بررسی و تبیین مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور(مورد مطالعه سازمان ثبت احوال کشور)
محورهای موضوعی : خطمشی‌گذاری عمومی در مدیریت
خدیجه سوری
1
(
دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحدعلوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران
)
افسانه زمانی مقدم
2
(
دانشیار، گروه مدیریت آموزشی، واحدعلوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران (نویسنده مسول) 2 afz810@gmail.com
)
کلید واژه: مدیریت منابع انسانی, ارباب رجوع, ثبت احوال,
چکیده مقاله :
زمینه و هدف: از پژوهش حاضربررسی و تبیین مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان های دولتی ارباب رجوع محور (مورد مطالعه سازمان ثبت احوال کشور) می باشد زیرا مسئله عدم هماهنگی بین مدیریت منابع انسانی و سایر زیر نظام های مدیریت های سازمان ثبت احوال می باشد. روش تحقیق: تحقیق با توجه به به فرایند انجام تحقیق که شناسایی شاخص ها و رتبه بندی و اعتبارسنجی مدل، توصیفی-پیمایشی و طرح تحقیق آمیخته میباشد. یافته ها: جامعه آماری در بخش کیفی شامل خبرگان دانشگاهی و اعضای هیات علمی و صاحب نظران حوزه مدیریت منابع انسانی به عنوان خبرگان آشنا میباشند که از طریق روش نمونهگیری هدفمند ده نفر انتخاب شده است و در بخش کمی تمام مدیران سازمان نفر میباشند به روش تمام شماری انتخاب 260 های ثبت احوال تهران به تعداد گردیدند. نتیجه گیری: ابزار جمعآوری اطلاعات مصاحبه و پرسشنامه محقق ساخته بوده است که نتایج تحلیل مصاحبه ها با روش دلفی نشان داد که ابعاد مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان های ارباب رجوع محور عبارتند از: مدیریت عملکرد (رضایت ارباب رجوع، عملکرد کار گروهی، مسئولیتپذیری، مهارت های فردی، کارایی و اثربخشی)؛ مدیریت استعداد (کشف و شناسایی استعداد افراد، ارزیابی و بکارگیری استعداد افراد، ایجاد بستر رشد و توسعه استعدادها؛ جذب، نگهداری و ارتقاء (نتایج عملکرد، شایستگیها، ایجاد برنامههای انگیزشی)؛ جانشین پروری (تدوین برنامه مدیریت جانشین پروری، تعیین شایستگیهای مورد نیاز، سنجش وضعیت شایستگیهای افراد)، حقوق و دستمزد (عملکرد فردی، تجربه و سابقه کاری، سیستم پاداش و تنبیه و آموزش و توسعه فردی (نیازسنجی آموزشی، آموزشهای تخصصی، آموزش ضمن خدمت، آموزشهای عمومی).
the principle problem in this study is the lack of coordination between Human Resource Management and Other Management Subsystems of the Civil Registration Organization .The research method is descriptive-survey according to the research process, . The statistical population in the qualitative section includes university experts and faculty members and experts in the field of human resource management as experts who have been selected through purpose sampling method 10 people and in a small part all managers of Tehran Civil Registration Organizations 260 people were selected by counting method. The data collection tools were interviews and a researcher-made questionnaire. The results of Delphi interview analysis showed that the dimensions of human resource management model in client-centered organizations are: performance management (client satisfaction, teamwork performance, responsibility). Resilience, individual skills, efficiency and effectiveness); Talent management (discovering and identifying people's talents, evaluating and using people's talents, creating a platform for the growth and development of talents; attracting, retaining and promoting (performance results, competencies, creating motivational programs); Determining the required competencies, assessing the status of individuals' competencies), Salary (individual performance, experience and work experience, reward and punishment system and individual training and development (educational needs assessment, specialized trainings, in-service training, General Education.)
ایمانی، حسین، قلی پور، آرین، آذر، عادل، پورعزت، علی اصغر. (1398). شناسایی مؤلفه‌های سیستم تأمین منابع انسانی در راستای ارتقای سلامت نظام اداری، مدیریت دولتی (دانش مدیریت)، 11(2)، 251-283.
حسنی آذرداریانی، الهام، مشایخ، شهناز، حجازی، رضوان. (1398). طراحی مدل ارزش گذاری منابع انسانی و گزارشگری آن در شرکت ملی نفت ایران و شرکت‌های تابع، بررسی‌های حسابداری و حسابرسی، 26(2)، 279-300.
دولان، شیمون، شولر، رندال. (1395). مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، پژوهشکده بیمه، (ترجمه محمد صائبی و محمد علی طوسی)، تهران: مؤسسه عالی آموزش و پرورش مدیریت و برنامه ریزی.
رضایی، بابک، زرگر، سیدمحمد، همتیان، هادی. (1399). بررسی تاثیر ابعاد مدیریت منابع انسانی سبز بر توسعه سازمانی پایدار، آموزش علوم دریایی، 7(20)، 93-108.
سلامت اهوازی، مریم، حسین پور، محمد، شاهی، سکینه. (1399). شناسایی مؤلفه‌ها و ارائه الگوی توسعه مدیریت منابع انسانی بر اساس ارزیابی عملکرد و یادگیری سازمانی منطقه ویژه اقتصادی ماهشهر، مجله علوم روانشناختی، 19(90)، 773-786.
طالقانی، غلامرضا، انواری، علی، افتخاری، لیلا. (1390). رابطۀ بین مدیریت دانش و نوآوری سازمانی در یک شرکت بیمه، پژوهشنامه بیمه، 27، 151-171.
عابدینی، مریم، میرسپاسی، ناصر، حق شناس کاشانی، فریده. (1398). ارائه مدل توسعه منابع انسانی با رویکرد ارتقاء سرمایه اجتماعی سازمانی، 7(1)، 31-54.
موحدزاده، ایوب (1387). مدیریت دانش و سازمان‌های آموزشی، کنفرانس بین المللی مدیریت، تهران.
نصیری، محمدتقی. حیدری، محمد. شهبازی، سارا. انصاری، اسماعیل. (1392). "همبستگی استراتژی‌های منابع انسانی بر اساس الگوی آلن یلسی با عملکرد سازمانی کارکنان بیمارستان آیت اله کاشانی شهرکرد". مدیریت ارتقای سلامت. 2(3). 36-44
_||_Blaga, P. (2020). The Importance of Human Resources in the Continuous Improvement of the Production Quality, Procedia Manufacturing, 46, 287-293.
Baquiano, J, M. (2016). Understanding coastal resource management using a social representations approach, Ocean & Coastal Management, 133, 18-27.
Ma, Y. Y., Sia, L, C., Li, Y., Zheng, S. (2016). Sources of resources, alliance green management, and alliance performance in an emerging economy, Journal of Cleaner Production, 139, 319-327.
Becker, K., Smidt, M. (2016). A risk perspective on human resource management: A review and directions for future research, Human Resource Management Review, 26, 149-165.
Brocke, V, J. Zelt, S. Schmiedel, T. (2016). On the role of context in business process management, International Journal of Information Management, 36, 486-495.
Moussa, B, N. Arbi, E, R. (2020). The impact of Human Resources Information Systems on individual innovation capability in Tunisian companies: The moderating role of affective commitment, 26(1), 18-25.
Parboteeah, K. Praveen; Yongsum Paik & John B. Cullen (2009). Religious Groups and Work Value, a Focus on Buddhism, Christianity, Hinduism, and Islam. International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 9 (1): 51-67.
Sarker, S. I & Rahman, A (2018). Effect of Strategic Human Resources Management (HRM) Practices on Perceived Financial Performance of Non-Governmental Organizations: Empirical Evidence from RDRS Bangladesh, European Journal of Business and Management, 33(10), 99- 110.
Schalk, R., Timmerman, V & van den Heuvel, S (2013). How strategic considerations influence decision making on e-HRM applications, Human Resource Management Review, 23(1), 84-92.
Snell, S., Bohlander, G (2013). Managing Human Resources, 16th ed, New York: South-Western, Cengage Learning.
