی كه سایر منابع سازمان و حتی فناوری پیشرفته، بدون حضور منابع انسانی فرهیخته، ناتوان تلقی میشود، سازمانها در جذب و نگهداری كاركنانی باقابلیت‌های مختلف با چالش‌های فراوانی مواجه‌اند ( سیدجوادین و حسین زاده،1387 : 161). چنانچه یک سازمان، هدف مشخصی نداشته باشد ، آن سازمان نمی‌داند كه به كجا می‌خواهد برود.لیکن اگر هدف مشخص شود، اما برای نیل به آن هدف برنامه‌ریزی نشود، سازمان نمی‌داند چگونه باید به آن هدف دست یابد. بنابراین هر سازمانی كه خواهان موفقیت است باید اهدافی مشخص داشته باشد و نحوه و زمان رسیدن به آن اهداف را نیز تعیین نماید تا براساس برنامه تهیه شده به سوی اهداف مورد نظر به پیش رفته و همواره ناظر بر حركت خود باشد تا انحرافات احتمالی را شناسایی و تعدیل كند( حسنقلی پور وآقازاده،1384: 72).
برنامه‌ریزی برای منابع انسانی در هر سازمان، باتوجه به پویایی و تغییرات مستمر محیطی نمی‌تواند یک پدیدۀ ایستا باشد. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، میتواند سازمانها را در جهت دستیابی به اهداف سازمانی كمک كند. در چارچوب مدیریت استراتژیک منابع انسانی، سازمانها می‌توانند از فرصتها و موقعیت‌ها، استفاده بهینه داشته باشند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، امکان هماهنگی لازم میان فعالیت های گوناگون سازمان، ایجاد فرصت های مناسب و پیشگیری از تهدیدهای احتمالی را فراهم ساخته و به هماهنگی سازمانی می‌انجامد. هدف از ایجاد هماهنگی استراتژیک، همگونی بین اهداف مدیریت منابع انسانی و اهداف سازمان است( آرمسترانگ6 ،2001 : 55).
پژهش حاضر نیز با بهره‌گیری از ابزارهای مدیریت استراتژیک شامل ماتریس عوامل داخلی و خارجی، تحلیل SWOT7 و ماتریس برنامه‌ریزی كمی راهبردی QSPM8 به برنامه‌ریزی منابع انسانی در اداره کل امور اقتصادی و دارایی پرداخته است. ماتریس QSPM ، ابزاری مناسب برای برنامه‌ریزی استراتژیک و تلفیق و اولویت بندی عوامل مهم داخلی و خارجی است( مردیت و همکاران ، 2009 : 48). و استفاده از ابزارهای مدیریت استراتژیک در برنامه ریزی منابع انسانی سازمان(به عنوان مهم ترین عامل موفقیت آن ) میتواند افق روشنی را برای آیند سازمان به تصویر کشیده و سازمان را در رسیدن به اهداف استراتژیک خود کمک کند.
مبانی نظری و پیشینه پژوهش
مدیریت استراتژیک ابزاری در اختیار سازمانها می‌گذارد تا بتوانند تدوین و اجرای راهبرد را در بخش های مختلف سازمان دنبال كنند و عملکرد استراتژیک خود را مدیریت کنند (الیسون9 و کایه10 ،2001 : 253).
همواره برنامه‌ریزی استراتژیک با ارزیابی شرایط محیطی ) فرصتها و تهدیدها( و قابلیت های درونی سازمان ) قوت‌ها و ضعف‌ها( و با درنظرگرفتن ارزش‌های سازمانی، راهبرد های مناسبی را تدوین و انتخاب می‌نماید( آبراهام11 ،2006 : 1).
تغییراتی که در حوزۀ مدیریت استراتژیک در دنیا صورت گرفته است، در حوزه نوآوری و خلاقیت در راهبرد بوده است. هیچ راهبردی نمی‌تواند برای همه سازمان ها بهترین باشد. هر نهادی باید باتوجه به اهداف، فرصتهای محیطی و منابع خویش استراتژی مناسب خود را برگزیند )خلیلی، 1389 : 74). امروزه مهم ترین دغدغه اكثر سازمان ها، تدوین و پیاده‌سازی راهبردهایی است كه موفقیت آنها را در شرایط متحول و پیچیده محیطی در دستیابی به اهداف خود تضمین نماید)اسمیت12 ،2013 : 157).
با توجه به اینکه در اکثر سازمانها درک درستی از این ابزارها وجود نداشته و از طرفی تمایل دارند كه ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و بهبود عملیات، به صورت سامانه‌ی پیوسته‌ای تبدیل شود، اما در عمل شاهدیم كه اجرای این ابزارها به صورت مقطعی و بدون تبادل و هماهنگی لازم صورت میگیرد. تنظیم راهبرد و اتصالی كه بین راهبرد و عملیات باید وجود داشته باشد همچنان به صورت مقطعی، متغیر وگسسته باقی مانده است. سازمانها با استفاده از رویکرد سیستمی و با كمک ابزارهای مدیریت استراتژیک و عملیات، می‌توانند استراتژی را به عملیات پیوند بزنند(کیم13 و موبورگن14 ،2014 : 142) .
پیرس و رابینسون ، استراتژی را تعیین هدفهای سازمان به گونه ای هماهنگ با خواسته ها و نیازهای محیطی، تعیین راه‌های تأمین و تخصیص منابع برای تحقق آن هدفها به شیوه‌ای موفق تعریف كرده اند) پیرس15 و رابینسون16 ،2000 : 32).
