Relationship between business strategy and knowledge capabilities and banking economic marketing activities

Subject Areas : Marketing

Aliasghar Poorteymoor ¹ ( Gilas marketing academy /manager )
soheila zarinjoy alvar ² ( Assistant Prof, Department of Management, Abadan Branch, Islamic Azad University, Abadan, Iran )
elaheh naseri ³ ( Cherry Marketing Academy Board )

Received: 2022-03-02 Accepted : 2022-06-12 Published : 2022-08-23

Keywords: Business Strategy, knowledge capabilities, Marketing Activities,

Abstract :

In the current volatile and uncertain environment, banks need to expand their tangible and intangible resources and internal capabilities to respond to environmental changes. Therefore, they can achieve macro and long-term goals if they have a codified strategic plan. In this research, the researcher provided a model for explaining business strategy with infrastructure factors and knowledge capabilities on the economic performance of the bank using the data base method. Based on this, the sample of this research is the actors and experts in the field of banking in the country who were selected from among the senior executives of the banking field based in Ilam province. Theoretical sample to be interviewed Based on the theoretical sampling method and using the snowball method, first 6 people were interviewed as the primary target sample and finally 19 people were interviewed until the model reached theoretical saturation. The main findings of the research are presented in two parts: conceptual framework and conceptual model. In this model, in addition to special emphasis on internal factors affecting productivity such as manpower, intellectual capital, as well as the context and structure of technology, Allenver's parameters have been considered, this model increased the efficiency of bank knowledge management and economic performance.

Full-Text:



 

"رابطه استراتژی کسب و کار با قابلیتهای دانشی و فعالیتهای بازاریابی اقتصادی بانکی"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

چکیده

در شرایط متغیر و نامطمئن کنونی بانک‌ها باید منابع ملموس و ناملموس و قابلیت‌های درونی خود را گسترش داده تا بتوانند به تغییرات محیطی پاسخ دهند. لذا در صورتی می‌توانند به اهداف کلان و بلند مدت دست یابند که برنامه استراتژیک مدونی داشته باشند. در این پژوهش محقق به ارائه الگویی برای تبیین استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی بانک به روش داده بنیاد پرداخت. بر این اساس نمونه این پژوهش، کنشگران و صاحب‌نظران حوزه بانکداری کشور هستند که از میان مدیران ارشد اجرایی حوزه بانکداری مستقر در استان ایلام برگزیده شدند. نمونه نظری مورد مصاحبه بر اساس روش نمونه‌گیری نظری و با استفاده از روش گلوله برفی، ابتدا تعداد 6 نفر به ‌عنوان نمونه هدفمند اولیه پژوهش و در نهایت از 19 نفر مصاحبه شد تا اینکه مدل به اشباع تئوریک رسید. یافته‌های اصلی پژوهش در دو بخش چارچوب مفهومی و مدل مفهومی ارائه شده است. در این مدل علاوه بر تأکید ویژه بر عوامل داخلی مؤثر بر بهره‌وری مانند نیروی انسانی‌، سرمایه‌های فکری و هم چنین بستر و ساختار فناوری، پارامترهای آلن‌لاور را نیز مدنظر قرار داده است، این مدل باعث افزایش بهره وری مدیریت دانش بانک و عملکرد اقتصادی شد.

 

واژگان کلیدی: استراتژی کسب و کار، قابلیتهای دانشی، فعالیتهای بازاریابی

 

 

 

 

 

مقدمه

مدیریت سازمان‌های امروزی به دلیل تحولات عمیق اجتماعی نیازمند به‌کارگیری دانش روز و به تبع آن هنر تصمیم گیری مناسب هستند. یکی از روش‌های نوین در مدیریت سازمان‌های عصر حاضر، به‌کارگیری فنون مدیریت استراتژیک است(پارک و میتاس¹، 2020). می‌توان هدف بهره‌گیری از مدیریت استراتژیک را به هماهنگی با تغییرات مداوم دنیای پیرامون سازمان‌ها توصیف نمود(یوان و همکاران²، 2020). در مدیریت استراتژیک که از سه مرحله عمده تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی تشکیل شده است نیز مهم‌ترین بخش را تدوین استراتژی تشکیل می‌دهد و در تدوین استراتژی پس از بررسی محیط داخلی و خارجی فرصت‌های رقابت شناسایی و بر مبنای آن استراتژی‌هایی جهت نیل به موفقیت پیشنهاد می‌گردد که از بین این استراتژی‌ها، استراتژی مناسب یا ترکیبی از استراتژی‌های مناسب می‌بایست انتخاب شوند(هولوتیوک و بیم بورن³، 2017).

در محیط پیچیده، پویا و بسیار متغیر امروزی، شرکت ها نیازمند طراحی و اتخاذ استراتژی هایی هستند که بتوانند آنها را در بهبود روز افزون عملکردشان یاری رساند(موسلی⁴، 2017). همچنین با توجه به اینکه استراتژی های رقابتی و استراتژی های وظیفه ای در یک راستا قرار دارند، اگر به موضوع هماهنگی و ارتباط بین این دو استراتژی اهمیت داده نشود، عملکرد شرکت ها دچار ضعف خواهد شد(نادم⁵ و همکاران، 2018). ﻟﺬا راﻫﺒﺮد اﺻﻠﻲ در ﺗﻤﺎم ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺟﻬﺎن، ﻗـﺮار دادن اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﻫـﺎي ﻣﻮﻓـﻖ ﺑـﻪ ﻋﻨـﻮان اﺻﻠﻲ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ ﺑﺮاي ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎ اﺳﺖ(یولیانسیاه⁶ و همکاران، 2017). ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎي اﻳﺮاﻧﻲ ﻧﻴﺰ از اﻳﻦ ﻗﺎﻋﺪه ﻣﺴﺘﺜﻨﻲ ﻧﻴﺴـﺘﻨﺪ ﭼـﻮن در ﺗـﻼش ﺑـﺮاي اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﻬﻢ ﺧﻮد از ﻛﻞ ﺑﺎزار ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎﻧﻚ، آن ﺑﺎﻧﻚ ﻣﻮﻓﻖﺗﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑـﻮد ﻛـﻪ ﺑـﻪ راﻫﻜـﺎر ﺑﻬﺒـﻮد اراﺋـﻪ ﺧـﺪﻣﺎت ﻣﻄﻠﻮب ﺑﺎﻧﻜﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻛﻨﺪ. در ﻛﺸﻮر ﻣﺎ و اﻛﺜﺮ ﻛﺸﻮرﻫﺎي ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ دﻧﻴﺎ ﻫﺪف و ﻏﺎﻳﺖ ﻧﻬﺎﻳﻲ اﻧﺠﺎم ﺳﺮﻳﻊ اﻣﻮر، ﻋـﺪم اﺗﻼف وﻗﺖ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻬﻢ ﺗﺮﻳﻦ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ در رﻗﺎﺑﺖ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ و ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ارﻛﺎن ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪه ارزش ﺑﺴﻴﺎر زﻳﺎدي ﺑﺮاي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي و ﺳﺮﻋﺖ و درﺟﻪ ﺑﻌﺪي ﺗﺨﺼـﺺ ﻓﻨـﻲ ﺑﺎﻧـﻚ ﻫـﺎ ﻗﺎﺋـﻞ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. ﭼﻴـﺰي ﻛـﻪ ﺑـﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ارزش ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه و ﻧﻬﺎﻳﻲ را دارد ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺎﻧـﻚ در اراﺋـﻪ ﺳـﺮوﻳﺲ ﻣـﻮرد ﻧﻈﺮﺷـﺎن اﺳـﺖ. از اﻳـﻦ رو ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎ ﺑﺮاي ﻛﺎرآﻣﺪ ﺷﺪن ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﺪﺳﺖ آوردن اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻓﻲ از ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن، درك ﻋﻼﺋﻖ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫـﺎ و ﺗﻮﺳـﻌﻪ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﺴﺘﻨﺪ.

استراتژی موضوع تازه ای در دنیا نمی باشد و سالهاست که سازمان های بزرگ و کوچک جهت بقا و رقابت در بازار از ابزار استراتژیک به شکل شایسته ای استفاده می کنند(آکونا⁷ و همکاران، 2019). در کشور ما نیز این بحث به طور گسترده ای مورد توجه قرار گرفته است.

 امروزه با توجه به گسترش شتاب افزای تغییرات و تحولات و نظر به اینکه منابع در اختیار نامحدود هستند، موسسات، نهادها و سازمان ها برای پاسخگویی اثر بخش به انتظارات و نیاز های گوناگون فردی، سازمانی و اجتماعی، مشتریان خود نیازمند تفکر راهبردی هستند(لیو⁸ و همکاران، 2020). از سوی دیگر، دستیابی به سطوح بالای بهره وری و تعالی در سازمان ها از طریق برنامه ریزی راهبردی امکان پذیر است(دانسو⁹ و همکاران، 2019). بنابراین مدیران تجارب، ایده‌ها و توانمندی‌های مدیریتی موفق و موثر را در قالب تفکر راهبردی در چارچوب برنامه ریزی استراتژیک جامه ی عمل می پوشانند(یوزارسکی و بروم¹⁰، 2019). در شرایط متغیر و نامطمئن کنونی سازمان ها به منظور این که در مسیر توسعه، حرکت رو به جلو و با شتابی داشته باشد، نه تنها باید منابع ملموس و ناملموس و قابلیت های درونی خود را توسعه و گسترش دهند بلکه باید با توجه بیشتر به محیط به صورت موثرتر به تغییرات محیطی پاسخ دهند، و با افزایش قدرت رقابتی خود، جایگاه خود را در میان رقبا مستحکم کنند(روسمان¹¹، 2019). استراتژی های سطوح مختلف سازمان در جهت واکنش مناسب نسبت به عوامل محیطی اتخاذ می شوند و تناسب آن ها با میزان تغییرات محیطی موضوع حیاتی برای سازمان است(کلوویت و کی¹²، 2020). بانک‌ها در صورتی می توانند به صورت پویا عمل نموده و به اهداف کلان و بلند مدت دست یابند که برنامه استراتژیک مدون داشته باشند. با توجه به محیط پویایی که امروزه سازمانها و شرکت ها با آن مواجه هستند، نیاز به بازنگری و بررسی موضوعات تغییر از قبیل ساختار، تکنولوژی، استراتژی ها، فرهنگ و سایر عناصر سازمان وجود دارد و مدیران سازمانها بویژه مدیران ارشد، باید قبل از مبادرت به هرگونه اقدام بنیادی سازمانی، عناصر تغییر در سازمان خود را شناسایی کنند (رئیسی، 1397). مدیریت استراتژیک کسب و کار با بهبود عملکرد منابع انسانی از طریق نیروی انسانی سروکار دارد(جوک¹³، 2019). سازمان ها در تمام بخش ها (خصوصی، دولتی یا داوطلبانه) باید دیدی حرفه ای به این قضیه داشته باشند که در کسب و کاری فعالیت می کنند که باید به نحوی اثربخش و کارآمد به اهداف خود دست یابند(خواک، 1397). استراتژی کسب و کار، آن چیزی را که می بایست به منظور دستیابی به موفقیت انجام شود، تعریف میکند و استراتژی منابع انسانی باید مکمل آن باشد(دونلان¹⁴ و همکاران، 2019). استراتژی کسب و کار شامل تصمیم گیری در مواردی است مانند، انتخاب بخشی های خاصی از بازار که شرکت در آنها رقابت می کند و تعیین موضع محصولات وخدمات خود در آن بازار ها می باشد در حوزه کارکردی یا فرایند های سازمانی، تمایز بیین استراتژیهای منابع انسانی و استراتژی رقابتی از بین رفته است(آکونا و همکاران، 2019). فرض اساسی آن است که مدیریت منابع انسانی، هنگامی که به گونه ای دقیق از استراتژی کسب و کار سازمان پیروی نماید، حوزه ای راهبردی است که نیازمند توسعه و باز تعریف کارکرد ها و وظایف خویش می باشد(حسینی¹⁵، 2019).

