Identification of Factors Affecting Strategic Cooperation of Supply Chain in Tabriz Manufacturing Branch
Subject Areas : FuturologyHooshang Taghizadeh 1 , Nahideh Heydarzadeh 2 , Morteza Honarmand Azimi 3
1 - Perfessor, Department of management, Islamic Azad University, Tabriz branch, Iran
2 - Ph.D student,Islamic Azad Univercity, Tabriz branch, Iran
3 - Assistant perfessor,Department of management, Islamic Azad University, Tabriz branch, Iran
Keywords: Keyword: Supply Chain, Tabriz Manufacturing Branch, Strategic Cooperation,
Abstract :
Background: Cooperation between companies in the supply chain industry is critical to achieving competitive advantage, which requires a systematic view of the supply chain. Purpose: In this research, the purpose of identifying the factors affecting the strategic supply chain collaboration in Tabriz Manufacturing Branch is to identify and categorize the components by analytical approach. Methods: This research is an applied and analytical research. The statistical population of the research of automobile parts manufacturers was 150 units. Sample size according to Morgan table is 108 units. The research instrument was a questionnaire whose validity was verified through its content validity and its reliability through the Cronbach's alpha coefficient. For data analysis, the exploratory factor analysis method has been used with SPSS software. Results: The results of the sample fit test were based on the Bartlet index and the adequacy of the sample was 0.879, and the coefficient of aggregate extraction for all dimensions was more than 0.5 and the percentage of variance explained by the effective factors was 60.007%. The factors influencing strategic cooperation It is categorized into five components. Conclusion: The results show that strategic cooperation is classified into five factors: the level of cooperation, cooperation infrastructure, cooperation mechanisms, coordination in terms of tasks and gender coordination.
_||_
شناسایی عوامل موثر بر همکاری استراتژیک زنجیره تامین در صنعت قطعه سازی تبریز
چکیده
زمینه: همکاري بین شرکتها در زنجیره تأمین صنایع براي دستیابی به مزیت رقابتی امری مهم و حیاتی بشمار می آید، که این امر نیازمند وجود یک دیدگاه سیستماتیک در زنجیره تامین می باشد.
هدف: در این تحقیق هدف شناسایی عوامل موثر بر همکاری استراتژیک زنجیره تامین در صنعت قطعه سازی تبریز است که با رویکرد تحلیلی به تعیین و دسته بندی بندی مولفه ها پرداخته شده است.
روش ها: این تحقیق از نوع تحقیقات کاربردی و تحلیلی بوده جامعه آماری تحقیق تولید کنندگان قطعات خودرو به تعداد 150 واحد و حجم نمونه بر اساس جدول مورگان 108 واحد انتخاب شده است. ابزار تحقیق، پرسشنامه بوده است که روایی آن از طریق روایی محتوایی و پایایی آن از طریق ضریب آلفای کرونباخ مورد سنجش و تایید قرار گرفته شده است. برای تحلیل داده ها از روش تحلیل عاملی اکتشافی با استفاده از نرم افزار spss1 استفاده شده است.
یافته ها: یافته های حاصل از آزمون برازش نمونه بر اساس شاخص بارتلت و کفایت نمونه برابر با 0.879 بوده و ضریب اشتراکات استخراجی برای تمامی ابعاد بیشتر از 0.5 بدست آمده و درصد واریانس تجمیعی تبیین شده عوامل موثر 60.007 درصد بوده که عوامل موثر بر همکاری استراتژیک را در پنج مولفه دسته بندی کرده است.
نتیجه گیری: نتایج نشان داده است که همکاری استراتژیک در پنج عامل؛ سطح همکاری، زیر ساخت های همکاری، مکانیزم های همکاری، هماهنگی در وظایف و جنس هماهنگی دسته بندی شده اند.
کلید واژه: زنجیره تامین، همکاری استراتژیک، قطعه سازی تبریز
مقدمه
جهاني شدن، حضور در بازارهای بین المللي، آزادسازی قوانین و پیشرفتهای سریع در دانش و نواوریهای فني، برخي از عواملي هستند که موجب افزایش توجه به مدیریت روابط در زنجیره ی تامین شده اند. از یک رویکرد، مدیریت زنجیره ی تامین را ميتوان ایجاد هماهنگي میان فعالیت هایي تعریف کرد که موجب یکپارچگي مبادلات عقلایي میان تامین کننده، تولیدکننده، توزیع کننده، خرده فروش، و مشتری مي شود. زنجيره تامين شامل تعدادي از اجزاء مستقل (شامل تامين کننده مواد اوليه، توليدکننده، حمل کننده، خرده فروش و غيره) که مسئول تبديل مواد اوليه به محصول نهايي و در دسترس قرار دادن به موقع آن در اختيار مشتريهاي نهايي به منظور ارضاء تقاضايشان و در کمترين هزينه ممکن است. در حقيقت، زنجيره تامين همه مراحل از تهيه کردن مواد اوليه تا تحويل نهايي محصول را شامل مي شود، (تهيه کنندگان مواد اوليه، توليدکنندگان، توزيع کنندگان و مصرف کنندگان نهايي). لذا زنجيره تامين به عنوان نهادهايي با تقابل(فعل و انفعال) داخلي براي تبديل مواد خام به محصول تکميل شده و در نهايت تحويل محصول به مصرف کننده ديده مي شود. اين اجزاء مي تواند شامل يک سازمان مستقل يا چندين سازمان مستقل باشد. اغلب زنجيره تامين هاي امروزي از نوع دوم مي باشد. تمرکز جداگانه بر روي اجزاء زنجيره منجر به ناکارايي و تحويل کالا/خدمت با هزينه بالا در سيستم مي شود (عمو زاد مهدیرجی و همکاران، 1394، 12).
در زنجیره تامین سنتی تاکید بر هزینه وتحویل محصول بوده و توجه کمتری به ارزش افزوده وجود داشته است در حالی که امروزه بیشترین تاکید زنجیره تامین بر ارزش افزوده می باشد. در زنجیره تامین سنتی، تعامل اندکی بین تولید کنندگان و تامین کنندگان لایه های سوم به بعد بود در حالیکه زنجیره تامین مدرن به تعاملات بین تولید کننده و تامین کنندگان سطوح مختلف توجه زیادی دارد. بررسی ویژگی هاي زنجیره تأمین سنتی و مقایسه آن با شرایط نوین نشان می دهد که در گذر زمان فعالیت ها و روابط مجزا جاي خود را به فعالیت هایی یکپارچه و همکاري هاي متقابل داده اند. بدین ترتیب استقرار نظام همکاري در زنجیره تأمین به عنوان پاسخی به تحولات محیطی توجه بسیاري از سازمان ها را به خود جلب نموده است.؛ به گونه اي که هم اکنون بسیاري از سازمان هاي موفق، حیات خود را در گرو تعامل بیشتر با همکاران تجاري خود در زنجیره تأمین می دانند(صامعی، 1390، 6). تجارتي كه استراتژي زنجيره تامين را درپيش گرفته است نيازمند انسجام ، مشاركت و همكاري است و در نتيجه نيازمند اهداف، ارتباطات باز، اشتراك منابع مخاطرات و پاداش ها مي باشد(Soosay Claudine & et al, 2008,163). بنابراین همکاري به عنوان یک مزیت رقابتی براي پاسخگویی بهتر به نیازهاي مشتریان، بیشینه کردن سودها و کاهش زمانهاي پاسخگویی اطلاق میشود .اما براي دستیابی به این اهداف، نیاز روزافزون به تعامل با سازمانهاي ناهمگون وجود دارد. یعنی سازمانهاي کوچک و بزرگی که ممکن است فرهنگهاي سازمانی، ساختارها، انگیزاننده ها و فناوريهاي متفاوتی داشته باشند .اگر این تفاوتها به درستی مدیریت نشود، مشکلات زیادي براي سازمانهاي همکاري کننده به وجود می آورد و حتی ممکن است به شکست همکاري منجر شود تعامل پذیري سازمانی، سازمان را قادر به ایجاد فعالیتهاي مشارکتی به روشی مؤثر و کارا در محیطی از بازار ناپایدار می نماید، اما نسبت به فرایند عمومی تعامل پذیري بین سیستمهاي ساده به تلاش بیشتري براي اجرا نیاز دارد چرا که مجموعه جدیدي از مسائل هنگام همکاري بین سازمانها با اهداف شرکتی متفاوت، نگرشهاي بازار متفاوت یا ساختارهاي سازمانی ناسازگار بروز پیدا میکند (Caixinha, 2013,85).
