An Analysis of the Impact of Leadership Styles on Succession Management (The Case of Fajr Jam Gas Refinery Company)
Subject Areas : Public Policy In Administrationseyed mohamad amin ahmadi 1 , ali chitsaz 2
1 - university of isfahan
2 - university of isfahan
Keywords: "Fajr Jam Gas Refining Company", "Leadership", "Succession", "Leadership Styles", "Succession Management",
Abstract :
Context and Objectives: Leadership style of managers is an effective factor in shaping the future of human capital in the organization.The purpose of this research is to "analyze the impact of leadership styles on succession management". Method: The statistical population consisted of employees, experts and managers of F.J.Co. Their number is 2452 persons in 1395, of which 205 samples were used in this research. This research is in terms of the purpose of applied research, and in terms of its nature and method, it is a type of field research descriptive research. Data analysis was performed using spss software and descriptive and inferential statistics were also performed by amos software. Findings: According to the results, it was found that leadership styles have an impact on succession management, and its coefficient of influence is 0.84. Also, among the studied styles, participatory leadership style has more influence on succession management (0.66) than other styles. The directorial style is 0.32, supportive leadership style is 0.38, and tacit leadership style has an impact coefficient of 0.36 on succession management. Conclusion: Managers of F.J.Co can use collaborative leadership style, if they consider the management and successor programs, considering the facilities and availability of the conditions.
_||_
تحليل تأثیر سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری (مورد مطالعه: شرکت پالایش گاز فجر جــم)
چکیده
زمینه و هدف: سبک رهبری مدیران عاملی موثر در شکل دهی به وضعیت سرمایه های انسانی در آینده سازمان است. هدف از این پژوهش "تحليل تأثیر سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری" است.
روش: جامعه آماری شامل کارمندان، کارشناسان و مدیران شرکت پالایش گاز فجر جم می‌باشند که تعداد آن‌ها 2452 نفر در سال 1395 با سابقه‌های شغلی مختلف است که از 205 نمونه در این پژوهش بهره گرفته شده است. اين پژوهش به لحاظ هدف جزو پژوهش‌هاي کاربردي و از نظر ماهيت و روش جزو پژوهش‌هاي توصيفي‌پيمايشي از نوع ميداني مي‌باشد. روایی پرسشنامه مدیریت جانشین‌پروری به میزان 88/0 و روایی پرسشنامه سبک‌های رهبری به میزان 88/0 محاسبه گردید. تجزیه و تحلیل داده‌ها با استفاده از نرم‌افزار spss و آمار توصیفی و استنباطی نیز به‌وسیله نرم‌افزار amos انجام گرفته است.
یافته ها: طبق نتایج مشاهده شد که سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری تأثیر دارند و ضریب تأثیر آن 84/0 می‌باشد همچنین در بین سبک‌های بررسی شده، سبک رهبری مشارکتی دارای تأثیر بیشتری نسبت به سایر سبک‌ها بر مدیریت جانشین‌پروری است (66/0). سبک رهبری دستوری 32/0، سبک رهبری حمایتی 38/0 و سبک رهبری تفویضی نیز دارای ضریب تأثیر 36/0 بر مدیریت جانشین‌پروری است.
نتیجه گیری: مدیران شرکت پالایش گاز فجرجم می‌توانند در صورت مهم شمردن مدیریت و برنامه‌های جانشین‌پروری، با توجه به امکانات و مهیا بودن شرایط، از سبک رهبری مشارکتی استفاده نمایند.
واژگان کلیدی: رهبری، سبک‌های رهبری، مدیریت جانشین‌پروری، جانشین‌پروری، شرکت پالایش گاز فجر جم
مقدمه
مدیران با سبک‌های رهبری که در پیش می‌گیرند، مسیر پیشرفت و بقای سازمان را مشخص می‌کنند. برخی مدیران، همچنان از سبک دستوری و برخی نیز از سبک‌های رهبری حمایتی، رهبری مشارکتی و رهبری تفویضی بهره می‌برند. میزان موفقیت هر یک از این سبک‌ها بستگی به شرایط سازمان دارد. منابع انسانی به‌عنوان مهم‌ترین عنصر سازمان‌ها، اولین مقصدِ تأثیرپذیر از این‌گونه سبک‌ها هستند و مدیران برای آنکه بتوانند از نیروهای سازمان، سرمایه انسانی بسازند و آن‌ها را در سازمان نگه دارند، بایستی سبک رهبری مناسب اعمال نمایند. حال مسئله آن است که اعمال هر کدام از سبک‌های رهبری، چه تأثیری بر مدیریت جانشین‌پروری دارند. وظیفه مدیریت جانشین‌پروری، تشخیص و پرورش نیروهای مستعد در سازمان است و مدیر نیز با شیوه رهبری که اعمال می‌کند، این فرآیند را جهت می‌دهد.
امروزه شرایط سازمان‌ها بسیار چالش برانگیز است و برخورداری از کارکنانی توانمند، باانگیزه و متعهد عامل اصلی ایجاد و حفظ مزیت رقابتی پایدار برای سازمان به شمار می‌آید (قلی پور، 1390). سازمان‌ها در صورتی می‌توانند به اهداف خود دست پیدا کنند که سیستم مدیریتی و رهبری صحیحی داشته باشند (لوک و کراوفورد، 2004).
موفقيت سازمان در بهبود بهره‌وری و تحقق اهداف در گرو چگونگي اعمال مديريت و سبك‌هاي مؤثر رهبري مدير است (ویرا و دیگران، 2009). مدیران باید بتوانند با سبک رهبری که در پیش می‌گیرند، کارکنان مستعد خود را که به عنوان مزیت رقابتی سازمان هستند، به‌طور مستمر شناسایی کرده و پرورش دهند.
در واقع منابع انسانی جزو باارزش‌ترین منابع سازمان محسوب می‌شوند. منابع انسانی شایسته برای سازمان، ارزشمند و کمیاب است، به‌راحتی قابل کپی‌برداری، تقلید و جایگزینی نیست و موجب کسب مزیت رقابتی پایدار می‌شود (قلی پور، 1390). رشد اقتصاد رقابتي و تغییر جمعيتي نيروي کار، باعث ایجاد رقابت شديدي براي کارکنان ماهر شده که وجود سیستم جانشین‌پروری براي جذب و توسعه و نگهداشت نيروي انساني بااستعداد براي منصب‌هاي کليدي سازمان را ضروري کرده است (گراوز، 2007).
يك جنبه از شایستگی‌های رهبری، برنامه جانشين‌پروري است. برنامه جانشین‌پروری می‌تواند به‌عنوان تلاشي در تضمين استمرار عملكرد اثربخش يك سازمان، بخش يا قسمت، از طريق ايجاد شرایطی براي توسعه، جایگزینی و استفاده استراتژيك از افراد کلیدی در هر زمانی تعریف شود (اسکیپر و بل، 2008). ویژگی‌هاي جانشین‌پروري نباید در تمامی سازمان‌ها یکسان باشد، ویژگی‌هاي سازمانی از قبیل ساختار، اندازه، دارایی، سرعت رشد و ارزش‌هاي مدیریتی، فاکتورهایی هستند که باید در هنگام طراحی یک برنامه جانشین‌پروري در نظر گرفته شوند (کلونیز، 2007). حداقل دلیل محکمی که رهبران را ملزم به مهم شمردن جانشین‌پروری می‌کند، این‌ست که در صورت نبود مدیریت جانشین‌پروری، سازمان با بحران رهبری روبرو خواهد شد (پی‌ای و د‌یر، 2005).
از آنجا که صنعت نفت و گاز از مهم‌ترین صنایع کشور بوده و همواره نیاز به نیروهای مستعد و شایسته در آن احساس می‌شود، مدیریت جانشین‌پروری می‌بایست به‌طور خیلی جدی و اهم وظایف مدیران صنعت، بکار گرفته شود. بسیار مهم است که مدیران چه نوع سبک رهبری را در سازمان پیاده می‌کنند زیرا کارکنان سازمان تحت تأثیر مستقیم آن هستند و همان‌گونه که مشخص است در عصر حاضر، سرمایه‌های انسانی به‌عنوان مزیت رقابتی سازمان‌ها تعریف می‌شوند و لازم است که یک سیستم جانشین‌پروری کارآمد به‌طور مستمر، نیروهای مستعد را پرورش دهد.
