The Mediating Role of Mobbing on the Relationship betwee Organizational Silence and Turnover Intention

Subject Areas : Human Capital Empowerment

Vahidreza Faraji ¹ , vahid mirzaei ^{2 *} , navid sarveazad ³

1 - ندارم
2 - Department of Management, Faculty of Humanities, Islamic Azad University, Bojnord, Iran
3 - Astan ghods razavi

Received: 2024-06-11 Accepted : 2024-07-31 Published : 2024-08-19

Keywords: Mobbing, Organizational Silence, Turnover Intention,

Abstract :

The purpose of the present study is to investigate the relationship between organizational silence and turnover intention with the mediating role of organizational Mobbing in Ghaem Mashhad Hospital. The purpose of this research is applied and its method and descriptive-survey nature is correlational. The statistical population of the research is all the employees of Ghaem Hospital in Mashhad, according to Cochran's formula, 294 people were selected by simple random sampling. The data was collected by questionnaires, in such a way that to measure organizational silence, Van Dyne et al.'s (2003) questionnaire was used, Mobley et al.'s (1979) questionnaire was used to measure turnover intention, and Pranjik et al.'s (2006) questionnaire was used for organizational Mobbing. The reliability of the mentioned questionnaire was obtained using Cronbach's alpha coefficient for the variables of organizational Mobbing (0.8), organizational silence (0.74) and intention to transfer (0.87) and the validity of the content and form of the questionnaire was also confirmed. Imus 24 software was used for data analysis. The findings of the research showed that there is a significant relationship between organizational silence and turnover intention, and the mediating role of organizational Mobbing was confirmed.

References:

ابطحي، حسین (1380). مدیریت منابع انساني، چاپ دوم، تهران: انتشارات پیام‌نور.
احمدی بنی، علی (1402). «بررسی نقش میانجی سکوت سازمانی در رابطۀ عدالت سازمان و قصد ترک خدمت کارکنان بنیاد شهید استان چهارمحال و بختیاری». فصلنامۀ رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری. سال هفتم، شماره 88، بهار 1402، ص 2041-2131.
جزنی، نسرین؛ رستمی، علی (1390). «طراحی و توسعۀ مدل استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در سازمان‌های دانش‌محور». پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، دورۀ 1، شمارۀ 3، 45-32.
درگاهی، حسين؛ موسوی جم، فاطمه (1397). «رابطۀ بين سبک رهبری تحول‌آفرین و كارآفرینی سازمانی در بين كاركنان بیمارستان‌های منتخب دانشگاه علوم پزشکی تهران در سال 1397». فصلنامۀ آزمایش و تشخيص، پایيز 97، شمارۀ 41، صص 42-40.
رضاییان، علي (1390). مباني سازمان و مدیریت. چاپ پانزدهم، تهران، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انساني دانشگاه‌ها (سمت)، مرکز تحقیق و توسعۀ علوم انساني.
رمزگویان، غلامعلي؛ حسن‌پور، کاووس (1393). «بررسي رابطۀ بین تعهد و عملکرد کارکنان در وزارت امور اقتصادی و دارایي». مجلۀ اقتصادی. شمارۀ 3، 58-33.
علامه، سید محسن؛ چیت‌ساز، علی؛ یونسی‌فر، سيد محمد (1397). «ارتباط سبک‌های رهبري و تعهد سازماني با رضایت شغلي پرستاران (مطالعۀ موردي: بيمارستان شهيد صدوقي یزد)». نشریۀ آموزش جندی‌شاپور، دورۀ 9، شمارۀ 2، صص 48-29.
رسولی، رضا؛ شهائی، بهنام؛ صفائی، مهناز (1391). «عوامل مؤثر بر نيت ترك خدمت كاركنان در سازمان مركزي دانشگاه پيام نور». دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران ، دوره 4 شماره 9، ص 27- 49
سلطانی، تهمینه؛ مسرتی، عبدالله (1397). «بررسی رابطۀ سکوت سازمانی با قصد ترک شغل کارکنان و نقش میانجی فشار روانی در شرکت گاز استان خوزستان». فصلنامۀ پژوهش‌های نوین روان‌شناختی، سال سیزدهم، شمارۀ 2، تابستان، 121-99.
کمال‌پور خوب، ناصر؛ نظری، خسرو (1398). «نقش سکوت سازمانی در تعهد سازمانی و تمایل به ترک خدمت». جامعه‌شناسی آموزش‌وپرورش. شمارۀ 12، پاییز و زمستان 98، 133-145.
کوشازاده، سیدعلی؛ کوشازاده، فاطمه (1393). «رابطۀ عدالت سازمانی با تمایل به ترك خدمت کارکنان: نقش واسطه جو سکوت سازمانی، عجین شدن با شغل و تحلیل‌رفتگی». مجلۀ مدیریت توسعه و تحول، 16، 69- 61.
میرزایی، وحید؛ پورعباس، سهیل (1401). «بررسی رابطۀ رهبری زهرآگین با قصد ترک شغل: نقش میانجی قلدری در محل کار و عدم امنیت شغلی». پژوهش‌های روان‌شناختی در مدیریت. س 9، ش 1، ص 144-171.
میرکمالی، سید محمد؛ پورکریمی، جواد ؛کرمی، محمدرضا (1396). «نقش میانجی عدالت سازمانی در تبیین ارتباط بین سبک رهبري اخلاقی مدیران دانشگاهی و سکوت سازمانی کارکنان». فصلنامۀ پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی، دورۀ 23، شمارۀ 1، ص 1-25.
نوری، شهرام؛ ارشدی، نسرین؛ هاشمی، اسماعیل؛ نعامی، عبدالزهرا (1399). «رابطۀ علی تصمیم‌گیری متمرکز و اوباشگری در محیط کار با فرسودگی شغلی: نقش واسطه‌ای سکوت سازمان». پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، دورۀ 8، شمارۀ 3، 45-32
هوشیار، وجیهه؛ رحیمی، مجید (1393). «تأثیر سکوت سازماني بر تمايل به ترک خدمت کارکنان به‌واسطۀ حملۀ عاطفي در میان کارکنان مؤسسات آموزش عالي غیرانتفاعی و غیردولتی شهر مشهد». نشریۀ علمی پژوهشی مدیریت فردا، سال سیزدهم، شمارۀ 54.

References
Aldığ, E.(2011). İş yerinde yıldırma (mobbing) ve örnek bir çalışma. Yayımlanmamış Yükseklisans Tezi, Doğuş Üniversitesi
Alparslan, A.M. (2010). Örgütsel Sessizlik İklimi ve İşgören Sessizlik Davranışları Arasındaki Etkileşim: Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Öğretim Elemanları Üzerinde Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi.
Aydan Yüceler, Esen ùahin, øbrahim Erem ùahin and Mustafa Tahir Demirsel (2013). THE RELATIONSHIP BETWEEN MOBBING AND ORGANIZATIONAL SILENCE IN ESTABLISHMENTS. 2165-6258 :: 2(1):153–161
Bagheri, G., Zarei, R., Aeen, M. N. (2012). Organizational silence, Ideal Type of Management, Vol.1, No.1, 47-58.
Barling, J., Rogers, A. G., ve Kelloway, E. K. (2001). Behind closed doors: In-home workers’ experience of sexual harassment and workplace violence. Journal of Occupational Health Psychology, 6(3), 225-269.
Berthelsen, M., Skogstad, A., Lau, B. and Einarsen, S. (2011). Do they stay or do they go?: A longitudinal study of intentions to leave and exclusion from working life among targets of workplace bullying, International Journal of Manpower, 32(2), 178-193.
Bjørkelo, B. (2013). Workplace bullying after whistle blowing: future research and implications. Journal of Management Psychology, 28(3), 306–323.
Bowen, F. and Blackmon, K. (2003). Spirals of silence: The dynamic effects of diversity on organizational voice.
Journal of Management Studies, 40(6), 1393-1417.
Budd, J.W, Arvey, R.D, Lawles, P. (1996). Correlates and consequences of workplace violence, J Occup Health Psychol, 1, 197-210.
Çakıcı, A. (2007). Örgütlerde Sessizlik: Sessizliğin Teorik Temelleri ve Dinamikleri, Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 16(1), 145-162.
Çakıcı, A., (2010), Örgütlerde İş Gören Sessizliği, Neden Sessiz Kalmayı Tercih Ediyoruz?, Detay Yayıncılık, Ankara.
Carnero,A., M., Martínez, Blanca, Sánchez-Mangas, Rocío. (2012). Mobbing and workers’ health: empirical analysis for Spain, International Journal of Manpower,33(3), 322–339.
Çetin, C., Karabay, M.E., Özcan, D.E. ve Taşkıran , E. (2013). The Effect Of Personality Traits On Organizational Silence: A Research On Service Industry, 6th International Conference on Service Management, Oxford Brookes University, Cyprus.
Cornoiua،Teodora Simona , Gyorgya،Manuela(2012). Mobbing in Organizations. Benefits of Identifying the Phenomenon.78 (2013) 708 – 712
Djurkovic, N., McCormack, D. and Casimir, G. (2004). The Physical and Psychological Effects of Workplace Bullying and Their Relationship to Intention to Leave: A Test of the Psychosomatic and Disability Hypotheses, International Journal of Organization Theory and Behavior, 7(4), 469-497.
Dundon, T., Wilkinson, A., Marchington, M. and Ackers, P. (2004) The Meanings and Purpose of EmployeeVoice.InternationalJournalofHumanResourceManagement,15,1149-1170. http://dx.doi.org/10.1080/095851904100016773359
Einarsen, S., and Mikkelsen, E.G.(2003). Individual effects of exposure to bullying at work. Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and practice, 127-144.
Garvois, J. (2006). Mob rule: in departmental disputes, professors can act just like animals. Chron. Sec Fac, 52(32).
Hogh, A., Hoel, H., & Carneiro, I. G. (2011). Bullying and employee turnover among healthcare workers: a threewave prospective study. Journal of nursing management, 19(6), 742-751
Hutchinson, M., Wilkes, L., Jackson, D., & Vickers, M. H. (2010). Integrating individual, work group and organizational factors: testing a multidimensional model of bullying in the nursing workplace, Journal of Nursing Management,18(2), 173-181.
Hwang, I. S. and Kou, J. H. (2006). Effects of Job Satisfaction and Perceived Alternative Employment Opportunities on Turnover Intention: An Examination of Public Sector Organizations, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol:8, No:2, pp .254-255.
Johannesen R. L., (1974). The functions of silence: A plea for communication research, Western Speech Journal, 2 (29), 25–35.
Kılıç,G., Tunç,T., Saraçlı,S. Kılıç,İ. (2013). Örgütsel Stresin Örgütsel Sessizlik Üzerine Etkisi: Beş Yıldızlı Termal Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, İşletme Araştırmaları Dergisi, 17-32.
Kuvaas, B. (2006). Performance Appraisal Satisfaction and Employee Outcomes: Mediating and Moderating Roles of Work Motivation, International Journal of Human Resource Management, 17(3), 504-522.
Lee, Y., Lee, M., & Bernstein, K. (2013). Effect of Workplace Bullying and Job Stress on Turnover Intention in Hospital Nurses. Journal of Korean Academy of Psychiatric and Mental Health Nursing, 22(2), 77-87.
Liu ،Mingjie, Xie، Zhouliang(2020). The Impact of High-Performance Work System on New Generation Employees’ Turnover Intention: Psychological Capital as Mediator and Perceived Organizational Support as Moderator. American Journal of Industrial and Business Management, 2020, 10, 360-373
Leymann. H. (1996). The content and development of bullying at work. European Journal of Work and Organisational Psychology, 5, 165-184.
Lybecker, C. ve Sofield, L. (2000). Verbal abuse: Surgical Service, Management, 6 (6), 32-33.
Martino, V. D., Hoel, H., & Cooper, C. L. (2003).Preventing violence and harassment in the workplace. Paper for European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin, Ireland. Mental Ability, and Career Success Across The Life Span, Personnel Psychology, 52 (3), 621-652.
McCormack, D., Casimir, G., Djurkovic, N., & Yang, L. (2009). Workplace Bullying and Intention to Leave Among Schoolteachers in China: The Mediating Effect of Affective Commitment1. Journal of Applied Social Psychology, 39(9), 2106-2127.
Milliken. F.J., Morrison, E.W. and Hewlin, P.F. (2003). An Explatory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40(6), 1453-1476.
Mobley, W. H., Griffeth, R, W., Hand, H. H., and Meglino, B. M. (1979). Review and conceptual analysis of the employee turnover process, Psychological Bulletin, 86: 493-522.
Mona O'Moore, Niall Crowley, (2011) The clinical effects of workplace bullying: a critical look at personality using SEM, International Journal of Workplace Health Management, Vol. 4 Iss: 1, 67 – 83.
Morrison, E. W. & Milliken, F.J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, The Academy Of Management Review, 25(4): 706-725.
Morrison, E.W. and Milliken. F.J. (2003). Speaking Up, Remaining Silent: The Dynamics of Voice and Silence in Organizations, Journal of Management Studies, 40(6), 1353-1358.
Morrison, E.W. and Milliken, F.J. (2000) Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25, 706-725.
Milliken, F.J., Morrison, E.W. and Hewlin, P.F. (2003) An Exploratory Study of Employee Silence: Issues That Employees Don’t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40, 1453-1476. http://dx.doi.org/10.1111/1467-6486.00387
Öcel, H., and Aydın,O. (2012).Workplace bullying and turnover intention: The moderating role of belief in a just world. International Journal of Business and Social Science, 3(13),248-258.
Özdemir, L., ve Uğur, S.S. (2013). Çalışanların Örgütsel Ses ve Sessizlik Algılamalarının Demografik Nitelikler Açısından Değerlendirilmesi: Kamu ve Özel Sektörde Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 27, Sayı: 1,257-280.
Pranjić, N., Maleš-Bilić, L., Beganlić, A., ve Mustajbegović, J. (2006). “Mobbing, stress, and work ability index among physicians in Bosnia and Herzegovina: Survey Study”. Croatian Medical Journal, 47(5), 750-758.
Scarlet H. Tso, Wayne Wei Kuo Lin, Yuk Tai Siu, Zhaoxun Song, Chih-Yu Chang (2022). Exploring the “Inoculated Spiral of Silence” Effect on the Formation of Public Opinion about Controversial Issues in Hong Kong.
Simons, S.(2008). Workplace bullying experienced by Massachusetts registered nurses and the relationship to intention to leave the organization. Advances in Nursing Science 31.2, E48-E59.
Souba, W., Way, D., Lucey, C., Sedmak, D., Notestine, M., (2011). Elephants in academic medicine, Academic Medicine, Vol.86, 1492-1499.
Taş, A., Ergeneli, A.,Akyol,A., and Demirel,H. (2013). Mobbing ile Tükenmişlik Arasındaki İlişkide Örgütsel Sessizliğin Etkisi , Örgütsel Davranış Kongresi 2013, Sakarya,341-345.
Tetik,S. (2010). KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 12 (18), 81-89
Thomas, M. (2005). Bullying among Support Staff in a Higher Education Institutio”, Health Education, 105(4): 273288.
Ting Liang, Ying Wang (2016). Organizational Silence in State-Owned Enterprises: Intermediary Role of the Perceptions of Organizational Politics .6, 640-648(2)
Van Dyne,L., Ang, S. ve Isabel C. Botero, (2003). “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice As Multidimensional Constructs”, Journal of Management Studies, 40 (6), 1359-1392.
Vakola, M. and Bouradas, D. (2005). Antecedents and Consequences of Organisational Silence: An Empirical Investigation. Employee Relations, 27 (5), 441-458.
Vega, G., ve Comer, D. R. (2005).Sticks and stones may break your bones, but words can break your spirit: Bullying in the workplace. Journal of Business Ethics, 58, 101–109.
Wilson, B. L., Diedrich, A., Phelps, C. L., & Choi, M. (2011). Bullies at work: the impact of horizontal hostility in the hospital setting and intent to leave.Journal of Nursing Administration, 41(11), 453-458.
Xu, H., Van de Vliert, E ve Van der Vegt, G. (2005). Breaking the Silence Culture: Stimulation of Participiation and Employee Opinion Withholding Cross-Nationally, Management and Organization Review, 1 (3), 459-482.
Yali Chen (2018). Can Supervisor Support Mitigate the Impact of Colleague Exclusion on Silence Behavior?—A Moderated Mediating Model. 6, 132-145 (6)
Yamada, D. C. (2000). The phenomenon of “workplace bullying” and the need for statusblind hostile work environment protection. Georgetown Law Journal, 88, 475- 537.
Yirik, Ş. Yilmaz, Y., Demirel, O.N, Yilmaz, Y., Akgün, A, ve Hasan Kinay. (2012).Analysis of The Hotel Personnel’s Conceptions of Organizational Justice, Organizational Silence, Mobbing, Organizational Commitment In Terms of Demographic Variables, 3rd International Symposium on Sustainable Development, Sarajevo.
Zhongnan University of Economics and Law, Wuhan, China (2022). Silence for “Silence”?—Reflections on the Interpretation of GATT III:8(a) in DS583

