ارائه سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه

محورهای موضوعی : مدیریت

سید کامبیز طالبی احمدی ¹ , مجتبی طبری ² , یوسف قلیپور کنعانی ³

1 - دانشجوی دکتری گروه مدیریت، واحد قائمشهر، دانشگاه آزاد اسلامی، قائمشهر، ایران.
2 - دانشیار گروه مدیریت، واحد قائمشهر، دانشگاه آزاد اسلامی، قائمشهر، ایران.
3 - استادیار گروه مدیریت، واحد قائمشهر، دانشگاه آزاد اسلامی، قائمشهر، ایران.

تاریخ دریافت : 1402/08/25 تاریخ انتشار : 1403/12/11

کلید واژه: سیستم, جبران خدمت, برند کارفرمایی, بانک رفاه.,

چکیده مقاله :

هدف: هدف این پژوهش، ارائه سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه است. روش: تحقیق حاضر به لحاظ هدف، کاربردی، به لحاظ روش گردآوری داده ها، اکتشافی و به لحاظ ماهیت داده‌ها، کیفی و کمی (آمیخته) است. روش گردآوری داده‌ها و تحلیل در بخش کیفی، از نوع مصاحبه و جهت تحلیل از روش تحلیل تم(مضمون)، استفاده گردید و در بخش کمی، پرسشنامه و مدلسازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی (PLS) است. جامعه پژوهش حاضر را کارشناسان و صاحب‌نظران مرتبط با مبحث تحقیق در شعب بانک رفاه و همچنین اساتید بازاریابی در دانشگاه، تشکیل دادند. در این تحقیق و در بخش کیفی با استفاده از روش نمونه-گیری گلوله برفی، از نظرات 16 نفرخبره استفاده شد. همچنین، در بخش آماری تحقیق و بر اساس روش نمونه‌گیری در دسترس و فورمول کوکران، از نظرات 225 نفر از کارشناسان مرتبط با مبحث تحقیق، استفاده گردید. یافته‌ها: فرایند تجزیه و تحلیل داده‌ها در دو مرحله انجام شد که شامل شناسایی ابعاد و مولفه های سیستم از طریق مصاحبه و تحلیل تم؛ اعتبارسنجی مدل تحقیق از طریق پرسشنامه و روش مدل سازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی(PLS) است. نتیجه گیری: نتایج نشان داد، سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه دارای سه بعد اصلی شاملِ شاخصه‌های ورودی سیستم، فرآیندهای سیستم و نیز شاخص‌های خروجی سیستم است.

چکیده انگلیسی:

Aim: The purpose of this research is to provide a service compensation system with the approach of improving the employer brand in Refah Bank. Methods: This research is applied in terms of purpose, exploratory in terms of data collection method, and qualitative and quantitative (mixed) in terms of data nature. The method of data collection and analysis was used in the qualitative part, interview type, and theme analysis method were used for analysis, and in the quantitative part, it was a questionnaire and structural equation modeling with the partial least squares (PLS) approach. The current research community was formed by experts and experts related to the research topic in Refah Bank branches as well as marketing professors in the university. In this research and the qualitative section, the opinions of 16 experts were used using the snowball sampling method. Also, in the statistical part of the research, based on the available sampling method and Cochran's formula, the opinions of 225 experts related to the research topic were used. Findings: The process of data analysis was done in two stages, which include identifying the dimensions and components of the system through interviews and theme analysis; Validation of the research model is through a questionnaire and structural equation modeling method with partial least squares (PLS) approach. Conclusion: The results showed that the service compensation system with the approach of improving the employer brand in Refah Bank has three main dimensions including system input indicators, system processes, and system output indicators.

متن کامل:



ارائه سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه

چکیده

هدف: هدف این پژوهش، ارائه سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه است.

روش: تحقیق حاضر به لحاظ هدف، کاربردی و به لحاظ ماهیت داده‌ها، کیفی و کمی (آمیخته) است. در بخش کیفی، از نوع مصاحبه و تحلیل تم(مضمون) است و در بخش کمی، از پرسشنامه و مدلسازی معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی (PLS) استفاده شد. جامعه آماری در بخش کیفی شامل 16 نفر از کارشناسان و صاحب‌نظران شعب بانک رفاه و اساتید بازاریابی در دانشگاه می‌باشند که با استفاده از روش نمونه­گیری گلوله برفی انتخاب شدند. در بخش کمی نیز جامعة آماری شامل 225 نفر از کارشناسان بودند که با روش نمونه­گیری در دسترس و فرمول کوکران، انتخاب شدند. 

یافته‌ها: فرایند تجزیه و تحلیل داده­ها در دو مرحله انجام شد که شامل شناسایی ابعاد و مولفه های سیستم از طریق مصاحبه و تحلیل تم؛ اعتبارسنجی مدل تحقیق از طریق پرسشنامه و روش مدل سازي معادلات ساختاري با رویکرد حداقل مربعات جزئی(PLS) است.

نتیجه گیری: نتایج نشان داد، سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه دارای سه بعد اصلی شاملِ شاخصه­های ورودی سیستم، فرآیندهای سیستم و نیز شاخص­های خروجی سیستم است.

واژگان کلیدی: سیستم، جبران خدمت، برند کارفرمایی، بانک رفاه.

Providing a Service Compensation System with the Approach of Improving the Employer Brand in Bank Refah Kargara

Abstract

Aim: The purpose of this research is to provide a service compensation system with the approach of improving the employer brand in Refah Bank.

Methods: This study is applied in terms of purpose and qualitative and quantitative (mixed) in terms of the nature of the data. In the qualitative part, it is the type of interview and theme analysis, and in the quantitative part, a questionnaire and structural equation modeling with the partial least squares (PLS) approach were used. The statistical population in the qualitative section includes 16 experts and experts from Refah Bank branches and marketing professors at the university who were selected using the snowball sampling method. In the quantitative part, the statistical population included 225 experts who were selected using available sampling method and Cochran's formula.

Findings: The process of data analysis was done in two stages, which includes identifying the dimensions and components of the system through interviews and theme analysis; Validation of the research model is through questionnaire and structural equation modeling method with partial least squares (PLS) approach.

Conclusion: The results showed that the service compensation system with the approach of improving the employer brand in Refah Bank has three main dimensions including system input indicators, system processes and system output indicators.

Keywords: System, Service compensation, Employer brand, Bank Refah.

 

 

 

 

 

 

 

 

1-                      مقدمه

امروزه، بحث بکارگیری استعدادها برتر در تمام دنیا مطرح است و پژوهشگران زیادی برای جذب متقاضیان بااستعداد استراتژی‌هایی مطرح کرده‌اند. اکثر این استراتژی‌ها کوتاه مدت و برای موقعیت شغلی جدید در سازمان تهیه شده‌اند ‏‏(اسپولیاریک و اوزرتیچ دوشن¹، ۲۰۲۳). لذا، سازمان­ها در دنیای امروز با افزایش مشاغل دانشی، کمبود متقاضیان کار بااستعداد، تنوع نیروی کار و مشکلات در جذب و حفظ استعدادهای مورد نیاز روبرو هستند(ماکدلیان و ستیاوان²، 2023). از این‌رو انتخاب و جذب متقاضیان مناسب به عنوان کلیدی برای موفقیت سازمان در آینده محسوب می‌شود. چراکه امروزه اساساً رقابت برای جذب کارکنان بااستعداد به اندازه رقابت برای مشتری وسیع و گسترده می‌باشد (میکان³ و همکاران، 2023). لذا در چنین شرایطی، شهرت به عنوان یک کارفرمای جذاب، یک مزیت رقابتی محسوب می‌شود(ازهر و همکاران⁴، 2023).پس، سازمان‌ها باید برای تبدیل شدن به یک کارفرمای جذاب تلاش کنند. در همین رابطه، کوچروف و همکاران⁵ (2022). جنگ برای استعداد‌ها را به عنوان موضوعی مطرح می‌کنند که ذهن مدیران ارشد سازمان‌ها در سراسر جهان را مشغول کرده ‌است. سوئلینگ و همکاران⁶(2022)، نیز عنوان می‌کند در جهان بر سر کارکنان بااستعداد جنگ وجود دارد. با این اوصاف روزگار رقابت شدید و آزمندانه برای کارکنان بااستعداد فرا رسیده است. در همین راستا محققین، برندسازی کارفرما را به عنوان یک استراتژی بلند­مدت برای جذب کارکنان بااستعداد معرفی کرده‌اند (ناپ⁷، 2022؛ وانگ⁸ و همکاران، 2023؛ یاگمور و میروانگ⁹، 2023).

مسئلة مهم آنجایی است اساساً که يكى از وظايف مديريت منابع انسانى، اداره نظام جبران خدمات است. اصطلاح جبران خدمات در بعضى متون با اداره حقوق و دستمزد مترادف درنظر گرفته شده است اما اين اصطلاح مفهومى وسيع تر از اداره حقوق و دستمزد که معمولاً به دريافتى‌هاى مالى كه به كاركنان اطلاق می­شود، دربردارد (لین¹⁰ و همکاران، 2022). جبران خدمات نه فقط شامل دريافتى­هاى بيرونى مانند حقوق و مزايا بلكه شامل تمام دريافتى‌هاى ديگر كه در طبيعت شغل است مى­باشد. مانند شناسايى و مطرح شدن، ترفيع، فراهم كردن فرصت‌هاى پيشرفت، شغل غنى و پرمحتوا و شرايط كارى مطلوب و همچنين فرهنگ سازمانى مناسب (پراستیو¹¹ و همکاران، 2023). در همین رابطه، مديران مى­توانند به منظور نظارت و تأثيرگذارى بر رفتار افراد سازمان و افزايش بهره ورى فردى و سازمانى، از طراحى مناسب سیستم جبران خدمات استفاده كنند. افزون بر­ این می­توان استدلال نمود، سیستم جبران خدمات مناسب مى­تواند به جذب و حفظ و پرورش نيروى انسانى منجرگردد (نیکفر و مظفری¹²، 2023). بنابراین، سیستم جبران خدماتی که کارکردی فراتر از اداره حقوق و دستمزد داشته باشد و به صورت جامع و کل­نگرانه­تر طراحی و پیاده سازی شود، می­تواند به بهبود برند کارفرمایی منتج شود. حال، سوال بعدی که به صورت طبیعی مطرح می­شود این است که منابع انسانی چگونه و از طریق چه سیستمی می­تواند جبران خدمات را با رویکرد بهبود برند کارفرمایی مرتبط سازد و یا ایجاد نماید؟ این سوالی است که پاسخ روشنی به آن در تحقیقات قبلی داده نشده است. علاوه بر این، نقش و اهمیت موضوع مطروحه، نیاز به تحقیق در مورد شکاف شناسایی شده را افزایش داده‌است تا دانش موجود در مورد مفاهیم مربوط به وجود، اثرات و عواقب مسئله مطروحه عمیق‌تر گردد.

