Designing a model for assessing the resilience of government organizations with an inferential approach and fuzzy rules
Subject Areas : مدیریت
mohsen aghaalikhani
1
,
, Mohammadreza Azadehdel
2
*
,
hosain ganjinia
3
1 - PhD student, Department of Public Administration, Rasht Branch, Islamic Azad University, Rasht, Iran
2 - Assistant Professor, Department of Public Administration, Rasht Branch, Islamic Azad University, Rasht, Iran
3 - Assistant Professor, Department of Public Administration, Rasht Branch, Islamic Azad University, Rasht, Iran
Keywords: Resilience, organizational resilience, measuring resilience, government organizations,
Abstract :
The destructive consequences of the recent crises caused by the lack of understanding of organizational dynamics on the country's economy and politics show the low resilience of national economic policies in the face of internal and external shocks. Therefore, organizational governance due to low understanding of planning in the country is struggling with political, economic-social and cultural challenges and crises. The current research is a type of mixed research, in which to identify the dimensions and components of the model, thematic analysis and the structure identification part, and the validation and current state of the relationship in all kinds of government organizations, are used from a survey, and the fuzzy inference system is used to measure the organizations. The obtained results are related to 4 dimensions of organizational resilience, including facilitators; principles of resilience; The capacity and infrastructure were exhausted. After the validation, two items were removed and the measurements were entered in the inference system model. The findings were implemented for the implementation of programs and policies in the Ministry of Interior and the level of resilience of the Ministry of Interior, which is itself one of the guardians of resilience, was identified as moderate.
مجله مدیریت توسعه و تحول 57 (1403)
طراحی مدل سنجش تاب آوری سازمانهای دولتی با رویکرد استنتاجی و قواعد فازی
محسن آقاعلی خانی1، محمدرضا آزاده دل2،* ، حسین گنجی نیا
دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران
استادیار، گروه مدیریت دولتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران (عهده‌دار مکاتبات)
استادیار، گروه مدیریت دولتی، واحد رشت، دانشگاه آزاد اسلامی، رشت، ایران
تاریخ دریافت: 13/10/1402 تاریخ پذیرش نهایی: 24/04/1403
چکیده
پیامدهای مخرب بحران های اخیر ناشی از عدم درک پویایی سازمانی بر اقتصاد و سیاست کشور، نشان‌دهندۀ تاب‌آوری پایین خط مشی های اقتصاد ملی در مواجهه با شوک‌های داخلی و خارجی است. ازاین‌رو، حکمرانی سازمانی ناشی از درک پایین برنامه ریزی درکشور با چالش‌ها و بحرانهای سیاسی، اقتصادی-اجتماعی و فرهنگی دست و‌پنجه نرم می‌کند. پژوهش حاضر از نوع پژوهش های آمیخته است که برای شناسایی ابعاد و مولفه های مدل از تحلیل مضمون و بخش شناسایی ساختار و بررسی روایی و حالت فعلی رابطه در انواع سازمان های دولتی از پیمایش و برای سنجش در سازمانها از سیستم استنتاج فازی استفاده شده است نتایج بدست آمده به ۴ بعد تاب آوری سازمانی شامل تسهیل‌گرها؛ اصول تاب آوری؛ ظرفیت و زیرساختها منتهی شد. پس از اعتبارسنجی نیز گویه ظرفیت جذب بدلیل اینکه بار علملی آن در آزمون همگن بودن شاخصهای یک متغیر زیر7/0 بود از مدل حذف گردید و بقیه سنجه ها در مدل سیستم استنتاج وارد شدند. یافته ها برای اجرای برنامه ها و خط مشی ها در وزارت کشور به اجرا درآمد و میزان تاب آور بودن وزارت کشورکه خود یکی از متولیان تاب آوری است در حد متوسط شناسایی گردید.
واژه‌های اصلی کلیدی: تاب آوری ،تاب آوری سازمانی، سنجش تاب آوری، سازمانهای دولتی، نرم افزار MAXQDA2020.
1- مقدمه
سازمان ها باید برای حفظ وضعیت و پایداری در محیط های نامطمئن تلاش کنند و پیوسته در تلاشند تا در دوره‌های پرتلاطم سیاسی، اقتصادی- اجتماعی و فرهنگی (شرایط محیطی فعلی حاکم در کشور) سازگار شوند. ضروری است دستگاه های اجرایی با ارتقای تاب‌آوری، و ارتقای فرهنگ آن در طراحی خط مشی ها مخاطرات محیط اطراف‌شان را بشناسند و مسئولیت خود را به منظور آمادگی برای رویارویی با پیامدهای مخاطرات درک کنند. [1] . به طور مثال بر اساس آمار ارائه شده توسط مرکز تحقیقات اپیدمیولوژی بلایا، در سال 2009، 335 بلای طبیعی در سراسر جهان گزارش شده است که تأثیرات فاجعه باری بر جوامع و صنایع در سطح جهان داشته است. [26] تحقيقات نشان ميدهد سازمانها در هر اندازهاي که باشند بايستي آمادگي لازم در مواجهه با بحرانها و شناسايي مخاطرات پيشرو را کسب کنند. به بيان ديگر آنها بايد تاب آوري خود را ارتقا دهند. [3]