همکاری در زنجیره تامین به عنوان یک استراتژی مشارکتی شناخته شده است که در آن یک یا بیش از یک شرکت یا واحد تجاری با هم منافع متقابلی را ایجاد می کنند. این استراتژی، پارادایم سنتی را که در آن بر اساس کم ترین قیمت ممکن چانه زنی صورت می گیرد تا سود را افزایش دهد، به سمت پارادایم جدید تغییر داده است که در آن راه حل های منسجم که بیشتر بر روی یک محصول مشترک برای مشتریان نهایی متمرکز است، مورد توجه قرار گیرد (& Sridharan,2005 Simatupang). همکاري سازمان ها در زنجیره تأمین، مستلزم برقراري نظامی کارا و اثربخش است که مؤلفه هاي گوناگون مؤثر بر همکاري سازمان ها را مدیریت نماید. این نظام باید الزامات سطوح مختلف همکاري بین سازمان ها را مورد توجه قرار دهد و بستر مناسبی را جهت یکپارچه سازي فعالیت هاي مختلف زنجیره تأمین فراهم سازد(صامعی، 1390).
وضعیت کنونی صنعت خودرو در جهان نشان می دهد قراردادهای بلند مدت افزایش یافته است. از طرفی تعداد سازندگان قطعه کاهش یافته است. بنابراین قطعه سازان و خودروسازان می توانند از طریق همکاری و تعامل نزدیک، زنجیره تامین رقابتی بالایی ایجاد کنند. با توجه به شرایط اقتصادی و تجاری در دنیای رقابتی امروز می توان گفت صنعت خودرو و قطعه سازی برای بقای خود به قابلیت های رقابتی بالایی نیاز دارد و این قابلیت ها در پرتو استراتژی های همکاری و هم افزایی شبکه تامین محقق می شود (Subramanian & etal,2016,20 ). بر اساس نظر بسیاری از محققان مدیریت، در عصر فعلی دیگر شرکت ها و سازمان های منفرد نیستند که با یکدیگر به رقابت می پردازند، بلکه این زنجیره های تامین هستند که که در حال رقابت با یکدیگرند. درک این شرایط و این تغییرات چالش های استراتژیک بسیاری را پیش روی مدیران قرار می دهد که مهمترین این چالش ها به نقل از فیض آبادی (1393)، آن است که "چگونه می توان در روابط بین سازمانی در شبکه تامین به تشریک مساعی و همکاری استراتژیک رسید؟" بنابراین شناخت عوامل موثر همکاری استراتژیک بین تامین کنندگان در زنجیره تامین قطعه سازی تبریز مهمترین گام در جهت رسیدن به این امر مهم می باشد که محقق در پی پاسخ به این سوال است که عوامل موثر بر همکاری استراتژیک زنجیره تامین در صنعت قطعه سازی تبریز کدامند؟
به منظور شناسایی عوامل موثر همکاری استراتژیک بین تامین کنندگان در زنجیره تامین نیاز به بررسی ادبیات تحقیق است. برای این منظور در ذیل بر این امر پرداخته شده است.
نظام همکاري در صورتی پایدار خواهد ماند که مؤلفه هاي استراتژیک همکاري مورد توجه جدي قرار گیرند. مؤلفه هاي تشکیل دهنده سطح استراتژیک عبارتند از: سیاست گذاري، کنترل استراتژیک، اشتراك منابع و توسعه قابلیت ها، و پشتیبانی درون سازمانی. با تغییر شرایط، برخی از سیاست ها کارآمدي خود را از دست داده و نیازمند تحول می شوند. بنابراین مدیران ارشد نظام همکاري باید به دقت به بازنگري سیاست ها بپردازند تا با ایجاد سیاست هاي اثربخش، زمینه موفقیت نظام همکاري را فراهم نمایند. در این بین ایجاد فضاي تصمیم گیري مشترك بین مدیران ارشد از اهمیت فراوانی برخوردار است. مدیران ارشد سازمان هاي همکار باید به دقت به کنترل عملکرد سازمان هاي خود و همچنین علمکرد زنجیره تأمین بپردازند تا از این طریق از یک سو عوامل کلیدي موفقیت در همکاري را مورد پایش قرار دهند و از سوي دیگر عملکرد سازمان و زنجیره را با به کارگیري معیارهاي مناسب مورد سنجش قرار داده و اقدامات اصلاحی مقتضی را اعمال نمایند. شاخص هاي مالی (همچون درآمد و هزینه فعالیت هاي مختلف، گردش موجودي و غیره)، زمان لازم جهت ارایه محصول به بازار، سطح موجودي، استفاده از ظرفیت تولید، سطح خدمات رسانی به مشتریان، زمان پاسخگویی به تقاضاي بازار و مواردي از این قبیل. کنترل معیارهاي فوق، ارایه بازخوردهاي لازم و انجام اقدامات اصلاحی موردنیاز یکی از مؤلفه هاي اصلی سطح استراتژیک نظام همکاري بوده و می تواند مدیران ارشد سازمان هاي همکار را در بهبود زنجیره تأمین یاري نماید. به اشتراك گذاشتن منابع یکی از نیازمندي هاي اصلی کسب مزیت رقابتی است. در برخی از صنایع، بسیاري از همکاري ها به منظور انتقال دانش و یا فناوري بین سازمان هاي مختلف زنجیره تأمین شکل می گیرد. کلید دست یابی به همکاري مطلوب، ایجاد تعهد مدیریتی قوي در زنجیره تأمین است. در جهت حرکت به سمت تداوم همکاري به طور کلی تعهد و حمایت از سازمان ها به دو گونه صورت می پذیرد: اول، حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد در ابتداي شکل گیري نظام و در ادامه کار، و دوم، ایجاد تعهد و مشارکت در سایر بخش هاي سازمان و در سراسر زنجیره تأمین. سطح دوم مولفه های تشکیل دهنده نظام همکاری استراتژیک، به فعالیت هایی اختصاص دارد که سازمان ها در انجام آن ها با یکدیگر همکاری کنند. برت، فعالیت های برنامه ریزی زمانی تولید، برنامه ریزی تامین، ارائه محصول جدید، بازپرسازی تقاضا، برنامه ریزی مشارکتی، و توزیع مشترک را از جمله فعالیت هایی می داند که می توانند در نظام همکاری استراتژیک بطور مشترک به انجام برسند. اما بطور کلی انتخاب فعالیت ها بستگی به تحلیل سازمان ها از مطلوبیت هر کدام از آن ها دارد. پس از انتخاب فعالیت ها، به عنوان پیش نیاز استقرار نظام همکاري، برنامه ریزي، اجرا و کنترل تاکتیکی و عملیاتی آنها موضوع دیگري است که در این سطح بدان پرداخته می شود. نظام همکاري استراتژیک زنجیره تأمین نیازمند زیرساخت هایی است تا انجام مؤثر همکاري را پشتیبانی نماید. به طور کلی سه زیرساخت فرهنگی؛ در برگیرنده حمایت و پشتیبانی همکاران زنجیره تامین، اعتماد و تبادل اطلاعات است. زیر ساخت تکنولوژیکی که مستلزم فن آوری اطلاعات است و زیر ساخت انگیزشی؛ شامل فرایند به اشتراک گذاشتن هزینه، ریسک و منافع بین همکاران است (صامعی، 1390، 13-9). هوندنارکر (2013)، ضمن معرفی سطوح همکاری در سه سطح استراتژیکی، عملیاتی و تکنیکی، سطح همکاری را به عنوان عامل کلیدی موفقیت همکاری در سراسر زنجیره تامین مطرح کرده و همچنین عنوان کرده است که تصمیم گیری در مورد اینکه کدام سطح همکاری مناسب و سودمند است، توسط محیط بازار و استراتژی کسب و کار تعیین می شود. محقر و صادقی مقدم (1390) مدل هماهنگی زنجیره تامین را بر اساس 6 مولفه ارائه داده اند: 1) پدید آورندگان هماهنگی در برگیرنده عدم اطمینان، نیاز به برون سپاری، ریسک تامین و هزینه زنجیره تامین؛ 2) شدت نیاز به هماهنگی؛ 3) مداخله گر های هماهنگی که در برگیرنده سطح هماهنگی، موضوع هماهنگی؛ شامل تدارکات، مدیریت موجودی، طراحی و توسعه محصول جدید، ساخت، توزیع و لجستیک و جنس هماهنگی؛ شامل کلیه ارتباطات بین شرکت اصلی و هر یک از تامین کنندگان در سه مشخصه جریان اطلاعاتی، جریان مالی و کالا؛ 4)مکانیزم های هماهنگی شامل مکانیزم به اشتراک گذاری، مکانیزم ساختاری و مکانیزم تکنولوژیکی. 