از سویی دیگر، اغلب كساني كه در ايران زندگي مي­كنند، مي­دانند مؤسسات مـالي از جملـه بانـك‌هـا جايگـاه مناسبي براي استخدامند، زيرا مزايا و شـرايط كـاري از جملـه سـاعات كـاري، وام مسـكن بـراي كارمندان، منزلت كاري و جز آن مناسب است. بنابراين، نام بانك، خود به برند تبديل شده اسـت و از ميان سازمان‌ها، مؤسسات، شركت‌ها و بانك‌هاي ايراني يكي از بانك‌هـايي كـه بسـيار بـه دنبـال جذب بهترين‌هاست، بانك رفاه است. بانك رفاه، با هدف عرضة همـة خـدمات بـانكي بـه اقشـار مختلف جامعه و ايجاد تسهيلات لازم براي طبقة كارگر، در سـال 1339 ثبـت تاسـيس شـد. چشم انداز آن براي آینده ايـن است كه به عنوان نماد عرضة خدمات متمايز در بين بانك‌هاي كشور مطرح شود و براي رسيدن به اين هدف بايد افراد توانمند و بااستعداد در سازمان زياد باشند. بـر ايـن اسـاس، اولـين خـط مشـي كيفيت بانك رفاه با توجه به نظام پرداختی منصفانه، توسعة كيفي منابع انساني و بهبود زندگي كاري كاركنان از طريق افـزايش سـطح اختيارات و برقراري تعامل مناسب بين مديريت و كاركنان است كه براي جذب و حفظ كاركنـان بااستعداد در نظر گرفته شده است (تدریس حسنی و همکاران، 1401). بانک رفاه، به عنوان یک موسسه خدماتی برای توسعه سهم بازار خود در میان رقبای مالی و اعتباری، نیازمند کارمندان ویژه ای است تا با همکاری و تلاش آنان به مزیت رقابتی پایدار دست یابد. در این مسیر، بانک رفاه باید دارای ارزش‌های ویژه ای باشد تا از طرف منابع انسانی به عنوان بهترین محل برای کار و فعالیت شناخته شود که این امر (جذابیت برند کارفرما) موجب نگهداشت کارکنان فعلی و جذب کارکنان در آینده خواهد شد(زمانی مقدم و همکاران، 1401). لذا مبرهن است که توجه به این مهم و شیوه های تقویت جذابیت برند کارفرمایی مسئله ای اصلی برای بانک رفاه است که علیرغم اهمیت آن کمتر پژوهشی به آن پرداخته است. در این راستا محقق با علم به خلاهای پژوهشی در این خصوص بر آن شده است تا به بررسی جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی  در بانک رفاه پرداخته و به این سؤال پاسخ دهد که سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه کدام است؟

در این مقاله ابتدا، پیشینه نظری و تجربی را مورد بررسی قرار می­دهد و ادبیات مربوط به فناوری مالی، صنعت بانکداری و رابطه بین فناوری مالی و صنعت بانکداری را مستند به مطالعات قبلی، ارائه می‌دهد. دوم، روش­شناسی مورد استفاده در این تحقیق، به صورتی خلاصه بیان می­گردد. سپس یافته­ها را ارائه داده و در نهایت نتایج و پیامدهای عملی این تحقیق را مورد بحث قرار می­دهد. ​

2-                      مبانی نظری و پیشینه پژوهش

هرسازمان مظهر دو برند است: برند کارفرما و برند مصرف‌کننده. درحالی‌که هر کدام از این برندها دربرگیرندة گروه هدف و نیروی پیش‌برندة متفاوتی است؛ برندها ممکن است که برای تقویت یکدیگر با هم تلاقی کنند و یا باهم همپوشانی داشته باشند برای اغلب افراد جداکردن شرکت به‌عنوان کارفرما از شرکت به‌عنوان ارائه‌دهنده خدمات دشوار است، این بدان معناست که یک خبر خوب یا بد در مورد یک سازمان روی هر دوی این برندها اثر می‌گذارد، چه سازمان این را دوست داشته باشد چه نداشته باشد(چو¹³ و همکاران، 2022). به همین ترتیب، کارمندانی که در جایگاه درستی قرار داده شده‌اند به محصولات سازمانشان ایمان دارند، و یک مشتری وفادار به محصولات یک سازمان اشتیاق بیشتری به کارکردن برای شرکت ارائه‌کنندة محصول دارد (بونیسولی و گوانونا¹⁴، 2023). به‌عبارت‌دیگر، سازمانی که جای مناسبی برای کارکردن می‌باشد را می‌توان به‌عنوان شرکتی که ارزش خریدکردن را دارد در نظر گرفت و بلعکس. به این دلایل، هم برندسازی داخلی و هم برندسازی خارجی برای باقی‌ماندن و تبدیل‌شدن به سازمانی پیشرو در صنعت بااهمیت است (کروز روئیز¹⁵ و همکاران، 2022). هدف نهایی از برندسازی کارفرما دستیابی به ارزش ویژه برند¹⁶ از دیدگاه کارمندان بالقوه و فعلی سازمان است. برندسازی کارفرما به معنای ایجاد، حفظ و جایگاه‌یابی تصویری منحصربه‌فرد از سازمان، به‌عنوان کارفرمای منتخب در بازار کار است. دستیابی به این تصویر منحصربه‌فرد در وضعیتی که صاحب‌نظران آن را رقابت بر سر استعدادها نامیده‌اند، می‌تواند برای شرکت یک مزیت رقابتی محسوب شود (هونگ¹⁷ و همکاران، 2023).

از سویی دیگر، مفهوم برندسازی کارفرما با وظایف بخش مدیریت منابع انسانی رابطه‌ای نزدیک دارد. اساس مدیریت منابع انسانی شامل فعالیت‌های مدیریت افرادی می‌شود که برای حصول به یک هدف مشترک در کنار یکدیگر در حال تلاش هستند وظایف سنتی بخش مدیریت منابع انسانی شامل استخدام، فرایند انتخاب، پذیرش، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و جبران خدمات می‌باشد. این مشخصه‌ها بر اساس دیدگاه‌های قدیمی جزو وظایف اصلی بخش مدیریت منابع انسانی به‌حساب می‌آیند. این نوع مدیریت منابع انسانی باتوجه‌به سهم فعلی که در افزایش عملکرد سازمان دارد مورد انتقاد قرار گرفته است. در نتیجه این نقد، بخش مدیریت منابع انسانی به رویکردی جدید متوسل شده است که به آن در اصطلاح، مدیریت منابع انسانی استراتژیک گفته می‌شود. این رویکرد قسمت‌هایی از بخش مدیریت منابع انسانی را با یکدیگر ترکیب می‌کند و آن را به محتوایی وسیع‌تر و فعالیت‌های درون‌سازمانی ارتباط می‌دهد. مدیریت منابع انسانی استراتژیک بر روی رابطه موجود بین استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی اجرا شده توسط سازمان و اثر این استراتژی‌ها بر روی عملکرد سازمانی تأکید دارد (بلته¹⁸ و همکاران، 2023). براین‌اساس می‌توان رویکرد مدیریت منابع انسانی استراتژیک را به‌عنوان تنها متغیر باقی‌مانده در رقابت سازمانی در نظر گرفت. دلیل اعمال تغییرات در ابعاد مدیریت منابع انسانی لزوم تفکر جهانی و اجرای محلی اقدامات تعریف شده است که ناشی از افزایش روند جهانی‌سازی می‌باشد. تحقیقات بر روی یادگیری و مشارکت تأکید می‌کند؛ اما به مدیریت تنوع، پیچیدگی و برطرف نمودن ابهامات برای حصول به موفقیت و تغییر موفقیت‌آمیز نیز اشاره می‌کند؛ لذا به موضوع خلاقیت و نوآوری به‌عنوان روشی برای افزایش عملکرد نگاه شود. این امر از طریق جریانی آزاد از اطلاعات و یادگیری مشترک قابل حصول است سرمایه فکری یک سازمان به‌عنوان متغیری مهم است. به عبارتی دیگر، جذب، توسعه و حفظ افرادی که می‌توانند کارها را به بهترین شکل ممکن و طبق خواسته بخش مدیریت انجام دهند تحقیقات و مطالعات گوناگون نشان نیز داده است که قابلیت استراتژیک یک سازمان به قابلیت منابع انسانی آن بستگی دارد؛ بنابراین مدیریت استراتژیک منابع انسانی نه‌تنها به کسب و حفظ کمیت و کیفیت مناسب کارکنان مربوط می‌شود؛ بلکه به انتخاب و پرورش کارکنانی می‌پردازد که با نیازهای استراتژیکی و فرهنگی سازمان هماهنگ هستند استراتژی تأمین منابع انسانی به سازمان اطمینان می‌دهد که کارکنان موردنیاز خود را به دست آورد، حفظ کند و از آنها به نحو مؤثر و کارا استفاده کند، این استراتژی بخشی کلیدی از فرایند مدیریت منابع انسانی است (پانتا¹⁹ و همکاران، 2023). 

