Manuscript ID : 140309201193083 Visit : 11 Page: -

Article Type: Original Research

Analysis of the consequences of shared leadership in governmental organizations

Subject Areas : مدیریت

khaled gholami ¹ , Nasser Mirsepassi ² , Mansour irandoost ³ , kumars Ahmadi ⁴

1 - PhD Student, Department of Public Administration, Science and Research Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran
2 - Professor, Department of Public Administration, Science and Research Branch, Islamic Azad University, Tehran, Iran (Corresponding author)
3 - Assistant Professor, Department of Business Administration, Sanandaj Branch, Islamic Azad University, Sanandaj, Iran
4 - Assistant Professor, Department of Management, Sanandaj Branch, Islamic Azad University, Sanandaj, Iran

Received: 2024-12-12 Accepted : 2025-07-22 Published : 2025-08-21

Keywords: Shared leadership, team capabilities, government organizations, innovation, team learning, team performance,

Abstract :

Iranian government organizations are currently grappling with a myriad of complex management and leadership challenges. These challenges include declining productivity, low employee motivation, resistance to change and innovation, and weak teamwork, necessitating novel management approaches. This study aims to design and elucidate a dynamic model of shared leadership and examine its impact on the development of team capabilities within Iranian government organizations.

Employing a quantitative approach and a survey methodology, this research was conducted. The study population comprised managers and employees of government organizations in Kurdistan Province. Using stratified random sampling and Cochran's formula, a sample of 384 individuals was selected. Construct validity and confirmatory factor analysis were used to assess the questionnaire's validity, while Cronbach's alpha coefficient confirmed its reliability. Data analysis and hypothesis testing were performed using the partial least squares structural equation modeling (PLS-SEM) method.

Research findings revealed a significant positive impact of shared leadership on the development of team capabilities. Specifically, this leadership style led to increased team creativity and innovation (β = 0.72), improved knowledge sharing and team learning (β = 0.68), and enhanced team performance (β = 0.65). These results indicate that shared leadership can serve as an effective approach to enhance team and organizational performance in Iran's public sector. It is recommended that government organizations implement and develop shared leadership to foster greater employee participation in decision-making and improve organizational performance.

References:

داودی، ا. ح.، پژوهش، ش. (1394). ارزیابی مدل رهبری تسهیمی در تیم خلق دانش در اعضای هیئت علمی دانشگاه رازی کرمانشاه. رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، 21(1).
موسوی، س. م.، درودی، ه. (1399). تاثیر رهبری تسهیمی بر خلاقیت تیمی با توجه به نقش میانجی تسهیم دانش و تعدیلگری پیچیدگی وظیفه در شرکت های توزیع دارویی، غذایی و بهداشتی ایران. کنفرانس بین المللی مدل ها و تکنیکهای کمی در مدیریت.
هویدا، ر.، مقدم، ع.، و نیک بخت، ا. (1388). بررسی رابطه بین رهبری تسهیمی و کار گروهی از دیدگاه اعضای هیات علمی دانشگاه اصفهان. نشریه علوم تربیتی، 5(1)، 152-137.

Anderson, N. R., & West, M. A. (1998). Measuring climate for work group innovation: Development and validation of the team climate inventory. Journal of Organizational Behavior, 19(3), 235-258.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215.
Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
Blau, P. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
Bolden, R. (2011). Distributed leadership in organizations: A review of theory and research. International Journal of Management Reviews, 13(3), 251-269.
Bossche, P., Gijselaers, W., Segers, M., Woltjer, G., & Kirschner, P. (2011). Team learning: building shared mental models. Instructional Science, 39, 283-301. https://doi.org/10.1007/S11251-010-9128-3.
Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marron, J. E. (2007). Shared leadership in teams: A social network analysis. Journal of Management, 50(5), 1217-1234.
Carson, J., Tesluk, P., & Marrone, J. (2016). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. IEEE Engineering Management Review. https://doi.org/10.1109/EMR.2016.7559064.
Carvalho, J., Sobral, F., & Mansour, J. (2020). "Exploring shared leadership in public organizations: Evidence from the educational field." Public Management Review.
Cavazotte, F. S. C. N., & Paula, F. O. (2021). The quadratic effect of shared leadership on creativity and absorptive capacity in R&D teams12. European Journal of Innovation Management, 24(2), 395-413. DOI: 10.1108/EJIM-11-2019-0327.
Chen, G., Farh, J. L., Campbell-Bush, E. M., Wu, Z., & Wu, X. (2013). Teams as innovative systems: Multilevel motivational antecedents of innovation in R&D teams. Journal of Applied Psychology, 98(6), 1018-1027.
Cicek, M., Köksal, G., & Özdemirel, N. E. (2005). A team performance measurement model for continuous improvement. Total Quality Management & Business Excellence, 16, 331-349. https://doi.org/10.1080/14783360500054129

