Balanced Scorecard Application in Determining Higher Education Performance Measurement Indicators
Subject Areas : Public Policy In AdministrationMehdi sadeghian suraki 1 , reza aghili 2 , YUSEF RANJBAR 3
1 - Ph.D. in Educational Management, Shiraz University, Shiraz, Iran.
2 - shiraz university
3 - Young and Elite Research Club of Islamic Azad University. Shahrekord. Iran.
Keywords: Higher Education, Balanced Scorecard, Performance evaluation,
Abstract :
Background: Balanced Scorecard is one of the tools for maintaining, training and evaluating human resources in the university, and its strength and weakness are directly reflected in the efficiency and effectiveness of the community. Performing the right things correctly, creating a balanced relationship between the organization's mission (mission), including the university, and its functions (education, research and services) with regard to competitive threats and everyday pressures affecting the organization's processes for improvement and efficiency. Facing future challenges has forced the organizations to have a high degree of excellence both in terms of strategy and processes. Objectives: The present study aimed to investigate how the Balanced Scorecard is applied to improve higher education and determine the indicators of performance measurement from four perspectives Method: The method of this study was descriptive-analytic and library and electronic information gathering method. RESULTS: develop strategic management tools in order to improve their performance, providing tools such as a balanced scorecard for improving the evaluation of higher education institutions and providing this opportunity. Allocate resources in an appropriate strategic way and, by learning from the market and customers, refine and improve their processes and operations in all circumstances in order to follow their mission and goals.
_||_
کاربرد کارت امتیازی متوازن در تعیین شاخصهای سنجش عملکرد آموزش عالی
چکیده
زمینه: کارت امتیازی متوازن یکی از ابزارهای حفظ و آموزش و ارزیابی نیروی انسانی در دانشگاه است و قوت و ضعف آن مستقیماً در کارآیی و اثربخشی جامعه نمود پیدا میکند. انجام كارهاى درست و درست انجام دادن كارها، ايجاد يك رابطه تعادلى ميان راهبرد (رسالتها) سازمان، از جمله دانشگاه و عملكردهايش (آموزش، پژوهش وخدمات) با توجه به تهديدهاى رقابتى و فشارهاى روزمره وارد بر فرآيندهاى سازمان براي بهبود و كاراتر شدن و روبرو شدن با چالشهاى آينده، سازمانها را وادار كرده است تا هم از لحاظ راهبرد و هم از لحاظ فرآيندها داراى تعالى باشند و به خوبى عمل كنند.
هدف: مطالعه حاضر با هدف بررسی چگونگی کاربرد کارت امتیازی متوازن در بهبود آموزش عالی و تعیین شاخصهای سنجش عملکرد از چهار منظر (مالی، فرآیند درونی، مشتری، رشد و یادگیری) انجام شد.
روش: روش مطالعه در این پژوهش از نوع توصیفی - تحلیلی و روش جمعآوری اطلاعات کتابخانهای و منابع الکترونیکی بود.
نتایج: نتایج تحقیق نشان دهنده این حقیقت است که مؤسسات آموزش عالی بهمنظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم مینماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داده و با يادگيري از بازار و مشتريان، در هر شرایطی فرآيندها و عمليات خود را اصلاح كرده و بهبود بخشند، تا در راستای مأموریت و هدفهایشان قدم بردارند.
کلیدواژه: کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، مدیریت، آموزش عالی
مقدمه
هر نظام یا سازمانی را میتوان بر مبنای اهداف و رسالتش مورد ارزیابی قرار داد و میزان موفقیت آن را درزمینهی دستیابی به اهداف و یا میزان انحراف از اهدافش برای اصلاح و ارتقای سطح عملکرد سنجید. دانشگاه و مجموعههای وابسته به آن به مثابه یك سازمان غیرانتفاعی دارای رسالت و اهداف ویژهای است که مانند هر سازمان دیگر برای حداکثر استفاده از منابع محدود دردسترس خود و نزدیك شدن هرچه بیشتر به اهدافش، نیازمند سنجش عملکرد است (نقوی، مصدق خواه، حسنی آهنگر، احمدوند، 1396، 14).
در عصر دانش واطلاعات رقابت به طور فزایندهای گسترش یافته و سازمانها الزام دارند بر روی مأموریت، استراتژی و مدیریت عملکرد متمرکز شوند. توسعه سریع در بخش آموزش دانشگاهی سبب ایجاد تغییرات در عرضه و تقاضای دانش آموختگان آموزش عا لی شده و کیفیت آموزشی را نیز تحت تاثیرقرار داده است.(زمیاد و حمزه ئی، 1394، 9). اکثر کشورها در زمینه آموزش عالی سرمایه گذاری کلانی را به منظور باقی ماندن در بازار رقابت جهانی هزینه کردهاند. از این رو در سالهای اخیر پژوهشها در آموزش عالی بر ارزیابی عملکرد1 و بهبود عملکرد متمرکز شده است، در این خصوص روشها وابزارهای متفاوتی بکار گرفته شده است، ازجمله جامعترین این روشها؛ کارت امتیازی متوازن2 است که توسط کاپلان و نورتون3 (1992) ارائه شده است. این ابزار به حل مسائل در ارتباط با ارزیابی عملکرد کاری میپردازد (بهروزی و صمیمی، 1395، 95).
ارزیابی عملکرد سازمانها در گذشته بیشتر بر اساس شاخصهای مالی بوده است، شاخصهای مالی در ارزیابی عملکرد عمدتا" بر مقاصد کوتاهمدت تمرکز دارد و از مقاصد بلند مدت که سرمایه گذاری برای آینده و خلق ارزشهاست غفلت دارد. کارت امتیازی متوازن یک سیستم اندازهگیری عملکرد، یک سیستم مدیریت استراتژیک و یک ابزار ارتباطی است؛ شاخصهاي مالي سنتي را حفظ ميكند، اما شاخصهاي مالي تنها روایتی است از وقايع گذشته یک سازمان است، نه يك داستان كافي براي سازمانهای عصر صنعتي و فرا صنعتی (چن و همکاران4، 2006، 28). بنابراین، شاخصهاي مالي به تنهايي كافي نیستند، در عين حال اين شاخصها جهت هدايت و ارزيابي سازمانهای این عصر در زمينه خلق ارزش از سرمايهگذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژي و نوآوري لازم هستند. كارت امتيازي متوازن، شاخصهاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخصهايي از تبيين كنندههاي عملكرد آينده تكميل ميكند (الحسیانی و سوفیان5، 2015، 16). موسسات آموزش عالی به منظور بهبود عملکرد خود باید ابزار مدیریت استراتژیک را توسعه دهند، کاربرد ابزاری همچون کارت امتیازی متوازن شرایط را برای پیشرفت ارزیابی موسسات آموزشی عالی مهیا نموده و این امکان را فراهم می نماید که منابع را در یک روش راهبردی مناسب تخصیص داد. از این رو مقاله حاضر به کاربرد کارت امتیازی متوازن در ترویج و گسترش کیفیت و بهبود عملکرد در آموزش دانشگاهی پرداخته است.