Stewart, G. L., Brown, K. G (2019). Human Resource Management: Linking Strategy to Practice, 4 th ed, Jossey-Bass: John Wiley & Sons.
بررسی و تبیین مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور (مورد مطالعه سازمان ثبت احوال کشور)
چکیده
زمینه و هدف: از پژوهش حاضربررسی و تبیین مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور (مورد مطالعه سازمان ثبت احوال کشور) میباشد زیرا مسئله عدم هماهنگی بین مدیریت منابع انسانی و سایر زیر نظام‌های مدیریت‌های سازمان ثبت احوال میباشد.
روش‌تحقیق: تحقیق با توجه به به فرایند انجام تحقیق که شناسایی شاخص‌ها و رتبه‌بندی و اعتبارسنجی مدل، توصیفی-پیمایشی و طرح تحقیق آمیخته میباشد.
یافته‌ها: جامعه آماری در بخش کیفی شامل خبرگان دانشگاهی و اعضای هیات علمی و صاحب‌نظران حوزه مدیریت منابع انسانی به عنوان خبرگان آشنا میباشند که از طریق روش نمونهگیری هدفمند ده نفر انتخاب شده است و در بخش کمی تمام مدیران سازمان‌های ثبت احوال تهران به تعداد 260 نفر میباشند به روش تمام شماری انتخاب گردیدند.
نتیجه گیری: ابزار جمعآوری اطلاعات مصاحبه و پرسشنامه محقق ساخته بوده است که نتایج تحلیل مصاحبه‌ها با روش دلفی نشان داد که ابعاد مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ارباب رجوع محور عبارتند از: مدیریت عملکرد (رضایت ارباب رجوع، عملکرد کار گروهی، مسئولیتپذیری، مهارت‌های فردی، کارایی و اثربخشی)؛ مدیریت استعداد (کشف و شناسایی استعداد افراد، ارزیابی و بکارگیری استعداد افراد، ایجاد بستر رشد و توسعه استعدادها؛ جذب، نگهداری و ارتقاء (نتایج عملکرد، شایستگیها، ایجاد برنامههای انگیزشی)؛ جانشین پروری (تدوین برنامه مدیریت جانشین پروری، تعیین شایستگیهای مورد نیاز، سنجش وضعیت شایستگیهای افراد)، حقوق و دستمزد (عملکرد فردی، تجربه و سابقه کاری، سیستم پاداش و تنبیه و آموزش و توسعه فردی (نیازسنجی آموزشی، آموزشهای تخصصی، آموزش ضمن خدمت، آموزشهای عمومی).
کلمات‌کلیدی: مدیریت منابع انسانی، ارباب رجوع، ثبت احوال
مقدمه
مدیریت منابع انسانی رویکردی استراتژیک به جذب، توسعه، مدیریت، ایجاد انگیزش و دستیابی به تعهد منابع کلیدی سازمان، یعنی افرادی است که در آن سازمان یا برای آن کار می‌کنند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی را سیستم‌های سازمانی می‌دانند که به گونه‌ای طرح ریزی می‌شوند که با استفاده از توانایی افراد به مزیت‌های پایدار رقابتی دست می‌یابند. مساله ارباب رجوع و رضایت وی، امروزه جز مباحث پایه‌ای هر سازمان خدماتی و یا تولیدی است. ارباب رجوع، عضوی از سازمان است که رضایت او مستقیماً منجر به توسعه و پایداری سازمان می‌شود، به شکلی که تاثیر نظرات ارباب رجوع در تصمیمات سازمان و برقراری نظام پیشنهادها و نظرسنجی از مراجعان، موجب افزایش اثربخشی خدمات مورد انتظار وی و باعث پاسخگویی بیشتر خواهد شد. در همین راستا، مدیریت ارتباط با مشتری1 می‌تواند با ارتباط بین فرآیند مدیریت دانش که باعث هوشمندی نسبت به مشتری می‌شود و فرآیند مدیریت تعاملات که ارتباط با مشتریان را کنترل می‌کند، با موفقیّت پیاده سازی شود.
مدیریت منابع انسانی با سه چالش عمده روبه‌رو است که عبارت‌اند از: هماهنگی بین زیر نظام‌ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی، هماهنگی میان زیر نظام‌های مدیریت منابع انسانی با سایر نظام‌های سازمان، هماهنگی و انسجام میان سیاست‌های مدیریت منابع انسانی با استراتژی‌های سازمان (اسنل و بهلاندر2، 2013؛ استیوارد و براون3، 2019). اما مسئله این است که اغلب وظیفه‌های اصلی منابع انسانی مانند استخدام، گزینش و انتخاب، پرداخت حقوق، برنامه‌ریزی مسیر شغلی، ارزیابی عملکرد کارکنان و آموزش در واحدهای گوناگون، بدون هماهنگی باهم انجام می‌شود که احتمالاً به این دلیل است که هدف‌های منابع انسانی، اکثر اوقات، ناسازگار با دیگر اهداف است و همچنین متخصصین منابع انسانی کارهای خود را بدون توجه به آنچه در دیگر بخش‌ها رخ می‌دهد انجام می‌دهند (نصیری و همکاران، 1392).
بدیهی است سازمان‌هایی که در این رابطه از توانمندی لازم و سازوکارهای مناسب برخوردار نباشند، قادر نخواهند بود از مزیت پایدار و غیرقابل‌رقابت (عصر دانایی) اطلاعات و دانش بهره‌مند شوند (طالقانی و همکاران، 1390). نیروی انسانی را باید به‌عنوان مهم‌ترین سرمایه یک سازمان دانست که نقش کلیدی و مهمی در دستیابی سازمان به اهدافش دارد. امروزه سازمان‌ها هزینه‌های بالایی جهت جذب و نگهداری منابع انسانی صرف می‌کنند (بلاگا4، 2020؛ بکر و اسمیت5، 2016) تا در عرصه رقابت از سایر رقیبان عقب نمانند (پاربوته و همکاران6، 2009). در عصر حاضر، به دلیل وجود رقابت بین سازمان‌ها و شرکت‌ها درجهت کسب منافع بیشتر، تسلط بر منابع موجود اهمیت ویژه‌ای یافته است (ما و همکاران7، 2016). سازمان‌ها اگر دارای بهترین فنّاوری بوده و از بهترین امکانات بهره‌مند باشند ولی از نیروی انسانی متخصص و کارآمد برخوردار نباشند و یا توانایی استفاده درست و کارآمد از نیروهای موجود را نداشته باشند قادر نیستند بر محیط اثر گذاشته و در عرصه رقابت موفق عمل کنند (باکویانو8، 2016).
افزایش جهانی شدن بازارها و تغییرات مستمر محیط تجاری منجر به این شده است که سازمان‌های تجاری، ممارست‌های مدیریتی منابع انسانی را به کار گیرند تا قادر به رقابت به طور مؤثری باشند. روابط مثبت بین سیاست‌های مدیریت منابع انسانی و ممارست‌ها و عملکرد سازمانی در دهه گذشته توسط محققان بین المللی مورد تأیید قرار گرفته است. تحلیل‌های تجربی انجام شده در جهان نشان داده است که نه تنها چگونگی اقدامات اصلی کارمندان در ارائه خدمات با کیفیت بالا موثر هستند، بلکه همچنین تأثیرات اخلاقی آن‌ها روی رضایت بخشی مصرف کنندگان نیز این چنین است. رضایتمندی بلند مدت ارباب رجوع مرتبط با فرهنگ سازمانی است که در اشتیاق کارمندان جهت خدمت رسانی به ارباب رجوع تأثیر می‌گذارد. در چندین مقاله تحقیقاتی تأکید بر این شده است که تأثیر مثبت رضایتمندی از شغل و عملکرد کارمندان و سود و منفعت بیشتر در حالیکه کارکنان در سطح بالایی از رضایتمندی شغلی هستند، مشاهده شده است. کارمندان ناخشنود نمی‌توانند یک ارباب رجوع را خشنود سازند و اینکه رضایتمندی بالای کارمندان منجر به رضایتمندی بالای ارباب رجوع، سودمندی بالا و منفعت می‌شود. در یونان، مطالعات تحقیقاتی وجود دارد که با عوامل تأثیرگذار در رضایتمندی ارباب رجوع از قبیل: مسائل مرتبط با نزاکت کارکنان و صمیمیت آن‌ها و ارتباط شخصی با ارباب رجوع با کارمندان رابطه برقرار می‌کند. بانک اطلاعاتی محققان و دانش‌پژوهان گوگل بکار گرفته شده است تا مقالاتی را جمعآوری کند که رضایتمندی شغلی و اطلاعات کیفی خدمات به ارباب رجوع را ارائه دهد. سه پارامتری که راهنماهای خوبی در کیفیت خدمات به ارباب رجوع شناخته شده‌اند، عبارتند از: الف) ادراک و احساس ارباب رجوع از کیفیت خدمات ب) درک عملکرد شغلی ج) نگرش و رفتار ارباب رجوع محور.
