Designing a rational paradox management strategy model on the agility of sustainable human resource systems

Subject Areas : Educational management

leyla ghobadi lamooki ¹ , Mohammad Salehi ² , Saeed Safariyan Hamedani ³

1 - PhD Student in Educational Management, Faculty of Humanities, Islamic Azad University, Sari Branch, Sari, Iran
2 - educational management azad university , sari
3 - دانشیار گروه مدیریت آموزشی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری، مازندران، ایران

Received: 2023-03-06 Accepted : 2023-06-27 Published : 2024-06-08

Keywords: : Rational strategy, agility, system, Paradox Management, sustainable human resources,

Abstract :

The current research was conducted with the aim of designing a logical strategy model of paradox management on the agility of sustainable human resources systems in Azad University of Mazandaran. A qualitative statistical population was obtained from among the professors of the universities of Mazandaran province in the number of 10 people in 2019, and information was collected by purposeful sampling and semi-structured interviews, taking into account the law of saturation. The statistical population consisted of heads of departments, faculties, deputy heads of departments, faculty members, and all administrative, educational, research, financial, and student officials in the number of 341 people. The sample size was 181 people using Cochran's formula and selected from the statistical population by stratified random sampling method. Validity of both researcher-made questionnaires of paradox management strategy and sustainable human resources systems agility were confirmed with 0.91 and 0.96. The findings identified four components: acceptance, organization, separation and identity in the logical dimension of paradox management strategies. The findings of the quantitative section showed: the logical strategy of paradox management has an effect on the agility of sustainable human resource systems in the free universities of Mazandaran province.

Full-Text:



 

 

 

 

طراحی مدل استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس بر چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار

        لیلا قبادی لموکی¹، محمد صالحی²، سعید صفاریان همدانی³

تاریخ دریافت: 15/12/1401                                تاریخ پذیرش: 06/04/1402

 

چکیده

پژوهش حاضر با هدف طراحی مدل استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس بر چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار در دانشگاه آزاد مازندران، به روش ترکیبی انجام گرفت. جامعه آماری کیفی از بین اساتید دانشگاه­های استان مازندران در سال 1399 به تعداد 10 نفر و گردآوری اطلاعات به شیوه نمونه­گیری هدفمند و با مصاحبه­های نیمه ساختار یافته با در نظر گرفتن قانون اشباع حاصل گردید. جامعه آماری متشکل از روسا واحدها، دانشکده­ها، معاونین واحدها، اعضای هیات علمی و کلیه مسئولین اداری، آموزشی، پژوهشی، مالی و دانشجویی به تعداد 341 نفر بود. حجم نمونه با فرمول کوکران به تعداد 181 نفر و با روش نمونه­گیری تصادفی طبقه­ای از بین جامعه آماری انتخاب گردیدند. روایی هر دو پرسشنامه محقق­ساخته استراتژی مدیریت پارادوکس­ و چابک سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار با 91/0 و 96/0 مورد تأیید قرار گرفتند. یافته­ها به ترتیب چهار مؤلفه:پذیرش، سازماندهی، تفکیک و هویت را در بعد منطقی استراتژی­های مدیریت پارادوکس شناسایی نمودند. یافته­های بخش کمی نشان داد: استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس بر چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار در دانشگاه­های آزاد استان مازندران تأثیرگذار است.

کلیدواژه‌ها: استراتژی منطقی، چابک سازی، سیستم، مدیریت پارادوکس، منابع انسانی پایدار

 

 

Designing a rational paradox management strategy model on the agility of sustainable human resource systems

 

 

Abstract

The current research was conducted with the aim of designing a logical strategy model of paradox management on the agility of sustainable human resources systems in Azad University of Mazandaran. A qualitative statistical population was obtained from among the professors of the universities of Mazandaran province in the number of 10 people in 2019, and information was collected by purposeful sampling and semi-structured interviews, taking into account the law of saturation. The statistical population consisted of heads of departments, faculties, deputy heads of departments, faculty members, and all administrative, educational, research, financial, and student officials in the number of 341 people. The sample size was 181 people using Cochran's formula and selected from the statistical population by stratified random sampling method. Validity of both researcher-made questionnaires of paradox management strategy and sustainable human resources systems agility were confirmed with 0.91 and 0.96. The findings identified four components: acceptance, organization, separation and identity in the logical dimension of paradox management strategies. The findings of the quantitative section showed: the logical strategy of paradox management has an effect on the agility of sustainable human resource systems in the free universities of Mazandaran province.

Keywords: Rational strategy, agility, system, Paradox Management, sustainable human resources

 

 

 

 

 

مقدمه

در دنیای امروزی، که محیط کسب و کار مملو از رقابت سازمانی است؛ برای مدیریت تغییر در نظام آموزش عالی؛ در این آشوب و بی نظمی یک تغییر کوچک ممکن است باعث اثرات وسیع و ریشه­ای شود. بنابراین، نظام آموزش عالی به فرم­هایی از چابکی نیاز دارد، چابکی برای نظام آموزش عالی این پیام را دارد که روش­های سنتی علم مدیریت برای تحلیل، پیش­گویی و کنترل رفتارهای سازمان­های پیچیده جوابگو نبوده و تکیه بر آن در پی شکل­دهی به روابط متعادل و ثبات، در محیط ذاتاً غیرقابل پیش­بینی با دست خویش آنها را نابود می­کند(آشفته، 1395). در این میان، با ارزش­ترین و مهم­ترین سرمایه­ ایجادکننده قابلیت­های اساسی هر سازمان کارکنان و منابع انسانی آن می­باشند(امیرنژاد، 1397). و تمرکز بر توانمندسازی آنها در محیط­های غیرقابل پیش­بینی و چالش­های فرا رو یکی از مناسب­ترین راهبردها برای دستیابی به موقعیت برتر در محیط پیچیده است (قهرمانی و قربانی، 1397). و فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و تکنولوژی نیز ابزاری مؤثر در دست هستند که در پی تعیین گستره­ای برای تبیین سرمایه انسانی به سرمایه پایدار تلقی می­شوند(عباس­زاده و همکاران، 1397). حاصل همراهی پایداری با سرمایه انسانی سر برآوردن پارادوکسها⁴ است(سلطانی و همکاران،1393: 1). مفهوم فلسفی پارادوکس برای تحلیل و تشریح انواع رفتار سازمانی در موقعیت­هایی که دارای آشفتگی، تغییر و رقابت می­باشند، به وجود آمده است(گیلموت و انهرت، 2013). پارادوکس­ها عناصر متناقض و در عین حال مرتبط هستند که وقتی به صورت منفرد در نظر گرفته می­شوند، منطقی بوده اما زمانی که در کنار هم قرار می­گیرند غیرمنطقی، و ناسازگار به نظر می­رسند(اسمیت و لوئیس⁵، 2011). 

