پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی: تاثیر رهبری فراگیر بر بازخورد رشدی و شکوفایی در کار

محورهای موضوعی : خلاقیت و نوآوری از جنبه‏های مدیریتی، سازمانی و صنعتی، مدیریت خلاقیت و نوآوری، خلاقیت شناسی سازمانی و مدیریتی

عزیزه پاشایی ¹ , مهدیه خلیلی خضرآبادی ² , حسن قلاوندی ³

1 - دانشگاه ارومیه
2 -
3 - استاد. گروه علوم تربیتی. دانشکده ادبیات و علوم انسانی. دانشگاه ارومیه. ارومیه. ایران

تاریخ دریافت : 1403/10/19 تاریخ پذیرش : 1404/03/20 تاریخ انتشار : 1404/04/15

کلید واژه: بازخورد رشدی, پایداری شغلی, خلاقیت سازمانی, رهبری فراگیر, شکوفایی در کار,

چکیده مقاله :

زمینه و هدف: هدف پژوهش حاضر بررسی تاثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی از طریق بررسی نقش میانجی بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار است.

روش­ها: این پژوهش از نظر هدف کاربردی و مبتنی بر مدل­یابی معادلات ساختاری است. جامعه آماری پژوهش کلیه کارکنان دانشگاه فرهنگیان استان آذربایجان غربی به تعداد 163 نفر است. به­منظور جمع­آوری اطلاعات از پرسش­نامه­های­ رهبری فراگیر فانگ و همکاران (2019)، بازخورد رشدی سرپرست ژو (2003)، شکوفایی در کار پورات و همکاران (2012)، پایداری شغلی چین و همکاران (2022) و خلاقیت سازمانی درابجی و همکاران (1998) استفاده شد. با توجه به محدودیت تعداد جامعه، پرسش­نامه­ها به صورت سرشماری در بین کلیه اعضای جامعه توزیع و نهایتا تعداد 142 پرسشنامه با استفاده از نرم­افزار ­Amos 24 مورد تحلیل آماری قرار گرفت.

یافته­ها: رهبری فراگیر از طریق نقش میانجی زنجیره­ای بازخورد رشدی و شکوفایی در کار بر پایداری شغلی تأثیر غیرمستقیم دارد؛ رابطه مستقیم رهبری فراگیر با پایداری شغلی تایید نشد (β=0/07). رهبری فراگیر بر بازخوردی رشدی سرپرست(β=0/84) و خلاقیت سازمانی (β=0/77) تأثیری مثبت و معنادار دارد و اثر بازخورد رشدی سرپرست بر شکوفایی در کار نیز معنادار است (β=0/62). نقش زنجیره­ای متغیرهای میانجی بر خلاقیت سازمانی نیز مورد تایید قرار گرفت.

نتیجه­گیری: مدیران و سیاستگذاران حوزه مدیریت آموزشی قادرند باتوجه به نقش رهبری فراگیر و بازخورد رشدی سرپرست، از طریق شکوفایی در کار بر توسعه پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی کارکنان موثر باشند

چکیده انگلیسی:

Objective: The aim of the current research is to investigate the impact of inclusive leadership on job stability and organizational creativity by examining the mediating role of supervisor's developmental feedback and thriving at work.

Method: This research is applied in terms of purpose and based on structural equation modeling. The statistical population of the research includes all employees of Farhangian University of West Azarbaijan province, numbering 163 people. In order to collect information from standard questionnaires of comprehensive leadership Fang et al. (2019), developmental feedback of supervisor Zhu (2003), thriving at work of Porat et al. (2012) and organizational creativity by Drabji et al. (1998) were distributed among the members of the community in the form of a census. 142 questionnaires were examined and statistically analyzed using Amos 24 statistical software.

Findings: The findings showed that inclusive leadership has an indirect effect on job stability through the mediating role of growth feedback and prosperity at work. The direct relationship between inclusive leadership and job stability was not confirmed (β=0/07). Inclusive leadership has a positive and meaningful effect on supervisor's developmental feedback (β=0/84) and organizational creativity (β=0/77), and the effect of supervisor's developmental feedback on thriving at work is also significant (β=0/62). The chain role of mediating variables on organizational creativity was also confirmed.

Conclusion: Educational, managers and policymakers are able to be effective in developing employees' job stability and organizational creativity through thriving at work, by considering the role of inclusive leadership and the supervisor's developmental feedback.

منابع و مأخذ:

رستگار، عباسعلی، علیکرمی، سجاد و جباری، اقبال. (1401). پیشایندهای راهبردی شکوفایی کارکنان در سازمان. فصلنامه مطالعات مدیریت راهبردی، 13(50)، 135-148. 10.22034/SMSJ.2022.131817
رستمی، شهاب. (1400). عوامل تأثیرگذار در ارتقاء خلاقیت و نوآوری دانشگاه¬های افسری ارتش جمهوری اسلامی ایران. علوم و فنون نظامی، 17 (56)، 5-28. 10.22034/qjmst.2021.520915.1475
سیدنقوی، میرعلی و ویشلقی، مهدیه. (1401). تحلیل تأثیر سبک رهبری فراگیر بر قانون‌شکنی خیرخواهانه براساس نقش میانجی ایمنی روان‌شناختی و خودکارآمدی خلاق و تعدیل‌گری تبادل رهبر-عضو در سازمان‌های دولتی آذربایجان غربی. پژوهش‌های مدیریت منابع سازمانی، 12(2)، 161-186.
عباسی، حمیده و حسینی بروجنی، محمود. (1401). تأثیر شخصیت فعال بر سازگاری شغلی با نقش میانجی شکوفایی در کار کارکنان. مجله ارگونومی، 10(4)، 289-298.
عبدوی، فاطمه و پاشایی، سجاد. (1397). تجزیه ‌و تحلیل نقش واسطه‌ای بازخورد کار از سرپرست در تأثیر عوامل محیطی، فردی، سازمانی بر ارتقای خلاقیت کارکنان. ابتکار و خلاقیت در علوم انسانی، 8(1): 57-82.
مجتهدزاده، هدا، معمارزاده طهران، غلامرضا، امیرنژاد، قنبر، مکوندی، فواد و کرراهی مقدم، سیروس. (1401). تبیین عوامل پایداری شغلی زنان در سطوح مدیریتی با رویکرد مدل‌سازی معادلات ساختاری، فصلنامه زن و جامعه، 13(50)، 109-122.10.30495/JZVJ.2022.26397.3586
Dorabjee, S., Lumley, C. E., & Cartwright, S. (1998). Culture, innovation and successful development of new medicines‐an exploratory study of the pharmaceutical industry. Leadership & Organization Development Journal, 19(4), 199-210.
Abid, G., Zahra, I., & Ahmed, A. (2016). Promoting thriving at work and waning turnover intention: a relational perspective. Fut. Business J. 2, 127–137. doi: 10.1016/j.fbj.2016.08.001
Ashikali, T., Groeneveld, S., & Kuipers, B. (2020). The Role of Inclusive Leadership in Supporting an Inclusive Climate in Diverse Public Sector Teams, Review of Public Personnel Administration, 40(2), 1-23.
Bagheri, A., & Akbari, M. (2018). The impact of Entrepreneurial Leadership on Nurses' Innovation Work Behavior. Journal of Nursing Scholarship, 50(1), 1-8. doi:10.1111/jnu.12354
Baldridge, D. C., & Kulkarni, M. (2017). The shaping of sustainable careers posthearing loss: toward greater understanding of adult onset disability, disability identity, and career transitions. Human Relations. 70, 1217–1236. doi: 10.1177/0018726716687388
Blustein, D. L. (2011). A relational theory of working. J. Vocation. Behav. 79, 1–17. doi: 10.1016/j.jvb.2010.10.004
Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: the mediating role of psychological safety. Creat. Res. J. 22, 250–260. doi: 10.1080/10400419.2010.504654
Chin, T., Jawahar, I. M., & Li, G. (2021). Development and Validation of a career sustainability scale. J. Career Dev. 28, 51–57. doi: 10.1177/0894845321993234
Chin, T., Jawahar, I. M., & Li, G. (2022). Development and validation of a career sustainability scale. Journal of Career Development, 49(4), 769-787. doi:10.1177/0894845321993234
Chin, T., Li, G. Y., Jiao, H., Addo, F., & Jawahar, I. M. (2019). Career sustainability during manufacturing innovation. Career Dev. Int. 24, 509–528. doi: 10.1108/CDI-02-2019-0034
Chin, T., Li, G. Y., Shi, Y., & Cao, L. L. (2020). The Impact of Perceived career sustainability among low-skilled workers on their innovation behavior: insights from Yin-Yang Harmony cognition. Manage. Rev. 32, 205–219. doi: 10.3389/fpsyg.2021.671663
Clark, C., & Harrison, C. (2018). Leadership: the complexities and state of the field. Euro. Business Rev. 30, 514–528. doi: 10.1108/EBR-07-2017-0139
De Vos A., Van der Heijden B. I., Akkermans J. (2018). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.06.011
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canad. Psychol. 49, 182–185. doi: 10.1037/a0012801
Eva, N., Meacham, H., Newman, A., Schwarz, V., & Tham, T.L. (2019). Is coworker feedback more important than supervisor feedback for increasing innovative behavior? Hum. Resource Manage. 58, 383–396. doi: 10.1002/hrm.21960
Fang, Y. C. (2014). The Influence of inclusive leadership on team performance based on the mediating role of employees’ self-efficacy Organizational Psychological, 5, 152–161.
Fang, Y. C., Ren, Y. H., Chen, J. Y., Chin, T., Yuan, Q., & Lin, C. L. (2021). Inclusive leadership and career sustainability: mediating roles of supervisor developmental feedback and thriving at work. Frontiers in Psychology, 12, 671663.
Fang, Y., Chen, J., Wang, M., & Chen, Ch. (2019). The Impact of Inclusive Leadership on Employees’ Innovative Behaviors: The Mediation of Psychological Capital, Frontiers in Psychology, 10(3), 1-11.
Fodor, E.M., Carver, R.A., (2000). Achievement and power motives, performance feedback and creativity. Journal of Research in Personality, 34, 380–396.
Ghosh, K. (2015). Developing organizational creativity and innovation: Toward a model of self-leadership, employee creativity, creativity climate and workplace innovative orientation. Management Research Review, 38(11), 1126-1148.
Gundry, L. K., Ofstein, L. F., & Kickul, J. R. (2014). Seeing around corners: How creativity skills in entrepreneurship education influence innovation in business. The International Journal of Management Education, 12(3), 529-538.
Harrison, C. (2018). Leadership Theory and Research: A Critical Approach to New and Existing Paradigms. Switzerland: Palgrave MacMillan.
Henseler, J., & Sarstedt, M. (2013). Goodness-of-fit indices for partial least squares path modeling. Computational statistics, 28, 565-580.
Herman, C., & Lewis, S. (2012). Entitled to a sustainable career? Motherhood in science, engineering, and technology. J. Soc. 68, 767–789. doi: 10.1111/j.1540-4560.2012.01775x
Hildenbrand, K., Sacramento, C. A., & Binnewies, C. (2018). Transformational leadership and burnout: The role of thriving and followers' openness to experience. J. Occupat. Health Psychol. 23, 31–43. doi: 10.1037/ocp0000051
Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety and learning from failures. Leadership Q. 23, 107–117. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.11.009
Hollander, E. P. (2009). Inclusive Leadership: The Essential Leader Follower Relationship. New York, NY: Routledge.
Jiang, Z. (2017). Proactive personality and career adaptability: the role of thriving at work. J. Vocat. Behav. 98, 85–97. doi: 10.1016/j.jvb.2016.10.003
Lawrence B. S., Hall D. T., Arthur M. B. (2015). Sustainable careers then and now. In De Vos A., Van der Heijden B. I. J. M. (Eds.), Handbook of research on sustainable careers (pp. 432–449). Edward Elgar.
Lin, C. P., Chiu, C. K., & Liu, N. T. (2019). Developing virtual team performance: an integrated perspective of social exchange and social cognitive theories. Rev. Manage. Sci. 13, 671–688. doi: 10.1007/s11846-017-0261-0
Liu, Y. X., Zhu, N., Chen, C., Zhang, J. W., & Wang, S. (2019). How do employees thrive at work? Impacts of organizational context and a theoretical model. Adv. Psychol. Sci. 27, 2122–2132. doi: 10.3724/SP.J.1042.2019.02122
Marstand, A. F., Epitropaki, O., Knippenberg, D. V., & Martin, R. (2020). Leader and organizational identification and organizational citizenship behaviors: examining cross-lagged relationships and the moderating role of collective identity orientation. Hum. Relat. 001872672093811. doi: 10.1177/0018726720938118
Mortier, A. V., Vlerick, P., & Clays, E. (2016). Authentic leadership and thriving among nurses: The mediating role of empathy. J. Nurs. Manage. 24, 357–365 doi: 10.1111/jonm.12329
Nan, Y. (2018). The influencing outcomes of job engagement: an interpretation from the social exchange theory. Int. J. Product. Perform. Manage. 67, 873–889. doi: 10.1108/IJPPM-03-2017-0054
Nelissen, P., Hulsheger, U. R., Van Ruitenbeek, G. M. C., & Zijlstra, F. R. H. (2017). Lending a helping hand at work: a multilevel investigation of prosocial motivation, inclusive climate and inclusive behavior. J. Occup. Rehabil. 27, 467–476. doi: 10.1007/s10926-016-9680-z
Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. J. Organiz. Behav. 27, 941–966. doi: 10.1002/job.413
Paterson, T. A., Luthans, F., and Jeung, W. (2013). Thriving at work: impact of psychological capital and supervisor support. J. Organ. Behav. 35, 434–446. doi: 10.1002/job.1907
Peng, J., Li, M., Wang, Z., & Lin, Y. (2021). Transformational leadership and employees’ reactions to organizational change: evidence from a meta-analysis. The Journal of applied behavioral science, 57(3), 369-397. doi:10.1177/0021886320920366
Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., & Garnett, F. G. (2012). Thriving at work: toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement. J. Organizat. Behav. 33, 250–275. doi: 10.1002/job.756
Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., et al. (2018). Inclusive leadership: realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Hum. Res. Manage. Rev. 28, 190–203. doi: 10.1016/j.hrmr.2017.07.002
Riana, I. G., Wiagustini, N. L. P., Aristana, I. N., Rihayana, I. G., & Abbas, E. W. (2020). High-performance work system in moderating entrepreneurial leadership, employee creativity and knowledge sharing. Polish Journal of Management Studies, 21(1), 328-341.doi: 10.17512/pjms.2020.21.1.24
Roch, S. G., Shannon, C. E., Martin, J. J., Swiderski, D., Agosta, J. P., & Shanock, L. R. (2019). Role of employee felt obligation and endorsement of the just world hypothesis: A social exchange theory investigation in an organizational justice context. J. Appl. Soc. Psychol. 49, 213–225. doi: 10.1111/jasp.12578
Russo, M., Buonocore, F., Carmeli, A., & Guo, L. (2018). When family supportive supervisors meet employees' need for caring: Implications for work-family enrichment and thriving. J. Manage. 44, 1678–1702. doi: 10.1177/0149206315618013
Schoonus, R. (2018). Inclusive leadership relationship toinnovative work behavior: the mediating effect of knowledge sharing and the moderating effect of mindfulness, Thesis, Tilburg University,14.
Sigala, M., & Chalkiti, K. (2015). Knowledge management, social media and employee creativity. International Journal of Hospitality Management, 45, 44-58. Doi:10.1016/j.ijhm.2014.11.003
Sommer, K. L., & Kulkarni, M. (2012). Does constructive performance feedback improve citizenship intentions and job satisfaction? The roles of perceived opportunities for advancement, respect, and mood. Hum. Res. Dev. Q. 23, 177–201. doi: 10.1002/hrdq.21132
Spreitzer, G., Porath, C. L., and Gibson, C. B. (2012). Toward human sustainability: How to enable more thriving at work. Organiz. Dyn. 41, 155–162. doi: 10.1016/j.orgdyn.2012.01.009
Spreitzer, G., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S., & Grant, A. M. (2005). A socially embedded model of thriving at work. Organ. Sci. 16, 537–549. doi: 10.1287/orsc.1050.0153
Staniškiene, E., & Stankevičiute, Ž. (2018). Social sustainability measurement framework: The case of employee perspective in a CSR-committed organisation. J. Clean. Product. 188, 708–719. doi: 10.1016/j.jclepro.2018.03.269
Su, W., Lin, X., & Ding, H. (2019). The influence of supervisor developmental feedback on employee innovative behavior: a moderated mediation model. Front. Psychol. 10:1581. doi: 10.3389/fpsyg.2019.01581
Tordera, N., Peiró, J. M., Ayala, Y., Villajos, E., & Truxillo, D. (2020). The lagged influence of organizations' human resources practices on employees' career sustainability: The moderating role of age. J. Vocat. Behav. 120:103444. doi: 10.1016/j.jvb.2020.103444
Waldman, D. A., Carter, M. Z., & Hom, P. W. (2015). A multilevel investigation of leadership and turnover behavior. J. Manage. 41, 1724–1744. doi: 10.1177/0149206312460679
Wang, S., Abbas, J., Al-Sulati, K. I., & Shah, S. A. R. (2024). The impact of economic corridor and tourism on local community's quality of life under one belt one road context. Evaluation Review, 48(2), 312-345. doi:10.1177/0193841X231182749
Wu, W. L., & Lee, Y. C. (2017). Empowering group leaders encourages knowledge sharing: integrating the social exchange theory and positive organizational behavior perspective. J. Knowledge Manage. 21, 474–491. doi: 10.1108/JKM-08-2016-0318
Zanjirchi, S. M., Jalilian, N., & Shahmohamadi Mehrjardi, M. (2019). Open innovation: from technology exploitation to creation of superior performance. Asia Pacific Journal of Innovation and Entrepreneurship, 13(3), 326-340.
Zervas G., Proserpio F., Byers J. W. (2017). The rise of the sharing economy: Estimating the impact of Airbnb on the hotel industry. Journal of Marketing Research, 54(5), 687–705. doi.:10.1509/jmr.15.0204
Zheng, X., Diaz, I., Jing, Y., & Dan, S. C. (2015). Positive and negative supervisor developmental feedback and task-performance. Leadership Organiz. Dev. J. 36, 212–232. doi: 10.1108/LODJ-04-2013-0039
Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. J. Appl. Psychol. 88, 413–422. doi: 10.1037/0021-9010.88.3.413
Zhu, J., Zhu, J., Xu, S., & Zhang, B. (2019). The paradoxical effect of inclusive leadership on subordinates' creativity. Front. Psychol. 10:2960. doi: 10.3389/fpsyg.2019.02960