در حال حاضر قدرت رقابت سازماني عمدتا از منابع ناملموس سرچشمه مي‌گيرد تا از منابع ملموس. توانايي تفكر افراد از جمله دانش، به عنوان منبع ناملموسي محسوب ميشود كه در اختيار سازمان‌هايي است كه اشخاص در آنها كار مي‌كنند. صاحب‌نظران علم مديريت، دانش را جايگزين نهايي توليد، ثروت و سرمايه پولي مي‌دانند. اين مسئله به عنوان يكي از دلايل اصلي توجه روزافزون سازمانها به مديريت دانش  است كه به يك دغدغه اصلي براي كليه سازمان‌ها در سراسر جهان تبديل شده است(هلاکوپور و حمیدی زاده، 1395).

ﺻـﻨﻌﺖ ﺑﺎﻧﻜـﺪاري اﻳـﺮان در ﺣـﺎل ﻧﺰدﻳـﻚ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﺗﺤـﻮﻻت ﮔﺴـﺘﺮده اي اﺳـﺖ. ﭼﺸـﻢ اﻧـﺪاز ﺷـﺪت ﮔـﺮﻓﺘﻦ رﻗﺎﺑـﺖ در اﻳـﻦ ﺻـﻨﻌﺖ، ﺣﺮﻛـﺖ ﺑـﻪ ﺳـﻮي آزادﺳـﺎزي اﻗﺘﺼـﺎدي و ﻧﺰدﻳـﻚ ﺷـﺪن ﺑـﻪ ﺑﺎزارﻫـﺎي ﺑـﻴﻦاﻟﻤﻠﻠـﻲ در آﻳﻨـﺪه ﻧـﻪ ﭼﻨـﺪان دور، ﺷـﺮاﻳﻄﻲ را ﭘﺪﻳـﺪ آورده اﺳـﺖ ﻛـﻪ در آن ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ رﻳـﺰي اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑـﺮاي ﺑﺎﻧـﻚﻫـﺎ اﻫﻤﻴﺘﻲ وﻳﮋه ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳـﺖ(کفچه و مسگری، 1393). ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑـﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺗﻐﻴﻴـﺮ ﺷـﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄـﻲ ﻧﺴـﺒﺖ ﺑـﻪ زﻣـﺎن ﺗﺎﺳـﻴﺲ ﺑﺎﻧـﻚ از ﺟﻤﻠـﻪ اﻓــﺰاﻳﺶ ﺗﻌــﺪاد رﻗﺒــﺎ و ﻫﻤﭽﻨــﻴﻦ در راه ﺑــﻮدن ﻣــﻮج ﺟﺪﻳــﺪي از رﻗﺒــﺎ در ﺣــﻮزه ﺑﺎﻧﻜــﺪاري ﺧﺼﻮﺻــﻲ ﻛﺸــﻮر، وﺟﻮد ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎي رﻗﻴـﺐ ﺑـﺰرگ ﺑـﺎ اﻣﻜﺎﻧـﺎت ﮔﺴـﺘﺮده در ﺣـﻮزه ﺻـﻨﻌﺖ ﺑﺎﻧﻜـﺪاري ﻛﺸـﻮر، ﭘﻴﭽﻴـﺪه ﺷـﺪن ﺷـﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼـﺎدي ﺣــﺎﻛﻢ ﺑـﺮ ﻛﺸــﻮر (ﻫﺪﻓﻤﻨﺪﺳــﺎزي ﻳﺎراﻧـﻪﻫــﺎ، ﺗﺤـﺮﻳﻢﻫــﺎ، ﻋــﺪم ﺛﺒـﺎت ﺳﻴﺎﺳــﻲ ﻛﺸـﻮر)، ﭘﻴﭽﻴــﺪه ﺷــﺪن ﺷﺮاﻳﻂ اﻗﺘﺼﺎدي ﺣـﺎﻛﻢ ﺑـﺮ ﺟﻬـﺎن (ﺑﺤـﺮان اﻗﺘﺼـﺎدي، ﺟﻨـﮓ ارزي، ﻇﻬـﻮر ﻗـﺪرتﻫـﺎي ﺟﺪﻳـﺪ اﻗﺘﺼـﺎدي)، رﺷـﺪ ﺑﺴــﻴﺎر زﻳــﺎد ﺿــﺮﻳﺐ ﻧﻔــﻮذ ﺗﻜﻨﻮﻟــﻮژي در ﻣﻴــﺎن ﻣــﺮدم، ﻳﻜﺴــﺎن ﺑــﻮدن ﺗﻜﻨﻮﻟــﻮژي ﻣــﻮرد اﺳــﺘﻔﺎده ﺗﻮﺳــﻂ ﻫﻤــﻪ ﺑﺎﻧﻚ ﻫﺎ و ﻋﺪم ﺗﻤـﺎﻳﺰ ﻣﻴـﺎن ﺑﺎﻧـﻚ ﻫـﺎ ﺑـﻪ ﻟﺤـﺎظ اﻳـﻦ ﻣﺰﻳـﺖ، ﺑﺎﻧـﻚ ﺑﺎﻳـﺪ ﺟﺎﻳﮕـﺎه ﻣﺘﻤـﺎﻳﺰي را ﺑـﺮاي ﺧـﻮد ﻫـﺪف ﻗﺮار دﻫﺪ. ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕـﺮ، ﺑﺮﺧـﻮرداري از ﺧـﺪﻣﺎت ﺑﺎﻧﻜـﺪاري اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜـﻲ اﻣـﺮوزه ﺑﺮاي ﻫـﻴﭻ ﺑﺎﻧـکی ﻳـﻚ ﻣﺰﻳـﺖ رﻗـﺎﺑﺘﻲ ﺑـﻪ ﺣﺴـﺎب ﻧﻤـﻲآﻳـﺪ. ﺑﻨـﺎﺑﺮاﻳﻦ ﺑـﻪ ﻣﻨﻈـﻮر ﺑﻬﺒـﻮد روﻧـﺪﻫﺎي ﻓﻌﻠــﻲ و ﺟﻠــﻮﮔﻴﺮي از ﮔﺴــﺘﺮش روﻧــﺪﻫﺎي ﻧﺎﻣﻨﺎﺳــﺐ و ﺗﻐﻴﻴــﺮ آنﻫــﺎ و اﻳﺠــﺎد ﻧﮕــﺎه و روﻳﻜــﺮدي ﺟﺪﻳــﺪ ﺑــﻪ ﺑﺎﻧﻜــﺪاري و ﺧــﺪﻣﺎت ﻣــﺎﻟﻲ ﺑــﺮاي ﻛﺴــﺐ درآﻣــﺪ و ﺳــﻮدآوري ﺑﻴﺸــﺘﺮ و اﻓــﺰاﻳﺶ رﺿــﺎﻳﺖ ﻣﺸــﺘﺮﻳﺎن ﻧﻴــﺎز ﺑــﻪ داﺷــﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﭘﻴــﺎده ﺳــﺎزي ﺳﻴﺴــﺘﻢ ﻣــﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳــﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ﺳــﻄﺢ ﺑﺎﻧــﻚ ﺿــﺮوري ﺑــﻪ ﻧﻈــﺮ ﻣﻲرﺳﺪ. ﻫﻤﭽﻨـﻴﻦ اﺳـﺘﺮاﺗﮋي ﺑـﺮاي اﺛـﺮ ﺑﺨﺸـﻲ ﻧﻴﺎزﻣﻨـﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ اﺳـﺖ و ﻫـﻴﭻ ﺳـﺎزﻣﺎﻧﻲ را ﻧﻤـﻲﺗـﻮانﺻـﺮﻓﺎً ﺑـﺎ اﺳــﺘﺮاﺗﮋي اداره ﻛــﺮد. در واﻗــﻊ » اﺳــﺘﺮاﺗﮋي¹⁶« و » ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ¹⁷« دو اﺑــﺰار ﻣــﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﻣﻜﻤــﻞ ﻳﻜــﺪﻳﮕﺮ ﻫﺴــﺘﻨﺪ. لذا محقق در نظر دارد در این پژوهش به ارائه الگویی برای تبیین استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی(بانک) به روش گرنددتئوری بپردازد.

مبانی نظری

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ: ﺗﺤﺖ ﻛﻨﺘﺮل در آوردن ﺗﺠﺮﺑﻪ و داﻧﺶ ﻓﺮدى ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن و اﻧﺘﺸﺎر ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ آن ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن و آن ﻫﺎﻳﻰ ﻛﻪ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﻛﺎرﻫﺎ ﺑﻪ آن ﺗﺠﺮﺑﻴﺎت و داﻧﺶ ﻧﻴﺎز دارﻧﺪ، ﻣﻰ داﻧﺪ. اﻳﻦ ﻳﻚ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻠﻜﻪ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﺟﻤﻊ آورى، اداره، و اﻧﺘﺸﺎر ﺳﺮﻣﺎﻳﻪ داﻧﺶ اﻓﺮاد در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ(استیفن، 2006).