کارایی و اثربخشی، رقابت و همکاری، بهره­برداری و اکتشاف، متنوع­سازی و تخصصی، بوروکراسی متمرکز در مقابل نوآوری و چابکی، نظارت، در مقابل استقلال (دویتا و کیس⁶ ،2016)، همکاری در مقابل پاداش فردی (هافمن و رادار⁷، 2015)، از پارادوکسهای مدیریت جدید بوده و در صورتی که شرایط محیطی و داخلی سازمان حضور همزمان آن­ها را اجتناب پذیر سازد، پارادوکس را خلق می­کنند(ابراهیمی و عباس­نژاد، 1398). 

مطالعات پارادوکس­ها را دارای نقش حاشیه­ای در عمر سازمانی نشان می­دهند که در مقابل سایر فعالیت­های منطقی و عاقلانه سازمانی، استثنائی عجیب و غریب در نظر گرفته می­شوند. در این فهم، پارادوکس­ها رویدادهای مقطعی هستند که تحت اوضاع نامساعد ناگهان رخ داده و زمانی که رخ می­دهند جریان فعالیت­های سازمانی را دچار اختلال می­نمایند و برای پاسخ به آنها باید بین دو قطب چنین اختلافی مصالحه برقرار نمود(کوره⁸، 2015: 72). چرا که سازمان به­طور همزمان با چندین پارادوکس مختلف دست به گریبان می­باشد که هر یک از آنها با مجموعه­ای از متغیرهای وابسته به هم که به شیوه غیرقابل پیش­بینی و به تدریج در حال رشد می­باشند؛ منجر به پیچیدگی بیشتر از قبل می­شوند. بنابراین مدیریت آنها به بهترین شیوه کاری بسیار چالش برانگیز است. و بهره برداری از قدرتشان به مدیریتی نیاز دارد که با فراهم آوردن بستر مناسب برای انعطاف­پذیری نیروی کار به موازات حرکت­ها و حمایت­های نظارتی و کنترلی کافی منابع انسانی، اثرات مثبت از سیستم منابع انسانی بر جای بگذارد و پویایی سازمانها و توان انطباق­پذیری آنها را در برخورد با تغییرات محیطی و نوسانات آن افزایش ­دهد. در نهایت شرایطی برای سازگاری نیروهای مخالف در سازمان فراهم کرده که یک ویژگی پایدار و منحصر به فرد در چابکی و کسب مزیت رقابتی می­باشد. بنابراین مدیران امروزی با شناسایی مؤلفه­های منطقی استراتژی مدیریت پارادوکس بایستی سازمان های خود را انعطاف­پذیر و انطباق پذیر و در عین حال یکپارچه و باثبات سازند. که هم زمان سود و بهره­وری بالاتر با کارکنان متعهدتر با روحیه بالاتر را می­طلبد.)کگان⁹ و همکاران، 2017). لیکن عدم مدیریت پارادوکس­های موجود در دستورالعمل­ها، آیین­نامه­ها و دستورات در فرآیندهای منابع انسانی در دانشگاه و عدم وجود سامانه یکپارچه منابع انسانی به منظور مدیریت پارادوکس­ها در فرایندهای منابع انسانی با سایر فرایندهای سازمانی موجب اختلال وظایف و برخی اوقات موجب عدم اجرای به موقع و دقیق آیین­نامه ها، دستورات شده که با سپری شدن زمان، موجبات به وجود آمدن چرخه منفی(آنتروپی¹⁰) و اضمحلال سیستم خواهند گردید. با توجه به اینکه دانشگاه­ها به­عنوان سازمان­های اجتماعی به دنبال سرآمدی همه جانبه کیفیت سرمایه­های انسانی در تمامی ابعاد آموزشی، پژوهشی، فناوری، پشتیبانی، رویه­های اداری و مالی هستند و نظر به اینکه در شرایط پارادوکس­گونه موجود در سازمان، بکارگیری استراتژی مناسب در مهار و حضور همزمان دوگانگی­ها در سازمان می­تواند مسبب یک تغییر کوچک بوده که با تزریق پویایی و فرم­هایی از چابکی در سیستم­های منابع انسانی، قابلیت­ها و جریان عادی امور تغییرات وسیع و ریشه­ای در سیستم را پدید آورد. لذا توجه به مسئله مطرح شده از اهمیت بالایی برخوردار بوده است. از این­رو محقق به دنبال آن است که دریابد: ارائه مدل استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس بر چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار را در دانشگاه آزاد مازندران چگونه است؟

 

سوالات پژوهش

-       چگونه می­توان مدل استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس بر چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار را در دانشگاه آزاد مازندران ارائه نمود؟

-       مؤلفه­های استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس در چابک سازی سیستم های منابع انسانی پایدار چیست؟

-       رتبه­بندی مؤلفه­های استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس در چابک سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار چگونه است.

 

سوالات طرح شده برای هدایت این پژوهش در شکل (1) به مثابه مدل پژوهش، ارائه شده است.

 

شکل 1. مدل مفهومی پژوهش

 

چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار

استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس

 

 

 

 

 

مبانی نظری و پیشینه پژوهش

«متناقض­نما» یا پارادوکس برگرفته از پارادوکسم¹¹ در لاتین است که منشأ آن واژه یونانی پارادوکسن¹² است، مرکب از پارا¹³ به معنای مقابل یا «متناقض­با» و دوکسا¹⁴ به­معنی عقیده و نظر(چناری، 1377). و در زبان فارسی به معنای تناقض، معما، رأی باطل­نما، لغز، جمع اضداد، تعارض در اقوال، خرق اجماع، بیهوده­نما، تضاد، شبهه، ناسازه و تناقض­نما به­کار رفته است. اما در اصطلاح، پارادوکس عبارت است از جمله­ای که صدق آن و صدق نقیض آن، هر دو به تناقض انجامد. طرح پارادوکس­های منطقی، سابقه طولانی دارد و با توجه به نقل­های تاریخی، اولین پارادوکس­ها، توسط زنون الیایی حدود 489 ق.م که در طرح شبهات یونانی شهرت دارد، مطرح شده است(رسولی، 1385).

دکتر محمدرضا شفیعی کدکنی، در تعریف متناقض­نمایی می­گوید: «تصویری است که دو روی یک ترکیب آن، به لحاظ مفهوم، یکدیگر را نقض می­کنند مثل «سلطنت فقر»(شفیعی کدکنی، 1931).

 رستگار دربارة متناقض نمایی می­نویسد: «خلاف آمد گاه به گونه­ای است که حاصل آن اجتماع و همزیستی دو مفهوم متضاد یا متناقض است»؛ یعنی همان چیزی که از نظر عقل محال و ناشدنی است، اینگونه تصویرها و ترکیب­های متضادنما یا متناقض­نما و در هر حال باطل­نما؛ مانند حاضر غایب همان است که در اصطلاح فرنگیان «پارادوکس» نامیده می­شود.

وحیدیان کامیار متناقض­نمایی را چنین تعریف می­کند: «متناقض­نما یکی از ترفندهای برجسته و شگفت­انگیز ادبی است. متناقض­نما کلامی است که متناقض به نظر می­رسد و این تناقض ذهن را به کنجکاوی و تلاش برای دریافت حقیقتی که در ورای ظاهر متناقض است، وا می­دارد.«(گلی و بافکر، 1395). 