مبانی نظری پژوهش
کارت امتیاز توازن یك فن مدیریتی است که به مدیران سازمان کمك میکند تا فعالیتها و روند رو به رشد یا روبه افول سازمان را از زوایای مختلف بررسی کنند. در واقع کارت امتیازی متوازن، میزان دسترس به اهداف سازمان را از طریق سیاست کاری انتخاب شده، بیان میدارد. این فن، با تشخیص شاخصهای دستیابی به اهداف، میزان مؤثر بودن راهبرد سازمان را بررسی میکند (کاپلان و نورتون، 2004، 62). بردی اشارهکرده است که کارت امتیازی متوازن علاوه بر ارزیابی اجرای راهبردها، میتواند بهصورت نظام سنجش عملکرد راهبردی سازمانها به کار گرفته شود. بنابراین، کارت امتیازی متوازن نه تنها ابزار اجرای راهبردها، بلکه ابزار ارزیابی راهبردی شرکت به شمار میرود (بردی6، 1993، 21).ايده کارت امتیازی متوازن براي كسب و كار، حاصل مشاوره با برخي شركتها به منظور تعيين يك فرآيند برنامهريزي و كنترل عملكرد مناسب براي دهه 1990 ميلادي بود و نخستينبار در سال 1992 توسط كاپلان و نورتون ارائه گرديد. وابستگي روزافزون شركتها به منابع غير مادي و معنوي دليلي عمده بود كه به خاطر آن تلاش و جستجو براي يافتن ابزارهاي كنترل با استفاده از شاخصهاي سنتي مالي ضروري به نظر ميرسيد (نیلی پور طباطبایی و همکاران، 1386، 16). مزيت عمده كارت امتيازي متوازن، مفهوم توازن و تعادل آن است که بطور خاص اشاره به سه مورد ذيل دارد:
1- توازن بين شاخصهاي مالي و غير مالي؛
2- توازن بين اجزاء داخلي و خارجي سازمان؛
3- توازن بين شاخصهاي هادي و تابع عملکرد (نجفی و همکاران، 2009، 1253).
§ دیدگاه مالی
کارت امتیازی متوازن وجه مالی و حداکثر کردن سود را به عنوان هدف نهایی یک سازمان اقتصادی در نظر میگیرد سازمانها؛ همچون موسسات آموزشی علی الخصوص دانشگاه برای مثال با جذب دانشجویان شبانه علاوه بر اینکه از حمایت وزارتخانه مرکزی برخوردار بوده، اقدام به درآمدزائی میکند و همچنین با جذب دانش آموختهگان و برگزاری دورههای فشرده اقدام به فارغ التحصیلان بیشتر میکنند، که هدف آنها سود بیشترمیباشد. با این تعاریف میتوان اینگونه برداشت کرد که عملکرد مالی سازمانها بهویژه دانشگاه با دو رویکرد اصلی رشد درآمد و ارتقای آن بهبود مییابد. که به نمونههایی از اهداف مورد توجه شان در این منظر اشاره میگردد:
الف) توسعه فرصت های درآمدی؛
ب) بهبود ساختار هزینه،
ج) افزایش کاربردهای داراییها؛
د) رشد درآمد حاصل از سرمایهگذاری.
§ دیدگاه مشتری
اهداف و مقاصد دیدگاه مشتری، استراتژی هدف و ارزش قابل ارائه سازمان را به آنان را توصیف میکند. در وجه مشتری یک نقشه استراتژی، بخشهای داد وستدی، مشتریان هدف مورد نظر در بازار رقابتی و معیارهای عملکرد برای مشتریان مزبور عواملی هستند که باید مورد توجه واقع شوند. که به نمونههایی از اهداف مورد توجه سازمانها در این منظر اشاره میگردد:
الف)عملیاتهای موثر و پاسخگو؛
ب) ارایه قیمت های رقابتی؛
ج) جذب، توسعه و حفظ بهترین مشتریان؛
د) ارایه نوآوریهایی که ارزش کسب و کار ایجاد کند.
این چشم انداز نیاز دارد به مطمئن شدن اینکه هدف مشتریان تشخیص داده شده است، کانچی و تامبی پیشنهاد می کنند که مشتریان سازمانهای آموزشی: کارمندها، محصلان، والدین، دولت و بازارکار میباشند (کانچی وتامبی7، 1999، 142). هر چند بعضی از مردم به یادگیرندگان در موسسات آموزشی را بهعنوان مشتریان آموزش توجه نمیکنند (اوولی و اسپانویل8، 1996، 164). ولی در اصل یاددهندگان، مدیران و یادگیرندگان همگی مشتریان داخلی هستند، در حالی که دولت، مشاغل، بخش عمومی و والدین مشتریان خارجی هستند. یک بهبود در رضایتمندی مشتری نه تنها باعث افزایش سود کار میشود، بلکه پیشرفت کار را آسان میکند (دورویلرو یاخو9، 2005، 139). برای رسیدن به استراتژی (مطابق درخواست مشتری) که هدف آن افزایش رضایتمندی مشتری است، بیشترین اهمیت به سطح رضایتمندی مشتری داده میشود شامل؛ رضایت یادگیرندگان، کارمندان، والدین، مشاغل و دولت. اگر هم مشتریان داخلی و هم خارجی از عملکرد سازمان آموزشی راضی باشند مؤسسات آموزشی یادگیرندگان خود را از دست نخواهند داد و چشم انداز مشتری را پایدار خواهد کرد.
§ دیدگاه فرآیندهای داخلی
فرآیندهای داخلی سازمان را میتوان بهطور کلی در چهارگروه دستهبندی کرد :
الف) عملیاتی (هدف کلیدی در استراتژی هزینه نهایی پایین): که خدمت و محصول را تولید و عرضه میکنند از قبیل: تولید، تامین، فراهم آوردن زمینههایی برای دانشجویان و امکانات آموزشی وتحقیقاتی.
ب) مدیریت مشتری (هدف کلیدی در استراتژی مشتری نوازی): که ارزش مشتری را تقویت میکنند از قبیل: انتخاب دانشجویان، جذب، حفظ و رشد آموزش متناسب آنها.
- این دو فرآیند به تضمین کیفیت نهایی مرتبط میباشد.
ج) نوآوری (هدف کلیدی استراتژی رهبری در محصول ): فرآیندی که محصولات و خدمات جدیدی خلق میکنند از قبیل: شناسایی فرصت، طرح های تحقیق و توسعه، طراحی / توسعه، اجرا.