(مینتزبرگ17 ،2000 : 1) استراتژی را برنامه والگوی رفتاری سازمان برای تعیین موقعیت آتی و ارائه شمای كلی از چگونگی تحقق هدفها دانسته است . از نظر مک ماهان و همکاران ، مدیریت استراتژیک منابع انسانی به معنای الگوی برنامه‌ریزی شده منابع انسانی و فعالیتهای مدیریت منابع انسانی درجهت تحقق اهداف سازمان است ( مک ماهان18 و همکاران ،1999: 101) .
مدیریت استراتژیک منابع انسانی بدان معناست كه سازمانها برای دستیابی به اثربخشی، بایستی منابع انسانی خود را با كاركردهای بلندمدت این مدیریت اداره نمایند تا این منابع رفتار و صلاحیت‌های موردنیاز را متناسب با محیط درونی و بیرونی سازمان انجام دهند. هدف اساسی مدیریت استراتژیک منابع انسانی خلق قابلیت استراتژیک از طریق تضمین این نکته است كه سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و باانگیزه برای تلاش در راستای دستیابی به اهداف سازمانی برخوردار شوند. هدف از این مدیریت، ایجاد حس هدفمند و جهت داربودن در محیطهای غالباً پرتلاطم است( فریس19 و همکاران ،1999: 387) .
ابزارهای مناسب مدیریت استراتژیک منابع انسانی میتواند نقش مهمی در موفقیت راهبردی سازمان ها داشته باشد. در سال 1980 رویکرد استراتژیک منابع انسانی توسط تعدادی از صاحب نظران مورد تأكید قرار گرفت و تغییر در تفکر و عمل، موجب افزایش تخصص‌گرایی و استفاده کمتر از عبارت » مدیریت كاركنان «در مدیریت منابع انسانی شد (میلر20، 2006 : 99).
در دهه های 1980و1990 تغییر در محیط عملیاتی مدیریت منابع انسانی، موجب افزایش توجه به مدیریت استراتژیک منابع انسانی شد. براساس بررسی‌های انجام شده توسط بسیاری از نویسندگان به عنوان مثال)هندری21 و پتیگرو22 ، 1990 : 6) یکی از مهمترین مسائلی كه در دهه1980موجب پیشرفت مدیریت استراتژیک منابع انسانی شد، بحران عملکرد در صنایع ایالات متحده امریکا بود. این امر موجب تغییرات اساسی در مدیریت كاركنان و افزایش توجه به مدیریت استراتژیک منابع انسانی شد .
در سالهای اخیر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی كاربرد زیادی در كشورهای پیشرفته داشته است؛ به نحوی كه بر اساس تحقیقات انجام شده، بیش از نیمی از سازمانها در این كشورها با به كارگیری نتایج به دست آمده از تدوین راهبردهای منابع انسانی به قابلیتهای نوینی در مدیریت استراتژیک منابع انسانی خود دست یافته‌اند. (میل مور23 و همکاران ،2007 : 63)
راهبردهای منابع انسانی باید با راهبردهای سازمان هماهنگ و یکپارچه شود، برای ایجاد این یکپارچگی، باید اقدامات مدیریت در حوزه منابع انسانی با تصمیم‌های دیگر حوزه‌های فعالیت سازمان هماهنگ باشد ( آرمسترانگ24 و بارون25، 2005 : 45).
به عقیدۀ بسیاری از پژوهشگران منابع انسانی، واحد منابع انسانی باید نقش بیشتری در تدوین راهبرد و سازماندهی نیروها داشته باشد، باید تلاش شود تا سامانه‌های منابع انسانی، با راهبردهای كلی سازمان هماهنگ شود) پاور26 و سوهال27،2000 : 375).
( رضوانی و معافی،1393)، در بررسی ارتباط برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی با عملکرد سازمان در فرمانداری‌های غرب استان گیلان به این نتیجه رسیدند كه بین برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی كه به ترتیب شامل راهبرد جذب، تأمین و به كارگماری منابع انسانی، راهبرد حفظ و نگهداری منابع انسانی و راهبرد آموزش وپرورش منابع انسانی میباشد و عملکرد سازمانی رابطه معنی‌داری وجود دارد.
نتیجه پژوهش( پوراسدى و حسینی ،1391) در تدوین راهبردهای ورودی منابع انسانی برای پلیس پیشگیری با استفاده از ماتریس عوامل داخلی و خارجی SWOT ،منجر به راهبردهایی برای نیرویابى، جذب، انتخاب و آموزشهاى ورودى و توجیهى شده است.
( ابطحی و موسوی ،1388) در تدوین راهبردهای منابع انسانی در سازمانهای معنوی )حج وزیارت( كشور با استفاده از ابزارهای SWOT و PEST28 بیان کرده‌اند كه در فرآیند ورودی منابع انسانی سازمان، وضعیت مناسبی داشته ولی در فرآیند خروجی و نگهداری منابع انسانی وضع مناسبی ندارد.آنها پیشنهاد کردند که در فرآیند ورودی منابع انسانی، راهبردهای تهاجمی و در فرآیندهای نگهداری،راهبردهای تدافعی مدنظر قرار گیرد.
(جسس29 و همکاران ، :2017) برنامه ریزی منابع انسانی را در بخش سلامت به روش SWOT ارزیابی و شش راهبرد كلی برای توانمندسازی كاركنان ارائه كرده‌اند.
