شناسایی محرک ها و پیامدهای یادگیری های غیر رسمی با استفاده از روش آمیخته اکتشافی
محورهای موضوعی : خطمشیگذاری عمومی در مدیریت
1 - دانشگاه ازاد اسلامی
کلید واژه: یادگیری غیر رسمی, آمیخته اکتشافی, مدیر منابع انسانی,
چکیده مقاله :
براساس یافته های پژوهش ها، یادگیری غیر رسمی به عنوان یکی از مهترین شیوه های بهبود و توسعه می باشد و می تواند نقشی اساسی در پرورش شایستگی های افراد داشته باشد. لذا، این پژوهش با هدف شناسایی محرک ها و روش های یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی و نیز پیامدهای بکارگیری یادگیری غیر رسمی و با استفاده از روش آمیخته اکتشافی انجام شده است. جامعه آماری این پژوهش مدیران و متخصصان منابع انسانی در سازمان های بزرگ کشور می باشد. نتایج حاصل از مدل معادلات ساختاری نشان داده است که محرک ها و الزامات سازمانی مدیریتی و ویژگی های شخصیتی رفتاری برگرایش افراد به بکارگیری یادگیری غیر رسمی در سازمان تأثیر مثبت دارد. بعلاوه یادگیری غیر رسمی دارای پیامدهایی برای فرد، واحد منابع انسانی و سازمان می باشد.
Abstract According to the results of many researches, informal learning is the most important of instruments of the development and it plays an effective and important role in competencies development. The aim of this research is to identify the effective factors on the use of informal learning, informal learning methods and outcomes of informal learning by human resources managers and research is done by using an exploratory mixed method and an in- depth and objective interview. Statistical population of this research is human resource managers in large organizations in IRAN. The model has been tested quantitatively and by using of the LISREL software. The results of this research showed that individual and behavioral features and managerial - organizational factors were identified as effective factors for informal learning and informal learning have outcomes for person and unit of human resource and organization. Keywords: Informal learning, human resources manager, exploratory mixed method
_||_
شناسایی محرک ها و پیامدهای یادگیری های غیر رسمی با استفاده از روش آمیخته اکتشافی
چکیده
براساس یافته های پژوهش ها، یادگیری غیر رسمی به عنوان یکی از مهترین شیوه های بهبود و توسعه می باشد و می تواند نقشی اساسی در پرورش شایستگی های افراد داشته باشد. لذا، این پژوهش با هدف شناسایی محرک ها و روش های یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی و نیز پیامدهای بکارگیری یادگیری غیر رسمی و با استفاده از روش آمیخته اکتشافی انجام شده است. جامعه آماری این پژوهش مدیران و متخصصان منابع انسانی در سازمان های بزرگ کشور می باشد. نتایج حاصل از مدل معادلات ساختاری نشان داده است که محرک ها و الزامات سازمانی– مدیریتی و ویژگی های شخصیتی – رفتاری برگرایش افراد به بکارگیری یادگیری غیر رسمی در سازمان تأثیر مثبت دارد. بعلاوه یادگیری غیر رسمی دارای پیامدهایی برای فرد، واحد منابع انسانی و سازمان می باشد.
واژه های کلیدی: یادگیری غیر رسمی، مدیر منابع انسانی، آمیخته اکتشافی
مقدمه
به منظور تحول و پرورش شایستگی های متخصصان و مدیران منابع انسانی رویکردها و نگاه های مختلفی از قبیل رفتارگرایی، شناخت گرایی، سازاگرایی و ... وجود دارد ( آلسون و هرگنان، 2005). نادلر و ویگز (1986) معتقدند که رویکرد یادگیری رسمی_ غیر رسمی رکن با اهمیتی در تعریف "توسعه منابع انسانی" است که نقشی اساسی در شکل گیری مهارت ها و خلاقیت های شناختی افراد ایفاء می کند(کیسبو، 2012، 11). از این رو یک نگاه ارزشمند نیز برای توسعه شایستگی های متخصصان و مدیران منابع انسانی محسوب می شود.
تحقیقات نشان می دهندکه مدیران از یادگیری های غیر رسمی بیشتر از یادگیری های رسمی می آموزند(کاسیوپ، 1998). به عنوان مثال، مینتزبرگ معتقد است که اگرچه در سازمان ها، بر توسعه مدیران بوسیله آموزش تأکید دارند، اما مدیران بیشتر از تجارب کاری خود به منظور توسعه و پرورش خود بهره می گیرند( مینتزبرگ، 2004، 1).
در پرتو نگاه یادگیری رسمی_ غیر رسمی، پژوهش مک ایوی(2005) نشان می دهد، سازمان ها برای پرورش شایستگی های متخصصان منابع انسانی از روش های پروژه محور و یادگیری تجربی استفاده می نمایند. این نوع نگاه به متخصصان اجازه می دهد تا از طریق یادگیری حین کار، مهارت های ضروری برای موفقیت در حرفه منابع انسانی را در خود پرورش دهند.
در تحقیقی که بین مدیران و متخصصان منابع انسانی صورت گرفته است، بیش از 70 درصد آنها به محیط کار به عنوان مکانی غنی و ارزشمند برای یادگیری اشاره داشته اند. آنها به نقش یادگیری های غیر رسمی و یادگیری حین کار با دیگران در توسعه حرفه ای خود تأکید داشته اند(هاریسون، 2011؛ زازویکویت، 2010).
از طرفی باندورا(1977) در بیان تئوری یادگیری اجتماعی، رفتار انسان را بر اساس تعامل دو جانبه مستمر بین عوامل شناختی، رفتاری و محیطی تشریح می نماید. لذا در این پژوهش تلاش می شود با توجه به نظریه باندورا، ضمن شناسایی روش های یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی، به هدف دیگر پژوهش یعنی شناسایی محرک های یادگیری غیر رسمی در سازمان و نیز پیامدهای آنها پرداخته شود. لذا سؤال پژوهشی متعاقب مطرح می شود: روش های یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی کدامند و از چه اولویتی برخوردار هستند و محرک های یادگیری غیر رسمی در سازمان کدامند و بکارگیری یادگیری غیررسمی دارای چه پیامدهایی می باشد؟
به اعتقاد نادلر و ویگز(1986) رویکرد یادگیری رسمی_ غیر رسمی رکن با اهمیتی در تعریف "توسعه منابع انسانی" است و بطور کلی فعالیت های پرورش مدیران شامل فعالیت های رسمی ( ساختار یافته و سازماندهی شده) و غیر رسمی( ساختارنیافته و سازماندهی نشده و معمولاً خود هدایتی) را پوشش می دهد(لانخوزه، 2006، 318).
برخلاف یادگیری رسمی که معمولاً سازماندهی شده، کلاس محور و بسیار ساختاریافته است، یادگیری غیر رسمی توسط یادگیرنده کنترل می شود، معمولاً خارج از کلاس های درسی و به شیوه غیر ساختارمند می باشد و توسط محرک های درونی و بیرونی ارتقاء می یابد. درواقع یادگیری غیر رسمی، تجربه محوراست و با تجارب کاری روزمره همراه است(اسلاتر، 2004، 5). به عبارت دیگر، یادگیری غیر رسمی یک فرایند استقرایی از تأمل و عمل است. تأمل عبارت است از رجوع و برگشتن به آنچه اتفاق افتاده، به بیانی دیگر در تأمل، اندازه گیری نتایج در مقابل پیامدهای مورد انتظار و ارزیابی آثار و نتایج آن مورد توجه است. اگر ارتباط مناسب بین عمل و پیامد برقرار نشود، یادگیری از تجربه بسیار سخت است. تأمل به افراد این فرصت را می دهد تا از اشتباهاتشان درس بگیرند و جهت کاهش خطاها و اشتباهات مجدداً تلاش کنند( کلوس، 2010؛ تاننبام، 2010).