استراتژی‌های جذب منابع انسانی باهدف به‌دست‌آوردن کارکنان مناسب که از سطوح بالای شایستگی‌ها، مهارت‌ها، دانش و پتانسیل لازم برای دیدن آموزش‌های آتی برخوردار باشند، طراحی و اجرا می‌شوند، کارمندیابی اثربخش، از طریق تدوین استراتژی‌های جذب شایسته‌ترین نیروها به سازمان محقق می‌شود. امروزه برای مبارزه با ناکافی بودن سرمایه انسانی، تقاضای سازمان ها برای کارکنان ماهر افزایش یافته است جذب کارکنان بالقوه برای سازمان ها چالشی بزرگ به حساب می آید. کاهش متقاضیان توانمند استخدام کارمندان مناسب برای شغل‌های متناسب با آنها را سخت کرده است سازمان‌ها در حال مبارزه برای جذب کارمندان شایسته و باصلاحیت هستند، زیرا تقاضا برای نیروی کار ماهر به طور مداوم در حال افزایش است با این حال، حس نبرد برای استعداد به عنوان نقطه اوج سازمان‌ها، از انتخاب کارکنان به جذب کارکنان تغییر کرده است (مارکیوری²⁰ و همکاران، 2022). در واقع، پیروزی یک سازمان متکی بر توانایی آن برای جذب است. با توجه به اینکه فرصت‌ها در محیط در دسترس اند و منتظرند تا کشف شوند، افرادی می‌توانند فرصت‌ها را هوشیارانه کشف کنند که سرمایه انسانی برتری داشته باشند. یکی از راه­های کسب منابع انسانی برتر برندسازی کارفرماست. برندسازی کارفرما برای افزایش جذابیت کارفرما و همچنین بهبود شهرت سازمان استفاده می­شود و هویتش را از دو بعد منابع انسانی و بازاریابی می­گیرد. در واقع همان طور که برند مشتری (دیدگاه نشست بازاریابی محض برای مشخص کردن کالا و خدمات یک سازمان است برند کار فرما دیدگاه) بازاریابی منابع انسانی) نیز برای مشخص کردن جذابیت­های کاری یک سازمان است. بطور کلی سازمان هایی که از لحاظ کارکنان، مشاغل، بازار، محصول، اندازه و... متفاوتند ممکن است در انتخاب طرح های جبران خدمات نیز متفاوت باشند، با این وجود درباره حد و اندازه، ماهیت، ابعاد و عملکرد متفاوت طرح‌های سیستم جبران خدمات شناخت کمی وجود دارد (متز و استمپر²¹، 2021). 

در ادامه تحقیقات مرتبط با مبحث تحقیق، خلاصه و ذکر شده است:

‏‏خاتون²² و دیگران (۲۰۲۳)، در پژوهشی به بررسی تأثیر فرصت­های توسعه و جبران خدمات بر حفظ کارکنان در صنعت بانکداری پرداختند. نتایج نشان داد، از نظر آماری تفاوت معنی داری در مورد جنسیت­های مختلف بر حفظ کارکنان وجود ندارد. ضریب همبستگی نشان می‌دهد که فرصت‌های توسعه و پاداش به طور قابل‌توجهی با حفظ کارکنان همبستگی دارند، اما رگرسیون‌های چندگانه نشان می‌دهند که جبران خدمات نسبت به فرصت‌های توسعه در حفظ کارکنان مهم‌تر است.  الزید و دوخایخ²³ (2023) در تحقیقی به بررسی برند کارفرما و حفظ کارکنان در بخش بانکداری پرداختند. یافته‌های مطالعه نشان می‌دهد که نام تجاری کارفرما به طور مثبت و معناداری با قراردادهای روان‌شناختی رابطه‌ای و حفظ کارکنان مرتبط است. علاوه بر این، یک قرارداد روان‌شناختی رابطه‌ای به طور قابل‌توجهی رابطه بین برندسازی کارفرما و حفظ کارکنان را واسطه می‌کند. رینالدی²⁴ و همکاران (2022) در پژوهشی به ارزیابی عواملی پرداختند که می‌توانند برندسازی کارفرما و تمایلات شغلی بانک‌ را افزایش دهند. این مطالعه توسعه یک مدل را با ترکیب نظریه رفتار برنامه­ریزی شدع در چارچوب قبلی پیشنهاد می‌کند. یافته­های این مطالعه نشان می دهد که کنترل فردی می تواند قصد پیگیری شغل را تعیین کند. این مطالعه همچنین نشان داد که چگونه سه عملکرد کانال ارتباطی (ارتباطات داخلی منابع انسانی، ارتباطات شرکتی و ارتباطات بازاریابی) می­توانند برای شرکت همکاری کنند تا کارکنان با مهارت های بالا به نوآوری ادامه دهند و به بهترین محل کار تبدیل شوند. اشاریانا²⁵ (2022) در پژوهش خود به بررسی تأثیر برند کارفرما بر تعهد به کارکنان بانک پرداخت. این مطالعه نشان داد که برندسازی کارفرما بر تعهد سازمانی کارکنان تأثیر مثبت و معناداری دارد. برند کارفرما بیشترین تأثیر را بر تعهد عاطفی ، سپس تعهد هنجاری و تعهد مستمر دارد. این یافته نشان می­دهد که برندسازی کارفرما به سازمان تصویری را به عنوان بهترین مکان برای کار می دهد، بنابراین شرکت­ها باید با جذب و حفظ بهترین استعدادهای شرکت، بسته­ای از مزایای عملکردی، اقتصادی، اجتماعی و روانی را ارائه دهند. به همین ترتیب، برندسازی کارفرما در بخش بانکداری، باید به بهبود ادامه دهد تا تعهد کارکنان حفظ شود.  دستا²⁶(2019) در پژوهشی به بررسی شیوه­ها و چالش­های سیستم جبران خدمات در بانک پرداخت. یافته‌های عمده پژوهش حاکی از آن است که پاداش در بانک در مقایسه با سایر بانک‌های مشابه کمتر است، بین حقوق کارکنانی که موقعیت‌های شغلی مشابهی دارند، نابرابری وجود دارد، همچنین در تعدیل و تخصیص پاداش در شعبه‌ها نابرابری وجود دارد، بانک فرم مقیاس حقوقی مناسبی ندارد. با توجه به یافته‌ها، مطالعه به این نتیجه رسید که کارکنان در وضعیت نارضایتی کار می‌کنند. بر این اساس، این مطالعه توصیه می‌کند که سازمان باید در سیستم جبران خدمات خود تجدیدنظر کند تا رضایت کارکنان خود را بدست آورد. صحت و همکاران (‏۱۴۰۱)، در تحقیقی به طراحی مدل چند سطحی برندسازی کارفرما در نظام بانکداری تجاری پرداختند. نتایج نشان داد که 14 مضمون از قبیل مداخلات و اجبارهای نهادهای بالادستی، روابط بین المللی، قوانین و دستورالعمل ها، تحولات تکنولوژیکی، رقابت در صنعت، تحولات اجتماعی-فرهنگی، تحولات سیاسی، سیاست های حاکمیتی و ... در سطح کلان بر برندسازی کارفرما در نظام بانکداری تجاری موثرند. در سطح میانی، 36 مضمون از قبیل جو سازمانی، موقعیت جغرافیایی، ساختار سازمانی پویا و منعطف، شفافیت سازمانی، مسئولیت اجتماعی، کیفیت نظام پاداش، کیفیت نظام جبران خدمات، انضباط سازمانی، چرخش و غنی سازی شغلی، و ... بر برندسازی کارفرمایی بانک موثر بود. سرانجام، 8 مضمون شامل آزادی عمل در کار، ویژگی های شخصیتی و رفتاری داوطلبان، نیازها و انگیزه های فردی، کسب موقعیت اجتماعی، ویژگی­های اختصاصی شغل، باورهای و ارزش­های داوطلبان، تمایل به توسعه فردی، و تمایل به تقدیر شدن در کار در سطح خرد بر برندسازی کارفرمایی در نظام بانکداری تجاری اثرگذار بود. ‏عثمانی و دیگران (۱۴۰۱)، در پژوهشی به شناسایی عوامل مؤثر بر نظام جبران خدمات در بانک ملی ایران پرداختند. بر اساس نتایج بدست آمده در این پژوهش، شش عامل جبران خدمات مالی، جبران خدمات غیرمالی، ﻋﻮاﻣﻞ عوامل ناشی از شغل، ﻋﻮاﻣﻞ زمینه ای و عوامل مداخله گر بعنوان سازه های مؤثر بر نظام جبران خدمات در بانک ملی شناسایی شدند. نتایج آزمون فریدمن نیز نشان داد که جبران خدمات مالی بیش­ترین تأثیر را بر نظام جبران خدمات در بانک ملی دارد و جبران خدمات غیرمالی، عوامل ناشی از شغل و عوامل زمینه­ای، عوامل فردی، عوامل مداخله­گر نیز به ترتیب در اولویت­های بعدی قرار دارند. ‏اصغری صارم و دیگران (۱۴۰۰)، در پژوهشی به بررسی تأثیر جذابیت برند کارفرمایی بر تمایل به ماندگاری کارکنان با نقش واسطه‌ دل‌بستگی شغلی در بانک ملت پرداختند. نتایج نشان داد که جذابیت برند کارفرمایی به‌طور مستقیم به میزان 62 درصد بر تمایل به ماندگاری کارکنان تأثیرگذار است، جذابیت برند کارفرمایی به میزان 61 درصد بر دل‌بستگی شغلی اثرگذار بود و دل‌بستگی شغلی به میزان 19 درصد متغیر تمایل به ماندگاری کارکنان را تبیین می‌کند. نتایج نشان داد که سرمایه‌گذاری سازمان‌ها جهت ارتقای جذابیت برند کارفرمایی خود موجبات دل‌بسته شدن کارکنان به شغلشان را فراهم آورده و از این محل تمایل آن‌ها برای ماندگاری در سازمان را ارتقاء می‌دهد. ‏رجبی پاپکیادهی (۱۴۰۰)، در پژوهش خود به بررسی تأثیر سیستم جبران خدمات و رابطه آن با انگیزش و توانمندی نیروی انسانی در بانک ملی پرداخت. از یافته­های تحقیق می­توان نتیجه­گیری کرد که هر چهار مؤلفه یعنی ابعاد سازمانی، مدیریتی، روان­شناختی، اجتماعی بر توانمندی نیروی انسانی در شعب بانک ملی منطقه شهرری تأثیرگذار می­باشند. از این بین بعد سازمانی با ضریب پیرسون محاسبه شده بیش­ترین تأثیر را دارد و بعد از آن به ترتیب ابعاد مدیریتی، روانشناختی و اجتماعی بر توانمندی نیروی انسانی در شعب بانک ملی منطقه شهرری تأثیر می­گذارند.

