Structural modeling of toxic leadership with organizational vitality of education workers of East Azarbaijan province with the mediating role of organizational discord.

Subject Areas : Education

jafar khodaie ¹ , sadegh maleki avarsin ² , Abolfazl Ghasemzadeh Alishahi ³

1 - Education in District 1 of Tabriz
2 - Islamic Azad University Tabriz Branch
3 - Associate Professor of Educational Management, Department of Educational Sciences, Faculty of Educational Sciences and Psychology, Shahid Madani University of Azerbaijan, Tabriz, Iran

Received: 2022-10-29 Accepted : 2023-02-12 Published : 2024-05-21

Keywords: Poisonous leadership, organizational vitality, organizational disloyalty, education administrative staff,

Abstract :

Abstract

Introduction: The current research was conducted with the aim of structural analysis of toxic leadership on organizational vitality with the mediating role of organizational discord.

research methodology: This is an applied research and a descriptive correlation method of causal modeling (structural equation modeling). The statistical population is all the administrative employees of the educational districts of East Azarbaijan province in 1400. Proportional stratified random sampling method, 370 people were selected using Morgan's table. Three standard questionnaires were used to collect data. Content and structural validity of the questionnaires, confirmation and reliability of the questionnaires were obtained as 0.83, 0.87 and 0.89 respectively. In order to evaluate the relationships between the latent and measured variables in the research, structural data modeling was used using SPSS and LISREL software.

Findings: The findings of the present study indicate a significant role between the variables. Also, the results confirmed the mediating role of organizational discord in the causal relationship between toxic leadership and organizational vitality.

Conclusion: The research results indicate that toxic leadership and organizational hypocrisy are factors that reduce organizational vitality.

Full-Text:



Journal of New Approaches in Educational Adminstration

ISSN (Print): 2008-6369- ISSN (Online): 2423-723X

Research Paper

 

Structural modeling of toxic leadership with organizational vitality of education workers of East Azarbaijan province with the mediating role of organizational discord

 

Abstract Introduction: The current research was conducted with the aim of structural analysis of toxic leadership on organizational vitality with the mediating role of organizational discord. research methodology: This is an applied research and a descriptive correlation method of causal modeling (structural equation modeling). The statistical population is all the administrative employees of the educational districts of East Azarbaijan province in 1400. Proportional stratified random sampling method, 370 people were selected using Morgan's table. Three standard questionnaires were used to collect data. Content and structural validity of the questionnaires, confirmation and reliability of the questionnaires were obtained as 0.83, 0.87 and 0.89 respectively. In order to evaluate the relationships between the latent and measured variables in the research, structural data modeling was used using SPSS and LISREL software. Findings: The findings of the present study indicate a significant role between the variables. Also, the results confirmed the mediating role of organizational discord in the causal relationship between toxic leadership and organizational vitality. Conclusion: The research results indicate that toxic leadership and organizational hypocrisy are factors that reduce organizational vitality. Conclusion: The results of the research indicate that toxic leadership and organizational disloyalty are factors in reducing organizational vitality.

Received: Accepted: PP:   Use your device to scan and read the article online             DOI:       Keywords: Toxic leadership, organizational vitality, organizational disloyalty, education administrative staff.

 

Extended Abstract

 

Introduction:

Happiness is one of the most important and effective components in the process of human life, and without it the field of activity, creativity, innovation, invention and healthy life cannot be created. Happiness is considered a valuable tool for improving the personality and job performance of employees; So that happy people are more successful in the work environment (Behlgerdi, Maryam, 2018). Today, healthy organizations are organizations that care about the mental and physical health of employees as much as they care about work and productivity. The need to deal with the category of happiness and the factors that create it in the organization comes from the fact that, on the one hand, happiness increases the positive emotions of personnel, and on the other hand, by reducing negative emotions, it increases productivity (Fathi Dehashtran, Samia, 2014). . The findings of Chalabi and Mousavi's research (2017) showed that the average level of happiness in Iran is 48.6 based on the 0-100 scale, which is considered lower than the average level of happiness. The aim of the current research is to identify the factors that reduce organizational vitality in the organization and also to create a structural model between these factors (poisonous leadership, organizational vitality) with the mediating role of organizational discord.

Context: Despite the importance and necessity of dealing with the effective factors in creating organizational vitality, so far no research has been done in the field of effective factors in reducing vitality in organizations. Especially, which of the leadership styles has a negative effect on organizational vitality, no research has been done, identifying effective factors in reducing organizational vitality and identifying management styles that have a negative effect on organizational vitality can help managers of organizations to increase organizational vitality and benefit. The organization will bring a lot of help.

Goal: The purpose of the current research is to identify the factors that reduce organizational vitality in the organization and also to create a structural model between these factors (poisonous leadership, organizational vitality) with the mediating role of organizational hypocrisy.

Research method: This is an applied research and a descriptive correlation method of causal modeling (structural equation modeling). The statistical population is all the administrative employees of the educational districts of East Azarbaijan province in the year 1400. Proportional stratified random sampling method, 370 people were selected using Morgan's table. To collect data, three standard questionnaires were used (Kroloff Organizational Vitality Questionnaire (2007), Schmidt Questionnaire (2008) for toxic leadership, and Hadovinejad et al. questionnaire (2009) for hypocrisy). Content and structural validity of the questionnaires, confirmation and reliability of the questionnaires were obtained as 0.83, 0.87 and 0.89 respectively. In order to evaluate the relationships between the latent and measured variables in the research, structural data modeling was used using SPSS and LISREL software.

Findings: The results obtained from the research show that there is a negative and significant relationship between the variables of toxic leadership and organizational hypocrisy with organizational vitality. Also, there is a positive and significant relationship between toxic leadership variables and organizational hypocrisy.

Conclusion: It seems that in addition to personality, individual and psychological factors, various organizational and managerial factors have an effect on reducing the level of vitality and cheerfulness of the employees of organizations. It is necessary to investigate and identify these factors and prevent them from occurring in the organization in order to increase organizational vitality. The present study showed that toxic leadership style plays an important role in reducing organizational vitality both directly and through the influence on mediating variables such as organizational discord.

 

 

 

 

 

دوماهنامه علمی پژوهشی – رهیافتی نو در مدیریت آموزشی

شاپا چاپی: 2008-6369- شاپا الکترونیکی: x2423-723

مقاله پژوهشی

مدل سازی ساختاری رهبری زهرآگین با نشاط سازمانی کارکنان اداری آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی با نقش واسطه ای نفاق سازمانی.

چکیده هدف: پژوهش حاضر با هدف تحلیل ساختاری رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی با نقش میانجی نفاق سازمانی انجام گرفت.  روش: این پژوهش کاربردی و روش توصیفی همبستگی از نوع مدل یابی علی(مدل یابی معادلات ساختاری) می باشد. جامعه آماری کلیه کارکنان اداری مناطق آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی در سال 1400می باشد. روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای نسبتی که با استفاده از جدول مورگان 370 نفر انتخاب شدند. برای گردآوری داده ها ازسه پرسشنامه استاندارد(پرسشنامه نشاط سازمانی کرولف(2007)، پرسشنامه اشمیت(2008) برای رهبری زهرآگین و پرسشنامه هادوی نژاد و همکاران(1389)برای نفاق) استفاده شد. روایی محتوایی و سازه ای پرسشنامه ها تائید و پایایی پرسشنامه ها به ترتیب83/0 و 87/0 و 89/0 به دست آمد. به منظور ارزیابی روابط بین متغیر های مکنون و اندازه گیری شده در پژوهش، از مدل یابی ساختاری داده ها با استفاده از نرم افزارSPSS  و LISRELاستفاده گردید.  یافته ها: یافته های مطالعۀ حاضرحاکی از نقش معنی دار متغیرهای رهبری زهرآگین و نفاق سازمانی بر نشاط سازمانی می باشد. همچنین نتایج حاکی از تائید نقش میانجی نفاق سازمانی در روابط علی بین رهبری زهرآگین با نشاط سازمانی بود.  نتیجه گیری: نتایج تحقیق حاکی از آن است که رهبری زهرآگین و نفاق سازمانی از عوامل کاهش دهنده نشاط سازمانی هستند.

تاریخ دریافت: تاریخ پذیرش: شماره صفحات:    از دستگاه خود برای اسکن و خواندن مقاله به صورت آنلاین استفاده کنید              DOI:     واژه­های کلیدی: رهبری زهرآگین، نشاط سازمانی، نفاق سازمانی، کارکنان اداری آموزش و پرورش.

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه 

نشاط در محیط کار زمانی حاصل می شود که فرد براي دستیابی به اهداف کاري خود از توانایی ها و استعدادهاي بالقوة خود استفاده کند. استعدادها، مجموعه اي از توانایی هاي ذهنی، جسمی و روانی اند که درون هر فرد به طور متفاوت موجود است. توانمندي هاي درونی، سرمایه هاي وجودي هر فردند که اگر به کار گرفته شوند، احساس رضایت و شادي ماندگار یا همان نشاط را ایجاد خواهند کرد. 2014)،Cloutier & et al ؛2017 ،& et al  Bagheri).