متن کامل:



نشریه علمي ابتكار و خلاقيت در علوم انساني   دورة چهاردهم، شمارة چهار، بهار 1404، صص 138-163.                                                                           مقاله پژوهشی تاريخ دريافت: 19/10/1403 تاريخ پذيرش: 20/03/1404

 

تأثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی با میانجیگری بازخورد رشدی و شکوفایی در کار

عزیزه پاشایی¹، مهدیه خلیلی خضرآبادی²*، حسن قلاوندی³

چکیده

مشاغل پایدار منبع درآمد و ارضای نیازهای افراد هستند و اختلال در این پایداری می‌تواند به قیمت از دست دادن معیشت و بروز استرس تمام شود و از طرفی خلاقیت به‌عنوان عامل مهمی در ایجاد مزیت رقابتی سازمان مورد توجه قرار ‌می‌گیرد؛ بنابراین هدف پژوهش حاضر بررسی تأثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی از طریق بررسی نقش میانجی بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار بود. جامعه آماری پژوهش شامل کلیه کارکنان دانشگاه فرهنگیان استان آذربایجان غربی به تعداد 163 نفر بود و به دلیل محدود بودن تعداد جامعه از روش سرشماری برای انتخاب نمونه استفاده شد. به منظور جمع‌آوری اطلاعات پرسش‌نامه‌ها در بین کلیه اعضای جامعه توزیع و نهایتاً تعداد 142 پرسشنامه عودت داده‌شده با استفاده از نرم‌افزارهای spss28 و ­Amos 24 مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت. یافته‌های پژوهش نشان داد که رهبری فراگیر بر خلاقیت سازمانی و بازخوردی رشدی سرپرست تأثیری مثبت و معناداری دارد ولی رابطه مستقیم رهبری فراگیر با پایداری شغلی تأیید نشد. اثر بازخورد رشدی سرپرست بر شکوفایی در کار نیز معنادار می‌باشد  و شکوفایی در کار بر خلاقیت سازمانی و پایداری شغلی تأثیر مثبت و معناداری دارد. رهبری فراگیر از طریق نقش میانجی زنجیره‌ای بازخورد رشدی و شکوفایی در کار بر پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی تأثیر غیرمستقیم دارد و نقش زنجیره‌ای متغیرهای میانجی بر خلاقیت سازمانی و پایداری شغلی نیز مورد تأیید قرار گرفت. مدیران و سیاست‌گذاران حوزه آموزشی می‌توانند با توجه به نقش رهبری فراگیر و بازخورد رشدی سرپرست، از طریق شکوفایی در کار بر توسعه پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی کارکنان مؤثر باشند.

واژه‌هاي كليدي: بازخورد رشدی، پایداری شغلی، خلاقیت سازمانی، رهبری فراگیر، شکوفایی در کار

 

مقدمه

ازآنجایی‌که مشاغل در یک محیط اقتصادی پویا و غیرقابل‌پیش‌بینی آشکار می‌شوند، پایداری شغلی⁴ به یک نگرانی برجسته‌ برای افراد، سازمان‌ها و جوامع تبدیل شده است (لارنس، هال و آرتور⁵، 2015). شرایط اقتصادی، بحران بیکاری، اشتغال و نگرانی‌های مرتبط با امنیت شغلی کارکنان از جمله موضوعاتی هستند که اهمیت پایداری شغلی را افزایش می‌دهند و می‌توان این‌گونه ابراز کرد که اگر افراد نتوانند از طریق کار و شغل خود، درآمد و کیفیت زندگی ثابتی داشته باشند، دستیابی به سلامت، ایمنی، تندرستی و رفاه نیز غیرممکن خواهد شد (استانیسکین و استانکویچیت⁶، 2018)؛ زیرا مشاغل پایدار منبع درآمد ثابت و ارضای نیازهای افراد را تضمین می­کنند و اختلال در این پایداری می‌تواند به قیمت از دست‌دادن معیشت و بروز استرس تمام شود (زرواس، پروسرپیو و بایرز⁷، 2017). دی‌ووس، ون‌در‌هیدن و آکرمنز⁸ (2018) در تعریف مشاغل پایدار ابراز می‌کنند که مشاغل پایدار، نوعی از توالی‌هایی از تجربیات شغلی هستند که از طریق انواع الگوهای تداوم در طول زمان منعکس می‌شوند، در نتیجه از چندین فضای اجتماعی عبور می‌کنند که با عاملیت فردی مشخص می‌شود و بدین وسیله به فرد معنا می‌دهند. در واقع به استمرار شغل و مدت‌زمانی که شخص در شغل یا نقش فعلی خود بوده است، پایداری شغلی گفته می‌شود (جیانگ و وانگ⁹، 2018). از طرفی خلاقیت¹⁰ به‌عنوان عامل مهمی در ایجاد مزیت رقابتی سازمان مورد توجه قرار ‌می‌گیرد (ریانا، آریستانا، ریحانا، ویاگوستینی و عباس¹¹، 2020). وضعیت سخت رقابت‌پذیری در هر صنعتی چالش‌هایی جدی را برای مشاغل در سراسر جهان ایجاد کرده است؛ بنابراین، هر بخش از کسب‌وکار به اهمیت خلاقیت برای زنده ماندن در یک محیط رقابتی سخت پی می‌برد (متولی جعفرآبادی، یزدخواستی، صادقی آرانی، 1400). خلاقیت کارکنان اشاره به تفکری آغازین در ایجاد ایده‌های جدید دارد که برای توسعه محصولات، رویه‌ها و فرآیندها مفید است (لیو، اسکولر و ژانگ¹²، 2013)؛ زیرا توسعه کسب‌وکار همیشه به ظرفیت محیط داخلی بستگی ندارد، بلکه نیازمند خلاقیت برای توجه به ایجاد فرصت‌ها برای شناسایی راه‌حل‌های خارجی نیز است (زنجیرچی، جلیلیان و شاه‌محمدی، 2019). در همین راستا، قوش¹³ (2015) نیز بیان می‌کند که خلاقیت فردی در افزایش نوآوری نقش دارد و بر عملکرد سازمانی تأثیر خواهد گذاشت. خلاقیت فردی می‌تواند کارایی سازمانی را به حداکثر برساند و از آن حمایت کند (سیگالا و چالکیتی¹⁴، 2015) و از طریق خلاقیت، کارکنان می‌توانند ایده‌ها را تولید کنند و بتوانند از فرصت‌های موجود استفاده کنند (گاندری، آفستین و کیکهول¹⁵، 2014). با توجه به نقش سازنده خلاقیت و نیز برای دستیابی به پایداری شغلی، سرپرستان بر همکاری بین سازمان‌ و افراد تأکید نموده‌اند و در همین راستا رهبران فراگیر اعضای گروه را تشویق می‌کند تا ایده‌ها و نظرات خود را مطرح کنند و جوی را فراهم آورند که در آن زمینه برای اختلاف‌نظر باز بوده و از این طریق بتوان تعصبات درون­گروهی را کاهش داد (آشیکالی، گرونولد و کوئیپرز¹⁶، ۲۰۲۰).