5) شرایط زمینه ای در برگیرنده قابلیت های سخت افزاری و قابلیت های نرم افزاری، شرایط حاکم بر صنعت. قابلیت سخت افزاری تحت عنوان چهار مشخصه، زیر ساخت های فن آوری اطلاعات، زیر ساخت حمل و نقل، زیر ساخت تولید هماهنگ و زیر ساخت نیروی انسانی است. قابلیت های نرم افزاری شامل فرهنگ سازمانی، اعتماد، سازگاری، تعهد، یادگیری و رویه های به اشتراک گذاری دانش، سابقه همکاری، قدرت، نگرش به همکاری، نداشتن جزء نگری، دوجانبه گرایی، گشودگی، و صداقت؛ 6) دستاوردهای هماهنگی که شامل کارایی فرایند، انعطاف پذیری، هم افزایی کسب و کار و کیفیت.چن و همکاران (2010)، عوامل موثر بر روابط بین همکاران زنجیره تامین را کیفیت اطلاعات، در دسترس بودن اطلاعات و به اشتراک گذاری اطلاعات، صداقت و تعهد نام برده اند. بطوریکه کیفیت اطلاعات و در دسترس بودن اطلاعات یک نقش مهم در صداقت داشته و به اشتراک گذاری اطلاعات در تعهد بین شرکای زنجیره تامین تاثیر می گذارد. کیفیت اطلاعات به معنی داشتن دقت، به موقع بودن، کفایت، اطمینان، اعتبار و سهولت استفاده اطلاعات است. منظور از دسترس بودن اطلاعات، عرضه آن به طور یکسان در بین همه شرکای زنجیره تامین است. صداقت به احساس رضایتمندی شرکا از مبادلاتی که با همدگر دارند اطلاق می شود و تعهد همان تمایل شرکای زنجیره تامین برای تحقق جهت گیری آینده زنجیره تامین و تلاش بیشتر آن ها در این راستا می باشد (Chen etal, 2010,2). کائو و همکاران (2011)، ایجاد دانش مشترک، به اشتراک گذاری، هماهنگی انگیزشی، برنامه ریزی، استراتژی مشخص، هماهنگ سازی زنجیره تامین به عنوان مهمترین عامل در همکاری زنجیره تامین و بهبود مزایای آن معرفی کرده و معتقدند هماهنگی در فعالیت های زنجیره تامین، شرکا را قادر به دستیابی فعالیت های سینرژیک می سازد. آرشیندر و همکاران (2008)، مدل همکاری زنجیره تامین را در قالب سه دسته عامل موثر؛ همکاری در وظایف زنجیره تامین، همکاری در لایه های زنجیره تامین و مکانیزم همکاری ارائه داده است. همکاری مستلزم هماهنگی در وظایف زنجیره تامین است که این وظایف عبارتند از: 1) لجستیک؛ که به نقل و انتقال مواد از مبداء به مقصد گفته می شود. پیچیدگی فرایند تصمیم گیری در لجستیک شامل تنوع نیازهای مشتری، تنوع در تامین منابع، نرخ بالای تغییرات محیطی، تفاوت بین اهداف تامین کننده و مشتری از عوامل موثر بر لزوم توجه بر همکاری زنجیره تامین شده است. 2) کنترل موجودی یکی دیگر از وظایف زنجیره تامین است که شامل نقطه سفارش، زمان سفارش، نقطه سفارش مجدد که بر اساس سیاست های موجودی انجام میگیرد. 3) نیاز به بهبود کیفیت و توسعه محصول جدید که در ارائه ارزش به مشتری و ایجاد مزیت رقابتی نیازمند به همکاری زنجیره تامین می باشد. یک زنجیره تامین شامل فرایندهای تامین مواد، تولید، انبار و توزیع است. زمانی که بین این فرایندها تعامل وجود داشته باشد نوعی همکاری بین لایه های زنجیره شکل می گیرد که این همکاری در نهایت منجر به کاهش هزینه خرید و فروش، تولید با صرفه اقتصادی برای تولید کننده، فروش در مقیاس بزرگتر برای تامین کننده، اجرای استراتژی تولید به هنگام برای تولید کننده، حفظ انعطاف پذیری در بازار، کاهش هزینه های حمل و نقل و هزینه های موجودی منجر می شود (یانگ و چن، 2013، 11-9). به گفته ارشنایدر و همکاران (2008) جزء دیگری از همکاری در زنجیره تامین مکانیزم های همکاری است که به اصولی گفته می شود که بر اساس آن ها اعضای زنجیره تامین به همکاری با یکدیگر می پردازند. عقد قراردادها و اشتراک گذاری اطلاعات از مهمترین مکانیزم های همکاری است. لی و همکاران (2011)، مکانیزم همکاری بین شرکای زنجیره تامین در استفاده از تکنولوژی جدیدی که بطور بالقوه موجب بهبود اثر بخشی و امنیت زنجیره تامین می شود، مهمترین عامل در ایجاد همکاری زنجیره تامین عنوان کرده اند (Lee etal, 2011). لی و وانگ (2011)، وجود بحران در سیستم زنجیره تامین را مهمترین عامل برای همکاری بین اعضاء مطرح کرده اند و معتقدند در یک سیستم پیچیده زنجیره تامین، وجود بحران در هر یک از اجزای زنجیره تامین تاثیرات منفی بر کل زنجیره وارد می کند. بحرانی هایی که در یک زنجیره تامین بوجود می آید عبارتند از اثر شلاقی، شکست زنجیره تامین و افزایش هزینه. هر یک از این بحران ها دارای علل داخلی مانند؛ مسائل مربوط به تقاضا، مشکل انتقال اطلاعات، عوامل تکنولوژیکی و نقص در ساختار زنجیره تامین است و یا دارای علل خارجی مانند سیاست های اقتصادی و قوانین محدود کننده برای فعالیت های منطقه ای و بین المللی می باشد. اگرچه هر یک از اعضای زنجیره تامین بطور مستقل دارای سیاست هایی برای مقابله با این بحران ها هستند اما در بلند مدت به تنهایی نمی توانند به حل این بحران ها بپردازند لذا انتخاب استراتژی های همکاری از سه منظر تئوری سیستم ها، روان شناسی و عملیات تجاری یک نیاز ضروری برای زنجیره تامین است (Liu & Wang, 2011, 142-143). نیاگا و همکاران (2010)، در روابط زنجیره تامین به بحث وابستگی اشاره کرده اند. منظور از وابستگی، وابستگی به نیاز شرکت برای حفظ رابطه تعاملی برای رسیدن به اهداف مورد نظر است. ساختار این وابستگی، سطح وابستگی متقابل در رابطه را مشخص کرده و نتایج مهمی مانند برنامه ریزی، تنظیم هدف مشترک، اندازه گیری عملکرد و حل مساله دارد که به عنوان مهمترین عوامل در رابطه همکاری بین شرکای زنجیره تامین محسوب می شود. سیماتوپانگ و سرینداراهان (2002)، همکاری زنجیره تامین را یک استراتژی موثر قلمداد کرده و شاخص های تشریک مساعی در زنجیره تامین را کیفیت اطلاعات، تعهد، سیستم اتوماسیون، تمرکز بر مشتری، هماهنگی بین شرکا، سیاست های یکپارچه، تصمیم گیری مشترک معرفی کرده اند. کای و همکاران (2010)، ایجاد یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه زنجیره تامین را نیامند وجود عوامل اعتماد، پشتیبانی قانونی، اشتراک گذاری، برنامه ریزی تولید، توسعه محصول و هماهنگی عنوان کرده اند.