Cooke, N., Salas, E., Cannon-Bowers, J., & Stout, R. (2000). Measuring Team Knowledge. Human Factors: The Journal of Human Factors and Ergonomics Society, 42, 151 - 173. https://doi.org/10.1518/001872000779656561.
Coun, M. J. H., Peters, P., & Blomme, R. J. (2019). Let’s share: The mediating role of employees’ self-determination in the relationship between transformational and shared leadership and perceived knowledge sharing among peers. European Management Journal, 37(4), 481-491. https://doi.org/10.1016/j.emj.2018.12.001
D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2016). A meta-analysis of different forms of shared leadership–team performance relations. Journal of Management, 42(7), 1964-1991.
Day, D. V., Gronn, P., & Salas, E. (2004). Leadership capacity in teams. The Leadership Quarterly, 15(6), 857-880.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Fitzsimons, D., James, K. T., & Denyer, D. (2011). Alternative approaches for studying shared and distributed leadership. International Journal of Management Reviews, 13(3), 313-328.
Gabelica, C., Bossche, P., Fiore, S., Segers, M., & Gijselaers, W. (2016). Establishing team knowledge coordination from a learning perspective. Human Performance, 29, 33 - 53. https://doi.org/10.1080/08959285.2015.1120304.
Gu, J., Chen, Z., Huang, Q., Liu, H. and Huang, S. (2018), “A multilevel analysis of the relationship between shared leadership and creativity in inter-organizational teams”, The Journal of Creative Behavior, Vol. 52 No. 2, pp. 109-126.
Han, J., Lee, J., Beyerlein, M., & Kolb, J. (2018). Shared leadership and knowledge sharing. Journal of Leadership Studies, 12(3), 45-60.
Han, J., Yoon, J., Choi, W., & Hong, G. (2021). The effects of shared leadership on team performance. Leadership & Organization Development Journal, 42(4), 593-605.
Han, S. J., Lee, Y., Beyerlein, M., & Kolb, J. (2018). Shared leadership in teams: The role of coordination, goal commitment, and knowledge sharing on perceived team performance. Team Performance Management: An International Journal, 24(3/4), 150-168.
Han, S. J., Lee, Y., Beyerlein, M., & Kolb, J. A. (2017). Shared leadership in teams. Team Performance Management: An International Journal. https://doi.org/10.1108/TPM-11-2016-0050
Hoch, J. E. (2013). Shared leadership and innovation: The role of vertical leadership and employee integrity. Journal of Business and Psychology, 28(2), 159-174.
Hoch, J. E., Pearce, C. L., & Welzel, L. (2010). Is the most effective team leadership shared? The impact of shared leadership, age diversity, and coordination on team performance. Journal of Personnel Psychology, 9(3), 105-116.
Hooker, C., & Csikszentmihalyi, M. (2003). Flow and creativity. In Handbook of positive psychology (pp. 213-226). Oxford University Press.
Lee, D. S., Lee, K. C., & Seo, Y. W. (2015). An analysis of shared leadership, diversity, and team creativity in an e-learning environment. Computers in Human Behavior, 42, 47-56.
Lewis, K. (2003). Measuring transactive memory systems in the field: Scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587-604.
Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. New York: McGraw-Hill.
Lyndon, S., Pandey, A., & Navare, A. (2020). Shared leadership and team creativity: Investigating the role of cognitive trust and team learning through mixed method research. Personnel Review, 49(9), 1805-1822.
Muethel, M., Hoegl, M., 2016. Expertise coordination over distance: shared leadership in dispersed new product development teams. Leadership lessons from compelling contexts. Monogr. Lead. Manage. 8, 327–348.
Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: Integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103(1), 27-43.
Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2002). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Sage Publications.
Rosen, M., Salas, E., Wilson, K., King, H., Salisbury, M., Augenstein, J., Robinson, D. W., & Birnbach, D. (2008). Measuring team performance in simulation-based training: adopting best practices for healthcare. Simulation in Healthcare, 3(1), 33-41. https://doi.org/10.1097/SIH.0b013e3181626276
Small, E. E. (2007). Shared Leadership: A Social Network Analysis. University of Tennessee, Knoxville.
Small, E. E., & Rentsch, J. R. (2011). Shared leadership in teams: A matter of distribution. Journal of Personnel Psychology, 10(4), 203-211.
Su, S. (2019). The effect of shared leadership on organizational trust, knowledge sharing and innovative behavior. The Journal of the Korea Contents Association, 19(9), 485–500.
Van den Abeele, L., & Van den Broeck, H. (2019). Exploring the potential of shared leadership in public organizations: A systematic literature review. International Journal of Public Leadership, 15(2), 78-96.
Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181-198.
West, M. A., & Farr, J. L. (1990). Innovation at work. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies (pp. 3-13). Wiley.
Wu, C. H., & Chen, C. C. (2018). Collective creativity: Exploring the interaction between team creativity and individual creativity. Creativity Research Journal, 30(1), 1-10.
Wu, C. H., & Chen, C. C. (2018). Collective leadership: A social network perspective. Human Resource Management Review, 28(4), 413-422.
Wu, Q. and Cormican, K. (2016), “Shared leadership and team creativity: a social network analysis in engineering design teams”, Journal of Technology Management and Innovation, Vol. 11 No. 2, pp. 2-12.
Yin, Y., Qin, S., & Holland, R. (2008). Development of a project level performance measurement model for improving collaborative design team work. 12th International Conference on Computer Supported Cooperative Work in Design, 135-140. https://doi.org/10.1109/CSCWD.2008.4536970
Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107-128.
Zhou, W., van den Berg, D., & Rogovsky, N. (2015). "Informational diversity and entrepreneurial team performance: The moderating effect of shared leadership." International Journal of Entrepreneurship and Management, 11, 39-55.

Full-Text:

مجله مدیریت توسعه و تحول 61 (1404) 41-29

بررسی پیامدهای تیمی رهبری تسهیمی در سازمان‌های دولتی

خالد غلامی1، ناصر میرسپاسی2،*،منصور ایراندوست3 ،کیومرث احمدی4

1دانشجوی دکتری، گروه مدیریت دولتی، واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران

2استاد، گروه مدیریت دولتی، واحد علوم و تحقیقات، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران (عهده‌دار مکاتبات)

3استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، واحد سنندج، دانشگاه آزاد اسلامی، سنندج، ایران