در حال حاضر سازمان ثبت احوال با چالش‌هایی از جمله عدم رعایت تناسب شغل با شاغل، عدم رعایت شایسته سالاری، عدم تناسب حقوق و دستمزد، سیستم ارزیابی عملکرد سلیقه‌ای و... دست و پنجه نرم می‌کند؛ لذا تحقیق حاضر با هدف طراحی مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور صورت خواهد پذیرفت.
سؤال‌های تحقیق به شکل زیر مطرح می‌گردد:
الف) ابعاد، مؤلفه‌ها و شاخص‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ارباب رجوع محور کدامند؟
ب) وزن دهی و اولویت‌بندی ابعاد مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ارباب رجوع محور چگونه است؟
اهداف ویژه و کاربردی به صورت زیر مشخص گردید:
الف) شناسایی ابعاد، مولفه‌ها و شاخص‌های مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ارباب رجوع محور
ب) وزن دهی و اولویت‌بندی ابعاد مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ارباب رجوع محور
ج) ارائه سازوکارهای مناسب جهت کاهش فاصله وضع موجود و مطلوب
طرفداران مدیریت مدرن، ثروت ملت را در چهار مقوله انسان، مواد، ماشین آلات و پول طبقه بندی کرده‌اند و کارگر و انسان را منابع انسانی نامیده اند، ولی باید گفت که منابع انسانی تنها افراد مشغول در سازمان را در بر نمی‌گیرد، بلکه فراتر از شمارش افراد است (حسنی آذر داریانی و همکاران، 1398). در عصر جهانی شدن که ناظر بر حرکت در مسیر گسترش هر چه بیشتر ارتباطات انسانی در عرصة جهانی است، به باور بسیاری از صاحب نظران، داشتن منابع انسانی توانمند، خلاق و ارزش آفرین سلاح اصلی مدیران در رقابت خواهد بود. در حقیقت، آینده از آن سازمانی خواهد بود که بتواند چنین ظرفیت‌هایی را در منابع انسانی خود ایجاد نماید (رضایی و همکاران، 1399). مدیریت منابع انسانی9، اصطلاحی است به نسبت جدید؛ زیرا از دهه 1970 متداول شده است. بسیاری از مردم هنگامی که می‌خواهند به این رشته اشاره کنند، عنوان‌های مهجور و سنتی‌تر آن را مانند مدیریت امور کارکنان، اداره امور کارکنان، و روابط صنعتی را به کار می‌گیرند. همه این عبارت‌ها به طور اساسی مترادف‌اند (دولان و شولر، 1395).
پیچیدگی و اهمیت فعالیت‌های منابع انسانی به آن اندازه افزایش یافته است که حتی کوچکترین سازمان‌ها نیز برای مدیریت منابع انسانی یک مدیر تمام وقت در اختیار دارند و عملکرد بالای مدیریت منابع انسانی به عنوان یک موضوع کلیدی در رقابت شدید بین سازمان‌ها تبدیل شده است و به عنوان راهکاری برای حل و فصل مسائلی مانند مدیریت کیفیت، تولید خالص، نوآوری‌های فناورانه و تغییر فرآیند کسب و کار مطرح می‌شود. از طرفی در آینده، بیش از 81 درصد از نیروی کار در بخش غیرسازمانی قرار خواهند گرفت (سارکر و رحمان 10، 2018؛ سالک و همکاران 11، 2013). این تحولات محققان، متخصصین و سیاستگذران را ملزم می‌سازد تا به بررسی فعالیت‌های سنتی استخدامی و مفاهیم آن مانند ارزیابی عملکرد، بازدهی، غیبت، تعهد سازمانی، رهبری و غیره بپردازند یا آن‌ها را نادیده انگاشته و در معرض خطر این واقعیت‌های جدید قرار دهند. بنابراین، بررسی نتایج عملکرد، یک فرآیند مهم راهبردی تلقی می‌شود. از سوی دیگر، دانش و تخصص و تعهد منابع انسانی به عنوان ورودی‌های اصلی در فرآیند خلق ارزش و نوآوری است با استفاده از اقدامات متمایز مدیریت منابع انسانی (استخدام، آموزش مشارکت، ارزیابی عملکرد و پاداش)، سازمان‌ها می‌توانند کارکنان را وادار به تفکر خلاقانه و نوآوری کنند (سلامت اهوازی و همکاران، 1399). بسیاری از محققان سرمایه انسانی را جنبه بسیار مهمی در توسعه و موفقیت سازمان‌ها می‌دانند (موسی و آربی12، 2020؛ بروکی و همکاران13، 2016). هدف از نظام مدیریت منابع انسانی، تحقق منافع فرد، سازمان و جامعه است و هرچه فصل مشترک این سه دسته از منافع بیشتر باشد، نظام مدیریت منابع انسانی به اهداف خود نزدیک تر می‌شود (عابدینی و همکاران، 1398).
یکی از عوامل تهدید کننده سلامت اداری در ایران، عوامل اداری و مرتبط با نظام مدیریت منابع انسانی است؛ به گونه‌ای که ضعف در طراحی و اجرای زیرسیستم‌های مدیریت منابع انسانی، جذب و استخدام بسیاری از کارکنان و مدیرانی را موجب شده است که برای اشتغال و برعهده گرفتن مسئولیت در نظام اداری صلاحیت لازم را ندارند و سلامت اداری سازمان‌ها را با خطری جدی مواجه کرده اند. گواه این ادعا، نادیده گرفتن شایسته سالاری در عزل و نصب‌ها، بی کفایتی حرفه‌ای کارکنان، ناکارآمدی و ضعف نظام اداری، باندبازی، ضعف دانش و تخصص در مدیران، فرهنگ کاری ضعیف و از زیر کار در رفتن، ارائه نکردن الگوی اخلاقی و رفتاری مناسب از سوی مدیران، مشکلات و مسائل معیشتی کارکنان، نابرابری حقوق و مزایای کارکنان در سطوح یکسان و در سازمان‌های مختلف، وابستگی افراد به طبقه، گروه یا حزب معین، نبود انگیزه کافی برای کارکنان دولتی، جذابیت نداشتن سازمان‌های اداری، فقدان نظام‌های مؤثر ارزیابی عملکرد کارکنان، کنترل، حقوق و دستمزد، تشویق و تنبیه، نظام ناشایستگی، سفارش مقامات با نفوذ، وابستگی به مراتب عالی سازمان و مقامات سیاسی در استخدام‌ها است (ایمانی و همکاران، 1398).
قیتانی، معمارزاده طهران و میرسپاسی (1396) مطالعه پژوهشی تحت عنوان «طراحی مدل مدیریت منابع انسانی با رویکرد اجتماعی فنی و بوم شناختی برای بخش دولتی ایران» انجام دادند. این پژوهش از نظر هدف جز مطالعات توسعهای کاربردی است.