(گورل30 و ساری31، 2015) مدیریت استراتژیک منابع انسانی در شركتهای استارت آپ با روش SWOT، QSPM و كارت امتیازی متوازن را بررسی كرده و دریافتند كه شركتها دارای نقاط ضعف و فرصت در عوامل داخلی و خارجی بوده و راهبردهای تهاجمی را به عنوان راهبردهای اصلی ارائه کرده‌اند.
(قاسمی وفراهانی،2012 (مدل برنامه ریزی منابع انسانی را با استفاده از تحلیل SWOTو QSPM ارائه داده و بیان نمودند كه در عوامل داخلی رضایت كاركنان، اهداف مدیریتی و ویژگیهای كیفی و درعوامل خارجی شرایط فناورانه، قانونی و اقتصادی در اولویت قرار دارند.
همچنین (غلامی،1396) نقش ابزارهای مدیریت استراتژیک را در سازمان تامین اجتماعی بررسی نموده و مهمترین راهبردهای برنامه‌ریزی در منابع انسانی را راهبرد تهاجمی گزینش و ارزیابی علمی و اصولی نیروهای تحصیل کرده و افزایش نیروهای تخصصی و توانمند و راهبرد تدافعی نظام مند کردن نظام انتصاب و جانشین پروری براساس شایستگی را از مهمترین راهبردهای برنامه ریزی منابع انسانی برشمردند .
درپژوهش حاضر از مدل SWOT وماتریس QSPM استفاده شده است که در مدل SWOT ، پس از فهرست نمودن هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید كه در مراحل قبل شناسایی شده و نوشتن آنها در سلو‌ل‌های مربوط به خود برحسب ترتیب امتیاز وزن دار از محل تلاقی هر یک از آنها راهبردهای موردنظر حاصل میشود. این الگوها منجر به راهبردهایی میشود كه درجدول شماره 1 نشان داده شده است.
جدول 1 . چارچوب استراتژی در تجزیه وتحلیل SWOT
سازمان محیط | نقاط قوت – S | نقاط ضعف- W |
فرصتها- O
| استراتژیهای تهاجمی SO (حداکثر استفاده از فرصت های محیطی با بکارگیری نقاط قوت سازمان ) | استراتژیهای محافظه کارانه WO ( استفاده از مزیت های بالقوه ای محیطی برای جبران ضعف های سازمان ) |
تهدیدات – T
| استراتژیهای رقابتیST ( استفاده از نقاط قوت سازمان برای مواجه با تهدیدها ) | استراتژیهای تدافعی WT ( به احد اقل رساندن زیانهای ناشی از تهدیدها و ضعف های سازمان ) |
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی یا QSPM
یکی از روشها و تکنیکهای ارزیابی، پایش و نظارت برای تحقق استراتژی استفاده از ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی یا QSPM میباشد. در این روش که در بسیاری از پژوهشهای مربوط به مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک مورد استفاده قرار میگیرد، مشخص می‌گردد که کدامیک از گزینه‌های استراتژیک انتخاب شده امکان پذیر میباشد و در واقع این استراتژیها را اولویت‌بندی می‌نماید. این ماتریس از اطلاعات بدست آمده در مراحل مختلف مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده نموده و مانند سایر روشهای راهبردی نیازمند قضاوت خوب، خبرگی و آگاهی است. ماتریس QSPM برای ارزیابی امکان پذیری و پایداری راهکارهای پیشنهادی در مواجهه با شرایط محیطی و وضع موجود میباشد. در این ماتریس ، هیچگاه به عوامل ، ضریب جذابیت یکسان در یک ردیف داده نمی شود ، بلکه این مقدار باید برای هر گزینه متفاوت از دیگران باشد ( علی احمدی و همکاران ،1382) همچنین باید در تخصیص ضرایب دقت کرده و آنها را به طور مستدل ، منطقی و قابل دفاع تعیین کرد (مردیت و همکاران ،2009).
روش تحقیق
این پژوهش از نظر روش در دسته تحقیقات توصیفی- پیمایشی قرار گرفته و به دنبال تدوین استراتژی های برنامه ریزی منابع انسانی در سازمانهای دولتی است. جامعۀ آماری این تحقیق شامل مدیران و كاركنان اداره کل امور اقتصادی و دارایی استان آذربایجان غربی بوده که فارغ‌التحصیل رشته های اقتصاد ، مدیریت و حسابداری بوده و با مفاهیم موضوع تحقیق آشنایی دارند. حجم نمونه برابر با کل جامعه آماری( کل پرسنل اداره کل ) در نظر گرفته شده است، البته پرسنل خدماتی و کارکنانی که با موضوع تحقیق آشنایی نداشته‌اند ، از نمونه آماری حذف شده‌اند.