در تحقیقات رهبری مدرن، بر تعامل بین رهبران و زیردستان تأکید بیشتری شده است (کلارک و هریسون¹⁷، 2018؛ هریسون¹⁸، 2018) و در همین راستا، مفهوم رهبری فراگیر¹⁹ نیز از احترام متقابل بین رهبران و پیروان، پیشرفت مشترک و همکاری برد-برد در سازمان حمایت می‌کند و ثابت شده است که تحت تأثیر این شکل از رهبری است که به‌طور قابل‌توجهی سرمایه روانی، عملکرد شغلی و خلاقیت کارکنان بهبود می‌یابد (کارملی، ریترپالمون و زیو²⁰، 2010؛ هیراک، پنگ، کارملی و شابروئک²¹، 2012؛ راندل، گالوین، شور، ائرهارت، چونگ و همکاران²²، 2018؛ ژو، ژو، زو و ژانگ²³، 2019). خلاقیت به شدت به اقدامات و تلاش‌های مدیریتی وابسته است، از جمله تخصیص نقش‌های انعطاف‌پذیر به کارکنان و اجازه دادن به آن‌ها برای تغییر نقش‌های خود مطابق با علایق خود و در نتیجه تسهیل نگرش خلاقانه (جاوید، فاطیما، خان و بشیر²⁴، 2021). شاه، وو و ضیاءلله²⁵ (2021) با استفاده از داده‌های بخش بانکداری پاکستان به این نتیجه دست یافتند که بین رهبری فراگیر و خلاقیت کارکنان رابطه مثبت برقرار است. رهبری فراگیر می‌تواند الزامات و نیازهای زیردستان را برای همدلی برآورده کند و آن‌ها را برای انطباق با روندهای شغلی متنوع و دانش‌محور فعلی توانمند سازد. علاوه بر این، می‌تواند تأثیر زیادی بر پایداری شغلی داشته باشد (فانگ، رن، چن، چین، یوان و همکاران²⁶، 2021). به اعتقاد گوربوز²⁷ و همکاران (2022) رهبری فراگیر و شیوه‌های منابع انسانی با مشارکت بالا به‌طور مثبت با پایداری شغلی کارگران مرتبط است. نوآوری و پیشرفت فناورانه در سطح جهان به شکلی بی‌وقفه در حال گسترش است و افرادی که برای شرکت در این رقابت پایدار تلاش می‌کنند، باید به‌طور مداوم قادر به برآورده ساختن الزامات و نیازهای بالاتر و جدیدتری باشند (چین، جواهر و لی²⁸، 2021). خلاقیت و نوآوری عاملی کلیدی در توانایی سازمان در ایجاد مزیت رقابتی است و رهبری فراگیر می‌تواند در بروز رفتارهای خلاقانه کارکنان تأثیر مثبت و معناداری داشته باشد (باقری و اکبری، ۲۰۱۸). از طرفی کارکناني که از حمایت سرپرست و همكاران خود برخوردار مي‌شوند و از بازخورد فعالیت‌های خودآگاهی مي‌یابند، در محل کار خود باانگیزه‌تر و خلاق‌تر ظاهر مي‌شوند (عبدوی و پاشایی، 1397).

بازخورد یک منبع تشویق و حمایت برای ناظران است و می‌تواند این معنی را برای کارکنان فراهم سازد که عملكرد کارمند قابل‌قبول بوده و به همین ترتیب قادر است تا رفتار کارمندان را به سمت خلاقیت و کشف روش‌های مختلف و بهبود وضعیت نامطلوب، سوق دهد (فودور و کارور²⁹، 2000). بر اساس مدل ویژگی‌های شغلی³⁰، دریافت بازخورد، یک ویژگی شغلی است که بر وضعیت کاری و نتایج کار کارکنان تأثیر می‌گذارد. در اصل، بازخورد مثبت و مفید سرپرستان، توجه کارکنان را به کار در حال اقدام، علاقه‌مندی آن‌ها را به کار خود علي‌رغم حجم بارکاری و فشار زمان، جهت‌گیری آن‌ها را به سمت یادگیری و توسعه و حل مشكلات دشوار، جلب مي­کند (عبدوی و پاشایی، 1397). نوع جدیدی از بازخورد که به‌عنوان بازخورد رشدی سرپرست³¹ (SDF) شناخته می‌شود، به میزانی اشاره دارد که سرپرستان اطلاعات مفید یا ارزشمندی را در اختیار کارکنان خود قرار می‌دهند که این اطلاعات، امکان یادگیری، توسعه و بهبود شغل را در افراد فراهم می‌سازد. ازآنجایی‌که رهبری فراگیر بر احترام، شناخت و پرورش کارکنان از طریق تصدیق دستاوردهای آن‌ها و از طریق ارائه بازخورد رشدی به آن‌ها تأکید دارد (ژو³²، 2003). بازخورد دادن به کارکنان می‌تواند به‌عنوان یک مهارت مهم بین فردی برای بهبود خلاقیت در محل کار عمل کرده و از طریق شکوفایی در محل کار بر میزان خلاقیت افراد در محیط کار مؤثر باشد و شکوفایی در کار میانجی مهمی در تبدیل بازخورد جویی به خلاقیت است (وانگ، وانگ و لیو³³، 2022). رهبران فراگیر می‌توانند بازخورد توسعه‌ای هدفمند را برای برآورده کردن نیازهای رشد کارکنان ارائه دهند که می‌تواند به‌طور مؤثرتری باعث تقویت نیروی کار شود (لیو، فانگ، هو، چن، لی و کای³⁴، 2024). نتایج تحقیقات نشان داده است که بازخورد رشدی سرپرست به‌طور قابل‌توجهی رفتار فعال، مشارکت شغلی و خلاقیت را در کارکنان افزایش می‌دهد و منجر به یادگیری و رشد مستمر در آن‌ها می‌شود (ایوا، میچام، نیومن، شوارز و تام³⁵، 2019؛ سو، لین و دینگ³⁶، 2019) و نظارت بر عملکرد، از مهم‌ترین عوامل سازمانی پایداری شغلی شناخته می‌شود (مجتهدزاده، معمارزاده طهران، امیرنژاد، مکوندی و کرراهی مقدم، 1401).

مطابق نظر اسپریتزر، پوراث و گیبسون³⁷ (2012) از نظر پایداری فردی، «شکوفایی³⁸» برای حفظ و نگهداشت نیروی کار متعهد و سالم حیاتی است؛ این شکوفایی در محل کار برای اطمینان از شرایط روانی مثبت کارمند که منعکس‌کننده سرزندگی و تجربه یادگیری فرد است، اهمیت دارد. احساس سرزندگی، نشانه احساس پرانرژی بودن فرد و میل برای کار است و بعد یادگیری به معنای کسب و استفاده از دانش و مهارت برای ایجاد توانایی و اعتمادبه‌نفس است و زمانی که افراد از نظر روان‌شناختی شکوفا می‌شوند نه‌تنها زنده هستند بلکه در حال رشد هستند و یا در مسیر صعودی به سمت پیشرفت حرکت می‌کنند (اسپریتزر، ساتکلیف، داتون، ساننشین و گرنت³⁹، 2005). شکوفایی یک عنصر مهم است که به سازمان‌ها کمک می‌کند سرمایه‌های انسانی خود را حفظ کنند، اثربخشی خود را افزایش دهند و هزینه مراقبت‌های بهداشتی را کاهش دهند، همچنین کارکنان شکوفا، دارای عملکرد بالا، تعهد بیشتر، تندرستی و خلاقیت بالاتری هستند (پوراث، اسپریتزر، گیبسون و گارنت⁴⁰، 2012). راهبردهای شکوفایی در محل کار برای حفظ سرمایه‌های انسانی، به‌کارگیری ظرفیت‌های نهفته آنان و ارتقای عملکرد فردی و سازمانی مهم هستند (رستگار، علی کرمی و جباری، 1401) و باعث می‌شوند که کارکنان به‌صورت فعال‌تری ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ شغلی ﺧﻮد را ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪ و اﻫﺪاف ﮐﺎري و ﺷﺨﺼﯽ ﺧﻮد را ﺗﺤﻘﻖ ﺑﺨﺸﻨﺪ (عباسی و حسینی بروجنی، 1401).

مطالعات مربوط به پایداری شغلی، بیشتر مطالعات کیفی بوده‌اند که به بررسی دیدگاه افراد در این زمینه پرداخته‌اند (هرمن و لوئیس، 2012؛ بالدریج و کولکارنی، 2017) و ازجمله معدود مطالعات پشتیبان موجود در زمینه پایداری شغلی می‌توان به مطالعه توردرا و همکاران (2020) اشاره کرد. از همین رو و جهت پر کردن شکاف مطالعاتی موجود، این پژوهش توجه به بافت سازمانی و ویژگی‌های فردی را در پایداری شغلی ضروری دانسته است. از همین رو و با توجه به مطالب بیان‌شده؛ پژوهش حاضر با اتخاذ رویکردی بین‌رشته‌ای و با دیدگاهی مبتنی بر دانش مدیریت و روانشناسی، به بررسی نقش میانجی بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار می‌پردازد و تا حد معینی تحقیق را بر روی پیشایندها و پسایندهای این متغیر گسترش داده است و به‌عنوان شکلی از نوآوری پژوهشی، به بررسی این متغیر در زمینه تحقیقات روانشناسی و مدیریت می‌پردازد و قادر خواهد بود تا ضمن ایجاد چارچوب محتوایی و توسعه دانش معنایی در این حوزه، راهنمای عمل سیاست‌گذاران و فعالان حوزه مدیریت باشد و در تلاش برای بررسی تأثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی از طریق بررسی نقش میانجی بازخورد رشدی و شکوفایی در کار کارکنان دانشگاه فرهنگیان است. بر این مبنا مدل مفهومی پژوهش به شکل زیر است:

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (1): مدل مفهومی پژوهش

با توجه به مدل مفهومی فرضیه‌های زیر مورد آزمون قرارگرفته است:

1.       رهبری فراگیر بر پایداری شغلی کارکنان دانشگاه تأثیر دارد.