محمدی و همکاران (1395) یک مطالعه پژوهشی تحت عنوان «طراحی مدل حاکمیتی اجرای خطمشیهای منابع انسانی در بخش دولتی ایران (مورد مطالعه: قانون مدیریت خدمات کشور)» انجام دادند که طی آن در نظام جذب و استخدام به علت نوع اجرای سیاسی و اداری موجود، که قوانین به شکل منطقی و به صورت بالا و پایین اجرا می‌شود، بهتر است دولت نیز با این روال همراستا شود و از قدرت و نفوذ خود برای بهینهتر کردن و قانونمند شدن این حوزه بهره ببرد.
پدرو جیمنز (2018)14 پژوهشی تحت عنوان مدل‌های نظری مدیریت منابع انسانی: مدل انسان شناسی بعنوان یک مدل کامل برای مدیریت منابع انجام دادند. در این مطالعه ارتباط بین مدل‌های مکانیکی، روانکاوی اجتماعی و انسان شناسی این است که عناصر مختلف هر مدل در مدل بعدی گنجانده شده است، یک مدل مشابه تر با واقعیت کسب و کار و افزایش ظرفیت توضیحی آن است.
روش تحقیق
در تحقیق حاضر که دارای جهت‌گیری کاربردی است روش تحقیق انتخاب شده، روش آمیخته و ترکیبی است و اساس کار، بر بهره‌گیری و استفاده از نظر خبرگان و صاحب‌نظران بوده است. شیوه گردآوری داده‌ها مطالعات کتابخانه‌ای، مشاهده اسناد و مدارک، مصاحبه و از طریق ویرایش داده‌های حاصل از گروه‌های متمرکز و روش دلفی میباشد. بدین ترتیب که پس از انجام مطالعات اولیه که با استفاده از مطالعه پایان‌نامه‌ها، مقالات، کتب مرتبط و سایت‌های اینترنتی صورت گرفت، محقق سؤالات زیادی را به صورت باز و نیمه‌باز طراحی و آماده کرده که در گروه‌های متمرکز مطرح و به بحث گذاشته شد. نتایج مستخرجه از گروه‌های متمرکز با استفاده از روش تحلیل تم دسته‌بندی و سپس با روش دلفی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت که پس از بررسی نهایی ارائه خواهد شد. از آنجایی که هدف پژوهش ارائه مدلی برای مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور میباشد، پس پژوهش از نظر هدف کاربردی است؛ چرا که به تحقیقات کاربردی تحقیقاتی هستند که نظریه‌ها قانون‌مندی اصول که در تحقیقات پایه تدوین می‌شود، برای حل مسائل استفاده می‌کند و از نظر نحوه گردآوری اطلاعات توصیفی از نوع پیمایشی است. برای ابعاد مدل شناسایی مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور خبرگان علمی یعنی اساتید مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی دانشگاه‌های سراسری و آزاد شهر تهران میباشند.
مدل مفهومی تحقیق به صورت زیر میباشد:
یافته‌ها
در این تحقیق با توجه به اطلاعات به دست آمده از مطالعه ادبیات و مصاحبه با مدیران عالی و میانی سازمان‌های ثبت احوال شهر تهران در زمینه ابعاد مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ارباب رجوع محور، پرسشنامه‌ای شامل تمامی متغیرهای شناسایی شده تهیه گردید و جهت دسته‌بندی و نهایی‌سازی با استفاده از پرسشنامه دلفی، از مدیران عالی و میانی سازمان‌های ثبت احوال شهر تهران خواسته شده تا میزان اهمیت هر شاخص را بر اساس اعداد را بیان کنند. پس از تهیه و آماده‌سازی پرسشنامه‌ها، خبرگان (کارشناسان) یعنی افرادی که متخصص حوزه و اطلاعات مداوم از مساله را داشته و دارای انگیزه کافی برای شرکت در فرایند تحقیق را داشتند به تعداد 10 نفر به عنوان خبره انتخاب شدند. پس از محاسبه میانگین دیدگاه‌های خبرگان حاصل از پرسشنامه اول، اختلاف‌نظر هر یک از خبرگان از میانگین محاسبه شد است و این اختلاف محاسبه شده مربوط به هر خبره ثبت و پرسشنامه دوم به مانند پرسشنامه اول و ثبت نمره به دست آمده در پرسشنامه اول و درخواست برای ارائه پیشنهادهای جدید طراحی شد. در این صورت پس از ارزیابی مجدد هر خبره از نظر قبلی خود، می‌توان نتایج جدیدی را با توجه به جواب سایر خبرگان را به دست آورد؛ و در نهایت با توجه به دیدگاه‌های ارائه شده در مرحله اول و مقایسه آن با نتایج این مرحله در صورتی که اختلاف بین دو مرحله کمتر از آستانه کم 2/0 باشد، فرایند نظرسنجی متوقف می‌شود. به منظور شناسایی مؤلفه‌ها و شاخص‌های مدل ابتدا ادبیات تحقیق بررسی و مؤلفه‌ها و شاخص‌ها به منظور تناسب یا عدم تناسب در قالب پرسشنامه به خبرگان ارائه شد و در نهایت درخواست شد در صورت تناسب میزان تاثیرگذاری مؤلفه‌ها و شاخص‌های شناسایی شده در مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور را ثبت نمایند؛ لذا ابتدا نتایج تحلیل میزان تناسب و عدم تناسب شاخص‌ها بیان می‌شود و در ادامه میزان تاثیرگذاری آن‌ها و در نهایت نهایی سازی شاخص‌ها ارائه می‌شود.
جدول (1): نتایج شمارش پاسخ خبرگان در پرسشنامه اول
مؤلفه | تناسب | درصد تائید | میانگین | شاخص | تناسب | درصد تائید | میانگین | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
تأیید | رد | تأیید | رد | |||||||||||||
مدیریت عملکرد | 9 | 0 | 100 | 9/4 | تجربه کاری | 8 | 0 | 100 | 90/4 | |||||||
رضایت مشتری | 8 | 0 | 100 | 89/4 | ||||||||||||
رضایت کارفرما | 5 | 5 | 50 | 50/2 | ||||||||||||
کارگروهی | 7 | 3 | 70/0 | 80/4 | ||||||||||||
روابط کاری | 4 | 6 | 40/0 | 20/2 | ||||||||||||
مسئولیتپذیری | 6 | 0 | 100 | 89/4 | ||||||||||||
مهارت‌ها | 7 | 0 | 100 | 75/4 | ||||||||||||
کارایی و اثربخشی | 6 | 0 | 100 | 88/4 | ||||||||||||
مدیریت استعداد | 10 | 0 | 100 | 44/4 | شناسایی استعداد افراد | 10 | 0 | 100 | 5 | |||||||
ارزیابی استعداد فردی | 9 | 0 | 100 | 80/4 | ||||||||||||
یادگیری | 4 | 6 | 40/0 | 20/2 | ||||||||||||
خلاقیت | 8 | 1 | 89/0 | 33/2 | ||||||||||||
نوآوری | 8 | 1 | 89/0 | 33/2 | ||||||||||||
ایجاد بستر رشد استعدادها | 8 | 0 | 100 | 88/4 | ||||||||||||
جانشین پروری | 10 | 0 | 100 | 33/4 | تدوین برنامه جانشین پروری | 9 | 0 | 100 | 80/4 | |||||||
تعیین شایستگیهای مورد نیاز | 9 | 0 | 100 | 5 | ||||||||||||
سنجش شایستگیهای افراد | 9 | 0 | 100 | 80/4 | ||||||||||||
تعیین مسیر شغلی | 6 | 4 | 60 | 50/2 | ||||||||||||
تطبیق فرد با شغل | 6 | 4 | 60 | 50/2 | ||||||||||||
متناسب سازی تحصیلات دانشگاهی | 6 | 4 | 60 | 50/2 | ||||||||||||
حقوق و دستمزد | 10 | 0 | 100 | 75/4 | عملکرد فردی | 9 | 0 | 100 | 56/4 | |||||||
سابقه کار | 8 | 0 | 100 | 90/4 | ||||||||||||
عملکرد گروهی | 5 | 5 | 50 | 2 | ||||||||||||
عملکرد خارج از ساعت کاری | 4 | 4 | 50 | 2 | ||||||||||||
حجم کار | 4 | 5 | 44 | 11/2 | ||||||||||||
سیستم پاداش و تنبیه | 8 | 0 | 100 | 4 | ||||||||||||
آموزش و توسعه فردی | 9 | 1 | 88 | 63/4 | آموزشهای تخصصی | 8 | 0 | 100 | 50/4 | |||||||
آموزش ضمن خدمت | 7 | 1 | 85 | 89/3 | ||||||||||||
ارزشیابی آموزشی | 7 | 1 | 85 | 13/3 | ||||||||||||
آموزشهای مبتنی بر شایستگی | 7 | 1 | 85 | 13/3 | ||||||||||||
روش آموزش | 7 | 1 | 85 | 13/3 | ||||||||||||
آموزشهای عمومی | 9 | 0 | 100 | 50/4 | ||||||||||||
نیازسنجی آموزشی | 8 | 0 | 100 | 78/4 | ||||||||||||
جذب، نگهداری و ارتقاء | 10 | 0 | 100 | 89/4 | نتایج عملکرد | 8 | 1 | 88 | 78/4 | |||||||
شایستگیها | 9 | 0 | 100 | 80/4 | ||||||||||||
ایجاد برنامههای انگیزشی | 9 | 0 | 100 | 70/4 | ||||||||||||
سیستم‌های پرداخت غیر مالی | 7 | 1 | 85 | 13/3 | ||||||||||||
شناسایی عوامل ترک خدمت | 4 | 6 | 40 | 2 | ||||||||||||
هوش | 4 | 6 | 40 | 2 | ||||||||||||
همانطور که جدول (1) به نمایش در آمده است کلیه شاخص‌های و مؤلفه‌های از نظر خبرگان در جهت مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور به جز شاخص‌های رضایت کارفرما، روابط کاری، یادگیری، تعیین مسیر شغلی، تطبیق فرد با شغل، متناسب سازی تحصیات دانشگاهی، عملکرد گروهی، عملکرد خارج از ساعت کاری، حجم کار، شناسایی عوامل ترک خدمت و هوش متناسب میباشند؛ چراکه درصد موافقت با آن‌ها بیشتر از70 درصد میباشد.
