بررسی روابط علت -معلولی معیارهای الگوی یکپارچه برنامه ریزی جانشین پروری مدیران

محورهای موضوعی : مدیریت

نسیم حبیب اله ¹ , میرعلی سیدنقوی ² , جواد محرابی ³

1 - دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران
2 - استاد ، گروه مدیریت، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران (عهده دار مکاتبات)
3 - استادیار، مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

تاریخ دریافت : 1401/12/01 تاریخ پذیرش : 1403/03/29 تاریخ انتشار : 1403/03/29

کلید واژه: جانشین‌پروری, شرکت دخانیات ایران, تکنیک های تصمیم گیری, دیمتل,

چکیده مقاله :

هدف این پژوهش بررسی روابط علی-معلولی معیار‌های الگوی یکپارچه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران با استفاده از دیمتل در شرکت دخانیات ایران بوده است. پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی از نوع کمی می‌باشد. پس از بررسی ادبیات پژوهش و نظر 8 نفر از خبرگان آشنا و مسلط به مفاهیم جانشین پروری و بررسی 14 مقوله موجود حاصل از مدل مفهومی، 10 مقوله فرعی در قالب چهار مقوله اصلی، با استفاده از تکنیک دیمتل و طراحی پرسشنامه میزان تاثیر هریک از آنها به صورت زوجی بر یکدیگر ارزیابی و شناسایی گردید، به دنبال آن روابط بین مقوله‌های الگوی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران و گراف علت-معلولی این مقوله‌ها مشخص ساخت مقوله‌های فرعی عوامل فرهنگی، عوامل محیطی و عوامل مدیریتی بر روی مقوله اصلی تعیین خط مشی تاثیرگذار بوده. همچنین، مقوله‌های فرعی عوامل ساختاری، عوامل سازمانی و عوامل فردی بر روی مقوله اصلی ارزیابی کاندید تاثیرگذار است. مقوله‌های فرعی عوامل آموزشی و عوامل ضمن خدمت بر روی مقوله اصلی توسعه تاثیرگذار بوده و مقوله‌های فرعی عوامل عملکردی سازمانی و عوامل عملکردی فردی بر روی مقوله اصلی ارزیابی اثربخشی تاثیرگذار می‌باشند؛ که عوامل عملکردی فردی، عوامل ضمن خدمت و عوامل سازمانی بیشترین اثر بر مقوله‌های اصلی را داشته‌اند. . نتایج پژوهش راهنمای مناسبی برای برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران در صنعت دخانیات می‌باشد که می‌تواند مورداستفاده صنعت گران و پژوهشگران قرار گیرد.

چکیده انگلیسی:

the purpose of this research was to investigate the causal-effect relationships of the criteria of the integrated model of managerial succession planning using DIMTEL in Iran Tobacco Company. The current research is quantitative in terms of applied purpose. After reviewing the research literature and the opinion of 8 experts who are familiar with the concepts of succession and examining the 14 existing categories resulting from the conceptual model, 10 sub-categories in the form of four main categories, using the DIMTEL technique and designing a questionnaire to measure the impact of each of them. It was evaluated and identified in pairs After that, the relationships between the categories of the managers' succession planning model and the cause-disability graph of these categories, the construction of the sub-categories of "cultural factors", "environmental factors" and "management factors" have been effective on the main category of "policy setting". Also, the sub-categories of "structural factors", "organizational factors" and "individual factors" have an effect on the main category of "candidate evaluation". The sub-categories of "educational factors" and "in-service factors" have an effect on the main category of "development" and the sub-categories of "organizational functional factors" and "individual functional factors" have an effect on the main category of "effectiveness evaluation". that individual performance factors, in-service factors and organizational factors had the greatest effect on the main categories. . The research results are a suitable guide for planning the succession of managers in the tobacco industry, which can be used by industrialists and researchers.

متن کامل:



مجله مدیریت توسعه و تحول 56 (1403) 

بررسی روابط علت- معلولی معيار‌های الگوی یکپارچه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران 

نسیم حبیب اله 1، میرعلی سیدنقوی2،*، جواد محرابی3

1 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

2 استاد ، گروه مدیریت، دانشگاه علامه طباطبایی، تهران، ایران (عهده دار مکاتبات)

3 استادیار، مدیریت دولتی، واحد قزوین، دانشگاه آزاد اسلامی، قزوین، ایران

تاریخ دریافت: 01/12/1401                تاریخ پذیرش نهایی: 29/06/1402

 

چكيده

هدف این پژوهش بررسی روابط علی-معلولی معيار‌های الگوی یکپارچه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران در شرکت دخانیات ایران است. روش پژوهش کاربردی از نوع کمی مي‌باشد. پس از بررسی ادبيات و نظر 8 نفر از خبرگان مسلط به مفاهیم جانشین پروری و بررسی 14 مقوله موجود حاصل از مدل مفهومی، 10 مقوله فرعي در قالب چهار مقوله اصلي، با استفاده از تکنیک دیمتل  و طراحی پرسشنامه میزان تاثیر هریک از آنها به صورت زوجی بر یکدیگر ارزیابی گردید، به دنبال آن روابط بين مقوله¬هاي الگوی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران و گراف علت-معلولی اين مقوله‌ها مشخص ساخت مقوله‌هاي فرعي «عوامل فرهنگي»، «عوامل محيطي» و «عوامل مديريتي» بر روي مقوله اصلي «تعيين خط مشي» موثر بوده. همچنين، مقوله‌هاي فرعي «عوامل ساختاري»، «عوامل سازماني» و «عوامل فردي» بر روي مقوله اصلي «ارزيابي كانديد» تاثيرگذار است. مقوله‌هاي فرعي «عوامل آموزشي» و «عوامل ضمن خدمت» بر روي مقوله اصلي «توسعه» تاثيرگذارو مقوله‌هاي فرعي «عوامل عملكردي سازماني» و «عوامل عملكردي فردي» بر روي مقوله اصلي «ارزيابي اثربخشي» تاثيرگذار می¬باشند