Full-Text:



مجله توانمندسازی سرمایه انسانی دوره 7، شماره 3، پاییز 1403 صص. 229- 258

 

        

 

بررسی رابطه­ی بین سکوت سازمانی و قصد جابه‌جایی با نقش میانجی اوباشگری سازمانی

 (مورد مطالعه: کارکنان بیمارستان قائم مشهد)

وحیدرضا فرجی¹، وحید میرزایی*²، نوید سروآزاد³

 

 

تاریخ دریافت: 22/03/1403

تاریخ پذیرش: 10/05/1403

 

چكيده 

 

هدف پژوهش حاضر بررسی رابطۀ سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل با نقش میانجی اوباشگری سازمانی در بیمارستان قائم مشهد است. پژوهش حاضر کاربردی و از نظر روش و ماهیت توصیفی-پیمایشی آن از نوع همبستگی است. جامعۀ آماری پژوهش تمام کارکنان بیمارستان قائم مشهد هستند که با توجه به فرمول کوکران 294 نفر به‌صورت تصادفی ساده برای نمونه انتخاب شدند. داده‌ها با پرسش‌نامه جمع‌آوری شد، بدین‌صورت که برای سنجش سکوت سازمانی از پرسش‌نامۀ ون داین و همکاران، برای سنجش تمایل به ترک شغل از پرسش‌نامۀ موبلی و همکاران و برای سنجش اوباشگری سازمانی از پرسش‌نامۀ پرانجیک و همکاران استفاده شد. پایایی پرسش‌نامۀ مذکور با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ برای متغیرهای اوباشگری سازمانی (8/0)، سکوت سازمانی (74/0) و تمایل به ترک شغل (87/0) به دست آمد و روایی محتوا و صوری پرسش‌نامه نیز تأیید شد. برای تحلیل داده‌ها از نرم‌افزار ایموس 24 استفاده شد. یافته‌های پژوهش نشان داد بین سکوت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطه‌ای معنادار وجود دارد و نقش میانجی اوباشگری سازمانی تأیید شد.

کلید واژه­ها: اوباشگری سازمانی، سکوت سازمانی، تمایل به ترک شغل، بیمارستان قائم مشهد

 

 

مقدمه

امروزه سازمان‌ها برای موفقیت بیشتر به روش‌ها و کاربردهایی مانند کار تیمی، دموکراسی سازمانی و تقویت فرهنگ سازمان توجه می‌کنند. درنتیجه در سازمان‌های امروزی کارکنان با بیان ایده‌ها و به اشتراک گذاشتن دانش خود عملکرد سازمانی بالایی دارند. ایجاد چنین فضای سازمانی برای سازمان‌ها مهم است. سکوت سازمانی نوعی پدیدۀ جمعی در سازمان است که به رفتار کارکنان برای حفظ دیدگاه خود دربارۀ مشکلات احتمالی در محیط کار اشاره می‌کند.  به‌جز اینکه سکوت اجتماعی تأثیر مثبتی دارد، سکوت سازمانی در درجات مختلف بر سازمان و کارکنان تأثیر منفی می‌گذارد. سکوت سازمانی باعث می‌شود کارکنان احساس بی‌اهمیتی کنند، کنترل خود را از دست بدهند و ناهماهنگی شناختی را پدید می‌آورد و درنتیجه انگیزه، رضایت، تعهد و سطح عملکرد پایین‌تری را رقم می‌زند و احتمالاً تأثیر چشمگیری بر تصمیم سازمانی در فرایند تغییر دارد (لیانگ و وانگ⁴، 2016). بااین‌حال اکثر کارمندان ترجیح می‌دهند سکوت کنند. این رفتار ممکن است با عوامل زیادی مانند ترس از دست دادن شغل یا نداشتن فرصتی برای بیان ایده‌های خود به مدیران مرتبط باشد یا ممکن است علتش صرفاً ارزش‌های فرهنگی باشد (الچی، کارابای، آلپکان و سنر⁵، 2014). در واقعیت سکوت سازمانی بسیار رایج است. بر اساس نظرسنجی فرانسیس از کارمندان تمام‌وقت در صنایع مشاوره، مالی، رسانه، داروسازی و تبلیغات در آمریکا، 85 درصد از پاسخ‌دهندگان ایده‌های خود را حداقل یک بار به مافوق ارائه نداده‌اند، حتی اگر بسیار مهم باشند. در چین به‌علت نفوذ اجتماعی فرهنگ سنتی کنفوسیوس، سکوت سازمانی رایج‌تر است (لیانگ و وانگ⁶، 2016). میلیکن، موریسون و هیلین⁷ 2003 در مطالعۀ خود علت سکوت سازمانی را نگرش‌ها و باورهایی دانستند که از ترس از برچسب زدن یا نگاه منفی، ترس از آسیب رساندن به یک رابطه، احساس بیهودگی، ترس از تلافی یا تنبیه، نگرانی از تأثیر منفی بر دیگران ناشی می‌شود. ازطرفی کارکنان برای انجام دادن کار در وضعیتی خوب و هم‌افزایی به محیطی مثبت، فضای همکاری و احترام متقابل نیاز دارند. همکاری کلید موفقیت سازمان است، اما نه هر نوع همکاری، زیرا همکاری ضعیف می‌تواند بر واحد تجاری تأثیر بگذارد و آن را تضعیف کند (در این حالت عدم همکاری مطلوب است). از طریق همکاری ضعیف ممکن است روابط ناکارآمد در محل کار، اوباش، قلدری یا هر نوع پرخاشگری، فضای کاری منفی یا عدم احترام را درک کنیم. همۀ این‌ها به کاهش بهره‌وری سازمان و بروز نگرش‌ها، رفتارها و احساسات منفی در بین کارکنان منجر می‌شود. بنابراین درک رفتار اوباش سازمانی، شناسایی دلایل آن و رعایت احتیاط لازم اهمیت اساسی دارد. لیمن⁸ (1996) چنین رفتارهایی را به هدف قرار دادن عزت‌نفس و وسایل ارتباطی، حمله به روابط اجتماعی شخصی، حمله به شهرت افراد، حمله به کیفیت حرفه‌ای و موقعیت زندگی و حمله به سلامت فرد طبقه‌بندی کرد. اوباشگری سازمانی مشکلات زیان‌باری مانند افزایش غیبت و تمایل به ترک شغل و کاهش بهره‌وری و عملکرد سازمانی ایجاد می‌کند. اگرچه اوباشگری سازمانی در هر نوع سازمانی اتفاق می‌افتد، برای اینکه کارکنان به نحو احسن کار کنند باید از آن جلوگیری کرد. همان‌طور که مطالعات قبلی نشان می‌دهد، پیامدهای نظری و عملی شامل این است که باید آگاهی دربارۀ پیامدهای این نوع رفتار سازمانی افزایش یابد. بیشتر سازمان‌ها ساختارهایی دارند که برای تولید یا ارائۀ چیزی باکیفیت طراحی شده‌اند. برای انجام کاری باکیفیت کارکنان باید کنجکاو باشند تا چیزهای جدید یاد بگیرند، به‌ویژه آنکه از افراد باصلاحیت کسب تجربه کنند و موقعیت‌های جدید پیش رو تجزیه‌وتحلیل کنند، رقابتی باشند تا نواقص خود را برطرف کنند و خطا را راهی برای بهبود خود بدانند. ‌هرچند‌اوباشگری سازمانی ‌نوعی‌ رفتار ‌پرخاشگرانه، ‌خصمانه‌ و‌ منفی‌ توصيف ‌شده ‌است ‌که ‌سلامت ‌جسمی‌ و‌ روانی‌ کارکنان‌ را ‌در‌ محيط ‌کار ‌به‌ ممخاطره‌ ‌می اندازد،‌ اما ‌با ‌این ‌حال، ‌هرگونه ‌رفتار ‌خصمانه ‌و ‌منفی ‌نمی‌تواند‌ ‌مصداق ‌اوباشگری ‌در‌سازمان ‌باشد.‌ به ‌عبارت ‌دیگر، ‌رفتارهای ‌اوباشگرانه ‌در‌سازمان،‌ ویژگی‌های ‌مشخصی‌ دارند ‌و ‌این ‌رفتارها ‌را ‌از ‌دیگر‌رفتارهای ‌مشابه ‌متمایز ‌می‌کنند ( سیمسک و دومیرورن⁹، 2021) ‌برای ‌مثال،‌اوباشگری سازمانی ‌یک‌ رفتار ‌منفی ‌ ‌تکرارشونده ‌و‌هدفمند‌است (کمبر¹⁰، 2022) و‌اندیشمندان‌ بر ‌این ‌باورند ‌که‌ یک ‌رفتار ‌منفی ‌در ‌صورتی ‌به ‌عنوان ‌اوباشگری سازمانی ‌توصيف ‌می‌شود‌ که ‌حداقل ‌در ‌یک ‌بازۀ‌ زمانی ‌شش ‌ماهه‌  و‌ یک‌ بار‌در ‌هفته ‌تکرار ‌شود. ‌اوباشگری ‌همچنين ‌نيازمند تعادل ‌نداشتن ‌قدرت ‌بين ‌فرد اوباشگر‌و‌قربانی ‌است ‌و ‌تأثيرات ‌منفی ‌جدی ‌بر ‌قربانی ‌خواهد ‌داشت ( کورنان و اوغژان¹¹، 2021)

یکی از پیامدهای مهم سکوت سازمانی و اوباشگری سازمانی تمایل به ترک شغل است. بنابراین درک رابطۀ بین سکوت سازمانی، اوباشگری سازمانی و تمایل به ترک شغل برای سازمان‌های امروزی مهم است. مدیران با علم به اینکه تمایل به ترک شغل تأثیر منفی بر کارایی شرکت دارد، به‌دنبال راه‌های مختلفی برای افزایش اقامت کارکنان خود هستند (موسی¹²، 2013). نرخ ترک شغل بالا هزینه‌های مالی شرکت را افزایش چشمگیری می‌دهد (ردیت و همکاران¹³، 2019). تمایل به ترک شغل کارکنان، اخیراً افزایش یافته است، به‌ویژه به‌علت سطوح بالای رقابت در بین شرکت‌ها و همچنین افزایش نیاز به کارکنان باتجربه و آگاه (کیم و جوگاراتنام¹⁴، 2010؛ سرهان و تسانگاری¹⁵، 2019؛ بنایچا¹⁶، 2020). این امر اهمیت موضوع را در مطالعات رفتار سازمانی توضیح می‌دهد (پیتس و همکاران¹⁷، 2011). تمایل به ترک شغل به اين معنی نيست كه كاركنان به‌یک‌باره سازمان را ترک می‌کنند، بلکه «تمايل به ترک شغل» را به‌صورت تدريجی در خود پرورش می‌دهند و پس از در نظر گرفتن همۀ شرايط و مناسب بودن فرصت‌های استخدامی در سازمان‌های ديگر، آن شغل را ترک می‌کنند (گل‌پرور و همکاران، 1391).

به همين دليل است كه پژوهشگران توصيه می‌کنند برای افزايش شغل، مشاغل متنوع و چالش‌انگیز شوند، زيرا اين نوع مشاغل از مشاغل ساده‌تر و معمولی‌تر خشنودکننده‌تر هستند و به‌صورت بالقوه می‌توانند كاركنان را برای عملکرد بهتر برانگيخته کنند. در مقابل مشاغل با وظايف تکراری باعث می‌شوند كاركنان بی‌انگیزه شوند و به‌سوی غیبت‌های متوالی و تمايل به ترک شغل سوق داده شوند (لاکین و لارسن¹⁸ 1991). نيت ترک خدمت ميل ارادی افراد برای پايان دادن به همکاری در سازمان است. باآنکه اين نيت ممکن است هیچ‌گاه عملی نشود، ممکن است تأثير خود را در قالب‌هایی چون غيبت، اهمال، خراب‌کاری و مانند این‌ها نشان دهد (رسولی و همکاران،1391). نيت ترک خدمت به ارزيابی ذهنی فرد از احتمال ماندن يا رفتن از سازمان در آينده نزديك اشاره می‌کند (مودای و همکاران¹⁹، 1982). تزر²⁰ (2000) به اين نتيجه رسيد که اگر كاركنان احساس كنند كارمند درجه‌دوم سازمان هستند، ميزان ترک شغل آن‌ها بالا می‌رود (ترز، 2000). اما يك سؤال در اينجا مطرح است: اگر فرد نتواند شغل خود را به هر دليلی ترک كند و به ماندن در آن شغل مجبور شود، چه اتفاقی روی خواهد داد؟ (اليس و همکاران²¹، 2014) می‌گویند كاركنان در آن دورۀ زمانی كه تمايل به ترک شغل درونشان ايجاد می‌شود از مشاركت در امور سازمانی می‌کاهند و تعهدشان را از دست می‌دهند. يکی از مشکلات عمده‌ای كه اکنون سازمان‌ها و به‌خصوص بخش‌های منابع انسانی با آن درگيرند تمايل نداشتن كاركنان به مشاركت در بحث‌های سازمانی است. بسياری از كاركنان گوشه‌گیر و منزوی‌اند و درعمل به صحبت و اظهار عقيده تمايلی ندارند و متأسفانه برخی مديران اين موضوع را ساده می‌پندارند و بی‌تمایلی در اظهارنظر كاركنان و مشاركت نکردن در بحث‌ها را نوعی رضايت سازمانی می‌پندارند. البته بايد توجه داشت كه بر اساس نظریه‌های نوين مديريت، مشاركت در بحث‌ها يکی از رويکردهای مهم توزيع دانش است، بنابراين هرچه تعداد كاركنان ساكت در سازمان بيشتر باشد، انتظار می‌رود زمينة خلاقيت، نوآوری و بهره‌وری سازمان كاهش يابد (صلواتی و همکاران، 1393). اين پديده را سکوت سازمانی می‌خوانند. سکوت كاركنان در سازمان را می‌توان خودداری كاركنان از بیان اظهارنظرهای خالصانه و حقيقی خود دربارۀ اوضاع‌واحوال و وقايع سازمانی به آن‌هایی تعریف کرد كه در جايگاهی قرار دارند كه می‌توانند روی اين اوضاع تأثيرگذار باشند (نظری و همکاران، 1394). )پيندر و هارلوز²² 2001) سکوت سازمانی را خودداری كاركنان از بيان ارزیابی‌های رفتاری، شناختی و اثربخش دربارۀ موقعیت‌های سازمان تعريف می‌کنند (زارعی متين و همکاران، 1391). ون داين و همکاران²³ (2003) سکوت سازمانی را چنین رفتاری تعريف کرده‌اند: «خودداری آگاهانه از اظهار ایده‌ها، اطلاعات و عقايد مرتبط با كار.» (ون داين و همکاران، 2003) سکوت سازمانی پدیده‌ای اجتماعی است كه كاركنان در آن از ارائۀ نظرات و نگرانی‌های خود دربارۀ مشکلات سازمانی امتناع می‌ورزند (دیمیتریس و ووکالا²⁴، 2007). مفهومی به نام صدای سازمانی (آوای سازمانی) وجود دارد؛ به اين معنا كه كاركنان آزادند نظرهای خود را بيان كنند و اقدامات سازمانی را تحت تأثير قرار دهند. بااینکه صدای سازمانی يکی از منابع قدرتمند برای تغييرات سازمانی محسوب می‌شود، كاركنان اغلب به بيان عقايد و دیدگاه‌های خود تمایلی ندارند و اين عملی درست مقابل صدای سازمانی است كه سکوت سازمانی نام دارد (دانایی‌فرد و همکاران، 1390).