در مطالعات سازمان مدیریت پارادوکس به صورت «عناصر متناقض و در عین حال مرتبط هستند که به طور هم زمان وجود داشته و در طول زمان هم باقی می­مانند. این عناصر زمانی که به صورت منفرد در نظر گرفته می­شوند، منطقی هستند اما زمانی که در کنار هم قرار می­گیرند غیرمنطقی، ناسازگار و محمل به نظر می­رسند. پارادوکس­ها را باید پذیرفت، و آن را در زندگی، کار و در بین جامعه و ملت­ها حس کرد»(سلطانی و همکاران، 1393). کامرون و کوئین پارادوکس آشکار را وضعیتی که در آن عناصر دارای پارادوکس در آن واحد عمل می­کنند معرفی می­کنند. این فهم متفاوت از سایر مفاهیمی مانند دوراهی، وارونه­گوئی و ناسازگاری است زیرا که در آنها، نیازی به انتخاب بین دو گزینه یا بیشتر نیست(اهنرت و گیلموت¹⁵، 2013؛ ارانوا و پراشانتام¹⁶، 2016).

عناصر مفهومی مبتنی بر پارادوکس

مفهوم­سازی یک تنش¹⁷ به­عنوان نوعی پارادوکس در بردارنده این است که تقریباً دو عنصر منحصر به فرد پارادوکسیکال می­نمایند هر دو علی الظاهر در آن واحد، درست می­باشند. با در نظر گرفتن این فهم، یک پارادوکس دارای هیچ راه­حل واقعی نخواهد بود، یعنی کنار هم قرار دادن دو قطب مخالف در قالب یک فهم سازگار نسبت به مسأله امری غیرممکن است(اسمیت،2014؛ کارر و فلک¹⁸، 2015). محققان در مورد اثرات این تنش­ها اختلاف دارند.

کامرون(1986) درباره تنش­های خلاق می­نویسد، و لوئیس(2000) آنها را به ­صورت پویایی­های منفی معرفی می­کند. لوئیس حلقه­های تقویت کننده را در ادبیات پارادوکس شناسایی کرد. و آنها را منفی دانسته اما طبق نظر محققان، این حلقه­های تقویت کننده مثبت هم هستند(ایزن هارد، 2000). و چالش پیش­روی مدیران در برخورد با پارادوکس­ها، کنار آمدن با تنش­های زیر بنایی آنها در مسیری است که به جای به دام انداختن سازمان در یک حلقه تقویت کننده منفی و ناقص، یک حلقه تقویت کننده مثبت و کامل ایجاد کنند که منبعی برای خلاقیت و یادگیری سازمان باشد. همان­طور که افراد تلاش می­کنند تا تنش­های پارادوکس­گونه را حل کنند ممکن است در درون حلقه­های تقویتی که تنش­ها را تداوم می­بخشند و تشدید می­کنند، گرفتارشوند. بنیان حلقه­های منفی از عواملی مانند واکنش­های فردی و نیروی سازمانی برای سکون ریشه می­گیرند(اسمیت و لوئیس، 2011). و دفاع هرگونه اقدام و خط مشی است که افراد یا سیستم­ها را در برابر تجربه و احساس تهدید یا خجالت حفظ می­کند. برخی از واکنش­های دفاعی برای غلبه بر تنش­های پارادوکس گونه عبارتند از : انکار، سرکوب، افکنش.

·       انکار؛ از بین دو قطب متناقض، فرد یک قطب را انتخاب می­کند.

·       سرکوب؛ حالتی از انکار است که فرد از فکر کردن در مورد تنش­های پارادوکس گونه خودداری می­کند.

·       و افکنش؛ افراد احساسات متضاد خود را به فرد دیگر یا به مخزنی که در ذهن خود برای احساسات بد دارد، منتقل می­سازد.

در تمامی این موارد دفاعی افراد نمی­خواهند در اعتقادات، نگرش­ها ادراکات و اعمالشان تغییری ایجاد کنند(گوینده، 1392).

انواع مختلفی از پارادوکس­ها گزارش شده است و پاسخ­های مختلفی به آن­ها داده می­شود پاسخ­های دفاعی کوتاه­مدت که باعث تسکین می­شود و به کارکنان این امکان را می­دهد که به­طور موقت بر تنش­های پارادوکسی غلبه کنند اما نتایج آن­ مقطعی است(جارزاکوفسکی¹⁹، 2013). و پاسخ­هایی که با نتایج حاصل از پارادوکس­ها تعامل داشته به صورتی­که موفقیت طولانی مدت را با تلاش مستمر مدیریت می­کند(هان²⁰ و همکاران، 2018). و سازمان را در رسیدن به اهداف خود یاری می­رساند(گائو و بانسال²¹، 2013).

چابکی منابع انسانی

از اوایل دهه 1990 پارادایم جدیدی مطرح شده است؛ به­گونه­ای که انطباق­پذیری سازمانی را به جای این­که در یک دوره خاص تصور کند، فرایندی پیوسته و پایدار پنداشته می­شود. این پارادایم به­صورت توانایی کامیابی در محیط متغیر و غیرقابل پیش­بینی تعریف و با عنوان چابکی سازمان مطرح می­شود.

داو²² چابکی را توانایی بقا در محیطی با تغییرات غیرقابل پیش­بینی تعریف کرده است. شریفی و ژانگ²³ چابکی را توانایی سازگاری با تغییرات غیرمنتظره و استفاده از تغییرات را به­عنوان فرصت تعریف کرده­اند. ازآنجا که اساس بحث چابکی بر تغییرات می­باشد، و باتوجه به اینکه جهان هر لحظه درحال تغییر است؛ تغییرات را به­عنوان فرصت باید در نظر بگیریم(امینی و همکاران، 1398). حضرت علی(ع) هم می­فرمایند: "الفُرصَه تمُّر مرِّ السَحاب فانتَهِزوا فُرَصَ الخَیّر" «فرصت مانند ابر از افق زندگی می­گذرد، مواقعی که فرصت­های خیری پیش می­آید غنیمت بشمارید و از آنها استفاده کنید» (فیض­السلام اصفهانی، 1365). و در چنین جهانی افراد و سازمان­ها، چابکی را بایستی در دستور کار خود قرار دهند. در میان ابزارهای مختلف چابک­سازی سازمان، منابع انسانی بالاترین و باارزشترین سرمایه و بزرگترین دارایی هر سازمان به شمار می­رود. سرمایه انسانی عواملی نظیر دانش کارکنان، مهارت، توانایی و نگرش آنان را شامل می­شود و مدیریت سرمایه­های انسانی و توانایی­های ذهنی سازمان و مفاهیم راهبردی مربوط به آن، به­عنوان اجزا و عناصر مهم بقای سازمان و حفظ موقعیت رقابتی آن در عصر حاضر مورد توجه قرار گرفته­اند(عارف­نژاد و همکاران، 1399). چابکی نیروی انسانی توانایی کارکنان برای واکنش راهبردی نسبت به نبود اطمینان است. سازمانها برای انتقال فناوری­های  ناآشنا و جدید برای محصولات خود، باید عمدتاً به کارکنان خود تکیه نمایند. در یک سازمان با محوریت نیروی انسانی، ممکن اسـت فرصتهایی در آیـنـده فـراهـم شـود و از قبول خطر مصون بماند، بنابراین منجر به بهبود عملکرد در بلندمدت تحت شرایط تغییر و عدم اطمینان خواهد شد(آقاحسینی و همکاران، 1395). طبق تحقیق شریهای و همکاران (2007) چابکی با 6 مشخصه مورد سنجش قرار می­گیرد: 1. انعطاف­پذیری،2. پاسخگویی، 3. فرهنگ تغییر، 4. سرعت، 5. یکپارچگی و پیچیدگی اندک و 6. همکاری متقابل (طبرسا و همکاران، 8631 ).