د) قانونی و اجتماعی: تأکید بر اثربخشی مدیریتی، پیشرفت در کیفیت آموزش، فرآیند مدیریتی، ارزیابی زمان واقعی و کاهش زمان سرویسدهی برای افزایش اثربخشی و رسیدن به رضایتمندی مطرح است. با توجه به اینکه مربوط به خروجیها میباشد مبحث کنترل کیفیت ضرورت پیدا میکند، پس بازرسی مجموع فرآیند خدماتی که بهوجود میآید کنترل کیفیت اثربخشی را ملزم مینماید (نیون10، 2002، 17). بنابراین سازمان برای رسیدن به محیط یادگیری عالی، باید یک فرآیند خدماتی با کیفیت بالا، امکانات کامل آموزشی و فراهم کردن کیفیت عالی آموزشی تأسیس کند تا با توجه به فرآیندهای داخلی بهبود یافته بتوان رضایتمندی مشتریان داخلی وخارجی را افزایش داده و سه چشم انداز را به هم پیوند زند.
§ دیدگاه رشد و یادگیری
چشم انداز رشد و یادگیری در کارت امتیازی متوازن مبنا است (کاپلان و همکاران، 2004، 23). این دیدگاه میتواند بهعنوان نیروی محرکی برای سه دیدگاه قبلی در دستیابی به عملکرد بالا باشد. کارکرد این دیدگاه ایجاد یک مجموعه کامل از هسته توانایی و فنی برای ارتقاء سه دیدگاه قبلی است. با پیشرفت سریع در تکنولوژی اطلاعات، رقابت در بازار آموزشی بهطور گستردهای افزایش یافته است (چن وهمکاران، 2006، 32). این دیدگاه دارائیهای نامشهود سازمان و نقش آنها را دراستراتژی توصیف میکند. دارائیهای نامشهود را در سازمانهای آموزشی از جمله دانشگاه را در سه گروه میتوان دستهبندی کرد:
۱. سرمایه سازمانی
بسیاری از سازمانها میکوشند افراد، فناوری و فرهنگ خود را توسعه بدهند. اما بسیاری از آنها، این دارائیهای نامشهود را با استراتژیهایشان هماهنگ نمیکنند. کلید ایجاد هماهنگی، توجه به بطن امور است. باید بر قابلیتها و ویژگی های مورد نیاز فرآیندهای داخلی مؤثرو اجرای استراتژی تمرکز شود. فرهنگ، رهبری، کار تیمی، سطح کارائی اساتید و کارکنان دانشگاه نکاتی هستند که باید به دقت مورد توجه واقع شوند.
۲. سرمایه اطلاعاتی
دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی، شبکهها و زیرساختهای مورد نیاز در راستای پشتیبانی از استراتژی.
۳. سرمایه انسانی
دسترسی به مهارتها، استعدادها و دستورالعملهای مورد نیاز در راستای پشتیبانی ازاستراتژی. آموزش روشهای تفکر و حل خلاقانه مسائل و مشکلات، اخذ بازخور از دورههای آموزشی برگزار شده و ...
نمونهای از اهداف قابل تصور در این منظر عبارتند از: توسعه نیروی کار متنوع و کارآمد، ترویج و توسعه روح مشارکت، دسترسی مناسب به اطلاعات و محیط کاری جذاب و سالم.
مؤسسات آموزشی میبایستی فرصت را برای رشد و یادگیری اعضا فراهم آورند. موسسات آموزش عالی میتوانند از طریق تأکید بر یادگیری سازمانی و فردی محرک نوآوری شمرده شوند. که بهطور ملموستر سرمایه انسانی در دانشگاه: مدیریت، اساتید، پژوهشگران و کارکنان که گسترش سواد اطلاعاتی در بین اساتید برای نمونه از دارائیهای نامشهود بوده اشاره کرد.
اهداف و شاخصهاي كارت امتيازي از استراتژي و چشمانداز سازمان تعيين شدهاند. اين اهداف و شاخصها به عملكرد سازمان در چهار وجه مينگرند. اين چهار وجه چارچوبي را براي كارت امتيازي متوازن فراهم ميكنند (کاپلان و همکاران، 1996). این چارچوب به شرح زیر می باشد :
- دیدگاه مالی11: آیا سهامداران وصاحبان سازمان از عمکرد ما راضی هستند؟
- دیدگاه مشتری12: مشتریان چگونه به ما می نگرند ؟
- دیدگاه فرآیند درونی کسب و کار13: در چه اموری باید سرآمد بوده و از مزیت رقابتی برخوردار باشی ؟
- دیدگاه یادگیری سازمانی:14 آیا میتوانیم همچنان به بهبود مستمر و ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان وکارکنان ادامه دهیم؟
وقتي شاخصها در چهار جنبه گروهبندي مي‌شوند، بايد يک عنصر از زنجيره علت و معلولي باشند که در بهبود عملکرد مالي به اوج مي‌رسند. روابط علت و معلولي مي‌تواند به صورت "اگر-آنگاه" قالب‌بندي شوند که عناصر کليدي توسعه استراتژي براي واحد کسب و کار را شرح ميدهد (کاپلان و همکاران، 2004، 55). کاپلان و نورتن، در سال 1996 شکل توسعه يافته‌تري از کارت امتيازي متوازن را بهعنوان يک سيستم مديريت استراتژيک ارائه کردند. آنان عنوان کردند که:
"سيستم‌هاي سنتي مديريت در برقراري ارتباط بين استراتژيهاي بلندمدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، امّا مديراني که از کارت امتيازي متوازن استفاده مي‌کنند مجبور نيستند که بر سنجههاي مالي کوتاه مدت بعنوان معيار منحصر عملکرد شرکت تکيه کنند". کارت امتيازي به آنها اجازه ميدهد که چهار فرآيند مديريتي جديد آغاز کنند که جداگانه و در ترکيب با هم به برقراري ارتباط بين اهداف استراتژيک بلندمدت و اعمال کوتاه مدت کمک مي‌کنند. اين فرآيندها در شکل 1 ارائه شدهاند.
شکل1: نمايش مدل كارت امتيازي متوازن (کاپلان و نورتون، 2004، 56)
کارت امتیاز متوازن، روشی مناسب برای ارزیابی عملکرد دانشگاه
عزیزی15 (2012) مناسب بودن دیدگاه کارت امتیازی متوازن برای دانشگاهها را برجسته کرد. آنها یك بررسی گسترده در دیدگاههای مختلف استفاده شده توسط مؤسسات آموزش عالی مختلف انجام دادند. آنها اظهار داشتند که دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی بهعنوان سازمانهای غیرانتفاعی میتوانند چهار منظر BSC اصلی را با جایگزینی منظر مشتری با دیدگاه مالی در بالای کارت امتیازی استفاده کنند. سادگی کارت امتیازی باعث آسانترشدن فهم چگونگی ارتباط بودجه با معیارهای تعالی سازمان برای واحدهای دانشگاهی میشود. الحسیانی و سوفیا (2015) در یك مقالهی مروری، اطلاعات با ارزشی در مورد بهکارگیری روش کارت امتیازی در سازمانهای آموزش عالی ارائه دادند و منظرهای کارت امتیازی مربوط به آموزش عالی را شناسایی کردند. آنها کارت امتیازی را یك ابزار برجسته برای راهبرد و ارزیابی عملکرد با قدرت ایجاد یك نظام ارزیابی با شاخصهای عملکرد مناسب، معرفی و مناسب بودن این ابزار برای استفاده در آموزش عالی را تشریح نمودند. سامبوگا و تریزا16 (2015) در پژوهشی با عنوان سنجش اهداف راهبردی آموزش عالی کامرون با بهکارگیری کارت امتیاز متوازن در دانشگاه تورکو فنلاند انجام دادند و بدین نتیجه رسیدند که برای سنجش عملکرد اهداف راهبردی آموزش عالی کامرون باید از کارت امتیازی متوازن استفاده کرد و بهکارگیری کارت امتیازی متوازن را برای سازمانهای غیرتجاری تشریح کردند. پیترزاک و همکاران17 (2015) برای ارزیابی عملکرد دانشگاه لهستان از کارت امتیاز متوازن استفاده نمودند و به این نکته اشاره نمودند که در سالهای اخیر پژوهشهای زیادی در محیطهای آموزش عالی انجام شده است که برای ترجمه اهداف راهبردی به معیارهای عملکرد از روش کارت امتیازی استفاده شده است.