رابطه سبک‌های رهبری در مطالعات متعددی با متغیرهای سازمانی و سیستم‌های منابع انسانی سنجیده شده است، اما پژوهش منسجم و مشخصی به ارتباط این سبک‌ها با مدیریت جانشین‌پروری در سازمان نپرداخته است. لذا احساس می‌شود از آنجا که از دست ندادن سرمایه‌های انسانی در این صنعت بسیار مهم است، می‌بایست پژوهشی کاربردی در جهت تبیین راهکارهایی برای شناخت تأثیراتی که کارکنان مستعد سازمان و فرآیند شناسایی و پرورش آن‌ها از شیوه رهبری می‌پذیرند، انجام شود. از آنجا که درصد بالایی از نیروهای شاغل در شرکت پالایش گاز فجر جم در شُرُف سن بازنشستگی قرار دارند، این پژوهش سعی دارد، تأثیراتی که ممکن است مدیریت جانشین‌پروری از شیوه و سبک رهبری مدیران بپذیرد را در این شرکت که سهم 10 درصدی از سبد انرژی کشور را در دست دارد، تبیین نموده و شناختی مناسب به مدیران بدهد که تا حد ممکن صدمات ناشی از خروج سرمایه‌های انسانی را کاهش دهند.
پیرامون موضوع مربوطه و مباحث وابسته پژوهش هایی انجام شده که به اختصار برخی از آن ها بیان می شود: مهرتک، حبیب زاده و دیگران (1395) پژوهشی با عنوان تحلیل شکاف بین وضعیت موجود و مطلوب جانشین‌پروری انجام دادند. یافته‌ها نشان می‌دهد که وضع موجود سازمان در محورهاي شش‌گانه برنامه‌ریزی، فرهنگ سازمانی، رویکرد سیستمی، الگوي شایستگی، مسیر ارتقا شغلی و نقش مدیران ارشد، در محیط پژوهش از امتیاز قابل قبول بالاي 50 درصد برخوردار است. قریب‌پور، عارف و لطیفی (1393) در پژوهشی با عنوان رابطه بین بلوغ سازمانی و سبک رهبری با جانشین‌پروری و کسب و کارهای خانوادگی به این مبحث پرداخته‌اند که جانشین‌پروری به عنوان یکی از مهم‌ترین چالش‌های این کسب و کارها مطرح است. این پژوهش ضمن استخراج فرآیند جانشین‌پروری در کسب و کارهای خانوادگی، دو متغیر مستقل سبک رهبری مدیران و بلوغ سازمانی کارکنان را به عنوان عوامل تأثیرگذار در نظر گرفته و چنین فرض کرده است که این دو رابطه مثبت و معناداری با فرآیند جانشین‌پروری در کسب و کارهای خانوادگی دارند. علامه، سلطانی و نریمانی (1393) پژوهشی با عنوان ارائه راهبردهایی برای پیاده‌سازی مدیریت جانشین پروری انجام دادند. در این پژوهش به بررسی وضعیت موجود و مطلوب نظام مدیریت جانشین پروری در صنعت نفت بر اساس مدل کیم در 4 مرحله پرداخته شده است. نتایج این پژوهش نشان می‌دهد که وضعیت موجود مدیریت جانشین پروری در صنعت نفت رضایت‌بخش نبوده و نیازمند توجه بیشتری می‌باشد و در وضع مطلوب نیز مؤلفه‌ها دارای اهمیت بوده و ضرورت وجود آن‌ها احساس می‌شود. زین‌الدینی بیدمشکی، عدلی و وزیری (1393) پژوهشی با عنوان مقایسه وضعیت موجود جانشین پروري و مدیریت استعداد با وضعیت مطلوب آن در نظام آموزش عالی انجام دادند که یافته‌های آن نشان داد میان وضعیت موجود و مطلوب برنامه جانشین پروري در دانشگاه‌های دولتی شهر تهران، در همه ابعاد، تفاوت معنادار وجود دارد و بعد تعهد نسبت به جانشینی نظام‌مند در هر وضعیت موجود و مطلوب به عنوان مهم‌ترین مؤلفه شناخته شد؛ بنابراین، یافته‌های پژوهش نشان دهنده ضرورت وجود برنامه‌ای براي جانشین پروري کارکنان آموزش عالی و همچنین، ضرورت تعهد و توجه مدیران ارشد در خصوص فراهم‌سازی مقدمات اجراي این برنامه مانند آگاه ساختن کارکنان از مسئولیت‌های شغل فعلی و آینده آن‌ها در مؤسسات آموزشی است. لاجوردی و جمالی نظری (1389) پژوهشی با موضوع رابطه ميان هوش عاطفي و سبک مرجح رهبري مديران انجام دادند. نتايج ای پژوهش نشان دهنده آن است که رابطه مثبت و معناداري ميان هوش عاطفي و سبک رهبري مشارکتي و در مقابل رابطه منفي و معناداري ميان هوش عاطفي و سبک رهبري آمرانه وجود دارد. ليکن، رابطه معناداري ميان هوش عاطفي و سبک رهبري حمايتي يافت نشد. همچنين بين هوش عاطفي و سبک رهبري مشاوره‌ای رابطه مثبت ضعيفي وجود دارد. هال الیس (2015) در پژوهشی با عنوان برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و توسعه کارکنان-یک ترکیب برنده، با هدف توضیح اهمیت برنامه جانشین‌پروری و بررسی شایسته‌گزینی برای جلوگیری از تکیه بر فرآیند جایگزینی در کتابخانه پرداخته که با دقت بر پیدا کردن یک همکار مستعد متمرکز شده است. یافته‌های پژوهش بیان می‌کند طرح مدیریت جانشین‌پروری که خوب طراحی شده باشد و هماهنگ با رهبری یکپارچه توسعه یابد می‌تواند مدیر کتابخانه را قادر سازد برای جلوگیری از تکیه بر فرآیند جایگزینی، همکاران جدیدی با قابلیت‌های ممتاز را پرورش دهند.
ژانگ، اوری، برگستاینر، مور (2014) در مقاله‌ای تحت عنوان رابطه بین الگوهای رهبری و تعهد کارکنان، بررسی کردند که آیا سبک‌های رهبری از جمله کلاسیک، مبادله‌ای، خیالی و ارگانیک، تعهد کارکنان را به‌طور مستقیم تحت تأثیر قرار می‌دهد یا خیر. نتایج نشان داد که پارادایم‌های خیالی و ارگانیک به احتمال زیاد به افزایش تعهد کارکنان می‌انجامد، در حالی‌که سبک‌های کلاسیک و مبادله‌ای به‌طور منفی بر تعهد کارکنان تأثیر می‌گذارد. زپتا، بنگتسون و پاریلو (2012) در پژوهشی با عنوان بررسی برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین‌پروری اساسی انجام دادند. یافته‌ها نشان‌دهنده موارد زیر است: تفاوت در احساس فوریت برای وجود برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین‌پروری مدیران؛ توسعه رهبران مشتاق به عنوان یکی از اجزای مهم برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین‌پروری در نظر گرفته شده بود. مشاوره، عملی ضروری برای فرآیند جانشین‌پروری بود؛ و تکیه بر مشارکت و همکاری سازمان‌های خارج، از ارزش بسیار بالایی برخوردار بود. در بررسي كه توسط گراوز (2005) انجام گرفت، عواملي شناسایي شدند كه نشان مي‌دادند چگونه سازمان‌ها به‌طور موفق، فرايندهاي توسعه رهبري و برنامه‌ریزی جانشين‌پروري را با به‌کارگیری فعال كاركنان اداري به هم پيوند می‌زنند. اين عوامل عبارت‌اند از: تعيين توسعه فعالیت‌هاي مدل‌گرا، شناسايي و كُدگذاري استعدادهاي رهبري، توسعه فراگير روابط مرشديت، توسعه رهبري از طريق آموزش، افزايش قابليت ديد افراد با پتانسيل بالا، تقویت فرهنگ توسعه رهبري.
رهبری در سازمان
در دانش مدیریت، رهبري سازمان در کنار سایر وظایف مدیر یکی از وظایف اساسی و مهم تلقی می‌شود و نقش پراهمیتی در اثربخشی سازمان ایفا می‌کند (عسکری، 1390). یکی از اجزای اصلی و مهم مدیریت، رهبری است؛ رهبری نقش حیاتی در پویایی سازمان دارد. رهبری مهم‌ترین موضوع در حیطه رفتار سازمانی و روابط انسانی است (رضاییان، 1394). رهبری فرآیند تأثیرگذاری بر فعالیت‌های یک فرد یا گروه است که در وضعیت معینی به‌منظور تحقق هدفی کوشش می‌کنند. شریزهایم در 1978 اظهار داشت رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدف‌های سازمانی طلب می‌کند (رضاییان،1391: 375).