واژه‌های اصلی: جانشین‌پروری، شرکت دخانیات ایران، تكنيك هاي تصميم گيري، دیمتل

1-                      مقدمه

 

رهبران مدبر آمادگی دارند تا در صورت فوت، استعفا یا برکناری مدیران کلیدی، فرصت‌های خالی را در اسرع وقت به افراد ماهر تحویل دهند، اما این افراد باید برای انجام وظایف مدیریتی پیش آموزش ببینند تا اهداف شرکت را به خطر نیندازند[8]. بنابراین، سازمان‌ها باید در تدوین برنامه جانشینی جدی باشند تا فردی که به عنوان جانشین منصوب می شود، صلاحیت کافی را داشته و تحقق اهداف شرکت را تضمین کند[22]. شرکت‌ها و سازمان هایی که بر کارکنان تمرکز دارند، بسیار مطمئن هستند که آموزش و منابعی که برای آموزش این گروه اختصاص می دهند، در آینده نتیجه خواهد داد[11].

ضرورت طراحی الگوی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران در شرکت دخانیات ایران از اهمیت بالایی برخوردار است که از دلایل آن می­توان به صرفه­جویی اقتصادی و کاهش هزینه­های سازمان، جلوگیری از هدر رفتن منابع برای جایگزین کردن فرد جدید در سازمان اشاره کرد؛ بنابراین برنامه‌ریزی جانشین‌پروری از این هزینه­های گزاف که در جذب و حفظ، آموزش و مهارت نیروی انسانی صرف می­شود جلوگیری می­کند[5].در یک مطالعه مشخص شد که سازمان­هایی که دارای برنامه‌ریزی رسمی برای جانشینی هستند، 80 درصد آماده یا کاملاً آماده بودند تا سریعاً مواضع رهبری را پر کنند[17]. همچنین علاوه بر بهبود عملکرد، شرکت‌هایی که برنامه­های جانشینی دارند از رهبری بهتری نسبت به بنگاه­هایی که فاقد آن هستند، برخوردارند[20]. اگر هیچ گونه استراتژی طراحی نشود، به زودی برای مؤسسات جذب استعدادهای جدید از خارج محیط سخت­تر خواهد شد که موجب ایجاد دشواری برای این مؤسسات در یافتن جایگزین­های مناسب برای مدیران در حال کناره­گیری در سال‌های آینده می­شود [7]. حتی اگر رکود اقتصادی کنونی بخشی از بازنشستگان را بر این دارد تا خدمت خود را یک کار پاره وقت یا قراردادی ادامه دهند نقش آن­ها ممکن است در پست­های مدیریت سازمانی نباشد، از این رو این جا به جایی نمی‌تواند یک راه حل بلند مدت را ارائه دهد [13].نکته بعدی که باید به آن اشاره شود این است که با توجه به خروج نیروهای متعهد و با سابقه از دخانیات ایران به علت نبود برنامه‌ریزی نیروی انسانی اکثر انتصاب­ها خارج از سازمان صورت می­گرفت که این امر موجب کاهش انگیزه و کارایی کارکنان در سازمان می­شد و در این راستا در برهه­ای از زمان شرکت دخانیات ایران دچار بحران و افت شدید کارایی شده بود به همین دلیل برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و مدیریت دانش یکی از راهکارهای مورد نظر برای سازمان دخانیات ایران جهت جلوگیری از بحران به وجود آمده به شمار می­رود.

 

 

[e-mail]*

در ارزیابی اهمیت موضوع برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در میان موضوعات مهمی که شرکت­ها با آن­ها رو به رو هستند، طبق یک نظرسنجی بعد از مسائل مالی و راهبردی این برنامه به عنوان سومین موضوع بسیار مهم تلقی شده است. این در حالی است که پژوهش­های انجام شده در خصوص موضوع جانشین‌پروری و استعدادیابی در سازمان­ها بسیار محدود است و ادبیات اندکی که درباره این مسأله در دسترس است، به طور کامل نشان­دهنده تمام جنبه­های برنامه جانشین‌پروری نیست [9]. لذا در رساله حاضر به دنبال طراحی الگوی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران در شرکت دخانیات ایران هستیم. از اين رو یکی از سوالات مورد بحث و بررسی در پژوهش حاضر این است که روابط علت- معلولی معيار‌های الگوی برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران شرکت دخانیات ایران چگونه است؟

2-                      پیشینه نظری و تجربی پژوهش

جانشین‌پروری با مدیریت استعدادهای درخشان، حفظ استعداد، سرمایه فكری و مدیریت سرمایه انسانی پیوندهای محكمی دارد و توسعه جانشین‌پروری باید به این فرآیندهای سازمانی توجه داشته باشد. شیوه¬های برنامه ریزی جانشینی از ابتدای تاریخ شناخته شده در فرهنگ¬ها و اشکال مختلف وجود داشته است [14]. آن دسته از سازمان­ها که به طور موفقیت­آمیز از جانشین‌پروری و مدیریت استعداد برای جذب و پرورش مدیران آینده استفاده می­کنند قادر خواهند بود که رقابتی باقی بمانند. به منظور رسیدن به یک مرز رقابتی در دنیای پویای مبتنی بر بازار، سازمان­ها باید برنامه­های جانشین‌پروری با طراحی مناسب را اتخاذ کنند. در واقع سازمان­ها اگر کارخانه­های استعداد خاص خودشان را ایجاد کنند می­تواند با اطمینان با آینده روبه رو شوند، اما در اینجا لازم است ذکر شود که این برنامه‌ریزی جانشین پروری رسمی و نه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری غیررسمی است که سازمان­ها را قادر به پرورش و نظارت عملکرد پتانسیل­های بالا می­سازد [22].

