Designing a succession model in a military organization

Subject Areas : Human Capital Empowerment

Hamidreza Bahmaie ¹ , Masoud Haqiqi ² , Mohamad Nasorlahi ³

1 - University Rodehen
2 - Assistant Professor of Management Department, Faculty of Management and Accounting, Islamic Azad University Rodhan
3 - Assistant Professor, Faculty of Management and Social Sciences, Imam Hossein University (AS)

Received: 2023-04-05 Accepted : 2023-11-26 Published : 2024-03-20

Keywords: Military organization, surrogate breeding, Succession pattern,

Abstract :

Background and purpose: Cultivating successors as a valuable mechanism in the promotion and development of organizations is of great importance, therefore, in military organizations, the need for far more capable and competent commanders and managers will be evident in the coming years, and for an appropriate response to This need requires the design and explanation of the successor training model and its realization based on the rich concepts of human capital, talent acquisition and competencies. The purpose of this research is to provide a model of training successors based on competence in a military organization, which was carried out with a descriptive-survey method and with a qualitative approach. Methodology: In order to collect data and information from library studies, surveys from academic and organizational experts. In the field of human capital, each dimension and component of the model was used in three stages. Then, after distributing and collecting the questionnaire, its reliability rate is equal to 87. have been. Also, the statistical population consisted of 35 professors, commanders and managers of the military organization, and 20 of them were purposefully selected.Results: The results of this research indicate that each of the dimensions, both directly and indirectly, have an effect on succession based on competence, respectively, equal to these values: organization preparation 0.76, evaluation of the department's effectiveness 0.212, development and 0.19 action, -0.18 job merit search and -0.18 talent search.

Full-Text:



دوره 7، شماره 1، بهار 1403

صص. 91-103

 

مجله توانمندسازی سرمایه انسانی

 

 

 

طراحی الگوی جانشین پروری در یک سازمان نظامی

حمیدرضا بهمئی¹، مسعود حقیقی*²، محمد نصراللهی³ 

 

 

تاریخ دریافت: 16/01/1402

تاریخ پذیرش:  15/09/1402

 

 

چکیده

 

زمینه و هدف: پرورش جانشین به عنوان یک ساز و کار ارزشمند در ارتقا و توسعه سازمان‌ها از اهمیت بسزائی برخوردار است از این رو در سازمان‌های نظامی نیاز به فرماندهان و مدیرانی به مراتب توانمند و شایسته‌تر در سال‌های آتی مشهود خواهد بود و برای پاسخ مناسب به این نیاز، طراحی و تبیین الگوی پرورش جانشین و محقق ساختن آن بر اساس مفاهیم غنی سرمایه انسانی، استعداد‌یابی و شایستگی‌ها لازم است. هدف از این پژوهش ارائه الگوی پرورش جانشین بر اساس شایستگی در یک سازمان نظامی است که به روش توصیفی- پیمایشی و با رویکرد کیفی انجام شد.روش شناسی: به منظور جمع آوری داده‌ها و اطلاعات از مطالعات کتابخانه‌ای، نظر سنجی از خبرگان دانشگاهی و سازمانی در زمینه سرمایه انسانی بابت هریک از ابعاد و مؤلفه‌های الگو طی سه مرحله استفاده شد. آنگاه بعد از توزیع و جمع آوری پرسشنامه میزان پایایی آن از طریق محاسبه الفای کرونباخ برابر با ۸۷/. بوده است. هم‌چنین جامعه آماری از بین اساتید، فرماندهان و مدیران سازمان نظامی به تعداد ۳۵ بوده که از این تعداد به‌صورت هدفمند ۲۰ نفر از آنان انتخاب شده‌اند. نتایج: نتایج این پژوهش بیانگر آن است که هر یک از ابعاد، چه به‌صورت مستقیم و چه غیرمستقیم، به‌ترتیب برابر با این مقادیر بر جانشین پروری متکی بر شایستگی تأثیر دارند: آماده ‌سازی سازمان ۷۶/۰، ارزیابی اثر بخش ۲۱۲/۰، توسعه و اقدام ۱۹/۰، شایسته‌یابی مشاغل ۱۸/۰- و استعدادیابی ۱۸/۰-.

 

کلید واژه­ها: جانشین پروری؛ سازمان نظامی؛ شایستگی

 

 

مقدمه

آن‌چه سازمان‌های امروزی را توانا و رقابت‌پذیر می‌نماید؛ نظام مدیریتی اثر بخش و کارآمد است. برای داشتن یک چنین نظام مدیریتی بایستی مدیرانی ذی‌صلاح و شایسته تربیت کرد. تربیت و پرورش چنین مدیرانی نیازمند چار چوبی جامع و کاملی است تا به اهداف و راهبرد‌های سازمان جامعه عمل بپوشاند. در حقیقت می‌توان گفت شناسایی، تربیت و پرورش مدیران توانمند و شایسته، یکی از چالش‌های اساسی سازمان‌ها برای عبور از شرایط دشوار پیش رو در محیط پر تلاطم می‌باشد. بر این اساس، تحقیقات صورت گرفته حاکی از کمبود سرمایه انسانی شایسته و با کفایت است (شجاعی، ۱۳۷۸) بدیهی است که در هر سازمانی جهت جبران این کمبود بایستی از دو طریق جذب بیرونی و یا برنامه‌ریزی درونی اقدام کرد. با چنین نگاهی است که سازمان‌های آینده نگر، می‌بایست برنامه جانشین پروری و شایسته‌یابی و شایسته گزینی را در اولویت قرار دهند. بنابراین در راستای تحقق چنین امری است که طی سالیان اخیر اکثر سازمان‌ها و شرکت‌ها تمرکز خود را بر اصل جانشین پروری و شایستگی کارکنان در انتخاب و انتصاب روی آورده‌اند. البته توجه به چنین نگرشی تنها خاص سازمان‌های عمومی و خصوص نیست؛ بلکه سازمان‌های نظامی نیز با توجه نوع مأموریت‌ها و مسئولیت‌ها از این تحولات در‌امان نبوده و حتی این سازمان‌ها به مراتب بیشتر در معرض مخاطرات و چالش‌ها مواجه هستند. مدعای این حرف نیز تحولات منطقه‌ای و جهانی است که قریب به اتفاق با زمینه‌های نظامی به دنبال تغییرات و ساختار‌های نوین می‌باشند. تمرکز بر جانشین پروری آن‌چنان مهم است که رهبری به دفعات بر این مهم تأکید داشته و فرمودند: فرماندهان و مدیران نیرو‌های مسلح باید به جانشین پروری و کادرسازی تمرکز نمایند؛ زیرا این امر به اقتدار، عظمت، امنیت و توانایی کافی در زمان لازم بر می‌گردد (۱۹/۱/۱۳۹۷) بنابراین چنین مواردی نقش و مسئولیت فرماندهان و مدیران نظامی را پیچیده‌تر می‌نماید (پوئیت، ۱۹۸۷). از این حیث سازمان‌ها دفاعی کشور ما باید همواره به منظور ایجاد و حفظ اقتدار و بازدارندگی پایدار، در شکل دهی الگو مناسب جانشین پروری تلاش لازم را به عمل آورند. جانشین پروری در واقع نشات گرفته از راهبرد سرمایه انسانی افق ۱۴۰۴ سازمان‌های نظامی کشور که در سنوات گذشته ابلاغ شده است. بر این اساس، سازمان‌های نظامی باید با برنامه‌ریزی مناسب به این مهم توجه داشته باشند. زیرا؛ امروزه به دلیل سرعت بالای تغییرات در فن‌آوری، اطلاعات، و عرصه‌های مختلف نظامی، نیاز به فرماندهان و مدیران شایسته و با لیاقت امری اجتناب ناپذیر است (عصاری، ۱۳۹۵). البته شاید چنین به نظر آید که با وجود خیل بیکاران می‌توان از نیروی کار برون سازمان استفاده کرد. باید توجه داشت که استفاده از نیرو‌های درون سازمان در واقع به کارگیری فرهنگ و تجربیات متراکمی است که طی سالیان کسب شده است (رائول و همکاران، ۲۰۱۵). بدین جهت یکی از برجسته‌ترین چالش‌ها که بدون تردید سازمان‌های نظامی با آن مواجه هستند، خالی ماندن پست‌های سازمان، به ویژه پست‌های کلیدی است که می‌تواند به دلایل مختلفی چون خروج داوطلبانه افراد و یا غیرداوطلبانه بوجود آید. با نگرش به اصلاح ساختار‌ها و بازنگری ساختار سازمانی و از طرفی به دلیل گستردگی و تنوع در مأموریت‌های سازمان نظامی در اجرای مسئولیت‌های محوله، شاهد عدم توجه و یا کم توجهی به این موضوع می‌تواند در آینده سازمان‌های نظامی کشور را با چالش مواجه کند؛ زیرا، سالانه تعدادی از نیرو‌های توانمند و با تجربه به دلیل کم توجهی به شایستگی و جانشین پروری، و نیز بازنشسته شدن، انتقال، جابجایی‌های بین سازمانی، بازنشستگی‌های بیش از موعد می‌تواند سازمان را از تجربه و مهارت و دانش انباشته خالی ساخته و از طرفی نیز هزینه‌های جذب و به‌کارگیری مجدد افزایش یافته و نوعی بی‌انگیزگی و بی‌تفاوتی در کارکنان شکل خواهد گرفت. لذا، با توجه به مشاهدات عینی و اسناد درون سازمانی و نیز بررسی پژوهش‌های انجام شده در این زمینه، هنوز آن‌طور که ضروری است فرماندهان و مدیران سازمان‌های نظامی چندان اعتقادی به این موضوع ندارند، حال آن‌که توجه به این بحث یکی از الزامات سازمان نظامی است؛ زیرا ممکن است امنیت و دفاع کشور را به مخاطره اندازد. بنابراین، آن‌چه ما را به این تحقیق واداشته، آن است که این پژوهش در سطح یک سازمان نظامی است که نوع شکل‌گیری، فرهنگ و رسالت آن بنابه وظیفه ذاتی و ماهوی آن با دیگر سازمان‌های نظامی کشور متفاوت است و طرفی مطالبات رهبری از آن بالا است.  هم‌چنین بنابه شرایط ساختار و سازمان آن قریب به اتفاق در حال تغییر است. بنابراین سؤال اصلی پژوهش حاضر این است؛ الگوی جانشین پروری سازمان نظامی با توجه به شایستگی دارای چه ابعاد و مؤلفه‌هایی است؟