تاب آوری شایستگی ضروری برای سازمان مدرن و یکی از مهمترین ویژگی درونی سازمانها در دنیای در حال تغییر کنونی می باشد.[5]تاب‌آوری فقط در مورد بهبودی نیست، بلکه بر چگونگی کنار آمدن افراد با پیچیدگی تحت فشار، تغییر و رویداد ناخواسته برای رسیدن به موفقیت تمرکز می‌کند. تاب آوری به ظرفیت انسان /سیستم/سازمان برای بقا و شکوفایی در مواجهه با ناملایمات اشاره دارد [19]، [10]. این یک ویژگی است که ارتباط نزدیکی با ظرفیت اجتناب، مهار و کاهش حوادث و توانایی یک سازمان برای حفظ یا بازیابی سریع به وضعیت پایدار دارد و به آن اجازه می دهد به عملیات ادامه دهد. بطور مثال در حین و بعد از یک تصادف بزرگ یا در هنگام فشار مداوم .[14] مفهوم تاب آوري سازماني يعني سازمانها در برابر بحرانها، بقاي خود را حفظ کنند، مقاومت خوبي داشته باشند و عملکرد خود را در حين يا پس از بحران بهبود بخشند [6] امروزه سؤال اصلی مدیران و تصمیم گیرندگان در سازمانها این است که چرا برخی از آنها در برابر فشار وارده از هم متلاشی میشوند، در حالی که سایرین پایدار میمانند و مدبرانه خود را براي مواجهه با چالشهاي آتی آماده میکنند.[5]. اختلالات می تواند تأثیر مستقیمی بر توانایی سازمان برای رساندن کالاهای نهایی به بازار و ارائه خدمات حیاتی به مشتریان داشته باشد به این ترتیب، تاب آوری سازمان ها یک حوزه مورد علاقه در حال رشد در مدیریت و سایر زمینه های مرتبط است. با این حال، چگونه برخی از سازمان ها بر حوادث غلبه می کنند در حالی که برخی دیگر شکست می خورند؟ چه چیزی این سازمانها را قادر می‌سازد تا این رویدادها را تطبیق داده و از آنها فراتر روند؟ و چه چیزی این سازمان ها را متمایز می کند؟ اگرچه موضوع تاب آوري درطراحی برنامه ها و سیاستها در ایران از منظر قانونی و اجرایی
reza_azadehdel@yahoo.com*
مهم است؛ اما در کشور حوزه اجرا و تاب آوري و مدیریت بحران با چالشهاي جدي روبرو است. بطور نمونه از منظر سیاسی نتایج یک تحقیق[4] بیان می دارد پیامدهای مخرب تحریم‌های بین‌المللی اخیر بر اقتصاد ایران نشان‌دهندۀ تاب‌آوری پایین اقتصاد ملی در مواجهه با شوک‌های خارجی است. ازاین‌رو، حکومت و دولت بیش از سایر کشورها با چالش‌ها و بحرانهای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی دست و‌پنجه نرم می‌کند و در آینده نیز با آنها روبرو خواهد بود . .تاب‌آوری ملی در حکومت ایران، مقوله‌ای است که پژوهشگران به مفهوم‌شناسی و شناخت مبانی نظری آن برای غنی سازی برنامه ها و خط مشی های عمومی به آن توجه نکرده‌اند. همچنین غافلگیري در بحرانها و عدم توانایی افزایش تاب آوري در قبل، حین و بعد از بحران مشهود است. سازمانهاي مختلفی بر اساس قانون باید نسبت به افزایش تاب آوري ورود نمایند اما بنا به دلایلی مثل عدم انعطاف پذیری در خط مشی ها و چابکی در اجرا، موفقیتی حاصل نمی‌گردد و شکاف عمیقی بین وضعیت مطلوب و موجود وجود دارد. بیشتر مطالعات [12] فقط به ویژگی‌های سازمانی، منابع یا فرآیندهایی اشاره میکنند که به نظر می‌رسد برای تاب‌آوری مهم هستند. اما این بدان معنی است که تاب آوری به سادگی به عنوان یک نتیجه در نظر گرفته می شود - زمانی که سازمان ها در طول بحران عملکرد خوبی دارند یا از وقفه های ایجاد شده در اجرای برنامه ها خلاص می شوند.
بحران هاي پیشین نشان داده است که حتی اندکی سرمایه گذاري طراحی خط مشی ها در حوزه بحران برای انعطاف پذیری، چابکی و هماهنگی، سبب واکنش هاي بهتر مدیران بحران شده است لذا انعطاف پذیری و چابکی برای رویارویی با مشکلات و تغییرات ضروری است [12] ، هماهنگی عامل موفقیت مهمی در مقابله با تهدیدات و بحران های غیرمنتظره است. هماهنگی را می توان به صورت تلاش هاي مشترك چند وزارتخانه، سازمان یا نهاد مرتبط براي رسیدن به هدف یا مقصد مشخص تعریف کرد، لذا در بسیاري از کشورهاي جهان، پاسخ به تبعات سوانح و بحرانهاي رخ داده با همکاري و همراهی سازمانهاي متعددي صورت میپذیرد. در کشور ما نیز با رویکرد ایجاد نظام هماهنگ و یکپارچه مدیریت بحران، اقدامات فراوانی صورت گرفته است قانون تشکیل سازمان مدیریت تا نظام مدیریت بحران کشور، گام به گام به سوي هماهنگ تر شدن حرکت نماید. در همین راستا نیز با محوریت هماهنگ نمودن سازمانهاي مرتبط تدوین شده است. علیرغم اینکه، در این قانون به درستی بر بحران کشور موضوع هماهنگی تاکید شده است و در کلیه سطوح مورد توجه قرار گرفته است؛ لکن با بررسی علمی و موشکافانه سوانح پیشین، مشاهده شده است که همچنان ضعف اصلی مدیریت بحران کشور، هماهنگی بین سازمانی و حتی دردآورتر از آن، ضعف در هماهنگی درون سازمانی است.
موارد فوق الذکر نشان از آن دارد در شرایط موجود نیاز مبرم به توجه به تاب آوری سازمانی در اجرای موثر برنامه ها در جامعه آماری نمایان است. مسئله اصلی که در پژوهش نوشتارحاضر به آن پرداخته شده است، در خصوص ترکیب عناصر تاب آوری جامعه هدف درکشور است.
2- ادبیات پژوهش
در ادبیات، مفهوم انتزاعی غیرمنتظره با استفاده از مفاهیم مختلف مشخص شده است: برخی از نویسندگان در مورد "رویدادهای نادر" صحبت می کنند.[16] ، در حالی که برخی دیگر[9] آن را "غافلگیری" می نامند. کسانی هم هستند که به آن فاجعه یا بحران نام می دهند. اما آنچه که بصورت خلاصه در این مطالعه می توان در مورد آن قضاوت نمود این است که: هنوز مشخص نیست که سازمانهای تاب‌آور واقعاً چه میکنند و چگونه میتوان به تاب‌آوری سازمانی در عمل دست [13] . با بررسی صورت گرفته در پایگاه استنادی اسکاپوس با کلید واژه ی تاب آوری سازمانی1 فقط در عنوان تا سال 2021، 262 مقاله‌ی بین‌المللی شناسایی شد که همانطور که در شکل (1) مشخص است ضمن سیر صعودی پژوهش‌ها از سال 2012، بیشترین میزان مقالات (55 مقاله) در سال 2020 به چاپ رسیده است.
شکل (1): نمودار فراوانی پژوهش‌های بین‌المللی به تفکیک سال (اولین مقاله در سال 1998 چاپ گردیده است)
|
بعضی‌ها تاب‌آوری سازمانی را به عنوان یک توانایی برای بیرون آمدن از موقعیت های نامساعد، استرس زا و غیره منتظره و به دست آوردن مکان اولیه، در نظر می‌گیرند. این دیدگاه شبیه تعاریفی از تاب آوری در علم فیزیک می باشد که ماده ای تاب آور می باشد که قادر به دوباره به دست آوردن شکل و ویژگی های اولیه اش بعد از کشیده شدن و ضربه خوردن باشد [17]
تاب‌آوری سازمانی یک موضوع مهم در تحقیق ساختار و طراحی سازمان است. دامنه تحلیل این پژوهش در سه رویکرد محدود شده است 1. تمرکز بر ساختار سازمانی است و نه تاب‌آوری کارمندان 2. شناسایی مولفه‌های تاب‌آوری و نحوه سنجش این مولفه‌ها در سازمان از حیث پیاده سازی 3. شناسایی عوامل تغییر دهنده عملکرد سازمان به هنگام بروز بحران.