بین یادگیری غیر رسمی و رسمی تفاوت هایی مطرح شده است که برخی از مهمترین آنها بدین صورت می باشد: یادگیری رسمی در محیط های آموزش رسمی رخ می دهد؛ سازمان محور است: یعنی فرصت های یادگیری بطور هدفمند توسط سازمان فراهم می شود؛ بطور آگاهانه برای آن برنامه ریزی می شود و به مدرک و درجه ختم می شود. یادگیری غیر رسمی در محیط های غیر رسمی و در تعاملات اجتماعی رخ می دهد؛ یادگیرنده محور است: یعنی خود فرد فعالیت ها و موقعیت های یادگیری اش را شکل می دهد؛ معمولاً ناآگاهانه، بدون برنامه و نقشه پیشین است و هدف از یادگیری دریافت مدرک و درجه نمی باشد(فلورنس، 2006؛ تاننبم، 2010؛ گیبلس، 2012؛ کلوس، 2010؛ مارسیک و واتکینز، 2011).
برای تعریف مفهوم یادگیری غیر رسمی در این پژوهش تلاش می شود سه نگاه یا مفهوم: فعالیت آموزشی، رسمیت1 و پیش بینی نتایج2 تشریح شوند. به بیانی دیگر، یادگیری های رسمی- غیر رسمی بر اساس نوع نگاه نهفته در سه مفهوم مورد اشاره تعریف می شوند. از این رو سعی می شود فعالیت های آموزشی، رسمیت و پیش بینی نتایج تشریح و سپس بر اساس پیام های نهفته در هریک از مفاهیم مورد اشاره، مفاهیم یادگیری رسمی- غیر رسمی تعریف شوند.
الف) فعالیت های آموزشی:
· تعلیم و تربیت مدیران: از دیدگاه مابی(2007) تعلیم و تربیت مدیران توسط دانشگاه ها و آموزشگاه های مدیریتی صورت می گیرد. تعلیم و تربیت مدیران بیشتر جنبه تئوریکی دارد و بر کسب دانش در رشته های مدیریتی آکادمیک اشاره دارد و در کلاس های درس و با استفاده از شیوه های متمایز یادگیری رخ می دهد.
· آموزش مدیران: از دیدگاه مساده (2003) آموزش یک فرایند برنامه ریزی شده برای اصلاح نگرش، دانش یا مهارت های رفتاری از طریق تجارب یادگیری به منظور دستیابی به عملکرد موثرتر در هر فعالیتی گفته می شود. به عبارت دیگر، آموزش دانش، مهارت و نگرش های ضروری برای انجام وظایف مرتبط با شغل را تحت تاثیر قرار می دهد و به بهبود عملکرد شغلی کمک می کند.
· یادگیری مدیران: از دیدگاه مساده (2003) یادگیری به عنوان فرایندی که شامل آموزش و تعلیم و تربیت می شود اطلاق می گردد. یادگیری می تواند تحت عنوان یادگیری خودهدایتی و فرایندهای مرتبط با کار که منجر به افزایش قابلیت های فرد می گردد، تعریف شود. یادگیری یک فرایند مستمر و مادام العمر است که همیشه برنامه ریزی شده و عمدی نیست و می تواند به عنوان قلب توسعه منابع انسانی درنظرگرفته شود.
2. رسمیت: از دیدگاه ریچارد اسکات (2007)رسمیت عبارت است از اینکه تصمیم گیری ها و اقدامات افراد بر اساس موارد زیر اخذ و اجرا می گردد:
ü کاملاً بر اساس قواعد و ضوابط دقیق
ü قواعد و ضوابط قبل از عمل تعریف شده باشند.
ü قواعد و ضوابط مستقل از ویژگی های شخصیتی و روابط افراد تعریف و نگارش شده باشند.
در وضعیت رسمی، مجموعه ای از رویه ها و استانداردها برای تصمیم گیری و هدایت فعالیت ها تعریف می شود و مبنای تصمیم ها و رفتارها می باشد. در عرصه یادگیری میزان ساختاریافتگی و یا به بیانی دیگر سامان یافتگی وجه تمایز بین یادگیری رسمی و غیر رسمی است(استراکا، 2010). معیار رسمیت بیان می کند، به میزانی که یادگیری بر اساس قواعد، مقررات و ضوابط از قبل نگارش شده رخ دهد، یادگیری رسمی محسوب می شود و یادگیری های بدون توجه به و یا فراتر از قواعد، مقررات و ضوابط جاری ماهیت غیر رسمی دارند(محمدی الیاسی، 1391، 13).
پ)پیش بینی نتایج: مارچ و سایمون (1958) معتقدند که انسان ها در سازمان دیوان سالار دارای واکنش های پیش بینی شده و پیش بینی نشده هستند. در نظریه و اندیشه های سازمان در باب دیوان سالاری عمدتاً به واکنش های پیش بینی شده اعضاء توجه شده و اینگونه واکنش ها توصیف و تبیین گردیده اند. از این منظر ویژگی های نظام دیوان سالار هستند که نوع واکنش ها را شکل می دهند. سایمون و مارچ (1958) در نقد بر دیدگاه های فوق بیان می کنندکه متغیرهای نحوه ایجاد روابط، وجود رویه های از پیش تعیین نشده و آموزش های ناکارامد سازمانی موجب بروز نتایج و رفتارهای پیش بینی نشده توسط افراد در کسب وکارها می شود. بر این اساس ویژگی های نظام های دیوان سالار موجب بروز نتایج پیش بینی شده و پیش بینی نشده در سازمان ها می شود.
به زعم نگارنده از آنجایی که فعالیت های یادگیری یک نوع رفتار یا واکنش در نظام های دیوان سالار محسوب می شوند، لذا می توانند بر حسب معیار پیش بینی پذیری دو نوع نتیجه شامل نتایج پیش بینی شده و پیش بینی نشده داشته باشند.
معیار پیش بینی نتایج بیان می کند، به میزانی که فعالیت های آموزشی و تربیتی را بر اساس نتایج قابل پیش بینی تعریف و سامان دهی می کنیم، با یادگیری رسمی مواجه هستیم؛ و از سوی دیگر یادگیری غیر رسمی به نتایج یا همان یادگیری های پیش بینی نشده در جریان فعالیت های آموزشی و تربیتی اشاره دارد؛ یادگیری هایی که از قبل پیش بینی نشده اند و مورد انتظار نبوده اند.
لذا با توجه به تعریف واژه های فوق، یادگیری رسمی و غیر رسمی در این پژوهش بدینگونه تعریف می شود:
یادگیری های حاصل از تعلیم و تربیت و آموزش های رسمی که:
ü بر اساس ضوابط رسمی باشد.
ü نتایج مورد انتظار از فعالیت های آموزشی و تربیتی از قبل تعریف شده و پیش بینی شده باشد.
ü و سازمان فعالیت های آموزشی و تربیتی را برنامه ریزی کرده باشد، یادگیری رسمی است.
به عبارتی یادگیری رسمی عبارت است از مجموعه یادگیری هایی که بر اساس فعالیت های آموزشی برنامه ریزی شده توسط سازمان بر اساس قواعد و ضوابط رسمی باشد و همچنین نتایج آن پیش بینی شده و تعریف شده باشد.
و یادگیری غیر رسمی عبارت است از مجموعه یادگیری هایی که بر اساس فعالیت های آموزشی برنامه ریزی شده توسط سازمان و بر اساس ضوابط از قبل تعیین شده نمی باشد، بلکه عموماً خود فرد بر آن کنترل دارد و همچنین نتایج آن قابل پیش نمی باشد.
پژوهشگران، رویکردها و روش های مختلفی را برای یادگیری غیر رسمی شناسایی نموده اند. از جمله یولک (2002) دو رویکرد اصلی رسمی (شامل آموزش های رسمی و فعالیت های توسعه ای مانند مرشدی) و غیر رسمی (شامل فعالیت های خودهدایتی یا خود یاری گری3 مانند خواندن کتاب و استفاده از برنامه های کامپیوتری تعاملی) برای پرورش مدیران شناسایی نموده است.
پژوهش کیس بو(2012) نشان می دهد که مدیران سازمان های اروپایی برای پرورش شایستگی های خود از گفتگوهای غیر رسمی با همکاران، جستجو در اینترنت، آزمون و خطا و مطالعه مجله های تخصصی بیشترین استفاده و از آموزش های درونی و بیرونی کمترین استفاده را داشته اند.