● اﺳﺘﺮاﺗﮋى داﻧﺶ: اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ، ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى ﺷﺎﻣﻞ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻛﻼن ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺷﺪه اﺳﺖ. در واﻗﻊ اﺳﺘﺮاﺗﮋى داﻧﺶ ﻧﻘﻄﻪ اﺗﺼﺎل ﻓﺮآﻳﻨﺪ داﻧﺶ ﺑﺎ ﻓﺮآﻳﻨﺪ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.اﻟﺒﺘﻪ در اﻳﻦ اﻟﮕﻮ دو ﻧﻘﻄﻪ ارﺗﺒﺎط دﻳﮕﺮ وﺟﻮد دارﻧﺪ( ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ وارزﻳﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد) ﻛﻪ ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ ﭼﺮﺧﻪ ﺑﺎزﺧﻮرد در اﻳﻦ اﻟﮕﻮ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﭘﻮﻳﺎﻳﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻰ ﺑﺎﺷﻨﺪ.ﺑﺎ اﻳﻦ ﺣﺴﺎب ﻣﻰ ﺗﻮان ﮔﻔﺖ : ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ در ﺳﻪ ﺟﺰء ﻛﻠﻴﺪى ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎن ادﻏﺎم ﻣﻰ ﺷﻮد: اﻳﻦ ﺳﻪ ﺟﺰء ﺑﻪ ﻗﺮارزﻳﺮ اﺳﺖ:

- اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎن

- ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎى ﻛﺎر ﺳﺎزﻣﺎن

- ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ارزﻳﺎﺑﻰ ﻋﻤﻠﻜﺮد

اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺸﺎﻧﮕﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋى داﻧﺶ اﺳﺖ واﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻳﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺆﺛﺮﺑﺮ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎن رﻓﺘﺎرﻣﻰ ﻛﻨﺪ.ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى داﻧﺶ ﺑﺨﺸﻰ از اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻰ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ ﻫﺪف اﻳﺠﺎد ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻰ، ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎى ﻣﻮﺟﻮد ﻣﺤﻴﻄﻰ را درﻛﻨﺎر ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎى ﺳﺎزﻣﺎن ﻗﺮارﻣﻰ دﻫﺪ.ازﻃﺮف دﻳﮕﺮ ﻧﻴﺰ ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻰ وﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺧﻄﺮﭘﺬﻳﺮى ﺑﺎﻟﻘﻮه ﻣﺤﻴﻄﻰ وﺑﺮرﺳﻰ آﻧﻬﺎ در ﻛﻨﺎرﺿﻌﻒ ﻫﺎى اﺣﺘﻤﺎﻟﻰ، ﺳﺎزﻣﺎن را درﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻫﺎى ﻣﺤﻴﻄﻰ اﻳﻤﻦ ﻣﻰ ﺳﺎزد(روگر¹⁸، 2004).

● داﻧﺶ ﺿﻤﻨﻰ: ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اى از ﺗﺠﺎرب، ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ، دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎى ﻛﺎرى و ﻧﻈﺎم ارزﺷﻰ و ذﻫﻨﻰ در ﺿﻤﻴﺮ ﻓﺮد داﻧﺴﺖ ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻞ ﮔﻔﺘﻦ ﻧﻴﺴﺖ ودرﻫﻴﭻ ﭘﺎﻳﮕﺎه داده اى ذﺧﻴﺮه ﻧﺸﺪه اﺳﺖ ، ﺑﻠﻜﻪ ﺟﺎﻳﮕﺎه آن را در ذﻫﻦ آدﻣﻰ وﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎى او ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻣﻰ دﻫﺪ.ﺑﺨﺶ ﻋﻤﺪه اى از داﻧﺶ ﺑﺸﺮﺿﻤﻨﻰ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ.ﺑﺮﺧﻰ از اﻳﻦ ﻣﻴﺰان را ﺗﺎ ﻫﺸﺘﺎد درﺻﺪ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ و اﻳﻦ ﺑﻴﺎﻧﮕﺮاﻫﻤﻴﺖ اﻳﻦ داﻧﺶ و اﻧﺘﻘﺎل آن ﺑﻪ دﻳﮕﺮان اﺳﺖ(رام و سمیر¹⁹، 2018).

● داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ: داﻧﺸﻰ اﺳﺖ ﻋﻴﻨﻰ و ﻋﻘﻼﻳﻰ و ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت رﺳﻤﻰ و زﺑﺎن ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ ﺑﻴﺎن ﺷﻮد. ﻧﻮﻧﺎﻛﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪ اﺳﺖ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻧﻮع داﻧﺶ ﻣﺴﺘﻘﻞ از ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻮده ودر ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎى اﻃﻼﻋﺎت ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮى، ﻛﺘﺎﺑﻬﺎ، ﻣﺴﺘﻨﺪات ﺳﺎزﻣﺎﻧﻰ و ﻧﻈﺎﻳﺮ اﻳﻨﻬﺎ وﺟﻮد دارد(موریسون²⁰، 2015).

اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻛﺪﮔﺬارى:

در اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﺮ ﺗﻮآﻧﺎﻳﻰ اﻳﺠﺎد، ذﺧﻴﺮه، ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارى و اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺴﺘﻨﺪات داﻧﺸﻰ ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﺄ ﻛﻴﺪ دارد. در اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى، داﻧﺶ ﺻﺮﻳﺢ و روﺷﻦ ﺑﺎ دﻗﺖ در ﭘﺎﻳﮕﺎه داده ﻫﺎ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪى و ذﺧﻴﺮه ﺷﺪه و ﺑﺮاى اﺳﺘﻔﺎده ﻫﺮ ﻓﺮدى در ﺳﺎزﻣﺎن آﻣﺎده اﺳﺖ. ﺗﻼش اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﺮاى اﻓﺰاﻳﺶ ﻛﺎراﻳﻰ ﺳﺎزﻣﺎن، ﺗﺪوﻳﻦ و اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد از داﻧﺶ ، از ﻃﺮﻳﻖ ﻓﻨﺎورى اﻃﻼﻋﺎت ﭘﻴﺸﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ(میلز و اسنو، 2008).

● اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺷﺨﺼﻰ ﺳﺎزى: اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ، اﻓﺮاد ﻣﺒﻨﺎى ﺗﺴﻬﻴﻢ و اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻓﺮآﻳﻨﺪﻫﺎى ادارى ﻣﻌﻄﻮف ﺑﻪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﺳﺖ. در اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى، ﺗﻌﺎﻣﻞ، ارﺗﺒﺎط و ﻣﺬاﻛﺮه ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﺷﺨﺼﻰ ﺿﺮورى ﺑﻮده و ﻓﻨﺎورى اﻃﻼﻋﺎت ﺻﺮﻓﺎً اﺑﺰارى ﺑﺮاى ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ(هال²¹، 2018).

● اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻛﺴﺐ وﻛﺎر: ﺑﺮاى ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻣﻨﺎﻓﻊ و ﺟﻬﺖ دادن ﺑﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻳﻚ واﺣﺪ ﺗﺠﺎرى ﺧﺎص ﺗﻬﻴﻪ و ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ رﻗﺎﺑﺘﻰ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻳﺎ ﻳﻚ واﺣﺪ ﺗﺠﺎرى در ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﻳﺎ ﻳﻚ ﺑﺨﺶ ﺑﺎزار ﺧﺎص ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻰ‌ﻛﻨﺪ(کاریگون²²، 2015).

● اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺗﻤﺎﻳﺰ: اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻳﺠﺎد ﺗﻔﺎوت در اراﺋﻪ ﻛﺎﻻﻫﺎ وﺧﺪﻣﺎت ﻣﻨﺤﺼﺮﺑﻪ ﻓﺮد ازﺣﻴﺚ ﻃﺮح، ﻧﺎم ﺗﺠﺎرى، ﻓﻨﺎورى، ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ، ﺷﺒﻜﻪ ﺗﺤﻮﻳﻞ وﻧﻈﺎﻳﺮآن اﺳﺖ. ﺑﻪ ﻃﻮرى ﻛﻪ ﺑﺮاى ﺧﺮﻳﺪارن اﻳﻦ ﺗﻔﺎوت ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ رﻗﺒﺎ ﻗﺎﺑﻞ درك ﺑﺎﺷﺪ.ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى اراﺋﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻧﻰ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﺣﺴﺎﺳﻴﺘﻰ ﻧﺪارﻧﺪ وﺣﺎﺿﺮﻧﺪ ﺑﻬﺎى ﺑﻴﺸﺘﺮى ﺑﺮاى ﻛﺎﻟﻬﺎى ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻔﺮد ﭘﺮداﺧﺖ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ(ﻟﺸﻜﺮى و ﻫﻤﻜﺎران، ١٣٩٣).

● اﺳﺘﺮاﺗﮋى رﻫﺒﺮى ﻫﺰﻳﻨﻪ: اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﺧﻮد ﺷﻴﻮه اى اﺳﺖ ﺑﺮاى دﺳﺘﻴﺎﺑﻰ ﺑﻪ ﭘﻴﺸﺮو ﺑﻮدن ﻛﻠﻰ در ﻫﺰﻳﻨﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻳﻜﺴﺮى راﻫﻜﺎرﻫﺎى ﻋﻤﻠﻜﺮدى ﻛﻪ ﺑﺮاى رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف ﻃﺮاﺣﻰ ﺷﺪه اﻧﺪ.رﻫﺒﺮى ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺴﺘﻠﺰم ﺗﺪارﻛﺎت ﺗﺠﻬﻴﺰات ﻛﺎرآﻣﺪ، ﺗﻼش ﻓﺮاوان ﺑﺮاى ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺠﺮﺑﻪ، ﻛﻨﺘﺮل ﺷﺪﻳﺪ ﺑﺮ ﻣﺨﺎرج و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎى ﺟﺎرى و... ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ. ﺑﺎ اﻧﺘﺨﺎب اﺳﺘﺮاﺗﮋى رﻫﺒﺮى ﻫﺰﻳﻨﻪ، ﺳﺎزﻣﺎن درﺟﺴﺘﺠﻮى ﻛﺎﻫﺶ ﺑﻬﺎى ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻣﺤﺼﻮل ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺖ اﺳﺖ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﻳﻦ ﻫﺪف اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋى اﺳﺘﻔﺎده ار روش ﻫﺎى ﺗﻮﻟﻴﺪى اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اراﺋﻪ ﻗﻴﻤﺖ ﻫﺎى ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ازرﻗﺒﺎ ﺷﻮد. (ﻟﺸﻜﺮى و ﻫﻤﻜﺎران، ١٣٩٣).

روش شناسی پژوهش

ﻫﺪف ﻛﻠﻲ ﭘﮋوﻫﺶ ﺣﺎﺿﺮ تبیین استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی(بانک) از دﻳﺪﮔﺎه ﺧﺒﺮﮔﺎن اﺳﺖ. در راﺳﺘﺎي دﺳﺖﻳﺎﺑﻲ ﺑﻪ اﻳﻦ ﻫﺪف، ﺳﻮالﻫﺎ ﺑﻪ اﻳﻦ ﺷﺮح ﻣﻄﺮح ﺷﺪه‌اﻧﺪ ﺷﺮاﻳﻂ ﻋﻠّﻲ استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیتهای دانشی ﻛﺪامند؟، ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻣﺤﻮري در ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺪل استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیتهای دانشی  کدامند؟، راﻫﺒﺮدﻫﺎ در ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیتهای دانشی  کدامند؟، ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺪاﺧﻠﻪﮔﺮ در ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیتهای دانشی  کدامند؟ ﺑﺴﺘﺮ ﺣﺎﻛﻢ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیتهای دانشی کدامند؟، ﻋﻮاﻣﻞ ﭘﺲآﻳﻨﺪي استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیتهای دانشی کدامند؟

ﭘﮋوﻫﺶ ﺣﺎﺿﺮ در ﭼﻬﺎرﭼﻮب روﻳﻜﺮد ﻛﻴﻔﻲ و ﺑﺎ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي روش ﻧﻈﺮﻳﻪ دادهﺑﻨﻴﺎد اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ و دادهﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺎ ﺑﻪﻛﺎرﮔﻴﺮي ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎي ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﺎﻓﺘﻪ، ﺟﻤﻊآوري ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺟﺎﻣﻌﻪ آﻣﺎري اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ از آن دﺳﺘﻪ از ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن و ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﻄﻠﻊ استراتژی کسب و کار بانکی، ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲﺗﻮاﻧﺴﺘﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﺎ ارزﺷﻲ را در اﺧﺘﻴﺎر ﭘﮋوﻫﺶﮔﺮ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. ﻧﻤﻮﻧﻪﮔﻴﺮي در اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ، ﺑﻪﻃﻮر ﻫﺪﻓﻤﻨﺪ اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ.

در ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻛﻴﻔﻲ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺟﻤﻊآوري اﻃﻼﻋﺎت و دادهﻫﺎ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﻲﺷﻮد ﻛﻪ اﻃـﻼﻋﺎت درﺑﺎره ﻫﻤﻪ دﺳـﺘﻪﺑﻨﺪيﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ اﺷﺒﺎع ﺷﻮد و اﻳﻦ اﻣﺮ زﻣﺎﻧﻲ رخ ﻣﻲدﻫﺪ ﻛﻪ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﻳﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﺷﻮد و اﻃﻼﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﺑﻪدﺳﺖ ﻧﻴﺎﻳﺪ. از اﻳﻦ رو، در ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﻛﻴﻔﻲ، ﺣﺠﻢ ﻧﻤﻮﻧﻪ را ﻣﺘﺮادف ﺑﺎ ﻛﺎﻣﻞ ﺷﺪن دادهﻫﺎ ﻳﺎ اﺷﺒﺎع دادهﻫﺎ ﻣﻲداﻧﻨﺪ. در اﻳﻦ راﺳﺘﺎ، ﻧﻤﻮﻧﻪﻫﺎي ﺑﺨﺶ ﻛﻴﻔﻲ اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ را ١٩ ﻧﻔﺮ از ﺧﺒﺮﮔﺎن و ﻛﺎرﺷﻨﺎﺳﺎن ﻣﻄﻠﻊ و آﮔﺎه ﺑﻪ استراتژی کسب و کار بانکها تشکیل داده اﺳﺖ.

ﻛﻮرﺑﻴﻦ و اﺳﺘﺮواس (٢٠٠٨)، ﺑﺮاي ارزشﻳﺎﺑﻲ ﭘﮋوﻫﺶﻫﺎي ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻧﻈﺮﻳﻪ ﭘﺮدازي داده ﺑﻨﻴﺎد، ﺑﻪ ﺟﺎي ﻣﻌﻴﺎرﻫﺎي رواﻳﻲ و ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ، ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ را ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد دادهاﻧﺪ. ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ، ﻳﻌﻨﻲ اﻳﻦﻛﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ در اﻧﻌﻜﺎس ﺗﺠﺎرب ﻣﺸﺎرﻛﺖﻛﻨﻨﺪﮔﺎن، ﭘﮋوﻫﺶﮔﺮ و ﺧﻮاﻧﻨﺪه در ﻣﻮرد ﭘﺪﻳﺪه ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ، ﻣﻮﺛﻖ و ﻗﺎﺑﻞ ﺑﺎور اﺳﺖ. ده ﺷﺎﺧﺺ ﺑﺮاي ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻘﺒﻮﻟﻴﺖ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ٥ ﻣﻮرد از آﻧﻬﺎ در اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮاي ارﺗﻘﺎي دﻗﺖ ﻋﻠﻤﻲ و رواﻳﻲ و ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﻤﻴﺰي ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده، ﻋﺒﺎرت ﺑﻮدﻧﺪ از ﺣﺴﺎﺳﻴﺖ ﭘﮋوﻫﺶﮔﺮ، اﻧﺴﺠﺎم روشﺷﻨﺎﺳﻲ، ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﻧﻤﻮدن ﻧﻤﻮﻧﻪ، ﺗﻜﺮار ﺷﺪن ﻳﻚ ﻳﺎﻓﺘﻪ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺑﺎزﺧﻮرد ﻣﻄﻠﻌﻴﻦ.

ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎي ﭘﮋوﻫﺶ

ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎي اﻳﻦ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﺮاﺳﺎس دﺳﺘﻮر اﻟﻌﻤﻞﻫﺎي اﺳﺘﺮاس و ﻛﻮرﺑﻴﻦ (١٣٩٠)، در بانک‌های نمونه اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ. اﻳﻦ ﺷﻴﻮه ﺷﺎﻣﻞ ﺳﻪ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺻﻠﻲ ﻛﺪﮔﺬاري ﺑﺎز، ﻛﺪﮔﺬاري ﻣﺤﻮري و ﻛﺪﮔﺬاري اﻧﺘﺨﺎﺑﻲ اﺳﺖ، در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻧﻈﺮﻳﻪ (ﻣﺪل ﻛﻴﻔﻲ ﭘﮋوﻫﺶ ﺑﻴﺎن ﺷﺪه اﺳﺖ.

اﻟﻒ) ﻛﺪ ﮔﺬاري ﺑﺎز: ﻛﺪﮔﺬاري ﺑﺎز اوﻟﻴﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ در ﺗﺠﺰﻳﻪ و ﺗﺤﻠﻴﻞ دادهﻫﺎ و ﻛﺪﮔﺬاري اﺳﺖ. در ﻃﻮل ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻛﺪﮔﺬاري ﺑﺎز، دادهﻫﺎي ﺣﺎﺻﻞ از ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ ﺑﻪ دﻗﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪ، ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎي اﺻﻠﻲ و ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎي ﻓﺮﻋﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪﻧﺪ و ﺧﺮده ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎ (زﻳﺮ ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎ) ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪﻧﺪ. در ﻃﻲ اﻳﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞﻫﺎ، ﻓﻨﻮن ﺗﺤﻠﻴﻠﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺷﺪه اﺳﺘﺮاس و ﻛﻮرﺑﻴﻦ (١٣٩٠)، ﺑﻪﻛﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ. واﺣﺪ اﺻﻠﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﺮاي ﻛﺪﮔﺬاري ﺑﺎز ﻣﻔﺎﻫﻴـﻢ ﺑﻮدﻧﺪ. روﻧﻮﺷﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪﻫﺎ ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎي اﺻﻠﻲ، ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎ، ﺧﺮده ﻣﻘﻮﻟﻪﻫﺎ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﻨﻈﻢ ﺑﺮرﺳﻲ ﺷﺪ. ﻃﻲ اﻳﻦ ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻛﺪﮔﺬاري ﺗﻌﺪاد ٣٧٠ ﻛﺪﺑﺎز، ٣٣ ﻣﻔﻬﻮم و ١٧ ﻣﻘﻮﻟﻪ اﺳﺘﺨﺮاج و وﻳﮋﮔﻲﻫﺎي آﻧﻬﺎ در بانک‌های نمونه استخراج گردید.

ب) ﻛﺪﮔﺬاري ﻣﺤﻮري: در ﻛﺪﮔﺬاري ﻣﺤﻮري، ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺑﺮاﺳﺎس اﺷﺘﺮاﻛﺎت و ﻳﺎ ﻫﻢ ﻣﻌﻨﺎﻳﻲ در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﻗﺮار ﻣﻲﮔﻴﺮﻧﺪ. ﺑﻪﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ، ﻛﺪﻫﺎ و دﺳﺘﻪﻫﺎي اوﻟﻴﻪاي ﻛﻪ در ﻛﺪﮔﺬاري ﺑﺎز اﻳﺠﺎد ﺷﺪهاﻧﺪ، ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﻣﻲﺷﻮﻧﺪ و ﺿﻤﻦ ادﻏﺎم ﻛﺪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ از ﻧﻈﺮ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ ﺑﺎ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺸﺎﺑﻬﻨﺪ، دﺳﺘﻪﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ ﻣﺮﺑﻮط می‌شوند، حول محور مشترکی قرار می‌گیرند. در واقع، در این مرحله، ابعاد پارادایم کدگذاري شکل می‌گیرد و شامل شش دسته، مقوله محوري، شرایط علی، شرایط مداخله‌گر، شرایط بستر حاکم، راهبردها و پیامدها است.

 

جدول 1: شکل دهی طبقات کلی از مقولات

مقوله	مفاهیم
استراتژی کسب و کار	چشم­انداز و اهداف
	ارزش­های سازمانی
	ائتلاف استراتژیک
	نوع استراتژی (تمایز یا رهبری هزینه)
	بازارگرایی
عوامل زیرساختی و قابلیت­ها	قابلیتهای بازاریابی
	هوشمندی کسب و کار
	فناوری اطلاعات
	سیستم‌های مالی و حسابداری
	سیستم‌ها و روش‌ها
قابلیتهای دانشی فعالیتهای بازاریابی	شناسایی دانش
	ایجاد دانش
	کنترل کیفیت دانش
	ذخیره سازی دانش
	حفاظت دانش
	به اشتراک گذاری دانش
	بکارگیری دانش
	ارزیابی دانش
عملکرد اقتصادی	رشد اقتصادی
	ارزش صادرات

استراتژی به معنی استفاده از منابع محدود، با بهره­گیری از فرصت های موجود در محیط کسب و کار است، به گونه­ای که بتوانیم برای خود مزیت رقابتی بوجود آورده و از این طریق به تمایز در کسب و کار خود رسید بنابراین به منظور موفقیت در کسب و کار باید استراتژی­های صحیحی تعیین کنیم تا بتوانیم ابتدا بقاء و سپس توسعه خود را تضمین کنیم.

در این باره مصاحبه شونده P3 بیان داشت که:

"زمانی که بین چشم­انداز، ماموریت و وظایف سازمانی با استراتژی­های مدیریت دانش بتوان ارتباط برقرار کرد می­توان گفت شرکت به سوی تعالی در حال حرکت است و گام­های برای مدیریت دانش سازمانی برداشته اشت و دغدغه سازمان مدیریت دانش است"

همچنین مصاحبه شونده P5 اظهار داشت که "شرکت­ها باید در گام اول هدف خود از مدیریت دانش بازاریابی را مشخص کند سپس برای این عملی کردن این فعالیت گام بردارد. همچنین باید راه­های رسیدن به این اهداف را نیز تعیین کند زیرا برای انجام هر عملی ما باید یک سری ابزارهایی را داشته باشیم."