4استادیار، گروه مدیریت، واحد سنندج، دانشگاه آزاد اسلامی، سنندج، ایران

تاریخ دریافت: 22/09/1403 تاریخ پذیرش نهایی: 31/04/1404

چکیده

سازمان‌های دولتی ایران امروزه با چالش‌های متعدد و پیچیده‌ای در حوزه مدیریت و رهبری روبرو هستند. این چالش‌ها شامل کاهش بهره‌وری، عدم انگیزه کارکنان، مقاومت در برابر تغییر و نوآوری، و ضعف در کار تیمی می‌باشد که نیازمند رویکردهای نوین مدیریتی است. در این راستا، پژوهش حاضر با هدف طراحی و تبیین پویایی های رهبری تسهیمی و بررسی تأثیر آن بر توسعه قابلیت‌های تیمی در سازمان‌های دولتی ایران انجام شده است. این مطالعه با بهره‌گیری از رویکرد کمی و روش پیمایشی صورت گرفته است. جامعه آماری پژوهش شامل مدیران و کارکنان سازمان‌های دولتی استان کردستان بوده که با استفاده از روش نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای و بر اساس فرمول کوکران، تعداد 384 نفر به عنوان نمونه انتخاب شدند. برای سنجش روایی پرسشنامه از روش‌های روایی سازه و تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد و پایایی آن نیز با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ مورد تأیید قرار گرفت. تجزیه و تحلیل داده‌ها و آزمون فرضیه‌ها با استفاده از روش مدل‌سازی معادلات ساختاری به روش PLS انجام شد. نتایج پژوهش نشان داد که رهبری تسهیمی تأثیر مثبت و معناداری بر توسعه قابلیت‌های تیمی دارد. به طور خاص، این سبک رهبری موجب افزایش خلاقیت و نوآوری تیمی)0.72 (β=، بهبود اشتراک‌گذاری دانش و یادگیری تیمی )0.68 (β=و ارتقای عملکرد تیم )0.65 (β=می‌شود. این یافته‌ها نشان می‌دهد که رهبری تسهیمی می‌تواند به عنوان یک رویکرد مؤثر در بهبود عملکرد تیمی و سازمانی در بخش دولتی ایران مورد استفاده قرار گیرد. پیشنهاد می‌شود سازمان‌های دولتی با استقرار و توسعه رهبری تسهیمی، زمینه را برای مشارکت بیشتر کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها و بهبود عملکرد سازمانی فراهم آورند.

واژه‌هایاصلی: رهبری تسهیمی، قابلیت‌های تیمی، سازمان‌های دولتی، نوآوری، یادگیری تیمی، عملکرد تیمی

1- مقدمه

در دنیای پیچیده و پویای امروز، سازمان‌های دولتی با چالش‌های متعددی روبرو هستند که نیازمند رویکردهای نوآورانه مدیریتی و سبک‌های رهبری جدید است. یکی از این رویکردهای نوظهور، “رهبری تسهیمی” است که توجه بسیاری از محققان و متخصصان حوزه مدیریت را به خود جلب کرده است. رهبری تسهیمی، به عنوان یک پارادایم جدید در رهبری سازمانی، بر مشارکت و همکاری میان اعضای تیم در فرآیند رهبری تأکید دارد [37]. در حالی که مدل‌های سنتی رهبری اغلب بر نقش رهبران رسمی و فردی تمرکز داشته‌اند[6]، [33]، رهبری تسهیمی این دیدگاه را به چالش می‌کشد و بر اهمیت توزیع مسئولیت‌های رهبری در میان اعضای تیم تأکید می‌کند.اهمیت رهبری تسهیمی در سازمان‌های دولتی، که با چالش‌های خاصی مانند محدودیت‌های بودجه، فشارهای سیاسی و انتظارات عمومی مواجه هستند، بیش از پیش برجسته می‌شود. با وجود اهمیت شناخته شده رهبری تسهیمی، تحقیقات در این زمینه در بخش دولتی محدود بوده است [41]. اکثر مطالعات موجود عمدتاً بر بخش خصوصی متمرکز بوده و ویژگی‌ها و پویایی‌های منحصر به فرد سازمان‌های دولتی را نادیده گرفته‌اند.تحقیقات نشان داده است که رهبری تسهیمی می‌تواند منجر به بهبود عملکرد تیمی، افزایش خلاقیت و نوآوری، و افزایش رضایت شغلی کارکنان شود [19]،[29].

nassermirsepassi@yahoo.com*

با این حال، درک پویایی‌های پیچیده رهبری تسهیمی، به ویژه در بافت سازمان‌های دولتی، همچنان کم‌تر مورد توجه قرار گرفته است. یک شکاف قابل توجه در ادبیات موجود، درک ناکافی از ابعاد مختلف و پیامدهای رهبری تسهیمی در بخش‌های دولتی است. در محیط پیچیده و پویای سازمان‌های دولتی امروزی، موضوع رهبری تسهیمی به یکی از چالش‌های مدیریتی مهم تبدیل شده است. با توجه به نیاز سازمان‌های دولتی به پاسخگویی سریع و مؤثر به تحولات اجتماعی، اقتصادی و فناوری، بررسی ابعاد مختلف رهبری تسهیمی و پیامدهای آن بر کار تیمی ضروری است. این اهمیت به ویژه در بافت سازمان‌های دولتی ایران، که دارای ویژگی‌های منحصر به فردی مانند ساختارهای بوروکراتیک پیچیده و فرهنگ‌های سازمانی متنوع هستند، بیشتر نمایان می‌شود. مطالعات اخیر نشان می‌دهد که رهبری تسهیمی، که با توزیع مسئولیت‌های رهبری در میان اعضای تیم تعریف می‌شود، می‌تواند عملکرد تیمی را بهبود بخشیده و به نتایج مثبتی منجر شود [49]. به طور خاص، مطالعات بر روی تیم‌های مدیریتی و کارکنان نشان داده است که رهبری تسهیمی می‌تواند فرآیندهای تیمی مانند هماهنگی، تعهد به اهداف و اشتراک دانش را تقویت کند که همگی به افزایش کارایی و بهره‌وری منجر می‌شوند [27]. در این زمینه، تأثیر رهبری تسهیمی بر پیامدهای عاطفی و رفتاری تیم‌ها، از جمله رضایت شغلی و کاهش نرخ ترک خدمت نیز تأیید شده است [12]. سازمان‌های دولتی، مانند بسیاری از نهادهای عمومی در سراسر جهان، با افزایش انتظارات شهروندان، تنوع خدمات و تغییرات سریع محیطی مواجه هستند. در چنین شرایطی، رهبری سنتی که قدرت را در دست یک فرد متمرکز می‌کند، ممکن است نتواند به طور کافی به نیازهای پیچیده و متنوع این سازمان‌ها پاسخ دهد. رهبری تسهیمی، به عنوان یک رویکرد مدیریتی نوین، بر توزیع نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان اعضای تیم تأکید دارد. در این مدل، رهبری در انحصار یک فرد نیست، بلکه به صورت جمعی در گروه به اشتراک گذاشته می‌شود و تصمیمات به صورت جمعی و با مشارکت همه اعضای تیم اتخاذ می‌شود. مطالعات پیشین [44]، [42] نشان داده‌اند که رهبری تسهیمی می‌تواند به طور قابل توجهی عملکرد تیمی، خلاقیت و تعهد سازمانی را افزایش دهد. این مطالعه بر ضرورت انجام تحقیقات جامع در زمینه رهبری تسهیمی در سازمان‌های دولتی ایران تأکید دارد. هدف این پژوهش، بررسی ابعاد اصلی رهبری تسهیمی، پیامدهای مرتبط با عملکرد تیمی و عواملی است که به طور مستقیم بر اثربخشی رهبری تسهیمی در محیط‌های دولتی تأثیر می‌گذارند. این تحقیق به دنبال ارائه درک جامعی از عناصر اساسی رهبری تسهیمی و ارائه بینش‌هایی در مورد چگونگی کاربرد عملی این یافته‌ها در سازمان‌ها است.