پرسشنامه تحقیق به تعداد کل کارکنان به تعداد(115 نفر ) توزیع گردید که 103 پرسشنامه تکمیل شده بازگشت داده شد ، و از این تعداد پرسشنامه تکمیل شده 3 پرسشنامه حذف و 100 پرسشنامه ،مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامۀ محقق ساخته در دو بخش عوامل داخلی اداره کل شامل 18 گویه(9 گویه نقاط قوت و 9 گویه نقاط ضعف( و عوامل خارجی سازمان شامل 18 گویه) 9 گویه فرصت و 9 گویه تهدید( به روش طیف لیکرت چهار گزینه‌ای است. روایی پرسشنامه از طریق نظرات کارکنان اداره کل با مدارک کارشناسی ارشد و دکتری (که اکثراٌ فارغ التحصیلان مدیریت ،اقتصاد وحسابداری بوده اند) و اساتید و خبرگان دانشگاهی مورد تأیید قرار گرفته است. برای بررسی پایایی پرسشنامه از آلفای كرونباخ استفاده شد. نتیجه محاسبات نشان میدهد كه آلفای كرونباخ 82/0 به دست آمده است كه نشان دهندۀ مناسب بودن پایایی پرسشنامه است. برای تجزیه و تحلیل داده های به دست‌آمده از ابزارهای مدیریت استراتژیک همچون تحلیل SWOTو ماتریس برنامه ریزی كمی استراتژیک QSPM استفاده شده است. مراحل انجام تحقیق به صورت زیر است:
مرحله اول : ماتریس عوامل داخلی و خارجی
در این مرحله ابتدا با شناسائی عوامل داخلی )نقاط ضعف و قوت( و عوامل خارجی )فرصت ها و تهدیدها(، ماتریس عوامل داخلی و خارجی تهیه میشود. برای تهیه ماتریس عوامل داخلی ابتدا نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را فهرست كرده و به هرعامل یک ضریب وزنی بین صفر )بی اهمیت( تا یک )بسیار مهم( اختصاص می‌دهیم. در این صورت جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک باشد. به هریک از عوامل، امتیاز متناسب بشرح زیر داده میشود. عوامل داخلی (ضعف اساسی =1 ،ضعف=2،قوت=3،قوت اساسی=4 )و عوامل خارجی (تهدید جدی=1،تهدید=2،فرصت=3،فرصت عالی=4)
مرحله دوم: تحلیل ( SWOT )
پس از مشخص شدن و نمره دهی عوامل درونی و بیرونی، این عوامل در جدول ماتریس راهبرد ها قرار می گیرند. با استفاده از تحلیل SWOTراهبردهای مناسب استخراج میشوند. روش تجزیه وتحلیل SWOT به شکل نظام یافته هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید ها را كه در مرحله قبل شناسایی شده اند مورد تحلیل قرار داده و راهبردهای متناسب با موقعیت را منعکس می سازد.
مرحله سوم: ماتریس برنامه ریزی استراتژیک كمی ( QSPM )
در این مرحله راهبردهای اتخاذ شده با استفاده از ماتریس QSPM نمره دهی شده و اولویت اجرای هركدام مشخص میشود. در این ماتریس در ستون اول ماتریس، فهرست عوامل استراتژیک داخلی نقاط ضعف ها و قوت ها و عوامل راهبردی خارجی شامل كلیه تهدیدها و فرصت ها آورده می شود. این عوامل از ماتریس های عوامل داخلی و خارجی گرفته شده اند. در ستون دوم امتیاز وزن دار یا موزن هر عامل استراتژیک از ماتریس های عوامل داخلی و خارجی استخراج و درج می شود. در ستون های بعدی انواع راهبرد هایی كه از ماتریس SWOTبه دست آمده است، قرار دارند. هر یک از ستون های مربوط به انواع راهبردها به دو زیرستون تقسیم می شود. یکی زیرستون نمره جذابیت و دیگری زیرستون نمره كل. در ستون نمره جذابیت، امتیاز جذابیت داده می شود، به این ترتیب كه هر عامل راهبردی را با راهبرد موردنظر می سنجند و به آن امتیاز می دهند. امتیاز های جذابیت به این صورت است: امتیاز1 به معنی جذاب نمی باشد، امتیاز 2 یعنی تا حدودی جذاب می باشد، امتیاز 3 یعنی در حد قابل قبول جذاب است و امتیاز4 یعنی از جذابیت بالایی برخوردار است. با جمع امتیازات كل می توان امتیاز مربوط به راهبرد مورد نظر را محاسبه نمود ، موحدی و همکاران (1391 ).
ماتریس عوامل داخلی و خارجی
در این بخش به ارزیابی ماتریس عوامل داخلی و خارجی مدیریت راهبردی منابع انسانی در سازمان موردمطالعه پرداخته شده است. پس از مشخص شدن و نمره دهی عوامل درونی و بیرونی، این عوامل در جدول ماتریس راهبرد ها قرار می گیرند.
ماتریس عوامل داخلی
ماتریس عوامل داخلی که شامل نقاط قوت و ضعف عوامل داخل سازمان است و در جدول شماره 2 آمده است به دلیل اینکه امتیاز عوامل داخلی برابر 37/2 بوده وکمتر از 5/2 است نشان دهنده ضعف در مدیریت منابع انسانی میباشد. بنابراین علاوه بر استفاده راهبردی از نتیجه این پژوهش در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی ، از هر یک از عوامل این ماتریس می توان برای برنامه ریزی کوتاهمدت و بموقع نیز استفاده نمود .