لذا پس از تحلیل پرسشنامه دلفی در مرحله اول، نظرات خبرگان به شرح زیر اعمال گردید و در نهایت پرسشنامه دوم بین خبرگان توزیع شد.
· شاخص‌های رضایت کارفرما، روابط کاری، یادگیری، تعیین مسیر شغلی، تطبیق فرد با شغل، متناسب سازی تحصیلات دانشگاهی، عملکرد گروهی، عملکرد خارج از ساعت کاری، حجم کار، شناسایی عوامل ترک خدمت و هوش به علت عدم تناسب در مدل حذف گردد.
· شاخص رضایت مشتری به تجربه ارباب رجوع تغییر نام داده شود.
· شاخص مهارت‌ها به مهارت‌های فردی تغییر نام داده شود.
· شاخص شناسایی استعداد افراد به کشف و شناسایی استعدادها تغییر نام داده شود.
· شاخص ارزیابی استعداد فردی به ارزیابی و بکارگیری استعداد افراد تغییر نام داده شود.
· شاخص ایجاد بستر رشد استعدادها به سنجش ایجاد بستر رشد و توسعه استعدادها تغییر نام داده شود.
· شاخص تدوین برنامه جانشین‌پروری به برنامه مدیریت جانشین‌پروری تغییر نام داده شود.
· شاخص سنجش شایستگیهای افراد به سنجش وضعیت شایستگیهای افراد تغییر نام داده شود.
· شاخص خلاقیت و شاخص نوآوری با هم ادغام و با عنوان خلاقیت و نوآوری نامگذاری گردد.
· شاخص تجربه کاری در زیر مؤلفه مدیریت عملکرد با سابقه کاری در زیر مؤلفه حقوق و دستمزد ادغام و با عنوان سابقه و تجربه کاری در زیر مؤلفه حقوق و دستمزد بیاید.
· شاخص کار گروهی در زیر مؤلفه مدیریت عملکرد با شاخص عملکرد گروهی در زیر مؤلفه حقوق و دستمزد با هم ادغام و تحت عنوان عملکرد کار گروهی در زیرمؤلفه مدیریت عملکرد بیاید.
جدول (2): میانگین پاسخ خبرگان در پرسشنامه دوم
مؤلفه | میانگین پرسشنامه اول | میانگین پرسشنامه دوم | اختلاف میانگین | شاخص | میانگین پرسشنامه اول | میانگین پرسشنامه دوم | اختلاف میانگین |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
مدیریت عملکرد | 90/4 | 5 | 10/0 | رضایت ارباب رجوع | 89/4 | 5 | 11/0 |
عملکرد کار گروهی | 80/4 | 90/4 | 10/0 | ||||
مسئولیتپذیری | 89/4 | 5 | 11/0 | ||||
مهارت‌های فردی | 75/4 | 90/4 | 15/0 | ||||
کارایی و اثربخشی | 88/4 | 88/4 | 0 | ||||
مدیریت استعداد | 44/4 | 44/4 | 0 | کشف و شناسایی استعداد افراد | 5 | 5 | 0 |
ارزیابی و بکارگیری استعداد افراد | 80/4 | 5 | 20/0 | ||||
خلاقیت و نوآوری | 33/2 | 33/2 | 0 | ||||
ایجاد بستر رشد و توسعه استعدادها | 88/4 | 90/4 | 02/0 | ||||
جانشین پروری | 33/4 | 44/4 | 10/0 | تدوین برنامه مدیریت جانشین پروری | 80/4 | 90/4 | 10/0 |
تعیین شایستگیهای مورد نیاز | 5 | 5 | 0 | ||||
سنجش وضعیت شایستگیهای افراد | 80/4 | 90/4 | 10/0 | ||||
حقوق و دستمزد | 75/4 | 9/4 | 15/0 | عملکرد فردی | 56/4 | 75/4 | 19/0- |
تجربه و سابقه کاری | 90/4 | 5 | 10/0 | ||||
سیستم پاداش و تنبیه | 4 | 4 | 0 | ||||
آموزش و توسعه فردی | 63/4 | 44/4 | 19/- | آموزشهای تخصصی | 50/4 | 50/4 | 0 |
آموزش ضمن خدمت | 89/3 | 5 | 11/0 | ||||
ارزشیابی آموزشی | 13/3 | 3 | 13/0- | ||||
آموزشهای مبتنی بر شایستگی | 13/3 | 3 | 13/0- | ||||
روش آموزش | 13/3 | 3 | 13/0- | ||||
آموزشهای عمومی | 50/4 | 50/4 | 0 | ||||
نیازسنجی آموزشی | 78/4 | 88/4 | 10/0 | ||||
جذب، نگهداری و ارتقاء | 89/4 | 5 | 11/0 | نتایج عملکرد | 78/4 | 90/4 | 12/0 |
شایستگیها | 80/4 | 5 | 20/0 | ||||
ایجاد برنامههای انگیزشی | 70/4 | 90/4 | 20/0 | ||||
سیستم‌های پرداخت غیر مالی | 13/3 | 13/3 | 0 |
پس از محاسبه میانگین دیدگاه‌های خبرگان حاصل از پرسشنامه اول، اختلاف‌نظر هر یک از خبرگان از میانگین محاسبه شد است و این اختلاف محاسبه شده مربوط به هر خبره ثبت و پرسشنامه دوم به مانند پرسشنامه اول و ثبت نمره به دست آمده در پرسشنامه اول و درخواست برای ارائه پیشنهادهای جدید طراحی شد. در این صورت پس از ارزیابی مجدد هر خبره از نظر قبلی خود، می‌توان نتایج جدیدی را با توجه به جواب سایر خبرگان را به دست آورد.
و در نهایت با توجه به دیدگاه‌های ارائه شده در مرحله اول و مقایسه آن با نتایج این مرحله در صورتی که اختلاف بین دو مرحله کمتر از آستانه کم 2/0 باشد، فرایند نظرسنجی متوقف می‌شود. میزان اختلاف بین مراحل اول و دوم نظرسنجی در جدول (2) قابل مشاهده است.