 امروزه توجه زیادی به تأثیر برنامه‌ریزی جانشینی بر ظرفیت سازمانی یا ناتوانی در اجرای استراتژی­ها شده است [7] بررسی­ها نشان داده­اند که برنامه‌ریزی جانشینی مستقیماً به ظرفیت های رشد و اجرای یک سازمان، اولویت­های استراتژیک و ابتکارات اشاره دارد[10]

جانشین پروری استمرار مدیریت در داخل یک سازمان را تضمین می¬کند و به شناسایی مدیران مناسب در هنگام لزوم ایجاد تغییر در استراتژی تجاری کمک می¬کند. هرچند کلیه سازمان-ها تأخیری را در آمدن مدیر جدید تجربه می¬کنند، اما زمانی که مدیر از داخل سازمان ترفيع يافته باشد زمان انتقال به حداقل می رسد. سوم اینکه با هماهنگ سازی جانشین‌پروری با اقدامات سازمانی، شانس سازمان برای رسیدن به هدف¬هایش افزایش می¬یابد و در عین حال سازمان به طور هم زمان از استعدادهای مدیران آینده در حال رشد بهره می¬برد [2].

مدیر موفق و آینده¬نگر باید استعدادهای انسانی سازمان خود را برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی آن در آینده شناسایی کرده و از طریق برنامه‌ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی آنان را برای تصدّی این مشاغل آماده کند. ازآنجاکه سازمان¬ها در آینده با چالش¬های رقابتی فزایندهای مواجه خواهند بود و برای مدیریت این چالش¬ها، نیاز به مدیرانی شایسته¬تر و اثربخش¬تر از مدیران فعلی دارند، مدیریت جانشین‌پروری، هرروز از اهمیت بیشتری در سازمان¬های آینده¬نگر و آینده¬ساز برخوردار می¬شود [3].

پژوهشی در زمینه پرورش نسل بعدی رهبران مراقبت¬های بهداشتی در هاوانا: موانع و توصیه¬هایی برای برنامه‌ریزی جانشین‌پروری انجام دادند. این مطالعه به چگونگی برنامه ریزی سازمان های بهداشتی کوبایی رهبران از طریق استراتژی های برنامه ریزی جانشین پروری برای نسل بعدی پرداخته است. این مطالعه سه عامل مهم را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. آگاهی سازمانی از ضرورت برنامه جانشین پروری، طرح نفوذ شرایط بازار کار برای تأمین نامزدهای واجد شرایط و فضای مناسب پرداخته است. این مطالعه با استفاده از مصاحبه مردم نگاری با یک گروه متمرکز، موانع اساسی جلوگیری از برنامه ریزی موثر جانشین پروری در سیستم مراقبت های بهداشتی کوبا را شناسایی نموده است. با این وجود، آموزش رایگان برای متخصصان بهداشت، پیش بینی تغییرات ناشی از افتتاح سفارت آمریكا در كوبا و سازمان های غیردولتی در حال رشد در دوره جدید پسا جهانی سازی فرصت های جدیدی را برای سیستم بهداشتی کوبا فراهم میکند. این مطالعه توصیه می کند که سیستم مراقبت های بهداشتی کوبا یک مسیر بالینی و گسترش همکاری با سازمان های غیردولتی بین المللی برای مقابله مشکلات پایداری سیستم بهداشتی کوبا باید برنامه ریزی جانشین پروری را توسعه دهد[6].

تحقیقی با عنوان رویکرد دلفی برای شناسایی بهترین روش¬های برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در شرکت¬های ساختمانی انجام داد. آن ها بیان کردند برنامه ریزی جانشین پروری برای توسعه و حفظ کارگران و اشتغال حفظ عملکرد بالا برای یک پیمانکار در تمام سطوح بسیار مهم است. موفقیت ماهیت صنعت ساخت و ساز مشکلات بی نظیری را ایجاد می کند که برای حفظ کارمندان در داخل گردش مالی زیاد شرکت های ساختمانی مرسوم است. در حال حاضر، این صنعت با کمبود نیروی کار قابل توجهی و یافتن کارگران واجد شرایط سخت تر روبرو شده است. برای کمک به کاهش خطر پیمانکار در گردش مالی بالا، ساخت و ساز موسسه صنعت ساختمان یک هیئت تحقیقاتی را برای شناسایی بهترین شیوه های برنامه ریزی جانشین پروری در صنعت ساخت و ساز تعیین کرد. هدف شناسایی بهترین روش ها در برنامه ریزی جانشین پروری است [18].

تحقیقی با عنوان تحلیل مفهوم برنامه‌ریزی جانشین‌پروری انچام دادند. هدف درک مفهوم برنامه ریزی جانشین پروری برای شروع برنامه ریزی موفقیت در جانشینی در آموزش پرستاری و کاربرد آن است. آموزش پرستاری، با کمبود دانشکده پرستاری ملی  وعدم وجود مدیران پرستاری دانشگاهی واجد شرایط مرتبط است. برنامه ریزی جانشین پروری  با سایر تکنیک های مدیریت رهبری اشتباه گرفته شده است.  اغلب مفهوم و کاربرد آن برای شروع جانشینی موفقیت آمیز مورد نیاز است. الگویی از پنج ویژگی مربوط به ویژگی های مفهوم برنامه ریزی جانشینی: پشتیبانی سازمانی و فرهنگ، نگرش، تعهد و منابع  در ادبیات محققان گذشته گنجانده شده است [19]. 

تحقیقی با عنوان مدیران عامل بنیان‏گذار: برنامه‏ریزی جانشین‏پروری برای موفقیت، رشد و میراث شرکت‏های خانوادگی انجام داد. نتايج نشان داد کسب و کارهای کوچک خانوادگی یکی سیستمی است که روابط عاطفی می‏تواند در برنامه‏ریزی جانشین پروری در آن تأثیر معناداری داشته باشد. تصمیمات تجاری و جانشین‏پروری در این کسب و کارها به دلیل روابط بلند مدت و نزدیک اعضا یه مقدار ممکن است تحت شعاع قرار گیرد و نیازمند روابط قوی خانوادگی و آموزش‏های مستمر در بین اعضای خانواده می‏باشند. محققان پیشنهاد می‏کنند که بنیان‏گذاران شرکت‏های کوچک و متوسط خانوادگی جهت برنامه‏ریزی جانشین پروری باید به فرزندان خود از سنین پایین تر با ارائه برنامه‏های مستمر منجر به ایجاد تعهد و پذیرفتن مسئولیت در ایشان را نهادینه نمایند [15].

