Discovering and Surveying Multilevel Organizational Learning Mechanisms Influencing the Small and Medium Enterprises’ Policy-Making in Tehran Province

Subject Areas : Public Policy In Administration

kambiz Navabizand ¹ , Azar Kafashpoor ² , shamsodin nazemi ³ , gholamreza Malekzadeh ⁴

1 - phd student in human resource management,Ferdowsi university of Mashhad,Mashhad,Iran
2 - Associate professor, Department of Management, Ferdowsi University of Mashhad,Mashhad, Iran.
3 - professor, Department of Management, Ferdowsi University of Mashhad,Mashhad, Iran.
4 - Assistance professor, Department of Management, Ferdowsi University of Mashhad,Mashhad, Iran.

Received: 2018-04-24 Accepted : 2018-06-24 Published : 2018-08-23

Keywords: Organizational Learning, Multilevel Organizational Learning Mechanisms, SMEs,

Abstract :

This study has been carried out with the objective of surveying the multilevel organizational learning mechanism effective on the SME policy-making activities in Tehran.This research has been conducted based on a qualitative-heuristic method. A three-stage approach will be utilized to identify the multilevel organizational learning processes and mechanisms. The first stage studies the scope of the literature existent on the subject and puts forth 48 codes. then enters the real environment between 10454 SME in Tehran. Due to the same reason, a questionnaire containing 55 questions was administered to 371 samples selected in a randomized manner and their information was collected. Eventually, the final model was obtained through blending the three previous approaches. based on the results, there were identified herein in discovery and intuition stage, interpretation stage and blending stage 41 mechanisms within the format of four topics, 20 mechanisms within the format of three topics and 9 mechanisms within the format of two topics, respectively. In the end, 16 mechanisms were placed within the format of three primary topics in the final institutionalization stage.The results can enhance the researchers and managers’ awareness of the organizational learning mechanisms that can per se contribute to the policy-making process.

Full-Text:



کشف واحصاء مکانیزم های چندسطحی یادگیری سازمانی موثر برخط­مشی­گذاری در سازمان­های کوچک و متوسط استان تهران

 

چکیده

زمينه :  در سال‏های آتی بزرگترین دغدغه سازمان‏ها صرفنظر از بقا و سودآوري، ایجاد بستری برای یادگیری و کاربرد آموخته­ها خواهد بود و طراحی الگوی یادگیری چندسطحی و پیاده‏سازی آن می‏تواند از اهمیت ویژه‏ای در جهت خط­مشی­گذاری برخوردار باشد.

هدف: این تحقیق با هدف احصاء مکانیزم های چندسطحی یادگیری سازمانی موثر بر خط­مشی­گذاری در سازمان­های کوچک و متوسط استان تهران انجام شده است

روش ها: روش تحقیق حاضر از نوع کیفی اکتشافی می باشد. جهت شناسایی سازوکارهای فرآیندهای چندسطحی یادگیری سازمانی از رویکرده سه مرحله ای استفاده گردیده است. در مرحله اول با مطالعه گسترده ادبیات موضوع ، 48 کد (سازوکار یادگیری سازمانی) شناسایی گردید. در مرحله دوم، با ورود به محیط واقعی در بین 10454 شرکت‏ کوچک و متوسط استان تهران سعی گردید که سازوکار‏های یادگیری سازمانی شناسایی شود. به همین جهت پرسشنامه‏ای حاوی 55 سؤال در نمونه 371 که به طور تصادفی انتخاب گردیده بود، توزیع شد و اطلاعات جمع‏آوری گردید. در مرحله سوم با مراجعه به این شرکت ها و بررسی اسناد و مدارک آن ها و انجام مصاحبه با مدیران و خبرگان آن ها سازوکارهای یادگیری بکارگرفته شده در این شرکت‏ها شناسایی و مورد بررسی واقع گردید. در نهایت، از تلفیق سه رویکرد قبل ، مدل سازوکارهای فرآیند چندسطحی یادگیری نهایی شد.

يافته ها: بر اساس نتایج، در مرحله کشف و شهود، 41 مکانیزم در قالب چهار مقوله ، در مرحله تفسیر 20 مکانیزم در سه مقوله اصلی ، مرحله ادغام 9 مکانیزم در دو مقوله اصلی و در نهایت16سازوکار‏های مرحله نهادینه‏سازی در قالب سه مقوله اصلی قرار گرفتند.

نتيجه گيري: نتايج اين تحقيق مي‌تواند آگاهي محققين و مديران را در خصوص سازوکار‏های یادگیری سازمانی که به فرآیند خط­مشی­گذاری کمک می‏کند، را افزايش دهد.

 

کلیدواژه: یادگیری سازمانی، مکانیزم های چندسطحی یادگیری سازمانی و سازوکار یادگیری سازمانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مقدمه

 تغییرات و چالش‏های فراوان دنیای کنونی ایجاب می‏کند که سازمانی با قدرت یادگیری و به روزرسانی خود شکل گیرد تا بتواند با تحولات سریع خود را منطبق کند و به موقع به محرک‏های محیطی پاسخ داده و با کسب دانش و آگاهی به صورتی گسترده و پویا و زنده در حوزه‏ی بهسازی و توسعه­ی سازمانی به حیات خود ادامه دهد (لوپز وهمکاران¹، 2005). فشار رقابتی در بازار انگیزه مدیران سازمان‏ها را برای ارزیابی استراتژی‏های یادگیری سازمانی و شیوه‏های خلاق و نوآور به منظور افزایش کارایی و عملکرد خود را افزایش می‏دهد(کولوتیلو و همکاران² ،2017).

یکی از مهم‌ترین این ابزارها، نهادینه کردن فرایند یادگیری در سازمان است. مفهوم یادگیری سازمانی که به طور قابل ملاحظه‌ای از سال 1990 به بعد، مورد توجه بسیاری از مراکز دانشگاهی و صنعتی قرار گرفت نتیجه دو عامل مهم است: 1. ماهیت دنیای به سرعت در حال تغییری که در آن زندگی می‌کنیم. 2. محیط رقابتی که شرکت‌ها در آن فعالیت می‌کنند. یادگیری سازمانی چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است، یعنی یادگیری سازمانی یک فرایند و مجموعه اقداماتی است که به یادگیری کارکنان می‌انجامد و دربردارنده رفتارسازمانی مشخصی است که در سازمان یادگیرنده اعمال می‌شود. در چنین سازمان‌هائی همه شرایط برای یادگیری اعضاء فراهم می‌شود و افراد پیوسته برای کاربرد ان‌چه که یادگرفته‌اند همت می‌گمارند (چاودیک و راور³،2015) 

   یادگیري سازمانی فرآیندي است که طی آن شرکت دانش جدید خود را گسترش می‏دهد و در کنار تجارب عادي افراد در سازمان‏ها قرار داده و پتانسیل بالقوه براي تأثیرگذاري روي رفتار افراد را کسب کرده و قابلیت هاي شرکت را بهبود می‏بخشد(جیمنز و ولا⁴ ، 2011). پژوهشگران اغلب یادگیری را، درهر سه سطح فردی، گروهی و سازمانی، یک فرآیند آگاهانۀ تحلیلی فرض می‏کنند. اما، آندوود (1982) عنوان می دارد که پیوندها بین تجربه، دانش و آگاهی پیچیده تر از آن چیزی است که عموماً پنداشته می‏شود. شناخت بخش ناخودآگاه برای فهم چگونگی رسیدن افراد به تشخیص و فهم چیز جدیدی که برای آن پیشتر توضیحی وجود نداشته، تعیین کننده است. یک تئوری یادگیری باید بیان کننده چگونگی روی دادن این فرآیند باشد. بنابراین، فرآیند کشف و شهود ـ یک فرآیند عمدتاً ناخودآگاه ـ بخش مهمی از چهارچوب ارائه شده در بحث یادگیری سازمانی را تشکیل می‏دهد. یادگیری سازمانی را می‏توان به عنوان یک فرآیند عملکرد محور در جهت تغییر در رفتار بالقوه کارکنان، در نظر گرفت (ترکستانی و همکاران⁵ ،2014).