در زمینه عوامل موثر بر همکاری استراتژیک زنجیره تامین در داخل و خارج از کشور تحقیقات مختلفی انجام گرفته که در این مقاله به برخی از آنها اشاره شده است.
گلریز گشتی و همکاران (1394)، مدل ساختار علیت تاثیر همکاری استراتژیک بر عملکرد زنجیره تامین در سازمان صنایع هوایی کشور ارائه داده اند بطوریکه نتایج نشان داده است همکاری استراتژیک بر عملکرد زنجیره تامین موثر بوده و سرمایه اجتماعی و گرایش کارافرینانه در رابطه میان دو سازمان در زنجیره تامین نقش میانجی داشته اند. مرادی و همکاران (1393)، مولفه ها و شاخص های تعامل پذیری در زنجیره تامین را در پنج مولفه تعامل پذیری مفهومی، تعامل پذیری فرایندی، تعامل پذیری فرهنگی، تعامل پذیری سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی، مدیریت شبکه همکاری معرفی کردند. فکور و همکاران (1393)، مدلی برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت پذیری در شرکت های خودروسازی ایران ارائه داده اند. شاخص هایی که در این مدل مورد توجه قرار گرفته اند شامل: تقویت توانمندی های انعطاف پذیری در منبع یابی، اثر بخشی، امنیت، انعطاف پذیری در اجرای سفارش، قابلیت انطباق و همکاری می توانند قابلیت ارتجاعی لازم را برای مقابله با مهمترین نقاط آسیب پذیر در صنعت خودرو از خود نشان دهند. شجاعی و قجاوند (1392)، عوامل موثر بر بهبود روابط زنجیره تامین را دو دسته عوامل درون سازمانی و بیرون سازمانی تقسیم کرده و از میان عوامل درون سازمانی دو عنصر استراتژی سازمان ها و فناوری و از میان عوامل بیرون سامانی دو عنصر اعتماد و منابع ورودی مشترک در نظر گرفته اند. محقر و همکاران (1392)، الگوی جامع هماهنگی اطلاعاتی در زنجیره تامین با استفاده از روش فراترکیب ارائه داده اند که نتایج آنها نشان داده است که عوامل هماهنگی در سطوح هماهنگی، برنامه های هماهنگی مانند تدارکات، موجودی، طراحی محصول جدید، لجستیک، تسهیم اطلاعات، تسهیم ریسک و پاداش، تصمیم گیری جمعی، فناوری اطلاعات، همراستایی انگیزه ها، تنظیم اهداف، گستره هماهنگی، اثار بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت هماهنگی، تعهد، زیر ساخت ها، منابع مشهود و منابع نامشهود دسته بندی بندی شده است. صامعی (1390)، مؤلفه هاي تشکیل دهنده نظام همکاري استراتژیک زنجیره را در سه سطح تأمین کنندگان، تولیدکنندگان و توزیع کنندگان ارائه داده است: سطوح سه گانه عبارتند از: سطح استراتژیک همکاري، سطح فعالیت هاي همکاري و سطح زیرساخت هاي همکاری. فیضی و همکاران (1390)، رابطه همکاری میان سازمانی برای بهبود عملکرد زنجیره تامین در صنعت فرش ماشینی انجام داده و مولفه های همکاری بین سازمانی را اعتماد، تعهد و فعالیت های مشترک و مولفه های مربوط به رابطه تامین کننده و خریدار را وابستگی/قدرت، تسهیم اطلاعات، اعتبار، انطباق، روابط فردی در نظر گرفتند و عملکرد زنجیره تامین در دو دسته عملکردهای مالی و غیر مالی دسته بندی کرده اند. نتایج نشان داده است که تمامی ابعاد مربوط به همکاری میان سازمانی بر مولفه های روابط بین خریدار و تامین کننده تاثیر داشته است و تمامی این مولفه ها نیز بر عملکرد زنجیره تامین تاثیر مثبتی گذاشته است. اما تسهیم اطلاعات سازمانی بر فعالیت های مشترک بین سازمانی در زنجیره تامین، تاثیر مثبت و معنی داری نداشته و همچنین فعالیت های مشترک بین سازمانی بر عملکرد مالی زنجیره تامین تاثیر مثبت و معنی دار ندارد. سوبرامانیان و همکارانش (2016)، با هدف ارائه چارچوب عملیاتی مشترک بین شرکت ها، از چهار شرکتی که در دو خوشه صنعتی واقع در کشور چین بوده و در صنعت لباس و لوازم خانگی مشغول فعالیت بودند انتخاب کردند؛ ظرفیت های عملیاتی مشترک در شش بعد 1- هم افزایی لجستیک از طریق کاهش هزینه ها، تسهیم اطلاعات، استاندارد سازی خدمات، فرموله کردن طرح تولید بطور مشترک؛ 2- توسعه زنجیره صنعتی از طریق کنترل هزینه های تولید- کشف عرضه کنندگان جدید- کشف مواد اولیه جدید؛ 3- توانایی مالی از طریق ارتباط با بانک ها- رضایت از خدمات بانکی- تسهیم اطلاعات مالی- حمایت های مالی بانک ها در مواقع ضروری؛ 4- نوآوری از طریق تکنولوی بالا- توجه مستمر به تغییرات تکنولوژی- ثبت اختراع؛ 5- همکاری مشترک از طریق تسهیم اطلاعات درست از طریق همکاری- تسهیم اطلاعات کافی- اشتراک گذاری اطلاعات وسیع- وجود کانال های ارتباطی- حل مسائل بطور مشترک- کمک در بهبود همکاری و کیفیت اطلاعات؛ 6-انعطاف پذیری زنجیره تامین از طریق تنظیم برنامه های حمل و نقل- پاسخ سریع به تغییرات بازار- تنظیم برنامه تولید مطابق با تقاضا. کاینک و همکاران (2015)، به بررسی روابط مستمر بین اعضای زنجیره تامین پرداخته و با رویکرد مدل سازی به تاثیر روابط داخل سامانی بر زنجیره تامین پرداخته اند و توجه ویژه ای به ارتباط با تامین کنندگان داشته و نشان داده اند که برقراری ارتباط موثر و مناسب در زنجیره تامین بر عملکرد مطلوب زنجیره تامین تاثیر مثبت می گذارد. بارال (2014)، یکپارچگی زنجیره تامین را در سه دسته 1- یکپارچگی مشتری- خریدار که شامل شبکه های ارتباطی با مشتریان، تسهیم اطلاعات بازاریابی، سیستم های سفارشی، تعداد ارتباطلات؛ 2- یکپارچگی عرضه کنندگان که شامل تبادل اطلاعات- سیستم های سریع سفارش، همکاری استراتژیک، همکاری در فرایند تولید، مشارکت در طراحی، آگاهی از ظرفیت های تولید، آگاهی از میزان تقاضا، مشارکت در برنامه تولید؛ 3- یکپارپگی داخلی که شامل ارتباط فرایندهای داخلی، تسهیم اطلاعات در بین واحدهای داخلی و مدیریت موجودی می باشد، مورد سنجش قرار داده اند. سای و همکاران (2009)، برای بهبود عملکرد زنجیره تامین یک رویکرد سیستماتیک برای آنالیز تعاملی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه داده اند که عملکرد زنجیره تامین در چهار بعد منابع، خروجی، انعطاف پذیری، نوآوری و اطلاعات بوده است. نتایج نشان داد که بین خروجی زنجیره تامین و منابع زنجیره تامین رابطه تعاملی وجود دارد. بین منابع زنجیره تامین و انعطاف پذیری زنجیره تامین رابطه تعاملی وجود دارد. بین انعطاف پذیری زنجیره تامین و نوآوری زنجیره تامین رابطه تعاملی وجود دارد.بین خروجی زنجیره تامین و نوآوری زنجیره تامین رابطه تعاملی وجود دارد. تاکار و همکاران (2008)، در ارزیابی روابط خریدار و فروشنده پنج مولفه رشد تجاری بلند مدت، روابط دو طرفه، شناسایی نیازهای مشتری و بازار، نقش در تصمیم گیری و تسهیم سود یا زیان را مورد بررسی قرار دادند. بر اساس نتایج بدست آمده مولفه رشد بلند مدت تجاری بر سایر ابعاد روابط فروشنده و خریدار تاثیر گذار بوده است. روابط دو طرفه بر ابعاد نیازهای مشتری و بازار و تسهیم سود یا زیان و رشد بلند مدت تجاری تاثیر گذار بوده است. ابعاد شناسایی نیازهای بازار و مشتری و همچنین نقش در تصمیم گیری بر روی هیچ کدام از ابعاد روابط بین فروشنده و خریدار تاثیر گذار نبوده و تسهیم سود یا زیان در نقش در تصمیم گیری تاثیر گذار بوده است.