خاشعی و همکاران [12] تحقیقی با عنوان شناسایی معیارهای طرد و شمول در تحلیل گفتمان مدیران یک دستگاه دولتی پیرامون موضوع جانشین‌پروری انجام دادند. هدف تحقیق ، شناسایی معیارهای طرد و شمول این پدیده سازمانی در یک مجموعه دولتی جهت آسیب‌شناسی بود. طی مصاحبه صورت‌گرفته با 15 مدیر سازمان مذکور و تحلیل یافته­ها به روش تحلیل گفتمان،9 گروه معیار طرد و شمول مشخص شد. توسعه­گرایی، شایسته­گرایی، تعالی سازمانی،  عدالت­گرایی،  تعاملات باز و شفاف، نگرش راهبردی و نظام‌مند، حمایت مدیران،  فرهنگ سازنده و ضابطه‌گرایی به‌عنوان معیارهای شمول و توسعه­گریزی، شایسته­گریزی، افول سازمانی، عدالت‌گریزی، تعاملات محدود و مبهم، نگرش مقطعی و غیرنظام‌مند، مقاومت یا بی­تفاوتی مدیران، فرهنگ بازدارنده و رابطه­گرایی به­عنوان معیارهای طرد جانشین­پروری شناسایی شدند. برکه اظهار داشت که «هدف از شیوه¬های مربوط به جانشینی اطمینان از وجود جایگزین¬های آماده برای موقعیت¬های کلیدی در یک سازمان است تا ترک شغل بر عملکرد سازمان تأثیر منفی نگذارد. اما برنامه‌ریزی جانشینی نه تنها برای جایگزینی فوری رهبران در حال ترک سازمان، بلکه همچنین یک استراتژی بسیار مهم برای پایداری و ماندگاری دراز مدت سازمان¬ها است [1]

3-                      روش پژوهش

پژوهش حاضر ازنظر هدف کاربردی و جزء تحقيقات کمی به‌حساب می‌آيد، همچنين در بين پژوهش‌های کمی ازنظر شيوه گردآوری اطلاعات، «توصيفی (غيرآزمايشی)» بوده که بررسی روابط بين مقوله‌ها به روش ديمتل انجام شده، و در ميان پژوهش‌های همبستگی از نوع پيمايشی- تک مقطعی است. برای پاسخگویی به این سؤال که «چگونه می‌توان روابط درونی بین مقوله هاي « الگوی یکپارچه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران» در شرکت دخانیات ایران را بررسی کرد»، از روش «دیمتل» استفاده گردید. در این مرحله ابتدا از خبرگان خواسته شد تا 14 مقوله موجود را بررسی نمایند و میزان تأثیر هر یک از آن‌ها را به‌طور زوجی بر یکدیگر ارزیابی کنند. سپس روابط متقابل آن‌ها شناسایی 

و تحلیل گرديد. در این گام از نظر 8 نفر از خبرگان صنعت دخانيات با سابقه کار مرتبط استفاده گردید، جامعه آماري شامل کلیه مديران ارشد، مدیران و کارشناسان در شرکت دخانیات ایران و همین‌طور اساتید و خبرگان دانشگاهی کشور بود. اطلاعات دموگرافيك نمونه مورد استفاده در اين بخش به اين صورت بوده است : 5 نفر داراي مدرك دكتري و 3

نفر داراي مدرك كارشناسي ارشد بوده‌اند. همچنين، 5 نفر با سابقه بين 8 تا 10 سال و 3 نفر با سابقه بين 11 تا 15 سال فعاليت در حوزه جانشين پروري بوده‌اند. در اینجا نیز از روش نمونه گیری گلوله برفی استفاده شده است. برای اطمینان از روایی (اعتبار) مصاحبه ابتدا سؤال‌های طراحی شده در اختیار استاد محترم راهنما قرار گرفته و پس از تأیید ایشان، 3 مصاحبه پیش آزمون برای اصلاح سؤال‌ها و ویرایش ادبی آن‌ها تهیه شد و در اختیار 3 نفر از خبرگان قرار گرفته و از آن‌ها خواسته شد تا با توجه به هدف تحقیق، سؤالات مربوطه را مورد ارزیابی قرار داده و در صورت نیاز ویرایش نمایند. همچنين، برای اطمینان از پایایی تحقیق از دو روش ارزیابی درونی و بیرونی استفاده شد. در ارزیابی درونی بعد از انجام مصاحبه و کدگذاری از مصاحبه شونده درخواست شد تا متن مصاحبه را به همراه مقوله‌هاي استخراج شده، مطالعه نماید و درستی یا نادرستی برداشت مصاحبه‌کننده را تصدیق نماید. در ارزیابی بیرونی، از افراد خبره غیر از طرفین مصاحبه درخواست شد تا بر شیوه کدگذاری نظارت نمایند. برای این کار در این تحقیق از یک استاد دارای تجربه در تحلیل کیفی، برای ارزیابی کیفیت کدگذاری در مصاحبه‌ها استفاده شد.