جدول 1: پژوهشهای انجام شده در زمینه ارزیابی عملکرد دانشگاهها
پژوهشگر | نمونه | فن | توضیحات |
(نقوی و همکاران، 1396) | دانشگاهی در ایران | BSC | یك نقشه راهبرد توسط فن مدلسازی ساختاری تفسیری برای دانشگاههای سازمانی طراحی و |
(فیصی و شریفی، 1388) | دانشگاهی اسلامی | BSC | شاخصهای اسلام شدن دانشگاهها با بهرهگیری از مدل کارت امتیازی طراحی و ارائه شد |
(بالی18، 2008) | دانشگاه فوتیها | BSC | برای نشان دادن اینکه چگونه میتوان از کارت امتیازی متوازن برای برنامهریزی یکپارچه در آموزش عالی استفاده کرد. |
(احمدوند و همکاران، 1390) | دانشگاهی در ایران | BSC/ | تلفیق دو مدل BSC/EFQMچارچوب مناسبی برای ارزیابی عملکرد فراهم و برای شناسایی اهداف راهبردی از کارت متوازن استفاده نمودند. |
( کریمادیس و همکاران19، 2008) | دانشکده | BSC | یك مدل ارزیابی عملکرد با در نظرگرفتن چهار معیار مشتریان، مالی، رشد و یادگیری و فرآیندهای اقتصادی داخلی ارائه کردند |
(نگش20، 2011) | دانشگاه آفریقای | BSC
| کارت امتیازی با منظرهای مشتری و سهامدار، مالی، داخلی، فرآیند مالی داخلی، آموزش سازمانی و توسعه استفاده شد
|
(دی اُگِنتو و همکاران21، 2012) | دانشگاههای | BSC
| روش جدیدی برای ارزیابی عملکرد دانشگاههای ایتالیا براساس مدل کارت امتیازی متوازن ارائه کردن |
(ویراسوریا22، 2013) | دانشگاه | BSC
| ارت امتیاز متوازن بهعنوان فن برای ارزیابی کارایی در دانشگاه سریلانکا استفاده شد. مالی، مشتری، فرآیند مالی داخلی، آموزش و رشد وجههای کارت امتیازی در نظر گرفتند. |
چالاریس و و همکاران23، 2014 | موسسههای | BSC
| راهکاری همهجانبه برای تضمین کیفیت و اتخاذ تصمیمات پیشرفته برای مؤسسههای آموزشگاهی با استفاده از فن امتیازدهی متوازن. |
(لیبینگ و همکاران24، 2014) | مدیریت بودجه | BSC | از کارایی کارت امتیاز متوازن در مدیریت بودجه دانشگاه استفاده نمودند. |
(وداتاما و سارنو25، 2016
| دانشگاه XYZ
| BSC/ | چهار منظر BSCو 7 استاندارد کیفی در آموزش عالی بهعنوان زیرمعیار برای ارزیابی استفاده شد از تحلیل سلسله مراتبی و تاپسیس فازی برای اولویتبندی سیاستهای راهبردی پیشنهادی در دانشگاه استفاده شد. |
چالشهاي کارت امتيازي متوازن برای بهبود عملکرد آموزش عالی در مقام عمل
در عصر حاضر در حالی که سازمانها به دنبال ایجاد انقلاب و دگرگونی در درون خویش هستند و هدف آنها سرآمدیشان بوده، و در توجه به بازار رقابتی، نهادینه کردن کیفیت اهمیت خود را نمایان می-سازد. در این راستا سازمانهای آموزشی، هرچند سازمانهای غیرانتفاعی بوده ودر کار با محیط اثربخش میتوانند یاد بگیرند و تأثیر بگذارند (کولن و همکاران26، 2007، 23). اما بایستی توجه کرد که؛ مقاصد دانشگاه و مؤسسات آموزشی فراهم آوردن شناخت عمیق، جستجوی توسعه علمی و فراهم نمودن زمینه علمی برای دانش آموختگان فرهیخته وتقاضا برای توسعه همکاری ملی میباشد(جونز وتیلور27، 1990، 65). سرآمد بودن و کیفیت سنجی نظام آموزشی وارزیابی عملکرد آنها براساس درون دادها و برون دادههایی که برای سنجش عملکردشان میباشد تعیین میشود. پرکینس به نقل از جانسون و تیلور اطلاعاتی را پیشنهاد میکنند: 1- درون دادها ونیروههایی که وارد دانشگاه شدهاند که مدنظر برای برون داد بوده اند؛ 2- خروجیها وفارغ التحصیلانی که هدف دانشگاه بوده؛ 3- ابزارهای کمی وکیفی با قابلیت سنجش با معیار کمی برای درون داد و برون دادهها؛ 4- تکنیکهای برقراری ارتباط بین درون دادها وبرون دادها (پرکینس28، 1998، 13). جانسون برای ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس برون داد را در چهار محصول میداند: نتایج حاصل از فعالیت آموزشی، نتایج حاصل از فعالیت تحقیقاتی، نتایج حاصل از فعالیت مشاورهای و نتایج حاصل از فعالیتهای فرهنگی واجتماعی میداند (جونز، 1996، 8). بنابراین ارزیابی عملکرد دانشگاه بر اساس این نتایج هر چند ممکن بوده ولی ارزیابی آن بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن، مدیران ودستاندرکاران را بینشی نو پیشرو خواهد گذاشت. هر چند که پذیرش کارت امتیازی متوازن در بخش تجارت ودیگر سازمانها بهطور گسترده به چشم میآید ولی در بخش آموزش عالی ودانشگاهها بهعنوان یک مدل اندازهگیری عملکرد در نظر گرفته نشده است ودلیل این نقصان هم در عدم تحقیقات در این طیف می باشد (کاراثونز وکاراثونز29، 2005، 225).
سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن براي پيوند استراتژي با عمليات
پيوند استراتژي با عمليات، رمز موفقيت سازمانهای سرآمد و از جمله مؤسسات آموزشی که برون داد آنها در درازمدت بهدست میآید، به شمار ميرود. با توجه به استراتژی تقاضا برای جذب دانشجو وعرضه مفید فارغ التحصیلان به بازار کار و وجود رقابت بین این مؤسسات و تهیه و در اختیار گذاشتن امکانات با توجه به عدم توازن پرداختها و کمبود اعتبارات، سیستم جامع مدیریتی را در این ارتباط یاریرسان بوده که اين سيستم داراي شش مرحله اساسي است (کاپلان و نورتون، 2008، 44).
1. تنظيم استراتژي
سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن با تنظيم استراتژي توسط مديران آغاز ميشود. در اين فرآيند سه پرسش مطرح است:
الف) در چه كسب و كاري هستيم و چرا؟ (ماموريت، ارزشها و چشمانداز را مشخص کردهاند)؛
ب) مسائل كليدي كدامند؟ (تجزيه و تحليل استراتژيك را انجام دهيد): تجزيه و تحليل استراتژيک شامل تجزيه و تحليل محيط بيروني (فرصتها وتهدیدها) که در فرصتها دانشگاه با مبحث جهانیسازی الفت گرفته ودر تهدیدها رقابتپذیری در جذب دانشجو با دانشگاههای دیگر. محيط دروني (قوتها وضعفهای فرآيندهاي کليدي) و پيشرفت استراتژي فعلي است. خروجي اين مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژيک را ارائه ميدهد؛
ج) چگونه ميتوانيم بهتر رقابت كنيم؟ (استراتژي را تدوين كنيد): در آخرين گام، مديران اجرايي با توجه به پرسشهايي از قبيل در چه بخشي از مؤسسات آموزشی رقابت كنيم؟ ارائه كدام ارزش به مشتريان، ما را متفاوت ميكند؟، كدام فرآيندهاي كليدي استراتژي، ما را متمايز مي‌سازد؟، قابليتهاي سرمايه انساني كه مورد نياز استراتژي هستند، كدامند؟ و توانمندسازهاي تكنولوژي مربوط به استراتژي كدامند؟، استراتژي را تدوين ميكنند.
2. برنامهريزي استراتژيك
مديران در اين مرحله با تعيين هدفهاي استراتژيک، هدفهاي كمّي، ابتكارها و بودجههاي استراتژيك كه تخصيص منابع و اقدامها را جهت ميدهند، استراتژي را برنامهريزي ميكنند. دانشگاهها در اين مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
الف) چگونه استراتژي را تعريف كنيم؟ (نقشههاي استراتژي را ترسيم كنيد): يك استراتژي، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر مي‌گيرد كه از بهبود بهره‌وري در كوتاهمدت تا نوآوري بلندمدت ادامه دارد. نقشه استراتژي، تصوير همه اين ابعاد استراتژيك را نشان ميدهد که آن را مضامين استراتژيك مي ناميم؛
ب) چگونه برنامه خود را بسنجيم؟ (سنجه‌ها و هدفهاي كمّي را انتخاب كنيد): مديران در اين مرحله، هدفهاي تعريف شده در نقشههاي استراتژي/ مضامين استراتژيك را به كارت امتيازي متوازني كه متشكل از سنجه‌ها و هدفهاي كمّي است، تبديل مي‌کنند. مثلا" نسبت استاد به دانشجو، نسبت امکانات آزمایشگاهی به دانشجو و تعداد کنفرانسهای برگزار شده در سال تحصیلی؛
ج) استراتژيمان به كدام برنامه‌هاي عملياتي نياز دارد؟ (ابتكارهاي استراتژيك را انتخاب كنيد): ابتکارها را نبايد به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه بايد به صورت سبدي از فعاليت‌هاي مکمل باشند كه اگر دانشگاه مي‌خواهد به هدفهاي كمّي موجود در مضامين و نيز هدف كلي استراتژي خود برسد، بايد هر يك از آنها را با موفقيت اجرا كند؛
د) چگونه بودجه ابتكارها را تأمين كنيم؟ که چه با تأمین اعتبارات دولتی و چه با درآمد زائی از طریق جذب دانشجویان شبانه و یا نیمه حضوری که رو به خصوصیسازی دارند؛
ه) مسئوليت اجراي استراتژي با چه کسي است؟ (تيمهاي مضمون تشكيل دهيد): براي اجراي استراتژي، ساختار پاسخگويي جديدي با استفاده از مضامين استراتژيك، شكل مي‌گيرد. دانشگاهها مديران اجرايي خود را به عنوان مسئولان مضامين انتخاب كرده، با استفاده از مصارف استراتژيك، بودجه آنها را از راههای اشاره شده تأمين ميكنند. مسئولان مضامين و تيم‌ها، نسبت به اجراي استراتژي هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه ميكنند.
3. همسويي سازمان با استراتژي
بعد از طراحي نقشه استراتژي سطح بالا، مديران با جاري سازي نقشههاي استراتژي و كارت امتيازي متوازن متصل به همه واحدهاي سازمان، ميتوانند مأموریت دانشگاه را با استراتژي همسو كنند. سپس با استفاده از فرآيند رسمي اطلاع رساني، كاركنان را همسو كرده، هدفها و انگيزههاي شخصي آنها را به هدفهاي استراتژيك پيوند ميزنند.
4. برنامه ريزي عمليات
دانشگاهها بايد فعاليت‌هاي بهبود فرآيند را با اولويت‌هاي استراتژيك خود همسو كنند. همچنين سرمايه‌اي كه براي انجام كسب وكار تجهيز ميكنند بايد با طرح استراتژيك، همسو باشد. مديران در طول فرآيند برنامهريزي عمليات دو پرسش كليدي را مطرح ميكنند:
1. كدام يك از بهبودهايي كه در فرآيند كسب و كار صورت مي‌گيرد براي اجراي استراتژي حياتي‌تر است؟ (فرآيندهاي كليدي را بهبود داده شود): هدفهايي كه در منظر فرآيندهاي داخلي قرار مي‌گيرند، چگونگي اجراي استراتژي را نشان ميدهند. پس از شناسايي فرآيندهايي كه براي بهبود ضروري‌اند، دانشگاهها با ايجاد داشبوردهاي سفارشي‌شده كه متشكل از سنجههاي كليدي عملكرد هستند، تيمهاي مديريت فرآيند خود را پشتيباني ميكنند. داشبوردها باعث ايجاد تمركز و بازخورد در فرآيند بهبود كاركنان مي‌شوند؛
2. . چگونه استراتژي را به برنامه‌هاي عملياتي و بودجه‌ها متصل كنيم؟ (برنامه ظرفيت منابع را تنظيم كنيد): برنامه‌هاي بهبود فرآيند و سنجههاي سطح بالاي استراتژيك و هدفهاي كمّي كه در كارت امتيازي متوازن وجود دارند بايد به يك برنامه عملياتي سالانه تبديل شوند. برنامه عملياتي مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پيش‌بيني دقيق خدمات انجام شده جهت استفاده کنندهگان درونی وبیرونی، برنامه تعیین ظرفيت منابع و بودجه‌هايي براي مصارف عملياتي و مخارج سرمايه‌اي.