پرستاران و کارکنان به عنوان بخش جدایي ناپذیر نیروی انساني نظام بهداشت و درمان هستند و بزرگترین گروه ارائه دهنده مراقبتهای بهداشتي در بیمارستانها را تشكیل مي دهند. بنابراین، هرگونه کمبود نیروی انساني در این حوزه، پیامدهای جدی و مخاطره آمیزی را در جهت کیفیت ارائه خدمات در پي خواهد داشت (المحرق و همکاران²⁵، 2022) کمبود جهاني پرستار به آستانه هشدار رسیده است و همچنان در حال گسترش است (مارچ و همکاران²⁶، 2019) تمایل به ترک حرفه پرستاری را مي توان، قصد آشكار و آگاهانه پرستار برای ترک دائم و داوطلبانه حرفه خود دانست. (لی و همکاران²⁷، 2017). از آنجایي که جهان در سالهای اخیر با بیماری همه گیر کرونا درگیر بوده است، ضرورت مراقبتهای بهداشتي و درماني به حد بالایي رسیده است و لزوم استفاده از خدمات بهداشتي و درماني پرستاران در سراسر جهان بیش از گذشته احساس مي شود. این شرایط موجب آن شده است که نظام بهداشت و درمان در سراسر نقاط جهان با کمبود نیروی کار پرستاری مواجه شود و برای جبران این مهم، مترصد به کارگیری اقدامات پیشگیرانه و نوآورانه گردد. سازمان بهداشت جهاني تخمین مي زند که تا سال 2030 به 9 میلیون پرستار دیگر نیاز است؛ با وجود این، کشورهایي که در حال حاضر با محدودیت نیروی پرستاری کافي دست و پنجه نرم مي کنند، ممكن است با گذشت زمان کمبود حادتری را تجربه نمایند. (فلاته و همکاران²⁸، 2018) مرور ادبیات اخیر حاکي از آن است که نظام سلامت در کشور ما نیز از کمبود نیروی پرستاری رنج مي برد؛ به طوری که آمار تمایل به ترک شغل در میان پرستاران در حال افزایش مستمر است.بنابراین با توجه به افزایش انواع بیماریها در سالیان اخیر، ضرورت توجه فوری و دقیق به نیروی کار پرستاری دارای اهمیت بالایي است (جوانمردی و همکاران، 1401)

این مهم باعث آن شده است که نظام سلامت در سراسر جهان با چالشهای جدی تری مواجه شود. مطالعات متعددی برای درک و رسیدگي به این چالشها انجام شده است. پژوهشگران به این نتیجه رسیده اند که مسائلي مانند محیط کار ناسالم، مي تواند تمایل به ترک شغل از سوی پرستاران و کمبود نیروی انساني در این حوزه را تشدید کند (فونتس²⁹ و همکاران، 2019). بیمارستانها، یکی از نهادهای مهم ارائه خدمات بهداشتی و درمانی به شمار می آیند و برای حفظ، بازگشت و ارتقاء سلامت جسمانی و روانی بیماران، نقش مهمی ایفا می کنند. عدم بهره وری صحیح از عقاید و نظرات منابع بیمارستانی بخصوص نیروی انسانی دلسوز مانند پرستاران باعث محدودیت در ارائه و کیفیت خدمات سلامت خواهد شد. فقدان خدمات کارا و مؤثر در جهت ارتقاء سلامت نه تنها باعث کاهش کیفیت زندگی می شود بلکه از ارتقاء بهره وری در بخشهای دیگر اقتصادی نیز جلوگیری میکند. متغیرهای زیادی می توانند عملکرد سازمانی منابع انسانی را تحت تأثیر قرار دهند یکی از متغیرهای مهم که نظر محققان را در تحقیقات به خود جلب می کند متغیر سکوت سازمانی می باشد. عدم بیان عقیده از طرف کارکنان در سازمانها باعث ایجاد پدیدهای به نام سکوت سازمانی می شود. به عقیده صاحبنظران، سکوت سازمانی به وسیله ممانعت از بازخورد منفی، مانع تغییرات و توسعه سازمانی مؤثر می شود. البته نحوه استفاده مدیریت سازمان از انواع شیوه مدیریتی و سبک رهبری، عامل مهمی جهت ایجاد و یا از بین بردن جو سکوت می باشد. مدیری که به کارکنان، به عنوان زیردستانی که حق تصمیم گیری و یا اظهار نظر نداشته و تنها وظیفه اجرای فرامین را دارند می نگرد، نمی تواند انتظاری جز سکوت از آنها داشته باشد (ونسا و همکاران³⁰، 2008) این حس کارکنان که ممکن است در مورد دغدغه و نگرانی هایشان قادر به صحبت نباشند در طولانی مدت می تواند به حسی از درماندگی، کاهش عملکرد شغلی، کاهش رضایت شغلی و سایر پیامدها منجر شود. به عقیده محققان و صاحبنظران جو سکوت توسط بسیاری از ویژگیهای سازمانی تحت تأثیر قرار می گیرد. این ویژگیها شامل فرآیندهای تصمیم گیری، فرآیندهای مدیریت، فرهنگ و ادراکات کارکنان است. محققان، سکوت سازمانی را به عنوان یکی از اشکال خطرناک بالقوه برای پیشرفت و دگرگونی سازمانی یاد می کنند که موجب می گردد تا گوناگونی و تفاوتهای افکار و عقاید در سازمان از بین برود.

بیمارستان قائم مشهد نیز یکی از بیمارستان‌های اصلی و قدیمی شهر مشهد است که از این قواعد مستثنی نیست و از جمله فعالیت‌های آن می‌توان به خدمات‌رسانی به زائران و مجاوران امام رضا (ع) از سراسر ایران به‌خصوص مردم استان خراسان رضوی و نیز تربیت علمی دانشجویان، استادان و پرستاران دانشگاه علوم پزشکی مشهد اشاره کرد. اگر خدمات این مرکز درمانی که میزبان مردم دردمند است در سطحی مطلوب باشد می‌تواند آلامی بر دردهای بیماران باشد و بالعکس، چنانچه وضعیت، منزلت و کرامت بیماران رعایت نشود باعث رنجش خاطر ایشان می‌شود. فعالیت‌های بیمارستان می‌تواند به توسعۀ فرهنگ خدمت‌رسانی و همچنین شاخص‌های درمانی و درنتیجه رشد و توسعۀ سلامت جامعه کمک کند. بنابراین این سازمان می‌تواند خدمات چشمگیری برای ارتقای سلامت کشور و به‌خصوص استان خراسان رضوی ارائه دهد. تحقق چنين امری نيازمند منابع انسانی سرآمد است تا علاوه بر دانش پزشکی، با روحیۀ خوب خدمات باکیفیت به مردم ارائه دهد. این مسئلۀ اصلی پژوهش حاضر است، زیرا کارکنان باانگیزه می‌توانند با انگيزش بالا و دور از ناهنجاری‌های سازمانی به‌خصوص سکوت و اوباشگری به وظایف خود توجه کنند و با ضعف دانش و رفتار کارکنان خسارات جبران‌ناپذیری به ایشان و خانواده‌ها وارد کنند. با توجه به اینکه تاكنون در پژوهشی سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل با نقش میانجی اوباشگری سازمانی در بیمارستان قائم مشهد بررسی نشده است و ازطرفی تمام مدیران به اهمیت توجه به پيامدهای رفتاری كاركنان واقف‌اند، نتایج پژوهش حاضر می‌تواند به تصمیم‌گیرندگان سازمان و به‌خصوص مدیران آن دید مناسبی از لزوم توجه كافی به بینش كاركنان و درک آن‌ها از قوانين اخلاقی و سیاست سازمانی و تأثیر این بینش در کیفیت خدمات‌رسانی ارائه دهد. ازآنجایی‌که این پژوهش در بیمارستان قائم مشهد انجام شده است، مدیران این سازمان می‌توانند با اطمينان بيشتری نتایج حاصل از این پژوهش را در تصمیم‌گیری‌های خود مدنظر قرار دهند و با به‌کارگیری سبک رهبری مناسب در سازمان و تلاش برای ایجاد فضایی مناسب، پيامدهای منفی رفتاری كاركنانشان را كاهش دهند و كاركنان و درنتیجه سازمان را به سطح مطلوبی از تعهد، توانمندی و اثربخشی و کارایی برسانند. بر این اساس، تحقیق حاضر در پی پاسخ به این سؤالات است که آیا بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل رابطۀ معناداری وجود دارد؟ و آیا اوباشگری سازمانی نقش میانجی در این رابطه ایفا می‌کند؟

 

چهارچوب نظری پژوهش

سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل

تمایل به ترک شغل به معنی امکان ترک شغل و سازمان برای کارکنان به میل خود است (کوواس³¹، 2006). هنگامی‌که تمایل به ترک شغل افزایش می‌یابد، میزان غیبت نیز زیاد می‌شود. تمایل به ترک شغل کارکنان باعث ایجاد مشکلات روانی، جامعه‌شناختی و همچنین اقتصادی می‌شود. به‌دلیل این اثرات منفی، محققان این رفتارها را پیش‌بینی می‌کنند و سعی می‌کنند توضیحشان دهند تا مدیران بتوانند برای جلوگیری از جابه‌جایی‌های بالقوه اقداماتی کنند (هوانگ و کو³²، 2006). در تعریفی دیگر، تمایل به ترک شغل به وضعیت روانی کارکنانی اطلاق می‌شود که بیش از مدت معینی در سازمان کار کرده‌اند و پس از بررسی دقیق تصمیم می‌گیرند آن سازمان را ترک کنند (موبلی³³، 1977). کارکنان نسل جدید به جو سازمانی توجه بیشتری دارند و برای فعالیت‌های عملی نیروی انسانی منعطف و مردم‌مدار مناسب‌ترند. ارزیابی عملکرد استاندارد، سیستم آموزشی معقول حین کار، فرایند سخت‌گیرانۀ استخدام و سیاست‌های رفاهی خوب مناسب بودن فضای کاری کارکنان را تضمین می‌کند. مافوق با تشویق ارتباط میان کارمندان با یکدیگر می‌تواند مطمئن شوند که کارکنان اطلاعات مربوط به کار را بموقع دریافت می‌کنند و احساس امنیت شغلی‌شان بهبود می‌یابد. پاداش دادن و برانگیختن بموقع کارکنان اثرگذار باعث می‌شود آن‌ها سخت‌تر کار کنند و احساس کنند تلاش‌هایشان بی‌پاداش نمی‌ماند. بنابراین بر اساس نظریۀ تبادل اجتماعی، کارکنان پس از مشاهدۀ برنامه‌های شرکت برای برخی اقدامات عملی مثبت منابع انسانی، تمام تلاش خود را برای نشان دادن نگرش و واکنش مثبت به سازمان انجام می‌دهند و میلشان برای ماندن در سازمان افزایش می‌یابد. طی پژوهشی برای تولید ثروت بیشتر رابطۀ بین شیوه‌های کاری با عملکرد بالا و تمایل به ترک شغل بر اساس نمونۀ گردش داوطلبانۀ سازمان‌های غیرانتفاعی در هشت ایالت امریکا در سال 2015 بررسی شد. این مطالعه نشان داد برخی از شیوه‌های کاری با عملکرد بالا مانند آموزش مقدماتی، رهبری توسعه، حقوق و رابطۀ کارکنان با یکدیگر رابطه‌ای معکوس با قصد ترک خدمت داشتند (لیو و ژی³⁴، 2020). یکی از عوامل مهم در شکل‌گیری تمایل به ترک شغل سکوت سازمانی است. سکوت سازمانی موضوعی رفتاری است که در آن افراد افکار، نظرات و پیشنهاد‌های خود را بیان نمی‌کنند و این امر باعث بروز اختلال در فعالیت‌های سازمانی و ایجاد فرایند/محصول/خدمت جدید می‌شود (آلپارسلان، 2010). سکوت سازمانی واقعیتی است که اخیراً تحقیقات رفتار سازمانی را متوجه خود کرده است. این رفتار نشان می‌دهد که کارکنان نمی‌توانند افکار، ایده‌ها و نگرانی‌های خود را دربارۀ محل کار، مشاغلی که مسئولیت آن‌ها را بر عهده دارند یا دیگر فعالیت‌های سازمان بیان کنند و اغلب در سازمان‌ها تجربه می‌شود. (آلپارسلان و کیالار³⁵، 2010). سکوت کارکنان در ادبیات مدیریت را می‌توان بر اساس نظر هیرشمن توضیح داد. او برای اولین بار سعی کرد این اصطلاح را تعریف کند. هیرشمن³⁶ (1970) سکوت را واکنشی منفعل اما سازنده مترادف با وفاداری توصیف کرد و بعدها دانشمندان مدیریت همچنان سکوت را با وفاداری برابر می‌دانستند. مثلاً آن دسته از کارمندانی که با آن‌ها خوب رفتار نمی‌شود اما شکایت خود را گزارش نمی‌کنند در گروه کارکنان ساکت قرار می‌گیرند، اما اغلب از اوضاع راضی بودند. اینکه آیا سکوت کارمندان منعکس‌کنندۀ مخالفت پنهانی با عناصر رفتاری، عاطفی یا شناختی است به‌طورکلی نادیده گرفته شد. به همین دلیل، اگرچه سکوت پدیده‌ای گسترده در سازمان‌ها است، به‌عنوان واکنش نادیده گرفته‌شدۀ کارکنانی که راضی نیستند و با آن‌ها خوب رفتار نمی‌شود باقی ماند. (پیندر و هارلوس³⁷، 2001؛ کاکوئو³⁸، 2007). اگر این امر به‌صورت جمعی محقق شود، در سطح سازمانی درباره‌اش بحث می‌شود. درحالی‌که بسیاری از محققان موقعیت رفتار سکوت را از دیدگاه فردی بررسی کردند، بسیاری دیگر ادعا کردند این رفتاری (که افراد در ارتباط با یکدیگر متقابلاً تحت تأثیر قرار می‌گیرند) در سطح سازمانی است. ازآنجایی‌که رفتاری دانسته می‌شود که کارکنان به‌طور جمعی از خود نشان می‌دهند، تصور می‌شود می‌تواند به اقلیم تبدیل شود (ماریا³⁹، 2006؛ آلپارسلان و کیالار، 2010). دونکان و ويس⁴⁰ (1979) سکوت سازمانی را افشا نکردن عقايد و نگرانی‌های كاركنان دربارۀ مشکلات سازمانی تعریف می‌کنند. وقتی سيستمی فضای سکوت را تقويت می‌کند، دیدگاه‌ها، عقیده‌ها و ترجيحات متنوع و اهدافی كه در سازمان وجود دارند احتمالاً تشویق نخواهند شد. ازاین‌رو چنين سيستمی نخواهد توانست اهداف خود را به‌خوبی تحقق بخشد و به‌دنبال تلاش برای يادگيری از تجربيات نيست. چنين سيستمی در راهی گرفتار می‌شود كه اثرات منفی سکوت بر تصمیم‌گیری سازمانی و فرايندهای تغيير در آن تقويت خواهد شد (نصر اصفهانی و همکاران، 1393). بنابراين وجه بارز سکوت سازمانی آگاهانه بودن آن است كه باعث ايجاد دو نوع سکوت می‌شود: سکوت مثبت و منفی. در سکوت مثبت فرد به نفع اجتماعی كه در آن است سکوت می‌کند و بحث نفع اجتماعی در ميان است. اما در سکوت منفی فرد به‌علت نگرش منفی اظهارنظری نمی‌کند. در پژوهش حاضر سکوت منفی مدنظر است كه از تمایل به ترک شغل نشئت می‌گیرد. از ویژگی‌های رفتاری افراد با اين نوع سکوت می‌توان مشاركت كم، اهمال، مسامحه، غفلت و ركود را نام برد. پيندر و هارلوز اين نوع سکوت را عاملی در تقابل با آوا در نظر می‌گیرند كه معمولاً شکلی از موافقت يا پذيرش منفعلانۀ وضعيت موجود است. افراد با اين نوع سکوت تسليم وضعيت فعلی می‌شوند و به صحبت كردن، مشاركت يا تغيير وضعيت موجود هيچ تمايلی ندارند و تلاشی نشان نمی‌دهند (زارعی و همکاران، 1390). مطالعات اخیر نشان می‌دهند سکوت سازمانی اثر مثبت و معناداری بر تمایل به ترک شغل دارد (سارافاگلو و گانسی⁴¹، 2020). درواقع افزایش درک کارکنان از سکوت سازمانی تمایل به ترک شغل را افزایش می‌دهد. بر اساس تحقیقات انجام‌شده، مدلی بر اساس این دیدگاه تدوین شده است که سکوت سازمانی اثر میانجی معناداری در عدالت سازمانی بر تمایل به ترک شغل دارد (سانگ و همکاران⁴²، 2020). تمایل به ترک شغل ميل ارادي افراد براي پايان دادن به همکاري در سازمان است. باآنکه اين نيت ممکن است هیچ‌گاه عملي نشود، گاهی خود را در قالب‌هایی چون غيبت، اهمال و خراب‌کاري نشان دهد. يکي از راه‌های جلوگيري از تمایل به ترک شغل و پيامدهاي آن شناسايي عواملي است که در تحريک نیت‌های ترک خدمت افراد نقش دارند (رسولي و همکاران، 1391). یافته‌های علمي نشان می‌دهند تمایل به ترک شغل از ارادۀ آگاهانه و حساب‌شده براي ترک سازمان ناشي می‌شود، يعني کارکنان به‌یک‌باره سازمان را ترک نمی‌کنند، بلکه تمایل به ترک شغل را تدريجي در خود پرورش می‌دهند و پس از در نظر گرفتن همۀ شرايط و مناسب بودن فرصت‌های استخدامي در سازمان‌های ديگر از شغل کنونی خود کناره می‌گیرند (رسولي و همکاران، 1391). بی‌تردید در عصر دانش و اطلاعات دیدگاه‌های باارزشی که افراد پيرامون مسائل و مشکلات سازمان ارائه می‌دهند می‌تواند تأثیر مهمي در موفقيت سازمان‌ها و نيز به دست آوردن مزيت رقابتي براي آن‌ها داشته باشد، اما وقتي کارکنان به‌عنوان سرمایه‌های استراتژيک سازمان سکوت اختيار کرده‌اند، مديريت بايد خطر مهمي را حس کند (حسن‌پور و عسگری، 1391). سکوت سازماني با محدود کردن اثربخشي تصمیم‌گیری‌های سازماني و فرايندهاي تغيير ارتباط دارد. هم‌اکنون این مشکل گريبان‌گير سازمان‌هاست که بيشتر این مجموعه‌ها از اظهارنظر خيلي کم کارکنان ناراحت‌اند (حسن‌پور و عسگري، 1391). در چنين وضعیتی کيفيت تصمیم‌گیری‌ها و اعمال تغييرات کاهش می‌یابد. همچنين سکوت سازماني با ممانعت از بازخورد منفي از تغييرات و توسعۀ سازماني مؤثر جلوگیری می‌کند، ازاین‌رو سازمان توانايي بررسي و تصحيح خطاها را ندارد (ميلر⁴³، 1991). ازآنجاکه رابطه‌ای معني‌دار بين سکوت سازماني و تمایل به ترک شغل وجود دارد، چنانچه مديران بخواهند تمایل به ترک شغل کارمندانشان را کاهش دهند گاهی بايد سعي کنند سکوت را کاهش دهند. اگرچه یافته‌ها نشان می‌دهند سکوت سازماني و تمایل به ترک شغل ارتباطی مستقیم با یکدیگر دارند، اين رابطه در بسياري از موارد غیرمستقیم است، مخصوصاً زماني که فقط کارمندان زن يا کارمندان بخش دولتي در نظر گرفته شوند (السي و همکاران⁴⁴، 2014). همچنین در ادبیات ملی و بین‌المللی می‌توان به نتایج متفاوتی دربارۀ رفتار سکوت سازمانی رسید. بااین‌حال به مطالعات دربارۀ رفتار سکوت کارکنان و تأثیر آن بر تمایل به ترک شغل توجه چندانی نشده است (ازدمیر و اوغور⁴⁵، 2013).