یکی از سازمانهای مهم که نقش حیاتی و بسیار مهمی در زندگی افراد یک جامعه ایفا می کند، سازمان آموزش و پرورش است. سازمان آموزش و پرورش یکی از نهاد های مهم اجتماعي است و به شكوفايي استعدادها و افزايش توانايي ها و قابلیت هاي فرد كمك مي كند و از طرف ديگر در خدمت نظام اجتماعي در مي آيد و از طريق انتقال بهسازي و گاه تغییر ارزشها و هنجارهاي اجتماعي، جامعه پذيري نسل آينده را ممكن مي سازد. آموزش و پرورش از يك طرف تأثیر بسزايي بر جامعه مي گذارد و جامعه پذيري نسل آينده را ممكن مي سازد و از طرف ديگر آموزش و پرورش كه قرار است انسان را براي آينده آماده كند، بايد توانايي رويارويي با چالش هايي كه تحولات كنوني رو در روي نسل حاضر قرار مي دهند را داشته باشد، لذا بايد ماهیت آن پويا، تغییر پذير و منعطف باشد و در جهت رشد، تعالي و تغییر حركت كند. پس بايد از محیطي شاد و آرام بهره مند باشد(2009، Jafari and Talebzadeh). نشاط ابزار ارزشمندی برای اصلاح شخصیت و عملکرد شغلی کارکنان محسوب می شود. افراد شاد تحلیل رفتگی کمتر، فرسودگی عاطفی کمتر و غیبت کمتری دارند و احتمال کمتری وجود دارد که شغل خود را ترک کنند؛ همچنین، وجود نشاط در زندگی فردی و اجتماعی نگرش مثبت به زندگی، خودپنداری مثبت، تمایل بیشتر برای کمک به دیگران، برخورداری از شاخصهای بالای زندگی، روابط اجتماعی متعادل، نگرش مطلوب و رضایت آمیز به خود و دیگران و در نهایت، عملکرد بهتر شغلی - تحصیلی و تصمیم گیری برای فرد و جامعه به همراه دارد(2014،& et al  Taherian).

مهمترین عامل اثربخشی در هر سازمان نیروی انسانی است، لذا برای افزایش اثربخشی و در نتیجه بهره وری نیروی انسانی لازم است تا راهبردهای خاصی به کار گرفته شود. به کارگیری نیروی اثربخش در دو عامل حیاتی سازمان، یعنی کاهش هزینه ها و افزایش راندمان و عملکرد نقش دارد و برون دادها را افزایش می دهد. هر چه مقابله مؤثر با فشار روانی و دور کردن کارکنان از فرسودگی و کاهش عواطف منفی بیشتر باشد و تلاش برای، بالا بردن رضایتمندی و افزایش عواطف مثبت مؤثر باشد، بهره وری افزایش می یابد. مطالعات زیادی به بررسی این موارد در محیط کار پرداخته اند که نتایج آنها نشان می دهد که در سازمانها می توان با مداخله و دستکاری بعضی از متغیرها جوسازمانی را دگرگون کرد و شادی، خشنودی شغلی و در پی آن بهره وری را افزایش داد(Smithson and Lewis,2000).

 Alexander Kjerulf  مدير ارشد شادی، بامديران و کارکنان موسسات مختلفي در سراسر دنيا صحبت و مشاوره کرده و به آنها آموزش مي دهد که چگونه محل کار خود را از يک محيط استرس زا و ملال آور به محيطي شاد و انرژي زا تبديل نمايند. او در مقاله اي به ارتباط ميان شادي و بهره وري پرداخته و عنوان مي کند : پيوند و رابطه آشکاري بين "شادي در کار" و "بهره وري" وجود دارد. آيا بهره وري ما را شاد مي کنديا شادي موجب بهره وري مي شود؟ بله. رابطه دو طرفه اي بين اين دو وجود دارد، اما پيوند "از شادي به بهره وري" قوي تر است. به اين معني که اگر مي خواهيد بهره ور باشيد، بهترين چيزي که مي تواند کمک تان کند تمرکز بر شاد بودن در کاري است که انجام مي دهيد.

عوامل متعددي بر شادي كاركنان يك سازمان تأثير دارد(Masouminejad and et al, 2019) در مقاله ای تحت عنوان «مدل نهایی پیشرانهای مؤثر بر نشاط سازمانی»پیشران های مؤثر بر نشاط کارکنان سازمانها با دیدی جامع و کل نگر در 3 بعد اصلی(سازمانی، فردی، اجتماعی)، 10 مؤلفه (شاغلی، مدیریت و رهبری، رفاهی، زمینه ای، فیزیولوژیکی، شخصیتی، اعتقادی، مهارتی، ارتباطات، رفتارهای شهروندی سازمانی)، و 46 شاخص(معنادار بودن شغل، علاقه به کار، سبک رهبری، حرفه ای گرایی، اخلاق مداری، شایسته بودن، حامی بودن، درک کارکنان، ورزش و تفریح، حقوق و مزایا، عدالت سازمانی، ساختار منعطف ، امنیت شغلی، مسایر پیشرفت شغلی، هدفگذاری، فرهنگ سازمانی، مدیریت مشارکتی، یادگیری سازمانی، اعتماد سازمانی، توانمندسازی کارکنان، سن، جنسیت، تغذیه، سلامت جسمی، آراستگی و معطر بودن، مثبت اندیشی، کانون کنترل، خوش بینی، عزت نفس، خودگشودگی، خوش خلقی، انعطاف پذیری، توکل، شاکر بودن، قناعت و دین داری، سلامت روان، شوخ طبعی،کارآفرینی، نوآوری، روابط اجتماعی گسترده و تعامل مؤثر با دیگران، کمک به دیگران، شاد کردن دیگران، دید و بازدید، اعتماد به دیگران) شناسایی شده است.

از ماحصل مفاهیم فوق چنین برداشت می شود که امروزه مفهوم نشاط سازمانی به عنوان نسخه جدیدی از رضایت شغلی کارکنان بیان می گردد. مفاهیمی چون رضایت شغلی، تعهد سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی، تحلیل رفتگی و غیره در تبیین پیامدهای فردی و سازمانی نقش بسزایی دارند.

در حال حاضر، نشاط و پویایی در ادارات آموزش و پرورش کشور کم رمق شده است. بی نشاطی منابع انسانی ادارات آموزش و پرورش، پیامدهایی نظیر تمایل اندك کارکنان نسبت به اجرای وظایف محوله، کاهش تعامل و تبادل نظر بین کارکنان ادارات، عدم استفاده از سرمایه هاي انسانی موجود به طور مطلوب، تمایل اندك کارکنان به اجراي کارهای تیمی، شکاف بین توانمندی کارکنان و عملکرد آنها، رفتارهاي غیر بهره ور تعمدي از قبیل سکوت هاي تعمدي، بانشاطی هاي کاذب، کرختی، تنبلی و بروز فلاتهاي شغلی و غیره را در بر خواهد داشت.

تحقیقات زیادی در ارتباط با نشاط سازمانی و عوامل تاثیر گذار بر آن صورت گرفته است ولی در زمینه نشاط کارکنان اداری آموزش و پرورش و عواملی که باعث کاهش نشاط سازمانی می شوند پژوهش های اندکی صورت گرفته است.

یکی از پژوهش هایی که در زمینه موانع نشاط صورت گرفته است پژوهش(2020 ،Mohammadi Moghaddam & et al) با عنوان« کاوشی داده بنیاد بر موانع سازمانی نشاط آفرینی در محیط دانشگاه» می باشد.

بنابراین پژوهش، مدل داده بنیاد موانع سازمانی نشاط آفرینی از منظر اعضاي دانشگاه الزهرا، شامل پنج مقولۀ اصلیِ 1. نارسایی هاي ساختاري(پدیده محوري)، 2. ناکارامدي قوانین و مقررات(شرایط علّی)، 3. مهجور ماندن توانمندي هاي دانشگاه(شرایط مداخله گر)، 4. بروز تعارض هاي کار- خانواده(شرایط زمینه اي) و 5. بروز واکنشهاي روانشناختی منفی و ضد بهره ور سازمانی(کنش ها و واکنش ها) است؛ که شایسته است رفع این موانع در دستور کار مسئولان و ذي ربطان دانشگاه قرار بگیرد.

یکی از مسائل مهمی که تمام سازمانها با آن روبه رو هستند، نحوة هدایت و رهبری منابع انسانی است. درواقع، استفادة مدیران از سبکهای گوناگون رهبری می تواند تأثیراتی متفاوت بر این منابع و به دنبال آن، بر موجودیت و حیات سازمان داشته باشد(2014، Seyedjavadin Qolipour and Janalizadeh).