2.       رهبری فراگیر بر خلاقیت کارکنان دانشگاه تأثیر دارد.

3.       رهبری فراگیر بر بازخورد رشدی سرپرست کارکنان دانشگاه تأثیر دارد.

4.       بازخورد رشدی سرپرست بر شکوفایی در کار کارکنان دانشگاه تأثیر دارد.

5.       شکوفایی در کار بر پایداری شغلی کارکنان دانشگاه تأثیر دارد.

6.       شکوفایی در کار بر خلاقیت کارکنان دانشگاه تأثیر دارد.

7.       رابطه بین رهبری فراگیر با پایداری شغلی کارکنان دانشگاه به‌طور متوالی توسط بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار میانجی‌گری می‌شود.

8.       رابطه بین رهبری فراگیر با خلاقیت کارکنان دانشگاه به‌طور متوالی توسط بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار میانجی‌گری می‌شود.

رهبری فراگیر، پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی

مفهوم رهبری فراگیر اولین بار توسط نمبورد و ادموندسون⁴¹ در سال 2006 ارائه شد. هلندر⁴² (2009) نیز رهبری فراگیر را از نظر ارتباط متقابل بین رهبران و کارکنان موردتوجه قرارداد و بر همکاری برد- برد و دیدگاه مشترک بین آن‌ها تأکید کرد. رهبران فراگیر، فعالانه به بررسی نظرات و دیدگاه‌هاي مختلف کارکنان پرداخته و سعی در تصمیم‌گیري مشترك و اثربخش دارند و با الهام بخشی به افراد در تلاش‌اند تا به چشم‌اندازی سازمانی نائل شوند (سیدنقوی و ویشلقی، 1401). فان، چن، وانگ و چن⁴³ (2019) نیز رهبری فراگیر را به این صورت تعریف کردند که اولاً، رهبران باید تلاش کنند تا کارکنان خود را درک کنند و شکست‌های آن‌ها را تحمل کنند. دوما، رهبران باید کارکنان خود را برای آموزش و شناخت دستاوردهایشان تشویق کنند. ثالثاً، رهبران باید با در نظر گرفتن نیازها و تقسیم منافع با کارکنان، رفتاری منصفانه با آن‌ها داشته باشند. کارملی و همکاران (2010) در این خصوص معتقد بودند که رهبری فراگیر را می‌توان بر اساس میزان پذیرش، در دسترس بودن و امکان ارتباط بین رهبران و کارکنان موردبررسی قرارداد. مطالعات نشان داده‌اند که وجود یک سبک رهبری مثبت می‌تواند به شکلی مؤثر قصد کارمندان را برای ترک کار کاهش دهد (والدمن، کارتر و هوم⁴⁴، 2015). رهبران فراگیر نظرات و شکست‌های موقت کارکنان را تحمل می‌کنند، ارزش شخصی و توسعه شغلی بلندمدت آن‌ها را در نظر می‌گیرند و انعطاف‌پذیری شغلی آن‌ها را افزایش می‌دهند (راندل و همکاران، 2018). علاوه بر این، رهبران فراگیر بر توسعه کارکنان تأکید می‌کنند، فرصت‌های آموزشی را برای برآورده کردن الزامات شغلی متغیر کارکنان فراهم می‌کنند و تجدیدپذیری شغلی را افزایش می‌دهند (چین و همکاران، 2021). سچونوس⁴⁵ (۲۰۱۸) اظهار داشت که سبک رهبری فراگیر عامل مهمی برای خلاقیت و نوآوری در سازمان است. همچنین، رهبران فراگیر کارکنان را تشویق می‌کنند تا نظرات خود را بیان کنند و مأموریت یک سازمان را بااراده کارکنان، همسو می‌یابند. ادغام و یکپارچگی شغلی نیز در چنین سازمان­هایی افزایش می‌یابد (مارستند، اپیتروپاکی، نیپنبرگ و مارتین⁴⁶، 2020). فانگ (۲۰۱9) و هیراک، پنگ و کارملی و شابروک⁴⁷ (۲۰۱۲) در مطالعات خود نشان دادند که رهبران فراگیر به کارکنان خود فرصت می­دهند تا ایده‌ها و نظرات خود را مطرح و در اجرای آن تلاش کنند. رهبری به‌عنوان یک عامل مهم سازمانی در برخورد با تغییر و پایداری شغلی مفید تلقی می­شود (پنگ، لی، وانگ و لین⁴⁸، 2021؛ وانگ، عباس، الصولتی و شاه⁴⁹، 2024).

بازخورد رشدی سرپرست

سرپرستان به‌طورقطع یک کانال بسیار مهم در ارائه بازخورد به کارکنان هستند و کارکنان اغلب رفتار خود را بر اساس ارزیابی‌های سرپرستان خود تنظیم می‌کنند (هریسون، 2018). بازخورد رشدی سرپرست به زمانی اشاره دارد که یک سرپرست به صورت مستقیم اطلاعات ارزشمندی را به کارمند ارائه می‌دهد و این اطلاعات منجر به یادگیری و بهبود در عملکرد او می‌شود (ژو، 2003). در این میان تئوری رهبری فراگیر، سرپرستان را تشویق می‌کند تا از طریق گوش دادن فعال و ارائه بازخوردی سازنده، روابط کاری هماهنگی با کارکنان خود ایجاد کنند و از این طریق روابط را تقویت کرده و کارکنان را در بهبود عملکرد خویش توانمندتر سازند. این بازخورد رشدی سرپرست با بهبود مهارت‌ها و تسهیل دستیابی به اهدافی که منجر به برانگیختن علاقه کارکنان به کار می‌شود، باعث افزایش کنشگری، رضایت شغلی و عملکرد کارکنان خواهد شد (سومر و کولکارنی⁵⁰، 2012؛ ژنگ، دیاز، جین و دان⁵¹، 2015؛ ایوا و همکاران، 2019). با ارائه بازخورد رشدی، رهبران فراگیر می‌توانند شایستگی‌های کارکنان خود را به‌روز کرده و بهبود ببخشند، در نتیجه به کارکنان کمک می‌کنند تا با الزامات کاری چالش‌برانگیز فزاینده ناشی از تأثیر فناوری سازگار شده و فرصت‌های بیشتری برای توسعه شغلی پیدا کنند. بازخورد توسعه‌ای سرپرست، همچنین می‌تواند به سرپرستان و کارکنان کمک کند تا ارتباطی مبتنی بر احترام متقابل برقرار کنند و نیز به کارکنان کمک می‌کند تا از نظر اجتماعی توسط دیگران حمایت شوند و منابع روان‌شناختی اجتماعی و مثبت را برای پیشرفت شغلی کارکنان افزایش می‌دهد (فانگ و همکاران، 2021).

شکوفایی در کار

اسپریتزر و همکاران⁵² (2005) شکوفایی در کار را به‌عنوان «وضعیتی روان‌شناختی که در آن فرد سرزندگی و یادگیری را در محل کار تجربه می‌کند» تعریف کردند. این محققیان، نخستین کسانی بودند که مفهوم «شکوفایی» را در ساختار و سیستم سازمانی مطرح نمودند. اخیراً، مطالعات متعددی به بررسی نقش شکوفایی در کار، در زمینه‌های سازمانی پرداخته‌اند که نه تنها سبک رهبری (مورتیر، ولریک و کلیز⁵³، 2016؛ هیلدنبراند، ساکرامنتو و بینویز⁵⁴، 2018؛ روسو، بونوکور، کارملی و گو⁵⁵، 2018) بلکه ویژگی‌های کاری مانند نوآوری و بازخورد به‌موقع (لیو، ژو، چن، ژانگ و وانگ⁵⁶، 2019) را نیز موردتوجه قرار داده‌اند. رهبری فراگیر از احترام متقابل، پیشرفت مشترک و همکاری برد- برد بین رهبران و کارکنان حمایت می‌کند (فانگ، 2014). تحت چنین شرایطی، اصولاً کارکنان در محل کار خود احساس می‌کنند که مورد تأیید و شناسایی قرارگرفته‌اند؛ بنابراین، تمایل بیشتری دارند که متقابلاً برای بهبود عملکرد خود به‌سختی تلاش کنند و به‌علاوه، گشاده‌رویی و بردباری رهبران در چنین شرایطی به افراد کمک می‌کند تا احساس استقلال کنند و نشاط درونی آن‌ها را برمی‌انگیزد (فانگ و همکاران، 2021). در مورد ظرفیت تأثیرگذاری و پیش‌بینی شکوفایی در محل کار بر بروز نتایج مثبت شغلی نیز می‌توان گفت کارکنان موفق، کمتر شغل خود را ترک می‌کنند (عبید، زهرا و احمد⁵⁷، 2016) و متقابلاً شکوفایی در کار، توسعه پایدار کارکنان را از طریق مزایای روانی و فیزیولوژیکی برای آن‌ها ارتقا می‌دهد (پورات و همکاران، 2012). به‌عبارت‌دیگر، سرزندگی حاصل از شکوفایی در کار، مشارکت کارکنان را در مدیریت افزایش می‌دهد (نیلسن، هالشگر، روتنبیک و زیجلسترا⁵⁸، 2017)، شناخت و توانایی حل مسئله را از طریق یادگیری افزایش می‌دهد (چین و همکاران، 2020) و به افراد کمک می‌کند تا تعیین کنند که آیا محیط کاری آن‌ها برای توسعه شغلی مساعد است یا خیر (اسپریتزر و همکاران، 2005) و تمام این عوامل می‌توانند باعث سازگاری قابل‌توجهی در محل کار شوند (جیانگ، 2017). از دیگر اثرات مثبت شکوفا شدن نیروی کار برای سازمان، بالا رفتن سطح رفتارهای خلاقانه و افزایش نوآوری است (رستگار، علیکرمی و جباری، 1401) و هنگامی‌که کارکنان در محل کار شکوفا می‌شوند، منابع روان‌شناختی کمتری مصرف می‌کنند و در کار خود موفق می‌شوند (هیلدنبراند و همکاران، 2018). بر اساس تئوری خودتعیین‌گری نیز، زمانی که افراد به‌صورت درونی برای انجام وظایف انگیزه دارند، احساسات مثبتی را تجربه می‌کنند (دسی و رایان⁵⁹، 2008).

نقش میانجی زنجیره‌ای بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار

مطالعات تأیید کرده‌اند که به‌موقع بودن بازخورد، می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر احساس شکوفایی کارکنان در محل کار داشته باشد (لیو و همکاران، 2019). دریافت بازخورد رشدی بیشتر از سرپرستان به کارکنان کمک می‌کند تا راحت‌تر یک رابطه مبتنی بر اعتماد متقابل را برقرار کنند و احتمال اینکه کارمندان طبق پیشنهاد سرپرستان خود تغییراتی در روند شغلی خود ایجاد کنند، افزایش می‌یابد و در نتیجه منجر به رفتارهای یادگیری بیشتر می‌شود (وو و لی⁶⁰، 2017؛ لین، چیو و لیو⁶¹، 2019). ازآنجایی‌که رهبری فراگیر بر حمایت عاطفی کارکنان بسیار تأکید دارد؛ بازخورد رشدی سرپرستان یک سیگنال احساسی مثبت در فرد به وجود می‌آورد که بازتابی از تمایل سرپرستان برای برقراری ارتباط با کارکنان است. این رفتارهای حمایتی رهبر، توسط کارکنان به‌عنوان مراقبت و سرمایه‌گذاری در توجه به نیازهای اجتماعی و عاطفی آن‌ها درک می‌شود و از همین رو احساس تعهد به جبران این رفتارها را در آن‌ها ایجاد می‌کند و با بروز درجه بالاتری از سرزندگی و درگیری کاری نشان داده می‌شود (نان⁶²، 2018؛ روچ، شنون، مارتین، سوئیدرسکی، آگوستا و همکاران⁶³، 2019).