چارچوب نظری پژوهش

پرورش جانشین

صاحب نظران جانشین پروری را دومین چالش اساسی پیش روی سازمان ها امروزی بیان می‌کنند و بر این باورند که اگر سازمان‌ها به این موضوع توجه نکنند در آینده جهت مشاغل و پست‌های کلیدی با مشکل روبرو هستند (متقی و بهشتی فر، ۱۳۹۸). لذا، راهبردهای سنتی و تجربیات گذشته در خصوص واگذاری مشاغل و پست‌ها باید مورد بازنگری قرار گیرند. زیرا همان گونه که یکپارچگی مدیریت عملکرد و یادگیری در موارد زیادی به عنوان مؤلفه های جدایی ناپذیر از راهبرد مدیریت استعداد مؤثر شناخته شده است، مدیری جانشین پروری نیز که توسعه کارکنان و برنامه ریزی مسیر شغلی را به هم متصل کرده، نقش راهبردی مهمی در سازمان‌های امروزی پیدا کرده است (بنو و همکاران، ۲۰۲۲). از یک طرف، سازمانهای جانشین پرور دریافته‌اند که جانشن پروری، فرآیند پویا و مستعمر است نه یک هدف ایستا؛ از طرفی دیگر، در دنیای پررقاب امروزی نیز برای دسیابی به استعدادها، سازمانها باید دیدگاهی فراتر از جایگزینی ساده نیروی انسانی کار داشته باشند. راهبرد مدیریت جانشین پروری همان گونه که باید کارکنان را برای دستیابی به هدفهای شغلی خود توانمند سازد، باید بر توسعه کارکنان نیز در دستیابی به اهداف سازمانی، متمرکز باشد (معالی و تاج الدین، ۱۳۸۷). در مورد اهمیت فرآیند جانشین پروری در  سازمانها، لاوینگا (۲۰۱۵ ) متعقد است جانشین پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف راهبردی مرتبط باشد. نادلر بر این باور است که جانشین پروری دومین موضوع مهمی است که سازمان‌ها امروز با آن مواجه‌اند. بر این اساس، تاکنون تعاریف بسیاری توسط صاحب نظران ارائه شده که به برخی اشاره می‌کنیم. جانشین‌پروري یک فرآیند مداوم نظام‌مند از شناسایی، ارزیابی و توسعه استعداد براي اطمینان از تداوم رهبري در تمام پست‌هاي کلیدي در یک سازمان بوده و در انزوا رخ نمی‌دهد (مندی، نقل از خیرگو و عباس زاده، ۱۴۰۰). جانشین ‌پروري اطمینان یافتن از در دسترس بودن استعداد مدیریتی سطح بالا براي سازمان است. هم چنین شامل جستجو براي یافتن کارکنان با توانایی بالا، متناسب با فرهنگ سازمان و ویژگی‌هاي شخصیتی مورد نیاز می‌باشد (نامارا، ۲۰۱۹). نظام جانشین پروری یکی از مهم ترین سازوکارهای در دسترس برای تضمین تأمین نیروی کار آینده در سازمانها است (حسینی، برزکی و نصر اصفهانی، 1397). موضوع جانشین پروری با این هدف می باشد که اطمینان حاصل شود که افراد لایق در زمان مناسب در خدمت سازمان قرار گیرد (جان احمدی و همکاران، ۱۴۰۱: ۱۸۲) به عبارتی جانشین پروری یک راهبردی برای سازمانهای آینده نگر در رویارویی با وقایعی نظیر بازنشستگی، استعفا و جابه‌جایی است تا از ورود افراد ناشایست به پستهای کلیدی هنگام خروج مدیران قبلی جلوگیری کند. در دو دهه اخیر یکی از اساسی ترین چالشهای پیش روی سازمانها شناسایی، پرورش و بهره گیری از مدیران شایسته می باشد (فیضی و همکاران، ۱۴۰۰: ۲). جانشین‌پروري یک ساختار زنده است که مسؤولیت تأمین سرمایه انسانی براي پیشرفت و نگه‌داري کارکنان با استعداد را عهده‌دار است (جانسون و دیگران، ۲۰۲۰). پرورش جانشین اطمینان یافتن از این که سازمان نامزدهای با توانایی بالا را برای پست های کلیدی، شناسایی و آماده کرده است. در واقع پرورش جانشین مستلزم شناسایی کارکنانی است که دارای آموزش و مهارت های مسیر شغلی توسعه برای مواجهه با چالش های رهبری آینده می باشند (طباطبایی مقدم، ۱۳۸۹). در راستای جانشین پروری با تأکید بر شایستگی توجه به درون زایی یکی از ویژگی‌های متمایز موفق‌ترین سازمان‌ها است که طی آن بخش عمده‌ای از مدیران آینده سازمان از میان کارکنان با استعداد همان سازمان، شناسایی شده، پرورش یافته و تأمین می‌شوند. از این‌رو، و با عنایت به ویژگی سازمان‌ها نظامی باید توجه داشت که تفاوت‌هایی در حوزه جانشین پروری سازمان نظامی با دیگر سازمان‌ها وجود دارد. از جمله این تمایزها می‌توان به شایستگی‌های شجاعت و نترس بودن در صحنه نبرد، ایمان و اعتقاد داشتن به کمک‌های الهی، ولایت مداری و... اشاره کرد (حاجیان، احمدوند و موحدی 1392). برنامه ریزی جانشین پروری در سازمانهای نظامی جهت اطمینان از تداوم فرماندهی در مشاغل سازمانی، حفظ و توسعه تجارب خدمتی (دانش پنهان) و ایجاد انگیزه و تشویق کارکنان در مسیر خدمتی آنان بوده که از راهبردهای کلان مدیریت سرمایه انسانی جامع نشأت می‌گیرد به‌طوری که در برنامه چشم انداز ۱۴۰۴ نیروهای مسلح بدان توجه شده است. با اجرای برنامه ریزی جانشین پروری در سطح نیروهای نظامی اطمینان می‌یابیم که برای پرکردن نقش های مهم درون سازمان، فرآیند آموزش و پرورش به‌صورت مستمر ادامه دارد و سازمان آماده است تا هر پست مهمی را که خالی می‌شود؛ در زمان مناسب، با افراد مناسب پر کند و از تداوم رهبری برای منصب‌های کلیدی اطمینان فراهم کند. برنامه ریزی جانشین پروری، ابزاری است که نیازهای آتی سازمان به کارکنان را برآورده می نماید و تعدادی نامزد جانشینی را برای هر یک از منصب های حساس سازمان در نظر می گیرد و بر روند ارتقای کیفیت این نامزدها، از جنبه شایستگی ها و مهارت ها تمرکز می کند و افراد را برای رهبری آماده می نماید. بنابراین، برنامه ریزی جانشین پروری را نباید  با برنامه ریزی جایگزینی اشتباه گرفت. هدف اصلی از برنامه ریزی جایگزینی این است که شرایط ناشی از مواجهه با از دست دادن ناگهانی و غیر برنامه ریزی شده یکی از مقامات اصلی سازمان را کاهش دهد، در حالی که برنامه ریزی جانشین پروری نوعی برنامه ریزی فوق فعال است و تلاش می‌کند که تداوم رهبری را از طریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت‌های برنامه ریزی شده حفظ نماید (کیم، ۲۰۱۰).