رهبری فرآیندی است که ضمن آن مدیریت سازمان می‌کوشد تا با ایجاد انگیزه و ارتباطی مؤثر انجام سایر وظایف خود را در پژوهش اهداف سازمانی تسهیل و کارکنان را از روی میل و علاقه به انجام وظایف‌شان ترغیب کند. هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی و کنترل باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را نیز عهده‌دار شود. همان‌گونه که در تعریف رهبری ملاحظه می‌شود مهم‌ترین نکته در رهبری جهت دادن و نفوذ بر اعضای سازمان است. رهبری مستلزم نفوذ کردن و اثرگذاری بر افراد است (الوانی، 1389: 142-141).
سبک رهبری
اگرچه رهبری به‌عنوان توانایی ذاتی برای تأثیرگذاری بر دیگران از طریق کنترل رفتارهای اعضای گروه، مورد توجه قرار گرفته است؛ «سبک‌های رهبری» تکامل یافته و چیزی فراتر از نفوذ بوده و مباحثی همچون ایجاد انگیزه و توانایی در افراد برای دستیابی به اهداف سازمان در آن مطرح است (جاگولو، 2010: 706).
سبك رهبري مجموعه‌ای از نگرش‌ها، صفات و مهارت‌هاي مديران است كه بر پايه چهار عامل نظام ارزش‌ها، اعتماد به كارمندان، تمايلات رهبري و احساس امنيت در موقعیت‌های مبهم شكل می‌گیرد (مصدق راد، 1384). سبك رهبري مديران، بيانگر چگونگي تعامل آن‌ها با كاركنان تحت سرپرستي می‌باشد (پرا، 2000). سبک رهبري عبارتست از الگوهاي رفتاري دائمي و مستمر که افراد در هنگام کار با ديگران يا کار به‌وسیله ديگران، از آن استفاده می‌کنند و توسط ديگران درک می‌شود (مقیمی، 1385).
هر سازمان نيازمند يك سبك رهبري خاص است و بی‌شک همه مديران می‌دانند كه موفقيت آنان به نيروي انساني موجود در سازمان‌ها بستگي دارد و اين انديشه در آنان موجب شده است تا به دنبال سبك مناسب در اداره امور سازمان‌ها باشند. از طرفي يكي از عوامل مؤثر در افزايش اثربخشي و در نهايت بهره‌وري يك سازمان، سبك رهبري مديران آن است (نکویی مقدم،1387). سبك رهبري هر فرد الگوي رفتاري اوست كه هنگام برخورد با ديگران آن‌گونه كه ديگران تصور مي‌كنند از خود نشان مي‌دهد (لرد، 2001).
موفقيت سازمان در بهبود بهره‌وري و تحقق اهداف در گرو چگونگي اعمال مديريت و سبك‌هاي مؤثر رهبري مدير است (ویرا و همکاران، 2009). برای تحقق اهداف سازمان، مدیران با توجه به شرایط مکانی و زمانی و همچنین خصوصیات اخلاقی خود، سبک یا شیوه‌هایی را به کار می‌گیرند (مصدق راد، 1384).
زالزنیک در 1990 اظهار داشت: متغیرهای چهارگانه مؤثر بر سبک رهبری عبارت‌اند از: 1) ویژگی‌های شخصی رهبر 2) ویژگی‌های فردی کارکنان 3) ویژگی‌های گروه 4) ساختار گروه بخش یا سازمان (رضاییان 1394: 392).
بهترین سبک رهبری که در همه موقعیت‌ها مناسب باشد وجود ندارد؛ بلکه سبک رهبری مناسب، به شرایط خاص و موقعیت ویژه‌ای که رهبر در آن قرار دارد، فرهنگ حاکم بر سازمان و بلوغ سازمانی کارکنان بستگی دارد و تابع میزان تناسب رفتار رهبر با توان و تمایل کارکنان و متغیرهای تعیین‌کننده وضعیت است. از این‌رو یک مدیر می‌تواند در موقعیت‌های گوناگون، سبک‌های متفاوت را برای رهبری کارکنان خود اتخاذ کند (خزعلی، 1394).
در این پژوهش سبک‌های رهبری از دیدگاه هرسی و بلانچارد (2008) با مؤلفه‌های رهبری دستوری، رهبری حمایتی، رهبری مشارکتی و رهبری تفویضی از طریق پرسش‌نامه‌ای شامل 24 سؤال و با استفاده از طیف 5 گزینه‌ای لیکرت1 مورد سنجش قرار گرفته است. نمره‌ای که آزمودنی‌ها به سؤالات داده‌اند، وضعیت رهبری مدیر را مشخص می‌کند.
صاحب‌نظران مختلف تقسیم‌بندی‌های متعددی از انواع سبک‌های رهبری ارائه کرده‌اند. یکی از متداول‌ترین تقسیم‌بندی‌های سبک‌های رهبری توسط هرسی و بلانچارد ارائه شده است که نظریه اقتضایی یا موقعیتی نامیده می‌شود. در این تقسیم‌بندی، زیردستان یا پیروان یک رهبر مورد توجه هستند و موفقیت یا اثربخشی یک رهبر در گرو شرایط محیطی و درونی سازمان، سطح آمادگی پیروان و پذیرش رهبر توسط آنان می‌باشد (هرسی و بلانچارد، 1993).
جوهره‌ی رهبری موقعیتی اقتضا می‌کند که شیوه رهبری یک رهبر با درجه صلاحیت و تعهد زیردستان هماهنگ باشد. رهبران مؤثر کسانی هستند که تشخیص می‌دهند کارکنان آن‌ها در هر موقعیت به چه شیوه رهبری نیاز دارند و سپس شیوه رهبری خود را با آن موقعیت و نیاز تطبیق می‌دهند (افجۀ، 1388).
پژوهش‌های تجربی نشان می‌دهد که رهبری فرآیندی پویاست و از هر موقعیت به موقعیت دیگر همراه با تغییر رهبر و پیروضعیت تغییر می‌یابد؛ به‌هرحال، اگرچه ویژگی‌های شخصیتی معین ممکن است در موقعیتی معین مفید باشد، اما هیچ‌گونه ویژگی‌های جهان شمولی نیست که بتواند موفقیت رهبری را تضمین کند (زالی، 1383). سبک‌های موجود در این طبقه‌بندی عبارت‌اند از:
به شیوه ارشادی زیاد و حمایتی کم و همچنین به شیوه فرماندهی شهرت دارد. در این روش بر روی تحقق هدف‌ها و صرف زمان کمتر برای رفتارهای حمایتی تأکید می‌شود. با به کار بردن این شیوه، رهبر آموزش‌های لازم درباره اینکه چه کارهایی باید انجام شود و چگونه هدف‌ها تحقق خواهند یافت را به زیردستان ارائه و بر نحوه اجرای این دستورات به‌طور دقیق نظارت خواهد کرد (افجۀ، 1388).
در اين سبک رفتار هدايتي زياد و رفتار حمايتي اندك است. يعني رهبر بيشتر تأکید بر تحقق اهداف دارد. رهبر آموزش‌های لازم درباره اينكه چه كارهايي بايد انجام شود تا هدف‌ها محقق گردند، به زیردستان ارائه می‌دهد و بر چگونگي انجام دستورات توسط زيردستان نظارت دقيق می‌کند (آزادی، 1391). این سبک برای پیروانی که آمادگی پایین دارند، بهترین سبک است. در وضعیت‌هایی که آمادگی کم و بی‌علاقه بوده یا بیش از حد در قبول یک کار خاص نامطمئن بوده، به کار می‌رود. سبک دستوری شامل رهنمودهای خاص به افراد است در مورد اینکه چه کاری را چگونه انجام دهند (رضاییان، 1394). در این سبك كه بشدت طرفدار كار و بسیار کم‌توجه به كارمند است، كاركنان دقیقاً می‌دانند كه سازمان از آن‌ها چه توقعی دارد و در این راستا دستورات روشنی از طرف رهبر به آنان ابلاغ می‌شود (هرسی و بلانچارد، 2008).