اغلب یادگیری سازمانی بعنوان پدیده‏ای با ماهیت چند سطحی پویا، شامل تعامل غنی بین فرآیند و سطح تبیین می‏گردد(پففر، 1993). از طرفی یادگیری محصول تعامل است، بنابراین یادگیرنده‏ها نیز برای به حداکثر رساندن این توانایی باید با دیگران ارتباط و تعامل داشته باشند (الیاس⁶، 2011). با توجه به اهمیت این مفهوم در سازمان و تأثیری که می‏تواند بر پیشرفت آن داشته باشد، برخی محققین یادگیری سازمانی را نوعی دانش بین فعالیت سازمانی و محیط آن توصیف کرده (کیتاپسی⁷ و همکاران، 2012) و در همین راستا انتخاب و بررسی مقوله یادگیری سازمانی امری حیاتی به نظر می‏رسد. امروزه سازمان‏ها تلاش می‏نمايند تا نیروی انسانی ضمن انجام وظايف، بتواند آموزش‎‏های لازم را بمنظور رفع نارسايی‏ها و مشکلات کاری طی نموده تا بواسطه افزايش یادگیری و دانش، اثربخشی و عملکرد فردی و گروهی در سطح سازمان افزايش يابد (بونتیس⁸ و همکاران، 2002). يادگیری سازمانی در سازمانی که در ايجاد دانش و کسب مهارت توانايی دارد منعکس کننده تغییر رفتار و بینش‏های جديد در سازمان است،  بنابراين قابلیت يادگیری سازمانی را می‏توان به عنوان يک ويژگی سازمانی و مديريتی که فرآيند يادگیری سازمانی را تسهیل می‏نمايد تعريف نمود (چیوا⁹ و همکاران، 2007). 

با توجه به اینکه یادگیری سازمانی قادر به توضیح و تبیین انواع مختلف خروجی‏ها، ازجمله نقشه‏های شناختی¹⁰ و رفتارها در سطح فردی؛ گفتگو و تبادل نظر و توسعۀ درک مشترک در سطح گروهی؛ توسعۀ محصولات، فرآیندها و رویه های معمول¹¹ در سطح سازمانی؛ و مآلاً تجدید حیات و بازسازی¹² بعنوان حل و فصل تنش بین اکتشاف و بهره‏برداری در زیربنای یادگیری در تمام سطوح تجزیه و تحلیل است (کراسان¹³ و همکاران، 1999). بهره برداری عموماً بر اکتشاف مقدم شمرده می‏شود، که تهدید سازگاری ناموفق را در پی دارد (مارچ، 1991). سازمان‏هایی که در سازگار شدن ناموفقند در معرض ریسک انقراض و نابودی قرار می‏گیرند (بیر، 2003). چگونگی امکان یادگیری سازمان‏ها جهت رسیدن به چنین تناسبی مدت‏ها در مرکز توجه اندیشمندان سازمان قرار داشته است (سیگل کاو، 2002)، با فرض اینکه عدم موفقیت یک سازمان در انجام این مهم دلالت بر ناتوانی آن در یادگیری و تغییر دارد (شومپیتر، 1934؛ نلسن و وینتر، 1982).

در سال هاي اخير اهميت و نقش صنايع كوچك و متوسط در كشورهاي صنعتي و كشورهاي در حال توسعه رو به افزايش بوده است. در دو دهه گذشته با ظهور فناوري‏های جديد در توليد و ارتباطات، تحولاتی در قابليت‏هاي واحدهاي صنعتي، روش‏هاي توليد و توزيع و ساختار تشکیلاتی بنگاه‏ها پديد آمده كه بر اهميت واحدهاي كوچك و متوسط افزوده است (یه یانگ و زنگ¹⁴، 2005 ). در بسیاری از کشورها این واحدها تأمین‏کنندگان اصلی اشتغال جدید، مهد تحول و نوآوری و پیشرو در ابداع فناوری‏های جدید هستند. از طرف دیگر این بنگاه ها با صادرات قابل توجه نقش مؤثری در توسعه اقتصادی کشور ایفا می‏کنند به گونه‏ای که امروزه تقریبا" همه کشورها سعی در توسعه این بنگاه‏ها در ساختار صنعتی خود دارند (اسوتلیسیک¹⁵ و همکاران،  2006).

 به طور خلاصه به نظر محققین يادگیری سازمانی نقش مهمی در افزایش عملکرد سرمايه انسانی و دانش سازمانی در جهت ایجاد مزيت رقابتی دارد (گومز¹⁶ و همکاران، 2004). زیرا هدف اصلی آموزش کارکنان افزایش یادگیری سازمانی و در نتیجه بهبود عملکرد کارکنان می‏باشد (ماریا¹⁷، 2014). به عبارتی یادگیری سازمانی را می‏توان یک فرآیند پویا  به منظور توسعه منابع و ظرفیت، که به عملکرد بهتر سازمان منجر می‏شود محسوب کرد (لوپز¹⁸ وهمکاران، 2005). بنابراین ادبیات موجود، تحقیق حاضر به دنبال احصاء سازوکار فرآیندهای چند سطحی یادگیری سازمانی در سازمان‏های کوچک و متوسط استان تهران می‏باشد. لازم به ذکر است علی‏رغم وجود ادبیات موضوع در زمینه فرآیندها و مدل‏های یادگیری سازمانی و همچنین سازوکارهای یادگیری، اما ادبیات مشترکی بین آن‏ها وجود ندارد. بنابراین شناسایی سازوکارهای مرتبط با فرآیندهای یادگیری می‏تواند باعث بهبود فرآیند یادگیری سازمانی شود. این پژوهش نیز در همین راستا صورت می‏گیرد و قصد دارد به این مسأله اساسی بپردازد که سازوکارهای یادگیری سازمانی در هر مرحله از فرآیند یادگیری سازمانی چیست؟ چه سازوکارهایی می‏تواند در هر مرحله از فرآیند یادگیری به عملکرد بنگاه‏هاي کوچک و متوسط استان تهران و افزایش توان رقابتی سازمان­های برای حمایت از کارآفرینان و بنگاههای کوچک و متوسط و بهبود فرآیند یادگیری کمک می‏کند؟ 

 

برخی از نظریه پردازان سازمان بر این باورند که "در بسیاری از سازمان ها، برخی از حالات یادگیری سازمانی،  به طور منظم ایجاد می شوند"، نظیر سه فراگرد متداول یادگیری سازمانی که عبارتند از:1-فعالیت های بهبود و توسعه ی منابع انسانی،2-فعالیت های برنامه ریزی راهبردی،  و3-به کار گیری و تسلط بر فن آوریهای جدید در سازمان‌.  به هرحال، سازمان ها معمولاً همه استعداد و توان یادگیری خود را به کار نمی گیرند‌. حاصل یادگیری کل سازمان، از جمع یادگیری های انفرادی و مجزای بخش های تشکیل دهنده آن بیشتر است‌. کتاب معروف پیتر سنگه تحت عنوان اصل پنجم،  موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد‌(قربانی‌زاده, 1387).