هدف جانشین پروری در سازمان نظامی

نظام پرورش جانشین و موضوع جانشینی در سازمان‌های نظامی بالاخص در زمان دفاع مقدس از اهمیت خاص خود برخوردار بوده است. به عنوان مثال در کنار یک فرماندهی دسته، گروهان، گردان و بالاتر معمولاً یک یا دو نفر به عنوان جانشین انتخاب می‌شدند تا در صورت شهادت فرمانده، آن یگان دچار خلاء فرماندهی نشده و نیروها به مأموریت خود ادامه دهند. در این بین ملاک و معیار این انتخاب معمولاً بر اساس شایستگی، تقوی، شجاعت، کارایی و توان فرماندهی و مدیریت بوده است. امروزه هم یک سازمان نظامی باید در عضویابی، انتخاب، جذب، استخدام، آمورش و پرورش و به‌کار گماری کارکنان به جانشین‌پروری و شایستگی افراد توجه ویژه داشته باشد. بنابراین، لازم است یک سازمان نظامی با تکیه بر تجارب گذشته و بر اساس راهبردهای مصوب رهبری نسبت به تهیه و تدوین دستورالعملی به منظور جانشین‌پروری اقدامات لازم راه به‌عمل آورد. بر این مبنا در راهبرد هفتم و کلان تأمین سرمایه انسانی مناسب و به‌موقع در نیروهای مسلح اهداف زیر را برای بحث جانشین‌پروری بیان کرده است:

۱ - استفاده از کارکنان با توانایی های فرماندهی، مدیریتی برجسته، تخصصی و دارای ویژگی‌های خاص برای جایگزینی آنها به صورت همزمان در پست سازمانی کارکنان بالای ۲۵ سال خدمت؛ 

۲-  انتقال دانش و تجربیات نسل قدیم به نسل جدید و تربیت کارکنان جوان‌تر در جهت کاهش شکاف نسلی.

۳ - جلوگیری از ایجاد چالش در تأمین بدنه مدیریتی، فرماندهی و کارشناسی تخصصی سازمان.

۴ - ایجاد زمینه مساعد به منظور رشد و ارتقاء کارکنان جوان‌تر و واجد احراز شغل و پست.

۵- جلوگیری از انتصاب و ترفیعات به شیوه سنتی و هزینه‌بر.

۶ - کمک به نوشوندگی و پیش‌روندگی فکری و توسعه‌ای کارکنان در جهت ارتقاء.

۷- ایجاد نوعی رابطه دوستی و صمیمی بین کارکنان و مافوق‌ها با شیوه یادگیری استاد-شاگردی.

۶ - ایجاد بسترهای رقابتی سالم و انگیزشی در جهت کسب مشاغل و پست‌های فرماندهی و مدیریتی.

بنابراین، سازمان‌های نظامی با تکیه بر حفظ و استمرار اصول و ارزش‌های انقلابی و انتقال آن به نسل جدید بر اساس این اهداف باید اقدام نمایند تا بتوانند در انتخاب، شناسایی و نشانه گذاری افراد مستعد و واجد شرایط توسط فرماندهان و مدیران موفق باشند.

شایستگی

رویکرد شایستگی در مدیریت سرمایه انسانی رویکرد جدیدی نیست. رومی‌های قدیم، شکلی از شایستگی را در تلاشی برای ارائه ویژگی‌های یک «سرباز خوب رومی» به کار بردند. معرفی رویکردهای مبتنی بر شایستگی در محیط سازمان، از حدود سال ۱۹۷۱شروع شده و از آن زمان به بعد، توسعه و کاربرد سریعی داشته است. پروفسور مکلند، در اوایل دهه ۱۹۷۱ در مقاله‌ای نشان داد، آزمون هوش پیش‌بینی‌کننده ضعیفی برای توفیق فرد در شغل است، از این رو او شایستگی‌ها را ملاک گزینش توصیه نمود. شایستگی به رفتارهای قابل بروزی اشاره دارد که یک فرد برای انجام موفقیت‌آمیز نقش خود باید دارا باشد و بر پایۀ دانش، مهارت، توانایی و سایر ویژگی‌های فردی شکل می‌گیرد (منگ‌لی مونیکا، ۲۰۱۰). هم‌جنینف گیسیک و مکنیل، شایستگی‌های اصلی را به عنوان "مهارت‌ها، دانش و صفات شخصی که به موفقیت یک فرد در موقعیت خاص کمک می‌کند" تعریف می‌نماید. امروزه، شایستگی‌ها عمدتاً به ویژگی‌های مورد نیاز برای توفیق در شغل با عملکرد برتر اطلاق می‌شود. شایستگیها، به رفتارهای هدفمند دلالت دارد که می‌تواند ناشی از این عناصرباشد: ۱- دانش و آگاهیها: معلومات شغلی، اطلاعات و تخصص مرتبط با شغل ۲ - اهلیت یا مهارت‌ها: توانایی انجام کارهای مرتبط با اهداف شغلی ۳ - نگرش‌ها و ارزش‌ها: ترجیحات و یا مفروضات ذهنی فرد ۴ – ویژگی‌ها: خصوصیات شخصیتی و نحوه‌ی واکنش به شرایط ۵- انگیزش: نیازهای درونی و اشتیاق برای اقدام ۶ – نقش‌های اجتماعی: برداشت دیگران از افراد (بابایی و شیخ، ۱۳۹۰). بنابراین سازمان‌ها می‌بایست به دنبال شناسایی علل عملکردهای برتر بوده و سیاستهای سرمایه انسانی خود را برای پرورش و حمایت از این عوامل متمرکز سازند. از هنگام شروع نهضت شایستگی‌ها، از اوایل دهه‌ی۷۰ قرن نوزدهم تا عصر حاضر، صاحب نظران مختلف و سازمان‌ها فهرست‌های مختلفی از شایستگی‌های مورد نیاز مدیران را ارائه نموده‌اند (کرمی، صالحی، 1388). بنابراین، از گذشته تا به امروز همواره شایستگی یک از معیارهای انتخاب افراد موفق و کارامد بوده است. ریچارد بویاتزیس که از مریدان و پیروان مکلند بود در سال ۱۹۸۲ توانست موضوع شایستگی را به مرکز توجه دست اندرکاران سازمانی تبدیل کند. او شایستگی را مجموعه‌ای از خصوصیات پایدار و اصلی یک فرد شامل: محرک ها، ویژگی ها، مهارت، برداشت فرد از خودش و نقش اجتماعی که ایفا می‌کند و مجموعه‌ی دانشی که بهکار می‌گیرد؛ بیان کرد (فالمر و کانگر، ۲۰۰۴). اما امروزه نظام‌های جانشین‌پروری معیارهای بیشتر و پیچیدهتری برای ارزیابی شایستگی افراد به‌کار می‌گیرند. این معیارها علاوه بر ظرفیت‌های رهبری افراد با ارزش و هنجارهای سازمان نیز مرتبط است و شامل ظرفیت یادگیری، رشد افراد و هم چنین نتایج حاصل از عملکرد آن‌ها است. برنامه‌های پرورش جانشین برای انجام ارزیابی‌های مربوط به مجموعه معیارها، بر قابلیت‌ها و شایستگی‌ها تأکید می‌کنند. قابلیت‌ها، معیارها و شاخص‌هایی هستند که افراد مستعد بر اساس آنها و در مقایسه با آنها ارزیابی شده و نیازهای سازمان به افراد مستعد را در سطوح مختلف تعیین و شناسایی می‌کنند. صاحب نظران دسته‌بندی‌های مختلفی از شایستگی بیان کرده‌اند. یکی از این دسته‌بندی توسط )وی.ام. کامپرفرم ۲۰۰۴) چنین مطرح شده است. شایستگی فنی و رفتاری. بر این اساس، یکی از بهترین و مناسب‌ترین رویکردها برای نایل شدن به این مهم، به کارگیری رویکرد شایستگی در مدیریت سرمایه انسانی است. در واقع همان گونه که کامپرفرم مطرح می‌کند، الگوی‌های شایستگی می‌تواند به عنوان شیوه‌ای برای یکپارچه کردن اقدام‌های مختلف سرمایه انسانی به کار رود. این بدین معنا است که می‌توان هر یک از زیر سیستم‌های مدیریت منابع انسانی را بر اساس شایستگی طراحی کرد و در واقع، شایستگی، هسته مرکزی تمامی فعالیت‌های حوزه جانشین پروری در سازمان است. طراحی کرد و در واقع، شایستگی، هسته مرکزی تمامی فعالیت های حوزه جانشین پروری در سازمان است. بنابراین؛ با توجه به مطالب ذکر شده می‌توان شایستگی را در یک سازمان نظامی عبارت از: قابلیت به آن دسته از ارزش ها، دانش، ویژگی‌های شخصیتی، مهارتی، فنی اطلاق نمود که وجود آن‌ها در یک فرد نظامی به رفتارهایی منجر می‌شود که موجبات عملکرد برتر شغلی او را فراهم می‌کند. قابلیت‌ها غالباً به صورت رفتار، قابل مشاهده هستند. بدین جهت، از آنجایی که سازمان‌های نظامی بنابه وظایف خطیر تأمین کننده امنیت داخلی و خارجی می‌باشند؛ ضروری است که در ارتقاء کارکنان به هر نوع شغل و پست، به داشتن اهلیت آن‌ها توجه داشت (بردبار و همکاران، ۱۳۹۱).

 پیشینه تحقیق

تاکنون تحقیقات متعددی در رابطه با الگوی جانشین پروری با تأکید بر شایستگی در عرصه سازمان‌های نظامی صورت گرفته است. که در جدول 1 به برخی از آن‌ها اشاره شده است.