شرکت­ها برای توسعه و مدیریت آمیخته بازاریابی خود نمی­توانند بی محابا دست به­کار شوند. آنها نیازمند خوراک اطلاعاتی هستند تا بر مبنای آنها تصمیم­گیری نمایند. آمیخته بازاریابی و مدیریت آن نقش قابل­توجهی در مدیریت دانش بازاریابی می­تواند ایفا کند و بالعکس مدیریت دانش بازاریابی می­تواند بر تصمیمات اتخاذ شونده در مورد آمیخته­های بازاریابی تاثیر چشمگیری داشته باشد. در این مورد مصاحبه شونده P12 اظهار داشت که "اگر مدیریت دانش بازاریابی در یک شرکت پخش فعال باشد هنگامی که شرکت تصمیم دارد در مورد سبد محصولات خود تصمیم بگیرد آن سیستم به­صورت مستقیم و غیرمستقیم بر فرآیند و نتیجه تصمیم­گیری تاثیر خواهد داشت. هم چنین برای تصمیم گیری ­در مورد توزیع یا نوع پوشش جغرافیایی نیز بسیار تاثیرگذار است. وقتی بخواهیم تصمیم بگیریم که تعداد شعبات خود را افزایش دهیم یا در یک شهر جدید به عنوان بازار جدید وارد شویم، شعبه پخش خود را آنجا فعال کنیم نیازمند اطلاعات ارزشمندی هستیم. بالعکس؛ وقتی من وارد این مناطق می­شوم، وقتی وسعت فعالیت خود را افزایش می­دهم به دانش تازه­ای از بازار، رقبا و سایر ذینقعان دست پیدا می­کنم."

مصاحبه­شونده P15 نیز در این زمینه بیان داشت که "با توجه به این که قیمت­گذاری در این صنعت در اکثر اوقات باتوجه به قیمت­های رقبا انجام می­شود شاید زیاد جذابیت نداشته باشد؛ مثلا من بعد از مشاهده قیمت انتخابی رقیب با درصد کمی پائین­تر آن از آن قیمت خود را اعلام کنم این قیمت نمی­تواند قیمت رقابتی مناسبی باشد. اما در برخی از محصولات قیمت­ها استصوابی هستند و رقم فروش هم یک رقم بسیار زیاد و قابل توجهی است. مثلا یک درصد مارجین یا همان حاشیه سود می­تواند تاثیر زیادی بر فروش بگذارد و یا یک درصد مارکاپ بیشتر به مغازه­دار می­تواند کاری بکند که مغازه دار سایر برندها را از شلف خارج کند. به همین دلیل در تصمیم­گیری­های مربوط به عناصر بازاریابی قابل کنترل باید اهتمام ورزید و این نتایج باید در شرکت ساری و جاری و سیال باشد. زیرا اگر به طور مثال قبلاً کاری در شرکت انجام شده است و نتیجه مناسبی ایجاد نکرده است نباید دوباره یک اشتباه را تکرار کنیم."

مقوله هوشمندی کسب­وکار یکی از عناصر حیاتی برای آگاهی از جایگاه فعلی محصول، برند، شرکت یا سازمان است. از این­رو، شرکت­های پخش نیز برای بررسی وضعیت فروش خود، یا ارائه تخفیف یا انتخاب کانال­­های ارائه محصول خود نیازمند کسب اطلاعات و سپس بررسی و تصمیم­گیری بر مبنای آنها هستند.

در زمینه هوشمندی کسب ­و کار مصاحبه­شوندگان P1، P3،P5 ، P8، P9، P11، P14، 16، P17، P18 و P19 به اهمیت تحقیقات بازار و عوامل دخیل در آن اشاره کردند. به عنوان مثال، مصاحبه­شونده P1 بیان داشت "برای اینکه واحد بازاریابی بتواند به اهداف خود دست یابد باید هزینه­های فعالیت­های خود را مشخص نماید و منابع لازم برای آن را پیش­بینی کند، به عبارتی دیگر اگر قرار باشد برای تحقیقی برای رضایت­سنجی مشتریان از نحوه حضور به موقع ویزیتورها، ارائه کالا به اندازه کافی یا تخفیفات مناسب، انجام شود باید بودجه بازاریابی مناسبی را در نظر گرفت."

در هر سیستم مدیریت دانشی نقش زیرساخت­های فناوری اطلاعات غیرقابل انکار است و با پیشرفت این حوزه و اینترنتی شدن کارها لزوم توجه به این موضوع روز به روز پر رنگ­تر می­شود. مصاحبه شونده P15 در این زمینه بیان داشت که "زیرساخت­های اینترنت مخصوصا GPRS یکی از سیستم­های مورد استفاده برای ویزیتورها و سیستم­های حمل و نقل ما به حساب می­آیند که نبود آنها مشکل بزرگی برای ما به حساب می­آید". مصاحبه شونده P1 اظهار داشت که "امروزه شرکت­های پخش نیازمند سیستم­های نرم­افزاری پیشرفته هستند و نباید به نرم­افزارهای عملیاتی ساده مانند اکسل تکیه کنند و سیستم­هایی راه­اندازی کنند که حداقل شامل نرم­افزارهای حسابداری، بازرگانی، انبار، خزانه­داری، فروشگاه آنلاین، اپلیکیشن مشتری، موزع و بازاریاب باشد تا بتوانند -کنترل اعتبار متمرکز، رهگیری بازاریاب و رزرو سفارشات فروش را انجام دهند. از این طریق می­توان یکپارچگی فرآیند را حفظ کرد."

مباحث مالی همیشه در سازمان­ها نقش تعیین کننده دارد؛ زیرا هر برنامه­ بازاریابی که طراحی می­شود نیازمند تامین منابع مالی برای پیاده­سازی است. از طرفی دیگر نتایج مالی هر تصمیمی حائز اهمیت است اما مساله­ای که در اینجا مطرح می­شود این است که در بحث مالی چه معیار و شاخص­هایی را مبنای سنجش اثربخشی قرار گیرد. در این باره مصاحبه شونده P1 اظهار داشت که "در شرکت پخش ما گزارشی که در این واحد تهیه شود که یک سری شاخص­های قابل اندازه­گیری در روزها و فصول مختلف سال استفاده شوند وجود نداشته و ندارند. به عنوان مثال شاخص دوره گردش کالا در یک شرکت تولیدی یعنی مدت زمانی که کالا تولید می­شود تا به دست مغازه­دار برسد، اما در یک شرکت پخش و فروش دوره گردش کالا مدت زمانی است که کالا وارد انبار می­شود و از انبار خارج می­شود و به دست مغازه دارد می­رسد" یا مصاحبه­شونده P9 درباره شاخص اطلاع از دوره وصول اظهار داشت "در حال حاضر در این شرکت دوره وصول مطالبات با عنوان "دوره مطالبات" شناخته می­شود ولی در شرکت دیگر به معنی دوره بازپرداخت است؛ همین­طور برای شاخص دریافت معوقات معانی متفاوتی وجود دارد که احساس می­شود نیاز است تا از لحاظ شاخص­ها یکپارچه­سازی صورت گیرد." از طرفی دیگر مصاحبه شوند P11 در مورد کنترل هزینه­های بخش­های مختلف مخصوصاً واحد بازاریابی و فروش مطالبی را بیان کرد "مبنی بر اینکه باید برای همگان روشن شود که هزینه­ها به چه صورتی و در چه مقیاس صورت گیرد و این نیازمند اطلاع­رسانی و شفاف­سازی دقیق است."

سیستم­ها و روش­های هر مجموعه نحوه فرآیندها و تشکیلات آن را نشان می­دهد؛ در این باره مصاحبه­شونده P17 اظهار داشت "در یک شرکت پخش هر فردی که وارد شرکت می­شود باید بداند که کار را از کجا شروع می شود و چه رویه­هایی باید طی شود تا به نتایج مشخص شده ایجاد شود. همچنین یک شرکت پخش باید فرآیندهای هسته­ای خود را مشخص کند. هر شرکتی به اندازه تعداد محصولات یا خدماتی که ارائه می­دهد فرآیند هسته­ای و اصلی دارد. به عبارتی دیگر یک شرکت پخش باید فرآیندهای ارزش ساز خود را مشخص کند و در این بین آن ارزشی که نقش کلیدی در حیات یک مجموعه دارد را نیز تعیین کند." در زمینه سیستم­ها و روش­ها که به نحوی از زیرساخت­های موثر بر مدیریت دانش بازاریابی نیز محسوب می­شود مصاحبه­شونده دیگری (P8) بیان کرد که "نیازمندیم تا سیستم­هایی در شرکت­ها دایر شود که به یکپارچه­سازی داده­ها بپردازند و سیستم­های بایگانی اطلاعات مشخصی وجود داشته باشد. شرکت­ها با این داده­ها و سیستم­ها به راحتی می­توانند به اندازه­گیری و بهبود مستمر فرآیندها بپردازند. مسئولیت هر واحدی مشخص می­شود و می­داند که چه انتظاراتی از آن واحد می­رود و در برابر چه کسی باید پاسخگو باشد."

"در فرآیند مدیریت دانش باید به دنبال شناسایی گلوگاه­های ایجاد دانش بود، از این­رو یک واحد بازاریابی در جستجوی اطلاعات، می­تواند به دنبال شناسایی دانش مرتبط و مدنظر خودش باشد یا برای مسائلی که با آن روبرو است از طریق تکیه بر توانایی­های فردی یا کار تیمی به حل مسائل از طریق خلاقیت افراد بپردازد که به نحوی این خلاقیت­ها منبع خوبی برای پیدایش دانش می­باشند. علاوه براین­ها، سازمان­ها یا به عبارتی واحدهای بازاریابی می­توانند از منابع بیرونی دانش استفاده کنند. مثلاً مشاورانی را از بیرون سازمان به کار بگیرند یا از مدیران و کارکنان شرکت­های رقیب اطلاعاتی را به دست آورند."

در این خصوص مصاحبه شوندگان اینگونه توضیح داده­اند:

"گاهی اوقات دانش از طریق یک فرد در هنگام انجام یک وظیفه یا فعالیت شناسایی می­شود و یا در برخی جلسات طوفان فکری، یا برخی از جلساتی که افراد به ارائه گزارشاتی در مورد بازار می­پردازند سرنخ­های بسیار مهمی شناسایی می­شود (P4). یا برخی از شرکت­ها احساس می­کنند با بکارگیری کارکنان و برخی از مدیران ارشد شرکت­های رقیب می توانند اطلاعات ارزشمندی را به دست آورند. پس دانستن این موضوع که از چه جاها یا از چه کسانی اطلاعات بدست می آید خیلی اهمیت دارد زیرا مشخص می کند که بهتر است وقت و هزینه کجا و برای چه کسانی هزینه شود تا به اطلاعات ارزشمند ایجاد شود (P8)." نکتۀ مهم دیگر این است که افراد باید از لحاظ شناختی توانایی و قابلیت شناخت و تمایز دانش را داشته باشند، یعنی بتوانند اهمیت اطلاعات و دانش را درک کنند (P10).