جدول شماره 2 : ماتریس عوامل داخلی
ردیف | عوامل راهبردی داخلی | وزن | امتیاز | امتیاز وزنی |
نقاط قوت | ||||
1 | امکانات و فضای مناسب سازمانی | 7% | 3 | 21% |
2 | وجود سامانه رسیدگی به شکایات | 6% | 3 | 18% |
3 | آموزشهای کاربردی قبل شروع بکار | 7% | 3 | 21% |
4 | وجود نظام ارزیابی کارکنان | 3% | 4 | 12% |
5 | وجود فناوریهای نوین | 4% | 3 | 12% |
6 | وجود امنیت شغلی | 10% | 3 | 30% |
7 | فراهم شدن خدمات رفاهی | 5% | 3 | 15% |
8 | برنامه های آموزشی ضمن خدمت | 6% | 4 | 24% |
9 | وجود نظام پیشنهادات | 7% | 3 | 21% |
مجموع نقاط قوت | 55% |
| 74/1 | |
ردیف | نقاط ضعف | |||
1 | فقدان نظام پرداخت عادلانه | 6% | 1 | 6% |
2 | عدم وجود نظام پاداش بر مبنای عملکرد | 3% | 2 | 6% |
3 | فقدان برنامه ریزی جانشین پروری | 6% | 2 | 12% |
4 | احساس تبعیض بین کارکنان در ارتقاء شغلی | 5% | 2 | 10% |
5 | بکارگیری نیروی غیر متخصص در برخی قسمت ها | 7% | 1 | 7% |
6 | رقابت ناسالم کارکنان برای تصدی مناسب مدیریتی | 5% | 1 | 5% |
7 | وجود فاصله بین مدیران و کارکنان | 4% | 1 | 4% |
8 | عدم توجه به سوابق آموزشی | 5% | 1 | 5% |
9 | وجود شکاف قومیتی و مذهبی | 4% | 2 | 8% |
مجموع نقاط ضعف | 45% | - | 63% | |
کل | 1 | - | 37/2 | |
ماتریس عوامل خارجی
برای تشکیل ماتریس عوامل خارجی، فرصت ها و تهدیدهای مدیریت منابع انسانی سازمان، مورد ارزیابی قرار گرفتند که در جدول شماره 3 ماتریس عوامل خارجی آورده شده است. امتیاز ماتریس عوامل خارجی برابر با 56/2 بوده که با توجه به بیشتر بودن آن از 5/2 وجود فرصت در مدیریت منابع انسانی در سازمان را نشان می دهد . علاوه بر استفاده راهبردی از نتیجه این پژوهش در برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی ، از هر یک از عوامل این ماتریس می توان برای برنامه ریزی کوتاهمدت و بموقع نیز در تعامل با عوامل خارجی استفاده نمود .
جدول شماره 3 : ماتریس عوامل خارجی
ردیف | عوامل راهبردی خارجی | وزن | امتیاز | امتیاز وزنی |
فرصت ها | ||||
1 | تمایل بالای افراد برای ورود به سازمان | 5% | 4 | 20% |
2 | وجود فارغ التحصیلان مرتبط با سازمان در جامعه | 4% | 3 | 12% |
3 | نگرش مثبت دولت به وزارتخانه | 4% | 4 | 16% |
4 | احساس نیاز جامعه به فعالیتهای سازمان | 4% | 4 | 16% |
5 | امکان جذب کارشناسان از دانشگاههای تخصصی و برتر | 7% | 4 | 28% |
6 | توسعه رشته های دانشگاهی مرتبط در استان | 3% | 3 | 9% |
7 | وجود فضای مجازی برای معرفی ظرفیتها | 6% | 3 | 18% |
8 | وجود نیروی تحصل کرده و جوان در سازمان | 6% | 4 | 24% |
9 | وجود ظرفیت بالای تعامل با سایر سازمانها | 5% | 4 | 20% |
مجموع فرصت ها | 44% | - | 63/1 | |
ردیف | تهدید ها | |||
1 | ارتقاء رابطه ای و عدم توجه به تخصص پرسنل | 6% | 2 | 12% |
2 | مقاومت مدیران در برابر بکارگیری فناوریهای نوین | 4% | 1 | 4% |
3 | پایین بودن حقوق و مزایای دریافتی کارکنان | 8% | 2 | 16% |
4 | فقدان تجربه نیروهای جوان | 5% | 1 | 5% |
5 | وجود قوانین و مقررات زیاد و متناقض در نظارت | 6% | 2 | 12% |
6 | عدم توجه به شایسته سالاری | 9% | 2 | 18% |
7 | عدم توجه به بهداشت روانی کارکنان | 4% | 1 | 4% |
8 | وجود توقع بسیار بالای کارکنان | 8% | 2 | 16% |
9 | بی انگیزگی در کارکنان بخش دولتی | 6% | 1 | 6% |
مجموع تهدیدها | 56% | - | 93% | |
کل | 1 | - | 56/2 | |
تجزیه وتحلیل SWOT
همواره از عوامل مهم داخلی و خارجی برای ایجاد راهبردهایی كه ممکن است مورد توجه قرارگیرند،از ماتریس SWOT استفاده میشود. این ماتریس عوامل داخلی و خارجی را باهم پیوند داده و به عنوان پایه ای برای استراتژی های ممکن استفاده می‌کند. در این ابزار تحلیلی، استراتژی هایی را ایجاد می‌نمایند كه بعداً می‌توان در مدل QSPM مورد استفاده قرارگیرند. درجدول شماره 4 ماتریس تجزیه وتحلیل SWOT نشان داده شده است. در مدل SWOT پس از فهرست نمودن هر یک از عوامل قوت، ضعف، فرصت و تهدید كه در مرحله قبل شناسایی شده است و نوشتن آنها در سلول های مربوط به خود برحسب ترتیب امتیاز وزن دار از محل تلاقی هر یک از آنها راهبردهای مورد نظر حاصل میشود. بنابراین همواره این ماتریس به چهار دسته راهبردST ، WT ، WO و SO منجر میشود.
جدول شماره 4 : تجزیه وتحلیل SWOT برنامه ریزی منابع انسانی
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ( QSPM)
با این روش تحلیلی ، می‌توان جذابیت نسبی استراتژی ها را مشخص نمود . این ماتریس بر اساس نتایج بدست آمده از ماتریس های عوامل داخلی و خارجی و SWOT تهیه شده است . ضریب جذابیت هر عامل در این ماتریس بر اساس نقش آن در فرآیند انتخاب راهبرد مورد نظر داده شده و سپس با ضرب این نمرات جذابیت در امتیاز آن عامل ،نمره نهایی عامل به دست آمده است .