با مطالعه ادبیات مربوط به تاب‌آوری سازمانی به این نتیجه میرسیم که دودیدگاه نسبت به تاب‌آوری سازمانی وجوددارد: دردیدگاه اول برخی محققان تاب‌آوری سازمانی را به‌عنوان توانایی بازگشت به حالت اولیه در مواجهه با موقعیت‌های سخت و استرس‌زا و پیشبینی نشده در نظر می‌گیرند. این دیدگاه شبیه تعریف تاب‌آوری درعلوم فیزیکی می‌باشد که در آن یک ماده درصورتی تاب‌آور قلمداد میشود که بتواند بعد از کشیدگی و خم شدن به شکل اولیه خودش باز گردد. زمانی که تاب‌آوری سازمانی به عنوان توانایی بازگشتن به حالت اولیه در نظر گرفته شود بر استراتژی‌های مقابله و قابلیت ازسرگیری عملکرد مطلوب اشاره میشود و معمولا این دیدگاه با رویارویی با سختی‌ها گره خورده است. در دیدگاه دوم برخی محققان نگاهی فراتر ازتوانایی بازگشت را برای تاب‌آوری سازمانی متصور شده‌اند، مثال توسعه قابلیتهای جدید وافزایش توانایی هماهنگ وبه روز شدن وایجاد فرصت‌های جدید از مواردی هستند که در تحقیقات به آنها اشاره شده است.
در ادامه و در قالب جدول (1) به جدول خواندن متون با بیشترین ارجاع پرداخته می شود.
ردیف | عنوان مقاله و نویسندگان | روش تحقیق و یافته ها |
|---|---|---|
1 | پیشینیان تاب آوری سازمانی در بحران های اقتصادی - یک مطالعه تجربی از شرکتهای کوچک و متوسط نساجی و پوشاک در سوئد [22] | در این مقاله یک تحقیق اکتشافی انجام شده است که در دو مرحله صورت گرفت، ابتدا از طریق یک نظرسنجی و به دنبال آن یک سری مصاحبه ، توسط هشت شرکت کوچک و متوسط T&C سوئد پاسخ داده شده است. گزارش های سالانه شرح مفصلی از عملکرد مالی این شرکت ها را ارائه می دهد. یک چارچوب تاب آوری مفهومی، براساس بررسی ادبیات موجود، قبلاً توسعه یافته بود. یافته ها نشان از مدبر بودن شرکت های پاسخ دهنده و جریان نقدینگی و سرمایه گذاری، شبکه های ارتباطی و دارایی های مادی، همراه با "رقابت پویا" از طریق تاب آوری استراتژیک و عملیاتی داشت. عامل اصلی مقاومت و عملکرد مالی، بیشتر از طریق تولید سودآوری، جریان نقدینگی/نقدینگی و گردش مالی صورت می گیرد. یافته ها همچنین تأثیر غیرمستقیم یادگیری "نرم" و جنبه های فرهنگی مانند رهبری و توجه جمعی بر تاب آوری اقتصادی را كه در مشاغل خانوادگی كوچك یا متوسط قلمداد می شود ، برجسته می كرد. |
2 | حوادث شدید آب و هوایی و اهمیت حیاتی سازگاری پیش بینی شده و تاب آوری سازمانی در پاسخ به تأثیرات [18] | شواهد علمی زیادی نشان می دهد که اوضاع بد آب و هوا مانند امواج گرما، طوفان ، طغیان و خشکسالی تأثیر فزاینده ای بر سازمان ها، صنایع و کل اقتصاد خواهد داشت. این یافته ها خواستار توسعه چارچوب های نظری و عملی برای تقویت ظرفیت سازمان ها برای پاسخ به چنین تأثیراتی است. با وجود این ، نیاز به درک آنچه برای ایجاد سازگاری پیش بینی شده و تاب آوری سازمانی در برابر تأثیرات مورد انتظار لازم است، ادبیات و نظریه سازمانی فقط بینش محدودی را ارائه داده اند. این مقاله یک چارچوب مفهومی جامع از تاب آوری سازمانی و مقاومت در برابر حوادث شدید آب و هوایی را برای پرداختن به اثرات ناپیوستگی های زیست محیطی در تحقیقات سازمانی و تصمیم گیری های استراتژیک ارائه می دهد. |
3 | تاب آوری سازمانی: ایجاد چارچوب مفهومی برای پاسخ های سازمانی [11] | ساتکلیف و وگوس (2003) با استفاده از چشم انداز توسعه برای تشخیص خطا و احتمال مقابله موفق و سازگاری در شرایط آشفته، به مروری بر ادبیات و چارچوبی مفهومی برای پاسخ های سازمانی مربوط به تاب آوری سطح سازمانی می‌پردازند. در این چارچوب، مشخص شده است که پویایی‌هایی که منابع و شایستگی های سازمانی می‌تواند در شکل انعطاف پذیر، قابل ذخیره، قابل تبدیل و شکل پذیر ایجاد و حفظ کند و باعث ایجاد تاب آوری شود. این توانایی در منابع شناختی، عاطفی، رابطه ای و ساختاری یک سازمان به سیستم های سازمانی اجازه می دهد تا از تمایلات ناسازگار دوری کنند و با پیچیدگی و اختلال غیرمنتظره سازگار شده و تاب‌آور شوند (ساتکلیف و وگوس 2003). ساتکلیف و وگوس (2003) بیان میکنند که تاب آوری سطح سازمانی بر اساس فرایندها و منابع سازمانی متمرکز بر توسعه شایستگی و رشد یک سازمان است. بنابراین تاب آوری سطح سازمانی مبتنی بر توانایی بازگرداندن کارآیی ، توانایی پردازش موثر بازخوردهای محیطی و تنظیم مجدد انعطاف پذیری و انتقال دانش و منابع برای غلبه بر یک رویداد مخرب است. |
4 | ایجاد ظرفیت برای تاب آوری سازمانی از طریق مدیریت استراتژیک منابع انسانی [24] | این پژوهش سه عنصر اصلی در توسعه ظرفیت سازمان برای تاب آوری را توانایی های شناختی خاص، ویژگی های رفتاری و شرایط زمینه ای معرفی می کند. در مرحله بعد این پژوهش مشارکت کارمندان در سطح فردی را که برای دستیابی به هر یک از این عناصر تاکید میشود. سپس توضیح می دهد که چگونه سیاست ها و عملکردهای منابع انسانی در یک سیستم مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌توانند نگرش ها و رفتارهای فردی را تحت تأثیر قرار دهند به طوری که وقتی این مشارکت های فردی در سطح سازمان از طریق فرآیندهای تعامل دوگانه جذب، انتخاب وفرسایش جمع میشوند، سازمان به احتمال زیاد توانایی تاب آوری را دارد. |