بر اساس ادبیات تحقیق عوامل موثر بر همکاری استراتژیک در زنجیره تامین در در جدول 1 نشان داده می شود.
جدول 1: عوامل موثر بر همکاری استراژیک زنجیره تامین
محقق | عوامل موثر |
صامعی (1390) | سطح استراتژیک: سیاست گذاری، اشتراک گذاری، توسعه قابلیت ها، پشتیبانی درونی سطح عملیاتی: ارزیابی عملکرد، کنترل عملیات، تعهد، برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی تامین، ارائه محصول جدید، برنامه ریزی مشارکتی زیر ساخت ها: انگیزشی، به اشتراک گذاری، هزینه و منافع |
هوندنارکر (2013) | سطوح همکاری: سطح استراتژیک، عملیاتی و تکنیکی |
محقر (1390) | نیاز به برون سپاری، ریسک تامین، هزینه زنجیره تامین، شدت نیاز به هماهنگی، سطح هماهنگی، تدارکات، مدیریت موجودی، طراحی و توسعه محصول جدید، ساخت، لجستیک و توزیع، جریان ارتباطات، اشتراک گذاری، مکانیزم های سازمانی، تکنولوژیکی، زیر ساخت های حمل و نقل، فن آوری اطلاعات، نیروی انسانی، فرهنگ سازمانی، تعهد، رویه به اشتراک گذاری، نگرش به همکاری، سابقه همکاری |
چن و همکاران (2010) | کیفیت اطلاعات، در دسترس بودن اطلاعات، به اشتراک گذاشتن اطلاعات، تعهد و صداقت |
کائو و همکاران (2011) | ایجاد دانش مشترک، به اشتراک گذاری، برنامه ریزی، استراتژی مشخص، هماهنگی |
آرشنایدر و همکاران (2008) | هماهنگی در لجستیک، کنترل موجودی، بهبود کیفیت، توسعه محصول جدید، عقد قرارداد، اشتراک گذاری اطلاعات |
لی و همکاران (2011) | مکانیزم های همکاری در استفاده از تکنولوژی جدید |
لی و وانگ (2011) | بحران های زنجیره تامین |
نیاکا و همکاران (2010) | اهداف مشترک، برنامه ریزی، اندازه گیری عملکرد |
کای و همکاران (2010) | اعتماد، پشتیبانی قانونی، اشتراک گذاری، برنامه ریزی تولید، توسعه محصول، هماهنگی |
سیماتوپانگ و سریندارهان (2002) | تعهد، کیفیت اطلاعات، سیستم اتوماسیون، تمرکز بر مشتری، هماهنگی بین شرکا، سیاست های یکپارچه، تصمیم گیری مشترک |
روش شناسی تحقیق
تحقیق حاضر به لحاظ روش هدف از نوع تحقیقات کاربردی و به لحاظ روش تحقیق از نوع تحقیقات تحلیلی می باشد. جامعه آماری تحقیق واحدهای فعال در قطعه سازی تبریز که از تولید کنندگان قطعات انتخاب شده اند. طبق برآوردی که از انجمن قطعه سازان تبریز به عمل آمد این تعداد برابر با 150 واحد می باشد که حجم نمونه بر اساس جدول مورگان برابر با 108 نفر تعیین شده است. ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه است. روایی صوری پرسشنامه از نظر اساتید و صاحب نظران این عرصه مورد تایید قرار گرفته و برای سنجش روایی محتوایی از دو شاخص نسبت روایی محتوا (CVR2) و شاخص روایی محتوا (CVI3) استفاده شده است. در این راستا پرسشنامه به 10 نفر از اساتید متخصص ارائه گردید تا نظرات خود را بر اساس ضروری بودن هر یک از سوالات اعلام نمایند. بدین ترتیب برای تک تک سوالات شاخص CVR مورد بررسی قرار گرفته بطوریکه اگر مقدار آن کمتر از 0.62 بوده آن سوال حذف در غیر این صورت نگه داشته شده است. در ادامه شاخص CVI از نظر واضح بودن، ساده بودن و مرتبط بودن برای تک تک سوالات مورد سنجش قرار گرفت در صورتی که مقدار آن بیشتر از 0.79 بود مورد تایید در غیر این صورت مورد بازبینی قرار می گرفت. برای سنجش پایای پرسشنامه از آزمون ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده است که این ضریب برابر با 0.919 بدست آمده است و پایایی آن مورد تایید قرار گرفته است. برای تجزیه و تحلیل داده ها از روش تحلیل عاملی تاییدی در نرم افزار spss استفاده شده است.
یافته ها
در انجام تحلیل عاملی، ابتدا باید از این مسئله اطمینان حاصل شود که آیا تعداد دادههای موردنظر برای تحلیل عاملی مناسب هستند یا خیر؟ بدین منظور از شاخص KMO4 و آزمون بارتلت استفاده میشود. جدول 2، شاخص KMO، مقدار آمارهی آزمون بارتلت، درجه آزادی و سطح معنیداری آزمون را نشان میدهد. از آنجاییکه مقدار KMO برابر 0.879 به دست آمده است بنابراین تعداد سوالات پرسشنامه با تعداد پاسخدهندگان تطبیق دارد. همچنین مقدار سطح معنیداری آزمون بارتلت، کوچکتر از 5 درصد است که نشان میدهد تحلیل عاملی برای شناسایی ساختار مدل عاملی مناسب است و فرض یکه (واحد) بودن ماتریس همبستگی رد میشود.
جدول 2، آزمون برازش نمونه
0.879 | آزمون KMO- کفایت داده | |
1975.892 | تخمین کای دو | آزمون بارتلت |
528 | درجه آزادی | |
0.000 | سطح معنیداری | |
جدول اشتراکات نشاندهندهی مناسب بودن سؤالات در فرایند تحلیل عاملی میباشد. جدول اشتراکات به ترتیب اشتراک اولیه و اشتراک استخراجی را نشان میدهد. مقادیر اشتراک استخراجی در صورتیکه کوچکتر از 0.5 باشند، حذف خواهند شد. در این پژوهش مقدار اشتراک استخراجی برای تمامی سوالات بیشتر از 0.5 بوده است.