تأثیر میانجیگری اوباشگری سازمانی بر سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل

مفهوم اوباشگری

رفتار ‌سازمانی‌کارکنان ‌در ‌راستای ‌افزایش ‌بهره‌وری ‌و ‌ایجاد ‌مزیت ‌رقابتی‌، بيش‌از‌پيش ‌از ‌اهميت ‌برخوردار ‌شده ‌است (آلبرت و همکاران⁴⁶، 2022) )‌. ‌از ‌طرفی،‌فعاليت ‌در ‌رقابت ‌جهانی ‌فزایندۀ ‌امروز‌،تأثيرات ‌رفتارهای ‌منفی ‌کارکنان ‌در ‌محيط‌های ‌کاری ‌بر‌موفقيت ‌سازمان‌ها ‌را ‌نيز ‌شدیدتر ‌کرده ‌است.‌این ‌رفتارها‌ نه ‌تنها‌ خود‌ کارکنان، ‌همکاران ‌و‌ کل‌ سازمان‌ را‌ نيز ‌با‌مخاطرات ‌بسيار ‌مواجه ‌می‌کند (خوارادو و همکاران⁴⁷، 2021). ‌یکی ‌از ‌رفتارهای ‌منفی ‌سازمانی ‌که ‌بهره‌وری،‌ مزیت‌ رقابتی ‌و ‌پایداری ‌سازمان‌ها ‌را ‌با ‌مشکلات ‌بسيار ‌مواجه ‌می‌کند،‌ اوباشگری ‌است ( آلفانو و همکاران⁴⁸، 2021) ‌‌که ‌در ‌سال‌های ‌اخير ‌به ‌یک ‌مشکل ‌گسترده ‌در ‌محيط‌های ‌کاری ‌تبدیل ‌شده ‌است ‌و ‌ ‌تمامی‌ جنبه‌ها‌ و ‌ابعاد ‌کاری ‌را‌ تحت ‌تأثير ‌قرار ‌می‌دهد ( مینارووا و همکاران⁴⁹، 2020).معادل انگلیسی «اوباش⁵⁰» از mobile vulgus مشتق می‌شود که در لاتین به معنای «جمعیت بی‌تصمیم» است. فعل mob در لاتین به معنای جمع کردن، حمله کردن یا مزاحمت است (اوهین و بداک⁵¹، 2011). دانشمند اتریشی کوندراد لورنز از مفهوم اوباشگری برای اولین بار در دهۀ 1960 برای تعریف رفتار آزار و اذیت حیوانات در بین خود استفاده کرد (اردوگن⁵²، 2009). بعداً این کلمه را دکتر پیتر پل هاینمن، دانشمند سوئدی، برای تجاوزهایی که گروهی دانشجوی ضعیف‌تر علیه دانشجوی قوی‌تر در سوئد مرتکب شده بود به کار گرفت. مفهوم اوباش در محل کار را برای اولین بار هاینز لیمن، روان‌شناس آلمانی، اواخر دهۀ 1980 تعریف کرد. لیمن اوباشگری در محل کار را این‌گونه تعریف می‌کند که یک یا به‌ندرت چند نفر ازسوی یک یا چند نفر (به‌ندرت بیش از چهار نفر) در روز و طی چند ماه به‌طور سیستماتیک در معرض رفتارهای زیان‌آور عاطفی قرار گیرند (تنگلیمو و منصور⁵³، 2009). لیمن⁵⁴ (1996) همچنین تأکید کرد که این نوع رفتارها درعین‌حال وحشت در محل کار است. این وحشت از ارتباطات غیراخلاقی و رفتارهای خصمانه شکل می‌گیرد که یک یا چند نفر علیه یک شخص انجام می‌دهند. درنتیجه لیمن با مطالعاتی در سوئد و آلمان تشخیص داد که آزار و اذیت و وقایع دلهره‌آور به‌طور گسترده در دنیای تجارت رخ می‌دهد. او یافته‌های تحقیقاتی خود را در قالب گزارش در سال 1984 منتشر کرد و به‌دنبال این گزارش، مفهوم «اوباشگری» وارد ادبیات مدیریتی شد و آزار و اذیت عاطفی و پرخاشگری در محل کار را نیز پوشش داد (اوزلر و همکاران⁵⁵، 2008). اوباشگری سازمانی ‌همچنين ‌یک‌ فرایند ‌اجتماعی ‌مخرب ‌است ‌که ‌هدف ‌از ‌آن ‌تمسخر،‌تحقير ‌و‌حذف ‌فرد ‌یا ‌گروهی ‌از ‌افراد ‌از ‌سازمان ‌است ( دافی و اسپری⁵⁶، 2014) ). ‌این ‌عبارت ‌همچنين ‌ ‌به منظور ‌توصيف ‌رفتارهایی‌در ‌محيط‌کار ‌به‌ کار‌برده ‌شده ‌است‌که‌ ‌ارزشها‌، روابط ‌اجتماعی، ‌وضعيت‌ ‌حرفها ‌یا‌ سلامت ‌یک ‌یا ‌گروه ‌‌از‌کارکنان ‌را‌هدف ‌قرار‌ می‌دهند. اوباشگری سازمانی ‌که‌‌ ‌مجموعه ای ‌از ‌ ‌نگرشها ‌و ‌رفتارهای ‌عمدی، ‌خصمانه ‌و ‌منفی ‌در ‌محيط‌کار ‌توصيف ‌ ‌می شود (سیمک و  دمیرورن⁵⁷، 2021) اوباشگری یک‌سلاح ‌ارتباطی ‌خطرناک ‌شناخته ‌می‌شود (قرشی و همکاران⁵⁸، 2015) ‌و ‌در‌صورت ‌‌برخورد نکردن ‌با‌مانع،‌ صدمات ‌بسياری ‌را ‌در‌سطوح ‌فرد ی ‌و‌ سازمانی‌ ‌به دنبال ‌دارد ( کریستین و همکاران⁵⁹، 2022) )‌.

با بررسی ادبیات موضوع متوجه می‌شویم برای مفهوم اوباشگری تعاریف مختلفی وجود دارد و هیچ تعریف توافق‌شده‌ای نیست. ازسوی دیگر، مشخص شد محققان در این پارامترها به‌ویژه در مدت زمان و فراوانی اوباشگری اتفاق‌نظر دارند. اوباشگری به‌ عنوان انواع رفتارهای بد، تهدیدکننده، خشونت‌آمیز و تحقیرآمیز کارکنان که به‌طور سیستماتیک در موقعیت‌های بالاتر، پایین‌تر یا برابر هستند اعمال می‌شود (توتار⁶⁰، 2004). رفتارهای مضر و ظلم‌هایی که با رفتارهای پیچیده مشخص می‌شوند ممکن است واقعیتی که فرد در محیط کار با آن مواجه می‌شود تعریف شود (اوزلر و همکاران، 2008). پرخاشگری روانی را افراد به‌صورت فردی یا گروهی به نمایش می‌گذارند. از انواع دیگر آن می‌توان این‌ها را نام برد: به رفتارهایی منفی که فرد خاصی را در محل کار هدف قرار می‌دهد، رفتارهای منفی که طولانی‌مدت هستند و به‌طور سیستماتیک ادامه می‌یابند، آزار و اذیت روانی ناشی از درگیری حل‌نشده و به دلایلی ازجمله ساختار سازمانی، مشکلات شخصی مرتکب و غیره و رفتارهایی با هدف انتزاع و اخراج فرد مقابل از شرکت علیه کارمند اعمال می‌شود (تنگلیمو و منصور، 2009). مسائل رایجی که می‌توان از آن تعاریف استخراج کرد رفتارهای آزاردهندۀ روانی سیستماتیک و برنامه‌ریزی‌شده‌ای است که برای مدت طولانی ادامه می‌یابد و هدف آن آزار روانی فرد است (یولداز و همکاران⁶¹، 2011). بنابراین اوباشگری سازمانی ‌در ‌سازمان‌، پدیده‌ای‌است ‌که ‌لازم ‌است ‌به ‌صورتی ‌دقيق‌ مطالعه ‌و ‌عوامل ‌مؤثر ‌بر ‌پيدایش ‌آن ‌شناسایی ‌شود (گرزسونیک و همکاران⁶²، 2022). یکی دیگر از واکنش‌های احتمالی کارکنان در معرض اوباشگری ممکن است سکوت سازمانی باشد. درنتیجه سیکل سازمانی کارکنان به مشارکت آگاهانه در فرایندها، اقدامات و تصمیمات سازمانی تمایلی ندارند و در برابر سازمان خود بی‌تفاوت هستند و سکوت می‌کنند و درنتیجه کارکنان نمی‌توانند دانش، تجربه و مهارت‌های خود را به‌طور کامل به نمایش بگذارند (آلدیگ⁶³، 2011). اوباشگری در محل کار مجموعه‌ای از حملات عاطفی سیستماتیک است که افراد خاصی را هدف قرار می‌دهد (تتیک⁶⁴، 2010). شیوه‌های اوباشگری اخیراً در سازمان‌ها افزایش یافته است. در زندگی تجاری همۀ انواع ارعاب، سرکوب، افسردگی و فرایند طرد از یک فرد یا گروهی از افراد را اوباشگری سازمانی تلقی می‌کنند. این رفتار عموماً نوعی ظلم نامشهود اما گاهی محسوس است که هدفش تبدیل کردن کارکنان فعال در زندگی تجاری به افرادی منفعل یا محو کردن آن‌ها است. اوباشگری همچنین ستم عاطفی توصیف می‌شود که با ایجاد فشار روانی بر فردی که هدف قرار گرفته است قصد دارد هویت او را به‌عنوان یک کارمند با ظلم‌های منظم، مستمر از بین ببرد (آلدیگ، 2011).