پژوهش اینوز و همکاران(2003) در ارزیابی 100 شرکت در انگلستان نشان می دهدکه بیش از 80 درصد مدیران برای کسب مهارت های مدیریتی، از فعالیت های یادگیری غیر رسمی استفاده نموده اند. یادگیری غیر رسمی این مدیران شامل چرخه مستمری از به چالش کشیدن تجارب و فعالیت ها و نیز تأمل بر این تجارب است. به عنوان مثال مدیران از طریق "تجارب شغلی" مسائل کاری را به چالش کشیده و برای حل آن اقدام می نمایند. همچنین "تعامل با دیگران" و "مشاهده دیگران" قدرت تأمل آنها را افزایش می دهد. به عبارت دیگر، یادگیری غیر رسمی برای مدیران یک فرایند اجتماعی است و آنها مهارت های خود را از طریق تعامل با همکاران، سرپرستان و زیردستان توسعه می دهند.
یافته های پژوهش پوئل(2006) درباره روش های یادگیری متخصصان منابع انسانی نشان می دهد که درگیری در پروژه های یادگیری4 به عنوان یک شبکه یادگیری موقت در بین آنها متداول است. یک پروژه یادگیری بر حل مساله تمرکز دارد. هرچند ممکن است فعالیت های یادگیری در مکان های مختلف داخل و خارج از شغل رخ دهد، اما آنها اذعان داشته اند که یادگیری آنها بطور غیر رسمی در موقعیت های کاری روزانه شان اتفاق افتاده است.در تحقیقی دیگر اشاره شده است که متخصصان منابع انسانی برای حل مسائل کاری خود با مراجعه به دیگر متخصصان منابع انسانی در سازمان خود، مراجعه به وب سایت انجمن مدیریت منابع انسانی، مراجعه به دیگر وب سایت ها، مطالعه ادبیات پژوهشی منابع انسانی، مراجعه به متخصصان منابع انسانی در دیگر سازمان ها و استفاده از مشاوران و دانشگاه ها کمک می گیرند(رینز، 2002، 162).
عوامل مختلفی می تواند بر یادگیری غیررسمی تاثیرگذار باشد. بعنوان مثال، بر اساس تئوری یادگیری غیر رسمی مارسیک و واتکینز(1997) افراد زمانی یاد می گیرندکه یک محرکی برای پاسخ داشته باشند. این محرک ها عوامل ناگهانی و بی مقدمه ای5 هستند که یادگیرنده را تحت فشار قرار می دهد تا بر مبنای درک خود از محرک ها به اتخاذ تصمیم بپردازند(دان، 2009و 34).
از طرف دیگر، وجود برخی شرایط می تواند یادگیری را تسهیل نماید و تحت این شرایط یادگیری و خصوصا یادگیری غیررسمی راحت تر اتفاق می افتد. شرایط یادگیری تحت عنوان شرایطی که توسط محیط اجتماعی، مادی و اطلاعاتی و خود محیط کار،کارکنان و دیگر افراد بوجود می آید تعریف می گردد. منظور از شرایط، امکانات و مناسباتی است که یادگیری محیط کار را امکان پذیر می سازد(کینت، 2009، 370).
به اعتقاد اسلاتر(2004)،کیفیت یادگیری در یک سازمان تحت تاثیر خود سازمان است. سازمان محیطی را فراهم می نماید که می تواند یادگیری را تسهیل و یا مانع شود. بهترین محیط برای یادگیری شامل، احترام برای ویژگی های فردی، مشارکت در تصمیم گیری، آزادی بیان و در دسترس بودن اطلاعات می باشد.
در تحقیق آلاندرین(2010) نتایج تحقیق، همبستگی بالای بین یادگیری غیر رسمی و عوامل فردی(شامل انگیزه فردی برای یادگیری و نگرش نسبت به یادگیری به استثنای تجربه کاری) و عوامل محیطی (شامل منابع و زمان برای یادگیری و حمایت اطرافیان) را تأیید نموده است.
در پژوهش(تاننبام، 2010) دو دسته عوامل سازمانی شامل جو سازمانی، فرصت های یادگیری، زمان، حمایت و تشویق و عوامل فردی شامل انگیزه یادگیرنده، ویژگی های فردی( کنترل درونی، عزت نفس، هدف محوری، وجدان)، خود آگاهی، جهت گیری نسبت به بازخورد و خود سودمندی، موثر بر یادگیری غیررسمی شناسایی شد ه اند.
برگ و چونگ(2008) پژوهشی را بین 125 نفر از متخصصان یادگیری انجام داده اند. در این پژوهش، عوامل مؤثر بر مشارکت افراد در فعالیت های یادگیری غیر رسمی، علاقه و تمایل در زمینه کاری، توانایی تخصصی، دسترسی به رایانه، ارتباط با همکاران، شخصیت، رضایت شغلی، ماهیت شغل، نزدیکی فیزیکی با افراد، محیط کار و پاداش های مالی شناسایی شده اند. .
در پژوهش(کانینگام، 2002) فرهنگ سازمانی مطلوب، مسئولیت پذیری مدیران برای یادگیری، تشویق مدیران برای ارتقای جو یادگیری و دادن پاداش به آنها به دلیل دستیابی به ارتقای یادگیری،آموزش چگونگی یادگیری برای افراد، طراحی و بکارگیری کارگاه های آموزشی برای مدیران و رهبران تیمها برای درک یادگیری، فراهم کردن اطلاعات درباره سبک های یادگیری برای مدیران و رهبران تیم ها، تشویق مدیران و رهبران تیم ها به تسهیم یادگیری های خود با کارکنان، حمایت مدیران از تغییر، دسترسی مدیران به اینترنت، شکستن موانع درونی و بین بخشی و طراحی مربی گری ساختاریافته را به عنوان عوامل موثر بر توسعه جو یادگیری در سازمان شناسایی نموده اند.
با مطالعه پژوهش های مرتبط در این حوزه، عمدتاً دو دسته پیامد فردی و سازمانی برای یادگیری غیر رسمی شناسایی شده است. پیامده های فردی شامل خودآگاهی، توسعه مهارتها، گسترش شبکه های اجتماعی، افزایش دانش و مهارت، افزایش اعتماد، افزایش سرمایه اجتماعی(میلر، 2007)؛ موفقیت در فعالیت های تیمی(گیبس،2003)؛ توسعه حرفه ای، پیشرفت شغلی، توان برخورد با چالش ها و بهبود عملکرد(فرانلیچ، 2014) است و پیامدهای سازمانی شامل آمادگی بهتر برای رقابت، حفظ کارکنان، تطبیق با تغییرات(تاننبام، 2010)؛ صرفه جویی در هزینه ها و زمان، تسهیم دانش(الینگر وچه، 2007) می باشد.
همچنین در تحقیقی که در سال 1994 در هشت کشور و 67 سازمان صورت گرفته است، مزایای یادگیری غیر رسمی برای سازمان را اینگونه برشمرده است: بهبود ارتباطات، کاهش هزینه های نیروی کار، کاهش هزینه های آموزش، افزایش بهره وری، کاهش ترک خدمت در بین کارکنان جوان تر و تسهیل انتقال دانش و ارزش هایی که حامی مأموریت سازمان است(کارتر، 1994، 17).
تأملی بر یافته های پژوهش های موصوف نشان می دهد که شناسایی روش های یادگیری رسمی و غیر رسمی برای مدیران کسب وکارها و مدیران منابع انسانی دغدغه وکانون توجه اندیشمندان و پژوهشگران بوده است، لذا این دغدغه و کنجکاوی علمی برای مدیران و متخصصان منابع انسانی از سه منظر زیر قابل توجه است:
1. شناسایی و اولویت بندی روش مند و جامع روش های یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی
2. شناسایی عوامل تاثیرگذار بر بکارگیری یادگیری غیر رسمی
3. شناسایی پیامدهای بکارگیری یادگیری های غیر رسمی
روش تحقیق
روش تحقیق پژوهش، آمیخته اکتشافی است و پژوهش در دو بخش کیفی و کمی انجام شده است. در مرحله اول روش تحقیق روایتی6 بکارگرفته شده است. این روش تحقیق زمانی به کار می رود که پژوهشگر بخواهد تجربه های کسب شده ی یک فرد یا افرادی را در یک حیطه معین بازنمایی کند و معانی نهفته در تجربه ها را با استفاده از روش های خاصی احصاء نماید( کراسول، 2002). لذا در این تحقیق به منظور شناسایی شیو های یادگیری مدیران منابع انسانی، از آنها خواسته شد تا اولین و یا دومین تجربه موفق خود را در زمینه طراحی و پیاده سازی یکی از سیستم های منابع انسانی روایت نمایند. روش های یادگیری این افراد در فرایند طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی موضوعی گذشته نگر و به وقوع پیوسته می باشد که با نگارش و معنابخشی به روایت های مطروحه، قابل شناسایی هستند. بدین منظور از ابزار مصاحبه عمیق استفاده شده است. سؤال ها بر اساس تلفیق چارچوب های مصاحبه 7STAR (کسلر، 2006) و 5W1H8 (آیکدا، 1998) و فرایند طراحی و پیاده سازی یک سیستم نوعی منابع انسانی شامل مراحل تشخیص نیاز، طراحی، پیاده سازی و اصلاح سیستم نگارش شده است که نمونه ای از سوالات مصاحبه در جدول شماره(1) آورده شده است.