این سبک رهبری که از دیدگاه هرسی و بلانچارد بررسی می‌شود و بیشتر طرفدار کار است، سؤالات 1 تا 6 پرسشنامه رهبری را در برمی‌گیرد که پاسخ‌های کارکنان، مشخص کننده‌ی میزان استفاده از این سبک توسط مدیرانشان است.
به شیوه مربیگری شهرت دارد و شیوه ارشادی زیاد و حمایتی زیاد هم خوانده می‌شود. در این روش ارتباطات، رهبر بر تحقق هدف و ارضای نیازهای اجتماعی اقتصادی زیردستان تأکید دارد. شیوه مربیگری نیاز دارد که رهبر خود را درگیر وظایف کارکنان برای تشویق و ایجاد انگیزه در آن‌ها و همچنین درخواست برای افزایش کارآیی با ایجاد رابطه مناسب کند. در حال شیوه فرماندهی است با این شباهت که هنوز رهبر تصمیم نهایی را برای تحقق هدف و انجام دادن عملیات اتخاذ می‌کند (افجۀ، 1388).
برای پیروانی که آمادگی پایین یا متوسطی دارند، بهترین سبک است. این سبک برای کارکنانی که آمادگی زیر متوسط دارند به کار می‌رود. هنگامی‌که کارکنان توان قبول مسئولیت ندارند؛ ولی علاقه دارند یا احساس اطمینان برای انجام کار دارند به کار می‌رود. این سبک تلفیقی از سبک دستوری و توضیح و تقویت به‌منظور شور و شوق در افراد است (رضاییان، 1379). در این سبك، رهبر به صورت هم‌زمان نسبت به مقوله كار و كارمند توجه شدید نشان می‌دهد (هرسی و بلانچارد، 2008).
این سبک رهبری که از دیدگاه هرسی و بلانچارد بررسی می‌شود و به‌طور هم‌زمان کار و کارمند را مورد توجه قرار می‌دهد، سؤالات 7 تا 12 پرسشنامه رهبری را در برمی‌گیرد که پاسخ‌های کارکنان، مشخص کننده‌ی میزان استفاده از این سبک توسط مدیرانشان است.
یک شیوه رهبری است که نیاز به حمایت زیاد و ارشاد کم دارد. در این روش رهبر تنها بر روی هدف‌ها تأکید نمی‌کند بلکه رفتارهای حمایتی را که موجب تشویق و بروز مهارت‌های کارکنان شود نیز از خود بروز می‌دهد. شیوه حمایتی شامل گوش کردن، تشویق کردن و سؤال کردن برای داده و ارائه بازخور است (افجۀ، 1388). مديران اطمينان كاملي به زیردستان خود دارند، ارتباطات بين زیردستان و بالا دستان خيلي زياد است، زیردستان به‌طور كامل در فرايند تصمیم مگيري شركت داده می‌شوند، زیردستان به‌راحتی عقايد خود را بيان می‌کنند، در اين نوع سيستم به مقدار زيادي كار تيمي وجود دارد، همه اعضاي سازمان براي دستيابي به اهداف سازمان احساس مسئوليت می‌کنند (مارتورانو، 2007).
لازمه اجراي سبك مديريت مشاركتي، فراهم بودن شرايط محيطي از جمله شرايط اجتماعي سازمان است. ايجاد اين زیرساخت‌ها به رفتار مديران بستگي مستقيم دارد. به نحوي كه مشاركت را تنها در گروه‌بندي كاركنان و ارجاع فعالیت‌ها به اين گروه‌ها ندانند. به‌وجود آوردن محيط دوستانه و خالي از هرگونه كينه و حسادت و تقسيم وظايف و مسئولیت‌ها با توجه به آمادگي پذيرش كاركنان و گردش مناسب كار ميان كاركنان سبب پيشرفت گروه و در نهايت پيشرفت سازمان می‌شود (آزادی، 1391). این سبك شدیداً طرفدار كارمند و بی‌توجه به كار است. در این سبك رهبر از كارمندان به‌طور وسیعی نظر و پیشنهاد دریافت می‌كند لیكن در خصوص اخذ تصمیمات نهایی تفویض اختیاری صورت نمی‌پذیرد (هرسی و بلانچارد، 2008).
این سبک رهبری که از دیدگاه هرسی و بلانچارد بررسی می‌شود و بیشتر طرفدار کارمند است، سؤالات 13 تا 18 پرسشنامه رهبری را در برمی‌گیرد که پاسخ‌های کارکنان، مشخص کننده‌ی میزان استفاده از این سبک توسط مدیرانشان است.
به شیوه حمایت کم و ارشاد کم یا شیوه تفویضی معروف است. در این روش رهبر داده‌های کمتر در رابطه با وظیفه و حمایت اجتماع کمتر ارائه می‌کند و سعی بر تسهیل گسترش اعتماد بین کارکنان و انگیزش در انجام وظایف محول بر آن‌ها دارد. رهبر تفویضی دخالت خود را در برنامه‌ریزی، کنترل، جزئیات و تصریح هدف‌ها به حداقل ممکن کاهش می‌دهد و بعد از توافق بر آنچه باید انجام شود اجازه می‌دهد و بعد از توافق بر آنچه باید انجام شود اجازه می‌دهد که زیردستان خودشان مسئولیت انجام کارها و راه‌های رسیدن به هدف‌ها را تعیین کنند و بر عهده بگیرند. رهبری که از شیوه S4 استفاده می‌کند کنترل امور را به دست خود کارکنان می‌سپارد و از حمایت‌های اجتماعی غیر لازم خودداری می‌کند (افجۀ، 1388).
در این سبك رهبر به‌هیچ‌وجه دخالتی در امور نمی‌كند و اختیارات به‌طور كامل به زیردستان واگذار می‌شود، زیرا تصور بر این است كه زیردستان دارای شایستگی كافی برای تشخیص موقعیت و انجام وظایف هستند (هرسی و بلانچارد، 2008).
مدیران دارای این سبک عموماً آزادی کامل به گروه می‌دهند، مواد لازم را فراهم می‌کنند و فقط جهت پاسخ به پرسش‌ها در گروه شرکت می‌کنند و از بازخور اجتناب می‌ورزند، به عبارت دیگر تقریباً کاری انجام نمی‌دهند (رضاییان، 1394).
این سبک رهبری که از دیدگاه هرسی و بلانچارد بررسی می‌شود و دخالتی در امور ندارد، سؤالات 19 تا 24 پرسشنامه رهبری را در برمی‌گیرد که پاسخ‌های کارکنان، مشخص کننده‌ی میزان استفاده از این سبک توسط مدیرانشان است.
گسترش سریع جهانی‌شدن، فشارهای زیادی بر سازمان‌ها می‌آورد و بسیاری از مدیران می‌آموزند که یکی از ویژگی‌های سازمان‌های موفق، توانایی آن‌ها در شناسایی، پرورش و استفاده بهینه از افراد مستعد رهبری است (بارنر، 2006).
امروزه سازمان‌ها بر اساس مزيت رقابتی در منابع انسانی که غیرقابل کپی کردن است، اداره می‌شوند. يعنی مزيت بیشتر سازمان‌ها در وجود افراد خبره و دارای شایستگی‌های مناسب در مشاغل کلیدی است. مشاغل کلیدی، در واقع، آن دسته از مشاغل هستند که پیدا کردن نیرو برای آن‌ها به دشواری انجام می‌شود؛ به ندرت، وابسته به افرادند و برای تضمین آينده‌ی سازمان اهمیت بسیار دارند (فالمر و کانگر، 2004).
جانشین‌پروری یک استراتژی مخفی برای جایگزینی سریع افراد در پست‌های خاص نیست، جانشین‌پروری یک فرآیند منظم است که به موجب آن بهسازی حرفه‌ای و فردی با برنامه استراتژیک منطبق می‌گردد افراد آماده برای تکمیل هر پستی که بلاتصدی می‌شود، با مهارت‌ها و نگرش‌های درستی در زمان مناسب وجود دارند (کارول، 2004). جانشین‌پروری سازمانی یک نوع برنامه‌ریزی است که هم جانشین رهبری و هم نسل بعد را به‌طور منظم پرورش می‌دهد (فیشکایند و کاتز، 2001).