بروز‌ اوباشگری سازمانی ‌در ‌سازمان ‌همچنين، ‌اعضای ‌سازمان‌ را‌ با ‌مشکلات ‌روان‌شناختی ‌جدی‌ مواجه ‌می‌کند،‌ تمایل ‌به ‌ترک ‌خدمت ‌را ‌در ‌آنان ‌افزایش‌می‌دهد ( ماچادو و همکاران⁶⁵، 2021). ‌تعهد ‌سازمانی ‌کارکنان ‌را‌ به ‌چالش ‌می‌کشد (گولو و همکاران⁶⁶، 2020) ‌استرس ‌کارکنان ‌را ‌در‌محيط ‌کار‌‌افزایش‌می‌دهد ( کمبر⁶⁷، 2022)‌، ‌اعتماد‌ در ‌سازمان‌ را ‌از ‌بين ‌می‌برد (بوزکاس⁶⁸، 2022) ‌و ‌زمينۀ ‌کاهش ‌عملکرد‌ کارکنان ‌و ‌سازمان‌ها‌ را‌ ایجاد‌ می‌کند ( کریستین و همکاران، 2022)‌. در سازمان‌هایی که اوباشگری رخ می‌دهد اختلاف‌نظر ظاهر می‌شود، ناراحتی به وجود می‌آید و کارمندان به‌دنبال راه فرار می‌گردند. افراد احساس تعلق خود را به سازمان از دست می‌دهند و برای یافتن شغلی با شرایط کاری بهتر تلاش می‌کنند (تتیک، 1389: 11). درحالی‌که کارنرو و همکاران⁶⁹ (2012) وبجوکلو⁷⁰ (2013) مشکلات سلامتی را که اوباشگری برای قربانیان ایجاد می‌کند (اختلالات پوستی، بیماری‌های قلبی-عروقی و غیره) نام می‌برند، مونا و نایل⁷¹ (2011) بر مشکلات جسمی و روانی تمرکز می‌کنند. وگا و کامر⁷² (2005) و همچنین گارویس⁷³ (2006) در مطالعۀ خود می‌گویند اوباشگری باعث مشکلات روانی مانند افسردگی، اختلالات روان‌تنی و عصبی می‌شود. مورتینا و همکاران⁷⁴ (2003) نشان می‌دهند اوباشگری انگیزه و خلاقیت کارمند را کاهش می‌دهد. محققان زیادی کشف کردند که اوباشگری عملکرد شغلی را کاهش می‌دهد (بارلینگ و همکاران⁷⁵، 2001؛ بود و همکاران⁷⁶، 1996). اوباشگری سازمانی وقتی رخ می‌دهد که فردی در محل کار در معرض رفتار تهاجمی سیستماتیک یک یا چند همکار یا سرپرست در بازه‌ای زمانی قرار می‌گیرد، در حالتی که دفاع از خود برای فرار از موقعیت دشوار است. چنین رفتاری به انگ زدن تمایل دارد و ممکن است باعث آسیب روانی شدید شود. اوباشگری که به معنای ظلم و اجباری است که بر کارکنان اعمال می‌شود عواقب منفی هم برای سازمان و هم برای کارکنان به همراه دارد (تتیک، 1389). بااین‌حال به تأثیر اوباشگری بر سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل توجه شده است (الینارسن و میکلس⁷⁷، 2003؛ تتیک،2010). تحقیقات زیادی به رابطۀ بین اوباشگری در محل کار و قصد ترک شغل توجه کرده‌اند (لی و همکاران⁷⁸، 2013؛ سیمونز⁷⁹، 2008؛ هوگ و همکاران⁸⁰، 2011؛ برتلسن و همکاران⁸¹، 2011؛ ویلسون و همکاران⁸²، 2011؛ هاتچینسون و همکاران⁸³، 2010). در این پژوهش‌ها رفتار اوباشگری به‌عنوان تهدیدی بسیار جدی برای انسان، ارزشمندترین منبع جامعه و سازمان‌ها، تلقی شده است. بر اوباشگری، که عملاً در همۀ گروه‌های شغلی در زندگی تجاری دیده می‌شود، کمتر از خشونت فیزیکی تأکید می‌شود، زیرا کارمندان معمولاً چنین رفتاری را به کسی اطلاع نمی‌دهند. بر اساس اطلاعات به‌دست‌آمده، اوباشگری باعث سکوت سازمانی می‌شود. اولین واکنش افرادی که در معرض اوباشگری قرار می‌گیرند انتزاع کردن خود از سازمان و پرهیز از اعلام هرگونه عقیدۀ مثبت یا منفی است و درنتیجه به سکوت سازمانی رو می‌آورند. به‌عنوان یک ارزیابی کلی، با توجه به اثرات منفی اوباشگری بر سکوت سازمانی، سازمان‌ها باید علیه اوباشگری اقدام کنند. ایجاد رویه‌هایی از سوی سازمان‌ها برای پیشگیری از اوباشگری و مجازات افرادی که اوباشگری می‌کنند گام مهمی برای پیشگیری از آن خواهد بود (یاسلر، اوهیم و دمیرسال⁸⁴، 2013). باز بودن کانال‌های ارتباطی در شرکت، وجود ساختار شفاف، جریان اطلاعات مستمر و صحیح، رفتار بدون تعصب مدیران و پذیرای ایده‌ها، دیدگاه‌ها و انتقادات جدید بودن کمک بزرگی به دور شدن کارکنان از این رفتار خواهد کرد (یاسلر، اوهیم، دمیرسال، 2013). نتایج مطالعات متعددی نشان می‌دهند که شیوع رفتارهای اوباشگرانه در محیط کار می‌تواند بر سکوت کارکنان پیرامون مسائل سازمان اثرگذار باشد. بر اساس نظریۀ  لیمن⁸⁵ (2012)، یکی از زمینه‌های اوباشگری حمله به عزت‌نفس و قدرت بیان نظر و ارتباط فرد با دیگران است. در فرایند اوباشگری با اعمال فشار روانی بر فرد قربانی و تخریب شخصیت او، قدرت ارتباط و بیان عقایدش را می‌گیرد و باعث افزایش فضای سکوت در سازمان می‌شود که واکنش غالب و بارز کارکنان به آن در پیش گرفتن سکوت است. همچنین پژوهش‌های متعددی بر ارتباط میان تصمیم‌گیری متمرکز و سکوت سازمانی تأکید می‌کنند. در همین راستا، اکین⁸⁶ (2011) معتقد بود کارکنانی که دربارۀ مسائل سازمان سکوت اختیار می‌کنند، چون نمی‌توانند ضعف‌ها، شکست‌ها، مشکلات و کمبودهای سازمان را بیان کنند یا به آن بی‌تفاوت باشند، راه‌حل‌های احتمالی را با خود مرور می‌کنند اما به‌علت ترس از توبیخ یا استهزای دیگران از بیان آن خودداری می‌کنند. به‌این‌ترتیب، در درازمدت از شهامت، استقامت، عزت‌نفس و اعتمادبه‌نفس آن‌ها کاسته می‌شود و فرد مأیوس و ناامید می‌شود و درنهایت، نگرانی‌ها بر آن‌ها غلبه می‌کند و با بروز مشکلات جسمی و روحی به فرسودگی شغلی مبتلا می‌شوند. در محیط رقابت شدید امروزی، باید بیش‌ازپیش به منابع انسانی در سازمان‌ها اهمیت داده شود. مدیریت سازمان تلاش می‌کند تمامی مشکلاتی را که می‌تواند بر کارایی و کیفیت زندگی کاری کارکنان تأثیر منفی بگذارد حذف کند. اوباشگری در رأس این مشکلات است. فردی که در معرض اوباشگری سازمانی قرار می‌گیرد، ازسوی مدیران یا همکاران خود آزار و اذیت می‌شود و تحت تأثیر این رفتار، به‌سمت اقداماتی می‌رود که اثربخشی سازمانی را کاهش می‌دهد، مانند دیر آمدن به محل کار، غفلت از کار، ترک کار یا مرخصی طولانی‌مدت. چنین حالتی با سکوت سازمانی نیز رخ می‌دهد. سکوت سازمانی امتناع کارکنان از به اشتراک گذاشتن عمدی ایده‌ها، دانش و نظرات مربوط به کار است (اردیرن و سندوقدو⁸⁷، 2016).

فرضیه‌های تحقیق

1.       اوباشگری سازمانی نقش میانجی بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل دارد.

2.       بین سکوت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطۀ مستقیم و معناداری وجود دارد.

3.       بین سکوت سازمانی با اوباشگری سازمانی رابطۀ مستقیم و معناداری وجود دارد.

4.       بین اوباشگری سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطۀ مستقیم و معناداری وجود دارد.

مدل مفهومی پژوهش

 

 

 

 

 

نمودار 1. مدل مفهومی تحقیق (الچی، کارابای، آلپکان و سنر، 2014)

روش شناسی پژوهش

هدف پژوهش حاضر کاربردی و منظر روش و ماهیت اجرای آن توصیفی-پیمایشی است. جامعۀ آماری کارکنان بیمارستان قائم مشهد است که 294 نفر با استفاده از فرمول کوکران به‌عنوان نمونۀ آماری انتخاب شدند. روش نمونه‌گیری تصادفی ساده است. اطلاعات لازم در بخش نظری از طریق مطالعات کتابخانه‌ای و داده‌های موردنیاز برای آزمون فرضیه‌های تحقیق از طریق توزیع پرسش‌نامۀ سنجش سکوت سازمانی از پرسش‌نامۀ ون داین و همکاران (2003)، برای سنجش تمایل به ترک شغل از پرسش‌نامۀ موبلی و همکاران (1979) و برای اوباشگری سازمانی از پرسش‌نامۀ پرانجیک و همکاران (2006) استفاده شد. برای سنجش روایی پرسش‌نامه‌ها از روایی صوری و روایی تأییدی و برای پایایی پرسش‌نامه‌ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد که نتایج پایایی پرسش‌نامه‌ها را تأیید کرد (جدول شمارۀ ۱). در پژوهش حاضر برای تجزیه‌وتحلیل داده‌های به‌دست‌آمده از مدل معادلات ساختاری و نرم‌افزار ایموس 24 استفاده شد.

جدول 1. نتایج پایایی و روایی پرسش‌نامه‌ها
متغیرها	آلفای کرونباخ	متوسط واریانس استخراج‌شده (AVE)	پایایی مرکب  (CR)
اوباشگری سازمانی	8/0	53/0	81/0
سکوت سازمانی	74/0	57/0	79/0
تمایل به ترک شغل	87/0	71/0	88/0

بر اساس روایی همگرا، اگر متوسط واریانس استخراج‌شده (AVE) بیشتر از 5/0 و پایایی مرکب (CR) بیشتر از 7/0 باشد، میزان روایی تأیید می‌شود (فرنل، لارکر، 1981). همان‌طور که در جدول 1 مشاهده می‌کنید، AVE تمامی متغیرها بالاتر از 5/0 و پایایی مرکب نیز بالاتر از 7/0 است. این نشان‌دهندۀ روایی همگرای متغیرهای تحقیق است.

یافته‌های پژوهش

نتایج حاصل از آمار توصیفی داده‌ها برای وضعیت جمعیت‌شناختی نمونه‌ها به این شرح است: از 294 پرسش‌نامۀ استفاده‌شده برای تحلیل داده‌های مربوط به کارکنان، 166 نفر (معادل 5/56درصد) را زنان و 104 نفر (معادل 4/35درصد) را مردان تشکیل داده‌اند. 24 نفر جنسیت خود را تعیین نکردند. در این بین 36 نفر (معادل 2/12درصد) مجرد و 238 نفر (معادل 81درصد) متأهل بوده‌اند. 20 نفر وضعیت تأهل خود را تعیین نکردند. 13 نفر (معادل 4/4درصد) کمتر از 20 سال، 129 نفر (معادل 9/43درصد) بین 21 تا 30 سال، 71 نفر (معادل 1/24درصد) بین 31 تا 40 سال، 57 نفر (معادل 4/19درصد) بین 41 تا 50 سال و 24 نفر (معادل 2/8درصد) بیشتر از 50 سال سن داشتند. 54 نفر (معادل 4/18درصد) مدرک فوق‌دیپلم، 166 نفر (معادل 5/56درصد) مدرک لیسانس و 74 نفر (معادل 2/25درصد) مدرک کارشناسی‌ارشد و داشته‌اند. در بین این افراد سابقۀ فعالیت 21 نفر (معادل 1/7درصد) کمتر از 5 سال، 106 نفر (معادل 1/36درصد) بین 5 تا 10 سال، 66 نفر (معادل 4/22درصد) بین 10 تا 15 سال، 75 نفر (معادل 5/25درصد) بین 15 تا 20 سال، 13 نفر (معادل 4/4درصد) بین 20 تا 25 سال  و 9 نفر (معادل 1/3درصد) بیش از 25 سال سابقۀ فعالیت داشتند. سابقۀ 4 نفر نیز مشخص نشد.

بررسي نرمال بودن داده‌ها

پيش‌نياز انجام تمامي آزمون‌هاي پارامتري نرمال ‌بودن توزيع آماري متغيرهاست. به‌طورکلی می‌توان گفت آزمون‌هاي پارامتري عموماً بر ميانگين و انحراف معيار استوارند. حال اگر توزيع جامعه نرمال نباشد، نمي‌توان استنباط درستی از نتايج داشت. براي آزمون نرمال ‌بودن متغيرها از آزمون چولگي و كشيدگي استفاده گرديد که نتايج آن در جدول 2 آمده است. چنان‌که مشاهده می‌کنید، با توجه به اينکه بازۀ اعداد چولگي بين 1 و 1- و کشيدگي بين 3 و 3- است، فرض نرمال بودن داده‌ها تأييد می‌شود.

جدول 2. نتایج آزمون نرمال بودن
کشیدگی	چولگی	گویه	متغیر
26/0	96/0-	آیا در کار تأثیری بر روی مسائل دارید، که به شما مربوط می‌شود؟ q1	اوباشگری سازمانی
01/1-	38/0-	آیا فرد دیگری وجود دارد که بتوانید آشکارا در مورد مسائل شخصی و مشکلی با او صحبت کنید؟ q2
29/0	78/0-	آیا شما در مواقعی که لازم است کمک و پشتیبانی ارائه می کنید؟ q3
74/0-	27/0-	آیا همکارانتان با مسائل موجود در کار کنار می‌آیند؟ q4
32/0-	57/0-	آیا می‌توانید از دانش و مهارت‌ها در کارتان استفاده کنید؟ q5
12/0-	55/0-	آیا برای انجام دادن کار خود باید عجله کنید؟ q6
44/0-	58/0-	آیا کار شما مراحل بسیار دشواری دارد؟ q7
77/0-	14/0	آیا کار شما از نظر ذهنی سخت است؟ q8
96/0-	28/0-	آیا این روزها استرس دارید؟ q9
92/0	61/0-	سکوت رضایت‌بخش e1	سکوت سازمانی
53/1	35/0-	سکوت دفاعی e2
18/0	45/0-	سکوت طرفدار اجتماعی e3
05/1-	5/0-	من غالبا به ترک شغل فعلی ام فکر می کنم. T1	تمایل به ترک شغل
13/0-	8/0-	احتمالا من در سال آتی یک شغل جدید را جستجو می کنم. T2
54/0	16/0-	من می خواهم به زودی از این سازمان خارج شوم و در سازمان دیگری مشغول به کار شوم.  T3

تحليل عاملی تأییدی

در اين مرحله بار عاملی مؤلفه‌ها و نیکویی برازش مدل ارزیابی می‌شود.

ارزیابی بار عاملی مؤلفه‌ها

پايايي هريك از مؤلفه‌هاي متغير پنهان در مدلAmos  ميزان‌ بار عاملي هریک از مؤلفه‌ها مشخص مي‌شود. ارزش هريك از بارهاي عاملي مؤلفه‌هاي متغير پنهان مربوطه باید بزرگ‌تر يا مساوي 4/0 باشد. در جدول 3 ميزان بارهاي عاملي براي مؤلفه‌های متغيرهاي پنهان تحقيق را مشاهده می‌کنید.

جدول 3. ضرایب بارهای عاملی
نسبت بحرانی (C.R)	ضریب مسیر	گویه	متغیر
____	49/0	آیا در کار تأثیری بر روی مسائل دارید، که به شما مربوط می‌شود؟ q1	اوباشگری سازمانی
03/4	45/0	آیا فرد دیگری وجود دارد که بتوانید آشکارا در مورد مسائل شخصی و مشکلی با او صحبت کنید؟ q2
04/5	64/0	آیا شما در مواقعی که لازم است کمک و پشتیبانی ارائه می کنید؟ q3
73/4	57/0	آیا همکارانتان با مسائل موجود در کار کنار می‌آیند؟ q4
58/4	54/0	آیا می‌توانید از دانش و مهارت‌ها در کارتان استفاده کنید؟ q5
38/5	74/0	آیا برای انجام دادن کار خود باید عجله کنید؟ q6
26/5	7/0	آیا کار شما مراحل بسیار دشواری دارد؟ q7
18/4	47/0	آیا کار شما از نظر ذهنی سخت است؟ q8
19/4	47/0	آیا این روزها استرس دارید؟ q9
____	54/0	سکوت رضایت‌بخش e1	سکوت سازمانی
6/6	96/0	سکوت دفاعی e2
08/6	69/0	سکوت طرفدار اجتماعی e3
____	82/0	من غالبا به ترک شغل فعلی ام فکر می کنم. T1	تمایل به ترک شغل
38/12	92/0	احتمالا من در سال آتی یک شغل جدید را جستجو می کنم. T2
5/10	79/0	من می خواهم به زودی از این سازمان خارج شوم و در سازمان دیگری مشغول به کار شوم.  T3

مقدار ملاک برای مناسب بودن ضرایب بارهای عاملی 4/0 است. در جدول 3 تمامی اعداد ضرایب بارهای عاملی سؤالات از 4/0 بیشتر است که نشان می‌دهد این معیاری مناسب است.