5 | فرآیند تسهیل شده برای بهبود تاب آوری سازمانی [21] | تاب آوری برای سازمان ها دارای سه ویژگی اصلی است. آگاهی از وضعیت، مدیریت آسیب پذیری های مهم و ظرفیت سازگاری. یک فرایند تسهیل شده معرفی می شود که به سازمان ها کمک می کند تا عملکرد خود را در رابطه با این ویژگی ها افزایش دهند. این فرآیند مدیریت تاب آوری نامیده می شود و با 10 سازمان مطالعه موردی که به طور خاص برای نشان دادن طیف گسترده ای از بخش های صنعت، انواع مشاغل و اندازه ها در نیوزیلند انتخاب شده و آزمایش شده است. برخی از موضوعات مقدماتی تاب آوری ناشی از این مطالعه نیز به طور خلاصه بحث شده است. در این مقاله اجزاء تاب آوری در قالب سه اجزاء فیزیکی، انسانی و فرآیندها دسته بندی گردید: اجزاء فیزیکی: عناصر داخلی شامل امکانات و تجهیزات (دفاتر، سخت افزارهای فناوری اطلاعات، وسایل نقلیه، نرم افزارها، موجودی) و خدمات (جنراتورها، تامین کننده های سوخت و شبکه های فناوری اطلاعات) ؛ عناصر خارجی شامل خدمات (آب، برق، فاضلاب، مخابرات و حمل و نقل) اجزاء انسانی: عناصر داخلی شامل روابط و ارتباطات (کارکنان ارشد، کارکنان عمومی و هیات رئیسه)؛ مدیریت (رهبری، جانشین، رفاه کارکنان)؛ دانش و اطلاعات (حریم خصوصی/حفاظت، بازبینی و آموزش) و عناصر خارجی شامل روابط و ارتباطات (خدمات انرژی، اختیارات محلی، مشتریان، تامین کنندگان و رسانه) اجراء فرآیند: عناصر داخلی شامل برنامه ریزی مستقیم (مدیریت ریسک، برنامه ریزی اقتضایی، مدیریت انرژی، جریان نقدی، دانش برند/بازار، بیمه) و برنامه ریزی غیر مستقیم (به هم پیوستگی، انطباق قانونی، قراردادها، شهرت و تصویر) |
6 | تاب آوری سازمانی: به سوی یک نظریه و دستور کار تحقیقاتی [25] | در این مقاله خطوط تئوری تاب آوری سازمانی و همچنین یک دستور کار تحقیقاتی برای تاب آوری بیان میشود. در ابتدا، این پژوهش چگونگی اهمیت مفهوم تاب آوری برای همه سازمان ها را شناسایی کرده و استدلال می‌کنیم که نظریه سازمان در حال حاضر اهمیت آن را منعکس نمی‌کند. دوم اینکه این پژوهش تعاریف مختلفی از تاب آوری را سازگار می کنیم تا تعریفی از تاب آوری سازمانی ایجاد شود. سوم ، ما سازوکارهای سازنده تاب آورانه، شناختی، رابطه ای و ساختاری را ارائه می دهیم. چهارم ، این پژوهش سوالات تحقیق در مورد پیشینیان و مکانیسم های تاب آوری را توسعه می دهد. |
7 | روابط ، خروج و تاب آوری سازمانی: پاسخ های صنعت هواپیمایی تا 11 سپتامبر [15] | با کاوش عمق تر، نویسندگان دریافتند که داشتن یک مدل تجاری مناسب خود به توسعه و حفظ ذخایر رابطه ای در طول زمان بستگی دارد. مدل این پژوهش نشان می دهد که نگهداری از ذخایر مالی کافی، امکان حفظ ذخایر رابطه ای و بالعکس را فراهم می کند و به مقاومت سازمان در شرایط بحرانی کمک می کند. |
8 | بکار انداختن تاب آوری سازمانی [20] | مشاوره در مورد تاب آوری سازمانی اندک بوده است، اما روانشناسان کودک و متخصصان مدیریت بحران سالها روی این مفاهیم کار کرده اند. مفاهیم و اصول مدیریت برای بهبود تاب آوری سازمانی بر اساس این بررسی تحقیقات و عملکرد تاب آوری ارائه شده است. اصل: تجربیات را به طور سازنده درک کنید. بکارگیری اصل در کار: حتی اگر این تجربه باعث درد می شود ، زاویه مثبت را پیدا کنید و به جلو حرکت کنید. اصل: رفتارهای سازگارانه مثبت را انجام دهید. بکارگیری اصل در کار: تغییر را به عنوان یک فرصت درک کنید نه یک خطر. اجازه دهید پاسخها به جای اجرای پاسخهای "برنامه ریزی شده" ناکارآمد، با نیازها و شرایط سازگار شوند. اصل: از منابع خارجی کافی اطمینان حاصل کنید. بکارگیری اصل در کار: اطمینان از دسترسی به منابع کافی برای پاسخ مثبت سازگارانه به رویکرد طیف گسترده ای از رویدادهای احتمالی. اصل: گسترش مرزهای تصمیم گیری. بکارگیری اصل در کار: ارائه اختیارات تصمیم گیری بیشتر برای حمایت از پاسخ سازگارانه مثبت و استفاده از منابع برای دستیابی به هدف. اصل: بریکولاژ1 را تمرین کنید بکارگیری اصل در کار: توسعه توانایی ایجاد راه حل در محل با استفاده از مواد موجود. اصل: تحمل عدم قطعیت را ایجاد کنید. بکارگیری اصل در کار: توانایی تصمیم گیری با اطلاعات کمتر از میزان دلخواه را توسعه دهید. اصل: سیستم های نقش مجازی بسازید. بکارگیری اصل در کار: در یک تیم افراد درک مشترکی از این موضوع دارند. مأموریت تیم در هر کجا که لازم است برای اطمینان از عملکرد خوب تیم انجام میشود. |
9 | مزایای درازمدت تاب آوری سازمانی از طریق شیوه های تجاری پایدار [23] | این پژوهش نشان می دهد که شرکت هایی که رفتارهای اجتماعی و زیست محیطی مسئولیت پذیرانه ای را در نظر می گیرند، دارای نوسانات مالی پایین تر، رشد فروش بالاتر و شانس زنده ماندن در یک دوره 15 ساله هستند با این حال ، این پژوهش نتوانسته هیچ تفاوتی در سود کوتاه مدت پیدا کند. |
10 | مدیریت استراتژیک و عملیاتی تاب آوری سازمانی: وضعیت کنونی تحقیق و جهت گیری های آینده [8] | این پژوهش شواهدی یافته است که ادبیات دانشگاهی در مورد تعریف تاب آوری ، مبانی و ویژگی ها به توافق مشترک رسیده اند و در سال های اخیر زیرشاخه اصلی تحقیق تاب آوری زنجیره تأمین بوده است. با این وجود ، ادبیات هنوز در مورد اجرای تاب آوری ، یعنی چگونگی دستیابی به تاب آوری عملیاتی و چگونگی ایجاد و حفظ فرایندهای تاب آور ، به اجماع نرسیده است. سرانجام، بر اساس نتایج حاصل از استناد عمیق و تجزیه و تحلیل ادبیات، هفت دستورالعمل پژوهشی آینده مثمرثمر در مورد تاب آوری استراتژیک ، سازمانی و عملیاتی یافته است. |
11 | سازمان تاب آور: مدل سازی ظرفیت تاب آوری [7] | عبدااله (2013) به تاب آوری به عنوان توانایی جذب، سازگاری و بازیابی به منظور کنترل و پاسخ به تغییرات یا اختلالات پرداخته است. توانایی جذب: توانايى كاهش آسيب پذيرى و توانايى پيشگيرى از رويداد مخرب است، اين معنا با مفهوم كنترل تجلى پيدا مى كند. سازگاری: در زمينه معناى انطباق به مسئله قابليت خود تغييرى و انطباق با تغييرات محيط در وهله اول و توانايى جلوگيرى از عواقب مخرب تر به رويداد اشاره مى شود كه نوعى پاسخ به رويداد تلقى مى گردد. بازيابى: بازگشت به حالت اصلى قبل از وقوع رويداد اشاره مى كند. |
[1] - لوی استاروس (1996) مفهوم بریکولاژ را در زمینه کارآفرینی به این شکل عنوان نمود: ساخت هر چیزی با آنچه که در دست است از طریق استفاده مجدد و بازسازی آن
3- روش پژوهش
پژوهش حاضر از نوع پژوهش های آمیخته است که برای شناسایی ابعاد و مولفه های مدل از تحلیل مضمون و بخش شناسایی ساختار و بررسی روایی و حالت فعلی رابطه در انواع سازمان های دولتی از پیمایش و برای سنجش در سازمانها از سیستم استنتاج فازی استفاده شده است.