جدول شماره(1): نمونه سوالات مصاحبه
مراحل طراحی و پیاده سازی سیستم منابع انسانی | سوالات کلی مصاحبه | برخی سوالات جزئی مصاحبه |
1.تشخیص نیاز | ممکن است بفرمایید چه اتفاقی افتاد که این نیاز را تشخیص دادید؟ | چه فعالیت هایی منجر به آگاهی شما از نیاز سازمان به این سیستم گردید؟ انجام این فعالیت ها را ازکجا یاد گرفتید؟ چه کسی به شما کمک کرد؟ کجا و درچه موقعیتی به نیاز سازمان به این سیستم پی بردید؟ در چه زمانی پی بردید که سازمان به این سیستم نیاز دارد؟ چه کسانی در تشخیص این نیاز کمک کردند؟ برای تشخیص نیاز به این سیستم چه اقداماتی انجام دادید؟ |
2.طراحی سیستم | ممکن است درباره چگونگی طراحی سیستم کمی توضیح دهید؟ با چه چالش ها و مسائلی روبرو بودید؟ | برای طراحی سیستم چه فعالیت هایی انجام دادید؟ این فعالیت ها را از کجا و از چه کسی یاد گرفته بودید؟ در چه زمانی به طراحی این سیستم پرداختید؟ کجا و درچه موقعیتی به طراحی سیستم پرداختید؟ چه کسانی در طراحی این سیستم به شما کمک کردند؟ چه مسائل، چالش ها و دغدغه هایی باعث شد که به طراحی سیستم بپردازید؟ شرایط درون و بیرون سازمان چگونه بود؟ |
3.پیاده سازی ادلیه | ممکن است توضیح دهید که در مرحله پیاده سازی سیستم شرایط سازمان چگونه بود ؟برای پیاده سازی سیستم چگونه با شرایط سازمان کنار آمدید؟ | چه فعالیت هایی برای پیاده سازی این سیستم انجام دادید؟ چرا این فعالیت ها را انجام دادید؟ کجا و در چه موقعیتی به پیاده سازی این سیستم پرداختید؟ در چه زمانی این سیستم را در سازمان پیاده نمودید؟ آن زمان شرایط درون و بیرون سازمان چگونه بود؟ چه کسانی در پیاده سازی این سیستم نقش داشتند؟ |
4.بازآفرینی و اصلاح | ممکن است بفرمایید سیستمی که پیاده نمودید در مرحله اجرای اولیه چه وضعیتی داشت؟( میزان پیشرفت و چالش ها) | سیستم در چه ابعادی نیاز به اصلاح داشت؟ چگونه به اصلاح سیستم پرداختید؟ درچه موقعیت و با چه شرایطی به بازآفرینی و اصلاح این سیستم پرداختید؟ در چه زمانی به بازآفرینی و اصلاح سیستم پرداختید؟ چه کسانی در بازآفرینی و اصلاح سیستم نقش داشتند؟ چه مسائل، چالش ها و دغدغه هایی باعث شد که به بازآفرینی و اصلاح سیستم فکر کنید؟ آن زمان شرایط درون و بیرون سازمان چگونه بود؟ |
برای انجام مصاحبه در این پژوهش 10 نفر از مدیران و متخصصان منابع انسانی در سازمان های بزرگ ایران، به عنوان نمونه آماری انتخاب شدند. انتخاب مدیران منابع انسانی بر اساس شاخص های تجربه 5 سال فعالیت به عنوان مدیر منابع انسانی، تجربه تأسیس واحد منابع انسانی در سازمان و یا تجربه مشارکت در طراحی و اجرای موفقیت آمیز یکی از سیستم های منابع انسانی بوده است. تعیین حجم نمونه از ابتدا مشخص نبوده و نمونه گیری تا رسیدن به مرحله اشباع نظری ادامه پیدا کرده است. بدین معنی که اضافه شدن نمونه ای دیگر، پیام و معنای جدیدی به همراه نداشته است. اشباع نظری در نمونه هفتم محقق گردیده و برای حصول اطمینان مصاحبه ها تا نمونه دهم ادامه یافته است.
برای اطمینان از روایی ابزار پژوهش، سؤالات مصاحبه بصورت روش مند طراحی و نگارش شدند. همچنین پس از مصاحبه اول و دوم سؤالات بازبینی گردیده و در نهایت سه سؤال به سؤالات مصاحبه افزوده گردید. همچنین برای اطمینان از پایایی پژوهش سعی شده است با انتخاب نمونه بصورت هدفمند به پایایی ابزار پژوهش افزوده شود. به علاوه، از دو روش ارزیابی درونی و ارزیابی بیرونی استفاده شده است. در ارزیابی درونی بعد از انجام مصاحبه و کدگذاری اولیه، از پنج نفر از مصاحبه شوندگان درخواست شد تا متن مصاحبه را به همراه مفاهیم استخراج شده مطالعه نمایند و درستی یا نادرستی برداشت مصاحبه کننده را ارزیابی نمایند. در ارزیابی بیرونی از پنج نفر خبره غیر از مصاحبه شوندگان درخواست شد تا بر شیوه کدگذاری نظارت نمایند و درستی و نادرستی تحلیل مصاحبه را تعیین نمایند.
برای تحلیل داده های حاصل از مصاحبه، از روش کدگذاری باز استفاده شده است. تحلیل داده ها درسه مرحله استخراج شواهد گفتاری، مفهوم پردازی و مقوله بندی انجام شده است(استراس و کوربین، 1916).
بعد از انجام مصاحبه و کدگذاری و در نهایت طراحی مدل پژوهش، به منظور آزمون مدل پژوهش از ابزار پرسشنامه استفاده گردید. برای اطمینان از پایایی، تحلیل آلفای کرونباخ انجام شد که مقدار 94/0 بدست آمده از این تحلیل نشانگر پایایی بسیار مطلوب پرسشنامه است. پرسشنامه مذکور در بین مدیران ومتخصصان منابع انسانی در سازمان های بزرگ کشور توزیع گردید و در نهایت تعداد 320 پرسشنامه تکمیلی برگشتی مورد تحلیل قرار گرفت. برای سنجش مناسب بودن تعداد نمونه ازآزمون KMO 9 که شاخص کفایت نمونه برداری خوانده می شود، استفاده گردید. در این پژوهش مقدار آزمون KMO برابر 8/0 وسطح معناداری آزمون بارتلت نیز کمتر از 5% است که نشان دهنده این است که تعداد نمونه(320 پرسشنامه) برای انجام تحلیل عاملی مناسب است. همچنین برای آزمون مدل از مدل معادلات ساختاری استفاده گردیده است.
یافته های پژوهش
الف) بخش کیفی
بررسی ویژگی های جامعه آماری در بخش کیفی نشان داده است، این افراد همگی از حداقل تحصیلات دانشگاهی در سطح کارشناسی ارشد برخوردار بوده و دارای حداقل 3 سال تجربه کاری مرتبط با یکی از سیستم های منابع انسانی(کانون ارزیابی، مدیریت عملکرد، جذب و استخدام، حقوق و دستمزد و پرورش مدیر) می باشند. همچنین 4 نفر از از این افراد مشاور منابع انسانی، 5 نفر مدیر منابع انسانی و 1 نفر کارشناس خبره منابع انسانی می باشند. همانگونه که در بخش روش تحقیق تشریح شد، تحلیل اطلاعات بر اساس کدگذاری باز شامل مراحل زیر می باشد.
مرحله اول: استخراج شواهد گفتاری : برای تحلیل داده ها، پیاده سازی متن کامل مصاحبه ها از روی فایل صوتی انجام شده و سپس شواهد از متن مصاحبه ها استخراج گردید.