مديران حال و آينده بايد در الهام بخشيدن به كاركنان و رهبري تیم‌های كاري توانا باشند، لذا برنامه‌هاي تربيت مديران جديد نيز بايد معطوف به اين شایستگی‌ها باشد. برنامه تربيت جايگزين مديران سازمان موفق علاوه بر جنبه‌های عمومي از قبيل تفكر منسجم، هوش بالا، تجربيات متنوع و جهاني، سه خصوصيت اصلي شامل: انرژي زياد، توانايي القاء انرژي به ديگران و جسارت يا شجاعت جابجايي در مواجهه با اين بن‌بست را در برنامه‌های تربيتي خود دارند. پرورش مديران بايد متكي بر برنامه متوازن و هم‌زمان در هر دو عرصه فني و مديريتي باشد (جلالی، 1391).
مديريت جانشین‌پروری شامل برنامه‌ریزی جانشین‌پروری و تمام عمليات و فرآيندهايی است كه در طول سال به توسعه و پرورش جانشينان می‌پردازد. مديريت جانشین‌پروری همچنين براي توفيق سازمان نگاهي آينده نگرانه به شايستگي‌ها و پست‌هاي رهبري دارد و فقط به نيازهاي جايگزيني نمی‌پردازد (گای و سیمز، 1391).
با بالا رفتن سن اکثر مديرانِ امروز و نزدیک‌تر شدن به سن بازنشستگي، سازمان‌ها با چالش کمبود مهارت و دانش مواجه می‌شوند (اسلان، 2005). سازمان‌ها زمانی که به دلیل توسعه پروژه‌های جديد، بازنشستگی يا جابجايی افراد، نیاز به نیروهای مناسب دارند، با خلأ نیرو در مشاغل کلیدی و در نتیجه با چالش کمبود مهارت و دانش مواجه می‌شوند (اسلان، 2002). برنامه‌ریزی جانشین‌پروری از مهم‌ترين راهكارهاي توسعه و بقاي سازمان‌ها بوده و به دنبال ايجاد انگيزه براي ماندگاري نيروهاي توانا در سازمان‌ها و افزايش فرهنگ شايسته گزيني و ايجاد محيط رقابتي سالم در فضاي سازمان می‌باشد (ابوالعلايي و غفاري، 1386).
در این پژوهش جانشین‌پروری از دیدگاه راثول (2003) از طریق پرسش‌نامه‌ای شامل 16 سؤال مورد سنجش قرار گرفته است. نمره‌ای که آزمودنی‌ها به سؤالات داده‌اند وضعیت مدیریت جانشین‌پروری را مشخص می‌نماید.
هدف اوليه از برنامه‌ريزي جانشين‌پروري، فراهم كردن تسلسلي از استعداد در درون سازمان براي نگاه داشتن قدرت حيات، حفظ و بهبود عملكرد در هنگام تغيیر رهبري است. مبناي برنامه جانشين‌پروري تمركز بر نياز سازمان به داشتن ذخایر قوي از كانديداهاي ممكن است كه براي تقبل پست‌هاي رهبري آمادگي دارند (کاسپر، 2008).
برای موفقیت در برنامه جانشین‌پروری، مدیران بایستی الزامات کاری خود را شناخته بر نقاط قوت و ضعف سازمان خویش وقوف داشته باشند؛ ضمن اینکه یکی از مهم‌ترین عوامل موفقیت، افراد انتخابی برای تصدی مسئولیت‌های آینده‌اند. فرهنگ سازمانی باید توسعه یابد و در آن نوعی نگرش مثبت نسبت به افراد توانمند توسعه یابد و فقط بر ارشدیت و سابقه آن‌ها تمرکز ننماید. برای تعیین افراد مناسب در برنامه جانشین‌پروری می‌توان به نظرخواهی از افراد صاحب‌نظر اقدام کرد. این روش موجب مشارکت مدیران در طراحی برنامه جانشین‌پروری می‌شود. واحد منابع انسانی می‌تواند بر اساس اطلاعات مربوط به سابقه، مدرک تحصیلی، آموزش‌های دریافت شده، ارزیابی عملکرد و سایر ویژگی‌های فرد، افراد مناسب را پیشنهاد دهد؛ ضمن اینکه برای افزایش دقت و کاهش اعمال‌نظر شخصی، می‌توان توأمان از چند روش متفاوت برای انتخاب افراد بهره گرفت (حسینی مدرسی و همکاران، 2015).
برنامه‌ریزی جانشین‌پروری فراگرد آسانی نیست که بتوان آن را به سادگی برنامه‌ریزی کرد و به کار بست. موانع و مشکلاتی وجود دارد که اگر مدنظر قرار نگیرند و حل نشوند این فراگرد را کند و حتی محو می‌نمایند. البته این موانع و مشکلات متناسب با شرایط فرهنگی، استراتژیکی وضعیت‌های اقتصادی شرکت‌ها، متفاوت‌اند (مندی 2008، سالوو 2007). شرکت برای اجرای یک برنامه جانشین‌پروری مناسب، نیازمند توسعه مجموعه‌ای از شرایط جدید است. کارکنان به مدیران خود به منزله الگو می‌نگرند. از طرفی اجرای برنامه‌های گوناگون در صورتی با موفقیت مواجه می‌شود که با پذیرش کارکنان همراه باشد. از الزامات تحقق همکاری، ایجاد اعتماد در کارکنان نسبت به رعایت عدالت در سازمان است. یکی دیگر از موارد تسهیل‌کننده، در نظر گرفتن غنای دانش به‌جای سابقه خدمت است. سازمان‌ها باید توجه داشته باشند که همیشه افرادی که سابقه بیشتری دارند، مناسب و برتر نیستند (سبک رو همکاران، 1391).
مدل مفهومی پژوهش
شکل 1: تأثیر سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری
احمدی (1395)
مدل مفهومی حاضر روابط بین سبک‌های رهبری شامل سبک‌های دستوری، حمایتی (تشویقی)، مشارکتی و تفویضی را با مدیریت جانشین‌پروری نشان می‌دهد. طبق فرضیه اصلی این پژوهش سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری تأثیر دارند و چارچوب مفهومی پژوهش نیز نشان دهنده‌ی این فرضیه می‌باشد که طبق ادبیات و پیشینه پژوهش، ترسیم شده و در ادامه نیز توسط شاخص‌های آماری و معادلات ساختاری، آزمون خواهد شد. مدل پژوهش محقق ساخته است و طبق توضیحات گذشته در صدد سنجیدن تأثیر متغیرهای سبک رهبری بر متغیر مدیریت جانشین پروری است.
فرضیه های پژوهش شامل موارد زیر می باشد:
فرضیه اصلی: سبک‌های رهبری مدیران بر مدیریت جانشین‌پروری در شرکت پالایش گاز فجر جم تأثیر دارد.
فرضیه‌های فرعی:
· سبک رهبری دستوری بر مدیریت جانشین‌پروری تأثیر دارد.
· سبک رهبری حمایتی بر مدیریت جانشین‌پروری تأثیر دارد.
· سبک رهبری مشارکتی بر مدیریت جانشین‌پروری تأثیر دارد.
· سبک رهبری تفویضی بر مدیریت جانشین‌پروری تأثیر دارد.
اين پژوهش به لحاظ هدف، کاربردي و از نظر ماهيت و روش جزو پژوهش‌هاي توصيفي-پيمايشي از نوع ميداني مي‌باشد. در اين پژوهش پرسشنامه محقق ساخته ابزار جمع‌آوري اطلاعات بوده و ارزيابي پايايي آن نيز از طريق آلفاي کرونباخ صورت گرفته است. همچنين روايي پرسشنامه نيز توسط اساتيد و کارشناسان متخصص مربوطه احراز گردیده است. پس از آن با استفاده از داده‌هايي که توسط پرسشنامه محقق ساخته جمع‌آوری شده، شاخص‌ها محاسبه، آزمون‌هاي آماري مورد نياز انجام و نتايج کسب شده مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته تا نسبت به رد يا قبول فرضيات داوري انجام گيرد. جامعه آماری این پژوهش شامل کارمندان شرکت پالایش گاز فجر جم می‌باشد که تعداد آن‌ها 1435 نفر با بازه‌های سنی و سابقه‌های شغلی مختلف است.