با بررسی ادبیات نظری و پیشینة پژوهش برخی از مهمترین وجوه نوآوری پژوهش حاضر در ذیل تبیین می‌گردند:

- بررسی مهمترین کارکردهای سیستم جبران خدمات در نظام بانکداری کشور؛

- بررسی مهمترین چالش‌های تحقق یک سیستم جبران خدمات موثر و کارآمد در نظام بانکداری کشور؛

-بررسی لزوم ضرورت سیستم جبران خدمات در سیستم بانکداری کشور با تأکید بر بانک رفاه کارگران؛

-تبیین مهمترین ابعاد سیستم جبران خدمات در بانک رفاه کارگران،

- نهایتاً ارائه سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه.

 

3-                      روش پژوهش

تحقیق حاضر به لحاظ هدف، کاربردی، به لحاظ روش گردآوری داده ها، اکتشافی و به لحاظ ماهیت داده‌ها، کیفی و کمی (آمیخته) است. روش گردآوری داده­ها و تحلیل در بخش کیفی، مصاحبه و گرندد تئوری و در بخش کمی، پرسشنامه و مدلسازی معادلات ساخناری با رویکرد حداقل مربعات جزئی (PLS) است. مشارکت کنندگان در تحقیق برای انجام مصاحبه های عمیق و نیز پاسخ به پرسشنامه، شامل کارشناسان و صاحب‌نظران مرتبط با مبحث تحقیق در شعب بانک رفاه و همچنین اساتید بازاریابی در دانشگاه، بودند. نمونه‌گیری در بخش کیفی به روش غیر احتمالی گلوله برفی انجام شد. به منظور انتخاب هدفمند مصاحبه­شونده­ها، ابتدا فهرستی از افراد توانمند در حوزه­های مرتبط با تحقیق توسط محقق تهیه و سپس با مراجعه به آنان در صورت تمایل مصاحبه انجام گرفت. در فرآیند مصاحبه با افراد مورد نظر در صورتی که آنان، فرد مورد نظر دیگری را که تخصصی در زمینه تحقیق حاضر داشت، معرفی می­کردند در صورت لزوم با وی نیز مصاحبه صورت می­گرفت. شایان ذکر است که مطابق فرایند تحقیق کیفی به منظور پربارتر شدن داده­ها سعی شد، گروه­های متنوعی شامل خبرگانی از بانک رفاه و نیز خبرگانی از دانشگاه­های مورد مصاحبه قرار گیرند تا از سوگیری داده­ها جلوگیری شود. نمونه‌گیری و مصاحبه تا جایی تداوم یافت که کفایت و اشباع داده ها صورت گرفت و محقق با دریافت اطلاعات متمایزی مواجه نگردید. براین اساس تعداد نمونه­ها در تحقیق حاضر 16 نفر بود که بر اساس معیارهای ذیل انتخاب شدند:

-       حداقل 35 سال داشته باشند؛

-       حداقل میزان تحصیلات آنان کارشناسی بوده باشد؛

-       در زمینة مدیریت و برندینگ حداقل 15 سال فعالیت کرده باشند؛

-       در زمینة سیستم جبران خدمات در دانشگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی تدریس یا پژوهش داشته باشند؛

زمان مصاحبه ها بین ۳۰ تا ۶۰ دقیقه به طول انجامید. روش تحلیل داده ها در بخش کیفی، بر مبنای روش تحلیل تم بود. همچنین، به منظور اطمینان از پایایی نتایج مصاحبه­ها، کدگذاری اولیه انجام و در فاصله زمانی کوتاهی، کدگذاری­ها بازبینی شد. افزون براین، از یکی دانشجویان دکتری مدیریت درخواست شد تا به عنوان همکار پژوهش (کدگذار دوم) در پژوهش مشارکت کرده و در بازبینی کدگذاری­ها کمک کند. علاوه­براین، روش نمونه­گیری بخش اعتبارسنجی مدل(مدلسازی معادلات ساختاری)، نمونه گیری دردسترس بود و مطابق با روش فورمول کوکران از نظرات 225 نفر استفاده شد. جداول 1 تا 3 مشخصات دموگرافیک مصاحبه شوندگان در بخش کیفی را نشان می‌دهد:

 

 

جدول 1. مشخصات مصاحبه شوندگان در بخش کیفی (بر حسب سن)

ردیف	سن	تعداد	درصد
1	بین 35 تا 40 سال	8	50
2	از 41 تا 50 سال	5	31.3
3	بالای 50 سال	3	18.7

جدول 2. مشخصات مصاحبه شوندگان در بخش کیفی (بر حسب تحصیلات)

ردیف	تحصیلات	تعداد	درصد
1	کارشناسی	2	12.5
2	ارشد	10	62.5
3	دکتری	4	25

جدول 3. مشخصات مصاحبه شوندگان در بخش کیفی (بر حسب سابقه و تخصص)

ردیف	سابقه و تخصص	تعداد	درصد
1	بین 15 تا 20 سال	6	37.5
2	از 21 تا 25 سال	6	37.5
3	بیش از 25 سال	4	25

4-                      یافته ها

4-1-       شناسایی ابعاد و مولفه ها

همانگونه که در بخش روش تحقیق ذکر شد، در تحقیق حاضر به منظور جمع‌آوری داده‌ها در بخش کیفی، از مصاحبه و جهت تحلیل از روش تحلیل تم(مضمون)، استفاده گردید. بر همین اساس و باهدف جمع‌آوری داده‌های کیفی، پس از بررسی ادبیات مرتبط با مبحث تحقیق، چارچوبی برای طرح پرسش‌های مصاحبه‌ها با خبرگان تدوین گردید. در ادامه، 16 نفر از کارشناسان و صاحب‌نظران مرتبط با مبحث تحقیق در شعب بانک رفاه و همچنین اساتید بازاریابی در دانشگاه، انتخاب شدند. در فاز دوم، مصاحبه‌های انجام‌شده با روش تحلیل تم استقرایی شش مرحله‌ای براون و کلارک²⁷ ‏(‏2006)، کدگذاری گردید. بر این اساس و در طی مرحله آشنایی با داده­ها، شواهد گفتاری (62 مورد) شناسایی شده ازمتن مصاحبه ها در قالب 38 کد اولیه برچسب­زنی شد. در ادامه، کدهای اولیه در قالب هشت تم فرعی و سپس، سه تم اصلی دسته‌بندی شدند.

در ادامه، به جهت آشنایی با مرحله کدگذاری، بخشی از مصاحبه انجام شده با یکی از مشارکت‌کنندگان، آورده شده است:

مشارکت کننده 3 :"... جبران خدمت، پاداشی است که به یک کارمند در ازای خدمات یا مشارکت‌های فردی تعلق می‌گیرد. مشارکت­ها می­تواند زمان، دانش، مهارت­ها، توانایی­ها و تعهد آن‌ها به بانک یا پروژه شما باشد. به عبارت ساده‌تر، جبران خدمت، پولی است که کارمند از کارفرما به‌عنوان حقوق یا دستمزد دریافت می‌کند.جبران خدمت تنها به معنای چک حقوق نیست، اگرچه بخشی از آن است. جبران خدمت شامل تعدادی عناصر مختلف است که ممکن است پرداخت نقدی و غیر نقدی باشد. پرداخت جبران خدمت یکی از مهم‌ترین جنبه‌های اداره یک کسب‌وکار است که می‌تواند باعث ایجاد یا شکست یک کسب‌وکار شود. داشتن یک برنامه جبرانی خوب می‌تواند به سازمان‌ها برای شکوفایی و رقابت در برند کارفرمایی مربوطه کمک کند. چراکه شرکت‌ها روی برندسازی کارفرما سرمایه‌گذاری می­کنند تا متقاضیان خوبی به دست آورند، کارمندان را حفظ کنند و تصویر یک کارفرمای عالی را ایجاد کنند. بانک­ نیز یک حوزه تجاری بین­المللی قابل‌توجه است. راهکارهای جبران خدمات در صنعت بانکداری همواره موردنیاز بوده و نیاز اساسی به استخدام متخصصان جدید و حفظ متخصصان موجود در صنعت بانکداری حائز اهمیت است. برخی از مزایای ارائه بسته جبران خسارت مناسب به کارکنان عبارت‌اند از:

@       به تلقی عادلانه از پرداخت های سازمان در قبال مسئولیت کمک می‌کند

@       به تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر همکاران کمک می‌کند

@       به تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌ها کمک می‌کند

@       رضایت از طرح‏های مندرج در قوانین و مقررات بانک برای حمایت از کارکنان در زمان‏ بازنشستگی را افزایش می­دهد

@       به حفظ کارمند برتر کمک می‌کند...".

نمونه ای از چگونگی انجام مراحل آشناشدن و برچسب زنی داده‌ها در شکل 1، ارائه شده است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

­­..................................................................................................

 

­­..................................................................................................

 

­­..................................................................................................

­

­­..................................................................................................

­

شکل 1. نمونه ای از چگونگی انجام مراحل آشناشدن و برچسب زنی داده‌ها

در ادامه، کدهای اولیه بدست آمده مورد بررسی قرار گرفته و سپس پژوهشگر کدهایی که از نظر معنی و مفهوم به یکدیگر نزدیک هستند و به اصطلاح قرابت معنایی با یکدیگر دارند را در یک گروه قراد داده و به خلق معانی و واژه‌های جدید می‌پردازد. در حقیقت پژوهشگر کدها را در قالب تم‌های فرعی دسته بندی می‌شوند. برای آشنایی بیشتر با چگونگی این دسته بندی‌ها، یک نمونه در جدول 4 آورده شده است.