روش پژوهش

پژوهش حاضر از لحاظ هدف کاربردی و از نظر شیوه گردآوری داده‌ها تحقیق توصیفی - همبستگی مبتنی بر مدل‌یابی معادلات ساختاری می‌باشد. در مدل تحلیلی، رهبری فراگیر متغیر مستقل، بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار متغیرهای میانجی و پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی متغیرهای وابسته می‌باشند. جامعه آماری پژوهش شامل کلیه کارکنان دانشگاه فرهنگیان استان آذربایجان غربی به تعداد 163 نفر بود و به دلیل محدود بودن تعداد جامعه از روش سرشماری برای انتخاب نمونه استفاده شد. ابزار گردآوری اطلاعات در این پژوهش پرسشنامه می‌باشد؛ بدین‌صورت که برای سنجش رهبری فراگیر از پرسشنامه فانگ و همکاران (2019) استفاده شد که شامل 11 سؤال است که سه مؤلفه تشویق و به رسمیت شناختن کارکنان با سؤالات 1 تا 5، احترام و رفتار منصفانه با کارکنان با سؤالات 6-8 و تحمل شکست با سؤالات 9-11 را اندازه‌گیری می‌کند. برای سنجش بازخورد رشدی سرپرست از پرسشنامه ژو (2003) استفاده شد که شامل 3 سؤال است که بر تأثیر بازخورد سرپرستان بر یادگیری، پیشرفت و توسعه عملکرد شغلی تأکید دارد. برای سنجش شکوفایی در کار از پرسشنامه پورات و همکاران (2012) استفاده شد که شامل 10 سؤال است که دو مؤلفه یادگیری با سؤالات 1 تا 5 و سرزندگی با سؤالات 6-10 را اندازه‌گیری می‌کند. برای سنجش پایداری شغلی از پرسشنامه چین، جواهر و لی (2022) استفاده شد که شامل 12 سؤال است که چهار مؤلفه تدبیر با سؤالات 1 تا 3، انعطاف‌پذیری با سؤالات 4 تا 6، امکان به‌روز شدن با سؤالات 7 تا 9 و سرزندگی با سؤالات 10 تا 12 اندازه‌گیری می‌شود. برای سنجش خلاقیت سازمانی از پرسشنامه دورابجی، لاملی و کارترایت⁶⁴ (1998) استفاده شد که شامل 12 سؤال است که بر تأثیر سازمان و عوامل سازمانی در افزایش ایده‌پردازی و حمایت و تشویق ایده‌های نو و خلاقیت تأکید دارد. روایی صوری و محتوایی ابزارهای پژوهش توسط متخصصین رشته مدیریت آموزشی مورد تأیید قرار گرفت.

یافته‌های پژوهش

نمونه موردمطالعه در این پژوهش متشکل از 142 نفر از کارکنان دانشگاه فرهنگیان استان آذربایجان غربی بود که از این تعداد، 59 نفر زن (42 درصد) و 83 نفر مرد (58 درصد) بودند. تجزیه‌وتحلیل داده‌ها در این تحقیق از طریق مدل‌سازی معادلات ساختاری انجام‌گرفته است.

جدول (1): آزمون کولموگروف- اسمیرنوف متغیرهای پژوهش

متغیر	آماره آزمون	P–value
رهبری فراگیر	09/0	19/0
بازخورد رشدی سرپرست	08/0	2/0
شکوفایی در کار	08/0	2/0
پایداری شغلی	07/0	2/0
خلاقیت سازمانی	10/0	07/0

 

با توجه به اینکه تمامی نمرات حاصل از اندازه‌گیری در این پژوهش، کمی و در مقیاس فاصله‌ای قرار دارند، مطابق با اصول آمار پارامتریک، از اولین و اصلی‌ترین شرایط مربوط به انجام تحلیل‌ها، بررسی توزیع طبیعی نمرات است. برای این منظور از آزمون کولموگروف- اسمیرنوف⁶⁵ (K-S) استفاده شد که نتایج به‌دست‌آمده از مقدار آماره آزمون کولموگروف- اسمیرنوف در جدول (1) (که مقدار آن در تمام متغیرها غیر معنادار است)، نشان‌دهنده عدم تفاوت معنادار بین نمرات و نرمال بودن توزیع تمام متغیرهاست؛ بنابراین از نرم‌افزار ­Amos24 برای مدل­سازی معادلات ساختاری استفاده شد.

جدول (2): ماتریس همبستگی متغیرهای پژوهش

ردیف	متغیرها	1	2	3	4	5
1	رهبری فراگیر	1
2	بازخورد رشدی سرپرست	**783/0	1
3	شکوفایی در کار	**576/0	**591/0	1
4	پایداری شغلی	**554/0	**476/0	**787/0	1
5	خلاقیت سازمانی	**831/0	**739/0	**659/0	**575/0	1

 

ضریب همبستگی بین متغیرهای پژوهش مثبت و معنادار است. چنانچه در جدول 2 مشاهده می­شود، شدت این همبستگی از 476/0 (بین پایداری شغلی با رهبری فراگیر) تا 831/0 (بین خلاقیت سازمانی با رهبری فراگیر) متغیر است.

 

 

شکل (2): مدل پژوهش برای بررسی روابط بین متغیرها

همان‌طور که شکل (2) نشان می‌دهد، بار عاملی همه گویه‌ها و متغیرهای آشکار در حد قابل‌قبول (بالاتر از 4/0) می‌باشند. این بدان معناست که ضریب همبستگی متغیرهای آشکار در برآورد متغیر پنهان مربوط به خود از توانایی لازم برخوردارند و نشان‌دهنده این است که روایی سازه‌های مدل مورد قبول واقع‌شده است.

 

 

جدول (3): شاخص‌های برازش مدل مفهومی پژوهش

شاخص	X2/df	GFI	AGFI	NFI	CFI	RMSEA
حد قابل‌قبول	< 3	> 9/0	> 9/0	> 9/0	> 9/0	< 08/0
حد محاسبه‌شده	05/3	91/0	92/0	905/0	901/0	079/0

با توجه به جدول شماره 3، شاخص مجذور خی دو بر درجه آزادی برای مدل آزمون شده، 05/3 به‌دست‌آمده است که این مقدار اندکی بیشتر از حد قابل‌قبول 3 است. شاخص­های GFI و CFI نیز به ترتیب به میزان 91/0 و 90/0 محاسبه شدند که در بازه مقدار قابل‌قبول این شاخص‌ها قرار دارند. میزان شاخص RMSEA نیز برای این مدل برابر با 079/0 بود که با توجه به اینکه کمتر از حد 08/0 قرار دارد، نشان از برازش قابل‌قبول ساختار کلی مدل دارد.

جدول (4): برآورد استاندارد پارامترهای اصلی در معادله ساختاری

مسیر	ضریب رگرسیونی استاندارد	آماره C.R.	P	نتیجه
رهبری فراگیر ← پایداری شغلی	071/0	061/1	289/0	رد O
رهبری فراگیر ← خلاقیت سازمانی	774/0	903/9	000/0	تأییدP
رهبری فراگیر ← بازخورد رشدی سرپرست	836/0	972/9	000/0	تأییدP
بازخورد رشدی سرپرست ← شکوفایی در کار	617/0	226/7	000/0	تأییدP
شکوفایی در کار ← پایداری شغلی	787/0	717/7	000/0	تأییدP
شکوفایی در کار ← خلاقیت سازمانی	204/0	729/3	000/0	تأییدP

در شکل (2) و جدول (4) ضرایب رگرسیونی استاندارد که بیانگر شدت رابطه است و مقادیر Z (C.R.) جهت آزمون فرضیات مشخص‌شده است. مقدار ضرایب Z هر یک از مسیرها (به‌غیراز تأثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی) بیشتر از 57/2 (01/0P<) است، درنتیجه فرضیه‌های پژوهش (به‌استثنای تأثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی) تأیید می­شوند.

 جدول (6): برآورد استاندارد اثرات مستقیم، غیرمستقیم و کل در مدل ساختاری

متغیر پیش‌بین	متغیر ملاک	نوع اثر
		مستقیم	غیرمستقیم	کل
رهبری فراگیر	بازخورد رشدی سرپرست	836/0	-	861/0
رهبری فراگیر	پایداری شغلی	071/0	406/0	513/0
رهبری فراگیر	خلاقیت سازمانی	774/0	105/0	037/1
رهبری فراگیر	شکوفایی در کار	515/0	515/0	593/0
بازخورد رشدی سرپرست	شکوفایی در کار	617/0	-	689/0
بازخورد رشدی سرپرست	پایداری شغلی	485/0	558/0	507/0
بازخورد رشدی سرپرست	خلاقیت سازمانی	126/0	138/0	144/0
شکوفایی در کار	پایداری شغلی	787/0	-	737/0
شکوفایی در کار	خلاقیت سازمانی	204/0	-	209/0

 

بحث و نتیجه‌گیری

پایداری شغلی یک مفهوم نوظهور است که موردتوجه محققان و متخصصان قرارگرفته است. درواقع، با توجه به تغییر چشم‌انداز کسب‌وکار، پایداری شغلی به هدفی مهم در بزرگ‌سالان شاغل تبدیل‌شده است و از طرفی خلاقیت، ترکیبی از قدرت ابتکار، انعطاف­پذیری و حساسیت است که فرد را قادر می‌سازد تا از تفکری معمول به نتایجی بدیع و مفید بیندیشد و پیامد آن رضایت شخصی و خشنودی دیگران خواهد بود. در این میان بررسی عوامل مؤثر بر پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی برای سازمان‌ها در مسیر دستیابی به اهداف و بهره‌وری سازمانی از اهمیت بالایی برخوردار است. در همین راستا تحقیق حاضر اقدام به بررسی تأثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی با میانجیگری بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار نموده است. نتایج حاصل از تحلیل آماری فرضیات پژوهش حاکی از آن بود که مدل پژوهش به‌طور قوی توسط داده­های جمع‌آوری‌شده از کارکنان دانشگاه فرهنگیان استان آذربایجان غربی مورد تأیید قرارگرفته است و تنها فرضیه تأثیر رهبری فراگیر بر پایداری شغلی به تأیید نرسیده است؛ اما 68 درصد از واریانس پایداری شغلی توسط متغیرهای پیش‌بین در مدل پژوهش تبیین می‌شود. نتایج حاصل با پژوهش وانگ و همکاران (2024)، گوربوز و همکاران (2022)، پنگ و همکاران (2021) و فانگ و همکاران، (2021) غیرهمسو است. ممکن است در برخی از سازمان‌ها، رهبری فراگیر به افزایش مشارکت و رضایت کارکنان منجر شود، اما در سازمان‌های دیگر این نوع رهبری ممکن است به بی‌نظمی یا عدم تمرکز بر اهداف اصلی منجر شود. در این حالت، کارکنان ممکن است احساس عدم ثبات کنند و این موضوع بر پایداری شغلی آن‌ها تأثیر منفی بگذارد. ازآنجایی‌که دانشگاه فرهنگیان به‌عنوان یک نهاد آموزشی دولتی عمل می‌کند، ساختار سازمانی و فرهنگی آن ممکن است با اصول رهبری فراگیر همخوانی نداشته باشد؛ زیرا در سازمان‌های دولتی، تصمیم‌گیری‌ها غالباً از بالا به پایین انجام می‌شود و این موضوع می‌تواند مانع از ایجاد محیطی کاملاً فراگیر شود. از طرفی برخی از کارکنان ممکن است انتظار داشته باشند که در فرآیندهای تصمیم‌گیری مشارکت بیشتری داشته باشند، اما در عمل این مشارکت به دلیل بوروکراسی و سلسله‌مراتب موجود محدود شود. این موضوع می‌تواند احساس ناامیدی و بی‌ثباتی شغلی را در میان کارکنان ایجاد کند.