2- مروری بر ادبیات پژوهش

رهبری تسهیمی با تأثیرات مثبت بر خلاقیت و نوآوری تیمی ارتباط دارد. این سبک مدیریتی به اعضای تیم اجازه می‌دهد تا عاملیت و پشتیبانی بیشتری داشته باشند و آنها را در حل مسائل و تصمیم‌گیری درگیر می‌کند. این یافته توسط مطالعات متعددی از جمله [10]، [8]، [21]تأیید شده است. تحقیقات متعددی به طور مداوم اثرات مثبت رهبری تسهیمی بر خلاقیت تیمی را تأیید کرده‌اند. به عنوان مثال، [30]این ارتباط را مشاهده کردند و بعدها توسط [31] ، [45] ، [46]نیز تأیید شد. [23] همچنین پیشنهاد کردند که رابطه بین رهبری تسهیمی و خلاقیت توسط اشتراک دانش میانجی‌گری می‌شود و خواستار بررسی بیشتر مکانیسم‌های میانجی‌گری اضافی شدند. فرضیه اساسی این است که رهبری تسهیمی منجر به افزایش جریان ایده‌ها و دیدگاه‌های متنوع در درون تیم‌ها می‌شود. خلاقیت از این دیدگاه‌های متنوع نشأت می‌گیرد و رویکردهای مختلف برای حل مسئله را ترکیب می‌کند. [36] در تحقیقات خود نشان دادند که چگونه این تنوع دیدگاه‌ها می‌تواند به راه‌حل‌های خلاقانه‌تر منجر شود. تیم‌هایی که با رهبری تسهیمی مشخص می‌شوند، وابستگی متقابل و همکاری بالاتری را نشان می‌دهند که منجر به اشتراک‌گذاری اطلاعات بیشتر می‌شود. [28]در مطالعه خود این ارتباط را به طور دقیق بررسی کرد و نشان داد که چگونه این افزایش تبادل اطلاعات می‌تواند به ایده‌های نوآورانه‌تر منجر شود. چنین رهبرانی محیطی را ایجاد می‌کنند که اشتراک ایده و ریسک‌پذیری را ترویج می‌دهد، که در نهایت به نوآوری و پیشرفت‌های مترقی منجر می‌شود. [34] در تحقیقات خود نشان دادند که چگونه این محیط حمایتی می‌تواند به طور مستقیم بر میزان و کیفیت ایده‌های نوآورانه تأثیر بگذارد.

یافته‌های حاصل از مطالعات متعدد نشان می‌دهد که مدل رهبری تسهیمی به طور قابل توجهی تفکر خلاق را تشویق می‌کند، زیرا فضایی روانی امن برای اعضا ایجاد می‌کند تا ایده‌های جدید خود را بدون ترس از قضاوت بیان کنند. [18] در مطالعه فراتحلیل خود، این اثر را در سطح وسیعی از سازمان‌ها و صنایع مختلف مشاهده کردند. این یافته‌ها نشان می‌دهد که رهبری تسهیمی نه تنها خلاقیت فردی را افزایش می‌دهد، بلکه به ایجاد یک فرهنگ نوآوری در سطح تیم و سازمان کمک می‌کند. با این حال، باید توجه داشت که اجرای موفق رهبری تسهیمی نیازمند ایجاد ساختارها و فرآیندهای مناسب است تا اطمینان حاصل شود که همه اعضای تیم فرصت مشارکت معنادار در فرآیند رهبری را دارند. تحقیقات آینده می‌تواند بر روی شناسایی بهترین شیوه‌های اجرای رهبری تسهیمی برای حداکثر کردن خلاقیت و نوآوری تمرکز کند. بر این اساس فرضیه اول به شرح زیر مطرح می شود:

فرضیه 1: رهبری تسهیمی خلاقیت و نوآوری را در تیم‌ها تقویت می‌کند.