اگر مدیران سازمانها سبک مدیریت مناسبی را جهت هدایت و رهبری منابع انسانی در پیش نگیرند باعث اثرات منفی زیادی برای سازمان خود خواهند شد. یکی از سبکهایی که ممکن است از سوی مدیران سازمانها مورد استفاده قرار گیرد سبک رهبری زهرآگین می باشد.(2008،Walton )، نیز معتقد است که حداقل برآیند وجود رهبران زهرآگین در سازمان و عواقب ناشی از رفتار منفی آن ها، بدبینی سازمانی و بیگانگی شغلی¹ کارکنان است. در این سبک از رهبری، رفتار رهبر، زهرآلود و مسموم کننده است و حاوی خصوصیات و ویژگیهای ناشایستی همچون ترور شخصیت، تخریب، نفاق افکنی، استثمار و بهره کشی، شیادی و سوء استفاده گری و دیگر رفتارهای همراه با سوء کارکرد است(191: 2015، Zare and Sepahvand). (2015، Shiri et al) به بررسی ارتباط بین خودشیفتگی مدیران(از ویژگیهای رهبران زهرآگین) و رفتارهاي منافقانه با نقش میانجی رفتار ماکیاولیگري مدیران در سازمانهاي دولتی شهرکرمانشاه پرداختند. نتایج حاکی از آن بود که خود شیفتگی مدیران بر رفتارهای ماکیاولیگری اثر مستقیم و معناداری دارد. خود شیفتگی نیز اثر مستقیم معناداري بر رفتار منافقانه دارد. رفتار ماکیاولیگري نیز بر رفتار منافقانه اثر مستقیم و معناداري دارد؛ پس میانجی بودن رفتار ماکیاولی گري در ارتباط بین خودشیفتگی مدیران و رفتار منافقانۀ مدیران نیز تأیید می شود.

با توجه به نتایج تحقیقات فوق الذکر از پیامدهای متعدد رهبری زهرآگین می توان به بروز رفتارهای منافقانه (نفاق) از طرف کارکنان سازمان اشاره نمود که اینگونه رفتارها هم برای خود فرد و هم برای سازمان نتایج مخربی در پی خواهد داشت. تجزیه و تحلیل انگیزه های نهان رفتار انسان، خیلی سخت است، این انگیزه‌ها بسیار پیچیده، متنوع و تقریباً برای فرد کنشگر به طور کامل قابل درک نیست. نفاق یکی از این گونه رفتارها ست که اغلب به صورت اقدامات ریاکارانه نشان داده می‌شود و نوعی ساز وکار دفاعی است که احساسات، افکار و رفتار هایی را که در تضاد با آرمان های انسانی است، پنهان می‌کند(2017، Ashgraf and Amiri). تأثیرگذارترین متغیر سازمانی که زمینه ساز رفتارهای منافقانه در سازمان است، سبك رهبری قلدرمآبانه است. رهبران قلدرمآب از طریق ایجاد ترس و تهدید(مانند تهدید به اخراج یا کم کردن درآمد) و با اعمال رفتارهای خشونت آمیز سعی می کنند برکارکنان کنترل و تسلط داشته باشند و از این طریق باعث ایجاد جو نفاق در سازمان می شوند.کارکنان از ترس آسیبهای محتمل از رفتارهای قلدرمآبانه رهبران خود ممکن است رویکرد منافقانه را در سازمان در پیش بگیرند(2017، Zare and et al).

همانطور که گفته شد تحقیقات اندکی در زمینه موانع نشاط صورت گرفته است و لازم است جهت شناسایی موانع نشاط در سازمانها تحقیقات بیشتری انجام گیرد و به همین دلیل در پژوهش حاضر برآن است تا تاثیر سبک رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی با نقش میانجیگری نفاق سازمانی را مورد بررسی قرار دهد. 

 

مبانی نظری و پیشینۀ تحقیق

از آنجا که شادی یکی از هیجانات اساسی بشر است ، لذا هرکس به فراخور خود آن را تجربه می نماید. اما تعریف شادی به سادگی تجربه آن آسان نیست. افلاطون در کتاب جمهوری به سه عنصر وجود انسان اشاره می کند که عبارتنداز : قوه عقل یا استدلال ، احساسات وامیال. افلاطون شادی را حالتی از انسان می داند که بین این سه عنصر تعادل و هماهنگی وجود داشته باشد(1999،DiCkEy ). آرجیل(1995، Argyle) شادی را ترکیبی از وجود عاطفه مثبت، فقدان عاطفه منفی²و رضایت از زندگی می دانند. جامع ترین و در عین حال عملیاتی ترین تعریف شادمانی را وینهوون (1988، Veenhoven) ارائه می دهند. به نظر او شادمانی به قضاوت فرد از درجه یا میزان مطلوبیت کیفیت کل زندگیش اطلاق می گردد. به عبارت دیگر شادمانی به این معناست که فرد چقدر زندگی خود را دوست دارد(2001، Mirshah Jafari). شادی سازمانی مفهومی نو ظهور در عرصه مدیریت رفتار سازمانی است. شادی سازمانی اشاره واضح و روشنی دارد که مثبت اندیشی، شاکر بودن، مهربان بودن، بخشش کردن باعث افزایش رضایتمندی و تعهد سازمانی کارکنان می گردد. این مفهوم نو ظهور منجر به ایجاد بهره وری، افزایش کارایی، دقت در تصمیمگیری، افزایش طول عمر و ... می گردد(2015، Shibani Deloi). از دو دهۀ اخیر، متغیرهای نشاط، امید به آینده، خشنودی و رضایتمندی افراد جامعه به عنوان سطح توسعه یافتگي کشورها مدنظر قرارگرفته اند. در ایران نیز با توجه به نقش نشاط فردی - اجتماعي در توسعۀ پایدار، بند ب ماده 97 برنامه چهارم توسعه به بسط و گسترش روحیه نشاط، شادابي، امیدواری، اعتماد اجتماعي، تعمیق ارزشهای دیني و هنجارهای اجتماعي پرداخته است )(2012، Chavoshbashi and Dehghan afifi). از علل نشاط سازماني مي توان به عقلانیت سازماني، عدالت سازماني، کارمندیابي، جبران خدمت، ارزشهای اخلاقي، یادگیری سازماني، ساختار سازماني(2017، Zaheri & et al). سبک رهبری، اعتمادسازی، مثبت اندیشي، خودگشودگي، شرایط محیط کاری، تعامل با همکاران، امنیت شغلي، روابط انساني، حقوق ، مزایا و پاداش، فرهنگ سازماني، مشارکت سازماني، استرس شغلي(2014، Taherian and et al) اشاره کرد. از سال 1960 پژوهش هاي مربوط به شادکامی افزایش یافت و سازمانهاي مختلفی به بررسی شادمانی پرداختند. در برخی از آنها سنجش میزان شادکامی و تهیه ابزارهایی براي سنجش شادکامی هدف اصلی بوده است. در برخی دیگر از پژوهشها شیوه هاي افزایش شادکامی ارزیابی شده است، اما در این میان بررسی عوامل مؤثر بر شادکامی مورد توجه بسیاري از پژوهشگران قرار گرفته است(2001، Hilles & Argyle). در پیشینه تحقیقات مرتبط با نشاط سازمانی می توان تحقیقاتی یافت که هریک از دریچه نگاه خویش و به شکلی خاص به معرفی این مقوله پرداخته اند لیکن هیچ یک از این تحقیقات منجر به ارائۀ الگویی جامع در جهت گسترش سطح نشاط سازمانی نگردیده اند. در برخی از تحقیقات از جمله در تحقیقی که طاهریان و همکاران، (2014 ،Taherian and et al) با عنوان"عوامل مدیریتی و سازمانی مؤثر بر شادي و نشاط در دانشگاهها و تأثیر آنها بر تولید علم" انجام دادند، تاثیر عوامل ساختاری و مدیریتی بر شادی و نشاط کارکنان مورد تائید قرار گرفته است. همچنین باسری ، شریعت، (2016، Baseri & shariat)، در پژوهشی با عنوان "بررسی رابطۀ بین سبکهای رهبری با نشاط سازمانی در بین امدادگران جمعیت هلال احمرشهرکرمان" به این نتیجه دست یافتندکه، بین سبک رهبری و نشاط سازمانی رابطه معناداری وجود دارد.

با وجود اینکه تحقیقات انجام شده تاثیر سبک رهبری بر نشاط سازمانی را تائید کرده اند ولی در زمینۀ تاثیر منفی سبک رهبری بر نشاط کارکنان پژوهشی صورت نگرفته است. یکی از سبکهای رهبری که ممکن است برنشاط کارکنان اثر منفی داشته باشد سبک رهبری زهرآگین می باشد که در این پژوهش اثر آن بر نشاط مورد بررسی قرار می گیرد.

رهبری، یکی از مهمترین و تأثیرگذارترین ارکان هر سازمان است و سازمانهای آموزشی نیز مهمترین و تأثیرگذارترین سازمانها در کشورها می باشند(2003، Brennan , Ferris , Paquet & Kline). وقتی شخصی بالاترین فرد در سازمان است، طبعاً قدرت بیشتری در اختیار دارد. اگر از این قدرت برای به اجرا در آوردن رفتار ناکارآمد استفاده کند، به دلیل مشروع بودن قدرت و موقعیت فرد در سازمان، عواقب بدی را برای کل سازمان به ارمغان می آورد(2004، Achua & Lussier). بروز رفتار انحرافی کارکنان به دلیل وجود قلدری در محیط کار، متأثر از سبک رهبری  مدیران و سرپرستان از جمله سبک رهبری زهرآگین است چرا که رفتار رهبران تاثیر مستقیمی بر رفتار کارکنان دارد. رهبران مسئول یکپارچه سازی کارکنان با سازمانها هستند و باعث ایجاد درک نهایی از سازمان می شوند. درجه بالای رابطه رهبر- عضو باعث افزایش دلبستگی عاطفی و احساس تعهد نسبت به سازمان و در نتیجه کاهش تخلفات اداری می شود(2017، Mehdad and Malekzadeh). رفتارهای کاری خارج از هنجارهای سازمان عواقب گسترده ای در همه سطوح سازمان از جمله فرایندهای تصمیم گیری، بهره وری و هزینه های مالی به دنبال خواهد داشت. بروز رفتارهای انحرافی سازمانی و فساد اداری در جمهوری اسلامی ایران به عنوان یک کشور در حال توسعه بسیار شایع می باشد. در تأیید این گفته لازم به ذکر است که بر اساس گزارش سازمان جهانی شفافیت که در سال 2016 ارائه شده ایران از نظر شاخص ادراک فساد³ در بین 176کشور در رتبه 131 قرار دارد که نشان دهنده فساد بالا در سازمانهای ایرانی⁴ است.