در تحلیل رگرسیون چند متغیري نسبت تعداد نمونه (مشاهدات) به متغیرهاي مستقل نبایـد از 5 کمتر باشد. در غیر این صورت نتایج حاصل از معادلـه رگرسـیون چنـدان تعمیم‌پذیر نخواهـد بـود (هیرو همکاران، 1995: 105). در پژوهش حاضر به دلیل محدودیت‌های موجود از 5 نمونه به ازای هر پرسش استفاده شده است که 200 نمونه با توجه به 40 پرسش، لازم بوده و از 205 نمونه استفاده شده است. در این پژوهش از دو پرسشنامه که روايى و پايايى آن مورد تأیید بوده جهت جمع‌آوری داده‌ها استفاده شده است: پرسشنامه جانشین‌پروری متشکل از 16 سؤال با طیف پاسخگویی ۵ گزینه‌ای لیکرت می‌باشد (مقیمی، 1392) که به ویرایش محقق رسیده است و پرسشنامه سبک‌های رهبری متشکل از 24 سؤال با طیف پاسخگویی ۵ گزینه‌ای لیکرت با ابعاد سبک رهبری دستوری، سبک رهبری حمایتی یا تشویقی، مشارکتی و تفویضی می‌باشد (الجزایری، 1379) که به ویرایش محقق رسیده است.
پس از بررسي و تأیید الگوها، براي آزمون معناداري فرضيات از دو شاخص جزئي مقدار بحراني CR2 و P استفاده شده است. مقدار بحراني به‌وسیله تقسيم "تخمين وزن رگرسيوني" بر "خطاي استاندارد" به دست ميآيد. بر اساس سطح معناداري 05/0، مقدار بحراني بايد بيشتر از 96/1 باشد. کمتر از اين مقدار، پارامتر مربوط در الگو، مهم شمرده نميشود و همچنين مقادير کوچک‌تر از 05/0 براي مقدار P حاکي از تفاوت معنادار مقدار محاسبه شده براي وزن‌های رگرسيوني با مقدار صفر در سطح اطمينان 95/0 دارد.
یافته ها
بر اساس نتایج جدول آزمون کولموگروف اسمیرنوف یک نمونه‌ای فرض نرمال بودن برای همه متغیرهای پژوهش قبول شد (P>0.05). به همین دلیل برای بررسی فرضیات از آزمون پارامتری ضریب همبستگی پیرسون و معادلات ساختاری استفاده شد.
سبک‌های رهبری مدیران بر مدیریت جانشین‌پروری در شرکت پالایش گاز فجر جم تأثیر دارند. برای بررسی این فرضیه، از مدل معادلات ساختاری استفاده شد. طبق نتایج به دست آمده مشاهده شد که متغیرهای سبک رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری اثر دارند. همچنین مشخص شد که متغیر سبک رهبری مشارکتی با ضریب تأثیر 66/0 دارای بیشترین اثرگذاری نسبت به سایر سبک‌ها بر مدیریت جانشین‌پروری است.
بین سبک رهبری دستوری و مدیریت جانشین‌پروری در سطح 05/0 رابطه معنادار و مستقیم وجود دارد و مقدار این رابطه 32/0 می‌باشد. بین سبک رهبری حمایتی و مدیریت جانشین‌پروری در سطح 05/0 رابطه معنادار و مستقیم وجود دارد و مقدار این رابطه 38/0 می‌باشد. بین سبک رهبری مشارکتی و مدیریت جانشین‌پروری در سطح 05/0 رابطه معنادار و مستقیم وجود دارد و مقدار این رابطه 66/0 می‌باشد. بین سبک رهبری تفویضی و مدیریت جانشین‌پروری در سطح 05/0 رابطه معنادار و مستقیم وجود دارد و مقدار این رابطه 36/0 می‌باشد.
شکل 2: مدل معادلات ساختاری تأثیر سبک‌های رهبری مدیران بر مدیریت جانشین‌پروری
بحث و نتیجه گیری
نتایج فرضیه اصلی نشان داد که سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری تأثیر دارند، این بدان معناست که مدیران در سازمان با توجه به سبکی که برای هدایت کارکنان‌شان اتخاذ می‌کنند، مدیریت جانشین‌پروری را نیز متأثر از خود می‌کنند. مدیریت جانشین‌پروری در واقع مجموعه‌ای است شامل برنامه‌ریزی، پروسه، روند اجرایی، استراتژی‌ها، سیاست‌ها و سیستم جانشین‌پروری در سازمان. سازمان‌ها برای آنکه بتوانند در دنیای رقابتی امروزی دوام بیاورند به سرمایه‌های انسانی نیاز دارند که بتوانند برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد کنند و در صورتی‌که این سرمایه‌ها در خود سازمان و به شکلی برنامه‌ریزی شده پرورش یابند، می‌توانند سازمان را از خیل آسیب‌های ناشی از کمبود افراد مستعد، مصون دارند. همان‌طور که از پژوهش برآمد، مدیریت جانشین‌پروری که تقریباً مبحثی جدید در حوزه منابع انسانی است به‌وسیله تصمیمات مدیریتی در باب هدایت کارکنان، تغییراتی را شاهد خواهد بود. لذا با قراین موجود چنین برداشت می‌شود که مدیران سازمان‌ها در صورتی‌که مبحث پرورش جانشینان پست‌های کلیدی سازمان در آینده برایشان مهم تلقی می‌شود، می‌بایست در اعمال سبک و شیوه رهبری خود، وسواس زیادی به خرج دهند. در مابین سبک‌های رهبری مورد بررسی، رهبری مشارکتی ضریب تأثیر بیشتری نسبت به سایر سبک‌ها بر مدیریت جانشین‌پروری داشت، این بدان معناست که مدیران در صورت اعمال سبک رهبری مشارکتی، تأثیری تقریباً دو برابر سایر سبک‌ها بر مدیریت جانشین‌پروری خواهند گذارد. در این صورت مدیریت جانشین‌پروری حساسیت زیادی نسبت به رفتار رهبری خواهد داشت و مدیران در صورت اتخاذ این سبک، تأثیر بیشتری بر برنامه‌ها، سیستم و ... جانشین‌پروری خواهند داشت. در فرضیه فرعی اول رابطه معنادار و مستقیم بین سبک رهبری دستوری مدیران و مدیریت جانشین‌پروری مورد تأیید قرار گرفت. همچنین نتایج فرضیه فرعی دوم نیز نشان داد که بین سبک رهبری حمایتی مدیران با مدیریت جانشین‌پروری رابطه معنادار و مثبتی وجود دارد. با توجه به نتایج فرضیه فرعی سوم نیز مشاهده شد که بین سبک رهبری مشارکتی مدیران با مدیریت جانشین‌پروری نیز رابطه معنادار و مستقیمی وجود دارد. همچنین با توجه به نتایج فرضیه فرعی چهارم بین سبک رهبری تفویضی مدیران با مدیریت جانشین‌پروری رابطه مستقیم و معناداری وجود. با توجه به نتایج و تحلیل داده‌ها و بیشترین تأثیری که سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین پروری دارند به مدیران توصیه و پیشنهاد می‌شود که با در نظر گرفتن شرایط ویژه سازمان خود وضعیت کارکنان، اولویت‌بندی خود را برای پیاده‌سازی سبک‌ها به ترتیب زیر ارائه کنند: 1، سبک رهبری مشارکتی 2، سبک رهبری حمایتی 3، سبک رهبری تفویضی 3، سبک رهبری دستوری.
این پژوهش از حیث تاثیرگذاری سبک های رهبری بر مدیریت جانشین پروری با پژوهش قریب‌پور، عارف و لطیفی (1393) با عنوان رابطه بین بلوغ سازمانی و سبک رهبری با جانشین‌پروری و کسب و کارهای خانوادگی همسانی می کند. این پژوهش ضمن استخراج فرآیند جانشین‌پروری در کسب و کارهای خانوادگی، دو متغیر مستقل سبک رهبری مدیران و بلوغ سازمانی کارکنان را به عنوان عوامل تأثیرگذار در نظر گرفته و چنین فرض کرده است که این دو رابطه مثبت و معناداری با فرآیند جانشین‌پروری در کسب و کارهای خانوادگی دارند. همچنین با پژوهش زپتا، بنگتسون و پاریلو (2012) که تفاوت در احساس فوریت برای وجود برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین‌پروری مدیران؛ توسعه رهبران مشتاق به عنوان یکی از اجزای مهم برنامه‌ریزی و مدیریت جانشین‌پروری در نظر گرفته شده بود، رابطه مثبت جانشین پروری و رفتار رهبری جهت پرورش نیروهای مستعد، تایید می شود. در بررسي كه توسط گراوز (2005) انجام گرفت، عواملي شناسایي شدند كه نشان مي‌دادند چگونه سازمان‌ها به‌طور موفق، فرايندهاي توسعه رهبري و برنامه‌ریزی جانشين‌پروري را با به‌کارگیری فعال كاركنان اداري به هم پيوند می‌زنند. این عوامل از حیث نتایجی که مدیریت جانشین پروری دارد به یافته های پژوهش کنونی نزدیک است.