یادگیری تیمی، که برای تجهیز سازمان‌ها جهت مقابله با چالش‌های معاصر ناشی از پیشرفت‌های تکنولوژیکی و جهانی شدن حیاتی است، به طور قابل توجهی تحت تأثیر رهبری تسهیمی قرار می‌گیرد. یادگیری تیمی را می‌توان به عنوان یک فرآیند مداوم و جمعی تعریف کرد که در آن اعضا به طور مشترک به کاوش، تأمل و بحث درباره خطاها و نتایج غیرمنتظره می‌پردازند. [20] در تحقیقات خود این مفهوم را به طور گسترده مورد بررسی قرار داد و نشان داد که چگونه این فرآیند می‌تواند به بهبود عملکرد تیم منجر شود. نظریه یادگیری اجتماعی [5]توضیح می‌دهد که چگونه افراد درون یک تیم هم از طریق تجربیات مستقیم و هم از طریق تجربیات مشاهده‌ای، حتی بدون تقویت مستقیم، یاد می‌گیرند. این نظریه پایه و اساس درک ما از چگونگی تأثیر رهبری تسهیمی بر یادگیری تیمی است. در یک بافت رهبری تسهیمی، افرادی که نقش‌های رهبری را بر عهده می‌گیرند، نه تنها از تجربیات مستقیم یاد می‌گیرند، بلکه هنگامی که در نقش‌های زیردست هستند، از طریق یادگیری مشاهده‌ای نیز بینش‌هایی کسب می‌کنند. تعاملات مکرر و تبادل دانش در تیم‌هایی که فاقد رهبری رسمی هستند، فرصت‌های متنوعی برای یادگیری تیمی ایجاد می‌کند. [28]در مطالعه خود نشان داد که چگونه این تصمیم‌گیری و حل مسئله را در تیم‌ها بهبود می‌بخشد. این امر به نوبه خود منجر به افزایش عملکرد تیم و نوآوری می‌شود. [10]در تحقیقات خود نشان دادند که رهبری تسهیمی به طور قابل توجهی محیطی را ایجاد می‌کند که در آن همکاری و مسئولیت مشترک برای نتایج عملکردی تقویت می‌شود. این محیط همکارانه به نوبه خود منجر به افزایش اشتراک دانش می‌شود. مطالعات متعددی ارتباط مثبت بین رهبری تسهیمی و اشتراک دانش را نشان داده‌اند. به عنوان مثال، [24] ، [35] این ارتباط را مورد بررسی قرار دادند و دریافتند که این رابطه دوطرفه و تقویت‌کننده است. به عبارت دیگر، رهبری تسهیمی اشتراک دانش را تشویق می‌کند و در عین حال، اشتراک دانش بیشتر منجر به تقویت رهبری تسهیمی می‌شود. این چرخه مثبت می‌تواند به ایجاد یک فرهنگ یادگیری مداوم در سازمان کمک کند.

یکی از مهم‌ترین جنبه‌های رهبری تسهیمی در ارتباط با اشتراک دانش، ایجاد محیطی مبتنی بر اعتماد است. نظریه تبادل اجتماعی [7] بیان می‌کند که کارکنان زمانی در رفتارهای تبادلی مشارکت می‌کنند که معتقد باشند منافع آن‌ها بیشتر از هزینه‌هایشان است. این نظریه تأکید می‌کند که اعتماد بین فردی برای همکاری حیاتی است. [40] در تحقیقات خود دریافت که اعتماد سازمانی و اشتراک دانش از پیامدهای مهم رهبری تسهیمی هستند که منجر به افزایش گشودگی بین اعضای تیم و تسهیل تبادل دانش می‌شوند. علاوه بر این، رهبری تسهیمی می‌تواند به غلبه بر موانع اشتراک دانش کمک کند، به ویژه در صنایع دانش‌محور که در آن‌ها اطلاعات ممکن است پراکنده شود. در ساختارهای سنتی، ممکن است دانش در بخش‌های خاصی از سازمان محبوس شود، اما رهبری تسهیمی با تشویق ارتباطات افقی و عمودی، این موانع را کاهش می‌دهد. این امر به نوبه خود منجر به ایجاد یک فرهنگ همکاری می‌شود که در آن کارکنان بیشتر تمایل دارند دانش خود را به اشتراک بگذارند، حتی زمانی که ممکن است از تخصص یکدیگر آگاه نباشند. یکی دیگر از جنبه‌های مهم رهبری تسهیمی در ارتباط با یادگیری تیمی، توانایی آن در ایجاد "فضای روانی امن" است. [20] این مفهوم را به عنوان باور مشترک اعضای تیم در مورد امنیت ریسک‌پذیری بین فردی تعریف کرد. در محیطی که رهبری تسهیمی حاکم است، اعضای تیم احساس می‌کنند که می‌توانند بدون ترس از تنبیه یا شرمندگی، سؤالات خود را مطرح کنند، اشتباهات را گزارش دهند و ایده‌های جدید را پیشنهاد دهند. این امر منجر به افزایش یادگیری تیمی می‌شود زیرا اعضا تمایل بیشتری به تبادل اطلاعات، بحث در مورد خطاها و آزمایش رویکردهای جدید دارند. رهبری تسهیمی همچنین می‌تواند به توسعه "حافظه تیمی" کمک کند. حافظه تیمی به دانش جمعی و مشترک یک تیم اشاره دارد که در طول زمان ایجاد می‌شود. زمانی که رهبری به صورت مشترک اعمال می‌شود، اعضای تیم فرصت‌های بیشتری برای تبادل دانش و تجربیات خود دارند. این امر منجر به ایجاد یک پایگاه دانش غنی‌تر می‌شود که تیم می‌تواند در آینده از آن بهره‌برداری کند. [32] در تحقیقات خود نشان دادند که چگونه حافظه تیمی می‌تواند به بهبود عملکرد تیم کمک کند. این اساس فرضیه دوم به شرح زیر مطرح می شود:

فرضیه 2: رهبری تسهیمی اشتراک دانش و یادگیری تیمی را افزایش می‌دهد.