خلق دانش را مي توان فرآيند ايجاد دانش جديد يا جايگزيني و بهسازي دانش سازماني موجود از طريق روابط اجتماعي و همکاري‌هاي سازماني دانست. اين فرآيند در سطوح فردي و سازماني اتفاق افتاده و منجر به آفرينش دانش ضمني و يا صريح جديد مي‌گردد. فرآيند خلق دانش در سازمان، داراي مراحل و اجزاء مختلفي است كه طي آن از طريق فرآيندهاي جامعه­پذيري، دروني­سازي، بروني­سازي و تلفيق دانش جديد به صورت دانش صريح و يا ضمني خلق مي­شود

مصاحبه شونده P1 اظهار داشت که "مدیریت دانش فرآیند اجتماعی کردن-یعنی ایجاد دانش نهفته و پنهان و تسهیم فکر در بین افراد و محیط از طریق مشاهده مستقیم-، برون­سازی یا خارجی کردن- دانش پنهان در قالب کلام ظاهر می­شوند-، ترکیب کردن- دانش از طریق اسناد و مدارک، برگزاری جلسات، گفتگوهای تلفنی یا سایر شیوه­های ارتباطی مبادله و ترکیب می­شود- و درونی کردن- تبدیل دانش آشکار به دانش پنهان- است."

"هر دانشی را نباید جستجو کرد یا به دنبال آن بود از این­رو باید دانش را از نظر کیفیت مورد بررسی و غربالگری قرار داد تا دریافت آیا دانش ایجاد شده از نظر محتوا مناسب،کامل و جامع است. آیا دانش ایجاد شده برای سازمان و واحد من قابل استفاده است؟ این دانش از چه منابعی به دست آمده است، منابع سازمانی یا افراد موثقی که این دانش را خلق کرده­اند چه کسانی هستند؟ اشتراک­گذاری دانش در بین واحدهای سازمان به چه صورت ایجاد می­شود؟ برای پاسخ دادن به این سوال­ها باید صحت داده­های دریافتی را مورد بررسی قرار بدهیم. معیارهای سنجش نیز سوال­های مطرح شده در بالا می­باشد."

مصاحبه شونده P11 در تشریح بررسی کیفیت دانش اینگونه بیان کرد که :

"در شرکت­های پخش احتمال دارد محصولات مختلفی به فروش برسند، به همین خاطر اطلاعات فراوانی وارد شرکت می­شوند و این موضوع در خیلی از مواقع باعث سردرگمی افراد می­شود. برای جلوگیری از ایجاد سردرگمی باید به یک سری از ویژگی­های اطلاعات به دست آمده توجه شود؛ به طور مثال میزان مشابهت این اطلاعات با سایر اطلاعات واصله تا چه میزان است. نکته بسیار مهمی که نباید از آن غافل شد این است که اطلاعات توسط چه کسانی به سازمان وارد شده است ، آیا این افراد شناخت از محصولات، رقبا، بازار و روندهای موجود دارند. از طریق توجه کردن به این نوع از خصوصیات می­توان تصمیم گرفت که به کدام یک از اطلاعات واصله تکیه کرد و آن را مبنای تصمیم­سازی خود قرار داد."

" برای جلوگیری از بمباران اطلاعاتی و استفاده بهینه و مفید از داده­ها و اطلاعات ذخیره شده هر دانشی را نباید نگهداری کرد، از این­رو، باید اطلاعات مهم گزینش و جمع­آوری شود و سپس آنها را به طرق دلخواه دسته­بندی کرد تا در زمان لازم به راحتی قابل دسترسی و استفاده باشند؛ از مهم­ترین کارهایی که برای ذخیره­سازی دانش در شرکت­های پخش باید انجام داد مستندسازی اطلاعات است. یعنی رخدادها و تجارب، نتایج تصمیماتی که در واحد بازاریابی گرفته می شود، هم چنین نتایج جلسات داخلی که واحد بازاریابی با اعضای داخلی و اعضای سایر واحدهای سازمان و حتی شرکت های بیرون از سازمان برگزار می­کند و ماموریت­های کاری که توسط اعضای واحد بازاریابی انجام می شود همه و همه مستندسازی شود."

درباره ذخیره­سازی دانش مصاحبه شوندگان P1، P2، P3، P7، P10، P12، P15 و P17 اینگونه توضیح دادند که:

"در برخی از شرکت­ها حتی باتوجه به پیشرفت­های فناوری برخی از جلسات به­صورت کتبی صورت جلسه می­شوند و حتی امضاء هر یک از حضار دریافت می­شود تا هر فرد مسئولیت تصمیم­هایی که در جلسات گرفته شده است را بپذیرد و از این طریق مشخص می شود که هر فرد در برابر چه­چیزی باید مسئول و پاسخگو باشد، و سپس این اسناد در سیستم بایگانی شرکت که یا به صورت دستی است و یا در قالب سیستم­های کامپیوتری ذخیره­سازی می­شود تا هر زمانی که نیاز بود مورد استفاده قرار گیرند. هم چنین افراد نتایج جلسات درون واحدی خود را ثبت و ضبط می­کنند تا در صورت نیاز به آنها رجوع کنند و یا وقتی فردی یا تیمی به ماموریت می­رود پس از بازگشت، نتایج را در قالب گزارشی کتبی ارائه می­دهد و گزارش­ها ثبت می­شود تا در زمان لازم مبنایی برای تصمیم­گیری باشند. به هر حال ثبت و مستندسازی رخدادها گام مهمی است که می­تواند در مدیریت دانش بازایابی شرکت­های پخش اثرگذار باشند.

از آنجایی که دانش یک دارایی ارزشمند برای یک سازمان محسوب می­شود ومی­تواند برای سازمان مزیت رقابتی محسوب شود هر شرکت یا سازمانی باید از دانش شکل گرفته در سازمان مراقبت کند. برای این کار مصاحبه­­شوندگان "P2" بر این روی موضوع تاکید داشتند. هدف اصلی از محرمانگی و حفاظت از دانش جلوگیری از حذف، اضافه، تکرار و به عبارتی اعمال هرگونه تغییر غیر مجاز در داده­ها می باشد. برای اینکه هر کسی به هر نوع اطلاعاتی دسترسی نداشته باشد تا برای سازمان خطرآفرین نباشد باید میزان محرمانگی هر بخش از اطلاعات مشخص شود. یعنی باید اطلاعات طبقه­بندی شوند. همچنین سطح دسترسی افراد نیز مشخص شود. مثلاً در این شرکت تنها بخشی از افراد می­دانند که سود خالص هر واحد محصول به چه میزان است و یا از برنامه و بودجه­بندی سال آینده تنها افراد مشخصی آگاهی دارند."

در مصاحبه با خبرگان (P3، P5، P6، P9، P10، P11، P17، P19) نکته­ای که در فرآیند مدیریت دانش به آن اشاره شد اهمیت نحوه توزیع یا همان به ­اشتراک­گذاری دانش بود که به صورت خلاصه در اینجا ارائه می­شوند. "اینکه دانش بازاریابی چگونه میان افراد یا واحدها یا به عبارتی بهتر میان تصمیم­سازان و ذینفعان منتقل می­شود، از چه راه­هایی دانش را به اشتراک می­گذارند و آیا این راه­ها شیوه مناسبی هستند و می­توان مطمئن شد که دانش به­درستی منتقل شده است. یا افراد به همان اندازه که نیاز داشته­اند به اطلاعات دسترسی پیدا کرده­اند یا نه؟ واحدهای بازاریابی از طریق معرفی تجربیات مفید کارکنان در حوزه بازاریابی به یکدیگر، برگزاری جلسات درون­واحدی منظم، مرور رخدادهای درون­سازمانی و اشتراک­گذاری اطلاعات در شبکه­های اجتماعی برای مخاطبین باعث تسهیم دانش می­شوند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (1): کدگذاری محوری براساس مدل پارادایم

 

 

 

تشریح مدل پارادایم در عمل

دلایل انتخاب هر یک از طبقات اصلی به شرح زیر می‌باشد:

طبقه محوری: میزان مشارکت کارکنان در برنامه مدیریت دانش: این مقوله همان برچسب مفهومی است که برای چارچوب یا طرح بوجود آمده، در نظر گرفته می‌شود. با توجه به اینکه در این پژوهش، پیاده‌سازی مدل استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی مورد مطالعه قرار گرفته است، پس از گردآوری داده‌ها و تحلیل آن‌ها در مرحله کدگذاری باز، و بررسی ویژگی‌های ارائه شده، این طبقه به‌عنوان طبقه محوری انتخاب شد که دربردارنده‌ي موارد ذیل است:

مسئولیت‌پذیری و کنترل توسط کلیه کارکنان درگیر در زنجیره تأمین خدمات، پایش و ارزیابی بازخور خدمات توسط کارکنان، ترویج و اشاعه دانش و تمایل به یادگیری در کارکنان، تشویق به مشارکت در برنامه‌های مدیریت دانش.

شرایط علی: این شرایط باعث ایجاد و توسعه پدیده یا طبقه محوری می‌شوند که شامل: توسعه و ارتقاء کشور، سهولت در ارتباطات و ارائه خدمات، استفاده از نظرات متخصصان و خبرگان سازمان، توجه به سرپرستی بخش‌های مختلف زنجیره، اهمیت دستاوردهای ارائه خدمات برای سازمان، ارزیابی دانش فعلی فردی و سازمانی در زنجیره، برنامه‌ریزی و ارائه راه‌کار بر اساس نقاط قوت و ضعف دانشی در زنجیره، ایجاد رویه یکپارچه مدیریت دانش بر اساس نیاز سازمان (مربوط به طبقه تعیین خط‌مشی مدیریت دانش).

راهبردها: این مؤلفه بیانگر رفتارها و فعالیت‌ها و تعاملات هدف‌داری هستند که در تبعات طبقه محوری و تحت تأثیر شرایط مداخله‌گر و بستر حاکم است. به این طبقه‌ها راهبرد نیز گفته می‌شود که در پژوهش حاضر عبارت‌اند از: تدوین مکانیزم ارتباطی مدیریت دانش و زنجیره تأمین خدمات بانکی، بسترسازی متناسب با شرایط زنجیره، آموزش سازمانی، سیاست‌های انگیزشی جهت ترغیب کارکنان، تشویق به مشارکت در رویه‌های مدیریت دانش در زنجیره و ارزیابی و پایش فرایندها. ارزیابی دانش در طول زنجیره به صورت زمان‌بندی شده، کارگاه‌های آموزشی کارکنان، نظام‌های کنترلی در یادگیری کارکنان در سازمان، نگهداری سرمایه‌های فکری سازمان، نگهداری تجارب و مهارت‌های کاربردی در حافظه سازمان، گزینش مناسب نیروی فکری، آموزش‌های عملی به کارکنان، یادگیری ضمن خدمت، نهادینه کردن آموخته‌ها و درس‌های آموخته، استفاده از ابزار مناسب در دسترسی به دانش، شناسایی راه‌کارهای دسترسی سریع به دانش، سرعت در کسب، خلق و انتقال دانش فردی و سازمانی.