 

جدول 4. نمونه ای از چگونگی انجام مرحله طبقه بندی کدهای اولیه و تشکیل تم فرعی

تم فرعی	کدگذاری اولیه	شواهد گفتاری مستخرج از مصاحبه ها
جبران مالی مستقیم	Ø       رضایت از حقوق دریافتی	Ø       سیستم جبران خدمات در بانک رفاه، باید با توجه به شرایط تورمی بوده و رضایت از حقوق دریافتی را دربر داشته باش(2)
	Ø       رضایت از زمان پرداخت حقوق	Ø       سیستم جبران خدمات در بانک رفاه، باید زمانبندی مناسب داشته باشد. بطور مثال هر پانزده روز پرداختی­ها انجام شود(2)
	Ø       رضایت از روش پرداخت حقوق	Ø       برای راحتی و رضایت کارکنان، پرداختی­ها به هم برخلاف گذشته، دیجیتالی شده است(1)
	Ø       تلقی عادلانه از پرداخت­های سازمان در قبال کار	Ø       [جبران خدمت بهینه] به تلقی عادلانه از پرداخت های سازمان در قبال مسئولیت کمک می‌کند(3)
	Ø       تلقی عادلانه از پرداخت های سازمان در قبال مسئولیت	Ø       [جبران خدمت بهینه] به تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر همکاران کمک می‌کند(3)
	Ø       تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر همکاران	Ø       [جبران خدمت بهینه] به تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌ها کمک می‌کند(3)
	Ø       تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌ها	Ø       کارمندان خود را با همرده­های خود در سایر بانکها مقایسه می­کنند و خواهان دریافت حقوق و مزایای یکسان هستند(5)
	Ø       نیاز به بازنگری در سیستم پرداخت حقوق و مزایای بانک	Ø       جهت دستیابی به برند کارفرمایی برتر سیستم پرداخت حقوق و مزایای بانک رفاه باید با توجه به عملکرد متغییر باشد که این نیاز مند باز طراحی سیستم جبران خدمت بانک است(10)

 

با توجه به جدول 4 ویژگی‌هایی از رضایت از حقوق دریافتی، رضایت از زمان پرداخت حقوق، رضایت از روش پرداخت حقوق، تلقی عادلانه از پرداخت­های سازمان در قبال کار، تلقی عادلانه از پرداخت های سازمان در قبال مسئولیت، تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر همکاران، تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌ها و نیز نیاز به بازنگری در سیستم پرداخت حقوق و مزایای بانک، در یک دسته تحت عنوان جبران مالی مستقیم، قرار گرفتند. با توجه به نمونه ارائه شده، نتایج نهایی حاصل از این دسته بندی و یا به عبارت دیگر خلاصه نتایج نهایی پژوهش حاضر (تحلیل تم)، به جهت رعایت اختصار در جدول 5 ارائه شده است.

 

جدول 5. خلاصه نتایج پژوهش حاضر در بخش تحلیل تم

تم اصلی (ابعاد)	تم فرعی(مولفه ها)	کدگذاری اولیه
شاخصه­های ورودی سیستم	Ø       پیش نیازها و اقدامات موازی و همزمان سیستم جبران خدمت	Ø       عدالت در پرداخت
		Ø       نظارت و شفافیت
		Ø       هم‌کاری بین واحدهای منابع انسانی، جبران خدمت و برندینگ
	Ø       برنامه­ریزی نیروی انسانی بانک.	Ø       تهیه شناسنامه‌های شغلی
		Ø       ارزیابی شرح شغل و مشاغل
	Ø       بازاریابی و مدیریت برندینگ کارفرما	Ø       بازاریابی داخلی کارمندان فعلی
		Ø       بازاریابی خارجی کارمندان بالقوه
فرآیندهای سیستم	Ø       جبران مالی مستقیم	Ø       رضایت از حقوق دریافتی
		Ø       رضایت از زمان پرداخت حقوق
		Ø       رضایت از روش پرداخت حقوق
		Ø       تلقی عادلانه از پرداخت­های سازمان در قبال کار
		Ø       تلقی عادلانه از پرداخت های سازمان در قبال مسئولیت
		Ø       تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر همکاران
		Ø       تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌ها
		Ø       نیاز به بازنگری در سیستم پرداخت حقوق و مزایای بانک
	Ø       جبران مالی غیرمستقیم	Ø       رضایت از نحوه پرداخت تسهیلات مربوط به رفع احتیاجات ضروری و مسکن
		Ø       امکان استفاده از مرخصی
		Ø       رضایت از قوانین و مقررات بانک برای استفاده از مرخصی
		Ø       رضایت از طرح‏های مندرج در قوانین و مقررات بانک برای حمایت از کارکنان در زمان‏ بازنشستگی
		Ø       رضایت از اقدامات صورت گرفته جهت تأمین آراستگی کارکنان و محیط کار
	Ø       جبران غیرمالی شغلی	Ø       نیاز به تنوع مهارت برای انجام شغل
		Ø       ساده و تکراری بودن شغل
		Ø       تأثیرپذیری مشتریان از خوب انجام شدن شغل تحت تصدی
		Ø       استقلال در کار
		Ø       فراهم آمدن فرصت‌های بیشتر برای انجام صحیح کار
	Ø       جبران غیرمالی محیط کار	Ø       متکی بودن به مافوق در زمان دشواری کار
		Ø       ارزیابی شایستگی مدیر مافوق
		Ø       صمیمی و دوستانه بودن روابط فی‌مابین همکاران
		Ø       رضایت از حفظ احترام و منزلت شخصی در بانک
		Ø       رضایت از شرایط و محیط کاری ازنظر نبود استرس
شاخص های خروجی سیستم	Ø       بهبود برند کارفرمایی	Ø       هزینه کمتر برای هر استخدام
		Ø       زمان سریعتر برای استخدام
		Ø       ترک شغل کمتر کارکنان
		Ø       افزایش امکان جذب کارکنان بالقوه منفعل
		Ø       بهبود حس اعتماد
		Ø       مدیریت انتظارات کارکنان
		Ø       بهبود عملکرد بانک
		Ø       دستیابی به مزیت رقابتی

 

با توجه به نتایج پژوهش حاضر در بخش کیفی، سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه، مطابق شکل 2 ارائه شده است.

 

شکل 2.  سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه

 

در ادامه، مدل تحقیق با استفاده از روش معادلات ساختاری با رویکرد حداقل مربعات جزئی مورد اعتبارسنجی قرار می­گیرد.

 

4-2-       اعتبارسنجی مدل پژوهش

در این بخش از تحقیق، ‏ارزیابی مدل اندازه گیری (مدل بیرونی) و مدل ساختاری (مدل درونی) تحقیق با استفاده از روش حداقل مربعات جزئی (PLS)، مورد بررسی قرار گرفت. در ابتدا، آمار توصیفی و سپس آمار استنباطی منتج از تجزیه و تحلیل گزارش شده است.

جدول 6 مشخصات پاسخ دهندگان در بخش کمی را نشان می‌دهد. نتایج توزیع افراد نمونه (225 نفر) نشان داد، 188 نفر از پاسخ‌دهندگان مرد (84 درصد)، و 37 نفر زن (16 درصد) هستند. 131 نفر (58 درصد) از افراد نمونه را افراد بین بیست و پنج تا سی و پنج سال، 81 نفر (36 درصد) را سی و پنج تا چهل و پنج سال، 13 نفر (6 درصد) بالای چهل و پنج سال سن داشتند. از نظر تحصیلات، 47 درصد از پاسخ‌دهندگان (106 نفر)، کارشناسی و 44 درصد از پاسخ‌دهندگان (99 نفر)، دارای مدرک کارشناسی ارشد و و 9 درصد از پاسخ‌دهندگان (20 نفر)، دارای مدرک دکتری هستند. ازنظر تجربه کاری 26 درصد از پاسخ دهندگان (59 نفر) دارای مدت تجربه کاری 5 تا 10 سال، 43 درصد از پاسخ دهندگان (98 نفر) دارای مدت زمان تجربه بین 10 تا 20 سال، 28 درصد از پاسخ دهندگان (62 نفر) از مدت تجربه 20 تا 30 سال، 3 درصد از پاسخ دهندگان (6 نفر) دارای مدت زمان تجربه بالای 30 سال، برخوردارند.

 

جدول 6. مشخصات پاسخ دهندگان

متغیرهای جمعیت شناختی	سطوح متغیر	فراوانی	درصد فراوانی
جنسیت	مرد	188	84
	زن	37	16
سن	25-35 سال	131	58
	35-45 سال	81	36
	بیش از 45 سال	13	6
تجربه­کاری	5 تا 10 سال	59	26
	10 تا 20 سال	98	43
	20 تا 30 سال	62	28
	بالای 30 سال	6	3
تحصیلات	کارشناسی	106	47
	کارشناسی ارشد	99	44
	دکتری	20	9

 

در ادامه، برازش مدل های اندازه گیری از طریق سنجش بار عاملی و سه معیار آلفای کرونباخ، پایایی ترکیبی و روایی واگرا، انجام شد. ازآنجاکه تمامی گویه­ها دارای بار عاملی بیشتر از 4/0، بودند، سؤالی حذف نگردید. مقادیر مربوط به ضریب پایایی ترکیبی برای تمامی سازه ها، بالاتر از 7/0، بوده و نشان از پایایی مناسب مدل دارد. علائه براین، روایی همگرا به بررسی میزان همبستگی هر سازه با متغیرهای (شاخص ها) خود می پردازد. معیار میانگین واریانس استخراج شده (AVE) محاسبه شده توسط نرم افزار PLS برای این منظور به کار می رود. مقدار مناسب برای  AVE، 5/0 به بالا است. باتوجه نتایج که در جدول 3، ارئه شده است، پایایی ترکیبی (AVE)، همگی در بازه مربوطه قرارگرفته اند، می توان مناسب بودن وضعیت پایایی و روایی و همگرایي روابط بیرونی مدل پژوهش را تایید کرد.