جدول 1. تحقیقات نظامی پیرامون طراحی الگوی جانشین پروری با تأکید بر شایستگی

ردیف	محققین و سال	نتایج
۱	رستمی (۱۳۸۶ )	نگرش و بینش، ویژگی‌های شخصیتی و اصالت خانوادگی، مهارت‌های مورد نیاز، داشتن قابلیت نظامی‌گری و استعداد مناسب
۲	جعفرپوروهمکاران (۱۳۹۹)	عوامل سازمانی (ارزیابی مشاغل، توسعه و اقدام، استعدیابی)  بیشترین تأثیر را در نظام جانشین­پروری دارد و عوامل ساختاری و زمینه­ای تأثیر کمتری دارند.
۳	چترچی‌و‌طبری‌‌ (۱۳۹۸)	اولویت معیارها:۱) ارزیابی‌کاندیدا ۲) تعیین ‌خط‌مشی‌ و ‌روش ها ۳) توسعه‌ کاندیدا‌ ۴) ارزیابی‌ نظام ‌مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ جانشین‌پروری‌
۴	دانیالی‌ده‌حوض‌وهمکاران‌ (۱۳۹۷)	ساختار مدرن جانشین­پروری به‌مثابه مقوله­ای مرکزی نقش دارد. شرایط علی در سطح ارزیابی مؤثر، حمایت ساختاری، ارزیابی مشاغل و شرایط احراز بر جانشین پروری تأثیر دارد.
۵	ارتش رژیم اشغالگر (۱۳۸۴)	نگرش و بینش، ویژگی های شخصیتی، ارزیابی دانش و آگاهی، ارزیابی قابلیت نظامی، شرایط سازمانی و فردی، پشتیبانی سازمان
۶	وزارت دفاع آمریکا (۲۰۰۸)	قابلیت نظامی، حمایت سازمانی، ارزیابی فردی، توسعه مهارتهای رفتاری و فنی مورد نیاز، اقدام مناسب
۷	پاندی و شارما4 (۲۰۱۴)	برنامه­ریزی جانشین­پروری، نقشی کلیدی در بازار استعدادها و فضای رقابتی موجود ایفا می­کند.
۸	نئوبرونر و لی5 (۲۰۱۱)	تأکید بر استعدادهای برتر، کشف، جذب و توسعه افراد از طریق ارزیابی و حمایت سازمانی

همان گونه که در جدول 1 مشاهده می‌شود، تقریباً در اکثریت قریب به اتفاق تحقیقات صورت گرفته نظامی، بعد توجه به حمایت سازمان و ساختار، ارزیابی اثربخش و مفید، شایسته یابی، توسعه فردی و اقدام به چشم می‌خورد. در این تحقیق، با کمک مطالعات کتابخانه‌ای و تهیه پرسشنامه خبرگی به تعیین ابعاد و مؤلفه‌های الگوی جانشین‌پروری با تأکید بر شایستگی پرداخته شد. شایان ذکر است در هیچ کدام از مطالعات غیر نظامی مرتبط با موضوع حدود ۳۵ مورد پژوهش‌های مهم داخلی و خارجی در دو گروه دانشگاهی و سازمانی (الگوی شایستگی‌های مدیریتی سازمان تأمین اجتماعی، قابلیت مدیران در وزارت نیرو، شایستگی‌های مدیران شرکت مپنا، شایستگی‌های سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران)، ۳۵ و نیز در بیش از ۱۵ مورد مطالعات مرتبط نظامی داخل و خارج از کشور، الگوهای جانشین‌پروری با تأکید بر شایستگی کارکنان متناسب با سازمان مورد مطالعه یافت نشد.

روش شناسی پژوهش

این تحقیق از نظر هدف کاربردی است که به روش توصیفی- پیمایشی و با رویکرد کیفی انجام شده است. جامعه آماری در بخش کیفی (پانل دلفی) شامل متخصصان سازمان و اعضای هیات علمی دانشگاه هستند. خبرگان مد نظر در خصوص انجام روش دلفی برای انجام این تحقیق از بین مدیران و کارشناسان سازمان انتخاب شدند که در خصوص موضوعات مرتبط با این مطالعه، ضمن داشتن وسعت نظر و آگاهی عمیق دارای بالاترین اطلاعات تجربی و علمی می‌باشند. بدان معنا که در این حوزه تحقیقی دارای سوابق و زمینه تحصیلی، آثار علمی (کتاب، مقاله)، سوابق تدریس یا تحقیقاتی بوده و یا از سمت ها، سوابق اجرایی و تصمیم گیری در این زمینه (مثلاً در حوزه سرمایه انسانی) برخوردار می‌باشند و به شیوه نمونه گیری غیر احتمالی به‌عنوان اعضای منتخب پانل دلفی شناسایی و انتخاب شدند. هم‌چنین بعد از طراحی مدل مفهومی اولیه بر اساس مبانی نظری و پیشینه تحقیق و تحلیل کیفی، ابعاد و مؤلفه‌های مدل استخراج و جهت ارزیابی برای ۲۰ نفر از خبرگان پانل دلفی ارسال شد و روایی هر کدام از سؤالات در سه مرحله‌ی متفاوت مورد سنجش و پایش قرار گرفت. به‌علاوه پس از اعمال برخی از پیشنهادها و اصلاحات مورد نیاز در پرسشنامه تحقیق براساس یافته‌های به‌دست آمده، پرسشنامه نهایی تهیه و تنظیم شد. البته به منظور روایی ابزار تحقیق نظرات خبرگان به‌صورت روایی محتوا مد نظر قرار گرفت. نخست نظرات اساتید و متخصصین - قبل از توزیع پرسشنامه بین خبرگان - در سؤالات پرسشنامه اعمال، آنگاه اقدام به تهیه پرسشنامه نهایی شده است. دوم، سؤالات مرحله دوم دلفی توسط اعضاء مورد بازبینی قرار گرفت تا در صورت لزوم نسبت به حذف یا اصلاح ابعاد و مؤلفه‌ها بازنگری صورت گیرد و نظرات و پیشنهادهای آن در مرحله سوم و قبل از توزیع اعمال گردد. هم‌چنین در جهت تعیین اعتبار (روائی) ابزار تحقیق، در مورد اینکه ابعاد و مؤلفه‌ها تا چه میزان کفایت لازم را برای سنجش موضوع تحقیق دارند، از ضریب لاوشه  (CVR) استفاده شده است (جدول 2). هم‌چنین به منظور اطمینان از این مهم که داده‌های گردآوری شده واقعیت را به خوبی نشان می‌دهند و این که تکرار ابزار اندازه گیری در شرایط مشابه ولی زمان و مکان دیگر قابل استناد باشد و نتایج مشابه‌ای را در پی داشته و دارای خاصیت تکرارپذیری باشد، پایایی پرسشنامه به طور دقیق مدنظر قرار گرفت. به همین جهت، ادبیات گویه‌های پرسشنامه در چندین نوبت طبق نظر صاحب نظران و خبرگان اصلاح شد تا برداشت‌های غلط و متفاوت از هر واژه تا حد ممکن حذف شود. به‌علاوه سعی شد ابزار اندازه گیری تا حد ممکن دارای وضعیت ظاهری و درونی قابل قبولی باشد. از اینرو، از درج مؤلفه‌های پیچیده پرهیز و برای اندازه گیری پایایی پرسشنامه از ضریب آلفای کرونباخ کمک گرفت (جدول 3).

جدول 2. بررسی ارتباط بین ابعاد با مؤلفه‌ها با ضریب لاوشه

ابعاد	مؤلفه‌ها	CVR						نتایج کل خبرگان به درصد
		اول		دوم			سوم		اول		دوم		سوم
آماده سازی سازمان	حمایت سازمان	۹۵/۰		۸۵/۰			۱		۹۵		۹۰		۱۰۰
	بستر سازی مناسب	۹/۰		۹۵/۰			۱		۹۰		۹۵		۹۷.۵
	تعیین‌الزامات‌راهبردی	۱		۱			۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
توسعه و اقدام	مربیگری	۱		۱			۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
	توانمند سازی		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
	واگذاری مسئولیت		۹/۰		۹/۰	۱		۹۰		۹۰		۹۵
	توسعه مسیر شغلی		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
ارزیابی اثربخش	ارزیابی فرایند		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
	ارزیابی نتیجه		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
شایسته یابی مشاغل	تجزیه ‌و‌ تحلیل مشاغل		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
	ویژگی‌حرفه‌ای‌ مشاغل		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
	ویژگی ‌مدیریتی ‌مشاغل		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
استعدادیابی	شناسایی استعدادها		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰
	تشکیل‌بانک‌اطلاعات‌ استعدادها		۹۰/۰		95/0	۱		۹۰		۹۲.۵		۹۶.۲
	تطبیق‌استعدادهابا‌مشاغل		۱		۱	۱		۱۰۰		۱۰۰		۱۰۰

 همان‌طور که از اطلاعات جدول بر می‌آید، میانگین به‌دست آمده برای CVR طی سه مرحله برابر با ۸۹/۰ می‌باشد که بیشتر از مقدار آماری ۴۲/۰ ضریب لاوشه است. بنابراین از نظر روایی تناسب بین ابعاد با مؤلفه‌ها تأیید می‌شود.