پیشنهادات
در حال حاضر می‌توان گفت که اهمیت پرورش نیروهای مستعد برای پست‌های کلیدی از درون سازمان بر کسی پوشیده نیست و تقریباً اکثر مدیران بر این موضوع واقف‌اند که برای کاهش هزینه‌های سازمان، می‌بایست مدیریت جانشین‌پروری را جزو اهم وظایف خود تلقی کنند. در واقع نوع نگاه مدیران به سیستم‌های منابع انسانی که ناشی از سبک رهبری آن‌هاست باعث ایجاد تغییراتی در روند اجرایی آن‌ها می‌شود و مدیریت جانشین‌پروری به عنوان مرجع تأمین افراد مناسب برای پست‌های کلیدی در آینده، می‌بایست با حساسیت زیادی از طرف رهبران سازمانی نگریسته شود چرا که آینده‌ی سازمان در گرو موفقیت آن است.
با توجه به نتیجه فرضیه اصلی که تأثیر معنادار متغیر سبک‌های رهبری بر مدیریت جانشین‌پروری را نشان می‌دهد. لذا:
1. با توجه به نتیجه فرضیه فرعی اول که رابطه معنادار بین سبک رهبری دستوری و مدیریت جانشین‌پروری را نشان می‌دهد لیکن با توجه به تأثیر کمتر این سبک رهبری نسبت به سایر سبک‌ها و تعریف این سبک که نشان دهنده‌ی ابلاغ دستورات به‌صورت رسمی به کارکنان است و در صورت عدم برقراری رابطه‌ی دوستانه مابین مرجع دستور دهنده و کارکنان که باعث ایجاد خلل در انجام امور خواهد شد، لذا توصیه می‌شود جهت ایجاد جو مناسب برای رشد و ارتقای جانشین‌پروری در این سازمان، مدیران شرکت در صورت امکان، کمتر از این سبک استفاده نموده و جهت تأثیرات مثبت بیشتر در جریان جانشین‌پروری، در شیوه‌ی هدایت کارکنان، تجدید نظر نموده و روابط قوی‌تری با افراد مستعد سازمان برقرار نمایند. پیاده‌سازی این سبک شرایط بسیار ویژه‌ای را می‌طلبد و با توجه به جو پویا و تنوع شخصیتی در پالایشگاه فجر جم و همچنین نتایج داده‌ها، توصیه می‌شود این سبک در اولویت آخر قرار گیرد.
2. با توجه به نتیجه فرضیه فرعی دوم که رابطه معنادار بین سبک رهبری حمایتی و مدیریت جانشین‌پروری را نشان می‌دهد و با اینکه این سبک از لحاظ ضریب تأثیر بر مدیریت جانشین‌پروری در بین سایر سبک‌های بررسی شده رتبه دوم را دارد لکن با در نظر گرفتن ماهیت این سبک که برای افراد متوسط از لحاظ آمادگی در سازمان کاربرد دارد و اینکه جانشین‌پروری باید بر افراد مستعد و دارای ظرفیت استفاده در پست‌های کلیدی متمرکز شود لذا توصیه می‌شود، مدیران شرکت با این اوصاف، در صورتی‌که برنامه‌ی جدی برای پرورش کارکنان مستعد دارند، در ارتباط با استفاده از این سبک وسواس بیشتری به خرج دهند. با این همه در صورتی که مدیران تشخیص دهند که وضعیت عمومی سازمان نشان دهنده‌ی عدم وجود افرادی با ظرفیت بالا برای پرورش باشد، استفاده از این سبک، چندان هم غیرمنطقی نمی‌نماید. نتایج داده‌ها در این شرکت مبین این است که مدیران در صورتی که تشخیص دهند شرایط برای واگذاری اختیارات مهیا نیست، استفاده از این سبک منطقی است، این سبک در پالایشگاه فجر جم طبق داده‌ها موجه‌تر از سبک‌های دستوری و تفویضی است به این معنی که کارکنان تشخیص می‌دهند با پیاده‌سازی این سبک، زمینه بهتری برای پرورششان نسبت به سبک‌های دستوری و تفویضی فراهم می‌شود.
3. با توجه به نتیجه فرضیه فرعی سوم که رابطه معنادار بین سبک رهبری مشارکتی و مدیریت جانشین‌پروری را نشان می‌دهد و ضریب تأثیر این سبک، تقریباً دو برابر سایر سبک‌ها بر مدیریت جانشین‌پروری است و با توجه به اهمیت کار تیمی در این سبک و اینکه کارکنان دارای احساس مسئولیت بالا می‌باشند و همچنین انگیزه‌ی بالایی که افراد در صورت مشارکت خود در تصمیم‌گیری‌ها پیدا خواهند کرد، لذا چنین برداشت می‌شود که در بین سبک‌های بررسی شده، این سبک مقبولیت بیشتری داشته و تأثیرات بیشتری را بر مدیریت جانشین‌پروری خواهد گذارد. با این تفسیر، به مدیران این شرکت پیشنهاد می‌شود که جهت برقراری روند جانشین‌پروری مناسب در سازمان از این سبک استفاده نموده و کارکنان را در تصمیم‌گیری‌های سازمان مشارکت دهند که این خود باعث ایجاد یک جو مناسب و مستعد برای پرورش سرمایه‌های انسانی در سازمان خواهد شد. پیشنهاد می‌شود مدیران پالایشگاه فجر جم این سبک را در اولویت اول قرار داده و برنامه‌ها و طرح‌های کاری خود را بر اساس آن به پیش ببرند. از افراد در تصمیم‌گیری‌ها بیشتر استفاده کنند و سعی داشته باشند کارها را به صورت تیمی به انجام برسانند.
4. با توجه به نتیجه فرضیه فرعی چهارم که رابطه معنادار بین سبک رهبری تفویضی و مدیریت جانشین‌پروری را نشان می‌دهد لکن با توجه به تأثیر کمتری که این سبک در مقایسه با سبک‌های مشارکتی و حمایتی دارد و همچنین با تمرکز بر این نکته که مدیران آزادی کامل به کارکنان داده و دادنِ بازخور به آن‌ها کمتر مورد توجه است، توصیه می‌شود مدیران شرکت جهت گذاردن تأثیرات بیشتر بر مدیریت جانشین‌پروری و شناسایی و پرورش افراد مستعد، استفاده از این سبک را در اولویت‌های بعدی خود قرار داده و تا حد امکان سعی کنند از آن استفاده ننمایند.
با این اوصاف به‌طور خلاصه می‌توان چنین بیان کرد که با توجه به اینکه اتخاذ یک سبک رهبری توسط مدیر، به شرایط سازمان و افراد و همچنین ویژگی‌های شخصی مدیر بستگی دارد و تمرکز بر این موضوع که اکثر اندیشمندان حوزه‌ی رفتار سازمانی بر این نکته اجماع نظر دارند که سبک رهبریِ بهتر، تعریف جالبی نمی‌باشد، لذا چنین برمی‌آید که برای اتخاذ یک سبک مناسب بایستی بسیاری شرایط در نظر گرفته شود و نسخه‌ی خاصی برای تجویز وجود ندارد. با این همه بنا بر نتایج پژوهش، چنین برداشت می‌شود که مدیران شرکت پالایش گاز فجر جم در صورتی‌که مشتاق باشند، مدیریت جانشین‌پروریِ قوی‌تری در سازمان خود داشته باشند، سبک رهبری مشارکتی مناسب‌تر از سایر سبک‌ها به نظر می‌رسد و می‌توانند با رعایت کلیه جوانب آن با توجه به شرایط ویژه پالایشگاه، بازدهی بیشتری در زمینه جانشین پروری داشته باشند.
منابع و مآخذ
1. آزادی، الهام (1391). سبك مناسب رهبري مديران بر اساس سطح بلوغ كاركنان، ماهنامه اقتصادی فرهنگی و اجتماعی بانک سپه، شماره 140، صص 56-49.
2. الوانی، سید مهدی (1389). مدیریت عمومی، تهران: انتشارات نشر نی، چاپ چهلم.
3. افجۀ، سید علی‌اکبر (1388). مبانی فلسفی و تئوری‌های رهبری و رفتار سازمانی، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه‌ها (سمت).
4. جلالی، محمدرضا (1391). جانشین‌پروری انگيزه لازم براي شكوفايي استعدادها، ماهنامه مهندسی مدیریت، سال پنجم، مهرماه 1391، شماره 48، صص 7-4.