جدول 7. برازش مدل­های اندازه‌گیری

	پایایی ترکیبی (Alpha>0/7)	روایی همگرا (AVA>0/5)
بازاریابی و مدیریت برندینگ کارفرما	0/802	0/670
برنامه ریزی نیروی انسانی بانک	0/783	0/643
بهبود برند کارفرمایی	0/866	0/548
جبران غیرمالی شغلی	0/774	0/509
جبران غیرمالی محیط کار	0/773	0/514
جبران مالی غیرمستقیم	0/797	0/544
جبران مالی مستقیم	0/856	0/532
شاخص های خروجی سیستم	0/865	0/548
شاخصه های ورودی سیستم	0/802	0/573
فرآیندهای سیستم	0/915	0/585
پیش نیازها و اقدامات موازی و همزمان سیستم جبران خدمت	0/762	0/519

 

همچنین، مدل پژوهش با استفاده از تکنیک حداقل مجذورات جزئی و با نرم‌افزارSmart Pls  مورد آزمون قرار گرفت. در این مدل، تمامی روابط هم‌زمان مورد تحلیل قرار گرفتند. در ادامه مدل پژوهش در حالت ضرایب استانداردشده(مقدار t) ارائه‌شده است(شکل 3).

 

 

شکل 3. آزمون مدل پژوهش در حالت ضرایب استانداردشده(مقدار t)

 

با توجه به مدل برازش داده شده شکل 1، مقدار آماره t، برای تمامی مسیر­ها بیشتر از 96/1 و میزان احتمال آماره مذکور کمتر از 05/0 است. بنابراین، در محدوده قابل قبول قرار می­گیرد. بر همین اساس، با توجه به مدل برازش داده شده؛ ضرایب مسیر، انحراف استاندار، آماره T و مقدار احتمال (P) به صورت جدول 8 است:

جدول 8. نتایج اجرای مدل ساختاری

مسیر	ضرایب مسیر	انحراف استاندارد	آماره T	مقادیر احتمال
بازاریابی و مدیریت برندینگ کارفرما -> شاخصه های ورودی سیستم	0/415	0/028	14/978	0/000
برنامه ریزی نیروی انسانی بانک -> شاخصه های ورودی سیستم	0/439	0/027	16/533	0/000
بهبود برند کارفرمایی -> شاخص های خروجی سیستم	0/989	0/004	265/218	0/000
جبران غیرمالی شغلی -> فرآیندهای سیستم	0/203	0/017	11/792	0/000
جبران غیرمالی محیط کار -> فرآیندهای سیستم	0/235	0/014	16/494	0/000
جبران مالی غیرمستقیم -> فرآیندهای سیستم	0/205	0/016	12/940	0/000
جبران مالی مستقیم -> فرآیندهای سیستم	0/391	0/016	24/355	0/000
شاخصه های ورودی سیستم -> فرآیندهای سیستم	0/155	0/017	9/102	0/000
فرآیندهای سیستم -> شاخص های خروجی سیستم	0/014	0/005	2/883	0/004
پیش نیازها و اقدامات موازی و همزمان سیستم جبران خدمت -> شاخصه های ورودی سیستم	0/405	0/032	12/767	0/000

 

با توجه به نتایج بدست آمده از  جدول 8 آماره T، معني دار بودن روابط متغيرهاي مدل را نشان می دهد، زيرا مقدار احتمال اين آماره کمتر از 05/0 است. به عبارت دیگر آزمون معنی­داري ضرایب مسیر، نشان مي­دهد که همه مسیرها از نظر آماري معنادار و اثر آن‌ها تأييد مي­شود. اين موضوع بدين معني است که مؤلفه­هاي تدوين شده در مدل تحقیق بعد از حذف مسیرهای فوق، از قابليت اعتماد مناسبي برخوردار هستند.

 

5-                      نتیجه گیری و ارائه پیشنهاد

هدف از طراحی سیستم در سطح آکادمیک، گردآوری مفاهیم یا ایجاد سازه­ای مرتبط و نیز گروه بندی مولفه های سیستم در قالب ابعاد مختلف به منظور ارتقاء شناخت درباره پدیده مورد نظر است. با عنایت به این موضوع، توجه به سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی که مانع استفاده از سیستم­های موجود نگشته، بلکه به ارائه مفاهیم و سازه­ای مفید برای تبیین پدیده مورد نظر در بانک رفاه پردازد، ضروری قلمداد شد. همچنین، به دلیل کمبود یا فقدان سیستمی مشخص درباره جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی، تحقیق حاضر ضمن بررسی سیستم­های پیشنهادشده برای محیط­های مختلف، به عنوان راهنمایی جهت ارائه سیستم جدید که جبران خدمات را با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در نظر بگیرد، از بررسی پژوهش های مرتبطِ انجام شده در این خصوص مانند دستا (2019) و ‏رجبی پاپکیادهی (۱۴۰۰) نیز در قالب بررسی پیشینه پژوهش استفاده نمود تا بتواند عوامل موثر اثرگذار بر سیستم جبران خدمات را در تحقیقات مختلف ذکرشده شناسایی نماید. بررسی­های انجام شده نشان داد، تحقیقات مختلف از عوامل موثر متفاوتی را در حوزه­های گوناگون بررسی کردند که بیانگر سطح بهتر کاربرد آن­ها در یک حوزه یا صنعت خاص داشته باشند. همچنین، تحقیقات قبلی چندان به مقوله جبران خدمات در ترکیب با بهبود برند کارفرمایی توجه ننمودند. از این رو، طراحی سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی با توجه به کاربرد بیشتری آن در حوزه بانکی، حائز اهمیت بود که تا قبل ازین، در پژوهش‌های موجود نادیده گرفته شده بود. در همین رابطه و برای کمک به رفع شکاف­های تحقیقاتی موجود در کشور، تحقیق حاضر، سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه را ارائه داد. مولفه های مدل مذکور مبتنی بر تحلیل نتایج مصاحبه ها با روش تحلیل تم (مضمون)، شناسایی و سپس، اعتبارسنجی مدل تحقیق از طریق مدل سازي معادلات ساختاري با رویکرد حداقل مربعات جزئی (PLS) انجام و در نهایت، نیز ابعاد و مولفه های مدل اولویت بندی شدند.

بررسی پیشینه تحقیقات داخلی و خارجی نشان می­دهد، تحقیقی که به طراحی سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه بپردازد، یافت نمی­شود. با این وجود تحقیق حاضر به جهت پرداختن به مبحث جبران خدمت و نیز برند کارفرمایی با تحقیقات ‏‏خاتون و دیگران (۲۰۲۳)، الزید و دوخایخ (‏۲۰۲۳)، رینالدی و همکاران (2022)، اشاریانا (2022) صحت و دیگران (۱۴۰۱)، عثمانی و همکاران (1401)، اصغری صارم و همکاران (1401) که بصورت مبسوط در در پیشه تحقیق بررسی گردیدند، همسو است. در ادامه و در راستای تبیین نتایج تحقیق پیرامون مدل ارائه شده مطالبی بیان می­گردد:

سیستم جبران خدمات، اصطلاح عامی است که شامل سیستم حقوق و دستمزد، سیستم انگیزش و پاداش، و سیستم بیمه و سلامت می باشد. منظور از این سیستم، شیوه های جبران خدمات کارکنان در سازمان است و شامل همه پرداخت های نقدی و غیرنقدی (تقدیر، فرصت رشد، فرهنگ سازمانی، اجناس، بیمه، امکانات رفاهی و …) می شود که در ازای خدمات فرد از طرف سازمان به وی تعلق می­گیرد. اما آنچه تحقیق حاضر بطور ویژه بدان پرداخت، طراحی سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در محیط بانکی بود. سیستم ارائه شده در این تحقیق، از سه جزء اصلی تشکیل شده است. اولین بخش از سیستم مذکور، شاخص­های ورودی است. شاخصه­های ورودی عبارت‌اند از کلیه آنچه که به نحوی وارد سیستم شده و فعالیت سیستم را امکان‌پذیر می‌سازند. بدیهی است که بدون وجود آنها، ادامه حیات و فعالیت آن ناممکن خواهد بود. از جمله شاخصه­های ورودی شناسایی شده در تحقیق حاضر، پیش نیازها و اقدامات موازی و همزمان سیستم جبران خدمت است که خود از شامل عدالت در پرداخت، نظارت و شفافیت، هم‌کاری بین واحدهای منابع انسانی، جبران خدمت و برندینگ می­باشد. در همین رابطه می­توان اظهار نمود، یكی از اهداف اصلی هر نظام پرداختی برقراری عدالت در پرداخت به کارمندان است. این پیش نیازها و اقدامات موازی و همزمان سیستم جبران خدمت جهت بهبود برند کارفرمایی ضروری است. به طور مثال، عدالت در سیستم جبران خدمت به معنی برابری نیست، اما به معنی ولنگاری هم نخواهد بود؛ به همین دلیل در پرداخت‌های بانک رفاه، کف و سقفی تعیین شده است. لذا، تلاش برای ایجاد تصویری عادل از برند کارفرمایی بانک رفاه، به تحقق سیستم جبران خدمت بهینه در این بانک کمک می­کند. البته می­تواند معکوس نیز باشد. بدین معنی که ایجاد عدالت در سیستم جبران خدمت بانک رفاه، موجبات تحقق تصویری مثبت از برندکارفرمایی بانک رفاه را فراهم خواهد آورد.

شاخصه­های ورودی شناسایی شده دیگر، برنامه­ریزی نیروی انسانی بانک است. بانک رفاه می­تواند از طریق تهیه شناسنامه‌های شغلی و نیز ارزیابی شرح شغل و مشاغل به این مهم دست یابد. درواقع، آنالیز مشاغل از جهت توزیع متناسب اختیارات، وظایف و مسوولیت‌ها و به تبع آن جبران خدمت ضروری است. شاخصه­های ورودی بعدی بازاریابی و مدیریت برندینگ کارفرما است که خود شامل بازاریابی داخلی کارمندان فعلی و نیز بازاریابی خارجی کارمندان بالقوه می­شود. این بدان معنی است که با کاربست سیستم جبران خدمات بهینه، کارمندان در معرض گزاره ارزش برند کارفرما قرار گرفته و فرهنگ محل کار حول اهداف سازمان شکل می‌گیرد که به بازاریابی داخلی در بانک رفاه اجازه می‌دهد تا یک فرهنگ منحصر به فرد متمرکز بر انجام کسب‌وکار به روش خود را تبلیغ کند. در حالی که بازاریابی خارجی در بانک رفاه می‌تواند برای ترویج پیوستن به بانک، محصول یا خدمات بانکی نوین را به کارمندان یا مشتریان بالقوه معرفی نماید.