با توجه به نتایج حاصل از این پژوهش رهبری فراگیر تأثیر مستقیم، مثبت و معناداری بر خلاقیت سازمانی داشته است و 80 درصد از واریانس خلاقیت سازمانی توسط متغیرهای تأثیرگذار بر آن قابل توجیه است. تأثیر رهبری فراگیر بر خلاقیت و عملکرد کارکنان نیز به‌طور گسترده مورد تأیید قرارگرفته است که با نتایج پژوهش ژو و همکاران (2019)، جاوید و همکاران (2021)، شاه و همکاران (2021)، راندل و همکاران (2018)، ژنگ و همکاران (2015) و فانگ (2014) همسو است. رهبران فراگیر اعضای گروه را تشویق می­کنند تا ایده‌ها و نظرات خود را مطرح کنند و جوی را فراهم می‌آورند که در آن، زمینه برای اختلاف‌نظر باز است و برای آن ارزش قائل‌اند و از این طریق می‌توانند به افزایش خلاقیت در سازمان خود یاری رسانند (آشیکالی و همکاران، ۲۰۲۰). فانگ (۲۰۱9) و هیراک و همکاران (۲۰۱۲) در مطالعات خود نشان دادند که رهبران فراگیر به کارکنان خود فرصت می‌دهند تا ایده‌ها و نظرات خود را مطرح و در اجرای آن تلاش کنند. همان‌گونه که ذکر شد، رهبری فراگیر از احترام متقابل، پیشرفت مشترک و همکاری برد- برد بین رهبران و پیروان حمایت می‌کند و تحت چنین شرایطی، اصولاً کارکنان در محل کار خود احساس می‌کنند که مورد تأیید و شناسایی قرارگرفته‌اند؛ بنابراین، تمایل بیشتری دارند که متقابلاً برای بهبود خود به‌سختی تلاش کنند و به‌علاوه، گشاده‌رویی و بردباری رهبران در چنین شرایطی به افراد کمک می‌کند تا احساس استقلال کنند و نشاط درونی آن‌ها را برمی‌انگیزد (فانگ و همکاران،2021).

در رابطه با تأثیر رهبری فراگیر بر بازخورد رشدی سرپرست، یافته‌های پژوهش رابطه مستقیم، مثبت و معناداری را نشان داد. در همین راستا می‌‌توان به مطالعات لیو و همکاران (2024)، ایوا و همکاران (2019)، روچ و همکاران (2019)، نان (2018)، ژنگ و همکاران (2015) و سومر و کولکارنی (2012) اشاره کرد که نتایج آن‌ها همسو با نتایج به‌دست‌آمده است. رهبران فراگیر می‌توانند بازخورد توسعه‌ای هدفمند را برای برآورده کردن نیازهای رشد کارکنان ارائه دهند که می‌تواند به‌طور مؤثرتری باعث تقویت نیروی کار شود (لیو و همکاران، 2024). ازآنجایی‌که رهبری فراگیر بر حمایت عاطفی کارکنان بسیار تأکید دارد؛ بازخورد رشدی سرپرستان یک سیگنال احساسی مثبت در فرد به وجود می‌آورد که بازتابی از تمایل سرپرستان برای برقراری ارتباط با کارکنان است. این رفتارهای حمایتی رهبر، به‌عنوان مراقبت و سرمایه‌گذاری در توجه به نیازهای اجتماعی و عاطفی کارکنان درک می‌شود و از همین رو احساس تعهد به جبران این رفتارها را در آن‌ها ایجاد می‌کند و با بروز درجه بالاتری از سرزندگی و درگیری کاری نشان داده می‌شود.

با توجه به نتایج حاصل از پژوهش، بازخورد رشدی سرپرست بر شکوفایی در کار کارکنان تأثیر مستقیم، مثبت و معناداری دارد که با نتایج پژوهش وانگ و همکاران (2022)، فانگ و همکاران (2021)، رستگار و همکاران (1401) و ایوا و همکاران (2019) همسو است. بازخورد دادن به کارکنان می‌تواند به‌عنوان یک مهارت مهم بین فردی برای بهبود خلاقیت در محل کار عمل کرده و از طریق شکوفایی در محل کار بر میزان خلاقیت افراد در محیط کار مؤثر باشد و شکوفایی در کار میانجی مهمی در تبدیل بازخورد جویی به خلاقیت است (وانگ، وانگ و لیو⁶⁶، 2022). کارکناني که از حمایت سرپرست و همكاران خود برخوردار مي­شوند و از بازخورد فعالیت­های خودآگاهی مي­یابند، در محل کار خود باانگیزه‌تر و خلاق‌تر ظاهر مي‌شوند (عبدوی و پاشایی، 1397). بازخورد رشدی سرپرست به‌طور قابل‌توجهی رفتار فعال، مشارکت شغلی و شکوفایی در محل کار را در کارکنان افزایش می‌دهد و منجر به یادگیری و رشد مستمر در آن‌ها می‌شود.

همچنین یافته‌های پژوهش نشان داد که شکوفایی در محل کار بر پایداری شغلی کارکنان دانشگاه تأثیری مثبت و معنادار دارد و این نتایج با تحقیقات عبید و همکاران (2016) و فانگ و همکاران (2021) همسو است. در مورد ظرفیت تأثیرگذاری و پیش‌بینی شکوفایی در محل کار بر بروز نتایج مثبت شغلی می‌توان گفت کارکنان موفق، کمتر شغل خود را ترک می‌کنند (عبید و همکاران، 2016) و متقابلاً شکوفایی در کار، توسعه پایدار کارکنان را از طریق مزایای روانی و فیزیولوژیکی ارتقا می‌دهد (پورات و همکاران، 2012). تمام این عوامل می‌توانند باعث سازگاری قابل‌توجهی در محل کار شوند (جیانگ، 2017) و چنانچه بر اساس تئوری خودتعیین‌گری، زمانی که افراد به‌صورت درونی برای انجام وظایف انگیزه دارند، احساسات مثبتی را تجربه کرده و به احتمال بیشتری در سازمان و شغل فعلی خود باقی می‌مانند (دسی و رایان، 2008). افزایش احساس شکوفایی و رضایت در محیط کار، به‌طور قابل‌توجهی موجب تقویت پایداری شغلی کارکنان دانشگاه می‌شود. این یافته‌ها بر اهمیت ایجاد فضایی حمایتی و انگیزشی در محل کار تأکید دارد که می‌تواند به حفظ و نگهداری نیروی انسانی کمک کند.

تأثیر شکوفایی در محل کار بر خلاقیت سازمانی کارکنان دانشگاه نیز مورد تائید قرار گرفت و این نتایج با تحقیقات فانگ و همکاران (2021)، رستگار و همکاران (1401) و لیو و همکاران (2019) همسو است. از اثرات مثبت شکوفایی نیروی کار برای سازمان، بالا رفتن سطح رفتارهای خلاقانه و افزایش نوآوری می‌باشد (رستگار و همکاران، 1401). به‌عبارت‌دیگر، سرزندگی حاصل از شکوفایی در کار، مشارکت کارکنان را در مدیریت افزایش می‌دهد (نیلسن و همکاران، 2017) و قدرت شناخت و توانایی حل مسئله را از طریق یادگیری در کارکنان ارتقا می‌دهد (چین و همکاران، 2020). زمانی که کارکنان در یک محیط شکوفا و حمایتگر قرار دارند، توانایی‌های خلاقانه آن‌ها فعال‌تر شده و به بهبود عملکرد کلی سازمان منجر می‌شود. این یافته‌ها تأکیدی بر اهمیت ایجاد شرایط مساعد برای شکوفایی در سازمان‌های آموزشی دارند.

یافته‌های حاصل از این مطالعه، توجه به تأثیر تعامل بین رهبری فراگیر و دریافت بازخورد رشدی سرپرست را به‌عنوان عوامل مهم در موقعیت‌های سازمانی مؤثر بر شکوفایی در کار، خلاقیت سازمانی کارکنان و پایداری شغلی روشن کرده و استنباط نظری چین و همکاران (2019) را تأیید می‌کند. با ارائه بازخورد رشدی، رهبران فراگیر می‌توانند شایستگی کارکنان را به‌روز کرده و بهبود ببخشند، در نتیجه به کارکنان کمک می‌کنند تا با الزامات کاری چالش‌برانگیز فزاینده ناشی از تأثیر فناوری سازگار شده و فرصت‌های بیشتری برای توسعه شغلی پیدا کنند (فانگ و همکاران، 2021). بازخورد توسعه‌ای سرپرست، همچنین می‌تواند به سرپرستان و کارکنان کمک کند تا ارتباطی مبتنی بر احترام متقابل برقرار کنند و نیز به کارکنان کمک می‌کند تا از نظر اجتماعی توسط دیگران حمایت شوند و منابع روان‌شناختی اجتماعی و مثبت را برای پیشرفت شغلی کارکنان افزایش می‌دهد (فانگ و همکاران، 2021). به‌موقع بودن بازخورد، می‌تواند تأثیر قابل‌توجهی بر احساس شکوفایی کارکنان در محل کار داشته باشد (لیو و همکاران، 2019) و دریافت بازخورد رشدی از سرپرستان به کارکنان در تسهیل برقراری رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد متقابل یاری می‌رساند و باعث می‌شود تا کارمندان به احتمال بیشتری مطابق با پیشنهاد‌های و نظرات سرپرستان خود، تغییراتی را در روند شغلی خود ایجاد کنند و در نتیجه برخورداری از چنین بازخوردی منجر به رفتارهای یادگیری بیشتری در کارکنان خواهد (وو و لی، 2017؛ لین و همکاران، 2019).

در پژوهش حاضر نقش میانجی بازخورد رشدی سرپرست و شکوفایی در کار به تأیید رسید و رابطه بین رهبری فراگیر، پایداری شغلی و خلاقیت سازمانی به‌طور زنجیره‌ای از طریق شکوفایی در کار و بازخورد رشدی سرپرست، میانجیگری شد. دستیابی به چنین نتایجی، ممکن است به این دلیل باشد که در درازمدت، پایداری شغلی ممکن است تحت تأثیر محیط‌های خارجی قرار گیرد و علاوه بر اینکه کارکنان عموماً برای حرفه خود یک موضوع ذهنی دارند، بازخورد توسعه‌ای تأثیر قابل‌توجهی بر پایداری شغلی آنان از طریق راه‌های شناختی داشته باشد. بازخورد رشدی سرپرست می‌تواند تصویری از حمایت سازمانی برای کارمندان فراهم سازد تا در سناریوهای کاری چالش‌برانگیز متعدد آینده به آن‌ها ارجاع کنند. دریافت بازخورد رشدی بیشتر از سرپرستان به کارکنان کمک می‌کند تا راحت‌تر یک رابطه مبتنی بر اعتماد متقابل را برقرار کنند و احتمال اینکه کارمندان طبق پیشنهاد سرپرستان خود تغییراتی در روند شغلی خود ایجاد کنند، افزایش می‌یابد و در نتیجه منجر به رفتارهای یادگیری بیشتر می‌شود.

مطابق با نتایج حاصل از پژوهش، پیشنهاد‌هایی بدین‌صورت مطرح می‌شود:

- با برگزاری کارگاه‌ها و دوره‌های آموزشی برای مدیران دانشگاهی با تمرکز بر مهارت‌های رهبری فراگیر، ارتباطات مؤثر و ایجاد محیطی حمایتگر را توسعه داده و رویکردهای مبتنی بر رهبری فراگیر را گسترش دهند.

- یک سیستم بازخورد منظم در دانشگاه‌ها طراحی شود که به کارکنان امکان دهد تا بازخوردهای سازنده‌ای از همکاران و مدیران دریافت کنند. این سیستم می‌تواند شامل نظرسنجی‌ها، جلسات بازخورد و مشاوره‌های فردی باشد.

- مدیران دانشگاهی فضا و محیط کاری فراهم کنند که کارکنان بتوانند ایده‌های خلاقانه خود را بدون ترس از انتقاد ارائه دهند. این می‌تواند شامل جلسات طوفان فکری، نمایشگاه‌های ایده یا مسابقات نوآوری باشد.

- مدیران با ایجاد فرهنگ‌سازمانی حمایتی و شکوفایی و خلاقیت در کارکنان را ارزشمند بشمارند و این می‌تواند شامل تقدیر از ایده‌های نوآورانه و موفقیت‌های کارکنان باشد.