ارزیابی برازش مدل (model Fit)

بعد از بررسی نشانگرهای سازه و اطمینان از شناسایی‌پذیر بودن مدل، نوبت به ارزیابی برازش مدل می‌رسد.

جدول 4. شاخص‌های برازش
نام آزمون	توضیحات	مقادیر قابل‌قبول	مقدار به‌دست‌آمده
	کای اسکوئرنسبی	3> خوب 5>قابل‌قبول	98/1
RMSEA	ریشه میانگین توان دوم خطای تقریب	08/0> خوب 1/0< ضعیف	072/0
RMR	ریشه میانگین مجذور باقیمانده‌ها	1/0>	06/0
NFI	شاخص برازندگی تعدیل‌یافته	8/0<	7/0
IFI	شاخص برازش نرم	8/0<	82/0
CFI	شاخص برازش مقایسه‌ای	8/0<	81/0

با توجه به جدول 4 مقدار RMSEA برابر با 072/0 است. این مقدار کمتر از 1/0 است که یعنی ميانگين توان دوم خطاهاي مدل نسبتاً خوب است و مدل پذیرفتنی است. همچنين مقدار کاي دو به درجه آزادي (98/1) بین 1 و 3 است و ميزان شاخصCFI  نیز از 8/0 بیشتر است. به‌طورکلی زمانی که حداقل سه شاخص مقادیری در بازۀ مقبول قرار داشته باشند می‌توانیم ادعا کنیم برازش مدل خوب و پذیرفتنی است.

آزمون فرضیات تحقیق

در این قسمت فرضیات تحقیق را با استفاده از نرم‌افزار Amos آزمون می‌کنیم.

فرضیۀ اول: اوباشگری سازمانی نقش میانجی بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل دارد.

برای بررسی میانجیگری متغیر اوباشگری سازمانی به روش بوت استرپینگ ابتدا رابطۀ مستقیم بین متغیرهای سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل (total effect) بررسی می‌شود و شرط بررسی ادامۀ فرایند معناداری مسیر در مرحلۀ اول است. در مرحلۀ دوم مسیر غیرمستقیم بین متغیرهای سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل در حضور متغیر سوم، یعنی اوباشگری سازمانی، آزمون می‌شود. در صورت تأیید ضریب مسیر غیرمستقیم، میانجیگری متغیر اوباشگری سازمانی تأیید می‌شود. مرحلۀ آخر در صورت تأیید مرحلۀ دوم انجام می‌شود. در این قسمت رابطۀ مستقیم بین متغیرهای سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل در حضور متغیر میانجی به‌منظور روشن شدن میانجیگری کامل یا جزئی بررسی می‌شود. اگر ضریب رگرسیونی این مسیر معنادار باشد، یعنی متغیر مستقل هم‌زمان از هر دو طریق مستقیم و غیرمستقیم بر وابسته اثر می‌گذارد. اصطلاحاً متغیر میانجی تأثیر مستقل بر وابسته را به‌صورت جزئی میانجیگری می‌کند. اما اگر با حضور متغیر میانجی تأثیر متغیر مستقل بر متغیر وابسته دیگر معنادار نبود، به این معنی است که مسیر غیرمستقیم تمام تأثیر مستقل بر وابسته را جذب می‌کند و اصطلاحاً متغیر میانجی رابطۀ مستقل بر وابسته را کاملاً میانجیگری می‌کند. با این توضیحات، ابتدا باید اثر کلی⁸⁸ و معناداری این مسیر بررسی شود.

 

شکل 1. مدل معادلات ساختاری مربوط به فرضیۀ اول در حالت اثر کل

 

جدول 5. ضرایب رگرسیونی (اثر کل) مربوط به مدل تحقیق
سطح معناداری	نسبت بحرانی (C.R)	برآورد مسیر	نام مسیر
		000/0	اوباشگری سازمانی	←	سکوت سازمانی
		000/0	تمایل به ترک شغل	←	اوباشگری سازمانی
***	07/8	725/0	تمایل به ترک شغل	←	سکوت سازمانی

 

همان‌طور که در شکل 1 و جدول 5 مشاهده می‌شود، ضریب مسیر بین دو متغیر سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل در مدل اثر کامل 73/0 و نسبت بحرانی 69/5 است (براي معنادار بودن يک ضريب، عدد معنی‌داری آن بايد خارج از بازه (96/1 و 96/1-) باشد که در اين صورت از سطح معني‌داري 05/0 کوچک‌تر است) و این رابطۀ مستقیم با 95درصد اطمینان معنا‌دار است. بنابراین طبق نمودار تصمیم‌گیری روش بوت استرپینگ، امکان تحلیل میانجیگری برای متغیر اوباشگری سازمانی وجود دارد. در ادامه برای بررسی اثرات غیرمستقیم نتایج برای مدل با اثر میانجی نمایش داده می‌شود.

جدول 6. اثر غیرمستقیم و سطح معناداری (با حضور متغیر میانجی: اوباشگری سازمانی)
سکوت سازمانی
00/0	اوباشگری سازمانی
ضریب مسیر: 173/0  سطح معناداری: 003/0	تمایل به ترک شغل

در جدول 6 ضریب مسیر غیرمستقیم و سطح معناداری این مسیر نمایش داده شده است. با توجه به نتایج گزارش‌شده در جدول 6، مسیر غیرمستقیم سکوت سازمانی ← اوباشگری سازمانی ← تمایل به ترک شغل با توجه به سطح معناداری 003/0 (که کوچک‌تر از 05/0 است) معنادار است، یعنی متغیر اوباشگری سازمانی متغیر میانجی است. حال برای تعیین نوع میانجی، مرحلۀ بعد را آزمون می‌کنیم. طبق نمودار تصمیم‌گیری بوت استرپ در مرحلۀ آخر، مسیر مستقیم بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل در مدل با تأثیر متغیر میانجی اوباشگری سازمانی بررسی می‌شود. برای این منظور از شکل 2 و جدول 7 استفاده می‌شود.

 

شکل 2. مدل معادلات ساختاری مربوط به فرضیۀ اول در حضور متغیر میانجی

جدول 7. برآورد ضرایب رگرسیونی مربوط به مدل تحقیق در حضور میانجی
سطح معناداری	نسبت بحرانی (C.R)	برآورد مسیر	نام مسیر
***	48/5	55/0	اوباشگری سازمانی	←	سکوت سازمانی
***	28/4	32/0	تمایل به ترک شغل	←	اوباشگری سازمانی
***	82/6	56/0	تمایل به ترک شغل	←	سکوت سازمانی

همان‌طور که در جدول 7 مشاهده می‌کنید، ضریب مسیر بین متغیرهای سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل معنی‌دار است. بنابراین طبق نمودار تصمیم‌گیری بوت استرپینگ، اوباشگری سازمانی تأثیر مثبت سکوت سازمانی تمایل به ترک شغل را به‌صورت جزئی میانجیگری می‌کند، لذا فرضیۀ اول تأیید می‌شود.

فرضیۀ دوم: سکوت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطۀ معناداری دارد.

در بررسی این فرضیه از شکل‌های 1 و 2 و جدول 7 استفاده می‌شود. همان‌طور که مشاهده می‌شود، ضریب مسیر بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل 56/0 و مقدار آماری نسبت بحرانی برابر 82/6 است. این ضریب مسیر در سطح 05/0 معنادار است. (براي معنادار بودن يک ضريب، عدد معنی‌داری آن بايد خارج از بازه (96/1 و 96/1-) باشد که در اين صورت از سطح معنی‌داری 05/0 کوچک‌تر است.) بنابراین بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل رابطۀ مستقیمی برقرار است؛ یعنی با افزایش سطح سکوت سازمانی تمایل به ترک شغل در بین کارکنان افزایش می‌یابد. بدین ترتیب فرضیۀ دوم تأیید می‌شود.

فرضیه سوم: سکوت سازمانی با اوباشگری سازمانی رابطۀ معناداری دارد.

در بررسی این فرضیه از شکل‌های 1 و 2 و  جدول 7 استفاده می‌شود. همان‌طور که مشاهده می‌شود، ضریب مسیر بین سکوت سازمانی و اوباشگری سازمانی 55/0 و مقدار آماری نسبت بحرانی 48/5 است. این ضریب مسیر در سطح 05/0 معنادار است. بنابراین بین سکوت سازمانی و اوباشگری سازمانی رابطۀ مستقیم برقرار است؛ یعنی با افزایش سطح سکوت سازمانی اوباشگری سازمانی میان کارکنان افزایش می‌یابد و فرضیۀ سوم تأیید می‌شود.

فرضیۀ چهارم: اوباشگری سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطۀ معناداری دارد.

در بررسی این فرضیه از شکل‌های 1 و 2 و  جدول 7 استفاده می‌شود. همان‌طور که مشاهده می‌شود، ضریب مسیر بین اوباشگری سازمانی و تمایل به ترک شغل 32/0 و مقدار آماری نسبت بحرانی 28/4 است. این ضریب مسیر در سطح 05/0 معنادار است. بنابراین بین اوباشگری سازمانی و تمایل به ترک شغل رابطۀ مستقیم برقرار است و با افزایش سطح اوباشگری سازمانی تمایل به ترک شغل در بین کارکنان افزایش می‌یابد. بدین ترتیب فرضیۀ چهارم تأیید می‌شود.

 

بحث و نتیجه گیری

پژوهش حاضر با هدف بررسی رابطۀ بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل با نقش میانجی اوباشگری سازمانی در کارکنان بیمارستان قائم مشهد انجام شد. با توجه به تأیید تمامی فرضیه‌های موجود، مدل مفهومی پژوهش حاضر مدل مناسبی برای پیش‌بینی بررسی رابطۀ متغیرهای سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل با نقش میانجی اوباشگری سازمانی است. بر اساس فرضیۀ اول پژوهش، نتیجه گرفتیم که اوباشگری سازمانی نقش میانجی بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل دارد. این رویکرد با دیگر تحقیقات تجربی پیشین که نشان دادند اوباشگری سازمانی رابطۀ سکوت سازمانی با تمایل به ترک شغل را میانجیگری می‌نماید همسو است (الچی، کارابای، آلپکان و سنر، 2014). دربارۀ رابطۀ بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل با نقش میانجی اوباشگری سازمانی پژوهش‌های اندکی وجود دارد. به‌علاوه، در سال‌های اخیر نگرانی‌ها برای اوباشگری در میان نهادهای دولتی، سازمان‌های مردم‌نهاد و پژوهشگران دانشگاهی افزایش یافته است. سکوت سازمانی و رفتارهای خاموش کارکنان اغلب به‌عنوان موضوع تحقیق در پژوهش‌های خارجی دیده می‌شود (هوگان⁸⁹، 2008). چنان‌که ما تأثیر هم‌زمان و تعامل بین قرار گرفتن در معرض مستقیم اوباشگری و کار در محیطی را بررسی می‌کنیم که مشخصۀ آن حمله به تمایل به ترک شغل کارکنان و سکوت سازمانی است، این مطالعه شواهد ثابتی با ادبیات بحث ارائه می‌کند که این رفتار باعث می‌شود کارکنان احساس ناراحتی کنند و حس تعلق خود را به سازمان از دست دهند. اوباشگری سازمانی کارکنان و به‌تبع آن سکوت سازمانی، تمایل به ترک شغل کارکنان باهم مرتبط است که به پیامدهای مدیریتی سازمان بستگی دارد. بنابراین احتمال وقوع آن در محیط کاری با رهبری ضعیف و اهداف نامشخص بیشتر است. به‌علاوه، قرار گرفتن در معرض رفتار اوباش نیز با خشونت در محل کار مرتبط است. ازآنجایی‌که سکوت سازمانی شامل بیان نکردن افکار، نظرات و پیشنهاد‌های افراد می‌شود که اختلال در سازمان را در پی دارد، مدیران باید به‌دنبال راه‌هایی برای مقابله با این رفتار باشند. برای این منظور باید ارتباط صعودی برقرار و کارکنان را درون سازمان تشویق کنند. در غیر این صورت، کارکنان ارادۀ خود را برای مقاومت از دست خواهند داد. سختی‌ها و قصد ترک فرهنگ ایجادشده توسط مدیریت ارشد باید به بهره‌وری کارکنان کمک کند. ازآنجایی‌که اوباشگری سازمانی در محل کار پیامدهای زیان‌باری بر تمایل به ترک شغل کارکنان دارد، باید به این پدیده توجه کرد (الچی، کارابای، آلپکان و سنر، 2014). همچنین باید گفت اوباشگری سازمانی موضوع جدیدی است که اخیراً وارد علم روان‌شناسی و مدیریت و رفتار سازمانی شده است. ازآنجایی‌که نیروی انسانی سرمایه‌های اصلی و بی‌بدیل سازمان هستند، موفقیت و بقای سازمان در گرو آن‌هاست. بنابراین باید به کارکنان سازمان دربارۀ اوباشگری هشدار داد تا از تمایل به ترک شغل کاسته شود.

بیمارستان موضوع پژوهش باید به اهمیت نقش اوباشگری سازمانی توجه کافی داشته باشد تا بتواند اثراتی را که سکوت سازمانی می‌تواند بر تمایل به ترک شغل داشته باشد افزایش دهد (سیدپور، اکبری و علیزاده، 1399). در مطالعه‌ای دیگر که با یافته‌های تحقیقی جامع از ترکیه مرتبط است به ادبیات این متغیرها کمک کرد. هدف اصلی پژوهش سنجش تأثیر میانجی ادراک اوباشگری در رابطۀ بین رفتار سکوت کارکنان و قصد ترک آن‌ها است. به‌علاوه، این مطالعه تلاش می‌کند روندهای اساسی رفتار سکوت را شناسایی کند. اوباشگری نقش میانجی را در این رابطه ایفا می‌کند. وقتی کارمندان مرد را در نظر می‌گیریم، این میانجیگری فقط جزئی است و وقتی کارمندان بخش خصوصی را در نظر می‌گیریم اصلاً میانجیگری وجود ندارد. مانند دیگر بخش‌ها، اوباشگری در بخش دولتی و خصوصی از نزدیک بر شرایط کاری کارکنان تأثیر می‌گذارد. این رفتارها به‌طورکلی بر کارکنان و سازمان تأثیر می‌گذارد و پیامدهای منفی بسیاری را به‌دنبال دارد. درنهایت، وقتی همۀ شرکت‌کنندگان با هم در نظر گرفته می‌شوند، اوباشگری تنها نقش میانجیگری جزئی را ایفا می‌کند. این مطالعه به‌طورکلی شواهد اساسی اوباشگری در محیط کار را ارائه می‌کند و همچنین دامنه‌ای را با توجه به تأثیر واسطه‌ای آن در رابطۀ رفتار سکوت و تمایل به ترک شغل توسط کارکنان سازمان را نشان می‌دهد (الچی، کارابای، آلپکان و سنر، 2014).