پیشینه پژوهش

باباشاهی و همکاران (1400)، در پژوهشی با عنوان " ارائه‌ی چارچوب خط‌ مشی زیرسیستم­های مدیریت منابع انسانی" با رویکردی استقرایی و روش پژوهش مبتنی بر تحلیل محتوای کیفی، مضامین فراگیر (5 مضمون)، مضمون سازمان‌دهنده (102 مضمون) و مضمون پایه (51 مضمون) را بررسی کردند. این مضامین فراگیر شامل ابعاد نرم منابع انسانی و ابعاد سخت منابع انسانی بود. نتایج حاکی از آن است که زیرسیستم­های مدیریت منابع انسانی را می‌توان در قالب پنج زیرسیستم کارمندیابی (6 تم)، آموزش و توسعه (8 تم)، ارزیابی عملکرد (10 تم)، جبران خدمات (15 تم) و روابط کار (9 تم) تقسیم­بندی نمود.

دامغانیان و همکاران(1399)، در " مدیریت پارادوکس­های درونی منابع انسانی" از طریق مصاحبه اکتشافی با خبرگان در پانل دلفی راهبردهایی را برای مدیریت پارادوکس­های درون سازمانی تعیین کرده که چهار مورد از طریق راهبرد پذیرش، هفت مورد راهبرد ترکیب، سه مورد راهبرد تفکیک فضایی، و دو مورد با راهبرد تفکیک زمانی قابل مدیریت هستند.

رستگار و همکاران(1399)، در " طراحی و تبیین مدل چابکی منابع انسانی در سازمان­های پژوهش­محور" سیزده عاملی که تناسب بیشتری با جامعه آماری مدیران و کارشناسان داشته را انتخاب و با رویکرد مدل­سازی ساختاری تفسیری و فرایند رتبه­بندی تفسیری چهار عامل تشویق وپشتیبانی مدیریت، مشارکت، همدلی و احساس نیاز را زیربنای چابکی منابع انسانی معرفی کردند.

عارف­نژاد و همکاران(1399)، در "ارائه مدل ارتقای چابکی سازمانی مبتنی بر انعطاف­پذیری منابع انسانی" در بین 262 نفر از کارکنان بانک تجارت به این نتیجه دست یافتند که مؤلفه­های انعطاف­پذیری وظیفه­ای، مهارتی و رفتاری به ترتیب از بیشترین نقش در تبین چابکی سازمان برخوردارند و همبستگی قوی با یکدیگر دارند.

ابراهیمی و عباس­نژاد (1397)، در "پارادوکس­های استراتژی" با مطالعات کتابخانه­ای به بررسی موضوع پرداخته و از بررسی پارادوکس­ها دریافتند؛ پارادوکس­های استراتژی (پذیرش اجتماعی، پارادوکس­زدائی خودگردان، پارادوکس­زدائی گذر زمان، انعطاف­پذیری، دوسوتوانی، تقابل، جداسازی فضایی و موقتی) را می­توان فرصتی برای دستیابی به اهداف سازمان در نظر گرفت.

آبیرکلوند²⁴(2021)، پژوهشی تحت عنوان "درک سه مرحله از پاسخ های فردی به پارادوکس" انجام داد. هدف این مطالعه تحقیقات پارادوکس در سطح فردی از طریق به کارگیری چارچوبی از سه مرحله پاسخ فردی به پارادوکس - شناخت، درک و رفتار بود. و یافته­های مطالعه نشان داد: نقش درک فردی در این مطالعه در مورد پاسخ­های فردی به پارادوکس محدود است.

آل-تایی²⁵ و همکاران(2020)، پژوهشی تحت عنوان "بررسی تأثیر منابع انسانی در انواع چابکی سازمانی( احساس چابکی، تصمیم­گیری چابکی)" در بین 91 عضو شورای دانشگاه­های خصوصی کردستان انجام دادند و به این نتیجه دست یافتند که: در سطوح بالا سازمانی همبستگی مثبت بین منابع انسانی و چابکی سازمانی دیده می­شود. همچنین با بررسی پیشنهادات ارائه شده توجه بیشتر به فعالیت­های نگهداری منابع انسانی را مورد تأکید قرار دادند.

رودریگز²⁶ و همکاران(2020)، پژوهش " رابطه بین برنامه ریزی منابع سازمانی و نوآوری مدل کسب و کار با نقش میانجی پیچیدگی سازمانی" انجام داده و در این مطالعه با تحلیل ۱۰۴ شرکت نشان دادند: پیچیدگی سازمانی نقش میانجی در رابطه­ی بین شرکت، پروژه برنامه­ریزی منابع و نوآوری در مدل کسب و کار ایفا می­کند.

دی کیسر،گوت و واندنبنپ²⁷(2019)، با بررسی "ادبیات پارادوکس" و با تکیه بر تجزیه و تحلیل نظام­مند 476 نشریه، کشف کردند که چگونه دانشمندان از پارادوکس در مشارکتهای نظری و حوزه مدیریت و تحقیقات سازمان به­عنوان ابزاری برای نظریه­پردازی و مفهوم پردازی و ابزاری برای درک یا پیش­بینی پدیده­های خاص که از دانش مفهومی پارادوکس ناشی می­شود، استفاده می­کنند.

اسپکتور و همکاران (2017)، در "زیرساخت­های پارادوکس سازمانی" کمبود ابتکار شخص را منبع تنش دانسته و همچنین اعتقاد دارند طرز تفکر متناقض، میزان پذیرش و افزایش انرژی توسط تنش­ها می­تواند به افراد کمک کند تا از آنها برای بهبود عملکرد شغلی و نوآوری در نقش استفاده کند.

کنها²⁸ و همکاران (2016)، پژوهش "رهبری ابهام، تناقض و احتمالات" را انجام دادند. مطالعات استقرایی در این پژوهش منجر به ظهور چهار پارادوکس به هم پیوسته شامل: پارادوکس سازمانی(تمرکز در قدرت)، پارادوکس تعلق(رفاه در مقابل پدرسالاری)، پارادوکس یادگیری(کیفیت و کنترل) و پارادوکس سازگاری(از بین بردن و ابتکار) گردید.