رهبری تسهیمی به عنوان یک رویکرد نوآورانه در مدیریت تیم‌ها، توجه زیادی را در محیط‌های کاری پیچیده و متغیر امروزی به خود جلب کرده است. این مفهوم، که توسط [37] به عنوان فرآیندی تعاملی تعریف شده است، بر اشتراک‌گذاری و توزیع مسئولیت‌های رهبری میان اعضای تیم تأکید دارد. تحقیقات گسترده‌ای نشان داده‌اند که این رویکرد تأثیر قابل توجهی بر بهبود عملکرد تیم دارد. به عنوان مثال، [10]در مطالعات خود دریافتند که تیم‌هایی با سطوح بالاتر رهبری تسهیمی، عملکرد بهتری را تجربه می‌کنند. این بهبود عملکرد عمدتاً به افزایش اشتراک‌گذاری دانش و اطلاعات میان اعضای تیم نسبت داده می‌شود. وقتی مسئولیت‌های رهبری به طور مساوی توزیع می‌شود، اعضای تیم احساس راحتی بیشتری در به اشتراک‌گذاری ایده‌ها و پیشنهادات خود دارند، که این امر به نوبه خود منجر به افزایش جریان دانش و بهبود فرآیند تصمیم‌گیری می‌شود. [42] این یافته‌ها را تأیید کردند و نشان دادند که چگونه این فرآیند به طور مستقیم بر کیفیت تصمیمات تیمی تأثیر می‌گذارد. علاوه بر این، رهبری تسهیمی به عنوان کاتالیزوری برای خلاقیت و نوآوری در تیم‌ها عمل می‌کند. [48]در تحقیقات خود ارتباط مثبتی بین رهبری توانمندساز، که یکی از جنبه‌های کلیدی رهبری تسهیمی است، و خلاقیت کارکنان برقرار کردند. این یافته‌ها نشان می‌دهند که محیط‌هایی که از رهبری تسهیمی بهره می‌برند، فضایی را ایجاد می‌کنند که در آن نوآوری و خلاقیت شکوفا می‌شود. یکی دیگر از جنبه‌های مهم رهبری تسهیمی، توانایی آن در تسهیل یادگیری تیمی است. بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی[5]، اعضای تیم از طریق تجربیات مشترک، چه به صورت مستقیم و چه به صورت مشاهده‌ای، می‌آموزند. [20] در تحقیقات خود بر اهمیت ایجاد فضای روانی امن در فرآیند یادگیری تأکید کرد و نشان داد که رهبری تسهیمی می‌تواند به ایجاد چنین فضایی کمک کند. در این محیط، اعضای تیم احساس می‌کنند که صدایشان شنیده می‌شود و در فرآیندهای تصمیم‌گیری مشارکت دارند، که این امر منجر به افزایش تمایل آن‌ها به پذیرش ریسک و یادگیری از اشتباهات می‌شود. این فرآیند به نوبه خود به افزایش کارایی و اثربخشی تیم منجر می‌شود. مطالعات اخیر توسط [24] ، [35] نیز نشان داده‌اند که رابطه بین رهبری تسهیمی و بهبود عملکرد تیمی نه تنها در سطوح بالای مشارکت و اشتراک دانش، بلکه در ایجاد ساختارهای تیمی روان و متعادل نیز نقش دارد. اعضای تیمی که تحت رهبری تسهیمی عمل می‌کنند، تمایل بیشتری به همکاری و حمایت از یکدیگر دارند و این عوامل می‌تواند به طور مستقیم بر کیفیت خروجی‌های تیم تأثیر بگذارد. با این حال، باید توجه داشت که اجرای موفق رهبری تسهیمی و بهره‌برداری از مزایای آن نیازمند توجه به برخی چالش‌ها است. یکی از این چالش‌ها، ایجاد تعادل بین تخصص‌های مختلف در تیم است. در تحقیقات اخیر، [25]با استفاده از نظریه حفظ منابع استدلال کردند که رهبری تسهیمی از طریق ارائه منابع اضافی، به ویژه در قالب سرمایه روانشناختی مثبت تیمی، عملکرد تیم را بهبود می‌بخشد. آنها دریافتند که رهبری تسهیمی رابطه‌محور به طور مثبت با عملکرد تیم از طریق سرمایه روانشناختی تیمی ارتباط دارد، در حالی که رهبری تسهیمی وظیفه‌محور تأثیر منفی بر عملکرد دارد، مگر اینکه توسط سرمایه روانشناختی میانجی‌گری شود. این یافته‌ها نشان می‌دهد که رفتارهای وظیفه‌محور – که بر معیارهای عملکرد و فرآیندها تمرکز دارند – می‌توانند پویایی تیم را تضعیف کنند، مگر اینکه با حمایت رابطه‌ای کافی همراه باشند. تحقیقات نشان می‌دهد که رهبری تسهیمی رابطه‌محور سطوح بالاتری از اعتماد و حمایت را در میان اعضای تیم ایجاد می‌کند که منجر به افزایش کارآمدی جمعی و نتایج عملکردی می‌شود. علاوه بر این، [10]نشان دادند که رهبری تسهیمی با عملکرد بهتر تیم‌ها در محیط‌های پیچیده و پویا ارتباط مستقیم دارد. آنها دریافتند که تیم‌هایی با سطوح بالاتر رهبری تسهیمی، توانایی بیشتری در سازگاری با تغییرات محیطی و حل مسائل پیچیده دارند. بر این اساس فرضیه سوم به شرح زیر مطرح می شود:

فرضیه 3: رهبری تسهیمی عملکرد تیمی را افزایش می‌دهد.