جدول (2): حجم نمونه پژوهش با توجه به فعالیت‌های پژوهش
عنوان فعالیت | جامعه | روش نمونه گیری | حجم نمونه مورد بررسی |
|---|---|---|---|
شناسایی مولفه ها و ابعاد تاب آوري | مدیران وزارت کشور (مدیران ستادي و استانی مدیریت بحران،روساي ستادهاي بحران در سطوح ملی، استانی و شهرستانی)کارشناسان و خبرگان مرتبط با حوزه مدیریت بحران | نمونه گیري هدفمند یا قضاوتی | تمامی اعضا با سابقه حداقل دوسال حضور در کمیته خبرگان و کارشناسان مرتبط با حوزه مدیریت بحران |
مدل | مدیرات ستاد بحران وزارت کشور خبرگان مرتبط با حوزه مدیریت بحران | نمونه گیري هدفمند یا قضاوتی | کارشناسان مرتبط با حوزه مدیریت بحران |
4- تجزیه و تحلیل
مراحل اجرای پژوهش نیز به شرح ذیل است:
در مرحله اول پس از نمایان شدن قلمرو مسئله، پژوهش با پرسش آغازین آغاز گردید و سپس جهت گردآوری پیشینه از مطالعات اکتشافی استفاده شد و پس از ارائه چارچوب نظری مدل تحلیلی در قالب ماتریس تدوین گردید.
- در مرحله دوم جهت شناسایی مولفه های تاثیرگذاری در روابط از تحلیل مضمون و سه کدگذاری باز، محوری و گزینشی استفاده شد.
- در مرحله سوم پس از شناسایی مولفه ها و نیز شناسایی ضرایب اهمیت مولفه های تاثیر گذار در سنجش تاب آوری از یک سیستم پیش بینی کننده استنتاج فازی طراحی گردید.
- در مرحله چهارم پس از شناسایی وضعیت مولفه ها در ارتباط با هر یک از سازمانهای منتخب با توجه به نظریه اتزونی پرسشنامه‌ای برای گردآوری داده در وزارت کشور بعنوان متولی تاب آوری توزیع گردید.
- ران کردن مدل در دستگاه منتخب و سنجش میزان تاب آوری
1- پایگاه داده که توابع عضویت از مجموعه‌های فازی را تشریح می‌کند.
2- پایگاه قواعد که شامل تعدادی از قواعد اگر-آن‌گاه است.
3- رابط کاربری فازی سازی که به تبدیل ورودی‌های قطعی به "درجه تطابق‌پذیری" با ارزش زبانی به وسیله یک نوع تابع عضویت است.
4- واحد تصمیم گیری که به به‌کارگیری قواعد می‌پردازد.
5- رابط کاربری فازی زدایی که به تبدیل خروجی‌های فازی به خروجی‌های قطعی می‌پردازد .
شکل (2): فرآیند سیستم استنتاج فازی
گام اول: شناسایی تابع عضویت و مجموعه فازی
این پژوهش جهت پیشبینی وضعیت تاب آوری سازمانی از مولفه های ویژگی تاب آوری و عملکرد تاب آورانه استفاده نمود. در پژوهش از 5 مولفه برای بررسی میزان دخالت استفاده شده است. میتوان گفت مدل سیستم استنتاج فازی این پژوهش دارای پنج متغیر ورودی و یک متغیر خروجی است که تابع عضویت تمامی متغیرها به صورت مثلثی در جدول (3) تعریف شده است.
جدول (3): انتخاب متغیرهای زبانی و توابع عضویت متغیرهای ورودی و خروجی
متغیرها | نوع سنجه | تابع عضویت |
|---|---|---|
تاب آوری سازمان | خروجی | "زیاد" "متوسط" "کم" |
تسهیل گرها | ورودی | "زیاد" "متوسط" "کم" |
اصول | ورودی | "زیاد" "متوسط" "کم" |
ظرفیت | ورودی | "زیاد" "متوسط" "کم" |
زیرساخت انسانی | ورودی | "زیاد" "متوسط" "کم" |
زیرساخت فیزیکی | ورودی | "زیاد" "متوسط" "کم" |
زیرساخت سازمانی | ورودی | "زیاد" "متوسط" "کم" |
در سیستم فازی این پژوهش پنج پارامترهای ورودی به نرمافزار شناسایی گردید که می‌توانند در هر سازمانی دارای سه برچسب "کم" ، "متوسط" و "زیاد" باشند. پارامترهای خروجی که وضعیت استراتژی کنترلی است نیز می‌تواند دارای سه برچسب "کم" ، "متوسط" و "زیاد" باشد.