با توجه به ادبیات پژوهش و نتایج پژوهش­های صورت گرفته؛ عدم توجه به تنش­ها در محیط نامطمئن، ناپایدار و پیچیده؛ سر برآوردن پارادوکس­ها و معماهایی را به همراه دارد که در صورت عدم مدیریت صحیح، سازمان را به فلج و سکون دچار خواهد کرد. و مدیریت پارادوکس­های موجود در سازمان شرایط چابکی منابع انسانی را برای مهندسی سازمان­ها در واکنش به تغییرات به­عنوان یک مزیت رقابتی کلیدی ایجاد می­کند. لذا باید در جهت کاهش اثرات منفی اقدامات لازم صورت گیرد. متاسفانه نبود پژوهش­ها در خصوص مدیریت پارادوکس و رابطه آن با چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار، رفع این خلاء پژوهشی بیانگر یکی از ضرورت­های انجام این پژوهش می­باشد. بنابراین به دنبال ایجاد آگاهی از استراتژی­های منطقی پارادوکس در جهت چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار برای برنامه­ریزی­های کوتاه­مدت و کمک به مسئولین و مدیران دانشگاه آزاد اسلامی استان مازندران جهت بکارگیری مدیریت پارادوکس در تدوین استراتژی­های بلندمدت از پیامدهای دراز مدت و کاربردی این پژوهش است.

 

روش²⁹ پژوهش و جامعه آماری و حجم نمونه

پژوهش حاضر از حیث بعد محیط؛ میدانی از نظر هدف کاربردی و از بعد زمان از نوع پژوهش­های مقطعی و توصیفی - پیمایشی و با توجه به هدف و ماهیت پژوهش از روش ترکیبی یا آمیخته³⁰ استفاده شده است.

جامعه آماری پژوهش حاضر از کلیه روسا، معاونین واحدها، روسای دانشکده­ها، مدیران گروه­ها، مسئولان امور (اداری، مالی، آموزشی، دانشجویی و پژوهشی) در 13 واحد دانشگاه­های آزاد استان مازندران با درجات دانشگاهی مختلف در سال تحصیلی 99-1398 بود. برای این منظور ابتدا دانشگاه­های استان مازندران برحسب اندازه به 5 دانشگاه جامع، بسیار بزرگ، بزرگ، متوسط و کوچک تقسیم شده و از بین آن­ها تعداد 7 واحد دانشگاهی با نمونه­گیری تصادفی طبقه­ای انتخاب شدند. جامعه آماری شامل 341 نفر بوده، که با کمک فرمول کوکران تعداد 181 نفر محاسبه گردید.

 

 

 

ابزار جمع­آوری اطلاعات

ابزار جمع­آوری اطلاعات پژوهش، پرسش­نامه محقق ساخته 38 گویه­ای است که براساس 8 مؤلفه در دو بعد منطقی و شناختی بود. که به کمک داده­های کیفی لازم ، متون مصاحبه تحلیل و مقوله­ها شناسایی، دسته­بندی و ادغام شد و از فرایند صورت گرفته پرسشنامه محقق ساخته استراتژی مدیریت پارادوکس اقتباس شد. این پرسشنامه ابتدا بین جامعه آماری شامل کلیه کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی مازندران در سمت­های متفاوت سازمانی به تعداد 30 نفر که به صورت نمونه­گیری هدفمند انتخاب شدند، توزیع گردید. پایایی پرسشنامه از طریق نتایج حاصل از محاسبه ضریب آلفای کرونباخ برای انسجام درونی سوالات پرسشنامه­ بیشتر از 7/0 برآورد گردید و به ترتیب برای 30 نفر از جامعه آماری (به ترتیب بارهای عاملی برابر7/0، 8/0، 8/0، 76/0، 72/0، 76/0، 74/0، 72/0 و 75/0) و پایایی 91/0 محرز گردید.

 

روش تجزیه وتحلیل داده­ها

به منظور تجزیه و تحلیل داده­ها در مرحله اول با استفاده از روش­های آماری توصیفی تجزیه و تحلیل صورت گرفت. سپس در مرحله دوم به­عنوان روش­های آماری استنباطی از آزمون­ آماری موسوم به تحلیل عاملی تأییدی (از طریق نرم­افزار LISREL) استفاده شد. و سپس از طریق معادلات ساختاری روش­شناسی آماری صورت گرفت.

 

تجزیه و تحلیل داده­ها

به منظور شناخت بهتر ماهیت گروهی که در این پژوهش مورد مطالعه قرار گرفته، قبل از آنکه داده­ها مورد تجزیه و تحلیل آماری قرار گیرد، لازم است این داده­ها توصیف شوند. توصیف مقدماتی داده­های پژوهش با استفاده از روش­های آمار توصیفی صورت می­گیرد. 

از تعداد نمونه 181نفری، تعداد 124 نفر(50/68درصد) مرد و 57 نفر(50/31)زن هستند.

سن25 نفر(81/13درصد) 30تا 40 سال، 64 نفر(36/35درصد) 41 تا 50 سال، 92نفر(83/50درصد) بیشتر از 50 سال است.

مدرک تحصیلی 5 نفر(76/2درصد) کارشناسی، 119 نفر(75/65 درصد) کارشناسی ارشد و 57 نفر(49/31درصد) دکتری هستند.

سابقه کاری 4 نفر (21/2درصد) 5 تا 10 سال، 19 نفر (50/10درصد) 11 تا 15 سال، 41 نفر(65/22درصد) 16 تا 20 سال، 73 نفر(33/40درصد) 21 تا 25 سال و 44 نفر (31/24 درصد) بیشتر از 25 سال است.

 

تحلیل داده­ها

به­منظور تعمیم نتایج پژوهش به جامعه­ای که از آن استخراج شده است از آزمون تحلیل عاملی تآییدی از طریق نرم­افزار لیزرل 8.5 استفاده شد،که نتایج آن به صورت زیر آورده شده است.

برای ارزیابی مدل­های تحلیلی عاملی چندین شاخص برازندگی وجود دارد که در اینجا از شاخص­های نیکویی برازش(GFI)، شاخص نیکویی برازش اصلاح شده(AGFI)، شاخص برازش هنجار شده(NFI)، شاخص برازش تطبیقی(CFI)، ریشه میانگین مربعات خطای برآورد(RMSEA) استفاده شده است. در این پژوهش مقادیر هر یک از این شاخص­ها برای شاخص نیکویی برازش 98/0، شاخص نیکویی برازش اصلاح شده 91/0، شاخص برازش هنجار شده 91/0، شاخص برازش تطبیقی 95/0 است و با توجه به این برازش قابل قبول این شاخص­ها 9/0 است می­توان نتیجه گرفت مدل ارائه شده در این پژوهش از نظر این شاخص­ها مورد تایید می­باشد. همچنین میانگین مربعات خطای برآورد 03/0 با توجه به اینکه برازش قابل قبول این شاخص نیز کمتر از 08/0 و مقدار P-Value برابر 19/0 که بزرگتر از 05/0 گزارش شده می­توان نتیجه گرفت این شاخص نیز مورد تایید می­باشد. کای اسکوئر بهنجار شده به درجه آزادی 15/1 گزارش شده که با توجه به مقدار برازش قابل قبول بیشتر از 1 و کمتر از 3 برای این شاخص می­توان گفت این شاخص نیز مورد تایید بوده و بنابراین همه شاخص­ها مطلوب و این به معنای پشتیبانی داده­ها از مدل پژوهش می­باشد.