با وجودیکه یک تئوری یادگیری سازمانی هنوز پدیدار نگشته، همانطور که کراسان و همکاران اشاره داشته اند، پیشرفتهای زیادی در این عرصه وجود داشته است، از جمله گسترش تحقیقات به حوزۀ قدرت و سیاست (لارنس، ماوز، دایک، و کلیسن، 2005)، عواطف و احساسات (وینس، 2001)، رهبری (کارملی و شیفر، 2008؛ ورا و کراسان، 2004) و و نیز فرآیندهای اجتماعی و زمانی (برندز و لامرس، 2010). شکل موجود تحقیقات یادگیری سازمانی می تواند به افزودن برگ هایی، و در برخی موارد، شاخه هایی به یک درخت تشبیه شود، اما بدون توجۀ کافی به تنۀ آن که بنیاد و پایه برای یک تئوری می تواند باشد (کراسان و همکاران، 2011). همچنین، علی رغم نیار به تحقیقات چند سطحی برای بهره جستن از بهم پیوستگی های پیچیده و پویا میان مفاهیم در سطوح تحلیل فردی، گروهی، سازمانی، و اجتماعی (کوزلووسکی و کلاین، 2000)، تحقیقات چند ـ سطحی اندکی در یادگیری سازمانی انجام گرفته است.

یادگیری سازمانی را می توان توانایی سازمان به عنوان یک کل در کشف خطاها و اصلاح آن ها و همچنین تغییر دانش و ارزش های سازمان،به طوری که مهارت های جدید حل مسئله و ظرفیت جدیدی برای کار ایجاد شده  دانست (هافمن و همکاران،2005). به عبارتی یادگیری به عنوان ویژگی برجستۀ هر سازمان که با موفقیت ذخیرۀ دانش خود را در جهت تولید عملکردی بهتر به کار می گیرد، تعریف شده است(دیمیتریادس¹⁹، 2005).

یادگیری سازمانی از طریق به اشتراک گذاشتن بصیرت ها، دانش، تجربه و مدل های ذهنی اعضای سازمان حاصل می شود. به بیان دیگر، یادگیری سازمانی پویا به دانش و تجربه ای که در حافظه ی سازمان وجود دارد بنا نهاده می شود و به مکانیسم هایی مانند خط مشی ها، استراتژی ها و مدل های که بر روی ذخیره دانش متکی است، تزریق و خوانده می شود. ادموندسون و مونگون (1998) معتقدند که یادگیری سازمانی  فرآیندی است که در آن اعضا سازمان به طور فعالانه اطلاعات را بکار می برند تا رفتار را در مسیری هدایت کنند که تطابق  مداوم سازمان را بهبود بخشد(چان و اسکات،2004).ارائۀ سازوکارهای بنیادی یادگیری سازمانی برای پیشبرد یک تئوری چند سطحی یادگیری سازمانی که مبتنی بر  اصول محوری نظریۀ تکاملی می باشدو یادگیری سازمانی را یک فرآیند چند سطحی مرکب بر می شمارد که طی زمان روی می دهد(کراسان و همکاران، 1999). نظریۀ تکاملی توضیح می دهد که فرآیندهای تغییر، انتخاب، و ابقاء، در هر سطحی از تحلیل در طول زمان روی می دهد (آلدریچ، 1999؛ کمپل، 1969). سطوح فردی و گروهی بهم متصلند بطوریکه تغییر ایجاد شده در سطح فردی، پیش از آنکه در سطح فردی حفظ و ابقاء گردد، مواجه با فشارهای انتخاب یا گزینش از سوی گروه در سطح بالاتر است. سطوح تحلیل فردی، گروهی، و سازمانی واحدهایی صرفاً مجزا نیستند بلکه بطور نزدیکی مرتبط و درهم تنیده اند (کمپل، 1990).

به نظر کراسان و همکاران (2013) یادگیری سازمانی حاوی چهار فرآیند مرتبط می باشد ـ کشف و شهود، تفسیر، ادغام، و نهادینه سازی ـ که در سه سطح مختلف روی می دهد: فردی، گروهی، و سازمانی. سه سطح یادگیری ساختاری را که از طریق آن یادگیری سازمانی اتفاق می افتد تعریف می نماید. این فرآیندها تشکیل چسبی را می دهند که ساختار را منسجم نگه می دارد.کشف و شهود و تفسیر در سطح فردی روی می دهد ؛ تفسیر و ادغام (یکپارچه سازی) در سطح گروهی؛ و ادغام و نهادینه سازی در سطح سازمانی اتفاق می افتد. 

در بنیادی ترین سطح، یادگیری فردی متضمن دریافت شباهت ها و تفاوت ها است ـ الگوها و احتمالات ـ است. اگرچه تعاریف بسیاری از کشف و شهود (درک مستقیم) وجود دارد، بیشتر آنها دربردارنده نوعی شناسایی الگو می باشد (بلینگ و اکل، 1991). بنابراین، فرآیند کشف و شهود ـ یک فرآیند عمدتاً ناخودآگاه ـ بخش مهمی از چهارچوب ارائه شده در اینجا را تشکیل می دهد

از طریق فرآیند تفسیرگری، افراد نقشه های شناختی در باره قلمروهای مختلفی که در آن فعالیت دارند را توسعه می دهند (هاف، 1990). در حالیکه کشف و شهود روی فرآیند ناخودآگاه توسعه دهی بینش ها متمرکز است، تفسیر کارش را با دستچین کردن عناصر خودآگاه فرآیند یادگیری فردی آغاز می کند.

در حالیکه تفسیر روی تغییر در فهم و اعمال فرد متمرکز است، ادغام و یکپارچه سازی روی اقدام منسجم جمعی تاکید دارد. برای اینکه انسجام توسعه و تکامل یابد، درک مشترک توسط اعضای گروه ضروری است. از طریق گفتگوی مستمر میان اعضای اجتماع و از طریق روش مشترک است (سیلی ـ برآون و دوگید، 1991) که درک مشترک و ذهن جمعی (وایک و رابرتس، 1993) توسعه می یابد و تنظیم متقابل و اقدام مشورت شده (سایمونز، 1991) صورت می گیرد.

فرآیند نهادینه سازی یادگیری سازمانی را از یادگیری فردی یا موردی (تک منظوره) مجزا می سازد. فرض اساسی این است که سازمانها بیش از صرفاً مجموعه ای از افراد هستند؛ یادگیری سازمانی با جمع سادۀ یادگیری اعضای متفاوت است. اگرچه افراد می آیند و می روند، اما آنچه را که آنها بعنوان فرد یا گروه آموخته اند ضرورتاً با آنها نمی ماند. بخشی از یادگیری در سیستمها، ساختارها، روال ها، روشهای تجویز شدۀ سازمان، و سرمایه گذاریها در سیستمهای اطلاعات و زیرساختها دربرگرفته می شود.

 

روش تحقیق

این تحقيق ازنظر هدف، در نوع خود يك تحقيق كاربردي می‌باشد. ازنظر ماهیت یعنی روش تجزیه ‌و تحلیل تحقيق، کیفی اکتشافی می‌باشد. در این تحقیق جهت شناسایی سازوکارهای فرآیندهای چندسطحی یادگیری ابتدا مطالعات و تحقیقات گذشته، اسناد و مقالات با استفاده از رویکرد فراترکیب بررسی شده و از این طریق سازوکارهای فرآیندهای چندسطحی یادگیری استخراج گردیده است.