همان‌گونه که مشاهده می‌شود در کلیه مؤلفه‌ها اعضای خبره به وحدت نظر رسیده‌اند و میزان اختلاف‌نظر در مراحل اول و دوم کمتر از حد آستانه کم (کمتر از 2/0) است؛ لذا نظرسنجی متوقف می‌شود. همانطور که در جدول (3) مشاهده می‌شود میانگین به دست آمده برای کلیه شاخص‌ها به جز شاخص‌های خلاقیت و نوآوری، ارزشیابی آموزشی، آموزشهای مبتنی بر شایستگی، روش آموزش، سیستم‌های پرداخت غیر مالی بیشتر از 5/3 میباشد؛
بنابراین با حذف این معیارها، معیارهای نهایی و تأثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های دولتی ارباب رجوع محور با توجه به نظر خبرگان در 6 مؤلفه و 21 شاخص و مدل تحقیق تائید می‌گردد.
به منظور تعیین رتبه‌بندی وضعیت و اهمیت ابعاد مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ثبت احوال شهر تهران از نظر مدیران آن‌ها از آزمون فریدمن استفاده شده است. این آزمون به بررسی وجود اختلاف و یا عدم اختلاف میانگین شاخص‌ها می‌پردازد و در نهایت شاخص‌ها را با توجه به میانگین رتبه‌ای رتبه‌بندی می‌کند.
در ابتدا به رتبه‌بندی وضعیت دارا بودن سازمان‌های ثبت احوال در شاخص‌های مدل در ابعاد اصلی و فرعی پرداخته می‌شود و در ادامه اهمیت شاخص‌ها از نظر مدیران سازمان‌های ثبت احوال در در ابعاد اصلی و فرعی آن گزارش می‌شود.
جدول (3): شاخص‌های نهایی مدل تحقیق
مؤلفه | شاخص | مؤلفه | شاخص |
مدیریت عملکرد | رضایت ارباب رجوع | جانشین پروری | تدوین برنامه مدیریت جانشین پروری |
عملکرد کار گروهی | تعیین شایستگیهای مورد نیاز | ||
مسئولیتپذیری | سنجش وضعیت شایستگیهای افراد | ||
مهارت‌های فردی | حقوق و دستمزد | عملکرد فردی | |
کارایی و اثربخشی | تجربه و سابقه کاری | ||
مدیریت استعداد | کشف و شناسایی استعداد افراد | سیستم پاداش و تنبیه | |
ارزیابی و بکارگیری استعداد افراد | آموزش و توسعه فردی | نیازسنجی آموزشی | |
ایجاد بستر رشد و توسعه استعدادها | آموزشهای تخصصی | ||
جذب، نگهداری و ارتقاء | نتایج عملکرد | آموزش ضمن خدمت | |
شایستگیها | آموزشهای عمومی | ||
ایجاد برنامههای انگیزشی |
|
|
شکل (2): مدل نهایی تحقیق
با توجه به جدول (4) در بررسی وضعیت ابعاد اصلی مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ثبت احوال استان تهران، سطح معنی‌داری 000/0 است، می‌توان تفاوت میانگین رتبه‌ها رو نتیجه‌گیری نمود. (رد فرضیه صفر) و با احتمال 99 درصد نتیجه‌گیری نمود که تفاوت میان میانگین‌های رتبه‌ها معنادار است. بالاترین میانگین رتبه (09/4) به مدیریت عملکرد و کمترین میانگین رتبه (89/2) به مدیریت استعداد اختصاص یافته است.
جدول (4): رتبه‌بندی وضعیت ابعاد اصلی (مدل مدیریت منابع انسانی)
ابعاد | میانگین رتبه | رتبه |
مدیریت عملکرد | 09/4 | 1 |
مدیریت استعداد | 89/2 | 6 |
جذب، نگهداری و ارتقاء | 24/3 | 4 |
جانشین پروری | 02/3 | 5 |
حقوق و دستمزد | 91/3 | 2 |
آموزش و توسعه فردی | 85/3 | 3 |
* chi-square = 112.604 N=260 df=5 value = 0.000
با توجه به جدول (5) در بررسی وضعیت ابعاد اصلی مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ثبت احوال استان تهران، سطح معنی‌داری 000/0 است، می‌توان تفاوت میانگین رتبه‌ها رو نتیجه‌گیری نمود. (رد فرضیه صفر) و با احتمال 99 درصد نتیجه‌گیری نمود که تفاوت میان میانگین‌های رتبه‌ها معنادار است. بالاترین میانگین رتبه (45/13) به رضایت ارباب رجوع و کمترین میانگین رتبه (56/8) به کشف و شناسایی استعداد افراد اختصاص یافته است.
با توجه به جدول (6) در بررسی اهمیت ابعاد اصلی مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ثبت احوال استان تهران، سطح معنی‌داری 000/0 است، می‌توان تفاوت میانگین رتبه‌ها رو نتیجه‌گیری نمود. (رد فرضیه صفر) و با احتمال 99 درصد نتیجه‌گیری نمود که تفاوت میان میانگین‌های رتبه‌ها معنادار است. بالاترین میانگین رتبه (88/3) به مدیریت عملکرد و کمترین میانگین رتبه (27/3) به مدیریت استعداد اختصاص یافته است.
جدول (5): رتبه‌بندی وضعیت زیرمؤلفه‌های (مدل مدیریت منابع انسانی)
ابعاد | میانگین رتبه | رتبه |
رضایت ارباب رجوع | 45/13 | 1 |
عملکرد کار گروهی | 54/11 | 9 |
مسئولیتپذیری | 03/13 | 2 |
مهارت‌های فردی | 11 | 12 |
کارایی و اثربخشی | 73/11 | 7 |
کشف و شناسایی استعداد افراد | 56/8 | 21 |
ارزیابی و بکارگیری استعداد افراد | 38/10 | 14 |
ایجاد بستر رشد و توسعه استعدادها | 79/9 | 17 |
نتایج عملکرد | 71/11 | 8 |
شایستگیها | 98/9 | 16 |
ایجاد برنامههای انگیزشی | 16/9 | 20 |
تدوین برنامه مدیریت جانشین‌پروری | 59/9 | 19 |
تعیین شایستگیهای مورد نیاز | 13/10 | 15 |
سنجش وضعیت شایستگیهای افراد | 59/9 | 18 |
عملکرد فردی | 98/11 | 6 |
تجربه و سابقه کار | 12/12 | 4 |
سیستم پاداش و تنبیه | 69/10 | 13 |
نیازسنجی آموزشی | 04/11 | 11 |
آموزشهای تخصصی | 15/11 | 10 |
آموزش ضمن خدمت | 99/11 | 5 |
آموزشهای عمومی | 41/12 | 3 |
* chi-square = 315.673 N=260 df=20 value = 0.000
جدول (6): رتبه‌بندی اهمیت ابعاد اصلی (مدل مدیریت منابع انسانی)
ابعاد | میانگین رتبه | رتبه |
مدیریت عملکرد | 88/3 | 1 |
مدیریت استعداد | 27/3 | 6 |
جذب، نگهداری و ارتقاء | 58/3 | 2 |
جانشین پروری | 46/3 | 3 |
حقوق و دستمزد | 38/3 | 5 |
آموزش و توسعه فردی | 45/3 | 4 |
* chi-square = 23.820 N=260 df=5 value = 0.000
با توجه به جدول (7) در بررسی وضعیت ابعاد اصلی مدل مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ثبت احوال استان تهران، سطح معنی‌داری 000/0 است، می‌توان تفاوت میانگین رتبه‌ها رو نتیجه‌گیری نمود. (رد فرضیه صفر) و با احتمال 99 درصد نتیجه‌گیری نمود که تفاوت میان میانگین‌های رتبه‌ها معنادار است. بالاترین میانگین رتبه (42/12) به رضایت ارباب رجوع و کمترین میانگین رتبه (21/10) به کشف و شناسایی استعداد افراد اختصاص یافته است.