 لیپمن بلومن(2005، Lipman-Blumen)، در توصیف رهبران زهرآگین آنها را به عنوان" افرادی معرفی می کند که به موجب رفتارهای مخرب و صلاحیتهای شخصی ناکارآمد، باعث ایجاد آسیب جدی و پایداردر افراد، گروه ها، سازمانها، جوامع و حتی سازمان ملل" می شوند. به زعم (2008، Reed)، زهرآگینی اثر یک رفتار خاص نیست، بلکه اثر تجمعی رفتار غیر انگیزشی در جو سازمان است. سه عنصر کلیدی از نشانگان رهبر زهرآگین هستند: 1. فقدان نگرانی برای سلامت زیردستان، 2. فن خاص شخصیتی یا بین فردی است که بر جو سازمانی تأثیر منفی می گذارد، و 3. اعتقاد به انگیزه های خود و اولویت دادن به آنها در برابر انگیزه زیردستان. (2017، Khorasani Torughi et al)، در پژوهشی با عنوان رابطه سبک رهبری سوء استفاده گر با رفتار انحرافی کارکنان (مطالعه موردی: ادارات ورزش و جوانان استان خراسان شمالی) به این نتیجه رسیدند که بین رهبری سوء استفاده گر با رفتار انحرافی کارکنان، رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. (2016، Hamidizadeh et al)، در پژوهشی با عنوان بررسی تأثیر سبک رهبری زهرآگین و رفتارهای کژکارکردی بر پیامدها و نگرش شغلی کارکنان انجام دادند به این نتیجه رسیدند که رهبری زهرآگین بر رفتارکژکارکردی و تمایل به ترک خدمت کارکنان، تأثیر مثبت داشته، اما بر تعهد سازمانی، رضایت شغلی و حفظ و نگه داشت کارکنان، تأثیر منفی و معنی دار داشته است. (2016، Hadavinejad and Kolvandi)، در پژوهشی با عنوان کاوش پویاییهای پیشایندی رهبری زهرآگین با استفاده از مدل یابی ساختاری تفسیری که در سازمانهای اجرایی رفسنجان انجام دادند به این نتیجه رسیدند که درمجموع 12 متغیر در 6 سطح (سطح اول: کاستیهای فردی رهبر؛ سطح دوم: ویژگیهای روانشناختی رهبر؛ سطح سوم: کاستیهای مدیریتی رهبر و محیط برون سازمانی؛ سطح چهارم: ساختار بروکراتیک و مدیریت منابع انسانی ناکارآمد سازمان؛ سطح پنجم: ویژگیهای روانشناختی نگرشی کارکنان، خرده استبداد رهبر، جو سازمانی غیرکارکردی و رفتارهای انحرافی خدماتی و سیاسی رهبر؛ سطح ششم: سرپرستی توهین آمیز) به عنوان پیشایندهای رهبری زهرآگین شناسایی شد. مفهوم رهبري زهرآگین نخستین بار توسط محقق آمریکایی به نام لیپمن بلومن در سال 2005 مطرح شد. او معتقد بود بسیاري از رهبران گرایشها و رفتارهایی را از خود بروز می دهند که به نفاق و قطب بندي در بین زیردستان منجر می شود. از نظر وي، این سبک رهبري علاوه بر مباحث سیاسی، در مسائل تجاري و سازمانهاي مختلف نیز مشاهده می شود (،2011، Heppell). نفاق سازمانی یکی از پیامدهای رهبری زهرآگین می باشد که در تحقیقات فوق الذکر نیز به آن اشاره شده است. نفاق سازمانی به عنوان متغیر میانجی در پژوهش حاضر مورد بررسی قرار گرفته است. طبق تعريف مفهومي، «نفاق نوعي دروغ است که بر پايۀ آن، فرد نگرشي خاص را وانمود مي کند تا نزد ديگران خوب يا موجه جلوه کند»(1752: 1979، Gilby). براين اساس نفاق، رفتاري جعلي و فريبکارانه است که اولاً بر نگرشي ناهمگون با نگرش واقعي فرد دلالت دارد، دوم اينکه هدف از انجام دادن آن جلب نظر مثبت و نفوذ در مخاطب است. دقت دراين دو ويژگي نشان مي دهد نفاق برابرنهاد خود شيريني⁵ است(84: 2012،et al Hadavinejad and). شناسایی نفاق کارکنان سازمان برای مدیریت سازمان بسیار مهم است. حذف صداقت و صراحت از ارتباطات بین فردی و جایگزین شدن رفتارهای دوگانه یا چند پهلوی ناسازگار در شبکة تعاملات درون سازمانی، پدیده ای قابل تأمل و مطالعه است. این پدیده که از آن به نفاق⁶ ياد مي شود، واجد گونه هاي مختلفي است که گاه زمينه ساز بروز پيامدهاي نامطلوب رفتار سازماني اند. از جملة اين پيامدها،کاهش اعتماد بین فردی⁷ در سازمان است(17: 2012،et al  Hadavinejad and). نفاق مدیریتی یکی دیگر از اشکال نفاق است که در هر دو بخش دولتی و خصوصی مشاهده می شود. نفاق مدیریتی به عنوان یکی از منابع فساد و همچنین به عنوان یکی از نتایج آن مطرح می‌شود که بر تمامی جنبه های سازمانی، فرایندها و سطوح بهره وری و اثربخشی سازمانی سایه می افکند(2012، Al-Teani). ریاکاری و نفاق دارای پیامدهایی است: هم در بعد فردی و هم در بعد اجتماعی و سازمانی. عمل کردن در راستایی که مخالف عقاید و ایده‌آل‌های هر شخصی است نتایج روانشناسانه قدرتمندی ایجاد خواهد کرد. به طور خاص، وقتی که افکار و اعمال افراد در تعارض با هم باشند، ناسازگاری شناختی و حالت بیزاری ناشی از فشار و حالت روانی را تجربه خواهند کرد(361: 2010،McConnell  and  Brown ). (2017، Ashgraf and Amiri) در پژوهشی با عنوان« شناسایی و رتبه بندی عوامل موثر بر بروز رفتارهای ریاکارانه در شرکت‌های دولتی» به این نتیجه دست یافتند که عوامل متعدد فردی، ساختاری و سازمانی بر بروز رفتارهای ریاکارانه تاثیر دارند که در این میان، فرهنگ سازمانی و جو سکوت از مهمترین عوامل هستند.

سازمانها زمانی با بهره وری بالا به حیات خود ادامه خواهند داد که منابع انسانی خود را به طور صحیح مدیریت نمایند برای این کار لازم است مدیرانی که در راس سازمان قرار می گیرند با انتخاب سبک رهبری مناست با افزایش روحیه و نشاط کارکنان و با جلب اعتماد آنان نسبت به مدیریت سازمان از استعداد و توان آنها حداکثر بهره را برده و با شناسایی و جلوگیری از بروز نفاق و چاپلوسی در بین کارکنان و ترویج و تشویق کارکنان به صداقت و درستکاری در سازمان، محیط امن و فرهنگ سازمانی مناسب برای آنان فراهم نمایند.

 با توجه به مطالب ذکر شده مدل مفهومی پژوهش به شکل زیر ارائه می شود.

نفاق روانشناختی

نفاق سازمانی

رفتار منافقانه

 

غیرقابل پیش بینی

جاه طلبی

خود شیفته

خود کامه

توهین آمیز

        

 

 

 

        شکل(1): مدل مفهومی پژوهش

فرضیه های پژوهش

1 – سبک رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی کارکنان آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی اثر علی معنی دار دارد.

2 – نفاق سازمانی برنشاط سازمانی کارکنان مناطق آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی اثر علی معنی دار دارد.

3 – سبک رهبری زهرآگین بر نفاق سازمانی مناطق آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی اثر علی معنی دار دارد.

4 – سبک رهبری زهرآگین از طریق نقش واسطه ای نفاق سازمانی برنشاط سازمانی کارکنان مناطق آموزش و پرورش استان تاثیر می گذارد 

روش شناسی پژوهش

پژوهش حاضراز نظر هدف کاربردی و از نظر نحوه گردآوری اطلاعات توصیفی و از نوع همبستگی و مبتنی بر مدل یابی معادلات ساختاری است. جامعه آماری پژوهش کلیه کارکنان اداری مناطق آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی در سال 1400 که حدود 2000 نفر می باشند که با استفاده از روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای نسبتی که با استفاده از جدول مورگان 370 نفر انتخاب شدند.