 جامعه آماری شامل شرکت‏های کوچک و متوسط تهران به تعداد 10454 شرکت می‏باشند که در 26 دسته طبقه‏بندی شده‏اند. با استفاده از فرمول کوکران در جامعه محدود، 371 شرکت تعداد نمونه تحقیق می باشند که به روش نمونه‏گیری تصادفی طبقه‏ای انتخاب شده اند که جدول شماره 1بطور خلاصه جزئیات این شرکت ها را نشان می‏دهد. سپس پرسشنامه‏ای حاوی 55 سؤال بین نمونه توزیع شد تا شرکت‏های که دارای سطح مطلوبی از یادگیری سازمانی هستند مشخص گردد.

 بعد از مشخص شدن 8 شرکت مطلوب از طریق مصاحبه با مدیران آن ها، سازوکارهای فرآیندهای چندسطحی یادگیری سازمانی موجود، شناسایی گردید. سرانجام بر اساس اطلاعات مستخرج از دو مرحله قبل، چارچوب اولیه از سازوکارهای فرآیندهای چندسطحی یادگیری ساخته شده و بر این اساس پروتکل مصاحبه طراحی گردید. که در مرحله سوم بر اساس قاعده اشباع نظری از طریق مصاحبه با شش نفر از اساتید دانشگاه و متخصص در این زمینه سازوکارهای فرآیندهای چندسطحی یادگیری نهایی گردید. 

جدول 1: جزئیات نمونه تحقیق

طبقه	تعداد در جامعه	تعداد در نمونه
غذایی و آشامیدنی	1708	61
توتون و تنباکو	2	0
منسوجات بجز پوشاک	201	7
پوشاک	434	15
دباغی، چرم، کیف، چمدان و کفش	211	7
چوب و محصولات چوبی(بجز مبل)	175	6
کاغذ و محصولات کاغذی	423	15
کک و فرآوردهای حاصل از نفت	33	1
مواد و محصولات شیمیایی	706	25
لاستیک و پلاستیک	791	28
کانی غیرفلزی	597	21
فلزات اساسی	901	32
فلزی فابریکی)مصنوعات فلزی(	1365	48
ماشین آلات و تجهیزات	868	31
ماشین آلات دفتری و حسابداری	13	0
ماشین آلات و دستگاه‏های برقی	443	16
رادیو، تلویزیون و وسایل ارتباطی	42	1
ابزار پزشکی، اپتیکی و ساعت	86	3
وسایل نقلیه موتوری	64	2
سایر تجهیزات حمل و نقل	175	6
مبلمان و سایر مصنوعات	188	7
کامپیوتر و فعالیت‏های وابسته	78	3
تحقیق و توسعه	5	0
آموزش	5	0
بازیافت	10	0
سایر فعالیت‏های کسب و کار	930	33
جمع	10454	371

 

یافته‏های تحقیق

سازوکار‌های اولیه و طراحی چارچوب اولیه

بر اساس مطالعات و تحقیقات گذشته و اسناد و مقالات موجود با استفاده از رویکرد فراترکیب بررسی شده است. در جدول 2 تم‏های استخراج شده به همراه منبع آن آمده است.

جدول 2 :مطالعات مشمول در تحقیق

ردیف	کد	منبع	ردیف	کد	منبع
1	ممیزی داخلی	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	26	تجربیات سازمانی	دراچ و پود(2010)
2	استانداردهای کیفیت(ISO)	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	27	خودارزیابی	دراچ و پود(2010)، اونلوخ و اسمیت(2016)، کاراساودیس و همکاران (2003)
3	ممیزی خارجی کیفیت	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	28	جستجوی محیطی	اسکیتر و قاداچ(2016) ، دراچ و پود(2010)
4	نظرسنجی از کارکنان	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	29	مشاوران خارجی	دراچ و پود(2010)
5	نظام پیشنهادات	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	30	سیستم تجزیه و تحلیل داده‏ها	اسکیتر و قاداچ(2016) ، دراچ و پود(2010)
6	سفرهای کاری کارکنان	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	31	جمع‏آوری مناسب اطلاعات	اسکیتر و قاداچ(2016) ، دراچ و پود(2010)
7	تعداد ساعات مطالعه کارکنان	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	32	ثبت مشاهدات	دراچ و پود(2010)
8	کتابخانه شغلی	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	33	آموزش	کراسان و همکاران(1999)، کراسان و همکاران(2013)
9	آموزش ضمن خدمت	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	34	خط مشی	کراسان و همکاران(1999) ، کراسان و همکاران(2013)
10	آموزش‏های کیفیت	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	35	استراتژی	کراسان و همکاران(1999) ، کراسان و همکاران(2013)
11	توسعه حرفه‏ای	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	36	سیستم اطلاعات	کراسان و همکاران(1999) ، کراسان و همکاران(2013)
12	توسعه شخصی	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	37	ارزش‏های مشترک در سازمان	کراسان و همکاران(1999) ، کراسان و همکاران(2013)
13	گزارش‏های یادگیری	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	38	عقاید و هنجارهای مشترک	پدلر و همکاران(1991)، کراسان و همکاران(1999) ، کراسان و همکاران(2013)
14	بررسی سوابق و مدارک	اونلوخ و اسمیت(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	39	سیاستگذاری مشارکتی	پدلر و همکاران(1991)
15	جلسات کیفیت	اونلوخ و اسمیت(2016)، نورا جمهوری و رحمان(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	40	آگاه‏سازی	پدلر و همکاران(1991)
16	جلسات مدیریت و کارکنان	اونلوخ و اسمیت(2016)، نورا جمهوری و رحمان(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	41	مسئولیت‏پذیری و کنترل	پدلر و همکاران(1991)
17	جلسات اتحادیه	اونلوخ و اسمیت(2016)، نورا جمهوری و رحمان(2016) ،کاراس-انلوگلو و استربی-اسمیت(2011)	42	تبادلات بیرونی	پدلر و همکاران(1991)
18	ساختار توانمند	نورا جمهوری و رحمان(2016)	43	انعطاف‏پذیری در ارائه پاداش	پدلر و همکاران(1991)
19	یادگیری درون‏سازمانی	نورا جمهوری و رحمان(2016)	44	نظارت بر محیط کار	پدلر و همکاران(1991)
20	جلسات مباحثه و بحث	نورا جمهوری و رحمان(2016)	45	سیستم	گراهام و فانکو(2015) ، گراهام و نافاخو (2008)، باتز(2003)، ماریا و واتکین (2001)
21	مکانیزم تشویقی	نورا جمهوری و رحمان(2016)	46	ساختار	گراهام و فانکو(2015) ، گراهام و نافاخو (2008)، باتز(2003)، ماریا و واتکین (2001)
22	ثبت تجربیات	نورا جمهوری و رحمان(2016)	47	فرهنگ	گراهام و فانکو(2015) ، گراهام و نافاخو (2008)، باتز(2003)، ماریا و واتکین (2001)
23	جلسات دوره‏ای	نورا جمهوری و رحمان(2016)، اونلوخ و اسمیت(2016)	48	محیط یادگیری	گراهام و فانکو(2015) ، گراهام و نافاخو (2008)، باتز(2003)، ماریا و واتکین (2001)
24	رهبری	نورا جمهوری و رحمان(2016)	49	تعیین نیازهای رشد و یادگیری	گراهام و فانکو(2015)، گراهام و نافاخو (2008)، باتز(2003)، ماریا و واتکین (2001)
25	تأمین نیاز رشد و یادگیری	دراچ و پود(2010)

 

بر این اساس تعداد 49 تم شناسایی گردید. تم‏های شناسایی شده مکانیزم‏هایی هستند که به فرآیند یادگیری کمک می‏کنند و باعث می‏شوند که فرآیند یادگیری بهتر اتفاق افتد.