یافته‌های پژوهش

در بخش کیفی پژوهش در مرحله اول با تحلیل عاملی، به بررسی کفایت داده­ها پرداخته شد. در این پژوهش در سطح اطمینان 95درصد و خطای اندازه­گیری 5%= α مقدار آماره KMO برای بعد منطقی استراتژی پارادوکس برابر 84/0 و بیشتر از 6/0 منظور شد، همچنین نتیجه آزمون کرویت بارتلت³¹ نشان داد که سطح معناداری برای همه متغیرها برابر 000/0 و کوچکتر از 05/0 محاسبه گردیده است. لذا با 95 درصد اطمینان می­توان قضاوت کرد که داده­ها دارای توان عاملی شدن هستند.

 

سؤال یک. مؤلفه­های منطقی استراتژی­ مدیریت پارادوکس در دانشگاه­های آزاد مازندارن کدامند؟

جدول 1. نتایج ماتریس تحلیل عاملی در فضای پس از چرخش برای انتخاب، متغیرهای بارگذاری شده

مؤلفه	گویه	مقدار همبستگی
تفکیک	حرکت آهنگین تضادها از یک قطب به قطب دیگر در فواصل زمانی مختلف		862/0
	تنظیم سرعت گذر از یک قطب به قطب دیگر		788/0
	انتقال هر یک از قطب­های متناقض به بازه­های زمانی متفاوت در سازمان		781/0
	تفکیک دو قطب مخالف و ساخت موجودیتی که هر دو قطب را در بر گیرد.		755/0
سازماندهی	تلاش برای رقابت سازنده با تشویق به همکاری در سازمان		846/0
	تلاش برای تفویض اختیارات به افراد با کنترل مستقیم آنها در سازمان		770/0
	تعارض بین تلاش سازمان برای انعطاف­پذیری (عدم تمرکز) با کنترل (تمرکز)		753/0
	کسب، توزیع، مدیریت یادگیری دانش مناسب در سازمان		648/0
پذیرش	پذیرش تنش­های موجود در سازمان که موجب بحث­های بی­فایده و مخرب می­گردد.		824/0
	شناخت، آشکارسازی و کنار هم قرار دادن تنش­های موجود در سازمان		709/0
	پذیرش و کشف تنش­های موجود در سازمان		702/0
	گفتگو و تبادل نظر در مورد تنش­ها، درک و تطبیق بیشتر با واقعیت		638/0
هویت	تنش­های هویتی در گروه بین میزان مایه گذاشتن از خود با دریغ کردن انرژی در گروه		811/0
	ترس از دست دادن هویت در گروه هم زمان با طرد شدن از گروه		765/0
	ایفای نقش­های هویتی مربوط به نظارت و کنترل با ایفای نقش حمایتی رهبران سازمان		696/0

 

نتایج ماتریس تحلیل عاملی مربوط به استراتژی­های منطقی مدیریت پارادوکس با توجه به جدول (1) تبیین می­کند؛ مؤلفه اول با مقدار (87/7 درصد) واریانس شامل 4 گویه و با توجه به ماهیت این متغیرها، به­عنوان مؤلفه تفکیک، مؤلفه دوم با مقدار (13/7 درصد) واریانس شامل 4 گویه به­عنوان مؤلفه سازماندهی، مؤلفه سوم با مقدار (68/6 درصد) واریانس شامل 4 گویه به­عنوان مؤلفه پذیرش و مؤلفه چهارم با (42/6 درصد) واریانس شامل 3 گویه به­عنوان مؤلفه هویت نامگذاری گردیدند­.

 

 

سؤال دو. رتبه­بندی مؤلفه­های منطقی استراتژی­ مدیریت پارادوکس در دانشگاه­های آزاد مازندارن چگونه است؟

جدول 2. خلاصه تحلیل آماری آزمون فریدمن

تعداد نمونه	آماره کای دو	درجه آزادی	سطح معنی­داری
181	66/980	7	000/0

 

جهت رتبه­بندی هر یک از ابعاد، از آزمون فریدمن استفاده شد. با توجه به جدول (2) سطح معنی­داری این آزمون کم­تر از 05/0 است. لذا با 95 درصد اطمینان این نتیجه حاصل شد که تأیید یکسان بودن مؤلفه­­ها پذیرفته نمی­شود، بنابراین می­توان بیان نمود که رتبه­بندی مؤلفه­های استراتژی­های مدیریت پارادوکس از نظر نمونه­ها متفاوت است.

جدول 3. نتایج رتبه­بندی مؤلفه­های منطقی استراتژی­مدیریت پارادوکس

رتبه	عامل (مؤلفه)	میانگین رتبه
1	پذیرش	21/6
2	سازماندهی	66/5
3	تفکیک	31/5
4	هویت	25/2

 

همان­طور که در جدول(3) مشخص شده است، با استفاده از میانگین رتبه­ای، هر یک از مولفه­ها به­ترتیب؛ پذیرش با میانگین 21/6 رتبه اول، سازماندهی با میانگین 66/5 رتبه دوم، تفکیک با میانگین 31/5 رتبه سوم، هویت با میانگین 25/2 رتبه چهارم را به خود اختصاص دادند.

 

 

 

 

 

 

 

سوال سه. طراحی مدل استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس بر چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار در دانشگاه آزاد مازندران چگونه است؟

 

با توجه به نتایج به­دست آمده می­توان نتیجه گرفت مدل پژوهش حاضر به لحاظ شاخص­های برازش مورد تأیید و ساختار عاملی در نظر گرفته شده برای آن قابل قبول است.

 

شکل2.  مدل در حالت معناداری مقدار سطح معنی­داری

 