جدول 3: ضریب اشتراکات
ردیف | مولفه های موثر در همکاری استراتژیک | ضریب اشتراک استخراجی | ضریب اشتراک اولیه |
سطح همکاری | |||
1 | سیاست گذاری | 0.748 | 1 |
2 | برنامه ریزی بلند مدت | 0.584 | 1 |
3 | تخصیص منابع | 0.573 | 1 |
4 | نظام ارزیابی عملکرد مشترک | 0.566 | 1 |
5 | حجم فعالیت های مشترک | 0.576 | 1 |
6 | اشتراک منابع و توسعه قابلیت ها | 0.726 | 1 |
7 | انتخاب فعالیت های همکاری | 0.724 | 1 |
8 | برنامه ریزی فعالیت ها | 0.681 | 1 |
9 | اجرای فعالیت ها | 0.642 | 1 |
10 | کنترل فعالیت ها | 0.585 | 1 |
زیر ساخت های همکاری | |||
11 | نیروی انسانی توانمند | 0.560 | 1 |
12 | فرهنگ سازمانی | 0.569 | 1 |
13 | اعتماد بین همکاران | 0.640 | 1 |
14 | تعهد به همکاری | 0.600 | 1 |
15 | سابقه همکاری | 0.586 | 1 |
16 | نگرش به همکاری (همکاری جایگزین رقابت) | 0.640 | 1 |
17 | زیر ساخت فن آوری | 0.560 | 1 |
18 | زیر ساخت حمل و نقل | 0.648 | 1 |
مکانیزم های همکاری |
| ||
19 | تعریف هدف های مشترک بین همکاران | 0.601 | 1 |
20 | تصمیم گیری مشترک بین همکاران | 0.659 | 1 |
21 | تسهیم و تبادل اطلاعات | 0.711 | 1 |
22 | مدیریت قراردادها | 0.546 | 1 |
23 | استانداردسازی محصول | 0.766 | 1 |
24 | استاندارد سازی فرایندها | 0.649 | 1 |
25 | ایجاد تیم های میان سازمانی | 0.632 | 1 |
هماهنگی در وظایف | |||
26 | ساخت محصول | 0.608 | 1 |
27 | طراحی محصول جدید | 0.606 | 1 |
28 | تنظیم موجودی | 0.664 | 1 |
29 | خرید و تدارکات | 0.684 | 1 |
30 | حمل و نقل و لجستیک | 0.588 | 1 |
جنس هماهنگی | |||
31 | جریان مالی | 0.601 | 1 |
32 | جریان اطلاعاتی | 0.627 | 1 |
33 | نقل و انتقال کالا | 0.592 | 1 |
جدول کل واریانس تبیینشده نیز نشان میدهد که متغیرهای موجود چند درصد از حوزهی واریانس موردنظر را تبیین و پوشش میدهد و نشاندهندهی روایی سؤالات نیز میباشند. در پژوهش حاضر واریانس تجمیعی 007/60 است و این بیانگر آن است که محقق توانسته است سوالات را بطور مناسب درمتغیرهای موردنظر جایگذاری کند زیرا این مقدار از 50 درصد بیشتر است. بنابراین می توان گفت که 33 عامل به طور مناسبی در پنج عامل دسته بندی شده 007/60 درصد از متغیر همکاری استراتژیک توسط این پنج عامل قابل پیش بینی می باشد.
جدول 4: واریانس تبیینشده عوامل موثر در همکاری استراتژیک
عوامل موثر | مقادیر ویژه | درصد واریانس تبیینشده | درصد تجمعی واریانس تبیینشده |
سطح همکاری | 6.783 | 20.554 | 20.554 |
زیر ساخت های همکاری | 5.623 | 17.039 | 37.593 |
مکانیزم های همکاری | 3.918 | 11.874 | 49.467 |
زمینه همکاری | 2.105 | 6.380 | 55.847 |
جنس هماهنگی | 1.373 | 4.160 | 60.007 |
جدول 5، ماتریس چرخش یافتة عاملی را نشان ميدهد. نتايج جدول، نشان دهنده ارتباط هر یک از گویه ها را با عوامل است که گویه ها را در هر دسته از عوامل مناسب دسته بندی کرده است.
جدول5: ماتریس چرخش یافته عامل ها
سوالات | فاکتور | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
1 | 0.776 | 0.171 | 0.188 | 0.645 | 0.022- |
2 | 0.700 | 0.099 | 0.222 | 0.314 | 0.149- |
3 | 0.680 | 0.192 | 0.427 | 0.101 | 0.006 |
4 | 0.675 | 0.094 | 0.226 | 0.254 | 0.065 |
5 | 0.609 | 0.327 | 0.167 | 0.358 | 0.390- |
6 | 0.586 | 0.138 | 0.179 | 0.318 | 0.140- |
7 | 0.570 | 0.709 | 0.127 | 0.070 | 0.021- |
8 | 0.563 | 0.338 | 0.269 | 0.082 | 0.278 |
9 | 0.523 | 0.322 | 0.274 | 0.039 | 0.040 |
10 | 0.509 | 0.313 | 0.065- | 0.437 | 0.292 |
11 | 0.344 | 0.688 | 0.301 | 0.018 | 0.296 |
12 | 0.338 | 0.672 | 0.509 | 0.271 | 0.118 |
13 | 0.620 | 0.650 | 0.308 | 0.230 | 0.181- |
14 | 0.420 | 0.574 | 0.215 | 0.425 | 0.032- |
15 | 0.412 | 0.560 | 0.091 | 0.061 | 0.063- |
16 | 0.365 | 0.549 | 0.113 | 0.026 | 0.016 |
17 | 0.345 | 0.520 | 0.287 | 0.013 | 0.084 |
18 | 0.316 | 0.511 | 0.295 | 0.112 | 0.059 |
19 | 0.218 | 0.236 | 0.612 | 0.351 | 0.315 |
20 | 0.511 | 0.182 | 0.601 | 0.283 | 0.132- |
21 | 0.141 | 0.734 | 0.583 | 0.303 | 0.210 |
22 | 0.420 | 0.046 | 0.538 | 0.092 | 0.054- |
23 | 0.060 | 0.891 | 0.521 | 0.203 | 0.043- |
24 | 0.384 | 0.414 | 0.514 | 0.275 | 0.284- |
25 | 0.171 | 0.450 | 0.503 | 0.229 | 0.051 |
26 | 0.465 | 0.563 | 0.107 | 0.568 | 0.094 |
27 | 0.285 | 0.292 | 0.512 | 0.550 | 0.039 |
28 | 0.619 | 0.341 | 0.157 | 0.542 | 0.231- |
29 | 0.247 | 0.297 | 0.395 | 0.539 | 0.108- |
30 | 0.040- | 0.060 | 0.005 | 0.520 | 0.252 |
31 | 0.107 | 0.282 | 0.306 | 0.014 | 0.532 |
32 | 0.045 | 0.004- | 0.058 | 0.035 | 0.526 |
33 | 0.017- | 0.048- | 0.067- | 0.131- | 0.519 |
عوامل مورد بررسی در پنج فاکتور دسته بندی شده اند که این فاکتور ها شامل: سطح همکاری، زیر ساخت های همکاری، مکانیزم های همکاری، هماهنگی وظایف و جنس هماهنگی هستند که در همکاری استراتژیک بین تولید کنندگان قطعات تاثیر گذار هستند. مدل مفهومی تحقیق بر اساس پنج مولفه تاثیر گذار بر همکاری استراتژیک طبق شکل 1 می باشد.