نتایج بررسی فرضیۀ دوم حاکی از این است که سکوت سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطۀ معناداری دارد. این نتایج با یافته‌های الچی، کارابای، آلپکان و سنر (2014) هم‌خوانی دارد. نتایج این مطالعه موضوع اصلی سکوت سازمانی را توضیح می‌دهد و از آن حمایت می‌کند. اگرچه سکوت سازمانی گسترده‌ای در بسیاری از سازمان‌ها وجود دارد و اثرات مخربی بر آن سازمان‌ها دارد، تحقیقات کافی در این زمینه وجود ندارد (بوون و بلکمون، 2003؛ موریسون و میلیکن، 2000). به‌عبارت دیگر و در تأیید این فرضیه باید گفت در سازمان‌های امروزی سکوت سازمانی می‌تواند خمیرمایۀ توسعۀ نیروی انسانی باشد، زیرا گاهی این عامل می‌تواند تمایل به ترک شغل را کاهش دهد و ازآنجایی‌که انسان‌ها به‌عنوان مرکز بهره‌وری در سازمان‌ها هستند، مدیران سازمان‌های امروزی به کاهش این تغییر و ترک سازمان نیاز دارند. می‌توان گفت منابع انسانی خوب می‌توانند مزیت رقابتی سازمانی را که در آن فعالیت می‌کند افزایش دهند. به‌این‌ترتیب سکوت سازمانی به منابع انسانی کمک کند تا یاد بگیرند چگونه در آن سازمان مدتی زیاد بمانند تا هم به مزیت رقابتی دست یابند و هم بهره‌وری سیستم خود را افزایش دهند. بنابراین بیمارستان موضوع پژوهش باید از اهمیت نقشی که سکوت سازمانی در این زمینه دارد استفاده کند (سیدپور، اکبری و علیزاده، 1399). در پژوهشی دیگر تحلیل یافته‌ها نشان داد که سکوت سازمانی در هر نوع و قالبی می‌تواند تأثیر مستقیم یا غیرمستقیم بر تمایل به ترک شغل کارکنان داشته باشد. با توجه به یافته‌های به‌دست‌آمده مشخص شد هرچه محیط سازمان به‌گونه‌ای باشد که فضای ارائه اطلاعات آزاد را تحت تأثیر قرار دهد و جو سازمانی را تابع محیط محافظه‌کار کند، افراد به ترک خدمت بیشتر متمایل می‌شوند. ارتباط بین سکوت سازمانی و تمایل تمایل به ترک شغل نیز در پژوهش‌های گل‌پرور و همکاران (1393) و دانایی‌فرد و پناهی (1389) به اثبات رسیده بود.

سکوت سازمانی به‌منظور افزایش یا کاهش عملکرد فردی و سازمانی ارتباط مستقیمی با رفتار کارکنان دارد (کمال‌پور و نظری، 1398). بنابراین سازمان‌ها می‌توانند با کاهش بار سکوت سازمانی، گامی مؤثر برای غلبه بر ترس کارکنان در محیط کار بردارند. با این کار، کارمندان کمتر به ترک شغل خود در محل کار فکر می‌کنند (سیدپور، اکبری و علیزاده، 1399). در تحقیقی دیگر مشاهده شد چنانچه کارکنان تصميم به سکوت در سازمان بگيرند، فرصت بروز و ظهور جو فریب‌کاری و تقلب، اسراف و اتلاف و سوءاستفاده از منابع مختلف سازمانی فراهم می‌شود و محصولات و خدماتی نامطمئن و تبعیض‌هایی عمدی رواج می‌یابد كه درنهایت حيات كاركنان و مشتريان سازمان را به خطر می‌اندازد و به اشکال مختلف پويايی نيروی كار درون سازمان و سرنوشت نهايی سازمان را تحت تأثير قرار می‌دهد و بر رضايت شغلی و حفظ كاركنان ماهر و ذی‌قیمت سازمان اثر می‌گذارد و سلامت (جسمی و ذهنی) آنان را ناپايدار می‌کند. در چنين شرايطی، احتمال اينکه كاركنان به فکر ترک شغل و برنامه‌ریزی پيش از اقدام به ترک عملی شغل باشند بالا می‌رود. نتايج اين تحقيق تا حدودی تأییدکنندۀ تحقيقات قبلی است كه در اين حوزه انجام شده است (سلطانی، مسرتی، 1396). مثلاً اوزدمير و يوگور⁹⁰ (2013) بر اين امر تأکید كردند كه بين سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل رابطۀ معناداری وجود دارد. السی و همکاران (2014) نيز نشان دادند رابطۀ معناداری بين سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل وجود دارد. اگرچه یافته‌ها حاکی از آن است که سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل رابطۀ مثبتی با یکدیگر دارند، این رابطه در بسیاری از موارد غیرمستقیم است؛ به‌ویژه هنگامی که فقط کارمندان زن یا کارمندان شاغل در بخش دولتی در نظر گرفته شوند.

نتایج بررسی فرضیۀ سوم پژوهش بیانگر آن است که بین سکوت سازمانی با اوباشگری سازمانی رابطۀ معناداری وجود دارد. دربارۀ رابطۀ بین سکوت سازمانی با اوباشگری سازمانی پژوهش‌های اندکی وجود دارد. در این پژوهش نشان دادیم در سال‌های اخیر نگرانی‌ها برای اوباشگری میان نهادهای دولتی، سازمان‌های مردم‌نهاد و پژوهشگران دانشگاهی افزایش یافته است. سکوت سازمانی و رفتارهای خاموش کارکنان اغلب موضوع تحقیق در مطالعات خارجی بوده است (هوگان⁹¹، 2008). همان‌طور که تأثیر هم‌زمان و تعامل بین قرار گرفتن در معرض مستقیم اوباشگری و کار در محیط را بررسی می‌کنیم، که مشخصۀ آن حمله به ترک شغل توسط کارکنان و سکوت سازمانی است، این مطالعه شواهد ثابتی ارائه می‌کند که این رفتار باعث می‌شود کارکنان احساس ناراحتی کنند و همچنین باعث از دست دادن حس تعلق به سازمان شوند. اوباشگری سازمانی موضوعی مرتبط با هم است که به پیامدهای مدیریتی سازمان ارتباط دارد. بنابراین احتمال وقوع آن در محیط کاری با رهبری ضعیف و اهداف نامشخص بیشتر است. به‌علاوه، قرار گرفتن در معرض رفتار اوباش نیز با خشونت در محل کار مرتبط است. ازآنجایی‌که سکوت سازمانی شامل بیان نکردن افکار، نظرات و پیشنهاد‌های افراد می‌شود و در سازمان اختلال ایجاد می‌کند، مدیران باید به‌دنبال راه‌هایی برای مقابله با این رفتار باشند. در این راستا مدیران به برقراری ارتباط صعودی و تشویق آن درون سازمان نیاز دارند، در غیر این صورت کارکنان ارادۀ خود را برای مقاومت از دست خواهند داد (الچی، کارابای، آلپکان و سنر، 2014). سکوت سازمانی یکی از عوامل بسیار مهم در ترویج یا بازدارندگی فعالیت‌های تبادل دانش است. بنابراین با توجه به اهمیت سکوت سازمانی، با جلوگیری از اوباشگری سازمانی می‌توان ابزارهای لازم را برای تسهیل تبادل دانش فراهم کرد تا سازمان‌ها بتوانند ضمن حفظ حجم بالای اطلاعاتی که در سازمان ردوبدل می‌شود، آن‌ها را به اشتراک بگذارند. بنابراین بیمارستان باید به نقش «سکوت سازمانی» توجه کافی داشته باشد تا بتواند بر اوباشگری سازمانی برای مدیریت دانش در سازمان تأثیر بگذارد (سیدپور، اکبری و علیزاده، 1399).

نتایج بررسی فرضیۀ چهارم پژوهش نشان می‌دهد بین اوباشگری سازمانی با تمایل به ترک شغل رابطۀ معناداری وجود دارد. تحقیقات تجربی زیادی دربارۀ تأثیر اوباشگری وجود دارد، تحقیقاتی که روی آثار اوباشگری بر تمایل به ترک شغل و سکوت سازمانی تمرکز دارند و شکاف چشمگیری را در ادبیات نشان می‌دهند. ازآنجایی‌که اوباشگری در محل کار پیامدهای زیان‌باری بر تمایل به ترک شغل کارکنان دارد، باید به این پدیده پرداخت. همان‌طور که یافته‌ها نشان می‌دهد، بین سکوت سازمانی و تمایل به ترک شغل، سکوت سازمانی و اوباشگری و همچنین اوباشگری و تمایل به ترک شغل رابطۀ مستقیم و معناداری وجود دارد. یافته‌ها نشان داد در مقایسه با سکوت سازمانی، اوباشگری تأثیر بیشتری بر تمایل به ترک شغل کارکنان دارد. وقتی فقط کارمندان زن یا مرد یا کارمندان شاغل در بخش‌های دولتی یا خصوصی در نظر گرفته شوند، نتایج یکسان است. اگر مدیران یا کارفرمایان به کاهش تمایل به ترک شغل کارکنان خود تمایل دارند، باید سعی کنند سکوت سازمانی و رفتارهای اوباشگری سازمانی را کاهش دهند (الچی، کارابای، آلپکان و سنر، 2014). همچنین این نتیجه با نتایج به‌دست‌آمدۀ محققان (سینار، 2015؛  سلطانی، مسرتی، 1395؛ هوشیار، رحیمی قرا، 1393) تطابق دارد. در تأیید این فرضیه باید گفت امروزه جهان را دنیای سازمان‌ها می‌نامند و متولیان آن‌ها را انسان می‌دانند، زیرا منابع انسانی باارزش‌ترین منبع برای سازمان‌هاست. بنابراین به این منبع باید توجه بسیاری کرد، زیرا هر کارمندی در سازمان برای دستیابی به اهداف سازمانی باید باانگیزه باشد و به‌درستی برانگیخته شود. یعنی کارشناسان علم رفتار سازمانی معتقدند ریشۀ ناکامی‌ها و موفقیت‌ها به کاهش تحرک آن سازمان بستگی دارد، زیرا بر تمایل کارکنان به ترک شغل در جهت منفی تأثیر می‌گذارد. این بیانیه ثابت می‌کند کاهش اوباشگری سازمانی می‌تواند تمایل به ترک شغل و ترک سازمان را کاهش دهد. بنابراین بیمارستان مربوطه باید به این امر توجه کافی داشته باشد تا از تمایل به ترک شغل کارکنان و ترک سازمان بکاهند و بهره‌وری نیروی انسانی را افزایش دهند. ازآنجایی‌که نتایج این پژوهش نشان داد اوباشگری سازمانی رابطۀ مستقیم و معناداری با تمایل به ترک شغل و سکوت سازمانی دارد، می‌توان در قالب کارگاه‌ها و برنامه‌های آموزشی توجه به این مهارت‌های توسعه‌دهنده را به مدیران و کارکنان آموزش داد تا به اثربخشی و بهره‌وری آن‌ها کمک چشمگیری کند.

پیشنهادهای پژوهش :

با توجه به ارتباط بین سکوت سازمانی با تمایل به ترک شغل و نقش میانجی اوباشگری سازمانی، پیشنهاد می گردد مسئولین و مدیران بیمارستان می توانند اقداماتی به شرح ذیل را در دستور کار خود قرار دهند:

الف ) کاهش میزان سکوت سازمانی :

1-       دیده شدن کارکنان و پرستاران ( به طور مثال عضویت ایشان در کارگروه ها و کمیته ها و... )

2-       دادن آزادی عمل و استقلال بیشتر به مجموعه کارکنان و پرستاران

3-       توسعه مهارتهای ارتباطی پرستاران و کارکنان و راهکار هایی جهت کاهش استرس آنها

4-       فراهم نمودن زمینه ای به منظور بیان بدون ترس ایده ها و نظرات ( نظام پیشنهادات و تریبون آزاد و... )

5-       برگزاری جلسات گفتگو با کارکنان و ارایه بازخورد مناسب به ایشان

6-       تقویت روحیه پرسشگری و خلاقیت و نوآوری

7-       تغییر فضای تصمیم گیری با ایجاد صدای کارمند

8-       بهبود سبک های مدیران در تعامل با کارکنان

9-       ایجاد مکانیزم های ارتباطی بین پرستاران و کارکنان با پزشکان و مدیران 

ب ) کاهش میزان تمایل به ترک شغل :

1-       صریح و روشن بودن حیطه وظایف و اختیارات آنها جهت کاهش عوامل موثر بر فشار کاری

2-       عدم فشار و اجبار به انجام وظایفي فراتر از وظایف سازماني

3-       تعیین مسیرهای عادلانه پیشرفت شغلی

4-       تلاش جهت برنامه ریزی به منظور کاهش بار شغلی کارکنان

5-       تدوین نظام ارزشیابی عملکرد 

6-       استقرار نظام پاداش دهی مناسب برای نظرات و پیشنهادات خلاقانه

7-       فراهم نمودن فرصتهای توسعه برابر ( عدالت محوری ) به منظور رشد و پیشرفت کارکنان و پرستاران

8-       ایجاد فرآیندهای کاری مشخص

9-       تربیت کارکنانی است که به سازمان متعهد هستند

10-       توانمندسازی مدیران و سرپرستان

11-        استفاده از مدیریت استعداد و جانشین پروری

12-       تعبیه استقلال و آزادی عمل 

13-       افزایش دستمزد 

14-       غنی و توسعه شغلی ایشان

ج ) کاهش اوباشگری سازمانی :

1-       نحوه برخورد و کنترل استرس در محیط بیمارستانها مهم و حیاتی هستند.

2-       حمایتهای رواني از سوی مدیران و همكاران

3-       تدوین منشور اخلاقی 

4-       کاهش ناهنجاری های شناختی در کارکنان

5-       ایجاد خط‌مشی‌ها و رویه‌های روشن ضد اوباشگری شغلی

6-       کانال‌های گزارش‌دهی در دسترس

7-       ارایه آگاهی های لازم و آموزش های مناسب و کاربردی

8-       ترویج فرهنگ احترام، فراگیری، و ارتباطات باز

9-       اصلاح رویه ها و فرایندهای کاری ناکارآمد

10-       تدوین سیاستهای سازمانی شفاف حامی کارکنان

11-       تلاش برای کاهش عوامل استرس زای شغلی 

12-       مدیریت صحیح تعارضات سازمانی

13-       شبکه سازی غیررسمی مؤثر در میان کارکنان و پرستاران

14-       تشکیل گروههای حامی اوباشگری در سازمان 

و دیگر فعالیت ها و برنامه ها را در دستور کار خود قرار دهند که درنتیجه، در کاهش تمایل به ترک شغل پرستاران و کارکنان نیز موثر است.

در پایان خاطر نشان می نماید پژوهش حاضر، همانند هر پژوهش دیگر محدودیتهایي داشته است که استفاده از ابزارهای خودگزارشي از جمله آنهاست. به پژوهشگران آتي پیشنهاد مي شود تا پژوهش خود را هم در سطح جامعه آماری وسیعتری و هم در شرکت‌ها و سازمان‌های دیگر و مقایسۀ آن با نتایج تحقیق حاضر نیز انجام دهند تا نتایج قابل تعمیم باشد. همچنین پیشنهاد مي شود که در پژوهشهای خود از ابزارهای دیگری غیر از پرسشنامه مانند مصاحبه و مشاهده نیز بهره بگیرند تا نتایج دقیق تری حاصل گردد. ضمنا محدودیت‌های علمی این تحقیق در ایران، نبود پیشینۀ علمی کافی در این زمینه است و می‌توان پژوهش حاضر را از معدود پژوهش‌های انجام‌شده دانست. علاوه بر تکرار این پژوهش، عوامل دیگر سازمانی مؤثر بر تمایل به ترک شغل و سکوت سازمانی مانند نقش سایر متغیرها از جمله بدبیني سازماني،ترومای سازماني و... نیز مي تواند در رابطه بین این متغیرها را مطالعه کنند.

منابع

ابطحي، حسین (1380). مدیریت منابع انساني، چاپ دوم، تهران: انتشارات پیام‌نور.

احمدی بنی، علی (1402). «بررسی نقش میانجی سکوت سازمانی در رابطۀ عدالت سازمان و قصد ترک خدمت کارکنان بنیاد شهید استان چهارمحال و بختیاری». فصلنامۀ رویکردهای پژوهشی نوین در مدیریت و حسابداری. سال هفتم، شماره 88، بهار 1402، ص 2041-2131.

جزنی، نسرین؛ رستمی، علی (1390). «طراحی و توسعۀ مدل استراتژیک توانمندسازی منابع انسانی در سازمان‌های دانش‌محور». پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، دورۀ 1، شمارۀ 3، 45-32.