5. خزعلی، انسیه؛ جووری، بهنوش (1394). بررسی رضایت شغلی کارکنان از سبک رهبری مدیران (مطالعه موردی: کارکنان زن دانشگاه الزهرا (س)). مطالعات زن و خانواده، 3(1)، صص 111-126.
7. رضاییان، علی (1394). مدیریت رفتار سازمانی، تهران: انتشارات سمت.
8. رضاییان، علی (1391). مبانی مدیریت رفتار سازمانی، چاپ دوازدهم، تهران: انتشارات سمت.
9. زالی، محمدرضا (1383). رهبری تحول‌آفرین، فصلنامه مصباح، سال سیزدهم، شماره 52.
10. سبک رو، مهدی؛ قلی پور، آرین؛ پورعزت، علی‌اصغر و باغبانی، سحر (1391). تحلیل میدان نیرو در برنامه‌ریزی مدیریت جانشین‌پروری شرکت ایتوک، مجله مدیریت فرهنگ سازمانی، دوره دهم، شماره 26، پاییز و زمستان 1391، صص 155-179.
11. طالب‌زاده، فاطمه (1394). مدیریت جانشین‌پروری، تهران: انتشارات جنگل/جاودانه، چاپ اول.
12. قریب‌پور، مهشید؛ عارف، معصومه و لطیفی، میثم (1393). رابطه بین بلوغ سازمانی و سبک رهبری با جانشین‌پروری و کسب و کارهای خانوادگی، فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، دوره چهارم، شماره 3، پاییز 1393، صص 131-149.
13. قلی پور، آرین (1390). مدیریت رفتار سازمانی، تهران: انتشارات سمت.
14. علامه، سیدمحسن؛ سلطانی، فرزانه و نریمانی، مهدی (1393). ارایه‌ی راهبردهایی برای پیاده‌سازی مدیریت جانشین پروری، فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، سال ششم، شماره 3، صص 169-134.
15. گای، ماتیو؛ سیمز، دوریس (1391). توسعه استعدادهای آتی: راهنمای کاربردی مدیریت استعداد و برنامه‌ریزی جانشین‌پروری، ترجمه نسرین جزنی، تهران: انتشارات سرآمد، چاپ اول.
16. مقیمی، سید محمد؛ رمضان، مجید (1392). مدیریت رفتار سازمانی (سطح سازمانی)، تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ دوم.
17. مقیمی، سیدمحمد (1385). سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی، تهران: انشارات ترمه.
18. هادیزاده مقدم، اکرم؛ سلطانی، فرزانه (1390). تبيين مؤلفه‌های پیاده‌سازی مديريت جانشین‌پروری در سازمان، فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، سال سوم، شماره 10، زمستان 1390، صص 39-82.
19. هرسي، پاول؛ بلانچارد، كنت (1394). مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه بند، تهران: انتشارات اميركبير، چاپ دهم.
20. هومن، حسین علی (1384). مدليابي معادلات ساختاري با استفاده از نرم افزار ليزرل، تهران، انتشارات سمت.
21. نکویی مقدم، احمد (1387). تعيين رابطه‌ی بين سبک‌های مديريتي با وظايف مديران دانشگاه علوم پزشکی کرمان، فصلنامه علمي پژوهشي مديريت سلامت، دوره دهم، شماره 29.
22. Blanchard, K. H. (1985). SL II, a Situational Approach to Managing People. Blanchard Training and Development.
23. Clunies, J. P. (2007). Benchmarking Succession Planning and Executive Development in Higher Education: Is the academy ready now to employ these corporate paradigms?, Academic Leadership, 2(4).
24. Conger, J. A., & Fulmer, R. M. (2003). Developing your leadership pipeline.Harvard business review, 81(12), 76-85.
25. Carroll, C. (2004). Succession planning: Developing leaders for the future of the organization. In Leadership Abstracts (Vol. 17, No. 2, pp. 1-2).
26. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004). Growing your company's leaders: How great organizations use succession management to sustain competitive advantage. AMACOM Div American Mgmt Assn.
27. Fishkind, Russell J. & Kautz, Robert C. (2001),”Estate and Business Succession planning “, John Wiley & Sons, Inc, New York: PP.152.
28. Groves, K. S. (2007). Integrating leadership development and succession planning best practices. Journal of management development, 26(3), 239-260.
29. Greenleaf, R. K., & Spears, L. C. (2002). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press.
30. Gardner, W. L. and B. J. Avolio (1998). The Charismatic Review. (26): 32-58.
31. Groves, K.S. (2007). “Integrating leadership development and succession planning best practices”, Journal of Management Development, 239-260.
32. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (2001). Management of organizational behavior(p. 65). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
33. Hall-Ellis, S. D. (2015). Succession planning and staff development–a winning combination. The Bottom Line, 28(3), 95-98.
34. Jogulu, U. D. (2010). Culturally-linked leadership styles. Leadership & Organization Development Journal, 31(8), 705-719.
35. Kasper, S. M. (2008). Preparing for Leadership Transition: An Examination of the Impact of Organizational Communication in the Administration of Succession Planning Programs. ProQuest.
36. Lord, R. G., & Shondrick, S. J. (2011). Leadership and knowledge: Symbolic, connectionist, and embodied perspectives. The Leadership Quarterly, 22(1), 207-222.
37. Lambertides, N. (2009). Sudden CEO vacancy and the long-run economic consequences. Managerial Finance, 35(7), 645-661.
38. Lok, P., & Crawford, J. (2004). The effect of organisational culture and leadership style on job satisfaction and organisational commitment: A cross-national comparison. Journal of management development, 23(4), 321-338.
39. Mandi, A. R. (2008). A case study exploring succession planning: Supported by a quantitative analysis of governmental organizations in the Kingdom of Bahrain. ProQuest.
40. Marturano. A, (2007). Organizationl Behavior and Management. Business Publication. p. 66.
41. Perra, B. M. (2000). Leadership: the key to quality outcomes. Nursing Administration Quarterly, 24(2), 56-61.
42. Peay, T. R., & Dyer Jr, W. G. (2005). Power orientations of entrepreneurs and succession planning. Journal of Small Business Management, 27(1), 47-52.
43. Rothwell, W. J., & Kazanas, H. C. (2003). The strategic development of talent. Human Resource Development.
44. Rothwell, W. J. (2010). Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within. AMACOM Div American Mgmt Assn.
45. Swallow, D. (2007), Talent management and succession planning, Employment Review, 833, 1-6.
46. S. Slan, R. (2005), “Leadership succession: The justice perceptions of high potential, identification practices”, Dissertation for MA degree, University of Guelgh.
47. Skipper, CH.O.; Bell, L.C. (2008). Leadership Development and Succession Planning, Leadership and Management in Engineering, 8(2): 77-84.
48. Zhang, T., C. Avery, G., Bergsteiner, H., & More, E. (2014). The relationship between leadership paradigms and employee engagement. Journal of Global Responsibility, 5(1), 4-21.
49. Zepeda, S. J., Bengtson, E., & Parylo, O. (2012). Examining the planning and management of principal succession. Journal of Educational Administration,50(2), 136-158.
Abstract
Context and Objectives: Leadership style of managers is an effective factor in shaping the future of human capital in the organization. The purpose of this research is to "analyze the impact of leadership styles on succession management".
Method: The statistical population consisted of employees, experts and managers of Fajr Jam Gas Refining Company. Their number is 2452 persons in 1395 with different professional backgrounds, of which 205 samples were used in this research. This research is in terms of the purpose of applied research, and in terms of its nature and method, it is a type of field research descriptive research. The reliability of the succession management questionnaire was 0.88 and the reliability of the leadership styles questionnaire was 0.88. Data analysis was performed using spss software and descriptive and inferential statistics were also performed by amos software.
Findings: According to the results, it was found that leadership styles have an impact on succession management, and its coefficient of influence is 0.84. Also, among the studied styles, participatory leadership style has more influence on succession management (0.66) than other styles. The directorial style is 0.32, supportive leadership style is 0.38, and tacit leadership style has an impact coefficient of 0.36 on succession management.
Conclusion: Managers of Fajr Jam Gas Refining Company can use collaborative leadership style, if they consider the management and successor programs, considering the facilities and availability of the conditions.
Key words: leadership, leadership styles, succession management, succession, Fajr Jam Gas Refining Company
[1] Likert
[2] Critical Value