- به دلیل نقش حیاتی وضعیت روانی مثبت در پایداری شغلی و ارتقا خلاقیت در کارکنان، مدیران دانشگاهی باید نیازهای روان‌شناختی کارکنان خود را درک کنند و به‌طور مؤثر به تغییرات در حالات روانی آن‌ها با ارتقاء شکوفایی در کار پاسخ دهند.

منابع

رستگار، عباسعلی، علی‌کرمی، سجاد و جباری، اقبال. (1401). پیشایندهای راهبردی شکوفایی کارکنان در سازمان. فصلنامه مطالعات مدیریت راهبردی، 13(50)، 135-148.

رستمی، شهاب. (1400). عوامل تأثیرگذار در ارتقاء خلاقیت و نوآوری دانشگاه­های افسری ارتش جمهوری اسلامی ایران. علوم و فنون نظامی، 17 (56)، 5-28.

سیدنقوی، میرعلی و ویشلقی، مهدیه. (1401). تحلیل تأثیر سبک رهبری فراگیر بر قانون‌شکنی خیرخواهانه بر اساس نقش میانجی ایمنی روان‌شناختی و خودکارآمدی خلاق و تعدیل‌تری تبادل رهبر- عضو در سازمان‌های دولتی آذربایجان غربی. پژوهش‌های مدیریت منابع سازمانی، 12(2)، 161-186.

عباسی، حمیده و حسینی بروجنی، محمود. (1401). تأثیر شخصیت فعال بر سازگاری شغلی با نقش میانجی شکوفایی در کار کارکنان. مجله ارگونومی، 10(4)، 289-298.

عبدوی، فاطمه و پاشایی، سجاد. (1397). تجزیه‌وتحلیل نقش واسطه‌ای بازخورد کار از سرپرست در تأثیر عوامل محیطی، فردی، سازمانی بر ارتقای خلاقیت کارکنان. ابتکار و خلاقیت در علوم انسانی، 8(1): 57-82.

متولی جعفرآبادی، فاطمه، یزدخواستی، علی و صادقی آرانی، زهرا. (1400). محرک‌ها و بازدارنده‌های خلاقیت در سازمان: فرا تحلیل مطالعات ایرانی. ابتکار و خلاقیت در علوم انسانی، 11(3)، 189-222.‎

مجتهدزاده، هدا، معمارزاده طهران، غلامرضا، امیرنژاد، قنبر، مکوندی، فواد و کرراهی مقدم، سیروس. (1401). تبیین عوامل پایداری شغلی زنان در سطوح مدیریتی با رویکرد مدل‌سازی معادلات ساختاری، فصلنامه زن و جامعه، 13(50)، 109-122.

Abbasi H, & Hoseini Boroojeni M. (2023). The Effect of Active Personality on Job Adaptation with the Role of Mediator of Flourishing in the Work of Employees. Iran J Ergon, 10 (4):289-298. [In Persian]

Abdavi, F., & Pashaie, S. (2018). Analysis of the mediating role of work feedback from the supervisor in the influence of environmental, individual, and organizational factors on the promotion of employees' creativity. Journal of Innovation and Creativity in Human Science.1 (8).57-82. [In Persian]

Abid, G., Zahra, I., & Ahmed, A. (2016). Promoting thriving at work and waning turnover intention: a relational perspective. Fut. Business J. 2, 127–137. Doi: 10.1016/j.fbj.2016.08.001

Ashikali, T., Groeneveld, S., & Kuipers, B. (2020). The Role of Inclusive Leadership in Supporting an Inclusive Climate in Diverse Public Sector Teams, Review of Public Personnel Administration, 40(2), 1-23.

Bagheri, A., & Akbari, M. (2018). The impact of Entrepreneurial Leadership on Nurses' Innovation Work Behavior. Journal of Nursing Scholarship, 50(1), 1-8. doi:10.1111/jnu.12354

Baldridge, D. C., & Kulkarni, M. (2017). The shaping of sustainable careers posthearing loss: toward greater understanding of adult onset disability, disability identity, and career transitions. Human Relations. 70, 1217–1236. Doi: 10.1177/0018726716687388

Blustein, D. L. (2011). A relational theory of working. J. Vocation. Behav. 79, 1–17. Doi: 10.1016/j.jvb.2010.10.004

Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: the mediating role of psychological safety. Creat. Res. J. 22, 250–260. Doi: 10.1080/10400419.2010.504654

Chin, T., Jawahar, I. M., & Li, G. (2021). Development and Validation of a career sustainability scale. J. Career Dev. 28, 51–57. Doi: 10.1177/0894845321993234

Chin, T., Li, G. Y., Jiao, H., Addo, F., & Jawahar, I. M. (2019). Career sustainability during manufacturing innovation. Career Dev. Int. 24, 509–528. Doi: 10.1108/CDI-02-2019-0034

Chin, T., Li, G. Y., Shi, Y., & Cao, L. L. (2020). The Impact of Perceived career sustainability among low-skilled workers on their innovation behavior: insights from Yin-Yang Harmony cognition. Manage. Rev. 32, 205–219. Doi: 10.3389/fpsyg.2021.671663

Clark, C., & Harrison, C. (2018). Leadership: the complexities and state of the field. Euro. Business Rev. 30, 514–528. Doi: 10.1108/EBR-07-2017-0139

De Vos A., Van der Heijden B. I., Akkermans J. (2018). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.06.011

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canad. Psychol. 49, 182–185. Doi: 10.1037/a0012801

Dorabjee, S., Lumley, C. E., & Cartwright, S. (1998). Culture, innovation and successful development of new medicines‐an exploratory study of the pharmaceutical industry. Leadership & Organization Development Journal, 19(4), 199-210.

Eva, N., Meacham, H., Newman, A., Schwarz, V., & Tham, T.L. (2019). Is coworker feedback more important than supervisor feedback for increasing innovative behavior? Hum. Resource Manage. 58, 383–396. Doi: 10.1002/hrm.21960

Fang, Y. C. (2014). The Influence of inclusive leadership on team performance based on the mediating role of employees’ self-efficacy Organizational Psychological, 5, 152–161.

Fang, Y. C., Ren, Y. H., Chen, J. Y., Chin, T., Yuan, Q., & Lin, C. L. (2021). Inclusive leadership and career sustainability: mediating roles of supervisor developmental feedback and thriving at work. Frontiers in Psychology, 12, 671663.

Fang, Y., Chen, J., Wang, M., & Chen, Ch. (2019). The Impact of Inclusive Leadership on Employees’ Innovative Behaviors: The Mediation of Psychological Capital, Frontiers in Psychology, 10(3), 1-11.

Fodor, E.M., Carver, R.A., (2000). Achievement and power motives, performance feedback and creativity. Journal of Research in Personality, 34, 380–396.

Ghosh, K. (2015). Developing organizational creativity and innovation: Toward a model of self-leadership, employee creativity, and creativity climate and workplace innovative orientation. Management Research Review, 38(11), 1126-1148.

Gundry, L. K., Ofstein, L. F., & Kickul, J. R. (2014). Seeing around corners: How creativity skills in entrepreneurship education influence innovation in business. The International Journal of Management Education, 12(3), 529-538.

Gürbüz, S., van Woerkom, M., Kooij, D. T., Demerouti, E., van der Klink, J. J., & Brouwers, E. P. (2022). Employable until retirement: how inclusive leadership and HR practices can foster sustainable employability through strengths use. Sustainability, 14(19), 12195.

Harrison, C. (2018). Leadership Theory and Research: A Critical Approach to New and Existing Paradigms. Switzerland: Palgrave MacMillan.

Henseler, J., & Sarstedt, M. (2013). Goodness-of-fit indices for partial least squares path modeling. Computational statistics, 28, 565-580.

Herman, C., & Lewis, S. (2012). Entitled to a sustainable career? Motherhood in science, engineering, and technology. J. Soc. 68, 767–789. Doi: 10.1111/j.1540-4560.2012.01775x

Hildenbrand, K., Sacramento, C. A., & Binnewies, C. (2018). Transformational leadership and burnout: The role of thriving and followers' openness to experience. J. Occupat. Health Psychol. 23, 31–43. Doi: 10.1037/ocp0000051

Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck, J. M. (2012). Linking leader inclusiveness to work unit performance: The importance of psychological safety and learning from failures. Leadership Q. 23, 107–117. Doi: 10.1016/j.leaqua.2011.11.009

Hollander, E. P. (2009). Inclusive Leadership: The Essential Leader Follower Relationship. New York, NY: Routledge.

Javed, B., Naqvi, S. M. M. R., Khan, A. K., Arjoon, S., & Tayyeb, H. H. (2019). Impact of inclusive leadership on innovative work behavior: The role of psychological safety. Journal of Management & Organization, 25(1), 117-136.

Jiang, Z. (2017). Proactive personality and career adaptability: the role of thriving at work. J. Vocat. Behav. 98, 85–97. Doi: 10.1016/j.jvb.2016.10.003

Lawrence B. S., Hall D. T., Arthur M. B. (2015). Sustainable careers then and now. In De Vos A., Van der Heijden B. I. J. M. (Eds.), Handbook of research on sustainable careers (pp. 432–449). Edward Elgar.

Lin, C. P., Chiu, C. K., & Liu, N. T. (2019). Developing virtual team performance: an integrated perspective of social exchange and social cognitive theories. Rev. Manage. Sci. 13, 671–688. Doi: 10.1007/s11846-017-0261-0

Liu, S., Schuler, R. S., & Zhang, P. (2013). External learning activities and employee creativity in Chinese R&D teams. Cross Cultural Management: An International Journal, 20(3), 429-448.

Liu, Y. X., Zhu, N., Chen, C., Zhang, J. W., & Wang, S. (2019). How do employees thrive at work? Impacts of organizational context and a theoretical model. Adv. Psychol. Sci. 27, 2122–2132. Doi: 10.3724/SP.J.1042.2019.02122

Liu, Y., Fang, Y., Hu, L., Chen, N., Li, X., & Cai, Y. (2024). Inclusive leadership and employee workplace well-being: the role of vigor and supervisor developmental feedback. BMC psychology, 12(1), 540.

Marstand, A. F., Epitropaki, O., Knippenberg, D. V., & Martin, R. (2020). Leader and organizational identification and organizational citizenship behaviors: examining cross-lagged relationships and the moderating role of collective identity orientation. Hum. Relat. 001872672093811. Doi: 10.1177/0018726720938118

Mojtahedzadeh H., Memarzadeh Tehran G., Amirnejad G., Makvandi F., Korahi Moghadam S. (2022). Explaining the factors of job tenure of women in management levels with a structural equation modeling approach. Quarterly Journal of Women and Society. 13 (50): 109-122. [In Persian]

Mortier, A. V., Vlerick, P., & Clays, E. (2016). Authentic leadership and thriving among nurses: The mediating role of empathy. J. Nurs. Manage. 24, 357–365 doi: 10.1111/jonm.12329

Motawalli Jafarabadi, F., Yazdkhasti, A., & Sadeghi Arani, Z. (2021). Stimulants and inhibitors of creativity in organizations: A meta-analysis of Iranian studies. Innovation and Creativity in the Humanities, 11(3), 189-222. [In Persian]

Nan, Y. (2018). The influencing outcomes of job engagement: an interpretation from the social exchange theory. Int. J. Product. Perform. Manage. 67, 873–889. Doi: 10.1108/IJPPM-03-2017-0054

Nelissen, P., Hulsheger, U. R., Van Ruitenbeek, G. M. C., & Zijlstra, F. R. H. (2017). Lending a helping hand at work: a multilevel investigation of prosocial motivation, inclusive climate and inclusive behavior. J. Occup. Rehabil. 27, 467–476. Doi: 10.1007/s10926-016-9680-z

Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. J. Organiz. Behav. 27, 941–966. Doi: 10.1002/job.413