بستر حاکم: طراحی چارچوب مفهومی استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی: به شرایط خاصی که بر کنش‌ها و تعاملات تأثیر می‌گذارند بستر گفته می‌شود. این شرایط را مجموعه‌ای از مفاهیم و طبقه‌ها یا متغیرهای زمینه‌ای را تشکیل می‌دهند و در مدل معرفی شده عبارت‌اند از: طراحی مجدد فرایندهای زنجیره، ایجاد فرایندهای مدیریت دانش در طول زنجیره و شفافیت نتایج ناشی از چارچوب برای کارکنان. ایجاد فرهنگ آموزش و یادگیری در طول زنجیره خدمات، توجه ویژه به کارکنان دارای مهارت و تجربه، توجه خاص به کارکنان ارائه کننده تجربه، شفاف‌سازی برنامه آموزشی، شفاف‌سازی برنامه انتشار دانش، شفاف‌سازی برنامه خلق و توسعه دانش، شفاف‌سازی برنامه نشر و انتقال دانش، شفاف‌سازی ضوابط یادگیری و آموزش‌های سازمانی، تبیین وظایف و مسئولیت‌ها، سهولت تعامل کارکنان با مدیران بخش‌های مختلف زنجیره، ایجاد انعطاف‌پذیری در زنجیره تأمین خدمات.

شرایط مداخله‌گر: شرایط عامی هستند که مجموعه‌ای از متغیرهای میانجی و واسط را تشکیل می‌دهند و راهبردها هم از آن‌ها متأثر می‌شوند. دارای زیرمجموعه‌های ذیل می‌باشند: طراحی مجدد فرآیندهای سازمانی در طول زنجیره، پشتیبانی و حمایت مدیران سازمان از فرایندهای مدیریت دانش در طول زنجیره، ساختاردهی به دانش فردی و سازمانی، ساختاردهی دانش در زنجیره و ارتقاء نظام ارزشیابی. شفاف‌سازی فرآیندهای سازمانی مرتبط با زنجیره تأمین خدمات، بازنگری فرآیندهای سازمانی درگیر در زنجیره خدمات، نقش مدیران سازمان در برنامه‌ریزی و ارائه فضای باز دوستانه در سازمان، در اختیار قرار دادن زمان مناسب به کارکنان توسط مدیران، تبدیل انواع دانش فردی و سازمانی در طول زنجیره به یکدیگر، توجه به کارکنان در استفاده از ابزار کسب مهارت و تجربه.

پیامد (ها): برخی از طبقه‌ها بیانگر نتایج و پیامدهایی هستند که در اثر اتخاذ راهبردها به وجود می‌آیند. در پژوهش حاضر، طراحی و ارائه مدل استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی ، توسعه مستندسازی و ثبت دانش توسط همه کارکنان سازمان، سهولت ارائه خدمات به شهروندان، صرفه‌جوئی در هزینه و منابع کشور، پیشرفت کشور، توسعه و آبادانی کشور. توجه کارکنان به محیط داخلی و خارجی سازمان و مستندسازی و ثبت دانش توسط آن‌ها و هم چنین سهولت ارائه خدمات به شهروندان، صرفه‌جوئی در هزینه‌ها و منابع کشور نتیجه کنش‌ها و تعاملات ایجاد شده و تأثیرپذیر از طبقه محوری، بستر حاکم و شرایط مداخله‌گر می‌باشد که عوامل متعددی را شامل می‌شود ازجمله: قدرت مدیریت کارکنان سازمان در طول زنجیره، توانایی تحلیل مسائل توسط کارکنان دانشی سازمان، ارزیابی دانش در طول زنجیره تأمین خدمات، ارزیابی و بررسی سازمان‌های رقیب در زمینه دانش، مستندسازی دانش فردی و سازمانی، اهمیت ثبت دانش در حافظه سازمانی، مستندسازی موارد بحرانی و راه‌کارهای مقابله با آن‌ها.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل (2) چارچوب نهائی شکل‌گرفته از نظریه نهائی

ارائه مدل مفهومی استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی

نتایج مصاحبه‌ها در قالب سه مقوله، ضرورت‌ها، موانع و الزامات استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی به شرح ذیل می‌باشد:

 

 

 

شکل (3) ضرورت، موانع، الزامات استراتژی کسب و کار با عوامل زیرساختی و قابلیت‌های دانشی بر عملکرد اقتصادی(بانک)

 

 

 

بحث و نتیجه گیری

محقق در پژوهش جاری پس از استخراج مفاهیم و مقولات از کدگذاری‌های صورت پذیرفته در روش گرانددتئوری مبادرت به ارائه چارچوبی مفهومی براساس مدل‌های توسعه داده شده مدیریت دانش، توسط محققان قبلی نمود تا پس از تکوین چارچوب و بررسی همه جانبه آن بتواند از چارچوب تکوین شده به عنوان پایه و اساس در راستای تدوین و تبیین مدل مفهومی استفاده نماید. به همین علت یافته‌های اصلی پژوهش در دو بخش چارچوب مفهومی و مدل مفهومی ارائه شده است. قبل از بررسی دو بخش معرفی شده بیان می‌گردد مدل ارائه شده باعث بهبود بهره‌وری گردیده است چراکه در این مدل علاوه بر تأکید ویژه بر عوامل داخلی مؤثر بر بهره‌وری مانند نیروی انسانی و سرمایه‌های فکری و هم چنین بستر و ساختار فناوری، پارامترهای مدنظر آلن‌لاور را نیز مدنظر قرار داده است، به عنوان نمونه پذیرش در مدل آلن لاور نیازمند فرهنگ‌سازی و آموزش می‌باشد، تصمیم‌گیری نیازمند ایجاد انگیزه و تمرکززدائی بوده که همه عوامل در مدل جاری مورد تأکید ویژه قرار گرفته‌اند، هم‌چنین از دیدگاه سومانت و اماکنو عواملی چون تشویق‌های مالی و غیرمالی، مشارکت کارکنان، افزایش مهارت، مدیریت بر مبنای هدف و هدف‌گذاری، ارتباطات و آموزش سازمانی و نیز ساده‌سازی خدمات و استانداردسازی خدمات جزء عوامل مؤثر بر بهره‌وری می‌باشد که در پژوهش جاری و مدل ارائه شده به طور مفصل مورد بحث و بررسی قرار گرفته است.

با توجه به برجسته بودن مؤلفه‌های فرهنگ، راهبرد، زیرساخت و تسهیم و مبادله دانش در مدل تبیین شده، این مدل باعث افزایش بهره‌وری مدیریت دانش بانک و عملکرد اقتصادی خواهد شد چراکه بر اساس تحقیقات آکونوی چهار مؤلفه مذکور در پژوهش جاری جزء 5 عامل اصلی موفقیت قابلیتهای بازاریابی دانشی می‌باشند.

هم چنین در مدل ارائه شده به دلیل جدید بودن مفهوم استراتژی کسب و کار و قابلیتهای بازاریابی دانشی در سازمان و عدم شناخت کافی آن توسط کارکنان و عوامل انسانی، چرخه مدیریت دانش در قالب طراحی بهینه فرآیندهای مدیریت دانش، در 11 گام تدوین گردید. به اعتقاد محقق و براساس پژوهش‌های صورت پذیرفته، تحقق اهداف بانک‌ها در بخش‌های مختلف، به‌ویژه بخش بازاریابی و دانشی، بدون مدیریت دانش میسر و دست یافتنی نخواهد بود، به عبارت دیگر محقق معتقد است در صورتی بانک‌ها به این مهم دست پیدا خواهند نمود، که دانش بدرستی مدیریت شود. در ادامه به تشریح کامل 6 گام مدل معرفی شده توسط محقق خواهیم پرداخت.

§       فرهنگ‌سازی در سازمان و فرهنگ‌سازی در زنجیره تأمین خدمات: محقق در مدل ارائه شده فرهنگ‌سازی را پایه و اساس توسعه مدیریت دانش معرفی می‌نماید و آن را از خط‌مشی و مقررات و بستر فناوری مهم‌تر و ضروری‌تر معرفی می‌نماید و معتقد است تا فرهنگ‌سازی مناسب در طول زنجیره تأمین از سازمان‌ها و ارگان‌های دولتی گرفته تا مصرف‌کنندگان و شهروندان صورت نپذیرد، امکان ادامه مسیر به هیچ عنوان میسر نخواهد بود. محقق در جهت تحقق این مهم برگزاری دوره‌های آموزشی در سطوح مختلف جامعه و هم چنین ایجاد یک سیستم ارزشی فرهنگی را پیشنهاد می‌دهد.

§       تدوین استانداردها، مقررات و نگارش آیین‌نامه‌ها: در این گام محقق تدوین یک چارچوب منسجم از استانداردها، مقررات و آیین‌نامه‌های کاربردی را پیشنهاد می‌دهد، به اعتقاد وی پس از فرهنگ‌سازی مناسب، ایجاد چارچوب هدایت‌کننده در دست‌یابی به هدف بسیار حائز اهمیت خواهد بود. محقق در مدل خود تدوین ساختار و رویه‌های سازمانی مرتبط با خدمات، تدوین شاخص‌های ارزیابی فعالیت‌های زنجیره، تدوین اولیه استراتژی‌های دانشی و در پایان استانداردسازی فرآیندهای دانشی زنجیره تأمین خدمات را جهت تسریع در پیشبرد اهداف معرفی می‌نماید.

§       تدوین سند راهبردی و خط‌مشی مدیریت دانش: در بخش جاری تأکید محقق به طور خاص بر فرایندهای دانشی زنجیره می‌باشد، وی معتقد است در مدل تدوین شده باید برای هریک از گام‌های مدیریت دانش استراتژی و مکانیزم‌های کاربردی، تدوین و تنظیم گردد تا بتوان در شرایط و موقعیت‌های متفاوت در طول زنجیره تأمین از آن‌ها بهره برد، به همین منظور تدوین استراتژی در چهار بخش خلق دانش، ثبت دانش، نشر دانش و کاربرد دانش را پیشنهاد می‌نماید. محقق از این چهار بخش در راستای تدوین چرخه مدیریت دانش خود بهره برده است، که در گام ششم به آن پرداخته شده است.

§       طراحی مکانیزم‌های مالی و غیرمالی تشویقی: محقق در گام چهارم مدل خود استراتژی‌ها و مکانیزم‌های انگیزشی را به طور مجزا بیان می‌نماید و معتقد است این گام آن‌چنان در مشارکت نمودن بخش‌های مختلف زنجیره در فعالیت‌های مدیریت دانشی زنجیره تأمین با اهمیت است که باید به صورت گامی مجزا به آن پرداخته شود. راه‌کارهای محقق در این بخش تشویق جهت تسهیم و انتقال دانش، تشویق جهت خلق ایده و نوآوری دانشی و تشویق جهت کاربرد و استفاده از دانش می‌باشد.

§       طراحی بستر و زیرساخت فناوری و پیاده‌سازی و کاربرد فناوری: محقق بر اساس نتایج حاصل از پژوهش جاری اهم فعالیت این بخش را در قالب (1) تأمین تجهیزات سخت‌افزاری، (2) راه‌اندازی حافظه سازمانی جهت ثبت و نگهداشت دانش در سازمان، (3) پیاده‌سازی مدیریت محتوا جهت پایش و کنترل محتواهای تولیدشده در سرتاسر زنجیره تأمین، (4) طبقه‌بندی دانش موجود در حافظه سازمانی جهت استفاده بهینه و کارا و هم‌چنین سهولت در دسترسی به دانش مورد نیاز در کمترین زمان ممکن توسط کارکنان، (5) ایجاد و بهره‌مندی از پرتال‌های سازمانی، (6) پیاده‌سازی شبکه اجتماعی، وبلاگ و ویکی جهت نشر و انتقال دانش در طول زنجیره تأمین و هم چنین (7) بهره‌مندی از آموزش و یادگیری الکترونیکی جهت افزایش دانش را معرفی می‌نماید.