جدول 3. پایایی متغیرها با ضریب الفای کرونباخ 

مقیاس ( ابعاد)	تعداد سؤال	مقدار آلفا
آماده سازی سازمان	۱۲	۹۳۳/۰
توسعه و اقدام	۱۴	۹۵۶ /۰
ارزیابی اثر بخش	۹	۸۰۱/۰
شایسته یابی مشاغل	۹	۹۶ ۸/۰
استعدادیابی	۸	۹۱۴/۰
مقدار ضریب الفای کرونباخ		۹۱۴/۰

همان طور که در جدول 3 مشاهده می‌شود، ضریب آلفای کرونباخ ابزار پژوهش حاضر به میزان ۹۱۴/۰ به‌دست آمده است و این مقدار به‌طور قابل توجهی بالاتر از مقدارِ حداقل مورد پذیرش است و در وضعیت عالی است؛ بنابراین حاکی از پایایی مناسب ابزار آزمون است. 

یافته های پژوهش

در مرحله اول روش دلفی، پژوهشگر پرسشنامه‌ای شامل ابعاد و مؤلفه‌های پیشنهاد شده برای سنجش الگوی جانشین‌پروری بر اساس نظام شایستگی در یک سازمان نظامی، در اختیار گروه خبرگان قرار داد تا نظر خود را پیرامون اهمیت هر یک از ابعاد و مؤلفه‌ها در الگو ارائه دهند. در واقع اولین مرحله نظرسنجی از خبرگان بر اساس پارادایم تحقیق شکل گرفت و روند شناخت ابعاد و مؤلفه‌های مرتبط با جانشین‌پروری بر اساس نظام شایستگی در یک سازمان نظامی در جهت طراحی الگو بیان گردید. نتایج حاکی از آن است که در مرحله اول تعداد ابعاد و مؤلفه‌ها به دلیل نظرات متفاوت خبرگان بسیار زیاد بود. که بعد از ارائه این ابعاد و مؤلفه‌ها به جمع گروه پژوهش موارد مشابه و غیر مرتبط حذف گردید و در مرحله دوم به گروه خبرگان ارائه شد. در این مرحله با اشتراک نظر خبرگان و متخصصین صاحب نظر در رابطه با تناسب و ارتباط ابعاد و مؤلفه‌ها مجدداً تعدادی از ابعاد و مؤلفه‌ها با درصد تناسب و ارتباط پایین حذف شدند. در نهایت پنج بعد و ۱۵ مؤلفه در دستور کار قرار گرفت و در مرحله سوم مؤلفه‌های الگوی جانشین‌پروری احصاء، و در مورد تناسب مؤلفه‌ها با ابعاد الگو بار دیگر از خبرگان و متخصصین نظر خواهی صورت گرفت که در نهایت با توافق بیش از ۹۰٪ مورد تأیید قرار گرفتند (لازم به ذکر است که در مراحل دوم و سوم تعداد قابل توجهی از مؤلفه‌ها و شاخص‌ها اصلاح، ادغام، کم، زیاد و یا حذف شدند). نتایج حاصله از اجرای مرحله سوم تکنیک دلفی نشان می‌دهد که تمامی ابعاد و مولفه‌های مورد بررسی در الگوی جانشین‌پروری امتیازی بالاتر از حد لازم را کسب کرده‌اند.

نتایج کل نظرات خبرگان در سه مرحله به همراه محاسبه میانگین، در جدول 4 ارائه شده است.

جدول 4. احصاء نظر خبرگان در سه مرحله 

ابعاد	مؤلفه‌ها	نتایج کل نظرات خبرگان به درصد (مرحله دوم)		نتایج کل نظرات خبرگان به درصد (مرحله اول )		نتایج کل نظرات خبرگان به درصد (مرحله سوم)		میانگین (درصد)
		موافقین	مخالفین	موافقین	مخالفین	موافقین	مخالفین
آماده سازی سازمان	حمایت سازمان	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
	بسترسازی مناسب	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
	تعیین الزامات راهبردی	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰
توسعه و اقدام	توانمند سازی	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
	واگذاری مسئولیت	۹۵	۵	۹۷	۳	۱۰۰	۹۷	۹۷
	توسعه مسیر شغلی	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
ارزیابی اثر بخش	ارزیابی فرایند	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
	ارزیابی نتیجه	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
شایسته‌ یابی‌ مشاغل	تجزیه و تحلیل مشاغل	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
	ویژگی حرفه‌ای مشاغل	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
	ویژگی مدیریتی مشاغل	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
استعداد یابی	شناسایی استعدادها	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰
	تشکیل بانک اطلاعات استعدادها	۹۰	۱۰۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۹۰	۹۰
	تطبیق استعدادها با مشاغل	۱۰۰	۰	۱۰۰	۰	۱۰۰	۱۰۰	۱۰۰

تأیید الگوی پژوهش بر اساس روش تجزیه و تحلیل توصیفی

در تحقیقات علوم انسانی محققین تلاش می کنند پدیده ها، متغیرها، ویژگی‌ها و... را اندازه گیری و کمی نمایند. از این‌رو، روش های آماری برای تجزیه و تحلیل آن ها ضروری است. استفاده از روش های آماری با توجه به نوع و روش تحقیق و هدف محقق متفاوت است و از روش‌های ساده و اولیه تا روش‌های پیچیده را در بر می‌گیرد. نوع مقیاس اندازه گیری نیز در انتخاب روش آماری مناسب تأثیر دارد. استفاده از روش‌های آماری به دو شکل توصیفی و استنباطی انجام می‌گیرد که در این پژوهش اندازه گیری مؤلفه‌های مرتبط با هر یک از ابعاد الگو با استفاده از آمار توصیفی از قبیل جدول توزیع فراوانی، میانگین، انحراف معیار و دامنه تغییرات انجام شده است.

جدول5. میانگین نمرات پاسخ گویان به ابعاد اندازه گیری شده

ابعاد	تعداد پاسخگویان	دامنه تغییرات	کمینه	بیشینه	میانگین	انحراف معیار
آماده سازی سازمان	۲۰	۴۶.۰	۱۲.۰	۵۸.۰	۴۹.۷۸۹	۱۱.۷۰۷۴
توسعه و اقدام	۲۰	۳۷.۰	۲۶.۰	۶ ۳.۰	۵۵.۳۱۶	۸.۷۷۵۳
ارزیابی اثر بخش	۲۰	۲۱.۰	۲۴.۰	۴۵.۰	۴۰.۰۰۰	۵.۰۳۳۲
شایسته یابی مشاغل	۲۰	۱۸.۰	۲۷.۰	۴۵.۰	۳۸.۹۴۷	۴.۸۲۴۴
استعدادیابی	۲۰	۲۰.۰	۱۸.۰	۳۸.۰	۳۴.۵۷۹	۵.۳۷۸۱

 از آنجایی میانگین نمره پاسخ گویان به همه ابعاد به گونه ای است که بالاتر از متوسط است. این میانگین به معنای آن است که پاسخ گویان معتقدند ابعاد دارای میانگین بیشتر از متوسط باید در جانشین پروری مد نظر قرار گیرد. هم‌چنین میزان دامنه تغییرات و انحراف معیار داده ها نیز برابر یا بالاتر از متوسط می باشد که بیانگر آن است که داده‌ها از پراگندگی کمی برخوردارند. بنابراین این ابعاد به درستی انتخاب شده‌اند.

جدول 6. میانگین نمرات پاسخ گویان به مؤلفه‌های الگو

مؤلفه ها	تعدادپاسخگویان	دامنه تغییرات	کمینه	بیشینه	میانگین	انحراف معیار
حمایت سازمانی	۲۰	۲۰.۰	۵.۰	۲۵.۰	۲۱.۳۱۶	۴.۹۷۸۳
بسترسازی	۲۰	۱۲.۰	۳.۰	۱۵.۰	۱۲.۳۶ ۸	۳.۲۳۵۴
الزامات راهبردی	۲۰	۱۶.۰	۴.۰	۲۰.۰	۱۶.۱۰۵	۴.۰۶ ۷۴
مربیگری	۲۰	۸.۰	۶.۰	۱۴.۰	۱۲.۲۶ ۳	۱.۷۹۰۲
توانمندسازی	۲۰	۹.۰	۶.۰	۱۵.۰	۱۲.۶ ۳۲	۲.۱۱۳۷
واگذاری مسوولیت	۲۰	۹.۰	۶.۰	۱۵.۰	۱۳.۳۱۶	۲.۵۱۷۸
توسعه مسیر شغلی	۲۰	۱۱.۰	۸.۰	۱۹.۰	۱۷.۱۰۵	۲.۷۸۶ ۸
فرایند	۲۰	۱۵.۰	۱۰.۰	۲۵.۰	۲۱.۵۷۹	۳.۵۷۹۵
نتیجه ای	۲۰	۶.۰	۱۴.۰	۲۰.۰	۱۸.۴۲۱	۱.۵۳۹۰
تجزیه و تحلیل مشاغل	۲۰	۶.۰	۹.۰	۱۵.۰	۱۲.۷۸۹	۱.۶ ۸۵۹
ویژگی حرفه‌ای مشاغل	۲۰	۶.۰	۹.۰	۱۵.۰	۱۲.۸۹۵	۱.۶ ۲۹۴
ویژگی مدیریتی مشاغل	۲۰	۷.۰	۸.۰	۱۵.۰	۱۳.۲۶ ۳	۲.۰۷۷۴
تشکیل بانک اطلاعات	۲۰	۶.۰	۴.۰	۱۰.۰	۸.۸۴۲	۱.۶ ۴۱۹
شناسایی استعدادها	۲۰	۹.۰	۶.۰	۱۵.۰	۱۲.۴۲۱	۱.۹۵۲۷
تطبیق استعدادها با مشاغل	۲۰	۷.۰	۸.۰	۱۵.۰	۱۳.۳۱۶	۲.۱۸۷۲