5. کنترل، نظارت و یادگیری
پس از آنكه استراتژي، تنظيم شد و به برنامه جامع عملياتي، متصل شد، دانشگاهها اجراي برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي را آغاز كرده، سپس نتايج عملكرد را پيگيري ميكنند و بر اساس اطلاعات و يافته‌هاي جديد، عمليات و استراتژي را بهبود ميدهد. مدیران وسرپرستان ارشد دانشگاهها در جلسات بازنگري عمليات، عملكرد زير مجموعه‌ها و بخشها را بازنگري و مشكلات را ارزيابي ميكنند. در جلسات بازنگري استراتژي، درباره شاخصها و ابتكارهايي كه از كارت امتيازي متوازن بهدست مي‌آيد، بحث شده، مشكلات اجراي استراتژي ارزيابي ميشود. با جدا كردن جلسات بازنگري استراتژي و بازنگري عمليات مي‌توان از افتادن به دام مسانل تاكتيكي و عملياتي دوري كرد.
6. سنجش و سازگار كردن استراتژی
پس از آخرين بازنگري و به روزرساني استراتژي، اكنون دانشگاه به داده‌هاي بيشتري دسترسي دارد. اين دادهها از داشبوردهاي عملياتي، سنجههاي ماهيانه كارت امتيازي متوازن، اطلاعات جديد درباره تغييرات در محيط رقابتي و نظارتي، و ايده‌ها و فرصت‌هاي جديد خلق شده توسط كاركنان، گردآوري شدهاند. جلسه سنجش و سازگاري، براي به چالش كشيدن استراتژي و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژي است و به اين پرسش كليدي مي‌پردازد که آيا استراتژي ما اثربخش است؟ تيم ارشد اجرايي در اين جلسه، عملكرد استراتژي را ارزيابي، و پيامدهاي تغييرات اخير در محيط بيروني را بازنگري ميكند. با به روزکردن استراتژي، نقشه استراتژي سازمان و كارت امتيازي متوازن نيز اصلاح مي‌شوند و چرخه ديگري از برنامهريزي استراتژي و اجراي عملياتي آغاز ميشود: هدفهاي كمّي، طرح‌هاي ابتكاري، برنامه عملياتي و خدمات، اولويت‌هاي بهبود فرآيند، ملزومات ظرفيت منابع براي دوره بعد و برنامه مالي، همگي به‌روز مي‌شوند. برنامه‌هاي استراتژيك و عمليات، زمينه را براي زمان‌بندي براي جلسات بازنگري و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در اين مورد فراهم ميكنند (کاپلان و همکاران، 2008، 43).
روش
این پژوهش از نوع توصیفی - تحلیلی و روش جمعآوری اطلاعات کتابخانهای و منابع الکترونیکی بود. بدین منظور ابتدا در سایتهای مختلف علمی با ارائه کلیدواژههای کارت امتیازی متوازن، ارزیابی عملکرد، مدیریت و آموزش عالی، مقالات چاپ شده مرور و سپس مقالاتی که با موضوع پژوهش ارتباط بیشتری داشتند، انتخاب و مطالب آنها استخراج شد. در منابع کتابخانهای هم کتب و مجلات مرتبط با موضوع پژوهش مورد بررسی قرار گرفت.
یافتهها
طراحي کارت امتيازي متوازن برای دانشگاه با ترسيم نقشه استراتژي، به عنوان شالوده کارت امتيازي متوازن شروع ميشود. ترسيم بهينه نقشه استراتژي نيازمند ارائه راه حلي مناسب به دو مسئله كليدي می باشد که در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمي گيرد:
الف) گزينش هدفهاي کليدي و استراتژيک سازمان؛
ب) تعيين ساختار روابط علّي- معلولي بين هدفهاي استراتژيک.
اما معرفی کارت امتیازی متوازن در یک مؤسسه آموزشی نیازمند این است که کارکنان و هیئت علمی با یکدیگر کار کنند، که شروع کار آن با سرپرستان ارشد و مدیران که مسئول سیاست-گذاری در سلسله مراتب هستند میباشد. با این حال معرفی کارت امتیازی متوازن یک رابطه علت و معلولی بهوجود خواهد آورد که در برگیرنده بازخورد کارکنان و ارتباط میان عملکردهایشان میباشد. پنج اصل اساسی که برای اجرای کارت امتیازی متوازن به عنوان قسمتی از هسته استراتژیک در یک سازمان درگیر هستند:
1- تبدیل استراتژی به واژه های عملیاتی؛
2- اتحاد سازمان برای استراتژی؛
3- ساختن استراتژی به عنوان بخشی از شغل هر روزه افراد؛
4- ساختن استراتژی به عنوان یک فرآیند پیوسته؛
5- پویایی تغییرات از طریق رهبری.
ولی چالشي که هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کيفي بودن آنهاست. براي پاسخ به اين چالش، کارت امتيازي متوازن وارد يکي از سخت‌ترين مراحل خود ميشود و آن انتخاب شاخص هاست- شاخص عملکرد کمی کارکنان30. در واقع تحقق هدفهاي استراتژيک و کلان سازمان نيازمند اتخاذ يک سري شاخصهاي کليدي عملکرد است در اشارهای مختصر شد. در اين مرحله نيز شناسايي و دسته‌بندي بهينه شاخصهاي عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسي است:
الف) گزينش و تمرکز بر شاخهای کليدي عملکرد (يک يا دو شاخص براي هر هدف)
ب) برقراري ارتباط علي- معلولي بهينه، بين سنجههاي کليدي ذيل هر هدف استراتژيک با يکديگر و با ديگر سنجههاي مستقر در ساير هدفهاي استراتژيک سازمان.
بعد از ترسيم نقشه استراتژي و تعيين ساختار روابط علي- معلولي بين سنجههاي کليدي عملکرد مستقر در بين هدفهاي استراتژيک، نوبت به تعيين مقدار هدفهاي کمی31 براي هر سنجه و به طور طبيعي هدف استراتژيک متناسب با آن مي رسد. گزينش هدفها و سنجههاي کليدي عملکرد، تعيين مقدار هدفهاي کمي براي آنها و ترسيم ساختار روابط علي- معلولي بين آنها، که برای مثال تعداد مقالات و کتابهای منتشره توسط استادان واعضای هئیت علمی و یا نسبت دانشجو به استاد و غیره، مسائلي هستند که بهطور عموم از راه اتفاق نظر تيم ارشد و روشهاي کمی و کيفي بهدست مي‌آيند. عمده چالشهاي اجرايي، ساختاري و فرهنگي کارت امتيازي متوازن که بهعنوان نتایج میباشند، ريشه در کيفي بودن مسائل ياد شده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روشهاي کمي (آمار، رياضيات، مدلهاي کمي تصميمگيري و تحقيق در عمليات) بهواسطه برخورداري از منطق کمي و محاسباتي، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذيرش بيشتري داشته، با مقاومت کمتري روبهرو است. کمي کردن کارت امتيازي، در زمره گرايشهاي نوين کارت امتيازي متوازن به شمار ميرود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است. که نسبت استاد/ دانشجو – نسبت امکانات آزمایشگاهی/ دانشجو- تعداد کنفرانسهای برگزار شد در سال- نرخ دانشجویان دکتری جذب شده و فارغ التحصیل شده و... نمونههایی میباشد.