مرحله دوم: مفهوم پردازی: منظور از مفهوم پردازی این است که مورد مشاهده ای، جمله ای یا پاراگرافی را بر می داریم و به اجزایی تقسیم می کنیم و به هر کدام از حوادث، ایده ها، یا رخدادها نامی تخصیص داده می شود، برچسبی که یا نشانه آن است یا به جای آن می نشیند.
مرحله سوم: مقوله بندی: وقتی که در داده ها، پدیده های خاصی را مشخص کردیم آنگاه می توانیم مفاهیم را بر محور آنها گروه بندی کنیم. این کار تعداد واحدهایی را که باید با آنها کار کنیم کاهش می دهد. روند طبقه بندی مفاهیمی که به نظر می رسد دارای معانی یکسانی می باشند و به پدیده های مشابه ربط پیدا می کنند مقوله پردازی نامیده می شود(استراس و کوربین، 1916) و در نهایت ار تباط بین مقوله ها مشخص می گردد. نتایج حاصل از بخش کیفی پژوهش در قالب مدل پژوهش در شکل شماره (1) نشان داده شده است.
شکل (1): مدل پژوهش
شیوه های یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی در این پژوهش به هفت مقوله، یادگیری از طریق تعامل با افراد خبره در حوزه منابع انسانی، یادگیری از طریق نشر تجربیات و یاد دادن آنها به دیگران، یادگیری از طریق مشارکت در فعالیت های تیمی، یادگیری از طریق درگیر شدن در پروژه ها و فرایندهای تخصصی منابع انسانی، یادگیری از طریق مطالعه منابع انتشاراتی- دانشگاهی، یادگیری از طریق بهره برداری و الگوبرداری از منابع و تجارب برتر و یادگیری از طریق شرکت در همایش ها و دوره های آموزشی، قابل تقسیم بندی است. در جدول شماره (2) چارچوب روش های یادگیری متخصصان و مدیران منابع انسانی نشان داده شده است.
جدول شماره (2): چارچوب روش های یادگیری مدیران و متخصصان منابع انسانی
منابع یادگیری | روش های یادگیری |
یادگیری از طریق تعامل با افراد خبره در حوزه منابع انسانی
| 1. تعامل با مشاوران، کارشناسان و مدیران منابع انسانی، 2.گفت و گو با مشاور- معلم با تجربه و توانمند ، 3. تعامل غیر رسمی با اساتید دانشگاه، 4. تعامل و گفتگو با دوستان تخصصی خارج از سازمان |
یادگیری از طریق نشر تجربیات و یاد دادن آنها به دیگران
| 1. آموزش و تدریس حضوری تجربیات سازمان ها به عنوان مشاور- معلم،2. نشر تجربیات داخل و خارج از سازمان از طریق IT |
یادگیری از طریق مشارکت در فعالیت های تیمی | 1. تشکیل جلسات هم اندیشی در داخل سازمان جهت تبادل تجربیات و درس های حاصل از پروژه،2. استفاده از کارشناسان خبره و تیم های چند بخشی در پروژه ها، 3. بررسی مشکلات کاری در حلقه های علمی |
یادگیری از طریق درگیر شدن در پروژه های تخصصی منابع انسانی
| 1. آزمون و خطا در طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی، 2.حل چالش های کاری مرتبط با طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی، 3. یادگیری از شکست های کاری حین طراحی و اجرای سیستم |
یادگیری از طریق بهره برداری و الگوبرداری از منابع و تجارب برتر
| 1. مشارکت در نشست های انتقال تجربه های جهانی مرتبط با حوزه منابع انسانی به منظور کسب وافزایش دانش، 2. جستجوی مطالب علمی-آکادمیک در اینترنت، 3. الگوبردای از شرکت های موفق در زمینه طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی، 4. مطالعه اسناد و مدارک |
یادگیری از طریق مطالعه منابع انتشاراتی_دانشگاهی
| 1. مطالعه کتب، مقالات و منابع علمی مرتبط با حوزه منابع انسانی، 2. یادگیری دانش و مهارت انجام پروژه های منابع انسانی از طریق گذراندن دروس یا تحصیلات دانشگاهی |
یادگیری از طریق شرکت در همایش ها و دوره های آموزشی | 1. یادگیری از طریق شرکت در دوره های آموزشی داخل کشور، 2. یادگیری از طریق شرکت در دوره های آموزشی خارج از کشور 3. مشارکت در همایش ها و کنفرانس ها |
همچنین در این پژوهش دو دسته محرک شامل الزامات سازمانی- مدیریتی و ویژگی های شخصیتی- رفتاری، تاثیرگذار بر گرایش بکارگیری یادگیری غیر رسمی در سازمان شناسایی شده است. در جدول شماره (3) چارچوب عوامل تاثیرگذار بر بکارگیری یادگیری غیر رسمی نشان داده شده است.
جدول شماره (3): محرک های گرایش به بکارگیری یادگیری غیر رسمی
الزامات سازمانی- مدیریتی
| الزامات سازمانی الزامات مدیریتی
| سرمایه ای، فرهنگی و حمایتی انگیزشی و حمایتی |
ویژگی های شخصیتی- رفتاری
| ویژگی های شخصیتی
ویژگی های رفتاری | روحیه چالشگری، روحیه پرسشگری، انگیزه و اشتیاق برای یادگیری، پشتکار و پیگیری برای یادگیری توان برقراری ارتباط، توان ایجاد اعتماد متقابل |
بعلاوه، در این پژوهش برای یادگیری غیر رسمی سه دسته پیامد فردی، سازمانی و واحد منابع انسانی شناسایی شده است که در جدول شماره(4) چارچوب پیامدها نشان داده شده است.
جدول شماره (4): پیامدهای بکارگیری یادگیری غیر رسمی
پیامدهای فردی فرایند، مالی، مشتری و یادگیری |
|
پیامدهای سازمانی فرایند، مالی، مشتری و یادگیری |
|
پیامدهای واحد منابع انسانی توسعه مهارت ارتباطی توسعه مهارت حرفه ای اشتغال پذیری خودکارآمدی |
|
ب) بخش کمی
آزمون مدل پژوهش
به منظور آرمون مدل، 320 پرسشنامه در بین مدیران وکارشناسان خبره منابع انسانی در سازمان های بزرگ کشور شامل شرکت فولاد مبارکه، شرکت سایپا، شرکت ایران خودرو، شرکت زامیاد، سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، سازمان بورس و اوراق بهادار، سازمان مدیریت صنعتی، بانک رفاه و... توزیع و مورد تحلیل قرارگرفته است. از این تعداد، 33/0 دارای تحصیلات کارشناسی، 45/0 تحصیلات کارشناسی ارشد و22/0 دکتری بوده اند. همچنین 30/0 این افراد کمتر از 5 سال تجربه کاری، 22/0 بین 5 تا 8 سال تجربه و 48/0 بالای 8 سال تجربه کاری در زمینه مدیریت منابع انسانی داشته اند. 10/0 این افراد دارای سمت مشاور منابع انسانی، 43/0 کارشناس منابع انسانی و 47/0 آنها مدیر منابع انسانی بوده اند.
همچنین 3/96 از پاسخ دهندگان اذعان داشته اند که در فرایند طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی از شیوه های یادگیری غیر رسمی و 89/0 از آنها گفته اند که از شیوه های یادگیری رسمی استفاده نموده اند.
بعلاوه به منظور تعیین سهم یادگیری های غیر رسمی از کل یادگیری های مدیران و متخصصان منابع انسانی از آزمون نسبت10 دو متغیر استفاده شده است. نتایج آزمون نشان داده است که 3/65 یادگیری های مدیران و متخصصان منابع انسانی را یادگیری های غیر رسمی و 36/0 یادگیری های آنها را یادگیری رسمی تشکیل می دهد.
نتایج آزمون تحلیل واریانس فریدمن، مقوله های هفتگانه یادگیری مدیران و متخصصان منابع انسانی را به ترتیبی که در جدول(5) نشان داده شده است، اولویت بندی کرده است.