به منظور نشان دادن معناداری هرکدام از پارامترهای مدل پژوهش، از آماره تی استفاده گردید. و نظر به این که میزان تی محاسبه شده درکلیه متغیرها بزرگ تر از 2 است، بنابراین همه تخمین­های ارائه شده از لحاظ آماری معنادار هستند و می­توان از مدل تدوین شده در شکل (2) به عنوان الگوی مناسب برای بررسی تأثیر مؤلفه­های استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس بر چابک سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار استفاده کرد. با توجه به تأیید مدل ساختاری ارائه شده، یافته­ها نشان می­دهد: که میزان تأثیر استراتژی منطقی بر چابکی سیستم­های منابع انسانی 35/0 می­باشد. به عبارتی می­توانیم قضاوت کنیم که با افزایش یک واحد بر استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس 35/0 بر چابکی نیروی انسانی در دانشگاه­های آزاد مازندران افزوده خواهد شد. همچنین در بررسی داده­های بدست آمده از نمونه­های آماری اطلاعات زیر برای استخراج مدل مناسب استراتژی منطقی مدیریت پارادوکس در چابک­سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار در دانشگاه آزاد اسلامی استان مازندران حاصل شد: شاخص نیکویی برازش(GFI)  برابر با 98/0، شاخص نیکویی برازش اصلاح شده (AGFI) برابر با 89/0، شاخص برازش هنجار شده (NFI) 94/0، شاخص برازش تطبیقی (CFI) 93/0 است. و با توجه به این که برازش اکثر این شاخص­ها بیشتر از 9/0 است، می­توان نتیجه گرفت که مدل ارائه شده در این پژوهش از نظر این شاخص­ها مورد تأیید است. ریشه میانگین مربعات خطای برآورد( RMSEA) 0421/0 مشاهده شد با توجه به این که برازش قابل قبول این شاخص نیز کمتر از 08/0 است هرچند مقدار p-value کوچکتر از 05/0گزارش شده که می­تواند تحت تأثیر درجه آزادی قرار گیرد، اما می­توان نتیجه گرفت که مدل حاضر از نظر این شاخص نیز مورد تأیید است. کای اسکور بهنجار شده به درجه آزادی ( CMIN/df) 32/1 گزارش شده که با توجه به برازش قابل قبول بیشتر از 1 و کمتر از 3 برای این شاخص، می­توان نتیجه گرفت که مدل پژوهش حاضر از نظر این شاخص نیز مورد تأیید است. بنابراین با توجه به نتایج به دست آمده می­توان نتیجه گرفت که اکثر شاخص­ها مطلوب بوده و این به معنای پشتیبانی داده­ها از مدل پژوهش است. به عبارت دیگر مدل پژوهش حاضر به لحاظ شاخص­های برازش مورد تأیید و ساختار عاملی در نظر گرفته شده برای آن قابل قبول است.

 

بحث و نتیجه‌گیری

دانشگاه، به عنوان یک سیستم انسانی در حال حیات، در محیطی مملو از آشوب، پیچیدگی، تغییرات مداوم، تقاضاهای متضاد، و چگونگی درگیری با ایده­ها، دانش و ابزارهای جدید و در بالاترین سطح سازمانی با فشارهای پارادوکسیکالی روبروست. لذا کنارآمدن با پارادوکس­ها و مدیریت آن­ها به بهترین شیوه برای حفظ انسجام کلی دانشگاه، تسهیل روابط بین افراد و بخش­ها، ایجاد بستر مناسب برای ظهور و بروز خلاقیت، مشارکت، یادگیری و نهایتاً سازگاری با تغییرات و پویایی­ها زمینه بقا و سازگاری با محیط­های درونی و بیرونی و در نهایت دستیابی به اهداف این نهاد اجتماعی را فراهم خواهد کرد. بنابراین مديران و مسئولان دانشگاه با به­کارگیری استراتژی­ منطقی مدیریت پارادوکس با ایجاد قدرت در مواجه با تغييرات محيطي با سرعت، شايستگي و با انعطاف­پذيري در يک کلام چابکي بيشتري عکس­العمل نشان داده و خودشان را کنترل و مديريت می­نمايند. در این راستا، نتایج پژوهش حاضر نشان داد؛ استراتژی­ منطقی مدیریت پارادوکس دارای چهار مؤلفه(پذیرش، تفکیک، سازماندهی، هویت) می­باشد. این یافته­ها با نتایج پژوهش­های ابراهیمی و عباس­نژاد(1397)، مظفری و شجاعی مهر(1397)، سلاجقه و همکاران(1393)، گوینده(1392)، اولریش و همکاران(2017)، میرون-اسپکتور و همکاران(2017)، لیوایس و اسمیت(2014) که در پژوهش­های خود به بعد منطقی و مؤلفه­های پذیرش، تفکیک و سازماندهی اشاره کرده­اند و نتایج پژوهش­های لوئیس(2000)، بلادگود و چاو(2010)، اسمیت و لوئیس(2011)، ماندرشید و فریمن(2012) در پارادوکس سازماندهی؛ گتسی و آندریوپولوس(2010)، هریس(2011)، رامیرز(2011) در پارادوکس هویت، همسو می­باشد. یافته­های سؤال دو بیانگر این نکته بود که؛ همه مؤلفه­های استراتژی­های منطقی مدیریت پارادوکس دارای بار عاملی بالاتر از 6/0 می­باشند، لذا تأثیر آنها بر مدیریت پارادوکس تأیید شد در بین مؤلفه­های مدیریت پارادوکس مؤلفه­ «پذیرش» با21/6 بیشترین تأثیر در رتبه اول و مؤلفه «هویت» با 25/2 دارای کمترین تأثیر بود. بنابراین اولین قدم در برخورد سازنده با پارادوکس شناسایی و قبول و درک لازم از این پدیده است که منجر به شناخت و کنار هم قرار دادن عناصر پارادوکس­گونه و آشکار سازی و استفاده از پتانسیل­های بالقوه تناقضات و تنش­ها و تطبیق بیشتر با واقعیت می­شود. مدل استراتژی­های منطقی مدیریت پارادوکس در چابک سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار نیز با توجه به نتایج آزمون معادلات ساختاری تأثیر مثبت و معناداری استراتژی­های مدیریت پارادوکس بر چابک سازی سیستم­های منابع انسانی پایدار نشان داد. بنابراین بعد منطقی شامل پذیرش، تفکیک، سازماندهی و هویت در مدیریت پارادوکس­ها سبب می­شود که مدیران امروزی یاد بگیرند که چگونه از طریق افزايش و تقويت قدرت خودتنظيمي با پارادوکس­ها از قدرت آنها بهره برداری کنند و برای سازگاری شیوه­های تفکر و موضع­گیری متداول خود را در قبال تنش­ها تغییر داده تا بتوانند منطق آنها را بشناسند. لذا پیشنهادات زیر در قالب راهکارهایی ارائه می­گردد:

·       فراهم ساختن فضایی باز، بدون فشار و استرس و ایجاد جوی حمایتی برای ارائه ایده­ها و حرف­های تازه در حل مسائل و پاسخ به فرصتها در دانشگاه

·       دستیابی به خرد و هوش سازمانی از طریق سایبرنتیک­های مدیریتی و یادگیری سازمانی

·       ارائه بازخورد از عملکرد بر مبنای هدف به منظور تقویت نقاط قوت و رفع نقاط ضعف

·       تقویت تفکر گروهی و اجتماعی­سازی از طریق اجرای برنامه­های طوفان مغزی و به اشتراک گذاری تجربیات

·       برگزاری کارگاه­های آموزشی برای کارکنان و مدیران در راستای ایجاد و تقویت تفکر پارادوکسیکال به جهت درک تناقضات

·       به­کارگیری استراتژی­های تنظیم هویت به منظور مقابله با تنش­ها

·       از بین بردن لایه­های سازمانی از هرمی به مسطح، غیرمتمرکز و غیر سلسله مراتبی به­منظور ایجاد فرصت لازم برای توانمندسازی کارکنان برای کسب چابکی در ایده­های نوآورانه و کارآفرینانه در دانشگاه

با توجه به مطالب مطرح شده؛ تحقیقات صورت گرفته در مورد پارادوکس­ها نشان می­دهند که آنها هنوز در حاشیه عملکرد سازمان­ها، نوآوری، تغییر، ساختارها، قلمرو و چارچوب زیر بنای مدیریت دانش سازمانی و در استراتژی­ها قرار گرفته­اند. لذا پیشنهاد نویسنده به محققینی که علاقه به پژوهش در این زمینه را دارند، تمرکز بر پارادوکس­های موجود در سطوح سلسله مراتبی، استراتژهای شناختی مدیریت پارادوکس و چگونگی و میزان احساس تنش­های پارادوکس­گونه در فعالیت­های اصلی سازمان در بین اعضا می­باشد.