شکل (3): تابع عضویت تسهیل گرها
شکل (4): تابع عضویت اصول تاب آوری
شکل (5): تابع عضویت ظرفیت
شکل (6): تابع عضویت زیرساخت انسانی
شکل (7): تابع عضویت زیرساخت فیزیکی
شکل (8): تابع عضویت زیرساخت سازمانی
شکل (9): تابع عضویت تاب آوری
در تمامی توابع عضویت اعداد فازی بین 0 تا 1 تعریف شده است و به این شکل که هر چه از سمت چپ سطر افقی به سمت راست حرکت کنیم تاب آوری در سازمان مورد بررسی افزایش مییابد. برچسب‌ها به این صورت تعریف شده‌اند که در صورتی که عدد بین 0 تا 0.5 باشد درارای برچسب "کم" و در صورتی که بین 0.25 تا 0.75 باشد دارای برچسب "متوسط" و در صورتی که بین 0.5 تا 1 باشد دارای برچسب "زیاد" است. یعنی اگر به طور مثال عدد تاب آوری 0.4 باشد بخشی از برچسب "کم" و بخشی از برچسب "متوسط" را در تحلیل‌ها به خود اختصاص می‌دهد.
گام دوم: ساختن قواعد فازی
جهت قاعده نویسی در این پژوهش از روش ممدانی استفاده شده است که در جدول (4) به پنج مورد از آن اشاره می شود.
جدول 4: قاعده نویسی با استفاده از روش میدانی
ردیف | قواعد |
|---|---|
1 | If (Facilitators is low) and (Principles is low) and (Capacity is low) and (Human-infrastructure is low) and (Physical-infrastructure is low) and (Organizational-infrastructure is low) then (Resilience is low) |
2 | If (Facilitators is medium) and (Principles is medium) and (Capacity is medium) and (Human-infrastructure is medium) and (Physical-infrastructure is medium) and (Organizational-infrastructure is medium) then (Resilience is medium) |
3 | If (Facilitators is high) and (Principles is high) and (Capacity is high) and (Human-infrastructure is high) and (Physical-infrastructure is high) and (Organizational-infrastructure is high) then (Resilience is high) |
4 | If (Facilitators is high) and (Principles is high) and (Capacity is low) and (Human-infrastructure is low) and (Physical-infrastructure is low) and (Organizational-infrastructure is low) then (Resilience is medium) |
5 | If (Facilitators is high) and (Principles is high) and (Capacity is low) and (Human-infrastructure is low) and (Physical-infrastructure is medium) and (Organizational-infrastructure is medium) then (Resilience is medium) |
گام سوم: فازی سازی
در این مرحله مقادیری که به صورت کریسپ می‌باشند به دلایلی همچون نادقیق بودن و مبهم بودن سنجه‌ها (در این پژوهش داده ها کیفی بوده و نمی توان مقادیر دقیقی به آنها اختصاص داد) به شکل فازی بیان می‌گردد و با توجه به هر یک از برچسب ها اعداد فازی مورد نظر وارد نرم افزار می گردید.
شکل (10): ورودی و خروجی مدل در نرم افزار مطلب
گام چهارم: فازی زدایی
(1) |
|
در پژوهش حاضر جهت فازی زدایی از روش سنتروید استفاده شد که توجه به مرکز ثقل دارد دلیل انتخاب این روش از میان روش های دیگری همچون ماکزیم و میانگین اوزان این است که در این روش معمولا توازن و سازگاری بیشتری دیده می شود.در این روش جهت فازی زدایی و بدست آوردن خروجی از فرمول (1) استفاده می شود.
5- نتیجه
در این مرحله، با تحلیل دادههای گردآوری شده از مصاحبهها و اسناد و مدارک موجود و همچنین داده های دست دوم مستخرج از نمایه های علمی مقولههای اصلی و مقوله های فرعی استخراج میشوند. کدگذاری باز تا مرحلهی اشباع مقولهها و در قالب یک فرایند زیگزاگی (رفت و برگشتی) ادامه مییابد.
پس از پیادهسازی مقالات در نرمافزار و تحلیل محتوای آنها؛ با کدگذاری باز (کدگذاری باز در نظریهپردازی داده محور برای شناسایی خصائص و ابعادشان بسط داده شد) 29 مضمون ( با احتساب تکرارپذیری مفاهیم) استخراج شد که نمایی از کدگذاری باز در شکل (11) شده است.
شکل (11): نمایی از کدگذاری باز در نرمافزار MAXQDA2020
پس از بررسی و مطالعه بیشتر کدهای اولیه و شناسایی شباهت ها و تفاوت ها و طبقه بندی انتزاعی تر و کلی تر آن ها؛ کدگذاری محوری انجام گرفت؛ نمایی از کدگذاری محوری در شکل (12) و کد گذاری عددی در شکل (13) به تصویر کشیده شده است.
شکل (12): نمایی از کدگذاری محوری در نرمافزار MAXQDA2020
شکل(13): نمایی از کدگذاری عددی در نرمافزار MAXQDA2020
پس از کدگذاری باز و محوری؛کد گذاری گزینشی برای نشان دادن روابط میان مقوله های بدست آمده انجام شد(شکل 14).
شکل (14): خروجی کدگذاری گزینشی ابعاد و مولفه های تاب آوری در نرمافزار MAXQDA
همانطور که در شکل14 مشاهده میشود، خروجی نرم افزار چهار بعد تاب آوری شامل تسهیل گرها؛ اصول تاب آوری؛ ظرفیت و زیرساخت برای تاب آوری شناسایی گردید. در ادامه برای اعتبارستجی به مولفه های شناسایی شده تعداد 40 پرسشنامه در بین معاونین، مدیران و کارکنان ستاد بحران وزارت کشور توزیع گردید و نتایج آن در قالب اشکال ذیل به تصویر کشیده شده است.
شکل(15): مدل بیرونی انعکاسی اولیه در حالت معناداری ضرایب (پیش از آزمون همگنی)
شکل(16): مدل بیرونی انعکاسی اصلاح شده در حالت معناداری ضرایب
با عنایت به خروجی آزمون همگنی بر اساس شکل 15 گویه های 11 و 13 حذف و مدل مجددا بر اساس شکل 16 به اجرا در آمد.
در ادامه جهت ورود داده ها در سیستم استنتاج میانگین داده ها جهت بررسی وضع موجود شناسایی می‌گردید. با بررسی وضعیت کنونی مولفه ها در وزارت کشور نتایج حاصل از شناسایی ورودی های مدل در قالب جدول (5) ارائه گردید.
جدول (5): وضعیت موجود مولفه های تاثیرگذار در وزارتخانه
| تسهیل گرها | اصول | ظرفیت | زیرساخت انسانی | زیرساخت فیزیکی | زیرساخت سازمانی |
حالت | زیاد | متوسط | متوسط | متوسط | متوسط | متوسط |
با اجرای مدل برای وزارت کشور نتایج سیستم استنتاج در قالب شکل (17) ارائه می‌گردید.
شکل (17): اجرای مدل برای وزارت کشور
همانگونه که ملاحظه می شود میزان تاب آور بودن وزارت کشو که خود یکی از متولیان تاب آوری است در حد متوسط شناسایی گردیده است.