جدول شماره (5): رتبه بندی مقوله های هفتگانه یادگیری مدیران منابع انسانی
ردیف | مقوله های هفتگانه یادگیری | رتبه میانگین |
1 | یادگیری از طریق تعامل با افراد خبره در حوزه منابع انسانی | 87/4 |
2 | یادگیری از طریق درگیر شدن در پروژه های تخصصی منابع انسانی | 82/4 |
3 | یادگیری از طریق مطالعه منابع انتشاراتی-دانشگاهی | 66/4 |
4 | یادگیری از طریق مشارکت در فعالیت های تیمی | 63/4 |
5 | یادگیری از طریق بهره گیری و الگوبرداری از منابع و تجارب برتر | 50/3 |
6 | یادگیری از طریق نشر تجربیات و یاد دادن آنها به دیگران | 86/2 |
7 | یادگیری از طریق شرکت در همایش ها و دوره های آموزشی | 66/2 |
همانطور که در جدول(5) نشان داده شده است، "یادگیری از طریق تعامل با افراد خبره در حوزه منابع انسانی" و بالاترین اولویت و "یادگیری از طریق شرکت در همایش ها و دوره های آموزشی" کمترین اولویت را در بین مدیران و متخصصان منابع انسانی داشته است.
همچنین نتایج پژوهش نشان می دهد که یادگیری از طریق تعامل با مشاوران، کارشناسان و مدیران منابع انسانی، یادگیری از طریق گفت و گو با مشاور- معلم باتجربه و توانمند در حوزه منابع انسانی و یادگیری از طریق مطالعه کتب، مقالات و منابع علمی مرتبط با منابع انسانی، یادگیری از شکست های کاری حین طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی چهار روش یادگیری با اولویت بالاتر در بین مدیران و متخصصان منابع انسانی است.
به منظور آزمون مدل، از روش تحلیل مسیر استفاده شده است. نمودار تحلیل مسیر را می توان برای شناسایی اینکه کدام متغیرها موجب تغییراتی در متغیرهای دیگر می شوند، بکار برد. اگر مدل تحلیل مسیر توسط شاخص های برازندگی مدل تایید شوند، از آن می توان برای آزمون فرضیات در مورد وجود رابطه علی بین متغیرهای موجود در نمودار تحلیل مسیر استفاده کرد.
در بررسی مدل تحلیل مسیر، سوال اساسی مطرح شده این است که آیا این مدل مناسب است؟ که برای پاسخ به این پرسش بایستی شاخص های برازش مدل مورد بررسی قرار گیرند. شاخص های برازش در مدل معادلات ساختاری به دو دسته شاخص های خوب بودن11 و بد بودن12 تقسیم شده اند. به منظور تصمیم گیری درارتباط با اینکه آیا مدل تحقیق از برازش خوبی برخوردار است یا نه؛ باید هر دو دسته شاخص های خوب بودن و بد بودن در کنار یکدیگر مورد بررسی قرار گیرند که در این پژوهش، تمامی مقادیر شاخص های خوب بودن و بد بودن، مدل را تایید می نمایند.
همانگونه که در نمودار شماره (1) نشان داده شده است، از بین عوامل تاثیرگذار بر یادگیری غیر رسمی؛ الزامات سازمانی- مدیریتی با بار عاملی 80/0 و ویژگی های شخصیتی- رفتاری با بار عاملی 25/0 به ترتیب دارای بیشترین و کمترین قدرت تبیین کنندگی می باشند. همچنین از بین پیامدهای بکارگیری یادگیری غیر رسمی؛ پیامد واحد منابع انسانی با بار عاملی 85/0 و پیامدهای سازمانی با بار عاملی 77/0 و پیامدهای فردی با بار عاملی 61/0 دارای قدرت تبیین کنندگی می باشند.
نمودار شماره (1): مدل معادلات ساختاری در حالت استاندارد
نمودار شماره(2) مدل معادلات ساختاری پژوهش را در حالت ضرایب معناداری نشان می دهد. تمامی متغیرهای پژوهش، دارای آماره آزمون بزرگتر از 96/1 می باشند. لذا می توان گفت:
1)ویژگی های شخصیتی-رفتاری بر بکارگیری شیو های یادگیری غیر رسمی تاثیر مثبت معنادار دارد.
2)الزامات سازمانی- مدیریتی بر بکارگیری یادگیری غیر رسمی تاثیر مثبت معنادار دارد.
3)بکارگیری یادگیری غیر رسمی دارای پیامدهای سازمانی می باشد.
4) بکارگیری یادگیری غیر رسمی دارای پیامدهای واحد منابع انسانی می باشد.
5) بکارگیری یادگیری غیر رسمی دارای پیامدهای فردی می باشد.
نمودارشماره (2): مدل معادلات ساختاری پژوهش در حالت ضرایب معناداری
بحث و نتیجه گیری
در این قست ابتدا مدل تفصیلی پژوهش در قالب شکل ارائه و سپس به تشریح، تبیین و تفسیر آن پرداخته می شود.
شکل (2): مدل تفصیلی پژوهش
در این پژوهش به بررسی یکی از شیوه های مؤثر پرورش مدیران و متخصصان منابع انسانی یعنی شناسایی روش های یادگیری غیر رسمی و عوامل موثر بر آن و نیز پیامدهای آن پرداخته شده است. درواقع، این پژوهش به این سؤال پاسخ می دهد که روش های یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی کدامند و از چه اولویتی برخوردارند و عوامل تاثیرگذار بر بکارگیری یادگیری غیر رسمی و نیز پیامدهای آن کدامند؟ لذا به دلیل اینکه پژوهش مشابه بصورت متناسب با فرضیه های پژوهش اندک می باشد، بنابراین نتایج پژوهش بر اساس سؤال اصلی پژوهش ارائه شده است. براساس نتایج این پژوهش، بیست و یک شیوه یادگیری برای مدیران و متخصصان منابع انسانی شناسایی شده که در قالب هفت مقوله به شرح متعاقب دسته بندی گردیده است. 1) یادگیری از طریق تعامل با افراد خبره در حوزه منابع انسانی، 2) یادگیری از طریق نشر تجربیات و یاد دادن آنها به دیگران، 3) یادگیری از طریق مشارکت در فعالیت های تیمی، 4) یادگیری از طریق درگیرشدن در پروژه های تخصصی منابع انسانی، 5) یادگیری از طریق مطالعه منابع انتشاراتی- دانشگاهی، 6) یادگیری از طریق بهره برداری و الگوبرداری از منابع و تجارب برتر و 7) یادگیری از طریق شرکت در همایش ها و دوره های آموزشی. نتایج حاصل از آزمون کمی داده ها نشان می دهد که 3/96 مدیران منابع انسانی در فرایند طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی از شیوه های یادگیری غیر رسمی استفاده نموده اند و بر اساس آزمون نسبت ها، 65/0 یادگیری های آنها را یادگیری غیر رسمی و 35/0آن را یادگیری رسمی تشکیل می دهد. مقوله های هفتگانه و بیست و یک روش شناسایی شده یادگیری به منظور اولویت بندی مورد آزمون و تحلیل کمی قرار گرفتند. نتایج حاصل از آزمون فریدمن، بیانگر آن است که یادگیری از طریق تعامل با مشاوران، کارشناسان و مدیران منابع انسانی، یادگیری از طریق درگیرشدن در پروژه های تخصصی منابع انسانی، یادگیری از طریق مطالعه منابع انتشاراتی- دانشگاهی، یادگیری از طریق مشارکت در فعالیت های تیمی، یادگیری از طریق بهره برداری و الگوبرداری از منابع و تجارب برتر، یادگیری از طریق نشر تجربیات و یاد دادن آنها به دیگران و یادگیری از طریق شرکت در همایش ها و دوره های آموزشی به ترتیب بالاترین اولویت را در بین مقوله های هفتگانه شناسایی شده، داشته اند.
در پژوهش های مورد اشاره، روش های یادگیری از طریق آزمون و خطا (جین و کیم، 2012؛ کلوس، 2010)، یادگیری از شکست های کاری(ایرات، 2011)، یادگیری از طریق مطالعه کتب و منابع مرتبط با حوزه کاری(آلاندرین، 2010؛ دان، 2009)، یادگیری از طریق جستجو در اینترنت(پانونی، 2010؛ ساتاری و ویتالا، 2008)، یادگیری از طریق الگوبردای از تجارب شرکت های موفق(دان، 2009؛ چن، 2005)، یادگیری از طریق مشارکت در همایش ها و دوره های آموزشی(کانینگام و هیلر، 2012)، یادگیری از طریق بررسی مسائل و مشکلات کاری در حلقه های علمی(پانونی، 2011؛ کاسیوپ، 1998) و یادگیری از طریق حل چالش های کاری(آلاندرین، 2010؛ ایرات،2011) در میان مدیران سازمانها بصورت عمومی شناسایی شده است.