پرشسنامه های پژوهش

برای انداره گیری نشاط سازمانی از پرسشنامه استاندارد نشاط سازمانی کرولف(2007) استفاده شد. پرسشنامه 24 گویه دارد که با مقیاس پنج گزینه ای لیکرت طراحی شده است. روایی پرسشنامه نشاط سازمانی از طریق همبستگی بین هر یک از مولفه های پرسشنامه توسط کرولف تایید شده است. برای تعیین ضریب پایایی پرسشنامه نشاط سازمانی براساس آلفای کرونباخ استفاده شد. براساس این روش و با استفاده از نرم افزار آماری spss ، میزان پایایی 83/0 تعیین گردید.

برای اندازه گیری متغیر سبک رهبری زهرآگین از پرسشنامه اشمیت(2008) استفاده شد. این پرسشنامه دارای 28 سوال و 5 مولفه(رهبری توهین آمیز، رهبری آمرانه، خود شیفتگی، خود ترویجی، غیر قابل پیش بینی بودن) می باشد. این پرسشنامه براساس طیف پنج گزینه اي لیکرت طراحی شده است. روایی محتوایی پرسشنامه توسط چند تن از استادان مدیریت آموزشی تأیید شد. برای تعیین ضریب پایایی پرسشنامه رهبری زهرآگین براساس آلفای کرونباخ استفاده شد. براساس این روش و با استفاده از نرم افزار آماری spss ، میزان پایایی پرسشنامه رهبری زهرآگین 87/0 تعیین گردید.

به منظور سنجش متغیر نفاق سازمانی از پرسشنامه هادوی نژاد و همکاران(1389) استفاده شد. این پرسشنامه شامل 12 گویه است. سه مولفه نفاق سازمانی (سوالات 1 تا3)، نفاق روانشناختی (سوالات 4 تا 6)، و رفتار منافقانه در ارتباطات بین فردی (7 سوالات تا12) را مورد سنجش قرار می دهد. برای تعیین روایی پرسشنامه از نظرات صاحب نظران وخبرگان استفاده شد وبرای تعیین پایایی پرسشنامه ازآزمون آلفای کرونباخ استفاده کردیم که میزان پایایی پرسشنامه نفاق سازمانی 89/0 به دست آمد.

با استفاد از تحلیل عاملی تایید مقدار بار عاملی تمامی سازه های پرسشنامه ها مورد تائید قرار گرفت که نشانگر روایی ظاهری پرسشنامه ها بوده ومدل پژوهش از برازش خوبی بر خوردار می باشد. بارعاملی تمامی گویه های پرسشنامه ها بالاتر از 3/0 و مقدار t متناظر آنها بالاتر از 97/1 می باشد که نشانگر تایید روایی سازه ای پرسشنامه ها است. نتایج نشان داد که مدل پژوهش از برازش خوبی برخوردار می باشد که نشانگر مناسب بودن پایایی پرسشنامه های تحقیق به لحاظ آماری می باشند. در نهایت به منظور بررسی روابط بین متغیرهای پژوهش از معادلات ساختاری به روش تحلیل مسیر از نرم افزارLisrel استفاده شد.

یافته ها :

یافته های توصیفی:

براي بررسي و توصيف داده­هاي به دست آمده از نمونه مورد مطالعه از شاخص­هاي مركزي و پراكندگي (ميانگين و انحراف استاندارد) استفاده شد تا از چگونگي پراكندگي نمرات به دست آمده از متغيرهاي مورد مطالعه اطلاعات لازم كسب شود.

جدول (1)آماره های توصیفی (ميانگين و انحراف استاندارد) متغيرهاي پژوهش

متغیرها	حداقل	حداکثر	میانگین	انحراف استاندارد
رهبري توهين­آميز	7	29	43/11	65/4
نشاط سازماني	23	115	07/66	17/20
نفاق سازماني	5	25	88/11	24/4

 

 

 

 

با توجه به جدول(1 )میانگین و انحراف استاندارد رهبري توهين­آميز با (43/11±65/4) ، و نشاط سازماني (07/66±17/20)، نفاق سازماني با (88/11±24/4)، می باشد. بر اساس جدول بالا مشخص گردید که بیشترین میانگین(07/66) مربوط به متغیر نشاط سازمانی و کمترین مقدار میانگین (43/11)مربوط به متغیر رهبری زهرآگین می باشد.

تحلیل آماری فرضیات تحقیق

در پژوهش حاضر برای تجزیه و تحلیل فرضیه ها و بررسی روابط بین متغیر ها از روش مدل یابی معادلات ساختاری استفاده شده است. در ذیل ابتدا توضیحات کلی در مورد این روش داده می شود ، سپس شاخصهای برازندگی مدل ساختاری پژوهش مورد بحث قرار می گیرد و در نهایت بر اساس مدل ساختاری فرضیه دای پژوهش مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

آمار استنباطی بخش اصلی تحلیل آماری را در بر می گیرد، در این پژوهش فرضیه هایی مطابق با موضوع تحقیق طراحی شده است که برای سنجش آنها از آزمونهای آماری کمک گرفته شده است. قبل از بحث در مورد تجزیه و تحلیل فرضیه ها با استفاده از مدل ساختاری ، ابتدا نرمال بودن توزیع متغیر ها با استفاده از آزمون کولموگروف اسمیرنوف مورد دبررسی قرار گرفت.چرا که نرمال بودن توزیع متغیرها در معادلات ساختاری از پیش فزضهای روش مدل یابی معادلات ساختاری است.

با استفاده از آزمون کولموگروف اسمیرنوف در جدول (2) نرمال بودن باقیمانده‌ها برای متغیر وابسته نشاط سازماني با توجه به متغیرهای رهبري زهرآگين و نفاق سازماني بررسی شد که نتیجه نشان‌دهنده عدم تخطی از این پیش‌فرض بود. برای بررسی استقلال باقیمانده‌ها، از آماره دوربین- واتسون استفاده شد که مقدار آن برابر با 88/1 بود و این نتیجه نشان می‌دهد که پیش‌فرض استقلال باقیمانده‌ها رعایت شده است.

جدول (2) آزمون کولموگروف- اسمیرنوف جهت نرمال بودن باقیمانده نشاط سازماني
	کجی	کشیدگی	آماره	معنی‌داری	دوربین - واتسون
نشاط سازماني	09/0-	25/0	60/0	85/0	88/1

بررسی شاخص VIF (بیشتر از 10) و شاخص تحمل (کمتر از 1/0) نشان داد که شاخص‌های VIF و تحمل در هر یک از متغیرهای پیش‌بین (رهبري زهرآگين و نفاق سازماني) در حد مطلوب است و بین متغیرهای پیش‌بین همبستگی‌های بزرگ وجود ندارد و هم­خطی جدی مشهود نیست.

جدول (4-21) نتایج هم خطی متغیرهای پیش بین
متغیرها	شاخص تحمل	VIF
رهبري زهرآگين	69/0	44/1
نفاق سازماني	58/0	71/1

ماتریس همبستگی متغیرها

جدول ماتریس همبستگی مبنای تجزیه و تحلیل مدل های علی است، ماترس همبستگی متغیرهای مورد بررسی در پژوهش حاضر در جداول (3 و 4 و5) ارائه شده است.

جدول(3 )نتایج همبستگی پیرسون برای  رهبري زهرآگين و نشاط سازماني

متغیرها	رهبري توهين آميز	رهبري خودكامه	خودشيفته	جاه­طلبي		غيرقابل پيش بيني		نشاط سازماني
رهبري توهين­آميز	1
رهبري خودكامه	**55/0	1
خودشيفته	**58/0	**61/0	1
جاه­طلبي	**63/0	**55/0	**72/0	1
غيرقابل پيش­بيني	**67/0	*55/0	**61/0	**72/0		1
نشاط سازماني	**33/0-	**26/0-	**32/0-	**35/0-		**21/0-		1
** معنی داری در سطح 01/0 * معنی داری در سطح 05/0

با توجه به جدول( 2 ) بین رهبري زهرآگين و ابعاد آن (رهبري توهين­آميز، رهبري خودكامه، خودشيفته، جاه­طلبي و غيرقابل پيش­بيني) با نشاط سازماني رابطه منفي و معنی­داری وجود دارد (01/0p<).

 

جدول (4) نتایج همبستگی پیرسون برای  رهبري زهرآگين و نفاق سازماني

متغیرها	توهين­آميز	خودكامه	خودشيفته	جاه­طلبي	غيرقابل پيش­بيني	نفاق سازماني	رفتار روانشناختي	رفتار منافقانه
توهين آميز	1
خودكامه	**58/0	1
خودشيفته	**66/0	**65/0	1
جاه­طلبي	**68/0	**57/0	**79/0	1
غيرقابل پيش­بيني	**68/0	*54/0	**68/0	**72/0	1
نفاق سازماني	**41/0	**41/0	**43/0	**45/0	**36/0	1
رفتار روانشناختي	**41/0	**39/0	**43/0	**42/0	**39/0	**80/0	1
رفتار منافقانه	**43/0	**38/0	**48/0	**44/0	**40/0	**72/0	**80/0	1
** معنی داری در سطح 01/0 * معنی داری در سطح 05/0

با توجه به جدول3 بین رهبري زهرآگين و ابعاد آن (رهبري توهين­آميز، رهبري خودكامه، خودشيفته، جاه­طلبي و غيرقابل پيش­بيني) با (نفاق سازماني، رفتار روانشناختي و رفتار منافقانه) رابطه مثبت و معنی داري وجود دارد (01/0p<).