در خصوص بحث در مورد میزان اعتبار قواعد شناسایی شده نیز همانگونه که که در شکل (18) نمایان است بررسی سرفیس با دو متغیر اصول تاب آوری و زیرساخت های سازمانی نشان می دهد که با افزایش میزان این دو متغیر ورودی منجر به افزایش تاب آوری در سازمان می گردد.
شکل (18): سرفیس ورودی دو متغیر اصول تاب آوری و زیرساخت سازمانی
6- بحث و نتیجه‌گیری
در این بین با توجه به عملیاتی نمودن مولفه ها، مدیریت آسیب پذیری بیشترین امتیاز را از نظر مدیران و کارشناسان حوزه بحران وزارت کشور کسب نمودند. همچنین با عنایت به یافته های بدست آمده تنها مولفه ظرفیت جذب (با Tvalue<1.97) با عنایت به وضعیت بومی دستگاههای دولتی کشور مورد تایید پاسخ دهندگان قرار نگرفته است که می بایست در فرایند خط مشی گذاری عمومی به منظور افزایش تاب آوری سازمانهای دولتی بطور جدی مورد توجه قرار گیرند.
بر اساس نتایج بدست آمده 4 مولفه هم از نظر ادبیات تاب آوری سازمانی و هم از نظر خبرگان از اهمیت بیشتری برخوردار می‌باشند. اولین مولفه ظرفیت سازگاری می باشد که معیاری از پویایی سازمان است که کمک می کند تصمیمات بموقع و مناسب را در شرایط بحران اتخاذ کرد. وزارت کشور که متولی اصلی آمادگی و مدیریت بحران و خط مشی گذاری در این حوزه در کشور می باشد، بمنظور جلوگیری از غافلگیری احتمالی که در برخی شرایط روی می دهد و باعث وارد شدن صدمات بیشتر و و تحمیل هزینه های اضافی برای مدیریت می گردد نیازمند جدی این مولفه می‌باشد. عموما 90 درصد تصمیمات مهم در ساعات اولیه بحران گرفته می شود لذا توجه به زمان طلایی در وهله اول از اهمیت بالایی برخوردار است. در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. اول اینکه اینكه وضعی كه پیش آمده منافع خود ،گروه و سازمان و جامعه را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است ، دوم اینکه زمان لازم برای عكس العمل چقدر است (فرصت). و سوم اینکه برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است (غافلگیری). در ادامه توجه به نکات زیر در تصمیم گیری در حین بحران ضروری و مهم است : بايد از رسيدن به يك توافق زودرس و بي موقع در تصميمگيري جلوگيري كرد. از تحريف اطلاعات جلوگيري نمود. از تصميم گيري غلط در گروه جلوگيري كرد. انعطاف پذيري بيشتر ي در دستورات و دستورالعمل ها و استراتژیها و خط مشی ها بوجود آورد. بعد از به نتجه رسیدن تصمیم بایددر مراحل پیش بینی، پیشگیری و ترمیم بیشتر از سبک مشورتی یا مشارکتی استفاده کرد؛ ولی در مرحله مقابله و پاسخ به بحران، از سبک اقتداری استفاده نمود.
دومین مولفه که از نظر ادبیات موضوع و خبرگان از اهمیت بالایی برخوردار می باشد مدیریت آسیب پذیری می باشد. این مولفه بر بقای بعد از بحران تاکید دارد. وزارت کشور می بایست با افزایش تاب آوری بتواند تحمل بحران را داشته و حتی منفعت از تغییر سیستم را داشته باشد تا بتواند تنظیمات لازم برای سازگاری با محیط تغییر یافته را فراهم کند. بدین منظور می توان از روش سناریو پردازی استفاده کرد که در آن خوش بینانه، واقع بینانه و بدبینانه ترین حالتهای ممکن را می بایست پیش بینی نمود. طرح‌ها و برنامه ها را می بایست با توجه به نوع حادثه پیش بینی شده آماده کرد. اولویت بندی و تخصیص بهینه منابع ، پیش بینی نتایج و پیامدهای هر سناریو تا حد ممکن از دیگر اقداماتی است که باید انجام پذیرد. سناریوها باید به گونه ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشدار دهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم سناریوها باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش بینی کرد که درهنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحه مصیبت بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید صورت پذیرد و درصورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند.
سومین مولفه که مورد تاکید متون و خبرگان قرار گرفته است رفتار سازگارانه مثبت می باشد. اینکه تغییر را بعنوان یک فرصت باید درک نمود و پاسخها به شرایط بحران با نیازها و شرایط سازگاری داشته باشد و رویکرد فعال برای حل مشکلات در محل وجود داشته باشد. متاسفانه در شرایط بحران بندرت این ویژگی وجود دارد و تصمیمات با اصول و قواعد کلی اتخاذ می گردد در حالیکه اقتضائات محیطی با اصول و قواعد کلی همخوانی کامل ندارد و در برخی موارد عوارض بیشتر و چالشهای اجتماعی جدیدتری ایجاد می کند. در این حالت نیز می توان از روش سناریوپردازی استفاده نمود. كاركرد سناريونويسي بر تصميم گيري اقتضايي كه مبتني بر روش تحليل سلسله مراتبي بنا مي شود يك كاركرد مثبت، مؤثر، كارآمد و قابل استفاده در فرآيند تصميم گيري شرایط بحران است.
مولفه دیگری که بیشتر مورد تاکید و توجه قرار گرفته است قابلیت ذخیره سازی می باشد. این مولفه بر وجود ظرفیت سازمانی برای ذخیره سازی اطلاعات تاکید دارد. جمع آوری و ذخیره اطلاعات می تواند مبنای تصمیمات درست در شرایط بحران باشد تا دیگر قابلیتهای تاب آوری نیز بتوانند به وظایف خود بموقع عمل نمایند. وجود منابع مختلف جمع آوری اطلاعات و عدم هماهنگی بین آنها متاسفانه زمینه مناسب برای تصمیم گیری در وزارت کشور را در شرایط بحران از بین برده و مشکلات را تشدید می کند.بدین منظور می توان با ایجاد سیستم IMS (سیستم یکپارچه مدیریتی ) و مدیریت دانش جهت ذخیره سازی اطلاعات استفاده نمود. با تجربه نگاری از اتفاقات گذشته مربوط به بحرانهای مشابه در نقاط مختلف کشور می توان در مواقع بحران از آن استفاده نمود و شرایط مختلف مواجه با بحران مشابه را در کمترین زمان ممکن به نتیجه رساند. در این حالت ایرادات مربوط به روش تجربه شده نیز احصا شده و از تکرار آنها میتوان جلوگیری نمود.