همچنین در پژوهش هایی که در بین مدیران و متخصصان منابع انسانی صورت گرفته است به روش های یادگیری از طریق تعامل با مشاوران،کارشناسان و مدیران منابع انسانی، مطالعه ادبیات پژوهشی مرتبط با حوزه منابع انسانی، مراجعه به وب سایت های تخصصی منابع انسانی(هاریسون، 2006؛ رینز، 2011)، یادگیری تجربی و پروژه محور( مک ایوی، 2002) اشاره شده است.
اما در هیچ یک از پژوهش ها به روش های یادگیری از طریق مطالعه اسناد و مدارک پروژه ها و تجربیات سایر سازمان ها، یادگیری از طریق گفت و گو با مشاور- معلم با تجربه و توانمند در حوزه منابع انسانی، یادگیری از طریق تعامل و گفتگو با دوستان تخصصی خارج از سازمان، یادگیری از طریق آموزش و تدریس حضوری تجربیات سازمان به عنوان مشاور_ معلم، یادگیری از طریق نشر تجربیات از طریق IT، یادگیری از طریق تشکیل جلسات هم اندیشی جهت تبادل تجربیات و درس های حاصل از پروژه های منابع انسانی، یادگیری از طریق استفاده از کارشناسان خبره و تیم های چند بخشی در پروژه های کاری و یادگیری از طریق مشارکت در نشست های انتقال تجربه های جهانی مرتبط با حوزه منابع انسانی، اشاره نشده است.
همچنین در پژوهش حاضر عوامل زیر به عنوان عوامل تاثیرگذار بر بکارگیری یادگیری غیر رسمی شناسایی و احصاء گردیده است که در پژوهش های پیشین شناسایی نشده اند: ویژگی های شخصیتی-رفتاری افراد شامل روحیه پرسشگری و چالش گری، پشتکار و پیگیری برای یادگیری و توان ایجاد اعتماد متقابل؛ الزامات سازمانی (شامل الزامات سرمایه ای، فرهنگی و حمایتی) مانند وجود کارشناسان کیفی تجربی لازم برای انجام فعالیت های منابع انسانی، وجود نیروهای علاقمند به یادگیری و انجام پروژه های منابع انسانی، وجود انعطاف پذیری و تنوع فکری و رویه ای در سازمان، حمایت همه جانبه واحدها و مدیران از طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی و الزامات مدیریتی(شامل الزامات انگیزشی مدیران) مانند اعتماد و اطمینان مدیران به کارکنان در انجام پروژه های کاری و تفویض اختیار و آزادی عمل در انجام پروژه های منابع انسانی در سازمان.
بعلاوه بکارگیری یادگیری غیر رسمی دارای پیامدهایی برای سازمان، واحد منابع انسانی و فرد می باشد که پیامد های واحد منابع انسانی شامل پیامدهای مالی:کاهش هزینه ها و افزایش سرعت در انجام فعالیت های منابع انسانی؛ پیامدهای مشتری: ایجاد نگاه مثبت در مدیران منابع انسانی و ایجاد رغبت بیشتر در آنها برای پیاده سازی سیستم های پیشرفته منابع انسانی، پیامدهای فرایندی: بهبود فرایندها، سیستمی شدن فرایندهای منابع انسانی و طراحی سیستم های جدید منابع انسانی و پیامدهای رشد و یادگیری: کاهش خطاها و اشتباهات کاری، افزایش نقش واحد مدیریت منابع انسانی در تصمیم گیری های استراتژیک می باشد.
پیامدهای سازمانی نیز شامل پیامدهای مالی:کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها؛ پیامدهای مشتری: تبدیل شدن تجربه سازمان به الگو و مرجع، طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی برای سایر سازمان ها، افزایش رضایت کارکنان از حوزه منابع انسانی؛ پیامدهای فرایندی: موفقیت در طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی و پیشگامی سازمان در صنعت و پیامدهای رشد و یادگیری: افزایش مهارت کارشناسان حوزه منابع انسانی و افزایش یادگیری مرتبط با طراحی و پیاده سازی سیستم های منابع انسانی است.
ودر نهایت پیامدهای فردی شامل اثرات بکارگیری روش های یادگیری غیر رسمی بر خود شخص مدیران و متخصصان منابع انسانی است که دربرگیرنده چهار مولفه مهم توسعه مهارت های ارتباطی، توسعه دانش و مهارت های حرفه ای، بهبود وضعیت اشتغال پذیری و خودکارآمدی است.
همانگونه که نتایج پژوهش نشان می دهد، یادگیری غیر رسمی مدیران و متخصصان منابع انسانی بیشتر با کار، فعالیت ها و تعاملات روزمره و اجتماعی مرتبط با کار آنها همراه است. تعاملات مدیران منابع انسانی بر اساس نگاه حرفه ای گرایی الریش(1996) عمدتاً در باب انسانها و الزامات کسب و کار می باشد و عموماً یادگیری های غیر رسمی مدیران منابع انسانی از طریق تعریف و اجرای پروژه های کاری و تعاملات انسانی پیرامون دو بعد مورد اشاره رخ می دهد، اما در سایر حرفه ها ممکن است ابعاد حرفه متفاوت از واحد منابع انسانی باشد.
باتوجه به نتایج به دست آمده از این پژوهش می توان پیشنهادات کاربردی را به شرح زیر ارائه نمود: طراحی و برگزاری کارگاه های آموزشی در خصوص تقویت ویژگی های شخصیتی نظیر روحیه پرسش گری و چالش گری، تقویت مهارت برقراری ارتباطات اجتماعی، مهارت ایجاد اعتماد متقابل، تقویت انگیزه و اشتیاق برای یادگیری، تقویت پشتکار و پیگیری برای یادگیری، ایجاد فضای حمایتی برای یادگیری در سازمان از طریق اعتماد و اطمینان به افراد، تفویض اختیار و آزادی عمل در انجام کارها، تقویت و حمایت از انعطاف پذیری و تنوع فکری و رویه ای در سازمان، تشویق کارکنانی که در فعالیت های یادگیری غیر رسمی و تسهیم دانش مشارکت بیشتری دارند، تلاش برای جذب و انتخاب افرادی که ویژگی های شخصیتی –رفتاری فوق الذکر را داشته باشند. تلاش برای جذب و انتخاب افراد علاقمند به یادگیری، آگاه کردن کارکنان از فرصت های یادگیری غیر رسمی در سازمان، برنامه ریزی و فراهم نمودن فرصت های یادگیری در سازمان و حمایت سراسری و همه جانبه واحدها و مدیران سازمان از ایجاد فرصت های یادگیری غیر رسمی در سازمان.
لازم به ذکر است که این پژوهش مانند سایر پژوهش ها با محدودیت های روبرو بوده است که این محدودیت ها در قالب چهار دسته کلی محدودیت زمانی، محدودیت تعمیم پذیری، محدودیت در انتخاب روش تحقیق و محدودیت های اجرایی قابل بحث است.
محدودیت زمانی؛ به دلیل وجود محدودیت زمانی، این پژوهش در سازمان های کوچک و متوسط انجام نشد و سازمان های بزرگ به دلیل قابلیت دسترسی به عنوان جامعه آماری انتخاب شدند. همچنین به علت محدودیت زمانی، این امکان وجود نداشته است که در این پژوهش کل صنایع را مورد پوشش و مطالعه قرار دهیم.
محدودیت تعمیم پذیری؛ تعمیم پذیری به این معناست که آیا می توان یافت های یک جامعه آماری را در سایر جوامع بکار گرفت یا خیر؟ در این پژوهش نتایج پژوهش در جامعه آماری مذکور(سازمان های بزرگ کشور) قابل تعمیم به سازمان های کوچک و متوسط نمی باشد.
محدودیت در انتخاب روش تحقیق؛ در این پژوهش در بخش کمی از روش پیمایش استفاده شد، اما اگر از طرح های آزمایشی(آزمون های مقایسه ای) استفاده می شد، امکان مقایسه دو گروه از مشارکت کنندگان فراهم می گردید.