همچنین در ادامه، با ورود به محیط واقعی سعی گردید که سازوکار‏های یادگیری سازمانی شناسایی شود. از این رو، پرسشنامه‏ای حاوی 55 سؤال در 371 شرکت کوچک و متوسط تهران که به طور تصادفی انتخاب گردیده بود، توزیع شد و اطلاعات جمع‏آوری گردید. بر اساس امتیازات کسب شده شرکت‏ها به دسته‏های زیر تقسیم شدند:

ü       محیط یادگیری بسیار فعال، تشویق‏کننده یادگیری و پویا، فرآیند الگوبرداری خوب، روش‏های یادگیری مناسب و جو رهبری تقویت کننده یادگیری

ü       محیط یادگیری فعال و تشویق کننده، غالب فرآیندهای یادگیری استقرار یافته و رهبری نیز آن را تقویت می‏کند.

ü       محیط یادگیری تاحدودی تشویق کننده است ولی فرآیندهای یادگیری کمتر یکپارچه است و رهبری نیز تعهد نسبی بدان دارد.

ü       محیط یادگیری تشویق کننده نیست، فرآیندهای یادگیری کمتر وجود دارد و رهبری سازمان نیز بی‏تفاوت است.

ü       محیط و جو سد شونده یادگیری است، فرآیندهای یادگیری سنتی و رهبری از یادگیری بیزار است.

بر اساس نتایج شرکت سازه‏گستر در طبقه دوم قرار می‏گیرد، به عبارت دیگر در این شرکت محیط یادگیری فعال و تشویق کننده، غالب فرآیندهای یادگیری استقرار یافته و رهبری نیز آن را تقویت می‏کند. همچنین شرکت‏های روژین‏تاک، شیرآلات کاویان، نیلپر، آلیاسیس، وین‏رود، نقطه طلایی و مشکات در طبقه سوم قرار می‏گیرند؛ بعبارتی در این شرکت‏ها محیط یادگیری تاحدودی تشویق کننده است ولی فرآیندهای یادگیری کمتر یکپارچه است و رهبری نیز تعهد نسبی بدان دارد.

سپس با مراجعه به این هشت شرکت و بررسی اسناد و مدارک آن ها و انجام مصاحبه عمیق با مدیران و خبرگان این شرکت‏ها سازوکارهای یادگیری سازمانی بکارگرفته شده در این شرکت‏ها شناسایی گردید. سپس هر یک از این کدها، در یک مفهوم مشابه بزرگتر دسته‏بندی شدند و مقوله‏ها شکل گرفته است. جهت این کار تم‏های استخراج شده در اختیار شش تن از اساتید دانشگاه و متخصص در این زمینه قرار گرفت و آن‏ها با تحلیل مجدد به مفاهیم مشابه دست یافتند. از اینرو مقوله‏های شناسایی شده در هر چهار مرحله عبارتند از:

 

 

سازوکارهای مرحله کشف و شهود

با انجام مصاحبه با خبرگان، در مرحله کشف و شهود تعداد 23 تم استخراج گردید. این تم‏ها در واقع نشان دهنده سازوکار‏هایی از فرآیند چند سطحی یادگیری هستند که در مرحله کشف و شهود می‏تواند به بهبود این مرحله کمک کنند. همانطور که در نمودار1 مشخص است بیشترین درصد اکتساب شده برای سازوکار بهره‏گیری از مشاور است که 100 درصد مصاحبه‏شوندگان به استفاده از این سازوکار در شرکت‏های خود اشاره داشته‏اند. سپس سازوکار حضور در نمایشگاه و بکارگیری سبک حمایتی که 75 درصد از مصاحبه‏شوندگان به استفاده از این سازوکار در شرکت‏ها اشاره داشته‏اند. ایجاد سیستم پاسخگویی، بهره‏گیری از سرریز دانش و رضایت‏سنجی مشتریان با 13 درصد کمترین میزان فراوانی را در بین پاسخگویان داشته‏اند.

نمودار1 : فراوانی سازوکار‏های شناسایی شده در فاز کشف و شهود در بین مصاحبه‏شوندگان

 سپس بر اساس نظر نهایی در مرحله کشف و شهود چهار مقوله اصلی یعنی سازوکار‏های سیستمی، تحلیل محیطی، حمایتی و تشویقی و توسعه شخصی شناسایی شدند که در نمودار2 قابل مشاهده است. مقوله سازوکار‏های سیستمی در برگیرنده سازوکار‏هایی چون، ممیزی داخلی، ممیزی خارجی، پیاده‏سازی ISO، نظام پیشنهادات، بهره‏گیری از تجربیات سازمانی، خودارزیابی، ایجاد سیستم پاسخگویی و نظام توسعه محصول می‏شود. مقوله تحلیل محیطی در برگیرنده سازوکار‏های ؛ بررسی رقبا، تجزیه و تحلیل استراتژیک، نیازسنجی آموزشی، حضور در نمایشگاه، آسیب‏شناسی و عارضه‏یابی در سطح خرد و در سطح گروه، بهره‏گیری از سرریز دانش در بین خوشه‏ها و صنایع مختلف، تحقیقات بازار، مکانیزم ارزیابی در زنجیره، پاسخگویی به شکایات مشتریان، رضایت‏سنجی مشتریان و بررسی ابرروندها می‏شود. مقوله سازوکار‏های تشویقی و حمایتی دربرگیرنده سازوکار‏های نظرسنجی از کارکنان، منابع اطلاعاتی و شغلی، بهره‏گیری از مشاوران ، آموزش، انعطاف‏پذیری در ارائه پاداش، ایجاد محیط یادگیری، تشویق و تنبیه توامان، مشارکت کارکنان در بهبود و اصلاح فرآیند، مشارکت کارکنان در مکانیزه کردن فرآیند، بکارگیری سبک رهبری حمایتی و بیان انتظارات از کارکنان است. سازوکار توسعه شخصی دربرگیرنده سازوکار‏های توسعه مهارت‏های شخصی، ارائه مهارت‏های شغلی، توسعه مهارت‏های فردی، ثبت تجربیات فرد، تحریک نیاز رشد و یادگیری، ایجاد انگیزه خلق دانش، نوآوری، ایجاد شانس برای افراد جهت داشتن خودیادگیری، ایجاد فرهنگ مطالعه شخصی، بکارگیری نیروی با سطح تحصیلات بالا و فرهنگ کتاب و کتابخوانی است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار2: سازوکار‏های شناسایی شده در مرحله کشف و شهود از فرآیند چندسطحی یادگیری

 

 

سازوکار‏های مرحله تفسیر

با انجام مصاحبه با خبرگان، جهت تفسیر آموخته‏ها در فرآیند چندسطحی یادگیری سازمانی، تعداد 11 تم به عنوان سازوکار‏هایی که می‏تواند باعث بهبود مرحله تفسیر در فرآیند چندسطحی یادگیری کمک کند شناسایی گردید. همانطور که در نمودار3 مشخص است بیشترین درصد اکتساب شده برای سازوکار جلسات هفتگی بین مدیران مدیران و سرپرستان و تدریس درون گروهی است که 63 درصد مصاحبه‏شوندگان به استفاده از این سازوکار در شرکت‏های خود اشاره داشته‏اند. سپس سازوکار تشکیل کمیته‏های تخصصی و شناسایی اشتباهات و جلسات گروهی گفتگو 50 درصد از مصاحبه‏شوندگان به استفاده از این مکانیزم در شرکت‏ها اشاره داشته‏اند. مکانیزم ارزیابی تامین کننده با 13 درصد کمترین فراوانی را نسبت به سایر تم‏ها داشته‏اند.