 

جدول( 5 )نتایج همبستگی پیرسون برای  نفاق سازماني و نشاط سازماني

متغیرها	نفاق سازماني	رفتار روانشناختي	رفتار منافقانه	نشاط سازماني
نفاق سازماني	1
رفتار روانشناختي	**80/0	1
رفتار منافقانه	**51/0	**80/0	1
نشاط سازماني	**35/0-	**27/0-	**32/0-	1
** معنی داری در سطح 01/0 * معنی داری در سطح 05/0

 

با توجه به جدول (4) بین نفاق سازماني و ابعاد آن (نفاق سازماني، رفتار روانشناختي و رفتار منافقانه) و نشاط سازماني رابطه منفي و معنی­داری وجود دارد (01/0p<).

با توجه به نتایج جداول فوق و سطوح معنی داری به دست آمده هر یک از متغیر های پژوهش که بزرگتر از 0.05 می باشد، داده های تمام متغیر ها نرمال است و برای آزمون هر یک از متغیرها می توان از آزمونهای پارامتریک استفاده کرد.

پس از اطمینان از رعایت پیش‌فرض‌های تحلیل معادلات ساختاری، نتایج این آزمون در شکل 2 و جدول(6) ارائه شده است.

 

شکل(2) ضرایب تاثیر رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی از طریق نفاق سازمانی

شکل (2)بارهای عاملی مدل اندازه گیری را نشان می دهد. در مدل های اندازه گیری قدرت رابطه بین عامل (متغیر پنهان) و متغیر قابل مشاهده بوسیله بار عاملی نشان داده می شود.

جدول(6) شاخص‌های برازش مدل برونداد

شاخص‌ها	X2	df	X2/df	GFI	AGFI	CFI	RMSEA	p
مدل پيشنهادي	51/70	25	82/2	96/0	92/0	96/0	07/0	001/0

 

بر اساس جدول(6)که شاخص‌های برازندگی مدل پیشنهادی را نشان می‌دهد، چنانکه ملاحظه می­گردد مقادیر شاخص برازندگی یا GFI، شاخص برازندگی تعدیل شده یا AGFI، شاخص برازش افزایشی یا IFI و شاخص برازش تطبیقی یا CFI در مدل بیشتر از 9/0 می‌باشد. همچنین در مدل­های مناسب، شاخص نسبت کای اسکوئر به درجه آزادی X2/df باید در دامنه 1الی3 باشد که در این مدل شاخص نسبت کای اسکوئر به درجه آزادی X2/df در دامنه 1 الی 3 قرار گرفته است. ضمنا شاخص ریشه میانگین مربع خطای برآورد یا RMSEA باید کوچکتر از 09/0 باشد که در این مدل 07/0 به دست آمد که نشان می دهد اعتبار این مدل مطلوب است. بنابراین، مدل ارائه شده کاملاَ اشباع شده است.

جدول(7) اثرات مستقیم و غیرمستقیم رهبري زهرآگين بر نشاط سازماني از طریق نفاق سازماني
متغیرهای پژوهش	اثر مستقیم	اثر غیرمستقیم	اثر کل
رهبري زهرآگين-نفاق سازماني	(0001/0) P (60/0) β	-	(33/0) β
رهبري زهرآگين- نشاط سازماني	(04/0) P (14/0-) β	-	(205/0-) β
رهبري زهرآگين – نفاق سازماني- نشاط سازماني	-	(005/0) P (22/0) β	-
R2 نفاق سازماني	36/0	-	-
نشاط سازماني	22/0	-	-

 

با توجه به شکل(2) و جدول(7) مسیر مستقیم از رهبري زهرآگين به نفاق سازماني (0001/0 P=، 60/0=β) و نشاط سازماني (04/0 P=، 14/0-=β) و همچنین مسیر مستقیم از نفاق سازماني به نشاط سازماني (01/0 P=، 38/0-=β) از نظر آماری معنی دار هستند. مسیر رهبري زهرآگين و نفاق سازماني مثبت و به نشاط سازماني منفی بود. به عبارتی، افزایش رهبري زهرآگين منجر به افزایش نفاق سازماني و کاهش نشاط سازماني می گردد. از سويي مسير نفاق سازماني به نشاط سازماني منفي است.

یکی از ویژگیهای روش مدل یابی معادلات ساختاری، برآورد اثرات غیر مستقیم متغیرها بر یکدیگر است. این ویژگی به پژوهشگران این امکان را می دهد تا نقش میانجی متغیرها را در مدل مورد بررسی قرار دهند.

با توجه به جدول(7)ملاحظه می­گردد، اثر غیرمستقیم رهبري زهرآگين بر نشاط سازماني از طریق نفاق سازماني (005/0 P=، 22/0=β) می باشد، این نتیجه نشان می دهد که نفاق سازماني نقش میانجی معنی داری در رابطه رهبري زهرآگين و نشاط سازماني دارند.

بحث و نتیجه گیری

پژوهش حاضر با هدف مطالعۀ تاثیرسبک رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی کارکنان اداری مناطق آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی با اثر میانجی نفاق سازمانی انجام گرفت. روابط یاد شده از طریق مدل معادلات ساختاری موردآزمون قرار گرفت.

فرضیه اول: سبک رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی کارکنان مناطق آموزش و پرورش استان تأثیردارد.

 یافته های پژوهش نشان داد که تاثیر سبک رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی منفی و معنی دار می باشد. این یافته با یافته های (2017،Fazlullah Kazemi)، (2012، Mateen Bakhtiari Ramezani)، (2010،Katchero et al )، (2011،Edward Leet)، (2014، Seyedjavadin et al) و (2017، Hamidizadeh et al) که در تحقیقات خود تاثیر سبک رهبری بر نشاط سازمانی کارکنان و بهره وری را تأیید کرده اند همخوان و همسو است. برای تفسیر نتیجۀ به دست آمده باید گفت به طور معمول نوع سبک رهبری مدیران در عملکرد کارکنان سازمان تاثیر گذار می باشد. بعضی از سبکها باعث انگیزه و افزایش بهره وری در کارکنان می شود و بعضی دیگر باعث رخوت و گوشه گیری و بی انگیزگی کارکنان می گردد. مدیران سازمانها با انتخاب نوع سبک مدیریتی خود می توانند در موفقیت و دست یابی به اهداف سامان نقش موثرتری داشته باشند. دراین راستا، پژوهشها نشان می دهند همواره وجود رهبران زهرآگین در سازمان باعث رشد سوءرفتار در میان کارکنان سازمانی می شود (2016، Seago). این رهبران با بی توجهی به تفاوتهای بین فردی و نیازهای اساسی کارمندان در محیط کاری موجب کاهش میزان رضایت شغلی و افزایش تنش شغلی شده و با نادیده گرفتن تخصص و شایستگی های فردی، کارمند را به خروج از درهای ورودی سازمان در بیشتر مواقع از روی اختیار وامی دارد.

فرضیۀ دوم: نفاق سازمانی برنشاط سازمانی کارکنان مناطق آموزش و پرورش استان تاثیردارد.

یافته های پژوهش نشان داد که تاثیرنفاق سازمانی بر نشاط سازمانی کارکنان نیز منفی ومعنی دار می باشد. این یافته ها با یافته های (2012 ،AbbasPur et al)، (2013، Hadovinejad et al)، (2014، Fanny et al)، (2014، Kanny et al) که در تحقیقات خود به اثر رفتارهای منافقانه در ارتباطات فردی و عوامل شکل گیری رفتارهای منافقانه دست یافته اند، همسو و همخوان است. اگر كاركنان به كسي برچسب فرصت طلبي، بي لياقتي يا رفتار بدخواهانه بزنند، اعتمادشـان از او سـلب خواهـد شـد (2017، Velar). هرچه مدیران بیشتر از سبک رهبری بروکراتیک و آمرانه استفاده کنند، بروز رفتارهای چاپلوسانه و مزورانه در سازمان بیشتر خواهد شد. هرچه قدر در سازمان بهره گیری از سیستم گزینش و ترفیع نیروی انسانی مبتنی بر شایسته سالاری، سیستم تنبیه و پاداش مبتنی بر عملکرد، برخورد قاطع با ریاکاران و نقدپذیری در سازمان بیشتر باشد باعث ایجاد اعتماد کارکنان و کاهش نفاق سازمانی خواهد شد.

فرضیۀ سوم: سبک رهبری زهرآگین بر نفاق سازمانی کارکنان مناطق آموزش و پرورش استان تاثیر دارد.