نتيجهگيري
در عصر دانش، سازمانهاي آموزشی بهویژه دانشگاههایی موفق هستند كه به دنبال ایجاد انقلاب ودگرگونی درون خویش هستند تا بتوانند خود را با تحولات جهانی شدن و رقابتپذیری وفق دهند، نیروی انسانی و تربیت آن اکثرا در مؤسسات آموزشی ودانشگاهها انجام میگیرد وآمادهسازی و بروز کردن آنها در جهان امروزی که تغییرات سریع تکنولوژیکی وزندگی اتوماسیونی مشخصه آن است، بیش از پیش مسئولیت آنها را متمایز میکند و باعث میشود که استراتژيهاي جديد مبتني بر مزيتهاي رقابتي را به سرعت اجرا كنند و با يادگيري از بازار و مشتريان، در هر شرایطی فرآيندها و عمليات خود را اصلاح كرده و بهبود بخشند، تا در راستای مأموریت وهدفهایشان قدم بردارند. در این راستا و درجریان پیشرفت جوامع در حال توسعه واز جمله کشورمان، دانشگاهها ومؤسسات آموزش عالی نقش بسزایی در راه توسعه مداوم داشته و بهعنوان اهرمی در راستای تولید دانش، نقش حساسی را در جامعهمان ایفا میکند؛ توجه به کلیه روشها و امور تحقیقاتی در این ورطه ضروری و حیاتی میباشد؛ وانجام فرآیند تحقیقاتی میبایستی در دستور کار دست اندرکاران، برنامهریزان و سیاستمداران کشورمان قرار بگیرد. با این حال امروزه غفلت اکثر سازمانهای دولتی وخصوصی از جمله سازمانهای آموزشی را در تهیه نقشه استراتژی و پیادهسازی آن دغدغه اصلی بوده که کارت امتیازی متوازن میتواند ابزاری را در اختیار این سازمانها قرار دهد تا اجرای استراتژی را با وجوه مختلف دنبال کنند. اما قبل از سنجش و مدیریت بر عملکرد بر مبنای استراتژی لازم است توصیفی دقیق و کامل از شاخصهای استراتژی در دست باشد که تمامی اعضاء آن را بهطور ملموس و عملیاتی بودن، آن را درک کنند؛ زیرا آن اصل مدیریتی که اشاره داشته به اینکه؛ آنچه را که نمیتوانید بسنجید، نمیتوانید مدیریت کنید وآنچه را که نمیتوانید توصیف کنید، نمیتوانید بسنجید در ذهن خطور میکند. بنابراین هر چند که در عصر دانش پیش مي‌رويم، تكنيك‌هاي جديدي ظهور ميكنند تا توانمندي‌هاي استراتژيك را براي سرآمدي عملياتي غنا بخشند. اين مدل‌ها همگي از كارت امتيازي متوازن الهام خواهند گرفت كه امروزه اثربخشترين چارچوب براي مديريت استراتژيك و عملکرد است. لذا ضرورت اینکه مؤسسات آموزش عالی ناچار خواهند بود که به این ابزار در بهبود عملکرد خویش توجه و برای پرهیز از انواع ارزیابی سنتی متکی بر معادلات خطی برای بهبود سازمانی توجه موکدی بر مؤلفههای این ابزار داشته باشند. هر چند در ابتدای امر ممکن است این ابزار سنجش عملکرد با مقاومتهایی در دانشگاهها روبهرو گردد اما با تعیین شاخص های سنجش عملکرد میتوان از چهار منظر (ما لی، فرآیند درونی، مشتری و رشد ویادگیری) آنها را ارزیابی نمود. این یافته با نتایج مطالعات نقوی و همکاران (1396)؛ وداتاما و همکاران (2016)؛ الحسیانی و سوفیا (2015)؛ سامبوگا و تریزا (2015) و پیترزاک و همکاران (2015)؛ چالاریس و همکاران (2014)؛ ویراسوریا (2013)؛ عزیزی (2012)؛ بالی (2008)، که در پزوهشهای خود به این نتیجه رسیدند برای سنجش عملکرد اهداف راهبردی آموزش عالی باید از کارت امتیازی متوازن استفاده کرد، همسو است.
با توجه به بهکارگیری کارت امتیازی متوازن در آموزش عالی پیشنهاد میگردد که موفقیتآمیز بودن این ابزار در مؤسسات آموزشی باعث شود که:
1. فراهم آوردن زمینه شناخت وآگاه نمودن جهت تهیه نقشه استراتژیک و برنامهریزی استراتژیک برای برنامهریزان در سازمانهای آموزشی و صنعتی، با توجه به اینکه فارغ التحصیلان دانشگاهها بهعنوان برون داد، مسئولیت برنامه ریزی را بر عهده دارند.
2. با توجه به اینکه این ابزار ابتدا در سازمانهای صنعتی مورد استفاده قرار گرفت، با استفاده از آن در دانشگاه زمینه ایجاد ارتباط و هماهنگی برای مراودات بین دانشگاه وصنعت بهوجود خواهد آمد.
3. در کارت امتیازی متوازن از چهار منظر مالی، مشتری، فرآیند درونی و رشد و یادگیری به ارزیابی پرداخته میشود؛ استفاده از این ابزار در دانشگاه وجود یک مجموعه هماهنگ که با دیدگاه سیستمی تمامی خرده سیستمها با یکدیگر ارتباط دارند را مورد ارزیابی قرار میدهد مدیران را از این حیث که به تمامی سیستم توجه داشته باشند، هوشیار میکند.
منابع و مآخذ
احمدوند، علیمحمد؛ تربتی، امیر و پوررضا، ناصر. (1391). طراحی الگوی مفهومی مدیریت عملکرد و تدوین راهبرد با بهرهگیری از BSC و EFQM. پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، سال چهارم، شماره 1، صص 86-55.
دانشور، مریم (1385). طراحی و تبیین مدل ارزیابی عملکرد شعب بیمه دانا با استفاده از تکنیک تحلیل پوششی دادهها، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه تربیت مدرس.
عزیزی، فریدون. (1375). افق تحقیقات پزشکی. بولتن پزشکی کشور، شماره 14، صص 14-3.
فیض، داود و شریفی، نوید. (1388). طراحی الگوی مفهومی ارزیابی دانشگاه اسلامی با بهرهگیری از مدل کارت امتیازی متوازن. فصلنامه مطالعات معرفتی در دانشگاه اسلامی، سال سیزدهم، شماره 2.
کاپلان، رابرت؛ نورتن، ديويد. (1383). سازمان استراتژي محور. ترجمه: پرويز بختياري، چاپ اول، تهران، سازمان مديريت صنعتي.