 

نمودار3 : فراوانی سازوکارهای شناسایی شده در فاز تفسیر در بین مصاحبه‏شوندگان

 

سپس بر اساس نظر نهایی سازوکارهای مرحله تفسیر در سه مقوله مباحث گروهی، سیستمی و فرهنگی دسته‏‏بندی شدند که در نمودار4 قابل مشاهده است. مباحث گروهی در برگیرنده سازوکار‏های جلسه مرور برنامه‏های عملیاتی، جلسات بحث و مباحثه تدوین استراتژی، جلسات با اتحادیه‏ها و سندیکاها، نظام مشارکت تصمیم‏گیری، جلسات مدیران و تشکیل کمیته‏های تخصصی است. سازوکار‏های سیستمی دربرگیرنده سازوکار‎‏های سیستم‏های عدم انطباق، آموزش‏های ضمن خدمت، جلسات آموزش‏های کیفیت، بازنگری مدیریت، ممیزی کیفیت و گزارشات پیشرفت برنامه‏های استراتژیک است. سازوکار‏های فرهنگی دربرگیرنده مکانیزم‏های ایجاد فرهنگ جمع‏گرا، ایجاد فضای اعتماد، ایجاد روحیه انتقادپذیری، ایجاد روحیه همدلی، فرهنگ یادگیری و مشارکت، استفاده از نیروی داخلی، تدریس درون گروهی و توزیع مطالب آموزشی است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار4: سازوکار‏های شناسایی شده در مرحله تفسیر از فرآیند چندسطحی یادگیری

 

سازوکار‏های مرحله ادغام

بر اساس مصاحبه‏های صورت گرفته ، تعداد 6 تم(سازوکار یادگیری) در مرحله ادغام شناسایی شده است. همانطور که در نمودار قابل5 مشاهده است، 75 درصد از پاسخ‏دهندگان از جلسات فصلی مدیران به عنوان یکی از سازوکار‏های اثرگذار در مرحله ادغام از فرآیند چند سطحی یادگیری اشاره کرده‏اند. همچنین 63 درصد از پاسخ‏دهندگان به سازوکار‏های جلسات بازنگری مدیریت و دستورالعمل‏های استراتژیک به عنوان یکی از سازوکار‏های این مرحله اشاره کرده‏اند.

 

نمودار5 : فراوانی سازوکار‏های شناسایی شده در فاز ادغام در بین مصاحبه‏شوندگان

 

سپس بر اساس نظر نهایی مرحله ادغام شامل دو نوع سازوکار، سیستمی و استراتژیک شناسایی شدند که در نمودار6 قابل مشاهده است. سازوکار‏های سیستمی در برگیرنده، سازوکار‏هایی چون، جلسات بازنگری مدیریت، جلسات تحقق استراتژی، حلقه‏های کیفیت، کمیته‏های تخصصی، سیستم‏های اطلاعات، سیستم‏های پشتیبان تصمیم و مدیریت یکپارچه سیستم‏های اطلاعاتی است. همچنین مقوله استراتژیک دربرگیرنده دو مکانیزم تدوین استراتژیک و تدوین خط‏مشی است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار6: سازوکار‏های شناسایی شده در مرحله ادغام از فرآیند چندسطحی یادگیری

سازوکار‏های مرحله نهادینه‏سازی

با توجه به مصاحبه‌های انجام‌شده 9 تم برای سازوکار‏های مرحله نهادینه‏سازی استخراج‌شده است. همانطور که در نمودار7 قابل مشاهده است، 88 درصد از پاسخ‏دهندگان از جلسات بازنگری مدیریت و روش‏ها و قاعده‏ها را به عنوان یکی از مکانیزم‏های اثرگذار در مرحله نهادینه‏سازی از فرآیند چند سطحی یادگیری اشاره کرده‏اند.

 

نمودار7 : فراوانی سازوکار‏های شناسایی شده در فاز نهادینه‏سازی در بین مصاحبه‏شوندگان

 

سپس بر اساس نظر نهایی سازوکار‏های مرحله نهادینه‏سازی به سه مقوله اصلی سیستمی، ساختاری و فرهنگی تقسیم شدند که در نمودار8 قابل مشاهده است. مقوله سیستمی، در برگیرنده، سازوکار‏های سیستم‏های بازخورد، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه، جلسات بازنگری، سیستم‏های کنترل مدیریت و سازوکار‏های انگیزشی است. همچنین مقوله ساختاری، دربرگیرنده، مکانیزم‏های قواعد و روش‏ها؛ فراهم آوردن منابع برای متنوع‏سازی دانش، ساختار کار تیمی و انعطاف‏پذیری ساختار است. مقوله فرهنگی دربرگیرنده  مکانیزم‏های ارزش‏های مشترک، هنجارها و عقاید مشترک، فرهنگ سازمانی، اجرای استراتژی توسط افراد، حمایت سازمانی، انتقال دانش از فرد به مستندات و سیاستگذاری مشارکتی است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار8: سازوکار‏های شناسایی شده در مرحله نهادینه‏سازی از فرآیند چندسطحی یادگیری

 

بحث و نتیجه گیری

این تحقیق با هدف کشف واحصاء مکانیزم های چندسطحی یادگیری سازمانی موثر بر خط مشی گذلری در سازمان­های کوچک و متوسط استان تهران انجام شده است. بر اساس نتایج، در مرحله کشف و شهود، 41 مکانیزم در قالب چهار مقوله (سیستمی، توسعه شخصی، تحلیل محیطی و تشویقی و حمایتی)، در مرحله تفسیر 20 مکانیزم در سه مقوله اصلی (سازوکار‏های مباحثه گروهی، سازوکار‏های سیستمی و سازوکار‏های فرهنگی)، مرحله ادغام 9 مکانیزم در دو مقوله اصلی(سیستمی و استراتژیک) و در نهایت16سازوکار‏های مرحله نهادینه‏سازی در قالب سه مقوله اصلی(سیستمی، ساختاری و فرهنگی) قرار گرفتند.

انطباق نتایج این تحقیق با تحقیقات پیشین نشان می‏دهد که تنها اونلوخ و اسمیت(2016)؛ سازوکار‏های یادگیری سازمانی را  بر اساس فرآیندهای یادگیری سازمانی ارائه نموده‏اند. اونلوخ و اسمیت(2016) فرآیندهای یادگیری سازمانی را شامل سه مرحله جذب، توزیع و تفسیر دانش می‏دانند که تا حدودی این مراحل، با سه مرحله از مدل چهار مرحله‎‏ای کراسان و همکاران(2013) انطباق دارد. می‏توان مرحله جذب در مدل اونلوخ و اسمیت را با مرحله کشف و شهود؛ مرحله تفسیر با مرحله تفسیر و مرحله توزیع با مرحله نهادینه‏سازی مدل کراسان و همکاران(2013) شبیه دانست. اونلوخ و اسمیت؛ دز مرحله جذب دانش، که منطبق بر مرحله کشف و شهود است به هفت مکانیزم اشاره دارند که در دسته مکانیزم‏های سیستمی و توسعه شخصی کارکنان قرار دارد، اما در تحقیق حاضر علاوه بر این دو مورد(در تحقیق حاضر این دو مورد نیز با جامعیت بیشتری پیشنهاد شده‏اند) به سازوکار‏های مربوط به تحلیل محیطی و حمایتی و تشویقی نیز اشاره شده است.