شکل (1) :مدل مفهومی پژوهش

3- روش شناسی

با استفاده از روش پیمایشی و نمونه‌گیری تصادفی طبقه‌ای، ۳۸۴ نفر از مدیران و کارکنان سازمان‌های دولتی استان کردستان بر اساس فرمول کوکران انتخاب شدند. این روش نمونه‌گیری به منظور اطمینان از نمایندگی مناسب جامعه آماری و کاهش خطای نمونه‌گیری انتخاب شد. در این فرآیند، ابتدا جامعه آماری به طبقات مختلف بر اساس معیارهایی چون سطح سازمانی، نوع سازمان دولتی و موقعیت جغرافیایی در استان کردستان تقسیم شد. سپس، از هر طبقه به نسبت جمعیت آن، نمونه‌ای تصادفی انتخاب گردید. این روش امکان بررسی دقیق‌تر تفاوت‌های احتمالی بین گروه‌های مختلف را فراهم آورد. فرمول کوکران، با در نظر گرفتن سطح اطمینان ۹۵٪ و خطای نمونه‌گیری ۵٪، برای تعیین حجم نمونه مورد استفاده قرار گرفت. این حجم نمونه (۳۸۴ نفر) برای دستیابی به نتایج قابل تعمیم و معتبر آماری کافی تشخیص داده شد. پرسشنامه‌های تحقیق به صورت حضوری و آنلاین بین افراد نمونه توزیع شد و پس از جمع‌آوری، داده‌ها مورد پالایش و تحلیل قرار گرفتند. این روش نمونه‌گیری امکان مقایسه نتایج بین سازمان‌های مختلف و مناطق گوناگون استان را فراهم کرد و به پژوهشگران اجازه داد تا تصویری جامع از وضعیت مدیریت و عملکرد سازمانی در استان کردستان به دست آورند. برای ارزیابی جامع پیامدهای تیمی رهبری تسهیمی، این پژوهش بر سه متغیر کلیدی نوآوری، یادگیری و عملکرد تیمی تمرکز کرده است. نوآوری تیمی با چهار شاخص اصلی سنجیده شده است. نخست، تولید ایده‌های نو و خلاقانه که با الهام از [4]، با پرسشی درباره ارائه مداوم ایده‌های جدید برای بهبود عملکرد ارزیابی می‌شود. دوم، تبدیل ایده‌ها به راهکارهای عملی است که بر اساس [14]، توانایی اعضای تیم در عملیاتی کردن ایده‌های نو را می‌سنجد. سومین شاخص، بهبود مستمر روش‌های کاری است که با توجه به [43]، تلاش تیم برای یافتن روش‌های بهتر انجام کارها را مورد بررسی قرار می‌دهد. در نهایت، حل خلاقانه مشکلات، با بهره‌گیری از دیدگاه [4]، توانایی تیم در ارائه راه‌حل‌های نوآورانه برای چالش‌ها را ارزیابی می‌کند. یادگیری تیمی نیز با چهار شاخص اصلی اندازه‌گیری شده است. مدل ذهنی مشترک که بر اساس [9]، به وجود درک مشترک بین اعضای تیم برای تصمیم‌گیری اشاره دارد. ایجاد و نگهداری دانش تیمی، با توجه به [16]، توانایی تیم در به‌روزرسانی و تبادل دانش را مورد بررسی قرار می‌دهد. ایمنی روانی، با استناد به [20]، به احساس امنیت اعضای تیم برای بیان آزادانه ایده‌ها اشاره دارد. و در نهایت، بازتاب‌پذیری تیمی که با الهام از [22]، به ارزیابی و بازنگری منظم عملکرد تیم می‌پردازد. عملکرد تیمی نیز با چهار شاخص اصلی مورد سنجش قرار گرفته است. بازدهی عملکرد تیمی که با توجه به [38]، به دستیابی تیم به اهداف خود با استفاده بهینه از منابع اشاره دارد. کیفیت همکاری تیمی، با استناد به [15]، به همکاری مؤثر اعضای تیم با یکدیگر می‌پردازد. هماهنگی وظایف تیمی به انجام هماهنگ و بدون تداخل وظایف توسط اعضای تیم اشاره دارد. و در نهایت، نوآوری و انعطاف‌پذیری تیمی که با الهام از [47]، به توانایی تیم در ارائه ایده‌های نوآورانه و سازگاری با تغییرات می‌پردازد.

اعتبار یک ابزار اندازه‌گیری به توانایی آن در سنجش دقیق متغیرهای مورد نظر اشاره دارد. در این پژوهش، برای حصول اطمینان از دقت و صحت پرسشنامه در اندازه‌گیری متغیرها، روش‌های مختلف روایی منطقی شامل روایی صوری و سازه به کار گرفته شد، زیرا بدون تأیید اعتبار ابزار، نتایج پژوهش قابل اتکا نخواهد بود. سنجش روایی صوری پرسشنامه با رویکردی ترکیبی از روش‌های کیفی و کمی انجام گرفت. در مرحله کیفی، پرسشنامه توسط پانلی متشکل از ۱۰ متخصص رفتار سازمانی از نظر وضوح، سادگی و تناسب سؤالات با موضوع پژوهش مورد بررسی قرار گرفت و پس از دریافت نظرات، اصلاحات لازم اعمال شد.در بخش کمی، برای هر سوال، طیف لیکرت 5 گزینه‌ای در نظر گرفته شد(کاملاً موافقم (امتیاز 5)، موافقم (امتیاز 4)، نظری ندارم (امتیاز 3)، مخالفم (امتیاز 2) و کاملاً مخالفم (امتیاز 1)) و سپس با استفاده از روش تأثیر آیتم، روایی صوری هر سوال محاسبه شد. تأثیر یک آیتم (یا عامل) برابر است با حاصل‌ضرب فراوانی آن در میزان اهمیت آن.

جدول(1) اعتبار صوری پرسشنامه پیامدهای تیمی رهبری تسهیمی را نشان می‌دهد که تمام سوالات مربوط به نوآوری تیمی، یادگیری تیمی و عملکرد تیمی از نظر خبرگان دارای روایی صوری بالایی هستند. میانگین اهمیت بسیار بالای سوالات (بین 4.5 تا 4.9 در مقیاس لیکرت 5 گزینه‌ای) نشان‌دهنده اهمیت بالای آن‌ها از دیدگاه خبرگان است. همچنین، درصد فراوانی بالای امتیازات 4 و 5 (بین 80% تا 100%) حاکی از توافق قوی خبرگان بر روی روایی سوالات است. محاسبه تأثیر آیتم که حاصل ضرب میزان اهمیت در درصد فراوانی است، نیز این نتیجه را تأیید می‌کند. تمام سوالات دارای تأثیر آیتم بالاتر از حد قابل قبول (1.5) هستند. بالاترین امتیاز به سوالاتی درباره حل خلاقانه مشکلات و دستیابی به اهداف با استفاده بهینه از منابع اختصاص یافته، که نشان‌دهنده اهمیت ویژه این ابعاد برای خبرگان است. هرچند پایین‌ترین امتیاز به سوال درباره وجود مدل ذهنی مشترک در تیم تعلق گرفته است، اما همچنان بالاتر از حد قابل قبول است. در مجموع، نتایج جدول اعتبار صوری نشان می‌دهد که پرسشنامه طراحی شده برای سنجش ابعاد و شاخص‌های مورد نظر، از نظر خبرگان دارای روایی صوری بالایی است و می‌تواند به عنوان ابزاری معتبر برای جمع‌آوری داده‌ها مورد استفاده قرارگیرد.