4-یافته های پژوهش

یافته‌های پژوهش بعد از شناسايی مقوله‌هاي اصلي و فرعي الگوی یکپارچه «برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران» در شرکت دخانیات ایران، برای بررسی ميزان تأثير و تأثر اين مقوله ها بر يکديگر از روش ديمتل استفاده شد. پرسشنامه‌ای طراحی شد. برای بررسی روابط علت و معلولی در روش ديمتل پرسشنامه بين 8 نفر از خبرگان شرکت دخانیات ایران با حداقل مدرک کارشناسی ارشد و 5 سال سابقه کار مرتبط توزیع گردید. لازم به ذكر است، در پژوهشي كه آريانتو  و همكاران[4] و ويكاكسونو و همكاران [23] پرداختند اين تعداد خبره را كافي دانستند. با استفاده از «ماتریس روابط کلی»، مقادیر حاصل جمع افقی Ri و حاصل جمع عمودی Dj به دست می‌آیند. Ri ها بیان‌گر اثر مستقیم و غیرمستقیم یک مقوله i بر روی مقوله‌های دیگر می‌باشد. همین‌طور Dj ها نیز بیان‌گر اثر مستقیم و غیرمستقیم همه مقوله‌ها بر مقوله j ام می‌باشد. در این مرحله روابط علی و معلولی میان مقوله‌ها و میزان روابط تعیین می‌گردد. همچنین با استفاده از «ماتریس روابط کلی» دو شاخص دیگر Pi و Ei تعریف می‌شوند:«اهمیت کلی از مقوله i ام» Pi محاسبه می‌گردد و شاخص «اثر خالص مقوله i ام»Ei به دست می‌آید. مقدار بالاتر Pi بیان‌گر میزان بالاتر اهمیت کلی مقوله i ام در مقایسه با دیگر مقوله‌ها هستند. اگر مقدار Ei بیشتر از صفر باشد؛ مقوله موردنظر مطلقاً تأثیرگذار بر دیگر مقوله‌ها می‌باشد و اگر مقدار Ei کمتر از صفر باشد، مقوله i ام مقوله‌اي وابسته و نه تأثیرگذار بر دیگر مقوله‌ها است. جدول(1) مقادیر Ri، Dj، Pi و Ei را نمایش می‌دهد. 

 

مقوله‌ها	Ri	Dj	Pi(R+D)	Ei(R-D)
تعيين خط مشي	4.0017	5.6663	9.6680	-1.6646
ارزيابي كانديد	4.3090	5.7978	10.1068	-1.4888
توسعه	4.2319	5.4819	9.7137	-1.2500
ارزيابي اثربخشي	3.5936	5.5111	9.1046	-1.9175
عوامل فرهنگي	4.1429	4.8548	8.9977	-0.7119
عوامل محيطي	4.4480	4.7880	9.2359	-0.3400
عوامل مديريتي	4.3888	4.7973	9.1861	-0.4084
عوامل ساختاري	4.4742	4.6166	9.0909	-0.1424
عوامل سازماني	4.5534	4.5391	9.0925	0.0143
عوامل فردي	4.4353	4.7169	9.1522	-0.2817
عوامل آموزشي	4.0906	5.0748	9.1654	-0.9842
عوامل ضمن خدمت	4.5820	4.3071	8.8891	0.2749
عوامل عملكردي سازماني	4.5443	4.7111	9.2554	-0.1669
عوامل عملكردي فردي	4.3559	3.8026	8.1585	0.5534

جدول (1): درجه‌ی برتری و مقادير اثر خالص برای هر مقوله

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول(2): ماتریس ارزش قطعی کل

N	تعيين خط مشي	ارزيابي كانديد	توسعه	ارزيابي اثربخشي	عوامل فرهنگي		عوامل محيطي	عوامل مديريتي	عوامل  ساختاري	عوامل سازماني	عوامل فردي	عوامل آموزشي	عوامل ضمن خدمت	عوامل عملكردي سازماني	عوامل عملكردي فردي
تعيين خط مشي	0.0000	0.0516	0.0581	0.0968	0.0452		0.0452	0.0774	0.0194	0.0581	0.0774	0.0645	0.0645	0.0645	0.0581
ارزيابي كانديد	0.0323	0.0000	0.0710	0.0581	0.0645		0.0774	0.0903	0.0839	0.0581	0.0710	0.0645	0.0710	0.0645	0.0194
توسعه	0.0645	0.0452	0.0000	0.0452	0.0645		0.0516	0.0710	0.0645	0.0710	0.0903	0.0774	0.0516	0.0645	0.0581
ارزيابي اثربخشي	0.0258	0.0581	0.0581	0.0000	0.0710		0.0581	0.0774	0.0516	0.0258	0.0452	0.0645	0.0581	0.0452	0.0516
عوامل فرهنگي	0.1935	0.0710	0.0258	0.0387	0.0000		0.0516	0.0387	0.0452	0.0581	0.0516	0.0774	0.0516	0.0710	0.0323
عوامل محيطي	0.1935	0.0452	0.0581	0.0516	0.0774		0.0000	0.0258	0.0581	0.0452	0.0710	0.0710	0.0645	0.0452	0.0645
عوامل مديريتي	0.1871	0.0258	0.0516	0.0387	0.0645		0.0710	0.0000	0.0581	0.0839	0.0452	0.0581	0.0452	0.0581	0.0710
عوامل ساختاري	0.0452	0.1806	0.0194	0.0452	0.0452		0.0774	0.0452	0.0000	0.0839	0.0645	0.0774	0.0581	0.0774	0.0452
عوامل سازماني	0.0387	0.1935	0.0516	0.0387	0.0581		0.0710	0.0452	0.0903	0.0000	0.0645	0.0645	0.0581	0.0452	0.0581
عوامل فردي	0.0452	0.1742	0.0581	0.0516	0.0581		0.0452	0.0710	0.0581	0.0645	0.0000	0.0710	0.0516	0.0710	0.0387
عوامل آموزشي	0.0452	0.0645	0.1871	0.0710	0.0645		0.0774	0.0710	0.0452	0.0129	0.0516	0.0000	0.0194	0.0452	0.0387
عوامل ضمن خدمت	0.0323	0.0258	0.2000	0.0387	0.0645		0.0645	0.0581	0.0645	0.0839	0.0452	0.0774	0.0000	0.0774	0.0581
عوامل عملكردي سازماني	0.0452	0.0387	0.0645	0.1871	0.0645		0.0516	0.0645	0.0710	0.0645	0.0710	0.0452	0.0710	0.0000	0.0452
عوامل عملكردي فردي	0.0194	0.0258	0.0323	0.2000	0.0839		0.0710	0.0645	0.0774	0.0645	0.0387	0.0452	0.0581	0.0710	0.0000