 یافته های پژوهش نشان داد که تاثیر سبک رهبری زهرآگین بر نفاق سازمانی کارکنان مثبت ومعنی دار می باشد. این یافته ها با یافته های (2020، Dehghani Sultani)، (2017، Hamidizadeh)، (2018، Karam Khalili)، (2014،Seyyed Javadin)، (2014، Abbasi et al)، (20121392، Hadovinejad et al)، (2010، Nasr Isfahani) که در یافته های خود بر تاثیر رهبری زهر آگین بر رفتارهای کارکنان و کژکارکردهای سازمانی و پیامدهای آن برمنابع انسانی دست یافته اند، همخوانی دارد. در رویکرد مارتورانو و گاسلینگ به رهبری زهراگین، رهبری زهرآگین در سطح وسیع و گسترده و بصورت عمدی و نفاق افکنانه قدرت سازمانی را در خدمت منافع شخصی خود قرار می دهد. این رهبر نوع خاصی از روابط را در سازمان تعریف و پیاده می کند که در سایه آن روابط کاری سالم و سازنده، متزلزل و کارایی و کارکرد گرایی اثر بخش در سازمان از بیخ و بن تخریب شده و هر روز افت نموده و تحلیل می رود  (2008، Martorano and Gosling).

 فرضیۀ چهارم : نفاق سازمانی اثر واسطه ای در رابطۀ علی بین رهبري زهرآگين و نشاط سازمانی کارکنان آموزش و پرورش ایفا می کند.

 یافته های پژوهش نشان داد که مسیر مستقیم از رهبري زهرآگين به نفاق سازماني و همچنین مسیر مستقیم از نفاق سازماني به نشاط سازماني از نظر آماری معنی دار هستند. مسیر رهبري زهرآگين و نفاق سازماني مثبت و به نشاط سازماني منفی بود. به عبارتی، افزایش رهبري زهرآگين به افزایش نفاق سازماني و کاهش نشاط سازماني می گردد. از سويي مسير نفاق سازماني به نشاط سازماني منفي است. در واقع با افزايش نفاق سازماني، نشاط سازماني نيز كاهش مي يابد. همچنین اثر غیرمستقیم رهبري زهرآگين بر نشاط سازماني از طریق نفاق سازماني این نتیجه را نشان می دهد که نفاق سازماني نقش میانجی معنی داری در رابطه رهبري زهرآگين و نشاط سازماني دارند.

محدودیتهای تحقیق: محدودیت مطالعه حاضر آن است که داده ها فقط از کارکنان اداری آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی گردآوری شده بود، از اینرو نتایج مطالعه صرفا به جامعه کارکنان اداری آموزش و پرورش استان آذربایجان شرقی قابل تعمیم است. بر اساس این محدودیت، پیشنهاد می شود تحقیات بیشتر در آینده به مطالعه در ببن کارکنان سایر ادارات و معلمان مدارس و نمونه هایی از جوامع دیگر بپردازند. محدودیت دیگری که می توان عنوان کرد آن است که در این تحقیق فقط اثر سبک رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی مورد بررسی قرار گرفته است، تحقیقات دیگر می توانند اثر سبکهای دیگر بر نشاط سازمانی را مورد برسی قرار دهند.

پيشنهادهای کاربردی پژوهش بر اساس نتايج استنباطي

راهکارهاي پیشنهادي بر مبناي یافته هاي تحقیق براي نشاط آفرینی سازمانی در کارکنان اداری آموزش و پرورش :

با توجه به فرضیۀ اول، سبک رهبری زهرآگین بر نشاط سازمانی تاثیر منفی و معنی دار ی دارد. لذا پیشنهاد می شود تا کارکنان و مدیران در رابطه با ویژگیهای سبک رهبری زهرآگین آموزش ببیند تا کارکنان در مقابل مدیرانی که از این سبک استفاده می کنند رفتارهای مناسب از خود نشان دهند. همچنین مدیران سازمانها با شناخت اثرات سبک رهبری زهرآگین در سازمان خود از این سبک استفاده نکنند.

 نظر به فرضیۀ دوم، تاثیرنفاق سازمانی بر نشاط سازمانی کارکنان نیز منفی ومعنی دار می باشد. پیشنهاد می شود مدیران ادارات رفتارهای منافقانه کارکنان را شناسایی کرده و در جهت از بین بردن اثرات منفی آنها برای کارکنان و سازمان وقت و انرژی لازم را خرج نمایند.

در ارتباط با فرضیۀ سوم، یافته های پژوهش نشان داد که تاثیر سبک رهبری زهرآگین بر نفاق سازمانی کارکنان مثبت ومعنی دار می باشد. بنا براین پیشنهاد می شود مدیران ادارات برای کاهش نفاق در سازمان از بکار گیری سبک رهبری زهرآگین خودداری کنند و بر عکس برای اینکه در سازمان زمینه برای استفاده از سبک رهبری زهرآگین فراهم نشود از بروز رفتارهای منافقانه در سازمان جلو گیری نمایند.

با توجه به فرضیۀ چهارم، یافته های پژوهش نشان داد که مسیر مستقیم از رهبري زهرآگين به نفاق سازماني و همچنین مسیر مستقیم از نفاق سازماني به نشاط سازماني از نظر آماری معنی دار هستند. مسیر رهبري زهرآگين و نفاق سازماني مثبت و به نشاط سازماني منفی بود.لذا پیشنهاد می شود برای افزایش نشاط در سازمان موانع ایجاد نشاط از جمله( سبک رهبری زهر آگین و نفاق سازمانی) شناسایی شده و با کاهش و یا از بین بردن این موانع نشاطسازمانی را در سازمان افزایش دهند.

پيشنهاد برای پژوهشهای آتي همچنین پیشنهاد می شود تحقیقات آتی تاثیر سایر سبکهای رهبری بر نشاط سازمانی را مورد برررسی قرار دهند و میزان تاثیر سبکهای مختلف را باهم مقایسه کنند. همچنین سایر عوامل تاثیر گذار بر نشاط سازمانی را مورد بررسی قرار دهند. تحقیقات آتی می توانند میزان نشاط در کارکنان اداری و آموزشی آموزش و پرورش را با کارکنان سایر ادارات مورد بررسی قرار دهند و علل و عوامل نشاط در سازمانهای مختلف را مورد بررسی قراردهند.

همچنین پیشنهاد می شود تحقیقات آتی تاثیر سایر سبکهای رهبری بر نشاط سازمانی را مورد برررسی قرار دهند و میزان تاثیر سبکهای مختلف را باهم مقایسه کنند. همچنین سایر عوامل تاثیر گذار بر نشاط سازمانی را مورد بررسی قراردهند.

تحقیقات آتی می توانند میزان نشاط در کارکنان اداری و آموزشی آموزش و پرورش را با کارکنان سایر ادارات مورد بررسی قرار دهند و علل و عوامل نشاط در سازمانهای مختلف را مورد بررسی و مقایسه قرار دهند.

ملاحظات اخلاقی

پیروی از اصول اخلاق پژوهش

در مطالعه حاضر فرم­های رضایت نامه آگاهانه توسط تمامی آزمودنی­ها تکمیل شد.

حامی مالی

هزینه­های مطالعه حاضر توسط نویسندگان مقاله تامین شد.

مشارکت نویسندگان

تمامی مراحل پژوهش حاضر از طراحی و ایده پردازی و روش شناسی و تحلیل داده ها تا نگارش نهایی توسط نویسندگان مقاله:جعفر خدائی، صادق ملکی آوارسین، ابوالفضل قاسم زاده، انجام شده است.

تعارض منافع

بنابر اظهار نویسندگان مقاله حاضر فاقد هرگونه تعارض منافع بوده است.

 

References:

·       Achua, C., F. & Lussier, R., N. (2004). Leadership: Theory, Application, Skill Development. 2 nd Edition, Thomson South-Western. Open Journal of Business and Management, Vol.8 No.6, November 27, 2020. DOI: 10.4236/ojmetal.2013.32A2004.

·       Ashgraf, R; Amiri, A. (2017). Identifying and ranking factors influencing the occurrence of hypocritical behavior in Iran's state-owned companies and providing solutions based on Islamic texts, the case study of Parsian Gas Refining Company, Organizational Culture Management, year 16, number 2:305-325DOL:10.22059/jomc.2018.211944.1006909.

·       Argyle, M. (2001). Causes and correlates of happiness. In D. Kahneman, E.                                                   Diener, & N. Schwarz (Eds).Well-being:The foundations of hedonic psychology. Vol. 15.No. 1.353-373.

·       Baseri, D, Shariat, H. (2016), investigation of the relationship between leadership styles and organizational vitality among the relief workers of Red Crescent Kerman city, the third international conference on management and entrepreneurship, Shahrivar 2016. [in Persian].

·       Brennan, A., Ferris, P., Paquet, S. & Kline, T. (2003). The Use and Abuse of Power in Leadership. University of Calgary. Prepared for the Canadian Forces Leadership Institute. Kingston, Ontario.

·       Chavush bashi, f; Dehghan Afifi, N (2012). Identification and measurement of factors affecting the organizational vitality of employees in Islamic Azad University, Tehran West Branch. Behavioral Sciences, Volume 5, Number 16, pp. 43-66. [in Persian].