با توجه به میانگین، انحراف معیار و دامنه تغییرات نمرات پاسخ گویان به مقیاس های الگو در تمامی موارد نمرات بالاتر از متوسط است. پاسخ گویان معتقدند مولفه های احصا شده در جانشین پروری اساس نظام شایستگی دارای اهمیت بالایی هستند. 

محاسبه تحلیل الگوی مسير

از آن‌جایی که از رگرسیون چند متغیره جهت بررسی متغیر مستقل بر متغیر وابسته استفاده شده است؛ می‌توان سهم هر یک از متغیرهای مستقل (ابعاد ) در پیش‌ بینی متغیر وابسته (جانشین پروری ) را به‌صورت روابط زیر بیان کرد:

R=a (۷۹۷)+  )  آماده سازی سازمان. (۵۸۳+ استعداد یابی  (.۲۴۴)+  شایسته یابی مشاغل (.۲۰۵)+ E

R=a (۱۴.۸۱۲) + )  توسعه و اقدام ۳. (۱۱۱  شایسته یابی مشاغل + (۰.۸۳۸-)+ E

R=a (-۱.۸۹۳)+ آماده سازی سازمان (-۱.۸۹۳ )+ توسعه و اقدام (۳.۳۳۷ ) E

R=a (-۳.۲۲۸)+ ) آماده سازی سازمان-۱.۳۰۰)+  )  توسعه و اقدام ۲. (۴۴۹+ E

مدل نهايي مسير

در این پژوهش با بکارگیری از آزمون رگرسیون چند متغیره و تحلیل واریانس و به کمک نرم‌ افزار SPSS۲۳ میزان ارتباط ابعاد و مولفه‌های تعیین گردید. نتایج آزمون نشان داد که رابطه ابعاد ارتباط بالا و معنی ‌داری با جانشین پروری بر پایه نظام شایستگی دارند. روابط بین ابعاد و مؤلفه‌های جانشین پروری بر پایه نظام شایستگی با استفاده از تحلیل مسیر محاسبه گردید. بر این اساس تأثیر متغیرها بر جانشین پروری با توجه به شایستگی نشان ‌دهنده آن است که:

۱ - بعد آماده سازی سازمانی ضریب بتای ۴۹۲/۰ به‌ طور مستقیم و ضریب بتای (۰.۲۴) به‌ طور غیر مستقیم از طریق مسیرهای زیر بر جانشین پروری تأثیرگذار است.

آماده سازی سازمان=  (توسعه و اقدام (۵۸۳/۰)× جانشین پروری (۳۶ ۹/۰ 

آماده سازی سازمان =  (شایسته‌یابی ‌مشاغل (۸۹۳/۱-)× جانشین پروری (۰ 

آماده سازی سازمان =  (استعدادیابی ( (۳/۱-× جانشین پروری (۰ 

۲ - بعد توسعه و اقدام با ضریب بتای (۳۶ ۹/۰) به‌طور مستقیم و با ضریب بتای (۰.۱۹) به‌طور غیرمستقیم از طریق مسیرهای زیر بر جانشین پروری اثر گذار است.

توسعه و اقدام  =  (ارزیابی اثر بخش (۸۳۸/۰-)×  جانشین پروری (۲۱۲/۰

توسعه و اقدام   = (شایسته یابی مشاغل (۳۳۷/۳)× جانشین پروری (

توسعه و اقدام  =  استعدادیابی (۴۴۹/۲)× جانشین پروری (

توسعه و اقدام = (آماده سازی سازمان (۱۶ ۹/۱)× جانشین پروری (۴۹۲/۰

۳- بعد ارزیابی اثر بخش با ضریب بتای (۲۱۲/۰) فقط به‌ طور مستقیم بر جانشین پروری اثر دارد.

۴- بعد استعداد یابی با ضریب بتای (۰) به‌ طور مستقیم و با ضریب بتای (۰.۱۸-) به‌ طور غیرمستقیم از طریق مسیرهای زیر بر جانشین پروری اثرگذار است.

استعداد یابی=  (آماده سازی سازمان (۳۶ ۰/-۰)× جانشین پروری (۴۹۲/۰

استعداد یابی = (توسعه و اقدام (۲۲۴/۰)× جانشین پروری (۳۶ ۹/۰

۵- بعد شایسته یابی مشاغل با ضریب بتای (۰) به‌ طور مستقیم و ضریب بتای ضریب بتای (۰.۱۸-) به‌ ‌طور غیر مستقیم از طریق مسیرهای زیر بر مسیر شغل اثرگذار است.

شایسته یابی مشاغل  = (توسعه و اقدام (۲۰۵/۰)× جانشین پروری (۳۶ ۹/۰

 شایسته یابی مشاغل = ( ارزیابی اثر بخش (-۸۳۸/۰)× جانشین پروری (۲۱۲/.

با توجه به روابط بیان شده می‌توان الگوی نهایی مسیر را به‌صورت نمودار (۳) ارائه کرد.

 

مدل ۳: مدل نهایی پرورش جانشین بر اساس نظام شایستگی

از طرف دیگر، ابعاد با تأثیر مستقیم و غیر مستقیم با نظام شایستگی دارای ارتباط است. این روابط را می‌توان در جدول‌های (7 و 8) مشاهده کرد.

جدول 7. تأثیر مستقیم و غیر مستقیم هر یک از ابعاد بر جانشین پروری بر اساس شایستگی

متغير وابسته	متغير مستقل	مستقيم	غير مستقيم	مجموع غير مستقيم	جمع کل
جانشین پروری بر اساس شایستگی	۱- آماده سازی سازمان	۴۹۲/۰	۰.۲۴	۰.۲۴	۰.۷۴
			۰.۰۰
			۰.۰۰
	۲- توسعه و اقدام	۰.۳۶ ۹	۰.۱۸-	-۰.۱۸	۰/۱۹
			۰.۰۰
			۰.۰۰
			۰.۵۸
	۳- ارزیابی اثربخش	۰.۲۱۲	۰.۰۰	۰.۰۰	۰.۲۱۲
	۴-شایسته‌یابی ‌مشاغل	۰.۰۰۰	۰.۰۰	-۰.۱۸	-۰.۱۸
			-۰.۱۸
	۵- استعدادیابی	۰.۰۰۰	-۰.۱۸	-۰.۱۸	-۰.۱۸
			۰.۰۰

جدول 8. سهم تأثیر مستقیم و غیر مستقیم هر یک از ابعاد بر جانشین پروری بر اساس شایستگی

 

متغير وابسته	متغير مستقل	مستقيم	غير مستقيم	مجموع غير مستقيم	جمع کل
جانشین پروری بر اساس شایستگی	۱- آماده سازی سازمان	۰.۴۹۲	۰.۲۴	۰.۲۴	۰.۷۴
			۰.۰۰
			۰.۰۰
	۲- توسعه و اقدام	۰.۳۶ ۹	۰.۱۸-	۰.۱۸-	۰/۱۹
			۰.۰۰
			۰.۰۰
			۰.۵۸
	۳- ارزیابی اثربخش	۰.۲۱۲	۰.۰۰	۰.۰۰	۰.۲۱۲
	۴-شایسته‌یابی ‌مشاغل	۰.۰۰۰	۰.۰۰	۰.۱۸-	۰.۱۸-
			-۰.۱۸
	۵- استعدادیابی	۰.۰۰۰	-۰.۱۸	-۰.۱۸	-۰.۱۸
			۰.۰۰

 

بحث و نتیجه گیری

امروزه پیاده سازی الگوی پرورش جانشین در سطح سازمان‌های مختلف و با توجه به اولویت مشاغل مدیریتی، حساس و کلیدی در قالب نظام و متناسب با مأموریت‌ها یکی از ضروت‌ها عرصه سرمایه انسانی است. به گونه ای که این الگو، مبتنی بر نظام شایستگی زمینه ساز بهبود وضعیت مدیریت سرمایه انسانی در حوزه انتصاب و ارتقا شده و همزمان تناسب با اهداف راهبردي سازمان را فراهم نماید. بنابراین، مطالعه حاضر به دنبال طراحی الگوی جانشین پروری بر مبنای شایستگی در یک سازمان نظامی است. بدین جهت اقدام به شناسایی ابعاد و مؤلفه‌های ‌الگو با رویکرد ‌کیفی‌ ‌و از طریق نظر ‌خبرگان دانشگاهی و سازمانی در قالب پرسشنامه نموده است. لذا، یافته‌ها نشان می‌دهد، که مسیر‌ مطلوب جانشین ‌‌پروری در‌ یک سازمان نظامی می‌تواند شامل؛ ۵ بعد و ۱۵ مؤلفه بدین شرح باشد:

1-       بعد آماده‌سازی سازمان شامل ۳ مؤلفه‌ی حمایت سازمانی، بستر سازی و الزامات راهبردی است. نتایج تجزیه و تحلیل این بعد حاکي از آن است، که این بعد در موفقیت نظام جانشین پروری مؤثر مي‌باشد، بدین معني که برای اجرای موفق و پایدار نظام های جانشین پروی، حمایت های سازمانی از جنبه های مختلف دارای اثر است، بستر سازی درون سازماني برای آماده سازی جو سازمان به منظور پیاده سازی سیستم پرورش جانشین در سازمان ضروری به نظر مي رسد و الزامات راهبردی برای تناسب و هماهنگی راهبردی سرمایه انسانی با دکترین سازمان های نظامی مورد تاکید است، به طوری که این برنامه باید با اهداف بلندمدت و راهبردی سازمان مرتبط باشد. با بررسی مطالعات پیشین نیز نتیجه می گیریم که این بعد و مؤلفه های مربوط به آن هم از ضرورت های پرورش جانشین است. مثلاً از نگاه بایهام (۱۹۹۹) شیوه تفکر قدیم نسبت به جانشین پروری این بود که جانشین آینده فقط شناسایی و انتخاب می شد و برای رسیدن به سطح بالاتر هیچ گونه آماده سازی و توسعه ای صورت نمی پذیرفت. هم‌چنین یوکل (۲۰۰۲) بر این اعتقاد است که معرفی و پیاده سازی هر سیستم و برنامة جدید نیاز به آماده سازی سازمان داشته و در نظر گرفتن برنامه هایی برای مدیریت تغییر جهت پیاده سازی سیستم رشد و ارتقای مدیران ضروری به نظر می رسد. گای، موریس و  ایستمن نیز اعتقاد دارند که یکی از مولفه های اصلی موفقیت مدیریت جایگزینی حمایت مشهود از جانب مدیر عامل و مدیران ارشد است (گای، موریس، ۲۰۰۶ ؛ ایستمن، ۱۹۹۵). و در نهایت یکی از شاخص های مهم استقرار موفق نظام های پرورش جانشین تعیین راهبرد و اهداف روشن سازمان است که قابلیت های مدیریتی لازم را برای دستیابی به آن مشخص و تدوین می‌کند (ابوالعلایی، غفاری، ۱۳۸۶ ).  در نتیجه ملاحظه می شود چنانچه حمایت های سازمانی، بستر سازی و الزامات راهبردی در آماده سازی سازمان برای پیاده سازی پرورش جانشین مورد توجه واقع نشود و یا کم اثر جلوه داده شود، سازمان در رویارویي با مشکلات ناشي از جانشین پروری، به‌طور قطع به بن بست خواهد رسید. 

2-       بعد توسعه و اقدام با ۴ مؤلفه، شامل مربیگری، توانمندسازی، واگذاری ‌مسئولیت و توسعه ‌مسیر شغلی است. مولفه واگذاری مسئولیت با بالاترین امتیاز مولفه برتر معرفی شد. توسعه جانشین به مثابه یک مؤلفه حیاتی مدیریت جانشینی در حال بهبودی و پیشرفت است. امروزه بیش از نیمی از سازمان ها اولویت بندی توسعه را در نظر دارند (دلوو، ۲۰۱۵). به‌علاوه راثول (۲۰۰۵) نیز، یکی از ویژگی‌های جانشین پروری موفق را ایجاد برنامه‌های توسعه‌ای مشخص و مدون می‌داند. بر این اساس بخش مهم برنامه های توسعه ای معطوف به آشناسازی مدیران آینده با محیط شرکت است و در نتیجه شرکت کنندگان در زمان واگذاری مسئولیت، اطلاعات بیشتری در مورد فرهنگ شرکت، فعالیتهای اصلی سازمان و شیوه انجام کارها بدست می آورند.

3-       بعد ارزیابی اثر بخش با ۲ مؤلفه، شامل ارزیابی نتیجه ای و ارزیابی فرآیندی است. مولفه ارزیابی نتیجه ای با بالاترین امتیاز مولفه برتر در بعد ارزیابی شناخته شد. ارزیابی شامل روزآمد سازی فرآیند در ارتباط با طرح های رشد فردی است و فرصت شناسایی سریع استعدادهای جدید را باشکل گیری نیازهای سازمانی برای سازمان فراهم می آورد (راثول، ۲۰۰۵). از طرفی نتیجه بیشتر بر محصول پایانی برنامه جانشین پروری تأکید دارد و عملکرد فردی کاندیداهای انتخاب شده برای منصب های کلیدی را ارزیابی می‌کند (نیکنام و جوکار 1394).

ارزیابی فرآیندی نشان می دهد که آیا برنامه مدیریت جانشین پروری طبـق برنامه پیاده سازي شده و نحوه پیاده سازي آن تا چـه انـدازه موفقیـت آمیـز بـوده اسـت و از طرفی منصب هاي کلیدي داراي جانـشین را بـراي سـنجش اثربخـشی سیـستم پرورش جانشین بررسی می کند و  این که به وسیله پرورش جانشین چه میزان پیشرفت شغلی در سازمان انجام شده و نهایتا دانش فرماندهان و مدیران انتخاب شده پس از جانشینی تا چه میزان افزایش یافته است. با این حال از منظر کیم (۲۰۰۶ ) دلیل کاهش برنامه ریزي جانشین پروری در سازمانها آن است که سرمایه انسانی در نشان دادن ارزش برنامه جانشین پروری آن بـه سـازمان بـا شکـست مواجه شده است، لذا، ارزیابی ابزاري اسـت کـه ایـن ارزش را تعیـین و مشخص می کند، سازمان تاچه حد توانسته است در زمینه پیاده سازی آن موفق عمل کند.

4-       بعد شایسته یابی مشاغل با ۳ مؤلفه، شامل تجزیه ‌و تحلیل‌ مشاغل، ویژگی های‌حرفه‌ای‌ مشاغل و ویژگی های مدیریتی ‌مشاغل می باشد. مولفه ویژگی مدیریتی مشاغل با بالاترین امتیاز مولفه برتر معرفی شده است شناسایی شایـستگی هـاي مـشاغل کلیـدي، یـک مؤلفـه مؤثر در برنامـه مـدیریت جانشین پروری موفق است (روزول، ۲۰۱۰؛ بارترام، رابرتسون و کالینان،۲۰۰۲). شایستگی را می‌توان به‌عنوان مجموعه ای از رفتارها تعریف کرد که ابزاری در ارائه نتایج و پیامدهای مطلوب استد و عنوان می کند عملکرد مؤثر مشاغل مدیریتی، تابع ویژگی های شخصی است که این ویژگی ها همان شایستگی هایی هستند که افراد بـه منظـور رسـیدن بـه عملکـرد مـورد انتظـار استفاده می کنند. از نظر فالمر وکانگر (۲۰۰۶ ) شناسایی کردن شایستگی هاي کلیدي مورد نیاز در هر سطح سازمانی، شناسایی و ارزیابی رهبران حال و آینده باقابلیت را امکان پذیر می‌سازد. ‌سازمانها عموما برای تعیین شایســتگی های مورد نیاز مشاغل خود، مدل های شایستگی برای این مشاغل طراحی می کنند. در واقع پرورش جانشین مستلزم شناسایی کارکنانی است که دارای آموزش و مهارت های مسیر شغلی توسعه برای مواجه با چالش های رهبری آینده می باشند (طباطبایی مقدم، ۱۳۸۹). هم‌چنین این بعد در پژوهش کرباسی و علوی (1390) مورد بررسی قرار گرفته و آمده است که در یک مدل شایســتگی، شایستگی های شــغل عموماً از روش های محک زنی، تجزیه و تحلیل شغل، تجزیه و تحلیل فرایندهای کلیدی سازمان و جمع آوری نظرات متخصصان داخلی و بیرونی در مورد مشاغل به دست می آید.