شکل1: مدل مفهومی بر اساس نتایج تحقیق
نتیجه گیری
همکاری زنجیره تامین، یکی از عواملی است که در مدیریت زنجیره تامین در سال های اخیر مورد توجه بسیاری قرار گرفته است.تحقیق حاضر به دنبال تعیین مولفه های همکاری استراتژیک در زنجیره تامین قطعه سازی تبریز بوده است. تحقق چنین هدفی بر مبنای تحلیل عاملی اکتشافی میسر بوده است. این تحقیق کوشیده است تا به صورت بندی مولفه های تشکیل دهنده همکاری استراتژیک در زنجیره تامین قطعه سازی تبریز بپردازد بطوریکه یک مجموعه عوامل جامع که بتواند تمامی جوانب همکاری را پوشش دهد ارائه داده است. اغلب مطالعات بطور پراکنده در زمینه همکاری انجام گرفته شده است که هر کدام از منظر خاصی به همکاری نگریسته است و از طرفی به دلیل عدم وجود مرز مشخص بین دو مقوله هماهنگی و همکاری در مطالعات قبلی، در این تحقیق تلاش بر آن بوده است که ضمن توجه به تمامی جوانب همکاری، یک نگاه سیستماتیک به عوامل وجود داشته و بحث هماهنگی به عنوان یک بخش تکمیل کننده همکاری زنجیره تامین در نظر گرفته شده باشد. با توجه به چشم انداز سال 1400 صنعت قطعه سازی، خود کفایی در بخش داخلی و ورود به بازارهای بین المللی نیازمند توجه به رابطه همکاری و ایجاد مزیت رقابتی مشترک می باشد. زماني كه سازمان ها در درون خود به ارزش و جايگاه همكاري و منافع حاصله از آن پي برده باشند، آنگاه قادر خواهند بود تا گامي بزرگ را در جهت برقراي ارتباط و همكاري با همسانهاي خود در يك سيستم بزرگ تر بردارند. نتایج به دست آمده نشان داده است که همکاری استراتژیک در زنجیره تامین در پنج فاکتور اصلی 1) سطح همکاری دارای مولفه سیاست گذار، برنامه ریزی بلند مدت، تخصیص منابع، نظام ارزیابی عمکرد مشترک، حجم فعالیت های مشتک، اشتراک منابع و توسعه قابلیت ها، انتخاب فعالیت همکاری، برنامه ریزی فعالیت ها، اجرای فعالیت ها و کنترل فعالیت ها 2) زیر ساخت های همکاری شامل نیروی انسانی توانمند، فرهنگ سازمانی، اعتماد بین همکاران، تعهد به همکاری، سابقه همکاری، نگرش به همکاری، فناوری اطلاعات و زیر ساخت های حمل و نقل 3) مکانیزم های همکاری شامل تعریف هدف های مشترک، تصمیم گیری مشترک، تسهیم و تبادل اطلاعات، مدیریت قراردادها، استاندارد سازی محصول، استاندارد سازی فرایندها و ایجاد تیم های میان سازمانی 4) هماهنگی در وظایف طراحی محصول جدید، ساخت محصول، تنظیم موجودی کالا، خرید و تدارکات، لجستیک و حمل و نقل 5) جنس هماهنگی شامل جریان های مالی، جریان اطلاعاتی و جریان انتقال کالا.
نتایج تحقیق در بعد سطح همکاری با نتایج حاصل از تحقیق شجاعی و قجاوند (1392)، که عوامل استراتژی سازمان ها و فناوری اطلاعات و اعتماد و منابع ورودی مشترک بر بهبود روابط زنجیره تامین موثر نشان داده اند و همچنین نتایج تحقیق محقر و همکاران (1392)، سطوح استراتژیک، عملیاتی و تاکتیکی را در ایجا هماهنگی موثر دانسته اند، مشابه است. نتایج تحقیق در بعد زیر ساخت های همکاری منطبق بر نتایج تحقیق فیضی و همکاران (1390)، که مولفه های همکاری بین سازمانی را اعتماد، تعهد و فعالیت های مشترک و مولفه های مربوط به رابطه تامین کننده و خریدار را وابستگی/ قدرت، تسهیم اطلاعات، اعتبار، انطباق، روابط فردی در نظر گرفتند و هچنین نتایج تحقیق محقر و همکاران (1392)، تعهد و انگیزه های مشارکت و زیر ساخت ها را در ایجاد هاهنگی موثر دانسته اند می باشد. در بعد مکانیزم های همکاری نتایج تحقیق با نتایج محقر و همکاران (1392)، که اشتراک گذاری و مکانیزم سازمانی و تصمیم گیری جمعی را در هماهنگی زنجیره تامین موثر نشان داده اند و نتایج تحقیق فیضی و همکاران (1390)، که تسهیم اطلاعات را از مولفه های روابط بین خریدار و فروشنده معرفی کرده اند و همچنین نتایج تحقیق سوبرامانیان و همکارانش (2016)، با هدف ارائه چارچوب عملیاتی مشترک بین شرکت ها ظرفیت عملیاتی مشترک را ارائه داده اند که یکی از ابعاد آن همکاری مشترک از طریق تسهیم اطلاعات درست از طریق همکاری- تسهیم اطلاعات کافی- اشتراک گذاری اطلاعات وسیع- وجود کانال های ارتباطی- حل مسائل بطور مشترک- کمک در بهبود همکاری و کیفیت اطلاعات بوده است مشابه می باشد. نتایج تحقیق در بعد هماهنگی در وظایف و جنس هماهنگی نیز منطبق بر نتایج محقر و همکاران (1392) و کای و همکاران (2010)، که برنامه ریزی تولید و طراحی محصول جدید را از عوامل موثر بر همکاری دانسته اند، می باشد.
بر پایه نتایج بدست آمده پیشنهاد می شود اعضای زنجیره برای کیفیت مطلوب می بایست هماهنگی لازم از نظر تکنولوژیکی میان حلقه های زنجیره تامین قطعه سازی برقرار شود. در این زمینه می توان بهره مندی از نرم افزارهایی مانند سیستم ERP را در زنجیره تامین قطعه سازی پیشنهاد نمود. یکی از فاکتور های اساسی در همکاری، سطح همکاری بین اعضای زنجیره تامین بوده است در این زمینه پیشنهاد می شود که واحد های صنعتی بطور تخصصی برای هر یک از سطوح از مدیران توانمند استفاده کرده تا بطور مشخص وظایف تعریف شده در هر سطح را به نحو احسن انجام دهند و بدین طریق بحث تخصص گرایی و عقلانیت در واحدها مورد توجه ویژه قرار گیرد. توجه به زیر ساخت های همکاری به عنوان یکی از سطوح همکاری و مولفه های دربرگیرنده آن دارای اهمیت بوده و لازمه ایجاد یک همکاری استراتژیک در زنجیره تامین است. فرهنگ سازی و درک مشترک از منافع حاصل از همکاری زنجیره تامین طی برگزاری جلسات گروهی بین مدیران واحد ها در تسهیل این امر می تواند موثر باشد. اگر مدیران سطوح بالا در رابطه با اهمیت و منافع حاصل از همکاری توجیه شده باشند در این صورت می توانند این فرهنگ را در درون سازمان نیز ترویج دهند. همکاری بین اعضای زنجیره تامین می تواند با عقد قراردادهای بلند مدت و یا کوتاه مدت انجام گیرد که در این صورت تمامی الزامات و شرایط همکاری در آن ذکر شده و با رویکرد برد- برد با در نظر گرفتن منافع اعضاء قید می شود. آنچه که در همکاری بین اعضاء دارای اهمیت می باشد توجه به مقوله هماهنگی است بدون وجود هماهنگی، مدل های همکاری بین اعضاء اثر بخش نخواهند بود. برحسب اینکه همکاری بین کدام سطح از زنجیره تامین انجام می گیرد دارای وظایف متفاوت بوده و نیازمند کانال هماهنگی متفاوتی است بر این اساس پیشنهاد می شود که هر یک از اعضای زنجیره تامین توجه ویژه به هر یک از کانال های داشته باشند و با تقویت هریک از آن ها امکان تعامل و همکاری با سایر اعضاء زنجیره تامین داشته باشند. لازم به ذکر است که هر مطالعه علمی دارای محدودیت هایی است که تحقیق حاضر نیز از این امر مستثنی نبوده و زمان بر بودن جمع آوری اطلاعات به علت پر مشغله بودن و عدم دسترسی آسان به مدیران شرکت ها به عنوان یکی از محدویت ها بوده است.