اما مولفه ای که از دید خبرگان از اهمیت کمتری برخوردار بوده و از مدل تاب آوری سازمانهای دولتی حذف می گردد ظرفیت جذب می باشد. حذف این متغیر بر اساس آزمون آزمون همگن بودن شاخصهای یک متغیربوده است. تحلیل عاملی تأییدی در نرمافزار pls با شرط همگن بودن و یا از یک جنس بودن سؤالات متغیرهایی که انعکاسی اندازه‌گیری میشوند آغاز می‌گردد. این آزمون تنها آزمونی است که محقق می‌تواند سؤالات را از مدل حذف نماید در آزمون همگن بودن بارهای عاملی باید بالای7/0 باشد در غیر اینصورت روایی و پایایی مدل را با مشکل مواجه می‌کند. بنابراین سؤالات با< 0/7 λ از مدل حذف میشوند .بار عاملی ظرفیت جذب 0.412 می باشد . لذا این متغیر حذف گردیده است.
این مولفه که بر توانایی کاهش آسیب پذیری تاکید دارد می تواند بعنوان یک تحقیق مستقل مورد بررسی قرار گیرد و بعنوان تحقیق آینده پیشنهاد می گردد.اینکه آیا این مولفه بطور کلی برای افزایش تاب آوری در سازمانهای دولتی کارکرد ندارد و یا اینکه در وزارت کشور بدلیل ماهیت آن قابل استفاده نیست را می توان مورد بررسی قرار داد.
7- منابع و مراجع
[1] امیری، مقصود ؛ الفت، لعیا ؛فیضی، کامران ؛صالحی ابرقویی، محمد علی.(1397) طراحی مدلی برای تاب‌آوری سازمانی، فصلنامه مدیریت بهره وری،سال یازدهم، شماره 44. صص 35 – 65
[2] پارسا، میکائیل؛ حسین پور، اکبر؛وکیلی ، یوسف؛جعفری نیا؛ سعید.(1400) ابعاد و مولفه های تاب آوری سازمانی با استفاده از روش تحلیل مضمون، فصلنامه مطالعات راهبردی ناجا، سال ششم، شماره بیستم. صص 69-100
[3] دوستی شردوانی، ابراهیم. خانی، ناصر (1391). طراحی مدل خط مشی تاب آوری کسب و کار دانشگاهیان در شرایط کرونا. فصلنامه سیاست های عمومی در مدیریت. سال سیزدهم. شماره 46. صص 153-165
[4] گل وردی، مهدی. (1396). تاب‌آوری ملی: مروری بر ادبیات تحقیق. نشریه مطالعات راهبردی سیاست گذاری عمومی(مطالعات راهبردی جهانی شدن، دوره 7 شماره 25، صص 310- 293
[5] میرفخرالدینی ، سید حیدر و سلامی ، هادی (1399 ) فراترکیب مدل هاي سنجش تاب آوري شبکه تأمین، فصلنامه مدیریت منابع در نیروی انتظامی،دوره 8،شماره 1 ، صص 91-12
[6] ولی نژاد، بهمن ؛ اشرف گنجویی، فریده ؛ اسماعیلی ، محمدرضا .(1400)، طراحی الگوی تاب آوری سازمانی باشگاه ورزشی خصوصی، آینده پژوهشی مدیریت، سال31، شماره 125، صص1-10
[7] [Abdullah, N. A. S., Noor, N. L. M., & Ibrahim, E. N. M. (2013, November). Resilient organization: Modelling the capacity for resilience. In 2013 International Conference on Research and Innovation in Information Systems (ICRIIS) (pp. 319-324). IEEE.
[8] Annarelli, A., & Nonino, F. (2016). Strategic and operational management of organizational resilience: Current state of research and future directions. Omega, 62, 1-18.
[9] Bechky, Beth A., and Gerardo Okhuysen. 2011. Expecting the unexpected? How SWAT officers and film crews handle surprises. Academy of Management Journal 54: 239–261.
[10] Boin, Arjen, and Michel J.G. van Eeten. 2013. The Resilient Organization—A critical appraisal. Public Management Review 15: 429–445.
[11] Burnard, K., & Bhamra, R. (2011). Organisational resilience: development of a conceptual framework for organisational responses. International Journal of Production Research, 49(18), 5581-5599.
[12] Duchek, S. , (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization Business Research 13:215–246.
[13] Duit, Andreas. 2016. Resilience thinking: Lessons for Public Administration. Public Administration 94: 364–380.
[14] Fang Yiping & Sansavini Giovanni (2017), "Optimizing power system investments and resilience against attacks", Reliability Engineering and System Safety, 159, 161–1
[15] Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. (اخ). Relationships, layoffs, and organizational resilience: Airline industry responses to September 11. The Journal of Applied Behavioral Science, 42(3), 300-329
[16] Lampel, Joseph, Jamal Shamsie, and Zur Shapira. 2009. Experiencing the improbable: Rare events andorganizational learning. Organization Science 20: 835–845
[17] Lengnick-Hall, C. A., Beck, T. E., & Lengnick-Hall, M. L. (2011). Developing a capacity for organizational resilience through strategic human resource management. Human resource management review, 21(3), 243-255.
[18] Linnenluecke, M. K., Griffiths, A., & Winn, M. (2012). Extreme weather events and the critical importance of anticipatory adaptation and organizational resilience in responding to impacts. Business strategy and the Environment, 21(1), 17-32.
[19] L. Riolli and V. Savicki, “Information system organizational resilience,” Omega, vol. 31, no. 3,pp. 227–233, Jun. 2003.
[20] Mallak, L. (1998). Putting organizational resilience to work. INDUSTRIAL MANAGEMENT-CHICAGO THEN ATLANTA-, 8-13.
[21] McManus, S., Seville, E., Vargo, J., & Brunsdon, D. (2008). Facilitated process for improving organizational resilience. Natural hazards review, 9(2), 81-90.
[22] O. Erol, D. Henry, B. Sauser, and M. Mansouri, “Perspectives on measuring enterprise resilience,”2010 IEEE Int. Syst. Conf., pp. 587–592, Apr. 2010
[23] Ortiz‐de‐Mandojana, N., & Bansal, P. (2016). The long‐term benefits of organizational resilience through sustainable business practices. Strategic Management Journal, 37(8), 1615-1631
[24] Starbuck, William H. 2009. Cognitive reactions to rare events: Perceptions, uncertainty, and learning.Organization Science 20: 925–937
[25] Pal, R., Torstensson, H., & Mattila, H. (2014). Antecedents of organizational resilience in economic crises—an empirical study of Swedish textile and clothing SMEs. International Journal of Production Economics, 147, 410-428.
[26] Vogus, T. J., & Sutcliffe, K. M. (2007, October). Organizational resilience: towards a theory and research agenda. In 2007 IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics (pp. 3418-3422). IEEE.
[27] Vos, F., et al., 2010. Annual disaster statistical review 2009: the numbers and trends. Centre for
Research on the Epidemiology of Disasters (CRED), [Online], Available from