هدف از این مرحله به دست آوردن عوامل داخلی و خارجی اداره کل و اولویت بندی جذاب‌ترین استراتژی ها با استفاده از ماتریس QSPM است. نتایج نهایی ماتریس QSPM در جدول شماره 5 آورده شده است.
جدول شماره 5 : اولویت بندی راهبردهای برنامه ریزی منابع انسانی سازمان
نوع | استراتژی ها | امتیاز | اولویت |
WT1 | اصلاح نظام پرداخت و پاداش بر مبنای عملکرد | 03/8 | اول |
WT2 | نظام مند کردن مسیر ارتقاء شغلی و جانشین پروری براساس شایستگی | 64/7 | دوم |
WO2 | استقرار نظام جامع برنامه ریزی نیروی انسانی | 23/6 | سوم |
WT3 | کاهش فاصله مدیران و کارکنان و ترمیم شکاف قومی مذهبی | 02/6 | چهارم |
WO1 | تقویت ارتباطات سازمانی و استفاده از ظرفیتهای موجود | 46/5 | پنجم |
SO1 | توسعه آموزشهای ضمن خدمت و ارتقاء دانش نیروی کار | 26/4 | ششم |
ST2 | توجه به بهداشت روانی | 06/4 | هفتم |
SO3 | استفاده از ظرفیتهای سایر سازمانها جهت ارائه خدمات رفاهی به کارکنان | 82/3 | هشتم |
SO2 | معرفی ظرفیتهای سازمان از طریق فناوریهای نوین | 45/3 | نهم |
ST1 | پیشنهاد اصلاح و حذف قوانین موازی | 19/3 | دهم |
بحث و نتیجه گیری
در این پژوهش نقش ابزارهای مدیریت استراتژیک در برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک بررسی شده است . برای این منظور از ابزارهای مدیریت استراتژیک همچون تحلیل SWOTو ماتریس برنامه ریزی كمی استراتژیک QSPM برای برنامه ریزی منابع انسانی در اداره کل امور اقتصادی و دارایی آذربایجان غربی استفاده شده است.
جمع بندی یافته های ماتریس عوامل داخلی نشان داد كه نقاط قوت اصلی سازمان وجود امنیت شغلی و امکان جذب نیرو در مشاغل كارشناسی و فراهم نمودن آموزشهای ضمن خدمت میباشند. همچنین موارد احساس تبعیض بین کارکنان در ارتقاء شغلی ، وجود شکاف قومیتی و مذهبی و عدم توجه كافی به سوابق آموزشی، ضعف در نظام ارتقای شغلی، به كارگیری نیروهای غیرمتخصص در برخی قسمتها و عدم وجود نظام پاداش بر مبنای عملکرد به عنوان ضعفهای اساسی شناسایی شده اند. درمجموع ماتریس عوامل داخلی، نشان دهندۀ وجود ضعف در مدیریت منابع انسانی اداره کل بوده است. جمع بندی یافته های ماتریس عوامل خارجی نیز نشان داد كه فرصتهای اصلی توسعه رشته های دانشگاهی در استان ، وجود فارغ التحصیلان مرتبط با سازمان ، امکان استفاده از فضای مجازی برای معرفی فرصتهای سرمایه گذاری و رشد استان و احساس نیاز در جامعه به فعالیتهای سازمان بوده اند. تهدیدهای اصلی برنامه ریزی منابع انسانی عدم توجه به شایسته سالاری و جانشین پروری ، توقع بسیار بالای کارکنان ،عدم توجه به بهداشت روانی کارکنان ، ارتقاء رابطه‌ای و عدم توجه به تخصص کارکنان ، وجود قوانین و مقررات زیاد و متناقض نظارت و مقاومت مدیران در برابر به كارگیری فناوری عنوان شده اند. درمجموع ماتریس عوامل خارجی، نشان دهندۀ وجود فرصت در مدیریت منابع انسانی سازمان مورد مطالعه بوده است.
با استفاده از تحلیل SWOTده راهبرد برنامه ریزی منابع انسانی مشخص شد و ماتریس برنامه ریزی استراتژیک كمی نیز نشان داد كه راهبردهای تهاجمی توسعه آموزشهای ضمن خدمت و ارتقاء دانش کارکنان ،معرفی ظرفیتهای سازمان از طریق فناوریهای نوین و استفاده از ظرفیت سایر سازمانها جهت ارائه خدمات رفاهی به کارکنان ، و راهبرد تدافعی تعدیل مدیریت دولتی و نظام مندكردن نظام انتصاب و جانشین پروری براساس شایستگی و اصلاح نظام پاداش برمبنای عملکرد و کاهش فاصله مدیران و کارکنان و ترمیم شکاف قومیتی و مذهبی ،همچنین راهبرد محافظه كارانه تقویت نظام مشارکتی در سازمان و استقرار نظام جامع برنامه ریزی نیروی انسانی از مهم ترین راهبردهای مدیریت راهبردی منابع انسانی این سازمان میباشند.