جدول(3): ماتریس نرمال شده روابط مستقیم

T	تعيين خط مشي	ارزيابي كانديد	توسعه	ارزيابي اثربخشي	عوامل فرهنگي	عوامل محيطي	عوامل مديريتي	عوامل ساختاري	عوامل سازماني	عوامل فردي	عوامل آموزشي	عوامل ضمن خدمت	عوامل عملكردي سازماني	عوامل عملكردي فردي
تعيين خط مشي	0.3171	0.3719	0.3659	0.4002	0.3173	0.3121	0.3438	0.2799	0.3091	0.3365	0.3455	0.3025	0.3249	0.2696
ارزيابي كانديد	0.3777	0.3505	0.3965	0.3787	0.3514	0.3597	0.3703	0.3550	0.3285	0.3500	0.3662	0.3244	0.3433	0.2486
توسعه	0.3976	0.3921	0.3257	0.3705	0.3486	0.3334	0.3514	0.3346	0.3362	0.3639	0.3736	0.3042	0.3407	0.2807
ارزيابي اثربخشي	0.3174	0.3425	0.3324	0.2758	0.3116	0.2965	0.3135	0.2813	0.2547	0.2802	0.3166	0.2710	0.2809	0.2407
عوامل فرهنگي	0.5016	0.4002	0.3462	0.3603	0.2791	0.3249	0.3180	0.3062	0.3165	0.3246	0.3658	0.2996	0.3393	0.2520
عوامل محيطي	0.5256	0.4019	0.3967	0.3950	0.3723	0.2955	0.3263	0.3367	0.3248	0.3615	0.3826	0.3291	0.3374	0.2977
عوامل مديريتي	0.5206	0.3827	0.3838	0.3821	0.3583	0.3598	0.2958	0.3353	0.3576	0.3358	0.3673	0.3097	0.3452	0.3031
عوامل ساختاري	0.3939	0.5306	0.3668	0.3871	0.3478	0.3746	0.3458	0.2929	0.3613	0.3573	0.3898	0.3264	0.3669	0.2782
عوامل سازماني	0.3938	0.5475	0.3974	0.3833	0.3632	0.3733	0.3500	0.3804	0.2890	0.3617	0.3837	0.3301	0.3436	0.2925
عوامل فردي	0.3919	0.5180	0.3959	0.3875	0.3556	0.3421	0.3666	0.3438	0.3421	0.2937	0.3809	0.3171	0.3585	0.2701
عوامل آموزشي	0.3734	0.3838	0.4786	0.3762	0.3380	0.3436	0.3411	0.3053	0.2732	0.3215	0.2907	0.2650	0.3117	0.2551
عوامل ضمن خدمت	0.3973	0.3987	0.5342	0.3902	0.3735	0.3681	0.3628	0.3593	0.3715	0.3504	0.4000	0.2760	0.3753	0.3014
عوامل عملكردي سازماني	0.3949	0.4020	0.4027	0.5112	0.3655	0.3487	0.3622	0.3552	0.3430	0.3602	0.3621	0.3366	0.2942	0.2824
عوامل عملكردي فردي	0.3635	0.3754	0.3591	0.5131	0.3726	0.3557	0.3494	0.3506	0.3315	0.3194	0.3499	0.3155	0.3492	0.2306

 

Z	تعيين خط مشي	ارزيابي كانديد	توسعه	ارزيابي اثربخشي	عوامل فرهنگي	عوامل محيطي	عوامل مديريتي	عوامل ساختاري	عوامل سازماني	عوامل فردي	عوامل آموزشي	عوامل ضمن خدمت	عوامل عملكردي سازماني	عوامل عملكردي فردي
تعيين خط مشي	0.00	1.00	1.13	1.88	0.88	0.88	1.50	0.38	1.13	1.50	1.25	1.25	1.25	1.13
ارزيابي كانديد	0.63	0.00	1.38	1.13	1.25	1.50	1.75	1.63	1.13	1.38	1.25	1.38	1.25	0.38
توسعه	1.25	0.88	0.00	0.88	1.25	1.00	1.38	1.25	1.38	1.75	1.50	1.00	1.25	1.13
ارزيابي اثربخشي	0.50	1.13	1.13	0.00	1.38	1.13	1.50	1.00	0.50	0.88	1.25	1.13	0.88	1.00
عوامل فرهنگي	3.75	1.38	0.50	0.75	0.00	1.00	0.75	0.88	1.13	1.00	1.50	1.00	1.38	0.63
عوامل محيطي	3.75	0.88	1.13	1.00	1.50	0.00	0.50	1.13	0.88	1.38	1.38	1.25	0.88	1.25
عوامل مديريتي	3.63	0.50	1.00	0.75	1.25	1.38	0.00	1.13	1.63	0.88	1.13	0.88	1.13	1.38
عوامل ساختاري	0.88	3.50	0.38	0.88	0.88	1.50	0.88	0.00	1.63	1.25	1.50	1.13	1.50	0.88
عوامل سازماني	0.75	3.75	1.00	0.75	1.13	1.38	0.88	1.75	0.00	1.25	1.25	1.13	0.88	1.13
عوامل فردي	0.88	3.38	1.13	1.00	1.13	0.88	1.38	1.13	1.25	0.00	1.38	1.00	1.38	0.75
عوامل آموزشي	0.88	1.25	3.63	1.38	1.25	1.50	1.38	0.88	0.25	1.00	0.00	0.38	0.88	0.75
عوامل ضمن خدمت	0.63	0.50	3.88	0.75	1.25	1.25	1.13	1.25	1.63	0.88	1.50	0.00	1.50	1.13
عوامل عملكردي سازماني	0.88	0.75	1.25	3.63	1.25	1.00	1.25	1.38	1.25	1.38	0.88	1.38	0.00	0.88
عوامل عملكردي فردي	0.38	0.50	0.63	3.88	1.63	1.38	1.25	1.50	1.25	0.75	0.88	1.13	1.38	0.00