 

منابع و ماخذ

ابراهیمی، مهدی و عباس­نژاد، سعید. (1397). پارادوکس­های استراتژی. دوازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک،تهران: ص 8-1.

امینی، مهدی و همکاران. (1398). طراحی و تبیین مدل چابکی رهبری منابع انسانی در موسسات آموزش عالی. فصلنامه پژوهش­های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین، سال یازدهم، شماره 2، تابستان 98، ص 112-87.

آشفته، ایمان. (1395). مدیریت استراتژیک در پارادایم پیچیدگی. دومین کنفرانس پژوهش­های پیشرفته مدیریت، اقتصاد، و حسابداری، مالزی: ص 10-1.

آقاحسینی، مصطفی و همکاران. (1395). تأثیر چابکی منابع انسانی بر مدیریت بحران. دو فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت بحران، شماره دهم، پاییز و زمستان 95، ص 49-41.

جعفرپور، محمود. حبی، محمدباقر. (1392). بررسی ماهیت و چرایی دوگانگیهای رفتار در سازمان. فصلنامه علمی  پژوهشی مطالعات مدیریت (بهبود و تحول) ، دوره 22، شماره 70، تابستان 1392، ص 208-173.

دامغانیان، حسین و همکاران. (1399). طراحی الگوی مدیریت پارادوکسهای درونی منابع انسانی. پژوهش­های مدیریت منابع انسانی، سال 12، شماره 4، زمستان 1399، ص 50-9.

رسولی، رضا. (1385). پارادوکس منطقی. نشریه دانشکده ادبیات و علوم انسانی دانشگاه تبریز، سال 49، شماره مسلسل 199، تابستان 85، ص 43-21.

زکی پور، مهدی و همکاران. (1395). ارتقاي چابکی سازمانی از طریق کارکردهاي مدیریت منابع انسانی. فصلنامه مطالعات منابع انسانی، سال ششم، شماره نوزدهم، بهار 95، ص 45-27.

سلطانی، ایرج و همکاران. (1392). پارادوکس و مدیریت آن در سازمان­ها: تحلیلی بر پارادوکسهای فعالیتهای اصلی سازمان. دومین کنفرانس بین المللی مدیریت، کارآفرینی و توسعه اقتصادی، شیراز: ص 1-10.

عارف­نژاد، محسن و همکاران. (1399). مدل ارتقاي چابکی سازمانی مبتنی بر انعطاف­پذیری منابع انسانی در صنعت بانکداری. فصلنامه مطالعات منابع انسانی، دوره دهم، شماره 1، بهار 99، ص 26-1.

گلی، احمد و بافکر، سردار. (1395). شگردهای متناقض­نمایی زیباشناختی. فنون ادبی (علمی- پژوهشی)، سال هشتم، شماره 2، تابستان 95، ص 116-100.

گوینده نجف آبادی، کبری. (1392). ارائه مدل مدیریت پارادوکسهای سازمانی برمبنای استراتژی سازگاری منطقی (مطالعه موردی شرکت پتروشیمی اصفهان). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد نجف آباد.

Bartunek, J. (1988). The dynamics of personal and organizational reframing. Paradox and transformation: Towards a theory of change in organization and management. Cambridge, MA: Ballinger, pp 137–162.

De Vita, G & Case, P. (2016). The smell of the place: Managerialist culture in contemporary UK business schools. Culture and Organisation, 22 (4), pp 348-364.

Ehnert, I . (2009). Sustainable Human Resource Management, Contributions to Management Science, Springle Dordrechet Heidelberg London, New York, NY.

Eranova, Mariya & Prashantham, Shameen. (2016). Decision making and paradox: Why study China?, European Management Journal xxx, pp 1-9.

Gao, J, & Bansal, P. (2013). Instrumental and integrative logics in business sustainability, Journal of Business Ethics, 112(2), pp 241–255. doi:10.1007/s10551-012-1245-2.

Hahn, T, et al. (2014). Cognitive frames in corporate sustainability: Managerial sensemaking with paradoxical and business case frames. Academy of Management Review, 39(4), pp 463–487.

Halffman, W & Radder, H. (2015). The Academic Manifesto: From an occupied to a public university. Minerva, 53, pp 165-187.

Ingram, A, et al.( 2014). Paradoxes and innovation in family firms: The role of paradoxical thinking. Entrepreneurship: Theory and Practice, 2012, pp 1–16.

Karrer, Daniel & Fleck, Denise. (2015). Organizing for Ambidexterity: A Paradox-based Typology of Ambidexterity-related Organizational States. BAR (Brazilian Administration Review), vol 12, no 4, art 3, pp 365-383.

Jarzabkowski, Paula, et al. (2018). Exploring inter-organizational paradoxes: Methodological lessons from a study of a grand challenge. sagepub.com/journals-permissions.

Keegan, A, et al. (2017). Organising the HRM function: Responses to paradoxes, variety, and dynamism. Human Resource Management, 57(5), pp 1111–1126.

Lewis, M. W. ( 2000). Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide. Academy of Management Reviewnt Review, Vol 25, No 4, pp 760–776.

Smith, Wendy . K. (2014). Dynamic decision Making: A Model Of Senior Leaders Managing Strategic Paradoxes. Academy of Management Journal, Vol 57, No 6, pp 1592–1623.

Simsek, Z. (2009). Organizational ambidexterity: Towards a multilevel understanding. Journal of Management Studies, Vol 46, No 4, pp 597-624.

 

 

 

 

 

 

 

---

[1]  دانشجوی دکتری مدیریت آموزشی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری، ساری، ایران        

نویسنده مسئول: [e-mail]        

[2]  گروه مدیریت آموزشی دانشگاه آزاد ساری        

[3]  دانشیار گروه مدیریت آموزشی، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد ساری، مازندران، ایران                        

[4]  . Paradoxes

[5]  . Smith and Lewis

[6]  . De Vita & Case

[7]  . Hoffman & Radar

[8]  . kure

[9]  . Keegan

[10]  . entropy

[11] 1. Paradoxum

[12]  .Paradoxon

[13] 3. para 

[14] 4. doxa 

[15] . Guilmot & Ehnert

[16] . Eranova & Prashantham

[17] . tention

[18] . Karrer & Fleck

[19] . Jarzabkowski 

[20] . Hahn

[21] . Gao and Bansal

[22] . Dove

[23] . Sharifi& Zhang

[24]  . Birklund

[25] . Mohammed A. H. Al-Taii

[26] . Rodríguez

[27] . De Keyser, Guiette and Vandenbempt

[28] . konha

[29] . method

[30] . Mixed method

[31]  . Bartlett's test  

 

 

 

 

 

 

 

 

فصلنامه تحقیقات مدیریت آموزشی

https://jearq.riau.ac.ir

 

---