منابع
1. شجاعی، محمد رضا و سمیه قجاوند، (1392)، همكاري ميان سازماني و عوامل موثردر بهبود آن در زنجيره تأمين، پژوهش نامه مدیریت تحول، سال پنجم، شماره 9، ص171-156.
2. صامعی، حسین، (1390)، تبیین نظام همکاری استراتژیک در زنجیره تامین و شناسایی مولفه های تشیل دهنده آن، فصلنامه مدیریت زنجیره تامین، سال سیزدهم، شماره 13، ص 12-1.
3. عمو زاد مهدیرجی، احمد حنان، احمد جعفرنژاد، علی محقر، و محمد مدرس یزدی، (1394)، طراحی مدل رهبری در زنجیره های تامین سه سطحی نامحدود: نظریه بازی های غیر همکارانه پویا، مدیریت تولید و عملیات، دوره ششم، شماره 1، ص 20-1.
4. فکور، امیر احمد، لعیا الفت، کامرام فیضی و مقصود امیری، (1390)، مدلی برای قابلیت ارتجاعی زنجیره تامین برای رقابت پذیری در شرکت های ایران خودرو، مدیریت تولید و عملیات، دوره پنجم، شماره 8، ص 160-143.
5. فیضی، کامران، لعیا الفت، محمد تقی تقوی فرد و محسن مرادی باستانی، (1390)، مدل رابطه همکاری میان سازمانی برای بهبود عملکرد زنجیره تامین در صنعت فرش ماشینی ایران، فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال ششم، شماره 22، ص 25-1.
6. گلریز گشتی، سیده فاطمه، مجتبی شعبانی و سید محسن سید علی اکبر، (1394)، مدل ساختار علیت تاثیر همکاری استراتژیک بر عملکرد زنجیره تامین (مطالعه موردی: سازمان صنایع هوایی)، دومین کنفرانس بین المللی ابزار و تکنیک های مدیریت، تهران.
7. محقر، علی، محمد رضا صادقی مقدم، (1390)، هماهنگی زنجیره تامین در صنعت خودروسازی؛ رویکرد تئوری برخواسته از داده ها، چشم انداز مدیریت صنعتی، شماره4، ص 63-29.
8. محقر، علی، احمد جعفر نژاد، محمد مدرس یزدی و محمد رضا صادقی مقدم، (1392)، ارائه الگوی جامع هماهنگی اطلاعاتی شبکه تامین خودروسازی با استفاده از روش فراترکیب، مدیریت فناوری اطلاعات، دوره 5، شماره 4، ص 194-161.
9. مرادی، محمود، محمد رحیم رمضانیان و فاطمه سلطانی، (1393)، شناسایی مؤلفه ها و شاخصهاي تعامل پذیري در زنجیره تأمین، فصلنامه مدیریت زنجیره تامین، سال شانزدهم، شماره 43، ص 14-1.
10. Arshinder, Arun Kanda & S.G Deshnukh, (2008), Supply chain coordination: Perspectives, empirical studies and research directions, International Journal of Production Economics, 115, 316-335.
11. Barratt, M,(2004), “Understanding The Meaning Of Collaboration In Supply Chain”, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 9 No. 1, pp, 30-42.
12. Cai, S., M. Jun & Z. Yang, (2010). Implementing supply chain information integration in Ch ina: The role of institutional forces and trust. Journal of Operations Management, 28(3), 257–268.
13. Cai, Jian., Xiangdong Liu, Zhihui Xiao, & Jin Liu, (2009), Improving supply chain performance management: A systematic approach to analyzing iterative KPI accomplishment, Decision.
14. Cao, M. & Q. Zhang, (2011), Supply chain collaboration: Impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Management, 29(3). 163–180.
15. Caixinha, B.P.d.S.N., (2013), Methodology for enterprise interoperability assessment.
16. Chen, Bo & Tuo Yang,(2013), Supply chain coordination in practice, Jonkoping International Business School,
17. Chen, Jengchung V., David .C Yen, T. M Rajkumar & , Nathan. A Tomochko (2010). The antecedent factors on trust and commitment in supply chain relationships, Computer Standards & Interface, 33(3), 262–270.
18. Simatupang, T. M. & R. Sridharan, R, (2005), “An Integrative Framework For Supply Chain Collaboration”, International Journal of Logistics Management, Vol. 16 No. 2, pp. 257- 274.
19. Kaynak,R., A TubaSert & B. GurkanSert, (2015), Supply chain unethical behaviors and continuity of relationship: Using the PLS approach for testing moderation effects of inter-organizational justice, Int. J.ProductionEconomics vol.169,pp.83–21.
20. Lee, J., U. S. Palekar & W Qualls, (2011). Supply chain efficiency and security: Coordination for collaborative investment in technology. European Journal of Operational Research, 210(3), 568–578.
21. Liu Y. & S.Wang, (2011), Research on Collaborative Management in Supply Chain Crisis. Procedia Environmental Sciences, 10, 141 – 146.
22. Nyaga, G., J. Whipple, D. Lynch, (2010), Examining supply chain relationships: do buyer and supplier perspectives on collaborative relationships differ? Journal of Operations Management 28 (2), 101–114 .
23. Soosay Claudine, A, W. Hyland Paul, & M. Ferrer, (2008), Supply chain collaboration: capabilities for continuous innovation, Supply chain management, 13(2), 160-169.
24. Subramanian, Nachiappan., Angappa Gunasekaran,. & Thanos Papadopoulos Pie Nie, (2016), 4th party logistics service providers and industrial cluster competitiveness: collaborative operational capabilities framework, Industrial Management &
25. Thakkar, Jitesh., Arun Kanda, & S.G. Deshmukh, (2008), “Evaluation of buyer-supplier relationships using an integrated mathematical approach of interpretive structural modeling (ISM) and graph theoretic matrix”, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 19 No. 1, pp. 92-124.
26. V, Krishnapriya & Rupashree Bara, (2014), supply chain integration- A competency based perspective, International Journal of Managing Value and Supply Chains, Vol.5, No. 3, pp. 45-66.
Identification of Factors Affecting Strategic Cooperation of Supply Chain in Tabriz Manufacturing Branch
Abstract:
Background: Cooperation between companies in the supply chain industry is critical to achieving competitive advantage, which requires a systematic view of the supply chain.
Purpose: In this research, the purpose of identifying the factors affecting the strategic supply chain collaboration in Tabriz Manufacturing Branch is to identify and categorize the components by analytical approach.
Methods: This research is an applied and analytical research. The statistical population of the research of automobile parts manufacturers was 150 units. Sample size according to Morgan table is 108 units. The research instrument was a questionnaire whose validity was verified through its content validity and its reliability through the Cronbach's alpha coefficient. For data analysis, the exploratory factor analysis method has been used with SPSS software.
Results: The results of the sample fit test were based on the Bartlet index and the adequacy of the sample was 0.879, and the coefficient of aggregate extraction for all dimensions was more than 0.5 and the percentage of variance explained by the effective factors was 60.007%. The factors influencing strategic cooperation It is categorized into five components.
Conclusion: The results show that strategic cooperation is classified into five factors: the level of cooperation, cooperation infrastructure, cooperation mechanisms, coordination in terms of tasks and gender coordination.
Keyword: Supply Chain, Strategic Cooperation, Tabriz Manufacturing Branch.
[1] یادداشت ها
Statistical Package for Social Science
[2] Content Validity Ratio
[3] Content Validity Index
[4] Kaiser, Meyer,Olkin