·       Dehghani  s, M, Mesbahi  M, MirzAsadeghi N. (2018). "The effect of toxic leadership on organizational trauma by promoting hypocritical and expensive Machiavellian behaviors", Journal of Human Resources Studies, Volume 3, Number 91, pp. 432-450. Dol: 10.22034/jhrs.2020.236600.1441.

·       Dehghani, h; Akbarzadeh , f; Khoshfar, gh;  Rabbany, r. (2010). Examining the effect of economic capital on the happiness of young people, Rahbard Farhang Magazine, No. 13 and 12. [in Persian].

·       Dickey, M.T. (1999). The pursuit of happiness. http :// www.Dickey.Org /happy. Htm.

·       Diener, E, Scollon, C. N, & Lucas, R. E. (2004). The evolving concept of subjective wellbeing: The multifaceted nature of happiness. In Advances in cell aging and gerontology edited by P. T. Costa & I .C. Siegler., 15, pp 187-220. Amsterdam: Elsevier.

·       Dutton, M, Edmund, D. (2007). A model of workplace happiness, Journal of selection and development review .No. 23. 9-14.

·       Einarsen, S., Skogstad, A., Torsheim, T., Aasland, M. S., & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of occupational health psychology, 12(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80.

·       Fani et al. (2013). Exploring the factors affecting the formation of political behavior in the organization, Public Administration, Vol. 1, Vol. 6: 174-151.Dol: 10.22059/jipa.2014.51711.

·       Ferris, G. R., Adams, G., Kolodinsky, R. W., Hochwarter, W. A., & Ammeter, A. P. (2002). Perceptions of organizational politics: Theory and research directions. In The many faces of multilevel issues (pp. 179-254). ISBN: 978-0-76230-805-7, eISBN: 978-1-84950-113

·       Gilby, (1979). Hypocrisy . In P.K. Meagher & O'Brien, T.C. (Eds.), Encyclopedic Dictionary of Religion, Washington, DC: Corpus Publications, p.1752. Dor : 20.1001.1.23221518.1397.7.4.6.6

·       Hadovinejad, M, Kolvandi, M. (2016). Exploring the antecedent dynamics of the poisonous leader using interpretive structure modeling, Organizational Behavior Studies, Year 5, Number 3, pp. 1-2420.1001.1.23221518.1395.5.3.1.5.

·       Hadovinejad et al. (2012), hypocritical behaviors in interpersonal communication of the organization. Perspectives of Public Administration, No. 13 - Spring 1992, pp. 15-40. . [in Persian].

·       Hamidizadeh, A, Zarei Mateen, H , Zafari, H. (2016). Investigating the effect of toxic leadership style and dysfunctional behaviors on the results and job attitude of employees, scientific research, organizational behavior studies, number 3, (series 23). 20.1001.1.23221518.1396.6.3.1.2.

·       Hassan Puro et al. (2008). Organizational pessimism: its causes and consequences. Management culture, seventh year, number 19, pp. 119-141. . [in Persian].

·       Heppell, T. Toxic Leadership: Appling the Lipman-Blumen Model to Political Leadership, Representation, (2011). Vol.3, pp. 241-249. DOI:10.1080/00344893.2011.596422

·       Hilles, P, Argyle, M. (2001). Emotional stability as a major diemension of happiness. Personality and Individual Differences, 31, 1357-1364. https://doi.org/10.1016/S0191-8869(00)00229-4

·       Jafari, P, Talebzadeh, F. (2009). Presenting a model for vitality and happiness in elementary schools in Tehran. Educational Leadership and Management Quarterly of Islamic Azad University, Garmsar branch, fourth year, number 4, winter 2009, pp. 9-32. [in Persian].

·       Johnson, J. L. O'leary-K. & Anne, M. (2003). The effects of psychological contract breach and organizational cynicism: Not all social exchange violations are created equal. Journal of Organizational Behavior, 24: 627-647. https://doi.org/10.1002/job.207

·       Kanny et al. (2014) situational factors: leadership style and decision-making, role ambiguity, lack of resources. [in Persian].

·       Kazemi,F, Amin, Z. (2017). The relationship between abusive supervision and organizational citizenship behavior and organizational emotional commitment: explaining the mediating role of employees' perception of interactive justice, New Approach Scientific-Research Quarterly in Educational Management, 10th Year, Number 4, Winter 98, Series 4. [in Persian].

·       Khorasani Toroghi, H. Rahim Niya, F. Malekzadeh, G. & Mortazavi, S. (2017). The Relationship between Abusive Leadership Style and Deviant Behavior of Employees (Case Study: Sports and Youth Departments of North Khorasan Province), Quarterly Journal of Human Resource Management in Sports. Year 5, No. 4, P.p: 133-146.

·       Kılıçoğlu, G, Kılıçoğlu, D, Y. (2019). Understanding organizational hypocrisy in schools: the relationships between organizational legitimacy, ethical leadership, organizational hypocrisy and work-related outcomes, International Journal of Leadership in Education. P.p: 52-82. https://doi.org/10.1080/13603124.2019.1623924.

·       Kılıçoğlu, G., Yılmaz, D. & Karadağ E. (2014). Organizational Hypocrisy in Educational Organizations: Do Talk and Decisions Lead to Inconsistent Actions in Schools?. European educational research association, 7 (3), 101-123.

·       Lipman Blumen, J.; Drucker, F. P. & Ito, M. (2005). Toxic Leadership: A Conceptual Framework. Graduate School of Management Claremont Graduate University, 2(1), pp. 1-12.

·       Mahdad, A, Malekzadeh, M. (2018). Structural model of the relationship between destructive leadership and job stress with deviant behaviors, Social Psychology Quarterly. Year 12, No. 46, P.p: 1-13. [in Persian].

·       McConnel,Allen R. l, Brown ,Christina M. ,” Dissonance averted: Self-concept organization moderates the effect of hypocrisy on attitude change”, Journal of Experimental Social Psychology , Miami University, Oxford, United States, Saint Louis University, St. Louis, MO, United States,2009.

·       Mirshah, J, Ebrahim et al. (1381). Happiness and factors affecting it, Journal Cognitive science updates, Year 4, Number 3, 2018. [in Persian].

·       Özler, E., Derya, A., & Giderler, C. (2011). A research to determine the relationship between organizational cynicicm and burnout levels of employees in health sector. Business and Management Review, 1(4), 26-38.

·       Reed, G., E. (2008). Toxic Leadership. Military Review, July–August, P.p: 67–71.

·       Seyed Javadin, S, Qolipour, A, Janalizadeh Shouki, M. (1394). Identifying the impact of using toxic leadership style in the organization on the results and consequences of human resources. Human Resource Management Research Quarterly, Volume 6, Number 4, pp. 109-129. [in Persian].

·       Shibani, D, Jahan, R. (2017), Organizational happiness, solutions and factors affecting it, International Management Conference; Humanities and Economics, Istanbul, Turke.

·       Shiri, A; Khaldsharafi, S; Dehghani, M; Y. (1394), investigation of the relationship between managers' narcissism and hypocritical behaviors with the mediating role of Machiavellian behavior of managers in government organizations of Kermanshah city, Scientific-Research Quarterly of Management of Government Organizations, Volume 3, Number 11, pp.107-128. Dol: 20.1001.1.2322522.1394.3.0.12.0

·       Taherian, H, Faiz, D, Heydarkhani, Z. (1393). Management and organizational factors affecting happiness and vitality in universities and their effect on science production, Journal of Research and Planning in Higher Education, Summer 1393, No. 7, pp. 116-99. URL: http://journal.irphe.ac.ir/article-1-2352-en.html

·       Veenhoven, (1988). The utility of happiness. Social Indicators Research, 20 , 254-333. DOI: 10.1007/BF00302332

·       Wageeh A. Nafei, Belal A.. (2013). The impact of organizational cynicism on organizational commitment: An applied study on teaching hospitals in Egypt, European Journal of Business and Management, 5(12):131-147. [in Persian].

·       Walton, M. (2007). Leadership Toxicity— An Inevitable Affliction of Organisations?. Organisations & People, 14 (1).Dol: 20.1001.1.23221518.1395.5.3.1.5

·       Zare et al. (2017) The relationship between bullying leadership and hypocritical behavior, the role of perceived silence and interpersonal trust.Dol: https://doi.org/10.22067/pmt.v10i2.60708

·       Zarei Metin and Hag Goyan (2010). Joy and happiness in work and life environment, first edition, Qom, El Hadi Publishing. [in Persian].

·       Zahari, M; Sepahvand, R.; Esmaili, M. R. (2016). Identification and ranking of factors affecting organizational vitality in small organizations in Hamadan province. Police Organizational Development, 14(3).86-109. . [in Persian].

·       Zare, F, Sepahvand, R. (2018). Examining the role of toxic leadership style on organizational trauma with regard to the mediating role of organizational silence (case study: employees of Azad University and Payam Noor Shiraz), A new approach in educational management, volume 10, number 1, (series 37), pp. 189-215. [in Persian].

 

 

 

---

[1]  - Work Alienation

[2]  - negative affect

 

[3] 1- Corruption Perceptions Index

[4]  . www.Transparency.org

[5]  . Ingratiation

[6]  . Hypocrisy

[7]  . Interpersonal Trust

---