§       طراحی بهینه فرآیندهای مدیریت دانش (چرخه مدیریت دانش): محقق در این بخش چرخه مدیریت دانش تدوین شده در مدل خویش را مناسب جهت پیاده‌سازی در استراتژی کسب و کار معرفی می‌نماید، محقق بیان می‌دارد با توجه به گستردگی مشارکت افراد در حوزه خدمات بانکی و هم چنین متفاوت بودن سطوح دانشی افراد مشارکت‌کننده، مراحل چرخه مدیریت دانش باید شفاف و بدون ابهام تبیین و توسعه یابد، به همین منظور چرخه مدیریت دانش خویش را در 11 مرحله ارائه نموده است. (1) هدف‌گذاری دانش، به اعتقاد محقق اولین گام برای مدیریت دانش در زنجیره تأمین خدمات، تعیین هدف از دانش مذکور می‌باشد. این هدف باید به صورت واضح و قابل درک برای کلیه افراد زنجیره بیان گردد. (2) کاوش و شناسایی دانش دومین گام در چرخه می‌باشد، در این گام لازم است کاوش دانش، متناسب با هدف‌گذاری صورت پذیرفته، انجام پذیرد. (3) خلق و مهار نمودن دانش، پس از کاوش و شناسایی دانش بر اساس هدف، نوبت به مهار نمودن دانش خواهد رسید، به اعتقاد محقق و بر اساس پژوهش‌های صورت پذیرفته تا زمانی که دانش شناسایی‌شده، مهار نشود امکان پردازش و بهره‌برداری از آن وجود نخواهد داشت. (4) سازمان‌دهی دانش گام چهارم از چرخه مدیریت دانش 11 مرحله‌ای محقق می‌باشد، محقق بیان می‌دارد دانش مهار شده جهت استفاده کارا و بهینه باید سازمان‌دهی گردد تا در صورت نیاز دسترسی به آن به سهولت انجام پذیرد. (5) ترکیب و توسعه دانش مرحله پنجم از چرخه مدیریت دانش پیشنهادی می‌باشد. (6) ثبت و ضبط دانش یکی از مهم‌ترین مرحله‌های چرخه جاری مدیریت دانش می‌باشد، این مرحله جهت گسترش و تقویت حافظه سازمانی بسیار با اهمیت جلوه می‌نماید. (7) تسهیم و نشر دانش، براساس پژوهش‌های انجام پذیرفته توسط محقق در تحقیقات گرانددتئوری که در جداول فصل چهارم نیز بازتاب آن‌ها قابل مشاهده است، تأثیرگذارترین مرحله از مرحله‌های چرخه دانش، نقل و انتقال دانش در طول زنجیره می‌باشد. این مرحله تا حدی مهم و ضروری است که بروز هر چالشی در آن، چرخه مدیریت دانش را با مشکل اساسی روبرو خواهد نمود، دلیل آن هم کاملاً واضح است، و آن، این‌که بدون نشر دانش در طول زنجیره امکان بهبود بهره‌وری و توسعه میسر نخواهد بود. (8) درک دانش توسط کلیه حلقه‌های زنجیره، در صورتی که دانش توسط افراد به دستی درک نشود مرحله بعدی چرخه یعنی کاربرد دانش دچار مشکل خواهد شد، دانش نشر داده شده نمی‌تواند حداکثر بهره‌وری خود را در زنجیره اعمال نماید. (9) کاربرد دانش مرحله نهم از چرخه مذکور می‌باشد، جهت افزایش بهره‌وری سازمان و زنجیره تأمین خدمات کاربرد دانش نقش مهمی را ایفا می‌نماید، کلیه افراد زنجیره تأمین می‌توانند از طریق کاربرد دانش در فعالیت‌های خویش بهره‌وری خدمات ارائه شده را تا حد قابل توجهی افزایش دهند. (10) مرحله دهم ارزیابی دانش به کار برده شده در سازمان و زنجیره تأمین می‌باشد، دانش باید به‌وسیله شاخص‌های ارزیابی تدوین شده در گام دوم مدل و هم چنین براساس هدف‌گذاری صورت پذیرفته در مرحله اول چرخه مورد ارزیابی قرار گیرد. (11) نگهداشت دانش مرحله آخر از مراحل یازده‌گانه چرخه مدیریت دانش ارائه شده توسط محقق می‌باشد، در این مرحله، اگر دانش ارزیابی‌شده در مرحله قبل مفید توصیف گردد، به مجموعه دانش پایدار در حافظه سازمانی اضافه خواهد شد، و درصورتی‌که دانش غیرمفید ارزیابی‌شده باشد، از حافظه سازمانی و پایگاه دانش زنجیره حذف خواهد شد. محقق جهت دسته‌بندی دانش ارزیابی‌شده به دانش مفید و کاربردی و دانش غیرمفید، رویکرد مجموعه عبارات متوالی دانش یا همان MKTPKS را پیشنهاد می‌نماید. این رویکرد سرعت دسته‌بندی دانش را به مفید و غیرمفید تسریع بخشیده و از صرف هزینه جهت کاربرد نیروی انسانی متخصص در این بخش جلوگیری می‌نماید.

 

 

 

 

 

 

فهرست منابع

 

1.       ایران طللب، ابوالفضل(1398)، تاثیر استراتژی کسب و کار و استراتژی بازاریابی بر عملکرد شرکت با نقش سیاست مدیریت منابع انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد صفادشت، گروه مدیریت.

2.       خواک، زینب(1397)، بررسی تاثیر همسویی استراتژی کسب و کار و استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی مدیریت دانش بر اثربخشی مدیریت دانش(مطالعه موردی:گروه هتل های هما)، پایان نامه کارشناسی ارشد، موسسه آموزش عالی شاندیز، گروه مدیریت جهانگردی

3.       رئیسی، اسفندیار(1397)، شناسایی و اولویت بندی عوامل مؤثر در موفقیت استراتژی کسب و کار بین‌المللی با استفاده از تکنیک تحلیل سلسلسه مراتبی فازی (مطالعه موردی: شرکت های منتخب صادر کننده در استان بوشهر)، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی ‌واحد مرودشت، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی

4.       کفچه. پرویزف مسگری. ناهید(1393)، رابطه بین راهبرد رقابتی و عملکرد مالی در بانک‌های تجاری پذیرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران، فصلنامه علمی پژوهشی چشم انداز مدیریت بازرگانی، دوره 13، شماره 1، ص 1

5.       هلاکوپور, مریم و محمدرضا حمیدی زاده، ۱۳۹۵، تبیین و ارزیابی استراتژی های کسب و کار دانشی و استراتژی های توسعه دانش، دوفصلنامه کاوش های مدیریت بازرگانی

6.       Acuña-Carvajal, F., Pinto-Tarazona, L., López-Ospina, H., Barros-Castro, R., Quezada, L., & Palacio, K. (2019). An integrated method to plan, structure and validate a business strategy using fuzzy DEMATEL and the balanced scorecard. Expert Systems with Applications, 122, 351-368.

7.       Cloet, I., & Kay, B. (2020). Physics Division Strategic Plan Fiscal Years 2020-2024 (No. ANL-20/27). Argonne National Lab.(ANL), Argonne, IL (United States).

8.       Carrigan, M. (2015). Old Spice - Developing Successful Relationships with the Grey Market." Long Range Planning, 32(2), April, 235-262

9.       Danso, A., Adomako, S., Amankwah‐Amoah, J., Owusu‐Agyei, S., & Konadu, R. (2019). Environmental sustainability orientation, competitive strategy and financial performance. Business Strategy and the Environment, 28(5), 885-895.

10.       Donnellan, J., & Rutledge, W. L. (2019). A case for resource‐based view and competitive advantage in banking. Managerial and Decision Economics, 40(6), 728-737.

11.       Holotiuk, F., & Beimborn, D. (2017). Critical success factors of digital business strategy.

12.       Hussaini, A. (2019). Organizational management through strategic planning and

13.       financial practices: An empirical assessment from business firms of Kuwait. Management Science Letters, 9(5), 713-726.

14.       Hall, p (2018). Great Planing Disasters. Berkeley and Los Angeles: Uiniversity of California press

15.       Jock, S. J. (2019). Strategic Plan Implementation among Small and Medium Enterprises in Khartoum, Sudan (Doctoral dissertation, United States International University-Africa).

16.       Liu, C. H., Chang, A. Y. P., Horng, J. S., Chou, S. F., & Huang, Y. C. (2020). Co-competition, learning, and business strategy for new service development. The Service Industries Journal, 40(7-8), 585-609.

17.       Morison، R.، Vargas، V.، A,. (2000), Typology of De-coupling Strategies in Mixed Services، Journal of Operations Management، Vol. 18 · Porter, M,. (1987). From competetive advantage

18.       Miles، R.، Snow، J،(2008), Organization Strategy، Structure، and Process، New York، McGraw-Hill, pp 56-80.

19.       Moseley III, G. B. (2017). Managing health care business strategy. Jones & Bartlett Learning.

20.       Nadeem, A., Abedin, B., Cerpa, N., & Chew, E. (2018). Digital transformation & digital business strategy in electronic commerce-the role of organizational capabilities. Journal of theoretical and applied electronic commerce research, 13(2), i-viii.

21.       Park, Y., & Mithas, S. (2020). Organized Complexity of Digital Business Strategy: A Configurational Perspective. MIS Quarterly, 44(1).

22.       Rossmann, D. (2019). Creating an organizationally embedded strategic communication plan for libraries. Library Leadership & Management, 33(2), 1-17.

23.       Roger, A, (2004). Managers Guide to Strategy, New York, McGraw-Hill, pp, 185

24.       Ram, S., & Samir, I. T. (2018). Competitor analysis practices of U.S. companies: An empirical investigation"

25.       Uzarski, D., & Broome, M. E. (2019). A leadership framework for implementation of an organization's strategic plan. Journal of Professional Nursing, 35(1), 12-17.

26.       Yuan, Y., Lu, L. Y., Tian, G., & Yu, Y. (2020). Business strategy and corporate social responsibility. Journal of Business Ethics, 162(2), 359-377.

27.       Yuliansyah, Y., Gurd, B., & Mohamed, N. (2017). The significant of business strategy in improving organizational performance. Humanomics.

 

---

[1]  Park & Mithas

[2]  Yuan

[3]  Holotiuk & Beimborn

[4]  Moseley

[5]  Nadeem

[6]  Yuliansyah

[7]  Acuña

[8]  Liu

[9]  Danso

[10]  Uzarski & Broome

[11]  Rossmann

[12]  Cloet & Kay

[13]  Jock

[14]  Donnellan

[15]  Hussaini

[16]  Strategy

[17]  Program

[18]  Roger

[19]  Ram & Samir

[20]  Morison

[21]  Hall

[22]  Carrigan

---