براساس نتایج به دست آمده، پیشنهادهایی در ارتباط با برنامه ریزی منابع انسانی می توان ارائه داد. از مهمترین راهبردهای ارائه شده، نظام مند کردن مسیر ارتقاء شغلی و جانشین پروری براساس شایستگی می باشد، كه در این راستا توصیه می شود، اداره کل درجهت گزینش کارکنان متخصص در پستهای مختلف سازمانی از ارزشیابی های علمی و استاندارد استفاده نمایند. علاوه بر توجه به مدرک تحصیلی میبایست مهارت سنجی افراد نیز مدنظر قرار گیرد. همچنین ظرفیتهای سازمان درجهت پرورش نیروهای متخصص و توانمند توسعه یابد. به منظور استفاده از نیروهای جوان و تحصیل کرده ، انتخاب افراد به خصوص در پستهای حساس و مدیریتی )مدیران ارشد و میانی( براساس شایستگی و رزومۀ كاری و علمی با توجه به نظام ارتقای شغلی ابلاغ شده قبلی، انجام گیرد.
راهبردهای آموزشی درجهت توانمند نمودن منابع انسانی، دوره‌های ضمن خدمت میباشند كه در طول دوره خدمت و به صورت مستمر آموزشهایی را به كاركنان ارائه گردد. پیشنهاد بعدی در ارتباط با نظام پرداختها شامل حقوق و مزایا ، اضافه كار و پاداشها است ، كه براساس عملکرد افراد تعیین شود. عدم توجه به این راهبرد، موجب كاهش علاقه افراد به شغل و حوزه كاری آنها و این امر در نهایت منجر به هدر رفت منابع سازمانی شده و سازمان را از رسیدن به اهداف بلند مدت باز می‌دارد.
ارتقای شغلی یکی از مفاهیم اصلی در ساختار سازمانی منابع انسانی است. رشد پله به پله و تدریجی افراد در مشاغل سازمانی و ارتقای جایگاه شغلی، موجب كاهش مداخلات مدیریتی و افزایش انگیزه در كاركنان میشود. یکی از نکات قابل توجه احساس تبعیض بین کارکنان در ارتقای شغلی مخصوصاٌ با توجه به شکاف قومیتی و مذهبی بوده که سازمان باید تلاش کند با کاهش فاصله بین مدیران و کارکنان نسبت به رفع این مورد اقدام نموده و مهمتر از آن این موضوع در عمل نیز با توجه به استقرار نظام مسیر ارتقای شغلی، نمود پیدا کند .
به منظور امکان تعمیم نتایج و رفع محدودیت احتمالی عدم آشنایی بعضی از کارکنان با مفاهیم مدیریت استراتژیک تعدادی از کارکنان (خدماتی و سایر) از نمونه تحقیق حذف گردیدند .
برای مطالعات آینده پیشنهاد میشود، محققین، وضعیت برنامه ریزی منابع انسانی در سایر سازمانهای بخش عمومی را به صورت مقایسه‌ای و ترکیبی مورد بررسی قرار داده و در اختیار سازمانهای برنامه‌ریز قرار دهند. علاوه بر این، بررسی وضعیت منابع انسانی این سازمان از طریق سایر تکنیکهای شناخت و برنامه‌ریزی شامل کارت ارزیابی متوازن و PEST و ... پیشنهاد می شود .
منابع فارسی:
1- ابطحی، سیدحسین و موسوی، سیدمحمد( 1388). تدوین استراتژیهای منابع انسانی )مطالعه موردی: یکی از سازمانهای معنوی كشور) . فصلنامۀ پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین)ع( ، 1 (3)،3-1.
2- الوانی، سیدمهدی (1387). مدیریت عمومی. تهران: انتشارات نشرنی.
3- پوراسدى، محمد و حسینى، ناهید (1391). تدوین راهبردهای ورودی منابع انسانی در پلیس پیشگیری. مجله پژوهشهاى مدیریت انتظامی ،7 (4) ، 618-596.
4- حسنقلی پور، طهمورث و آقازاده، هاشم(1384). برنامه ریزی استراتژیک برای مؤسسات كوچک و متوسط. فصلنامۀ پژوهشنامه بازرگانی، 9(35) ، 100-65.
5- خلیلی، محمد. (1389) . بررسی تحلیلی تأثیر استفاده مناسب از استراتژی اقیانوس آبی بر ارتقای فروش در صنایع الکترونیک. پایان نامه كارشناسی ارشد. دانشگاه آزاد اسلامی . واحد تهران مركز.
6- رحمان سرشت، حسین(1383). مدیریت استراتژیک در اندیشه نظریه پردازان. تهران: انتشارات دانشگاه علامه طباطبائی.
7- رضوانی، موسی و معافی، مریم (1393). بررسی ارتباط برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی با عملکرد سازمان )مطالعه موردی: فرمانداری های غرب استان ، گیلان(. مطالعات كمی در مدیریت، 5(4) ، 68-53 .
8- علی احمدی ، علیرضا، فتح الله ،مهدی و تاج الدین ،ایرج (1382) . نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیک : رویکردها ،پارادایمها ،مکاتب ،فرایندها ،مدل ها ، تکنیک ها و ابزار . تهران : تولید دانش .
9- غلامی،بهمن (1396). بررسی نقش ابزارهای مدیریت استراتژیک در برنامه ریزی منابع انسانی راهبردی . فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه امام حسین (ع)،سال نهم (2) ،141-119.
10- سیدجوادین، رضا و حسین زاده، ماشااله (1387) . قابلیتهای بین رابطه بررسی استراتژیک كاركنان و سبک های مدیریت منابع انسانی در شركتهای صنعتی استان تهران. فصلنامۀ مدرس علوم انسانی، 12(1)، 188-159.