جدول (7): رتبه‌بندی اهمیت زیرمؤلفه‌های (مدل مدیریت منابع انسانی)
ابعاد | میانگین رتبه | رتبه |
رضایت ارباب رجوع | 42/12 | 1 |
عملکرد کار گروهی | 08/11 | 9 |
مسئولیتپذیری | 38/12 | 2 |
مهارت‌های فردی | 22/11 | 7 |
کارایی و اثربخشی | 42/11 | 5 |
کشف و شناسایی استعداد افراد | 21/10 | 21 |
ارزیابی و بکارگیری استعداد افراد | 08/11 | 8 |
ایجاد بستر رشد و توسعه استعدادها | 44/10 | 18 |
نتایج عملکرد | 68/11 | 3 |
شایستگیها | 28/11 | 6 |
ایجاد برنامههای انگیزشی | 62/10 | 15 |
تدوین برنامه مدیریت جانشین‌پروری | 72/10 | 13 |
تعیین شایستگیهای مورد نیاز | 90/10 | 10 |
سنجش وضعیت شایستگیهای افراد | 68/10 | 14 |
عملکرد فردی | 58/10 | 17 |
تجربه و سابقه کار | 86/10 | 12 |
سیستم پاداش و تنبیه | 23/10 | 20 |
نیازسنجی آموزشی | 60/10 | 16 |
آموزشهای تخصصی | 49/11 | 4 |
آموزش ضمن خدمت | 86/10 | 11 |
آموزشهای عمومی | 27/10 | 19 |
* chi-square = 98.0 N=260 df=20 value = 0.000
کاوه (1383) درمدل فرایندی مدیریت منابع انسانی که ارائه نموده است از برنامه ریزی منابع انسانی، تجزیه و تحلیل، طراحی و ارزیابی مشاغل، نظام جذب و استخدام، آموزش و توسعه قابلیت‌ها و شایستگیها، نظام ارتقاء، انتصاب، استعداد یابی و جانشین پروری، نظام حقوق و دستمزد، نظام مدیریت عملکرد و پاداش و نظام ارتباطات داخلی صحبت به میان آورده است. این مولفه‌ها درتمامی موارد بجز پاداش در تحقیق حاضر دیده می‌شود همچنین نظام ارتباطات داخلی با تحقیق حاضر یکسان است.
اوزکسر(2019) درمدل عملکردی خود مولفه‌های ارزیابی عملکرد، روابط کاری، بهداشت و ایمنی، مدیریت آموزش و نگهداری، گزینش منابع انسانی و برنامه ریزی منابع انسانی معرفی نموده است نتایج تحقیق حاضر نیز بر این مولفه‌ها صحه گذاشته است ولی در مولفه روابط کاری و بهداشت و ایمنی متفاوت است.
بحث
با یک نگاه کلی به مدل می‌توان دریافت که بیشتر عامل‌ها با ارتباطات و تأثیرات زیادی به هم گره خورده‌اند و هیچ عامل زائد یا کم‌اهمیتی در این میان یافت نمی‌شود. هرگونه نقص یا کوتاهی در یک عامل باعث می‌شود که نتیجه نهائی که همان مدیریت منابع انسانی باشد دچار خلل و نقصان شود. به‌عبارتی‌دیگر مدل بدست آمده بیانگر این مطلب است که به قضیه مدیریت منابع انسانی باید به دید سیستمی نگریسته شود و تمام جوانب در نظر گرفته شود.
سرمایه انسانی هر سازمان سرمایه‌های اصلی سازمان هستند و به لحاظ منطقی هر سازمانی باید سعی کند تا بیشترین استفاده را از همه داشته‌های خود بکند؛ با این حال استفاده از این داشته‌ها را نمی‌توان به صورت همزمان بیشینه کرد؛ زیرا توجه بیش ازحد به یکی از آیتم‌ها می‌تواند به بی توجهی به دیگری منجر شود؛ بنابراین باید به ترکیب بهینه‌ای از این عوامل دست یافت تا بتوان به بهترین وجه از داشته‌های سازمانی و در خدمت منافع سازمان استفاده کرد.
مهم ترین دست آورد این تحقیق، رده بندی عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی در سازمان‌های ارباب رجوع محور میباشد که می‌تواند منبع خوبی برای مدیران منابع انسانی و محققان فراهم می‌آورد تا برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی منصفانه را به طور اثربخش جهت رسیدن به نتایج بهتر و بهره‌مندی از منافع سازمانی انجام دهند.
اجرای مدیریت منابع انسانی طبق مدل این رساله با توجه به اولویت وظایف موثر بر آن، منوط به جلب همکاری مدیران عالی و همین طور کارکنان بخش مدیریت منابع انسانی میباشد. جهت جلب توجه و تصحیح نگرش این افراد در خصوص مشکلات و آسیب‌های سازمانی و آشنایی انها با تاثیر هر کدام از وظایف بر مدیریت منابع انسانی، اطلاع رسانی و آموزشهای لازم باید انجام شود تا بتوان در راستای عملیاتی سازی این مدل به پیشرفت اثربخش دست یافت.
نتیجه‌گیری
مدیران منابع انسانی، مایل‌اند تلاش خویش را در نشان دادن تأثیر راهبردی خود بر محرک‌های عملکرد متمرکز کنند؛ اما آن‌ها اغلب بدون آنکه اولویت آن را در مصادیق کسب و کار ثابت کنند، بر محرکی خاص مانند رضایت مشتری تأکید می‌کنند. این مشکل از دشواری‌های ذاتی تعیین سهم واقعی منابع انسانی در مأموریت و راهبرد کلی سازمان ناشی می‌شود. به همین دلیل اغلب در سازمان‌ها بین شاخص‌هایی که به کار می‌برند و سیاست‌هایی که برای منابع انسانی در پیش می‌گیرند، شکافی مشاهده می‌شود؛ بنابراین به مدیران منابع انسانی پیشنهاد می‌شود با تفکیک این دو مهم، مشکل پیش رو را از میان بردارند.
این مدل باعث گردآوری زمان مند اطلاعات مرتبط و پروردن سریع آن به منظور پشتیبانی از کل عملکرد سازمان می‌شود. مدیران منابع انسانی با استفاده از این مدل، منابع مهم انسانی در محیط را شناسایی کرده و جلوتر از رقبا قرار می‌گیرند.
پس از طراحی مدل به منظور سنجش اعتبار و وضعیت ثبت احوال ستاد مرکزی تهران از طریق پرسشنامه اجرار و وضعیت ان سنجید شد که نتیجه گیری شد که از نظر ثبت احوال استان تهران این سازمان هستند ولی وضعیت ثبت احوال استان تهران در ابعاد 6 گانه مدل و زیرمؤلفه‌های آن‌ها در زمینه مدیریت منابع انسانی در وضعیت مناسبی قرار ندارند و نیاز به برنامه مدون جهت بهبود و رسیدن به سطح مطلوب و انتظار دارند.
هر تحقیقی با هدف استفاده از نتایج آن برای بهبود امور و یا تغییر شرایطی صورت می‌گیرد. نتایج حاصل از این تحقیق نیز می‌تواند مورد استفاده مدیرانی قرار گیرد که در محیط‌های پویا و پیچیده قرار دارند و به دنبال هوشمند نمودن فرایند بازاریابی میباشند.
بر اساس نتایج تحقیق پیشنهاد می‌شود:
· با توجه به اهمیت رضایت ارباب رجوع در مدیریت منابع انسانی، سازمان با استفاده از تمام امکانات اقدام به شناسایی نیازها و خواسته‌های ارباب رجوع نموده که نتیجه آن کسب مزیت رقابتی است.
· طراحی فرم‌های ارزیابی عملکرد و در نظر گرفتن شاخص‌های عملکرد کارگروهی، مسئولیت پذیری، مهارت‌های فردی و کارایی و اثربخشی در آن.