جدول (4): ماتریس روابط کلی با نمایش روابط انتخاب شده

 

 

 

شکل (1):گراف علت و معلولی دیمتل با تاکید بر مهم ترین روابط

 

برای تکمیل این مرحله مقدار ارزش آستانه Ө به نحوی تبیین می‌گردد که تعداد مقوله‌هاي انتخاب‌شده از طریق رابطه Ө <tij به تعدادی باشد که بتوان گرافی ساده‌تر و قابل‌فهم‌تر را به نمایش گذاشت، در اینجا سعی شده تا با استفاده از جمع دو عدد میانگین و انحراف معیار (با نظر خبرگان) اعداد داخل جدول T مقدار مناسبی برای Ө برآورد گردد که برابر با 4049/0 می‌باشد.

همان‌طور که مشخص است 10 رابطه از مقدار Ө بیشتر بوده¬اند که در دیاگرام تنها این رابطه‌ها رسم می¬شوند. لازم به ذکر است که تعیین میزان Ө فقط در تعداد گراف‌ها تأثیر می‌گذارد و هر چه بالاتر باشد دیاگرام ساده‌تر شده ولی روابط معنادار کمتری را به نمایش می‌گذارد. در اینجا مقوله‌های i که بر مقوله‌های j ام تأثیرگذار بوده‌اند به‌صورت یک فلش مستقیم وارد می‌گردند. این دیاگرام (دیاگرام تأثیر) در شکل (1) نمایش داده شده است.

در این دیاگرام به‌وضوح مشخص است که مقوله‌هاي فرعي «عوامل فرهنگي»، «عوامل محيطي» و «عوامل مديريتي» بر روي مقوله اصلي «تعيين خط مشي» تاثيرگذار است؛ همچنين، مقوله‌هاي فرعي «عوامل ساختاري»، «عوامل سازماني» و «عوامل فردي» بر روي مقوله اصلي «ارزيابي كانديد» تاثيرگذار میباشد. مقوله‌هاي فرعي «عوامل آموزشي» و «عوامل ضمن خدمت» بر روي مقوله اصلي «توسعه» تاثيرگذار و مقوله‌هاي فرعي «عوامل عملكردي سازماني» و «عوامل عملكردي فردي» بر روي مقوله اصلي «ارزيابي اثربخشي» تاثيرگذار است.

 

5- نتیجه‌گیری و پيشنهادات

هدف اين تحقيق بررسی روابط علی-معلولی معيار‌های الگوی یکپارچه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران با استفاده از ديمتل در شرکت دخانیات ایران بوده است. اين تحقيق از نوع كمي بوده كه به‌صورت کتابخانه‌ای و ميداني انجام گرفت. پس از استخراج مدل مفهومی پژوهش به وسيله انجام مصاحبه، مدل بومی یکپارچه برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران در شرکت دخانیات ایران با چهار مقوله اصلی، 10 مقوله فرعی استخراج گردید. سپس با استفاده از روش ديمتل به بررسي روابط علي معلولي بين مقوله هاي مدل پرداخته شد.

علاوه بر تفاوت‌هایی که از لحاظ روش‌شناسی بین این پژوهش و سایر پژوهش‌هاي مشابه در زمینه ارائه مدل برنامه‌ریزی جانشین‌پروری مدیران وجود دارد و جزو نوآوری این تحقیق محسوب می‌شود، از لحاظ مدل و اجزای آن نیز تفاوت‌هایی وجود دارد. به عنوان مثال در مقایسه با مدل پرنود (2020) كه تحقیقی با عنوان رویکرد دلفی برای شناسایی بهترین روش‌های برنامه‌ریزی جانشین‌پروری در شرکت‌های ساختمانی انجام دادند و بیان کردند برنامه ریزی جانشین پروری برای توسعه و حفظ کارگران و اشتغال حفظ عملکرد بالا برای یک پیمانکار در تمام سطوح بسیار مهم است. در پژوهش حاضر نتایج نشان داد که مقوله «عوامل عملكردي فردي» از بالاترين اهميت برخوردار است. يعني بهبود در عملكرد فردي پرسنل بيشترين اهميت در بين عوامل را داراست.

بر اساس یافته‌های تحقیق، موارد زیر برای بهبود وضعیت برنامه‌ريزي جانشين‌پروري مديران در شرکت دخانیات ایران پیشنهاد می‌گردد تا مشاركت كاركنان به صورت فراگير در فرايند آموزش و يادگيري فعال باشد. از اين طريق فرهنگ ياددهي و يادگيري در سازمان نهادينه مي گردد. همچنين، به مديران پيشنهاد مي شود با اتخاذ سبك‌هاي رهبري و مديريت مشاركتي و تفويض اختيار كارها، جانشين هاي سازماني را براي كسب تصدي پست هاي بالاتر آماده نمايند. اگر نيروي كار با شايستگي و صلاحيت و انگيزه فراوان استخدام شود مي تواند تصدي هاي مديريتي را از حضورشان درآينده مطمئن نمايند. در انتها، يكي ديگر از شاخص‌هاي تاثيرگذار در جانشين پروري، «انعطاف سازماني» مي باشد. هر چقدر سازمان از انعطاف بالايي برخوردار باشد، كاركنان خلاق تري را بكار گرفته و توسعه مي دهد كه بر تربيت جانشينان مديران تاثير بالايي دارد.