درگاهی، حسين؛ موسوی جم، فاطمه (1397). «رابطۀ بين سبک رهبری تحول‌آفرین و كارآفرینی سازمانی در بين كاركنان بیمارستان‌های منتخب دانشگاه علوم پزشکی تهران در سال 1397». فصلنامۀ آزمایش و تشخيص، پایيز 97، شمارۀ 41، صص 42-40.

رضاییان، علي (1390). مباني سازمان و مدیریت. چاپ پانزدهم، تهران، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انساني دانشگاه‌ها (سمت)، مرکز تحقیق و توسعۀ علوم انساني. 

رمزگویان، غلامعلي؛ حسن‌پور، کاووس (1393). «بررسي رابطۀ بین تعهد و عملکرد کارکنان در وزارت امور اقتصادی و دارایي». مجلۀ اقتصادی. شمارۀ 3، 58-33.

علامه، سید محسن؛ چیت‌ساز، علی؛ یونسی‌فر، سيد محمد (1397). «ارتباط سبک‌های رهبري و تعهد سازماني با رضایت شغلي پرستاران (مطالعۀ موردي: بيمارستان شهيد صدوقي یزد)». نشریۀ آموزش جندی‌شاپور، دورۀ 9، شمارۀ 2، صص 48-29.

رسولی، رضا؛ شهائی، بهنام؛ صفائی، مهناز (1391). «عوامل مؤثر بر نيت ترك خدمت كاركنان در سازمان مركزي دانشگاه پيام نور». دانشكدۀ مديريت دانشگاه تهران، دوره 4 شماره 9، ص 27- 49

سلطانی، تهمینه؛ مسرتی، عبدالله (1397). «بررسی رابطۀ سکوت سازمانی با قصد ترک شغل کارکنان و نقش میانجی فشار روانی در شرکت گاز استان خوزستان». فصلنامۀ پژوهش‌های نوین روان‌شناختی، سال سیزدهم، شمارۀ 2، تابستان، 121-99.

کمال‌پور خوب، ناصر؛ نظری، خسرو (1398). «نقش سکوت سازمانی در تعهد سازمانی و تمایل به ترک خدمت». جامعه‌شناسی آموزش‌وپرورش. شمارۀ 12، پاییز و زمستان 98، 133-145.

کوشازاده، سیدعلی؛ کوشازاده، فاطمه (1393). «رابطۀ عدالت سازمانی با تمایل به ترك خدمت کارکنان: نقش واسطه جو سکوت سازمانی، عجین شدن با شغل و تحلیل‌رفتگی». مجلۀ مدیریت توسعه و تحول، 16، 69- 61.

میرزایی، وحید؛ پورعباس، سهیل (1401). «بررسی رابطۀ رهبری زهرآگین با قصد ترک شغل: نقش میانجی قلدری در محل کار و عدم امنیت شغلی». پژوهش‌های روان‌شناختی در مدیریت. س 9، ش 1، ص 144-171.

میرکمالی، سید محمد؛ پورکریمی، جواد ؛کرمی، محمدرضا (1396). «نقش میانجی عدالت سازمانی در تبیین ارتباط بین سبک رهبري اخلاقی مدیران دانشگاهی و سکوت سازمانی کارکنان». فصلنامۀ پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی، دورۀ 23، شمارۀ 1، ص 1-25.

نوری، شهرام؛ ارشدی، نسرین؛ هاشمی، اسماعیل؛ نعامی، عبدالزهرا (1399). «رابطۀ علی تصمیم‌گیری متمرکز و اوباشگری در محیط کار با فرسودگی شغلی: نقش واسطه‌ای سکوت سازمان». پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، دورۀ 8، شمارۀ 3، 45-32

هوشیار، وجیهه؛ رحیمی، مجید (1393). «تأثیر سکوت سازماني بر تمايل به ترک خدمت کارکنان به‌واسطۀ حملۀ عاطفي در میان کارکنان مؤسسات آموزش عالي غیرانتفاعی و غیردولتی شهر مشهد». نشریۀ علمی پژوهشی مدیریت فردا، سال سیزدهم، شمارۀ 54.

Aldığ, E. (2011). İş yerinde yıldırma (mobbing) ve örnek bir çalışma. Yayımlanmamış Yükseklisans Tezi, Doğuş Üniversitesi

Al Muharraq EH, Baker OG, Alallah SM. The prevalence and the relationship of workplace bullying and nurses turnover intentions: a cross sectional study. SAGE open nursing. 2022 Jan;8:23779608221074655.

Alparslan, A.M. (2010). Örgütsel Sessizlik İklimi ve İşgören Sessizlik Davranışları Arasındaki Etkileşim: Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Öğretim Elemanları Üzerinde Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim Dalı, Yüksek Lisans Tezi.

Aydan Yüceler, Esen ùahin, øbrahim Erem ùahin and Mustafa Tahir Demirsel (2013). THE RELATIONSHIP BETWEEN MOBBING AND ORGANIZATIONAL SILENCE IN ESTABLISHMENTS. 2165-6258 :: 2 (1):153–161

Barling, J., Rogers, A. G., ve Kelloway, E. K. (2001). Behind closed doors: In-home workers’ experience of sexual harassment and workplace violence. Journal of Occupational Health Psychology, 6 (3), 225-269.

Berthelsen, M., Skogstad, A., Lau, B. and Einarsen, S. (2011). Do they stay or do they go?: A longitudinal study of intentions to leave and exclusion from working life among targets of workplace bullying, International Journal of Manpower, 32 (2), 178-193.

Bjørkelo, B. (2013). Workplace bullying after whistle blowing: future research and implications. Journal of Management Psychology, 28 (3), 306–323.

Bowen, F. and Blackmon, K. (2003). Spirals of silence: The dynamic effects of diversity on organizational voice.

Çakıcı, A., (2010), Örgütlerde İş Gören Sessizliği, Neden Sessiz Kalmayı Tercih Ediyoruz?, Detay Yayıncılık, Ankara.

Çetin, C., Karabay, M.E., Özcan, D.E. ve Taşkıran , E. (2013). The Effect Of Personality Traits On Organizational Silence: A Research On Service Industry, 6th International Conference on Service Management, Oxford Brookes University, Cyprus.

Djurkovic, N., McCormack, D. and Casimir, G. (2004). The Physical and Psychological Effects of Workplace Bullying and Their Relationship to Intention to Leave: A Test of the Psychosomatic and Disability Hypotheses, International Journal of Organization Theory and Behavior, 7 (4), 469-497.

 Dundon, T., Wilkinson, A., Marchington, M. and Ackers, P. (2004) The Meanings and Purpose of EmployeeVoice.InternationalJournalofHumanResourceManagement,15,1149-1170. http://dx.doi.org/10.1080/095851904100016773359 

Einarsen, S., and Mikkelsen, E.G. (2003). Individual effects of exposure to bullying at work. Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and practice, 127-144.

Hogh, A., Hoel, H., & Carneiro, I. G. (2011). Bullying and employee turnover among healthcare workers: a threewave prospective study. Journal of nursing management, 19 (6), 742-751

Hwang, I. S. and Kou, J. H. (2006). Effects of Job Satisfaction and Perceived Alternative Employment Opportunities on Turnover Intention: An Examination of Public Sector Organizations, Journal of American Academy of Business, Cambridge, Vol:8, No:2, pp.254-255.

Johannesen R. L., (1974). The functions of silence: A plea for communication research, Western Speech Journal, 2 (29), 25–35.

Kılıç,G., Tunç,T., Saraçlı,S. Kılıç,İ. (2013). Örgütsel Stresin Örgütsel Sessizlik Üzerine Etkisi: Beş Yıldızlı Termal Otel İşletmelerinde Bir Uygulama, İşletme Araştırmaları Dergisi, 17-32.

Kuvaas, B. (2006). Performance Appraisal Satisfaction and Employee Outcomes: Mediating and Moderating Roles of Work Motivation, International Journal of Human Resource Management, 17 (3), 504-522.

Lee, Y., Lee, M., & Bernstein, K. (2013). Effect of Workplace Bullying and Job Stress on Turnover Intention in Hospital Nurses. Journal of Korean Academy of Psychiatric and Mental Health Nursing, 22 (2), 77-87.

Lee YW, Dai YT, Chang MY, Chang YC, Yao KG, Liu MC. Quality of work life, nurses’ intention to leave the profession, and nurses leaving the profession: A one year prospective survey. Journal of Nursing Scholarship. 2017 Jul;49 (4):438-44.

 Liu،Mingjie, Xie، Zhouliang (2020). The Impact of High-Performance Work System on New Generation Employees’ Turnover Intention: Psychological Capital as Mediator and Perceived Organizational Support as Moderator. American Journal of Industrial and Business Management, 2020, 10, 360-373

 Leymann. H. (1996). The content and development of bullying at work. European Journal of Work and Organisational Psychology, 5, 165-184.

Lybecker, C. ve Sofield, L. (2000). Verbal abuse: Surgical Service, Management, 6 (6), 32-33.

McCormack, D., Casimir, G., Djurkovic, N., & Yang, L. (2009). Workplace Bullying and Intention to Leave Among Schoolteachers in China: The Mediating Effect of Affective Commitment1. Journal of Applied Social Psychology, 39 (9), 2106-2127.

Milliken. F.J., Morrison, E.W. and Hewlin, P.F. (2003). An Explatory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why. Journal of Management Studies, 40 (6), 1453-

Mobley, W. H., Griffeth, R, W., Hand, H. H., and Meglino, B. M. (1979). Review and conceptual analysis of the employee turnover process, Psychological Bulletin, 86: 493-522.

Mona O'Moore, Niall Crowley, (2011) The clinical effects of workplace bullying: a critical look at personality using SEM, International Journal of Workplace Health Management, Vol. 4 Iss: 1, 67 – 83.

Morrison, E. W. & Milliken, F.J. (2000). Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, The Academy Of Management Review, 25 (4): 706-725.

Morrison, E.W. and Milliken. F.J. (2003). Speaking Up, Remaining Silent: The Dynamics of Voice and Silence in Organizations, Journal of Management Studies, 40 (6), 1353-1358.

 Morrison, E.W. and Milliken, F.J. (2000) Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World. Academy of Management Review, 25, 706-725.

Özdemir, L., ve Uğur, S.S. (2013). Çalışanların Örgütsel Ses ve Sessizlik Algılamalarının Demografik Nitelikler Açısından Değerlendirilmesi: Kamu ve Özel Sektörde Bir Araştırma, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, Cilt: 27, Sayı: 1,257-280.

Pranjić, N., Maleš-Bilić, L., Beganlić, A., ve Mustajbegović, J. (2006). “Mobbing, stress, and work ability index among physicians in Bosnia and Herzegovina: Survey Study”. Croatian Medical Journal, 47 (5), 750

Scarlet H. Tso, Wayne Wei Kuo Lin, Yuk Tai Siu, Zhaoxun Song, Chih-Yu Chang  (2022). Exploring the “Inoculated Spiral of Silence” Effect on the Formation of Public Opinion about Controversial Issues in Hong Kong.

Simons, S. (2008). Workplace bullying experienced by Massachusetts registered nurses and the relationship to intention to leave the organization. Advances in Nursing Science 31.2, E48-E59.

Souba, W., Way, D., Lucey, C., Sedmak, D., Notestine, M., (2011). Elephants in academic medicine, Academic Medicine, Vol.86, 1492-1499.

Tetik,S. (2010). KMÜ Sosyal ve Ekonomik Araştırmalar Dergisi, 12 (18), 81-89

Ting Liang, Ying Wang (2016). Organizational Silence in State-Owned Enterprises: Intermediary Role of the Perceptions of Organizational Politics.6, 640-648 (2)

Van Dyne,L., Ang, S. ve Isabel C. Botero, (2003). “Conceptualizing Employee Silence and Employee Voice As Multidimensional Constructs”, Journal of Management Studies, 40 (6), 1359-1392.

Vakola, M. and Bouradas, D. (2005). Antecedents and Consequences of Organisational Silence: An Empirical Investigation. Employee Relations, 27 (5), 441-458.

Wilson, B. L., Diedrich, A., Phelps, C. L., & Choi, M. (2011). Bullies at work: the impact of horizontal hostility in the hospital setting and intent to leave.Journal of Nursing Administration, 41 (11), 453-458.

Yali Chen (2018). Can Supervisor Support Mitigate the Impact of Colleague Exclusion on Silence Behavior?—A Moderated Mediating Model. 6, 132-145 (6)

Yamada, D. C. (2000). The phenomenon of “workplace bullying” and the need for statusblind hostile work environment protection. Georgetown Law Journal, 88, 475- 537.

Yirik, Ş. Yilmaz, Y., Demirel, O.N, Yilmaz, Y., Akgün, A, ve Hasan Kinay. (2012).Analysis of The Hotel Personnel’s Conceptions of Organizational Justice, Organizational Silence, Mobbing, Organizational Commitment In Terms of Demographic Variables, 3rd International Symposium on Sustainable Development, Sarajevo.

Zhongnan University of Economics and Law, Wuhan, China (2022). Silence for “Silence”?—Reflections on the Interpretation of GATT III:8 (a) in DS583

 

 

 

---

[1]  دانشجوی دکتری، مدیریت دولتی، واحد بجنورد، دانشگاه آزاد اسلامی، بجنورد، ایران

[2] 2 استادیار، گروه مدیریت، واحد بجنورد، دانشگاه آزاد اسلامی، بجنورد، ایران

[3]  دانشجوی دکتری، مدیریت دولتی، واحد بجنورد، دانشگاه آزاد اسلامی، بجنورد، ایران

ایمیل نویسنده مسئول: [e-mail]

[4]  Liyang & vang

[5]  Elçi, Karabay, Alpkan & Şener

[6]  Liyang & Vang

[7]  Milliken, Morrison & Hewlin  

[8]  Leymann

[9]  Simsek & ‌Demiroren

[10]  ‌Kambur

[11]  Kurnaz & Oğuzhan

[12]  Mousa

[13]  Redit et al

[14]  Kim & Jogaratnam

[15]  Serhan & tangari

[16]  Benaicha

[17]  Pits et al

[18]  Lakin &  Larsen

[19]  Moday et al

[20]  Tezer

[21]  Alice et al

[22]  Pinder & Harloz

[23]  Van dain et al  

[24]  Dimitris & Vooka

[25]  Al Muharraq et al  

[26]  Marć et al  

[27]  Lee et al  

[28]  Falatah et al  

[29]  Fontes et al  

[30]  Vesna et al    

[31]  Kuvaas

[32]  Hwang & Kou

[33]  Mobli

[34]  Lio Zhi

[35]  Alparslan & Kilar  

[36]  Hirshman

[37]  Pinder & Harlos

[38]  Kakaoo

[39]  Mariya

[40]  Donkan & Vis

[41]  Sarafagloo & Gansi

[42]  Sang et al  

[43]  Miler

[44]  Eli

[45]  Ezdmir & Oghor

[46]  ‌Alberton et al

[47]  Jurado et al

[48]  Alfano et al

[49]  ‌Minárová et al

[50]  mob

[51]  Oohin & Bedak

[52]  Ordogan

[53]  Tenglimo & Mansour

[54]  Liman

[55]  Oozler et al  

[56]  ‌Duffy & Sperry

[57]  ‌Demiroren & Simsek

[58]  Qureshi et al

[59]  Christian et al

[60]  Toutar

[61]  Poldaz et al  

[62]  ‌Grzesiuk et al

[63]  Aldik

[64]  Netik

[65]  ‌Machado et al

[66]  ‌Güllü et al

[67]  Kambur

[68]  Bozkus

[69]  Karner et al  

[70]  Bojokloo

[71]  Mona & Nail

[72]  Vega & Kamer

[73]  Garoys

[74]  Mortina et al  

[75]  Barling et al  

[76]  Bood et al  

[77]  Elinarsen & Mikeles

[78]  Li et al

[79]  Simonez et al

[80]  Hoog et al

[81]  Bertlen et al

[82]  Vilson et al

[83]  Hatchinson et al

[84]  Baasler،Ohim & Demisal

[85]  Liman

[86]  Akin  

[87]  Ordiren & Sendogho

[88]  total effect

[89]  Hoghan

[90]  Oozdmir & Youghor

[91]  Hoogan

---