و مشکلات مربوط به جمع آوری داده های تحقیق از طریق پرسشنامه به دلیل عدم دسترسی و بعضاً عدم همکاری برخی از فعالان حوزه منابع انسانی(خصوصاً مدیران و مشاوران) از دیگر محدودیت های پژوهش می باشد.
مراجع
استراس، آنسلم ؛ کوربین، جولیت (1916). اصول روش تحقیق کیفی. ترجمه بیوک محمدی(1390)، تهران، پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی.
السون، متیو. اچ؛ هرگنهان، بی. آر (2005). مقدمه ای بر نظریه های یادگیری. ترجمه علی اکبر سیف(1390)، تهران، نشر دوران.
محمدی الیاسی، قنبر(1391). منابع و روش های یادگیری کارآفرینان با هدف برنامه ریزی برای کارآفرینان نوپا. گزارش نهایی پژوهش،کارفرما: موسسه کار و امور اجتماعی وزارت تعاون، کار و امور اجتماعی.
Alonderiene, R. (2010). Enhancing informal learning to improve job satisfaction: perspective of SMEs managers in Lithuania. Baltic Journal Management, 5(2), 257-287.
Berg, S. A. & Chyung, S. Y. (2008). Factors that influence informal learning in the workplace, Journal of Workplace Learning, 20(4), 229-244.
Cacioppe,(1998). An integrated model and approach for the design of effective leadership development programs. Leadership & organization development journal, 19(1), 44-53.
Carter, S. (1994). The development, Implementation and evaluation of mentoring
scheme, Industrial and Commercial Training, 26(7), 16-23.
Casebow, P. (2012). Workplace learning and how managers learn: lessons for learning professionals, EFMD Global Focus, 6(1), 9-13.
Chen, G. (2005). Management Practices and Tools for Enhancing Organizational Learning Capability. Advanced Management Journal, 70(1), 4-22.
Creswell J. W. & Clark, V. L. (2007). Desiging and conducting mixed methods research, Thousand Oaks, CA, Sage.
Cunningham, J. & Hillier, E. (2012). Informal learning in the workplace: key activities and processes, Emerald Group Publishing Limited.
Cunningham, P. & Iles, P. (2002). Managing Learning Climates in a Financial Services Organizations. Journal of Management Development, 21(6), 477-492.
Clus, M. L. (2010). Affordance and constraints on informal learning in the workplace: A sociocultural perspective. VDM Verlag Dr. Muller.
Dunn, D. G. (2009). An analysis of informal learning in the 21 century workplace. Capella University.
Enos, M. D. & Kehrhahn, M. T. & Bell, A. (2003). Informal learning and the transfer of learning: How managers develop proficiency, Human Resource Development Quarterly, 14(4), 369-387.
Eraut, M (2011). Informal Learning in the workplace: evidence on the real value of work-based leraning(WBL).Development and Learning in Organizations,25(5),8-12.
Ellinger, A. D. & Cseh, M. (2007). Contextual factors influencing the facilitation of others’ learning through everyday work experiences, Journal of Workplace Learning, 19(7), 435-452.
Florence. (2006). Entrepreneurial Learning exprerience in Small and Medium-Size Enterprises in Hong Kong George Washington, Washington.
Fronhlich, D. & Segers, M. & Bossche, P. V. D. (2014). Informal workplace learning in Austrian banks: the influence of learning approach, leadership style and organizational learning culture on managers’ learning outcomes, Human Resource Development Quarterly, 25(1), 29- 57.
Gibb, S. (2003). Line manager involvement in learning and development: Small beer or big deal?. Employee Relations, 25(3), 281-293.
Gijbels, D. & Raemdonck, I. & Vervecken,D. & Herck, J. V. (2012). Understanding work-related learning: the case study of ICT workers, Journal of Workplace Learning, 24(6), 416-429.
Harrison, P.(2011).Learning culture, line manager and HR professional practice, Journal of European Industrial Training, 35(9). 914- 928.
Ikeda, T., Okumura, A., & Muraki, K. (1998). Information classification and navigation based on 5W1H of the target information.
Jeon, K. S., & Kim, K. N. (2012). How do organizational and task factors influence informal learning in the workplace?. Human Resource Development International,15(2), 209-226
Kessler, R. (2006). Competency-Based Interviews: The Career Press, Inc.
Kyndt, E. & Dochy, F. & Nijs, H (2009). Learning conditions for non formal and informal workplace learning. Journal of Workplace Learning, 21(5), 369-383.
Lankhuijzen, E.S. & Stavenga, J. A. & Thijssen, J.G. (2006). Work Related Learning, 303-319.
Mabey, C. H. (2007). Meanings of management development. Management and Leadership Development, 28-48.
March, J. g. & Simon, H. A. (1958). Theories of Bureaucracy, Organizations, Inc, 110-118.
Marsik, V. J. & Watkins, K. E (2011). informal and Incidental Learning, Jossey-Bass, A Publishing Unit of John Wiley & Sons, Inc.
Masadeh, M. (2003). Training, Education, Development and Learning: What is the differenc? European Scientific Journal, 8(10), 62-68.
McEvoye, G.M. et al. (2005), A competency model for developing human resource professionals, Journal of Management Education, 29(3), 383-402.
Mabey, C. H. (2007). Meanings of management development. Management and Leadership Development, 28-48.
Mintzberg, H (2004). Managers not MBAs: a hard look at the soft practice of managing and management development. Berrett Koehler publishers, Inc.
Nadler, L, and Wiggs, G. (1986). Managing human resource development: A practical guide, San Francisco: Jossey_ Bass.
Pannoni, R. (2010). Beyond Formal and Informal Learning-A Practical Taxonomy of Learning for Learning Leaders. Razor Learning Blog.
Poell, R. F. (2006). Organizing learning projects whilst improving work: strategies of employees, managers and HRD professionals, Work Related Learning, 151-180.
Rynes, S. L. & Colbert, A.E. & Brown, K. G. (2002), HR professionals beliefs about effective human resource practice, Human Resource Management, 41(2), 149-174.
Scott, W. R. & Davis, G. F. (2007). Organizations and organizing: rational, natural, and open systems perspectives, Pearson Prentice Hall.
Slater, R. T (2004). Informal learning in the workplace: identifying contextual factors affecting employee’s ability to engage in informal learning in the nonprofit financial services industry. Capella University.
Straka, G. A. (2010). Informal and implicit learning: concepts, communalities and differences. European journal of vocational training, 132-145.
Suutari, V. & viitala, V ( 2008). Management development of senior executives : methods and their effectiveness. Personal review, 37(4), 375-392.
Tannenbaum, S. I. & Beard, R. I. & McNall, L. A. & Salas. E (2010).Informal learning and development in organizations, Routledge.Taylor & Francis Groups. New York London.
Ulrich, D. (1996). Human resource champions. Harvard Business School Press.
Yukl, G. (2002), Leadership in Organizations, Prentice-Hall, New York, NY.
Zuzeviciute, V. & Teresevicience, M. & Lithuania, K. (2010). The role of a human resource manager as a facilitator of learning, Baltic Journal of Management,5(1), 68-81.
Identifying incentives and outcomes of informal learning using exploratory mixed method
Abstract
According to the results of many researches, informal learning is the most important of instruments of the development and it plays an effective and important role in competencies development. The aim of this research is to identify the effective factors on the use of informal learning, informal learning methods and outcomes of informal learning by human resources managers and research is done by using an exploratory mixed method and an in- depth and objective interview. Statistical population of this research is human resource managers in large organizations in IRAN. The model has been tested quantitatively and by using of the LISREL software. The results of this research showed that individual and behavioral features and managerial - organizational factors were identified as effective factors for informal learning and informal learning have outcomes for person and unit of human resource and organization.
Keywords: Informal learning, human resources manager, exploratory mixed method
[1] . Formality
[2] . Anticipated Consequences
[3] . Self help
[4] . Learning Projects
[5] . precipitating
[6] . Narrative Research Methods
[7] . STAR = situation+ task+ action+ result
[8] . 5W1H = what+ where+ when+ who+ why+ how
[9] . Kaiser-Meyer-Olkin
[10] . Ratio
[11] . Goodness
[12] . Badness