پژوهش حاضر با محدوديت هاي متعددي مواجه بوده است. يكي از از ازمهم‌ترین محدودیت‌های پژوهش حاضر این بوده است که تحولات صنعت دخانيات بسیار با سرعت رخ داده و ممکن است ذهن مدیران شرکت‌کننده در مصاحبه‌ها بر اساس موضوعات شکل‌گرفته در گذشته صنعت بوده و موضوعات روز و آینده صنعت را در برنگیرد. از این رو، براي انجام تحقيقات آتي به پژوهشگران پیشنهاد می‌شود تا جهت کاهش تاثیر تحولات سریع صنعت دخانيات، به پیمایش طولی مدل تحقیق بپردازند. در این روش داده‌ها در طول زمان گردآوری شده تا رابطه بین متغیرها در طول زمان سنجیده شود.

 

منابع و ماخذ

[1]       Alvani, S. M., Souteh, R. G., Jandaghi, G. R., & Inaloo, A. B. (2016). Presenting a Succession Management Model Based on Organizational Capabilities in Knowledge-Based Organizations (Case Study: Science and Technology Park of Tehran University and Science and Technology Park of Tarbiat Modares University. Mediterranean Journal of Social Sciences, 7(2 S2), 199.

[2]       Ali, Z., Mahmood, B., & Mehreen, A. (2019). Linking succession planning to employee performance: The mediating roles of career development and performance appraisal. Australian Journal of Career Development, 28(2), 112-121

[3]       Ashnaghar,; Sharifi, Asghar and Imani, Mohammad Naghi. (1397). Identifying and measuring the status of the antecedents and consequences of the succession of the country's education managers in a process model. Educational Leadership and Management, 43(12), 23-9.

[4]       Aryanto, D., Mulyono, U. C., & Sutrisno, S. (2021). DETERMINATION OF ALTERNATIVE MAIN ENGINE IN IMPLEMENTING RE-ENGINE (CASE STUDY: KRI XYZ). JOURNAL ASRO, 12(4), 106-116

[5]       Bokhari, I. H., Muhammad, A. B., & Zakaria, N. (2020). Succession planning, strategic flexibility as predictors of business sustainability in family-owned SMEs: Moderating role of organization improvisation. Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences (PJCSS), 14(1), 368-387

[6]       Chang, C. Y., & Besel, K. (2021). Cultivating next generation of healthcare leaders in Havana: Barriers and recommendation for succession planning. International Journal of Healthcare Management, 14(4), 1062-1070.

[7]       Deshwal, P. (2015). Succession planning: the right people, for the right job, at the right time. International Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences, 4(11), 57-67.

[8]       Gardner, W. L., Karam, E. P., Alvesson, M., & Einola, K. (2021). Authentic leadership theory: The case for and against. The Leadership Quarterly, 32(6), 101495.

[9]       Golabdoust, A., & Noghreh, A. (2016). Explaining the effectiveness of transformational leadership and succession planning management by structural equation modeling. Journal of Administrative Management, Education and Training, 12(4), 10-18.

[10]       Hildebrand, U. (2015). Succession Planning IN: Anonymous Dos and Don’ts in Human Resources Management.

[11]       Jose, R. J. S., Minh, H. T. T., Ullah, S. E., & Sadiq, M. (2021). Enhancing Staff’s Work Motivation in Vietnamese Companies. Turkish Journal of Computer and Mathematics Education (TURCOMAT), 12(14), 4402-4410.

[12]       Khashai, Vahid; Mohammadi Diani, Maryam; Dehghanan, Hamid and Seyed Naqvi, Mir Ali. (2018). Identifying the criteria of exclusion and inclusion in the analysis of the discourse of managers of a government agency regarding the issue of succession. Human Resource Management Research, 38(11), 145-177.

[13]       Khumalo, N. B. (2019). From oral traditions to written records: the loss of African entitlement to self-rule and wealth. Oral History Journal of South Africa, 7(1), 13-pages.

[14]       Lau, Y. M., Hampel, U., & Schubert, M. (2018). Ultrafast X-ray tomographic imaging of multiphase flow in bubble columns-Part 1: Image processing and reconstruction comparison. International Journal of Multiphase Flow, 104, 258-271.

[15]       LeCounte, J. F. (2022). Founder-CEOs: Succession planning for the success, growth, and legacy of family firms. Journal of Small Business Management, 60(3), 616-633.

[16]       Moldoveanu, M., & Narayandas, D. (2019). The future of leadership development. Harvard business review, 97(2), 40-48.

[17]       Naufer, A. (2015). Phagocytosis of Filamentous Bacteria: Impact of Target Morphology on Phagosomal Maturation (Doctoral dissertation, University of Toronto (Canada(

[18]       Perrenoud, A. J. (2020). Delphi Approach to Identifying Best Practices for Succession Planning within Construction Firms. International Journal of Construction Education and Research, 16(3), 197-210.

[19]       Phillips, L. K. (2020, November). Concept analysis: Succession planning. In Nursing Forum (Vol. 55, No. 4, pp. 730-736

[20]       Ramadani, V., Hisrich, R. D., Anggadwita, G., & Alamanda, D. T. (2017). Gender and succession planning: Opportunities for females to lead Indonesian family businesses. International Journal of Gender and- Entrepreneurship.

[21]       Rosen, V., Luddin, M. R., & Supriyati, Y. (2019). Succession management success at PT Bakrie Brothers Tbk. Global Business and Organizational Excellence, 38(5), 18-26.

[22]       Sharma, A., & Sengupta, T. (2018). Perspective on succession planning in multiple MNCs: interview with Aparna Sharma. Human Resource Development International, 21(4), 382-390.

[23]       Wicaksono, P. A., Akhlissa, S. B., Hartini, S., & Purwaningsih, R. (2022). Assessing Circular Economy Barriers in Indonesian Furniture Industry. Proceedings of the 2nd Indian International Conference on Industrial Engineering and Operations Management Warangal, Telangana, India, August 16-18, 2022.