در مرحله تفسیر اونلوخ و اسمیت تنها به برگزاری جلسات مباحثه اشاره دارند و سازوکار‏های سیستمی و فرهنگی در آن مغفول مانده است. در مرحله توزیع دانش، اونلوخ و اسمیت تنها به سازوکار‏های آموزشی اشاره دارند و مکانیزم‏های فرهنگی و ساختاری اشاره نشده‏اند.

شتلر و تیشلر(2017) در تحقیق خود فرآیندهای یادگیری را شامل سه مرحله اکتساب، تفسیر و توزیع می‏دانند و سازوکار‏هایی را که به آن اشاره دارند شامل تجربیات سازمانی، خودارزیابی، جستجوی محیطی و مشاوران خارجی می‏دانند که به صورت کلی برای هر سه مرحله ارائه شده است.

هر مرحله از فرآیند یادگیری با توجه به ماهیت خود، نیازمند سازوکار‏های متفاوتی است که بتواند به چرخه و فرآیند یادگیری سازمانی کمک کند. اما در تحقیق شتلر و تیشلر(2017) سازوکار‏های ارائه شده به صورت کلی ارائه شده است که نمی‏تواند چرخه یادگیری را کامل کنند.

نورا جمهوری و رحمان(2016) و دراچ و پود(2010) سازوکار‏های یادگیری سازمانی را شامل جلسات مباحثه، مکانیزم‏های تشویقی و ثبت تجربیات می‏دانند که با مقایسه با نتایج تحقیق حاضر مشخص می‏شود که سازوکار‏های ساختاری، فرهنگی و سیستمی در آن مغفول مانده است.

انتظار مي‌رود که تحقيق حاضر از ابعاد زير به پيشرفت دانش در حوزه یادگیری سازمانی کمک کرده باشد:

ü       دستیابی به مکانیزم‏های یادگیری سازمانی مستلزم پذيرفتن موجوديت پوياي اين فرايند است. نتايج اين تحقيق مي‌تواند آگاهي محققين و مديران را در خصوص سازوکار‏هایی که به فرآیند یادگیری سازمانی موثر بر خط مشی گذاری کمک می‏کند، را افزايش دهد.

ü       با آن که پيشينه‌ي تحقيق، اتخاذ رويکرد فرايندي و جامع را براي شناخت بهتر سازوکار‏‏های یادگیری سازمانی را پيشنهاد مي‌کند، اين موضوع کم‌تر مورد توجه محققين قرار گرفته است. تحت اين شرايط، ماهيت خاص روش‌شناسي تحقيق و بهره‌مندي از رويکرد‏های کيفي باعث شده است تا رويکرد محقق در قبال پديده‌ي یادگیری سازمانی از ماهيتي فرايندي برخوردار باشد.

ü       تحقيق حاضر از بعد روش‌شناسي‌ مورد استفاده نيز مشابه ندارد. به طوري‌ که مي‌توان استفاده از رويکرد آميخته و روش تحقيق کيفي را اقدامي نو در تحقيقات یادگیری سازمانی کرد. به علاوه، تحقيق حاضر کوشيده است تا از بعد روش‌شناسي به رفع برخي ديگر از کمبودهاي شناسايي شده توسط محققين کمک کند. با به‌کارگيري روش فرا تركيب در ماهيت آينده نگر مدل و استفاده از تحلیل تم، به کدگذاري انتخابي اين روش کمک کرده است.

ü       اين تحقيق کوشيده است تا به صورت‌بندي سازوکار‏های فرآیند چندسطحی یادگیری سازمانی در شرکت‏های کوچک و متوسط استان تهران  در کشوري در حال توسعه بپردازد که از لحاظ محيط تحقيق هم قابل اهميت است.

    بر اساس يافته‌هاي تحقيق، موارد زير به تفکیک چهار سازوکار، براي بهبود وضعيت یادگیری سازمانی پيشنهاد مي‌شود:

پیشنهاد بر اساس سازوکارهای مرحله کشف و شهود

ü       شرکت‏ها می‏بایست از ممیزی داخلی و خارجی جهت شناسایی نقاط قوت و ضعف که می‏تواند زمینه مناسب برای شروع فرآیند یادگیری در سازمان باشد، استفاده کنند.

ü       نظام و سیستم مناسب جهت دریافت مشکلات و شکایات مشتریان و پاسخگویی به خواسته‏ها و نیازهای آنان را طراحی کنند.

ü       از خودارزیابی‏ها جهت شناسایی نقاط قوت و ضعف به منظور بهبود می‏تواند زمینه مناسبی برای یادگیری باشد، استفاده کنند و تحلیل swot  انجام دهید.

ü       تجزیه و تحلیل دقیق بازار، حضور در نمایشگاه‏ها و تجزیه و تحلیل رقبا می‏تواند شرکت‏ها را از آخرین تحولات بازار آگاه سازد و از اینرو زمینه‏ای برای نوآوری و یادگیری فراهم سازد.

پیشنهاد بر اساس سازوکار‏های مرحله تفسیر

ü       دوره و جلسات گفتگو برای استفاده و بهره‏بردن از تجربیات کارکنان در زمینه‏های گوناگون را طراحی کنند.

ü       شرکت‏ها می‏‏بایستی به صورت مداوم و دوره‏ای از واحدهای مختلف نیازسنجی‏های آموزشی را انجام دهند تا زمینه را برای یادگیری فردی فراهم سازند.

ü       شرکت‏ها می‏بایست کارکنان را در تهیه برنامه‏های استراتژیک و عملیاتی و اجرای آنان مشارکت دهند و با بکارگیری سبک حمایتی نسبت به یادگیری آنان را تشوی کنند.

ü       شرکت‏ها می‏بایست نسبت به فراهم آوردن محیط مناسب سازمان برای یادگیری , استفاده از بسته‏های تشویقی ایجاد انگیزه اقدام کنند.

ü       شرکت‏ها می‏بایست فرهنگ مطالعه شخصی و کتابخوانی را با استفاده از مکانیزم‏های تشویقی ترویج دهند که این امر می‏تواند به یادگیری سازمانی کمک کند.

پیشنهاد بر اساس سازوکار‏های مرحله ادغام

ü       شرکت‏ها می‏بایست در فرآیند جذب نیروی انسانی افرادی را به خدمت گیرند که سطح تحصیل بالایی داشته و تمایل به یادگیری داشته باشد.

ü       شرکت‏ها می‏بایست با برگزاری جلسات تحقق اهداف استراتژیک و مرور برنامه‏های عملیاتی به یادگیری سازمانی و فردی کمک کنند.

ü       شرکت‏ها می‏بایست از آموزش‏های گوناگون و کمیته‏های تخصصی در حوزه‏های مختلف کمک گیرند که خود به فرآیند یادگیری کمک زیادی می‏کند.

پیشنهاد بر اساس سازوکار‏های مرحله نهادینه‏سازی

ü       شرکت‏ها می‏بایست با انجام کارهای فرهنگی فضای اعتماد، کارتیمی، مشارکت، انتقادپذیری را گسترش دهند که خود زمینه‏ای برای یادگیری فردی و گروهی است.

ü       شرکت‏ها به منظور نهادینه‏سازی یادگیری، آموخته‏ها را در قالب فرآیندها و دستورالعمل‏ها اجرایی کنند و آن را به هنجارها و ارزش‏های مشترک سازمان تبدیل کنند.