با توجه به یافته­های تحقیق، فرآیندهای سیستم دومین بخش از سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه را تشکیل می­دهد. در همین رابطه، تحقیق حاضر، جبران مالی مستقیم شامل رضایت از حقوق دریافتی، رضایت از زمان پرداخت حقوق، رضایت از روش پرداخت حقوق، تلقی عادلانه از پرداخت­های سازمان در قبال کار، تلقی عادلانه از پرداخت های سازمان در قبال مسئولیت، تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر همکاران، تلقی عادلانه از دریافتی‌ها در سازمان در مقایسه با سایر سازمان‌ها و نیز نیاز به بازنگری در سیستم پرداخت حقوق و مزایای بانک را به عنوان عوامل شکل­گیری جبران مالی مستقیم در بانک رفاه شناسایی نموده است. درواقع، سیستم جبران خدمات در بانک رفاه، باید با توجه به شرایط تورمی بوده و رضایت از حقوق دریافتی را دربر داشته باشد. باید زمانبندی مناسب داشته باشد. بطور مثال هر پانزده روز پرداختی­ها انجام شود. برای راحتی و رضایت کارکنان، پرداختی­ها برخلاف گذشته، بصورت دیجیتالی انجام شود. در اینصورت است که اجرای فرایند مذکور،عوامل مذکور من­حیث­المجموع به تلقی عادلانه از پرداخت های سازمان در قبال مسئولیت، در مقایسه با سایر همکاران و نیز در مقایسه با سایر سازمان‌ها کمک می‌کند. افزون براین، جهت دستیابی به برند کارفرمایی برتر سیستم پرداخت حقوق و مزایای بانک رفاه باید با توجه به عملکرد متغییر باشد که این نیاز مند باز طراحی سیستم جبران خدمت بانک است. علاوه براین و با توجه به نتایج تحقیق، جبران مالی غیرمستقیم که خود شاملِ رضایت از نحوه پرداخت تسهیلات مربوط به رفع احتیاجات ضروری و مسکن، امکان استفاده از مرخصی، رضایت از قوانین و مقررات بانک برای استفاده از مرخصی، رضایت از طرح‏های مندرج در قوانین و مقررات بانک برای حمایت از کارکنان در زمان‏ بازنشستگی و نیز، رضایت از اقدامات صورت گرفته جهت تأمین آراستگی کارکنان و محیط کار می­شود نیز از جمله فرآیندهای سیستم طراحی شده در این تحقیق است. براین اساس، بانک رفاه می­تواند بخشی از جبران خدمت خود را بصورت غیر مستقیم و در قالب رفع احتیاجات ضروری از قبیل ایاب و ذهاب و کمک هزینه مسکن انجام دهد. همچنین، تدوین کنندکان سیستم جبران خدمت در بانک رفاه باید نیاز کارکنان به مرخص را درک کنند و علاوه برآنچه در قوانین برای امر مرخصی در نظر گرفته شده است، می­توانند از گزینه مرخصی تشویقی نیز در سیستم جبران خدمت استفاده نمایند. بدین وسیله بانک رفاه می­تواند رضایت از طرح‏های مندرج در قوانین و مقررات بانک برای حمایت از کارکنان در زمان‏ بازنشستگی را افزایش دهد. افزون براین، نکته حائز اهمیت در رضایت از اقدامات صورت گرفته جهت تأمین آراستگی کارکنان و محیط کار این است که رسیدگی به آراستگی ظاهری در سیستم جبران خدمت، به معنای تجمل پرستی و پوشیدن لباسهای فاخر، پیروی از مد نیست بلکه منظور استفاده مناسب از امکانات موجود و پوشیدن لباس­هایی در محیط بانکی است که در عین حال که ساده هستند مرتب و تمیزند. درواقع، اجرای منظم مراحل نظام آراستگی محیطی پاکیزه و بهداشتی را فراهم می آورد و از همه مهمتر تلاش برای ایجاد عادت های صحیح درکارکنان مهم­ترین عامل درتحقق محیط های آراسته است.

همچنین نتایج تحقیق نشان داد، جبران غیرمالی شغلی که خود شاملِ نیاز به تنوع مهارت برای انجام شغل، ساده و تکراری بودن شغل، تأثیرپذیری مشتریان از خوب انجام شدن شغل تحت تصدی، استقلال در کار و نیز فراهم آمدن فرصت‌های بیشتر برای انجام صحیح کار نیز از جمله فرآیندهای ضروری سیستم برای دستیابی به جبران خدمات بهینه با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه است. در همین رابطه می­توان بیان نمود که مشاغل خاصی وجود دارد که عملکردهای اساسی و موقعیتشان را نمی­توان اصلاح کرد. در چنین مواردی، تغییر در طراحی شغل شامل انواع مهارتهای مختلف اغلب به این معنی است که کارمند می تواند بین وظایف بچرخد تا حرکت تکراری را محدود کند. لذا، از آنجاییکه حرکات تکراری مداوم یا بیش از حد ممکن است در نهایت منجر به آسیب شود، طراحی دقیق شغل می­تواند تعداد ادعاهای جبران خسارت کارکنان را که بانک دریافت می کند کاهش دهد. همچنین، استقلال کاری در سیستم جبران غیرمالی شغلی، قدرتی است که به فرد داده می‌شود تا وظایف و محیط کاری خود را به شکلی طراحی کند که او را قادر سازد بهترین عملکردش را داشته باشد. بنابراین، رهبران و مدیران منابع انسانی در بانک رفاه باید سعی کنند که با ایجاد محیط‌های حامی استقلال در کار، کارکنان را در برآورده کردن این نیاز کمک کنند تا آنها با انگیزش بیشتری به انجام کار مشغول شوند.

با توجه به یافته­های تحقیق، جبران غیرمالی محیط کار که خود شاملِ متکی بودن به مافوق در زمان دشواری کار، ارزیابی شایستگی مدیر مافوق، صمیمی و دوستانه بودن روابط فی‌مابین همکاران، رضایت از حفظ احترام و منزلت شخصی در بانک و نیز رضایت از شرایط و محیط کاری ازنظر نبود استرس می­شود نیز به عنوان یکی دیگر از فرآیندهای سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه شناسایی گردید. در همین رابطه می­توان بیان نمود که موارد ارزیابی شایستگی مدیر مافوق توسط کارکنان، می­تواند به عنوان یکی از مولفه های جبران غیرمالی محیط کار در سیستم جامع بانک رفاه دیده شود. از سویی دیگر، سیستم جبران خدمت بانک رفاه، باید قابلیت‌های تعاملی و ارتباطی بین کارکنان را با هدف بهبود برند کارفرمایی دنبال نماید و مدیران بانک رفاه برای افزایش سطح منزلت و عزت نفس کارکنان خود، باید تمرکز بیشتری بر تقویت برند کارفرمایی و غنی سازی شغلی داشته باشند. به عنوان نمونه می­توانند به شناسایی ابعاد تشکیل دهنده منزلت و تاثیر آن بر برندکارفرمایی در بین کارکنان بانک رفاه همت گمارند.

با توجه به یافته­های تحقیق، شاخص­های خروجی سیستم سومین بخش از سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه را تشکیل می­دهد. درواقع، شاخصه­های ورودی که روی آن‌ها فرآیند پردازش و تبدیل صورت گرفته، به صورت کالا یا خدمت از سیستم به محیط صادر می‌شوند. این نتیجه نهایی سیستم را شاخص­های خروجی می‌نامند. در همین ارتباط، بهبود برند کارفرمایی که شاملِ هزینه کمتر برای هر استخدام، زمان سریعتر برای استخدام، ترک شغل کمتر کارکنان، افزایش امکان جذب کارکنان بالقوه منفعل، بهبود حس اعتماد و نیز مدیریت انتظارات کارکنان، از جمله شاخص­های خروجی سیستم جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی در بانک رفاه هستند. در بیین یافته­های مذکور می­توان بیان نمود، یک نام تجاری کارفرمای قوی یک محیط کاری عالی را در بانک رفاه ایجاد می کند و برند کرفرما را برای نامزدهای بالقوه جذاب­تر می کند. این به نوبه خود به این معنی است که کارکنان تمایل بیشتری به ارجاع سازمان مورد نظر به سایر متخصصان دارند. لذا، بانک­هایی با برند کارفرمایی بهینه برای استخدام نیروهای خود (به خصوص افراد مستعد)، مجبور به پرداخت میانگین حقوق بیشتر نسبت به سایر بانک­ها نیستند و یا اینکه سازمان‌هایی با برند کارفرمایی معتبر می­توانند در هزینه استخدام افراد مستعد صرفه جویی کنند. در عین حال، می­توانند با زمان کمتری به استخدام افراد مستعد بپردازند. از سوی دیگر، اگر قبل و در طول فرآیند استخدام، رضایت آنها از سیستم جبران خدمت جلب شود، آن­ها تشویق می‌شوند تا سطح بالایی از تعامل با سازمان(بانک) داشته باشند و شغل خود را ترک نکنند. نکته­ای که در اینجا حائز اهمیت است جذب کارجویان منفعل است. کارکنان منفعل می­توانند به همان اندازه مورد وسوسه بانکی قرار گیرند که سیستم جبران خدمت بهتری را ارائه می دهد و این امر، بار دیگر بر تأثیر سیستم جبران خدمت در برندسازی کارفرما تأکید می­کند. درواقع، در حالی که ارائه سیستم جبران خدمت معتبر به طور کلی مؤثرترین راه برای جذب نامزدهای شغلی منفعل است، داشتن یک برند کارفرمای قوی در این حوزه، امتیاز بالایی را برای سازمان فراهم می کند تا آنها را جذب کند. افزون براین، داشتن یک نام تجاری کارفرمایی که بر سیستم جبران خدمت متمرکز باشد و به خوبی بین کارکنان، بازتاب داده شود، پلی بین جذب و حفظ استعداد و بهبود عملکرد بانک ایجاد می کند. چرا که عملکرد بهتر کارکنان در نهایت به عملکر بهتر بانک می­انجامد. در عین حال، شاید تصویر ذهنی کارکنان بالفعل و بالقوه از سیستم جبران خدمتی که پدیده­هایی مانند مدیریت عملکرد، مسیر شغلی و رشد در آینده و جایگاه معنایی و متمایزکننده اجتماعی، مقبولیت مأموریت­های سازمانی، تأثیرگذاری واقعی بر شرایط اجتماعی و اقتصادی، را پوشش دهد بتواند برای برند کارفرمایی بانک رفاه، مزیتی رقابتی ایجاد نماید. درواقع در بازارهای رقابتی، مهم است که نسبت به رقیب برتری ایجاد شود. در همین رابطه، یکی از راه هایی که می­توان به واسطه آن تمایز ایجاد نمود، ایجاد یک برند کارفرمای قوی است. به عبارت دیگر، وقتی بانک رفاه روی بهبود سیستم جبران خدمت متمرکز شود، ناگزیر شروع به بررسی این خواهد کرد که چگونه می تواند عملیات داخلی خود را فراگیرتر، مشارکتی و کارآمدتر کند. این در نهایت برای بانک مزیت رقابتی ایجاد خواهد نمود. بطور کلی، یافته های پژوهش حاضر می‌تواند برای توسعه نظریات مرتبط با جبران خدمات در صنعت بانکداری، مورد استفاده قرار گیرد. همچنین، از جمله کاربردهای عملی این تحقیق، می­توان به استفاده از نتایج این تحقیق اعم از سیستم ارائه شده و پاسخی که به سوالات داده می­شود و همچنین راهکارهای پیشنهادی جهت جبران خدمات با رویکرد بهبود برند کارفرمایی بانک رفاه اشاره نمود. افزون براین، نتایج تحقیق حاضر می‌تواند مورد استفاده کلیه پژوهشگران در حوزه‌های برند کارفرمایی و سیستم جبران خدمت، قرار گیرد.