Peng, J., Li, M., Wang, Z., & Lin, Y. (2021). Transformational leadership and employees’ reactions to organizational change: evidence from a meta-analysis. The Journal of applied behavioral science, 57(3), 369-397. Doi: 10.1177/0021886320920366

Porath, C., Spreitzer, G., Gibson, C., & Garnett, F. G. (2012). Thriving at work: toward its measurement, construct validation, and theoretical refinement. J. Organizat. Behav. 33, 250–275. Doi: 10.1002/job.756

Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., et al. (2018). Inclusive leadership: realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Hum. Res. Manage. Rev. 28, 190–203. Doi: 10.1016/j.hrmr.2017.07.002

Rastgar, A. A., Alikarami, S., & Jabari, E. (2022). A Strategic Look at thriving at work: Identifying antecedents in the Employees of the General Department of Taxation. Journal of Strategic Management Studies, 13(50), 135-148. Doi: 10.22034/smsj.2022.131817. [In Persian]

Riana, I. G., Wiagustini, N. L. P., Aristana, I. N., Rihayana, I. G., & Abbas, E. W. (2020). High-performance work system in moderating entrepreneurial leadership, employee creativity and knowledge sharing. Polish Journal of Management Studies, 21(1), 328-341.doi: 10.17512/pjms.2020.21.1.24

Roch, S. G., Shannon, C. E., Martin, J. J., Swiderski, D., Agosta, J. P., & Shanock, L. R. (2019). Role of employee felt obligation and endorsement of the just world hypothesis: A social exchange theory investigation in an organizational justice context. J. Appl. Soc. Psychol. 49, 213–225. Doi: 10.1111/jasp.12578

Rostami, S. (2021). Identifying Effective Factors in Promoting Creativity and Innovation in the Military Academies of the Army of the Islamic Republic of Iran. Military Science and Tactics, 17(56), 5-28. [In Persian]

Russo, M., Buonocore, F., Carmeli, A., & Guo, L. (2018). When family supportive supervisors meet employees' need for caring: Implications for work-family enrichment and thriving. J. Manage. 44, 1678–1702. Doi: 10.1177/0149206315618013

Schoonus, R. (2018). Inclusive leadership relationship toinnovative work behavior: the mediating effect of knowledge sharing and the moderating effect of mindfulness, Thesis, Tilburg University, 14.

Seyednaghavi M, vishlaghi M. Analyzing the Impact of Inclusive Leadership Style on pro-social rule breaking Based on the Mediating Role of Psychological Safety and Creative Self-Efficacy and Moderating Leader-Member Exchange in West Azerbaijan Governmental Organizations. ORMR 2022; 12 (2):161-186. [In Persian]

Shah, M. S., Wu, C., & Ullah, Z. (2021). The inter-relationship between CSR, inclusive leadership and employee creativity: a case of the banking sector. Sustainability, 13(16), 9158.

Sigala, M., & Chalkiti, K. (2015). Knowledge management, social media and employee creativity. International Journal of Hospitality Management, 45, 44-58. Doi: 10.1016/j.ijhm.2014.11.003

Sommer, K. L., & Kulkarni, M. (2012). Does constructive performance feedback improve citizenship intentions and job satisfaction? The roles of perceived opportunities for advancement, respect, and mood. Hum. Res. Dev. Q. 23, 177–201. Doi: 10.1002/hrdq.21132

Spreitzer, G., Porath, C. L., and Gibson, C. B. (2012). Toward human sustainability: How to enable more thriving at work. Organiz. Dyn. 41, 155–162. Doi: 10.1016/j.orgdyn.2012.01.009

Spreitzer, G., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S., & Grant, A. M. (2005). A socially embedded model of thriving at work. Organ. Sci. 16, 537–549. Doi: 10.1287/orsc.1050.0153

Staniškiene, E., & Stankevičiute, Ž. (2018). Social sustainability measurement framework: The case of employee perspective in a CSR-committed organisation. J. Clean. Product. 188, 708–719. Doi: 10.1016/j.jclepro.2018.03.269

Su, W., Lin, X., & Ding, H. (2019). The influence of supervisor developmental feedback on employee innovative behavior: a moderated mediation model. Front. Psychol. 10:1581. Doi: 10.3389/fpsyg.2019.01581

Tordera, N., Peiró, J. M., Ayala, Y., Villajos, E., & Truxillo, D. (2020). The lagged influence of organizations' human resources practices on employees' career sustainability: The moderating role of age. J. Vocat. Behav. 120:103444. doi: 10.1016/j.jvb.2020.103444

Waldman, D. A., Carter, M. Z., & Hom, P. W. (2015). A multilevel investigation of leadership and turnover behavior. J. Manage. 41, 1724–1744. Doi: 10.1177/0149206312460679

Wang, S., Abbas, J., Al-Sulati, K. I., & Shah, S. A. R. (2024). The impact of economic corridor and tourism on local community's quality of life under one belt one road context. Evaluation Review, 48(2), 312-345. Doi: 10.1177/0193841X231182749

Wang, T., Wang, D., & Liu, Z. (2022). Feedback-seeking from team members increases employee creativity: the roles of thriving at work and mindfulness. Asia Pacific Journal of Management, 39(4), 1321-1340

Wu, W. L., & Lee, Y. C. (2017). Empowering group leaders encourages knowledge sharing: integrating the social exchange theory and positive organizational behavior perspective. J. Knowledge Manage. 21, 474–491. Doi: 10.1108/JKM-08-2016-0318

Zanjirchi, S. M., Jalilian, N., & Shahmohamadi Mehrjardi, M. (2019). Open innovation: from technology exploitation to creation of superior performance. Asia Pacific Journal of Innovation and Entrepreneurship, 13(3), 326-340.

Zervas G., Proserpio F., Byers J. W. (2017). The rise of the sharing economy: Estimating the impact of Airbnb on the hotel industry. Journal of Marketing Research, 54(5), 687–705. doi.:10.1509/jmr.15.0204

Zheng, X., Diaz, I., Jing, Y., & Dan, S. C. (2015). Positive and negative supervisor developmental feedback and task-performance. Leadership Organiz. Dev. J. 36, 212–232. Doi: 10.1108/LODJ-04-2013-0039

Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring, developmental feedback, and creative personality. J. Appl. Psychol. 88, 413–422. Doi: 10.1037/0021-9010.88.3.413

Zhu, J., Zhu, J., Xu, S., & Zhang, B. (2019). The paradoxical effect of inclusive leadership on subordinates' creativity. Front. Psychol. 10:2960. Doi: 10.3389/fpsyg.2019.02960

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The effect of inclusive leadership on Career sustainability and organizational creativity through the mediation of developmental feedback and thriving at work

Azizeh Pashaei⁶⁷, Mahdieh khalili khezrabadi⁶⁸, Hassan Ghalavandi⁶⁹

Abstract

Sustainable jobs are a source of income and satisfaction of people's needs, and disruption in this stability can cost the loss of livelihood and stress, and on the other hand, creativity is considered as an important factor in creating an organization's competitive advantage; therefore, the aim of the present study was to investigate the effect of inclusive leadership on job stability and organizational creativity by examining the mediating role of supervisor's growth feedback and flourishing at work. The statistical population of the study included all employees of Farhangian University of West Azerbaijan Province, 163 people, and due to the limited number of the population, the census method was used to select the sample. In order to collect information, questionnaires were distributed among all members of the community, and finally, 142 returned questionnaires were analyzed using SPSS28 and Amos 24 software. The findings of the study showed that inclusive leadership has a positive and significant effect on organizational creativity and supervisor's growth feedback, but the direct relationship between inclusive leadership and job stability was not confirmed. The effect of supervisor's developmental feedback on job flourishing is also significant, and job flourishing has a positive and significant effect on organizational creativity and job stability. Inclusive leadership has an indirect effect on job stability and organizational creativity through the mediating role of developmental feedback and job flourishing, and the mediating role of mediating variables on organizational creativity and job stability was also confirmed. Educational managers and policymakers can be effective in developing job stability and organizational creativity of employees through job flourishing, considering the role of inclusive leadership and supervisor's developmental feedback.

Keywords: Career sustainability, developmental feedback, inclusive leadership, organizational creativity, thriving at wor

 

 

 

 

---

[1]  . دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه ارومیه، ارومیه، ایران. [e-mail]

[2] . دکتری مدیریت آموزش عالی، گروه علوم تربیتی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه ارومیه، ارومیه، ایران. (مسئول مکاتبات)  [e-mail]

[3]  . استاد، گروه علوم تربیتی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه ارومیه، ارومیه، ایران. [e-mail]

[4]  . Career sustainability

[5]  . Lawrence, Hall & Arthur

[6]  . Staniškiene & Stankevičiute

[7]  . Zervas, Proserpio & Byers

[8]  . De Vos, Van der Heijden & Akkermans

[9]  . Jiang & Wang

[10]  . Creativity

[11]  .Riana, Aristana, Rihayana, Wiagustini & Abbas

[12]  .Liu, Schuler & Zhang

[13]  .Ghosh

[14]  .Sigala, & Chalkiti

[15]  .Gundry, Ofstein & Kickul

[16]  .Ashikali, Groeneveld & Kuipers

[17]  .Clark and Harrison

[18]  .Harrison

[19]  .Inclusive leadership

[20]  .Carmeli, Reiter-Palmon & Ziv

[21]  .Hirak, R., Peng, A. C., Carmeli, A., & Schaubroeck,

[22]  .Randel, Galvin, Shore, Ehrhart, Chung et al.

[23]  .Zhu, Zhu, Xu & Zhang

[24]  .Javed, Fatima, Khan & Bashir

[25]  .Shah, Wu & Zia Ullah

[26]  .Fang, Ren, Chen, Chin, Yuan, et al.

[27]  .Gürbüz

[28]  .Chin, Jawahar & Li

[29]  . Fodor & Carver

[30]  . job characteristics model

[31]  . supervisor developmental feedback

[32]  . Zhou

[33]  . Wang, Wang & Liu

[34]  . Liu, Fang, Hu, Chen, Li & Cai

[35]  . Eva, Meacham, Newman, Schwarz & Tham,

[36]  . Su, Lin & Ding

[37]  . Spreitzer, Porath & Gibson

[38]  . thriving

[39]  . Spreitzer, Sutcliffe, Dutton, Sonenshein & Grant

[40]  . Porath, Spreitzer, Gibson & Garnett

[41]  . Nembhard & Edmondson

[42]  . Hollander

[43]  . Fang, Chen, Wang & Chen

[44]  . Waldman, Carter & Hom

[45]  . Schoonus

[46]  . Marstand, Epitropaki, Knippenberg & Martin

[47]  . Hirak, Peng, Carmeli & Schaubroeck

[48]  . Peng, Li, Wang & Lin

[49]  . Wang, Abbas, Al-Sulati & Shah

[50]  . Sommer & Kulkarni

[51]  . Zheng, X., Diaz, I., Jing, Y., & Dan

[52]  . Spreitzer et al.

[53]  . Mortier, Vlerick & Clays

[54]  . Hildenbrand, Sacramento & Binnewies

[55]  . Russo, Buonocore, Carmeli & Guo

[56]  . Liu, Zhu, Chen, Zhang & Wang

[57]  . Abid, Zahra & Ahmed

[58]  . Nelissen, Hulsheger, Van Ruitenbeek & Zijlstra

[59]  . Deci & Ryan

[60]  . Wu & Lee

[61]  . Lin, Chiu & Liu,

[62]  . Nan

[63]  . Roch, Shannon, Martin, Swiderski, Agosta et al.

[64]  . Dorabjee, Lumley & Cartwright

[65]  . Kolmogorov-Smirnov

[66]  . Wang, Wang & Liu

[67] . Ph.D. in education Management, Faculty of Literature and Humanities, University of Urmia, Urmia, Iran. [e-mail]

[68]  . PhD. Higher education Administration. Department of Education. Faculty of Literature and Humanities. Urmia University. Urmia. Iran. (Corresponding officer) [e-mail]

[69]  . Professor, Department of Education, Faculty of Literature and Humanities, Urmia University, Urmia, Iran. [e-mail]

---