11- موحدی، محمدمهدی، ابویی مهریزی، محمدحسین و حسینی، علی محمد (1391). استفاده از QSPM در تجزیه وتحلیل SWOT به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی استراتژیک )مطالعه موردی: گروه خودرو سازی سایپا ) . پژوهشگر مدیریت، 9 (28) ، 10-1 .
English resources
1- Abraham. S. (2006). Blue Oceans, temporary monopolies, and lessons from practice. Strategy and Leadership, 34(5), 52-57
2- Allison, M. Kaye, J. (2011). Strategic planning for nonprofit organizations: A practical guide and workbook. John Wiley & Sons.
3- Armstrong, M. Baron, A. (2005). Handbook of Strategic HRM: The Key to Tm Proved Business Performance. CIPD, London
4- Brews, P. Purohit, D. (2007). Strategic planning in unstable environments. Long Range Planning, 40 (1) , 64-83
5- Breene, timothy R.S, Nunes Paul, F., &Shill, Walter, E. (2007).The chief strategy officer. Harvard Business Review. 84
6- Ferris, G. R, Hochwarter, W. A., Buckley, M. R., Harrell-Cook, G., & Frink, D. D. (1999). Human resources management: Some new directions. Journal of management, 25(3), 385-415.
7- Gurel, B. Sari, I. U. (2015). Strategic Planning for Sustainability in a Start-Up Company: A Case Study on Human Resources Consulting Firm. European Journal of Sustainable Development, 4(2), 313-322.
8- Hendry, C. Pettigrew, A. (1990). The practice of strategic human resource management. Personnel review, 15(5), 3-8.
9- Jesus, T.S. Landry, M.D.,Dussault, G.;& Fronteira, I. Human Resources for Health (and Rehabilitation): Six
Rehab-Workforce Challenges for the Century. Hum. Resour. Health 2017, 15, 8
10- Kim, W. C. Mauborgne, R. (2014). Blue ocean strategy, expanded edition: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant. Harvard business review Press
11- Meredith E.David, forest, R.David. &Fred R. David (2009). The quantitative strategic planning matrix (QSPM) applied to a retail computer store. The costal business journal, 8(1), 42-52.
12- McMahan, G.C., Virick, M. & Wright, P.M. (1999). Alternative theoretical perspectives for strategic human resource management revisited: progress, problems and prospects.
13- Mill More, et al. (2007). Strategic Human Resource Management. LT London.
14- Miller, D. (2006). Strategic human resource management in department stores: An historical perspective. Journal of Retailing and Consumer Services, 13(2), 99-109.
15- Mintzberg, H. (2000). The rise and fall of strategic planning. Pearson Education. Personnel and Human Resources Management, supplement, 4, 99–122.
16- Pearce, J. A. Robinson, R. B. (2000). Cultivating guanxi as a foreign investor strategy. Business Horizons, 43(1), 31-38.
17- Power, D. Sohal, A. S. (2000). Human resource management strategies and practices in just-in-time environments: Australian case study evidence. Technovation, 20(7), 373-387.
18- Qasemi, H. R. Farahani, M. V. (2012). Formulation an appropriate model of strategic human resources planning. Elixir human resource management, 46, 8051-8057.
19- Smith, R. D. (2013). Strategic planning for public relations. Routledge
20- Stonehouse, G. Pemberton, J. (2002). Strategic planning in SMEs–some empirical findings. Management Decision, 40(9), 853-861.
21- Wheelen, T.L. Hunger, J.D. (1999). Strategic Management and Business Policy. Addison-Wesley Publishing Company. USA, 134
Top Strategies for Human Resources Management in the Public Sector
Studied: West Azerbaijan Administration of Economic Affairs and Finance
Abstract
Background: Strategic planning of human resources in public sector organizations is very important because achieving organizational goals and providing quality services and the reason for its success in developed countries is having intellectual capital.
Purpose: The purpose of the present study was to utilize strategic management tools for HR planning in the Economic and Financial Administration of West Azerbaijan Province. Because of the organization's oversight, strategic HR planning doubles the importance of research.
Methods: The statistical population included managers and staff of the organization (n = 115). The data were collected through a researcher-made questionnaire consisting of 36 items based on the Likert scale and collected in autumn 1977. Strategic management tools used included the QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix, Internal and External Factors Matrix, and SWOT analysis.
Results: The strategies formulated consisted of 10 strategies listed in Table 4 and prioritization of the strategies in Table 5.
Conclusion: The results showed that the strategy of remuneration system based on performance and systematization of appointments and succession based on merit is one of the most important human resource planning strategies in this organization. It is therefore recommended that the organization prioritize strategic planning in HR by prioritizing these factors.
Keywords: Public Sector; Strategic Management; Human Resources Planning; SWOT; QSPM
[1] -breene
[2] - Meredith
[3] - Stonehouse
[4] - Pemberton
[5] -Wheelen &hunger
[6] - Armstrong
[7] - SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses Opportunities, Threats)
[8] - Quantitative Strategic Planning Matrix
[9] - Allison
[10] - Kaye
[11] - Abraham
[12] - Smith
[13] - Kim
[14] - Mauborgne
[15] - Pearce
[16] - Robinson
[17] - Mintzberg
[18] - McMahan
[19] - Ferris
[20] - Miller
[21] - Hendry Pettigrew
[22] - Pettigrew
[23] - Mill more
[24] - Armstrong
[25] - Baron
[26] - Power
[27] - Sohal
[28] -political, economic, socio-cultural and technological
[29] - Jesus
[30] - Gurel
[31] - Sari