 

منابع

1.       اصغری صارم، علی؛ پناهی نیا، حسین؛ و سعیدی، مهدی. (۱۴۰۰). تأثیر جذابیت برند کارفرمایی بر تمایل به ماندگاری کارکنان با نقش واسطه‌ دل‌بستگی شغلی (مورد مطالعه؛ بانک ملت). مدیریت، 2(3)، 132-152.‬

2.       ‬تدریس حسنی، معصومه؛ امیری، مقصود؛ رحمان‌سرشت، حسین و یوسفلی، امیر. (1401). «بررسی نقش مدل های ذهنی بر عملکرد سازمانی مدیران مبتنی بر کارت امتیازی متوازن پایدار (مورد مطالعه شعب بانک رفاه استان گیلان)»، تصمیم گیری و تحقیق در عملیات، 7(1)، 43-54.

3.       رجبی پاپکیادهی، معصومه. (1400). تاثیر سیستم جبران خدمات و رابطه آن با انگیزش و توانمندی نیروی انسانی. تهران: چهارمین کنفرانس ملی و نخستین کنفرانس بین المللی الگوهای نوین مدیریت و کسب و کار

4.       زمانی مقدم، افسانه؛ قاسمی رام، لیلاالسادات؛ امینی سابق، زین العابدین؛ سجادی، سید عبداله و هاشمی، سید احمد. (1401). ارائه الگوی استراتژی منابع انسانی سبز در بانک رفاه کارگران با رویکرد آینده»، آینده پژوهی مدیریت، 33(1)، 1-25.

5.       صحت، سعید؛ دهقانان، حامد؛ کریمی علویجه، محمد رضا؛ و هاشمی، کاظم. (۱۴۰۱). طراحی مدل چند سطحی برندسازی کارفرما در نظام بانکداری تجاری. مدیریت برند، 32(9)، 13-64.‬‬

6.       ‏عثمانی، بهروز؛ نژاد ایرانی، فرهاد؛ رحیمی، غلامرضا؛ و بیک زاد، جعفر. (۱۴۰۱). شناسایی عوامل موثر بر نظام جبران خدمات در بانک ملی ایران. مطالعات الگوی پیشرفت اسلامی ایرانی، 10(3)، 191- 216.‬‬‬‬‬

 

1.       Alzaid, D., & Dukhaykh, S. (2023). Employer Branding and Employee Retention in The Banking Sector in Saudi Arabia: Mediating Effect of Relational Psychological Contracts. Sustainability, 15(7), 6115.

2.       Ashariana, A. (2022). The Impact of Employer Branding on Commitment to Bank Employees. Economos: Journal Ekonomi Dan Business, 5(3), 238-244.

3.       Azhar, A., Rehman, N., Majeed, N., Bano, S. (2023). Employer branding: A strategy to enhance organizational performance. International Journal of Hospitality Management, (116), 1-18.

4.       Belte, A., Ridder, H., & Baluch, A. (2023). Addressing social-business tensions in hybridized nonprofit organizations: The contribution of strategic human resource management. Journal of Human Resource Management Review, 33(4), 726-742.

5.       Bonisoli, L., & Guanuna, R. (2023). Going green in Ecuador: Unpacking the motivations behind brand loyalty for organic products. Journal of Cleaner Production, (418), 394-409.

6.       Braun, V., & Clarke, V. (2006). Thematic Analysis: A Practical Guide. London: SAGE.

7.       Cho, M., Yun, H., & Ko, E. (2023). Contactless marketing management of fashion brands in the digital age. European Management Journal, 41(4), 512-520.

8.       Cruz-Ruiz, E., De la Cruz, E., & Zamarreno-Aramendia, G. (2022). Strategic Management of the Malaga Brand through Open Innovation: Tourists and Residents’ Perception. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 8(1), 2037-2050.

9.       Desta, F. (2019). Practices and Challenges of Compensation System at Berhan BANK S.C. London: St.Mary's University.

10.       Hong, E., Oark, J., & Sothonvit, A. (2023). The effect of customer ethnocentrism and customer participation on global brand attitude: The perspective of Chinese customer. Journal of Retailing and Consumer Services, (70), 1-14.

11.       Khatun, M., Rahman, S., & Khatun, M. (2023). Impact of development opportunities and compensation on employee retention: A comparative study on banking industry of Bangladesh. European Journal of Management and Marketing Studies, 8(1), 633-651.

12.       Knop, S. (2022). Internal branding and job satisfaction: Investigating the roles of brand individuality and personality–brand fit. Journal of Industrial Marketing Management, (107), 70-81.

13.       Kucherov, D., Tsybova, V., Lisovskaia, A., & Alkanova, O. (2022). Brand orientation, employer branding and internal branding: Do they effect on recruitment during the COVID-19 pandemic? Journal of Business Research, (151), 126-137.

14.       Lin, T., Warner, K., Witter, S., Alazemi, N. (2022). Individual performance-based incentives for health care workers in Organisation for Economic Co-operation and Development member countries: a systematic literature review. Journal of Health Policy, 126(6), 512-521.

15.       Marchiori, D., & Rodrigues, R., & Mainardes, E. (2022). The relationship between human capital, information technology capability, innovativeness and organizational performance: An integrated approach. Journal of Technological Forecasting and Social Change, (177), 78-90.

16.       Maqdliyan, R., & Setiawan, D. (2023). Antecedents and consequences of public sector organizational innovation. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 9(2), 117-136.

17.       Metz, I., Stamper, C. (2021). Feeling included and excluded in organizations: The role of human and social capital. Journal of Business Research, (142), 122-137.

18.       Mican, C., Fernandes, G., & Araujo, M. (2023). Modeling the Risk of an Organizational Development Portfolio. Journal of Procedia Computer Science, (219), 1930-1937.

19.       Nikfar, N., & Mozaffari, S. (2023). Organization for Economic Cooperation and Development (OECD). Journal of Encyclopedia of Toxicology, 2(7), 39-53.

20.       Panta, H., Narayanasamy, A., & Panta, A. (2023). Organizational capital and credit ratings. Finance Research Letters, (57), 191-205.

21.       Prasetyo, A., Hamid, A., Rinawati, H., & Ashari, H. (2023). Unlocking regional innovation: The role of management and organizational participation in boosting original income. Journl of Heliyon, 12(2), 276-291.

22.       Rinaldi, F., & Putra, W., & Bangun, T. (2022). Why HR, corporate and marketing communication divisions should work together? The mediating role of Indonesia Bank’s employer branding to attract job pursuit intention. International Journal of Research in Business and Social Science, 11(8), 11-23.

23.       Soeling, P., Ajeng Arsanti, S., & Indriati, F. (2022). Organizational reputation: does it mediate the effect of employer brand attractiveness on intention to apply in Indonesia? Journl of Heliyon, 8(4), 407-423.

24.       Spoljaric, A., & Ozretic Dosen, D. (2023). Employer brand and international employer brand: literature review. Corporate Communications: An International Journal, 28(4), 671-682.

25.       Wang, Z., Zhang, Y., Zheng, K., & Liu, J. (2023). A review of mega-project management research from an organization science perspective: Current status and future directions. Journal of Developments in the Built Environment, (16), 973-990.

26.       Yagmur, O., & Myrvang, N. (2023). The effect of organizational agility on crisis management process and organizational resilience: Health sector example. International Journal of Disaster Risk Reduction, (96), 566-582.

1

 

---

[1] . Spoljaric & Ozretic Dosen

[2] . Maqdliyan & Setiawan

[3] 3. Mican

[4] . Azhar

[5] . Kucherov

[6] . Soeling

[7] 7. Knop

[8] 8. Wang

[9] 9. Yagmur & Myrvang

[10] 10. Lin

[11] 11. Prasetyo

[12] 12. Nikfar & Mozaffari

[13] 1. Cho

[14] 2. Bonisoli & Guanuna

[15] 3. Cruz-Ruiz

[16] 4. Brand eqity 

[17] 5. Hong

[18] 1. Belte

[19] 2. Panta

[20] 3. Marchiori

[21] 4. Metz & Stamper

[22] 5. Khatun

[23] 1. Alzaid & Dukhaykh

[24] 2. Rinaldi & Putra

[25] 3. Ashariana

[26] 4. Desta

[27] 1. Braun & Clarke

---