· به مدیران ارشد که وظیفه تصمیم‌گیری کلان را در سازمان بر عهده دارند پیشنهاد می‌شود به منظور موفقیت و بهبود عملکرد خود زمینه بروز خلاقیت که در جوی پرورش می‌یابد که کشف نظریه‌های جدید و راه‌های نوین انجام کار تشویق می‌شود، را مهیا کنند. لازم است مدیران با استفاده از روش‌های ایجاد خلاقیت همانند تحرک ذهنی، فرآیند گروهی فرضی، همتاسازی و تصمیم‌گیری گروه خلاق به رشد خلاقیت در افراد فعال در این سازمان‌ها کمک نمایند و با توجه به اینکه امور خلاقیت بیشتر اکتسابی هستند تا فطری می‌توان با آموزش‌هایی این توانایی را در سازمان افزایش داد.
· طی فرایند کشف استعداد از طریق کانون‌های ارزیابی و یا از طریق نظر خواهی از مدیران کارکنان با استعداد و نوع استعداد انها شناسایی شود.
· از طریق تجزیه و تحلیل شغلی دقیق و انجام تست‌های روانشناسی کارکنان با استعداد و علایق خود در پست‌های متناسب به کارگیری شوند.
· متناسب با استعداد، توانایی و صلاحیت‌ها آن‌ها در بازه‌های زمانی مناسب ارتقا شغلی داده شوند.
· سازمان ثبت احوال با استقرار و به کارگیری یک سیستم هوشمند مدیریت منابع انسانی منحصر به فرد به طرق مختلف موجب بهبود مدیریت این منابع در سازمان شوند؛ چراکه شناخت و ارزیابی عوامل مؤثر در توسعه منابع انسانی در سازمان بسیار حائز اهمیت است.
· طراحی تقویم آموزشی در ابتدای هر سال برای کلیه کارکنان
· نیازسنجی آموزشی دقیق سالانه برای آموزش کارکنان
· ارائه آموزشهای تخصصی با بهره گیری از اساتید خبره
مراجع
1. ایمانی، حسین، قلی پور، آرین، آذر، عادل، پورعزت، علی اصغر. (1398). شناسایی مؤلفه‌های سیستم تأمین منابع انسانی در راستای ارتقای سلامت نظام اداری، مدیریت دولتی (دانش مدیریت)، 11(2)، 251-283.
2. حسنی آذرداریانی، الهام، مشایخ، شهناز، حجازی، رضوان. (1398). طراحی مدل ارزش گذاری منابع انسانی و گزارشگری آن در شرکت ملی نفت ایران و شرکت‌های تابع، بررسی‌های حسابداری و حسابرسی، 26(2)، 279-300.
3. دولان، شیمون، شولر، رندال. (1395). مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، پژوهشکده بیمه، (ترجمه محمد صائبی و محمد علی طوسی)، تهران: مؤسسه عالی آموزش و پرورش مدیریت و برنامه ریزی.
4. رضایی، بابک، زرگر، سیدمحمد، همتیان، هادی. (1399). بررسی تاثیر ابعاد مدیریت منابع انسانی سبز بر توسعه سازمانی پایدار، آموزش علوم دریایی، 7(20)، 93-108.
5. سلامت اهوازی، مریم، حسین پور، محمد، شاهی، سکینه. (1399). شناسایی مؤلفه‌ها و ارائه الگوی توسعه مدیریت منابع انسانی بر اساس ارزیابی عملکرد و یادگیری سازمانی منطقه ویژه اقتصادی ماهشهر، مجله علوم روانشناختی، 19(90)، 773-786.
6. طالقانی، غلامرضا، انواری، علی، افتخاری، لیلا. (1390). رابطۀ بین مدیریت دانش و نوآوری سازمانی در یک شرکت بیمه، پژوهشنامه بیمه، 27، 151-171.
7. عابدینی، مریم، میرسپاسی، ناصر، حق شناس کاشانی، فریده. (1398). ارائه مدل توسعه منابع انسانی با رویکرد ارتقاء سرمایه اجتماعی سازمانی، 7(1)، 31-54.
8. موحدزاده، ایوب (1387). مدیریت دانش و سازمان‌های آموزشی، کنفرانس بین المللی مدیریت، تهران.
9. نصیری، محمدتقی. حیدری، محمد. شهبازی، سارا. انصاری، اسماعیل. (1392). "همبستگی استراتژی‌های منابع انسانی بر اساس الگوی آلن یلسی با عملکرد سازمانی کارکنان بیمارستان آیت اله کاشانی شهرکرد". مدیریت ارتقای سلامت. 2(3). 36-44.
10. Blaga, P. (2020). The Importance of Human Resources in the Continuous Improvement of the Production Quality, Procedia Manufacturing, 46, 287-293.
11. Baquiano, J, M. (2016). Understanding coastal resource management using a social representations approach, Ocean & Coastal Management, 133, 18-27.
12. Ma, Y. Y., Sia, L, C., Li, Y., Zheng, S. (2016). Sources of resources, alliance green management, and alliance performance in an emerging economy, Journal of Cleaner Production,139, 319-327.
13. Becker, K., Smidt, M. (2016). A risk perspective on human resource management: A review and directions for future research, Human Resource Management Review, 26, 149-165.
14. Brocke, V, J. Zelt, S. Schmiedel, T. (2016). On the role of context in business process management, International Journal of Information Management, 36, 486-495.
15. Moussa, B, N. Arbi, E, R. (2020). The impact of Human Resources Information Systems on individual innovation capability in Tunisian companies: The moderating role of affective commitment, 26(1), 18-25.
16. Parboteeah, K. Praveen; Yongsum Paik & John B. Cullen (2009). Religious Groups and Work Value, a Focus on Buddhism, Christianity, Hinduism, and Islam. International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 9 (1): 51-67.
17. Sarker, S. I & Rahman, A (2018). Effect of Strategic Human Resources Management (HRM) Practices on Perceived Financial Performance of Non-Governmental Organizations: Empirical Evidence from RDRS Bangladesh, European Journal of Business and Management, 33(10), 99- 110.
18. Schalk, R., Timmerman, V & van den Heuvel, S (2013). How strategic considerations influence decision making on e-HRM applications, Human Resource Management Review, 23(1), 84-92.
19. Snell, S., Bohlander, G (2013). Managing Human Resources, 16th ed, New York: South-Western, Cengage Learning.
20. Stewart, G. L., Brown, K. G (2019). Human Resource Management: Linking Strategy to Practice, 4 th ed, Jossey-Bass: John Wiley & Sons.
Review and explain the Human Resource Management Model in Client-Centered Government Organizations (Case Study of the National Organization for Civil Registration)
Abstract
Background and Objective: The purpose of this study was to review and explain the human resource management model in client-centered government organizations (studied by the Civil Registration Organization). Because the problem is the lack of coordination between Human Resource Management and Other Management Subsystems of the Civil Registration Organization.
Methods: The research method is descriptive-survey according to the research process, which is the identification of indicators and ranking and validity of the model, descriptive-survey and research design.
Findings: The statistical population in the qualitative section includes university experts and faculty members and experts in the field of human resource management as experts who have been selected through purposive sampling method 10 people and in a small part all managers of Tehran Civil Registration Organizations 260 people were selected by counting method.
Conclusion: The data collection tools were interviews and a researcher-made questionnaire. The results of Delphi interview analysis showed that the dimensions of human resource management model in client-centered organizations are: performance management (client satisfaction, teamwork performance, responsibility). Resilience, individual skills, efficiency and effectiveness); Talent management (discovering and identifying people's talents, evaluating and using people's talents, creating a platform for the growth and development of talents; attracting, retaining and promoting (performance results, competencies, creating motivational programs); Determining the required competencies, assessing the status of individuals' competencies), Salary (individual performance, experience and work experience, reward and punishment system and individual training and development (educational needs assessment, specialized trainings, in-service training, General Education.)
Keywords: Human Resource Management, Client, Registration
[1] Customer Relationship Management
[2] Snell & Bohlander
[3] Stewart & Brown
[4] Blaga
[5] Becker & Smidt
[6] Parboteeah
[7] Ma
[8] Baquiano
[9] Human Resource Management
[10] Sarker, S. I & Rahman
[11] Schalk et al.
[12] Moussa & Arbi
[13] Brocke et at
[14] Pedro Jimenz (2018)