 

 

 

 

 

 

 

منابع

قرباني زاده، وجه الله(1388)، مبانی نظری يادگيري سازماني و سازمان يادگيرنده، تهران: انتشارات بازتاب

Baetz, W. G. (2003). Organizational learning practices (Doctoral dissertation, State University of New York, 2003). Dissertation Abstracts International, 64(11), 1531. (UMI No.3084486)

Bontis N., Crossan M.M., Hulland J.(2002)." Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows".Journal of Management Studies, 39 (4) (2002), pp. 437-469

Chan,C.A. Scott-Ladd, B; (2004). Organizational learning: Some considerations for human resource practitioners. Asia Pacific Journal of Human Resources. Volume 42(3): 336–347.

Chadwick, I. C., & Raver, J. L. (2015). Motivating organizations to learn: Goal orientation and its influence on organizational learning. Journal of management, Vol.  41(3), 957-986.

Chadwick, I.C., & Raver, J.L.(2015)."Motivating organizations to learn: Goal orientation and its influence on organizational learning". Journal of management, Vol. 41(3), 957-986.

Crossan M.(2013)."Multilevel mechanisms of organizational learning". Conference on Organizational learning, Knowledge and Capabilities, Washington, DC.

Crossan M.Wight H. Lane R. (1999). AN ORGANIZATIONALL EARNING FRAMEWORK: FROM INTUITION TO INSTITUTION. Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, 522-537.

Dimitriades, Z. S.( 2005), “Creating strategic capabilities: organizational learning and knowledge management in the new economy,” European Business Review, vol. 17, no. 4, pp. 314-324.

Elias, Tanya, A. (2011). Learning Analytics: Definitions, Processes and Potential P1.

Graham, C. M., & Nafukho, F. M. (2008). Exploring Organizational Learning Mechanisms in Small‐Size Business Enterprises. New Horizons in Adult Education and Human Resource Development, 22(1), 4-23.

Gomez, J.P., Lorente, C.J., & Cabrera, V.R. (2005) .Organizational Learning Capability: A Proposal of Measurement, Journal of Business Research, 58(6), pp.715-725.

H Kitapci, B Aydin, V Celik (2012)." The effects of organizational learning capacity and innovativeness on financial performance: An empirical study". African Journal of Business Management, Vol.6 (6), p. 2332.

Hoffman, J., Hoelscher, M. L., Sherif K,. (2005). Social capital, knowledge management and Sustained superior performance. Journal of Knowledge Management, Vol. 9 (3). 93-100.

Huff, A. S. (1990). "Mapping  strategic thought". New York: Wiley.

Jiménez, D .J. Valle, R.S. (2011). "Innovation, organizational learning, and performance" Journal of Business Research, Vol. 64(1), 408-417

Karasavvidis, I., Pieters, J. M., & Plomp, T. (2003). Exploring the mechanisms through which computers contribute to learning. Journal of Computer Assisted Learning, 19(1), 115-128.

Kars-Ünlüoglu, S., & Easterby-Smith, M. Exploring learning mechanisms: underlying processes for organisational renewal. OLKC 2011'de sunulan bildiri. Erişim.

Kolotylo, M., Zheng, H., Parente, R., & Dahiya, R. (2017). Information Technology Outsourcing and Knowledge Transfer: Achieving Strategic Alignment through Organizational Learning. World Academy of Science, Engineering and Technology, International Journal of Economics and Management Engineering, Vol.4(6).

Lopez, S. P., J. M. Peon and C. M. Ordas l; (2005). Organizational Learning as a Determining Factor in Business Performance”; the Learning Organization, Vol. 12)3), pp. 227-45.

Mahmood, Shahid and etal. (2015).The Role of Organizational Learning in Understanding Relationship between Total Quality Management and Organizational Performance, Pakistan Journal of Commerce and Social Sciences, Vol. 9 (1), 282-302.

María Isabel Barba Aragón, Daniel Jiménez Jiménez, Raquel Sanz Valle (2014)." Training and performance: The mediating role of organizational learning". Business Research Quarterly; Vol.17 (3), pp: 161-73. 

Maria, R. F. S., & Watkins, K. E.(2001). Perception of learning culture and concerns about the innovation on use of innovation: A question of level of analysis. In Ahrd conference,p.8.

Ricardo Chiva, Joaquin Alegre, Rafael Lapiedra(2007)."Measuring organizational learning capability among the workforce".International Journal of Manpower, Vol. 28(3/4), pp.224-242.

Schechter, C., & Qadach, M. (2016). Principals’ Learning Mechanisms: Exploring an Emerging Construct. Leadership and Policy in Schools, 15(2), 141-167.

Svetlicic, M., & et al. (2007),”Internationalization of Small and Medium – size Enterprises from .selected central European economies”, Eastern European Economics, Vol.45 (4), pp.36-65

Torkestani&Mazloomi and Haghighat(2014)."The Relationship between Information Systems Success,Organizational Learning and Performance of Insurance Companies". International Journal of Business and Social Science Vol.5 (10), pp: 126-132.

Yu Yuan Hung, Richard. Bella Ya-Hui Lien, .Baiyin Yang c. Chi-Min Wud, Yu-Ming  Kuo (2010); Impact of TQM and organizational learning on innovation performance in the high-tech industry. International  Business Review. Vol. 12(1), pp. 13-35.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Discovering and Surveying Multilevel Organizational Learning Mechanisms Influencing the Small and Medium Enterprises’ Policy-Making in Tehran Province

 

Abstract:

Background: the biggest concern of the upcoming years for the organizations, disregarding the survival and profitability, will be the creation of grounds for learning and putting the learnt materials into effect and designing and implementing multilevel learning patterns can be of a great importance in line with policy-making efforts.

Objective: the present study has been carried out with the objective of surveying the multilevel organizational learning mechanism effective on the small to medium-sized enterprises’ policy-making activities in Tehran.

Methods: the current research paper has been conducted based on a qualitative-heuristic method. A three-stage approach will be utilized to identify the multilevel organizational learning processes and mechanisms. The first stage studies the scope of the literature existent on the subject and puts forth 48 codes (organizational learning mechanism). The second stage enters the real environment between 10454 small and medium-sized enterprises in Tehran to identify the organizational learning mechanisms. Due to the same reason, a questionnaire containing 55 questions was administered to 371 samples selected in a randomized manner and their information was collected. In a third stage, the learning mechanisms applied by these enterprises were identified and investigated through referring to them and evaluating their documents and papers and performing interviews with the managers and elites therein. Eventually, the final model of multilevel organizational learning mechanism was obtained through blending the three previous approaches.

Findings: based on the results, there were identified herein in discovery and intuition stage, interpretation stage and blending stage 41 mechanisms within the format of four topics, 20 mechanisms within the format of three topics and 9 mechanisms within the format of two topics, respectively. In the end, 16 mechanisms were placed within the format of three primary topics in the final institutionalization stage.

Conclusion: the results of the present paper can enhance the researchers and managers’ awareness of the organizational learning mechanisms that can per se contribute to the policy-making process.

Key words: Organizational Learning, Multilevel Organizational Learning Mechanisms, Organizational learning mechanism

 

 

---

[1]  Lopez et al

[2]  Kolotylo et al

[3]  Chadwick, I.C., & Raver

[4]  Jiménez & Valle

[5]  Torkestani et al

[6]  Elias

[7]  Kitapci

[8]  Bontis

[9]  Chiva

[10]  Cognitive maps

[11]  Routines

[12]  Renewal

[13]  Crossan

[14]  Yeh-Yun & Zhang

[15]  Svetlicic

[16]  Gomez

[17]  María

[18]  Lopez

[19]  Dimitriades

---