5-       بعد استعداد یابی با ۳ مؤلفه، تشکیل بانک اطلاعات، شناسایی استعدادها و تطبیق ‌استعدادها با‌ مشاغل می باشد. مولفه تشکیل بانک اطلاعات با بالاترین امتیاز مولفه برتر معرفی شده است. استعدادیابی جزء جدایی ناپذیر از فرآیندهاي مدیریت سرمایۀ انسانی سازمان است. هنری فایول اولین فردي بود که نیاز به استعدادیابی در سازمان را به رسمیت شناخت و از نظر وي اگر این نیاز نادیده گرفته شود، پستهاي کلیدي سازمان را افراد نالایق تصاحب خواهند (راثول، ۲۰۱۰). سازمانها در گذشته، برنامه جانشین پروري را تنها براى مشاغل ویژه اي به کار می گرفتند؛ اما با گذشت زمان،سازمانهاي پیشرو سعى در به کارگیري مفهومى وسیع تر با عنوان برنامه جانشین پروري نمودند. در واقع، در برنامه جانشین پروري، با در نظر گرفتن تغییرهاى سریع محیطى، به جاى یک برنامه جایگزینى ساده بر تشکیل و به روزرسانى خزانه استعداد پویا و مستمر تأکید می گردد. در این رابطه (بایهام، ۲۰۱۱؛ کسپر۲۰۱۱؛ دارایی، ۱۳۹۲) در پژوهش خود شناسایی افراد با توانایی بالا، مدیریت استعداد، استعدادیابی و حفظ کارکنان با استعداد را از الزامات جانشین پروری معرفی کردند. به‌علاوه تحقیق ژانگ و راجاگوپالان (2010) هم نشان می دهد که سازمان هایی که از انباره استعدادیابی وسیعی برخوردارند در مقایسه با دیگر سازمان ها، ریسک ناشی از جانشین پروری مدیران و کارشناسان را به نحوی مطلوب‌تر مدیریت و کنترل می‌نمایند. پس بی تردید استعدادیابی و پرورش شایستگی هاي سرمایه انسانی، به عنوان یک بعد از فرایند جانشین پروری، در سازمان های نظامی که مأموریت حفظ استقلال و دفاع از تمامیت ارضی کشور خود را دارند از اهمیت دو چندان برخوردار است. در نهایت با توجه به نتایج حاصل از شناسایی ابعاد و مؤلفه‌هاي جانشین پروري در سازمان نظامی، پیشنهاد می‌گردد برنامه جانشین پروري با لحاظ نمودن ابعاد و مؤلفه‌های استخراجی به صورت آزمایشی در یکی از نیروهای مسلح جمهوری اسلامی ایران اجرایی گردد تا نقاط قوت و ضعف آن مشخص شود. هم‌چنین با فرهنگ سازي مناسب در آن نیرو مواردي مانند: مقبولیت برنامه هاي جانشین پروري در میان کارکنان؛ تعهد فرماندهان و مدیران جهت انتصابات بر اساس برنامه جانشین پروري؛ نهادینه نمودن باور در فرماندهان و مدیران عالی سازمان به اینکه کارکنانی که داراي شاخصه هاي جانشینی هستند می توانند عهده دار مشاغل کلیدي شوند، ترویج گردد تا از مقاومت هاي شدید که هزینه اجراي طرح را در سطح سازمان بالا می برد جلوگیري گردد و با شناسایی و کشف استعدادها، یک نظام ارتقاي شایسته محور، منطقی و کار آمد مورد تأکید خبرگان محقق شود.

منابع

ابوالعلایی، بهزاد، عباس غفاری (۱۳۸۶ )، مدیران آینده، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.

کرمی، مرتضی؛ سالحی، مسلم؛ (1388). رویکردی نوین در آموزش و توسعه مدیران مبتنی بر شایستگی. نشر آییژ

بابایی زکلیی، محمد‌علی؛ شیخ، ابراهیم؛ (1390). دست‌نامه توسعه مديران 1 (آشنايي با مفهوم شايستگي). نشر. سرآمد 

کرمی، مرتضی؛ سالحی، مسلم؛ (1388). رویکردی نوین در آموزش و توسعه مدیران مبتنی بر شایستگی. نشر آییژ

فالمر، رابرت، جی کانگر (۱۳۸۷)، استعدادیابی و جانشین پروری؛ رویکردها و روش های پرورش مدیر در شرکت های پیشرو جهان، ترجمه بهزاد ابوالعلایی، تهران، انتشارات سرآمد.

عصاری، ناصر (1395). نقد وتحلیل مدل های ریاضی در متون مدیریت، دومین کنفرانس سراسری مباحث کلیدی در علوم مدیریت و حسابداری

امیر حاجیان، امیر؛ احمدوند، علی؛ موحدی، مسعود (1392). مدل ارزیابی عملکرد سازمان های غیر صنعتی، پژوهش های مدیریت منابع انسانی  

حسینی، سید حسن ؛ شائمی برزکی، علی ؛ نصر اصفهانی، علی، (1397). طراحی مدل نظام مدیریت جانشین پروری مبتنی بر شاخص های بومی – سازمانی، پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی  (‎از صفحه 26 تا 50 ).

بردبار، غلامرضا و کنجکاو منفرد، امیر رضا (۱۳۹۱) شناسایی مولفه ها و الگوهای شایسته گزینی برای بهینه سازی مدل پرورش جانشینکارکنان"دوفصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی

دارائی، محمد رضا؛ الوداری، حسن؛حبیب تبار،لیلا.1395. بررسی تاثیر مدیریت جانشین پروری بر تعهد سازمانی کارکنان سازمان بیمه سلامت استان تهران.دولتی-دانشگاه پیام نور (وزارت علوم، تحقیقات، و فناوری)-دانشگاه پیام نور استان تهران-مرکز پیام نور تهران غرب

شجاعی، سید عمادالدین و دري، بهروز، ۱۳۸۷، طراحی و تبیین الگو تفضیلی نظام جانشینی و جایگزینی تجربه پالایش و پخش، چهارمین کنفرانس توسعه منابع انسانی،تهران، موسسه مطالعات بهره وري منابع انسانی

طباطبائی مقدم، فرشته (۱۳۸۹)، بررسی کژکارکردهای پرورش جانشیندر سطح مدیریت ارشد، پایان نامه کارشناسی ارشد، مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران.

کرباســی، نغمه الســادات و علوی، ســید بابک. (۱۳۹۰) ملاحظات طراحی و پیادهســازی اثربخش نظام پرورش جانشیندر یک شرکت با رسمیت پایین و کارکنان دانش محور. علوم مدیریت ایران، ۵۹-۲۷ 

هادی زاده مقدم، اکرم؛ سلطانی، فرزانه ۱۳۹۱مولفه های پیاده سازی مدیریت پرورش جانشیندر سازمان (حوزه های ستادی شرکت ملی نفت ایران و شرکت های تابعه مستقر در تهران) فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت، شماره ۱

کرباسی، نغمه السادات. علوی، سید بابک. (۱۳۹۰). ملاحظات طراحی و پیاده سازی اثربخش نظام جانشین پروری در یک شرکت با رسمیت پایین و کارکنان دانش محور، فصلنامه علوم مدیریت ایران، شماره ۲۲، تابستان ۱۳۹۰.

Byham, W.C.; Nelson, G.; Pease, M. (2002), Cultivating leaders with an acceleration pool, Health 

Byham, W. (1999), Grooming Next Millennium Leaders, HR Magazine, Vol.44, No.2.

Cascio, W.F. and Aguinis, H. (2005), Applied Psychology in Human Resources Management, 6 th ed., Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.

Gay, M., & Sims, D. (2009). Building tomorrow's talent. Translated by Jazany, N., Tehran: Saramad Publication (in Persian)

Fulmer ,Robert M, and Conger, Jay A., (2004), Growing your company, s leaders : how great organizations use succession management to sustain.

Zhang, Y. & Rajagopalan, N. (2010). Once an outsider, always an outsider? CEO origin, strategic change, and firm performance. Strategic Management Journal, 31, 334-346.

Hatum, A. (2010), Next Generation Talent Management: Talent Management to Survive Turmoil, Palgrave Macmillan, New York, NY.

Lavigna, Bob. (2005), The retirement wave bulge, boom or bust PA Times 28.

Mandi, A. R. (2008), A case study exploring succession planning: supported by quantitative analysis of governmental organizations in the Kingdom of Bahrain, Dissertation submitted to The George Washington University.

Miles, A. and Bennet, N. (2007), Best practice succession planning: Forbes magazine.

Kim, Y. (2006), Measuring the value of succession planning and management: A qualitative study of U. S. affiliates of foreign multinational companies, Dissertation Submitted in The Pennsylvania State University.

Sharma, A and Agarwal,N (.3.2), ‘Succession Planning In MSMEs: Emergence, Importance & Process’ Journal of Business and Management, Volume.0, Issue 2. PP 3.-30

Rothwell, W. J. (2005), Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within, American Management Association (AMACOM), New York, 3rd Edition.

Yukl, G. and Lepsinger, R. (7221), How to get the most out 313 D feedback, Training, Vol. 32, No. 72, December, pp. 41-13

Williams,C.P. (2010),Succession planning.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

---

[1]  دانشجوی دکتری، گروه مدیریت و حسابداری، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران

[2]   استادیار، گروه مدیریت و حسابداری، واحد رودهن، دانشگاه آزاد اسلامی، رودهن، ایران

[3]  استادیار، گروه مدیریت سرمایه انسانی، دانشگاه افسری و تربیت پاسداری امام حسین (ع)، تهران، ایران

  ایمیل نویسنده مسئول: [e-mail]

[4] . Pandey & Sharma

[5] . Neubronner & Lee

---