مشبکی،اصغر؛ داوطلب، مهدی و کلایی ، سارو. (1386). تعیین معیارهای ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن. اولین کنفرانس ملی ارزیابی کارت امتیازی متوازن، شهریور ماه، صص 20-1.
نقوی، رشید؛ مصدق خواه، مشعود؛ حسنی آهنگر، محمدرضا و احمدوند، علی محمد. (1396). ارائه مدل مفهومی سنجش عملکرد دانشگاه سازمانی با رویکرد ترکیبی کارت امتیازی توسعه یافته. فصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، سال نهم، شماره1، صص 20-1.
نیلی پور طباطبایی، سید اکبر؛ باقرزاده نیری، مهدی و شعبانی سیجانی، مهدی. (1386). " طراحی مدل کاربردی ارزیابی متوازن عملکرد سیستم های نگهداری وتعمیرات". مجله دانشکده علوم اداری واقتصاد دانشگاه اصفهان، سال نوزدهم، شماره 3، صص 34-1.
Al-Hosaini, Fahmi Fadhl, and Saudah Sofian. (2015); “A review of balanced scorecard
framework in higher education institution (HEIs).” International Review of Management
and Marketing, 5.1-26.
Azizi, F., Behzadian, M., Afshari, A. J. (2012). Which perspectives inthe balanced scorecard
are appropriate for theuniversities? European Journal of Scientific Research, 164, 74(2), 61-78.
Bally, R. (2008). Balanced scorecard deployment for integrated planning in higher education.
Montreal.
Brady, D. (1993); “Implementing the Balance Score Card at FMC Corporation: An Interview
with Larry D. Brady”. (2007). Harvard Business Review. September-October.
Chalaris, I., Chalaris, M., & Gritzalis, S. (2014, October). A holistic approach for quality assurance and advanced decision making for academic institutions using the balanced scorecard technique. In Proceedings of the 18th Panhellenic Conference on Informatics (pp.1-6). ACM.
Cullen, J., Joyce, J., Hassall, T. and Broadbent, M, “Quality in higher education: from monitoring to management”, Quality Assurance in Higher Education, Vol. 11 No. 1, pp. 30-34.
D’Uggento, A.M., Iaquinta, M., Ricci, V, (2012). ” A New approach in University Evaluation:
the Balanced Scorecard”, pp. 43-46.
Dorweiler, V.P. and Yakhou, M, (2005). “Scorecard for academic administration performance on the campus”, Managerial Auditing Journal, Vol. 20 No. 2, pp. 138-144.
Frazee, B. (2002). Corporate universities: A powerful model for learning. Chief Learning
Officer Magazine http://www. Clomedia. com.
Johnes, J, (1996). “Performance assessment in higher education in Britain”, European Journal of Operational Research, Vol. 89 No. 1, pp. 18-33.
Johnes, J. and Taylor, J. (1990). Performance Indicators in Higher Education: Buckingham The Society for Research into Higher Education & Open University, Buckingham.
Kanji, G.K. and Tambi, A.M.B. (1999). “Total quality management in UK higher education institutions”, Total Quality Management , Vol. 10 No. 1, pp. 129-153.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996). “Linking the balanced scorecard to strategy California Management Review, Vol. 39 No. 1, pp. 53-79.
Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes Business School Press, Boston, MA.
Kaplan, Roberts,& David Norton. (2008). Execution Premium Harvard Business School Press Creelman james.
Karathanos, D. and Karathanos, P. (2005). “Applying the balanced scorecard to education”, Journal of Education for Business, Vol. 80 No. 4, pp. 222-230.
Kriemadis, T., Kotsovos, A. and Alexopoulos, P., (2008); “Applying the Balanced Scorecard
Strategic Evaluation Method to a University Athletic Department”, Sport Management
Scientific Forum in International Journal Sport Management, Vol.4.
Libing, Z., Xu, Z., Ruiquan, Z. (2014). Application of the Balanced Scorecard In The
University Budget Management. Paper presented at the 2014 Conference on Informatisation
in Education, Management and Business (IEMB-14).
Najafi E., Aryanegad M. B., & Hosseinzadeh Lotfi F.(2009). “Efficiency and Effectiveness Rating of Organization with Combined DEA and BSC”. Applied Mathematical Sciences, 3(26), pp. 1249-1264.
Negash, M. (2011); Resource allocation challenges in South African universities: a
management accounting perspective. International Journal of Critical Accounting, 3(2),
265-292.
Niven, P.R.. (2002). Balanced Scorecard Step by Step, John Wiley & Sons, New York.
Owlia, M.S. and Aspinwall, E.M. (2002). “Quality in higher education: a survey”, Total Quality Management, Vol. 7, pp. 161-171.
Perkins, J.A. (1996). The University as an Organization, McGraw-Hill, New York, NY.
Pietrzak, Michał, Joanna Paliszkiewicz, and Bogdan Klepacki. (2015)"The application of the
balanced scorecard (BSC) in the higher education setting of a Polish university". Journal
of Applied Knowledge Management, 3(1): 151-164.
Shun-Hsing Chen, Ching-Chow Yang and Jiun-Yan Shiau. (2006). "The application of balanced scorecard in the performance evaluation of higher education " The TQM magazine,vol 18.No ,2,pp190-205.
Tang, K.H. and Zairi, M., (1998). “Benchmarking quality implementation in a service context; a comparative analysis of financial services and institutions of higher education”,
Venkatesh Umashankar and Kirti Dutta. (2007). "Balanced scorecards in managing higher education institutions: an Indian perspective ",International Journal of Educational Management Vol. 21 No. 1,pp. 54-67.
Weerasooriya W.M.R.B, (2013);” Universities Strategic Evaluation Using the Balanced
Scorecard (BSC)–Focus on Internal Business Process Perspective (IBPP)”, International
Journal of Business, Economics and Law, Vol. 2, pp. 2289-1552.
Yudatama, Uky,(2016) and Riyanarto Sarno. "Priority Determination for Higher Education
Strategic Planning Using Balanced Scorecard, FAHP and TOPSIS (Case study: XYZ
University)." IOP Conference Series: Materials Science and Engineering, (105)1.
[1] performance evaluation
[2] balanced scorecard
[3] Kaplan & Norton
[4] Chen & et all
[5] Al-Hosaini & Sofian
[6] Brady
[7] Kanji & Tambi
[8] Owlia & Aspinwall
[9] Dorweiler & Yakhou
[10] Niven
[11] Financial perspective
[12] Customer perspective
[13] Internal process perspective
[14] Learning and growth perspective
[15] Azizi
[16] Samfoga & Theresia
[17] Pietrzak & et all
[18] Bally
[19] Kriemadis & et all
[20] Negash
[21] D’Uggento & et all
[22] Weerasooriya
[23] Chalaris & et all
[24] Libing
[25] Yudatama
[26] Cullen & et all
[27] Johnes & Taylor
[28] Perkins
[29] Karathanos & Karathanos
[31] Target