جدول(1): اعتبار صوری پرسشنامه پیامدهای تیمی رهبری تسهیمی

ابعاد	شاخص‌ها	سوالات	میزان اهمیت (1-5)	درصد فراوانی	تاثیر ایتم
نوآوری تیمی	تولید ایده‌های نو و خلاقانه در تیم	تیم ما به طور مرتب ایده‌های جدید و خلاقانه برای بهبود عملکرد ارائه می‌دهد.	4.7	90%	4.23
	تبدیل ایده‌های نو به راهکارهای عملی	اعضای تیم ما توانایی بالایی در تبدیل ایده‌های جدید به راهکارهای عملی دارند.	4.8	95%	4.56
	بهبود مستمر روش‌های کاری تیم	تیم ما همواره به دنبال یافتن روش‌های بهتر برای انجام کارها است.	4.6	85%	3.91
	حل خلاقانه مشکلات در تیم	در تیم ما، مشکلات به شیوه‌ای خلاقانه و نوآورانه حل می‌شوند.	4.9	100%	4.9
یادگیری تیمی	مدل ذهنی مشترک	اعضای تیم دارای مدل ذهنی مشترکی برای درک مسائل و تصمیم‌گیری هستند.	4.5	80%	3.6
	ایجاد و نگهداری دانش تیمی	اعضای تیم توانایی به روزرسانی و تبادل دانش برای حل مشکلات را دارند.	4.7	90%	4.23
	ایمنی روانی در تیم	اعضای تیم احساس امنیت می‌کنند تا ایده‌ها و نظرات خود را آزادانه بیان کنند.	4.8	95%	4.56
	بازتاب‌پذیری تیمی	تیم به طور منظم عملکرد خود را ارزیابی و بازنگری می‌کند.	4.6	85%	3.91
عملکرد تیمی	بازدهی عملکرد تیمی	تیم به اهداف خود با استفاده بهینه از منابع و زمان دست یافته است.	4.9	100%	4.9
	کیفیت همکاری تیمی	اعضای تیم به طور موثر با یکدیگر همکاری می‌کنند.	4.7	90%	4.23
	هماهنگی وظایف تیمی	اعضای تیم وظایف خود را به طور هماهنگ و بدون تداخل انجام می‌دهند.	4.8	95%	4.56
	نوآوری و انعطاف‌پذیری تیمی	تیم قادر به ارائه ایده‌های نوآورانه و سازگار با تغییرات است.	4.6	85%	3.9

(منبع: داده های پژوهش)

جدول(2) نتایج تحلیل روایی سوالات پرسشنامه رهبری تسهیمی را بر اساس نظرات خبرگان ارائه می‌دهد. با استفاده از روش تأثیر آیتم، سوالات پرسشنامه از نظر اهمیت و روایی مورد ارزیابی قرار گرفتند. نتایج نشان می‌دهد که به طور کلی سوالات پرسشنامه از روایی بالایی برخوردار هستند. میانگین میزان اهمیت سوالات 4.71 از 5 و میانگین درصد فراوانی آن‌ها 87.5 درصد بوده است. همچنین، میانگین نمره تأثیر آیتم نیز 4.13 محاسبه شده است. تحلیل بر اساس ابعاد مختلف رهبری نشان می‌دهد که بعد "رهبری انگیزشی" با بالاترین میانگین نمره تأثیر آیتم (4.49) از اهمیت بیشتری برخوردار است. به ویژه، ایجاد انگیزه در اعضای تیم از نظر خبرگان بسیار مهم ارزیابی شده است. بعد "رهبری ارتباطی" نیز با تمرکز بر توسعه فردی و ایجاد روابط مثبت کاری، از اهمیت بالایی برخوردار است. "رهبری عملیاتی" و "رهبری تصمیم‌گیری" نیز به ترتیب با تأکید بر ارائه راهنمایی‌های روشن و تقویت توانایی تصمیم‌گیری اعضای تیم، از ابعاد مهم رهبری تسهیمی به شمار می‌آیند. به طور کلی، نتایج این تحلیل نشان می‌دهد که سوالات پرسشنامه رهبری تسهیمی توانایی سنجش ابعاد مختلف رهبری تسهیمی را به خوبی دارند و از روایی بالایی برخوردار هستند.

جدول(2):. نتایج تحلیل روایی سوالات پرسشنامه رهبری تسهیمی را بر اساس نظرات خبرگان

ابعاد	شاخص	سوال	میزان اهمیت (لیکرت)	درصد فراوانی	تأثیر آیتم
رهبری ارتباطی	ایجاد روابط مثبت کاری	در تیم ما، ارتباطات سازنده و مؤثر بین اعضا و سایر ذینفعان به خوبی برقرار و حفظ می‌شود.	4.8	90%	4.32
	حمایت عاطفی	اعضای تیم ما در مواقع چالش‌برانگیز یا استرس‌زا از پشتیبانی روحی و روانی کافی برخوردار هستند.	4.6	85%	3.91
	توسعه فردی	در تیم ما، به رشد مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های هر یک از اعضا توجه ویژه‌ای می‌شود.	4.7	95%	4.47
	مدیریت تعارضات	اختلافات یا ناسازگاری‌های بین اعضای تیم ما به شیوه‌ای سازنده شناسایی، رسیدگی و حل می‌شود.	4.5	80%	3.60
رهبری انگیزشی	ایجاد انگیزه	اعضای تیم ما برای دستیابی به اهداف و بهبود عملکرد به طور مداوم تشویق و ترغیب می‌شوند.	4.9	95%	4.66
	الهام‌بخشی	در تیم ما، یک چشم‌انداز و هدف مشترک وجود دارد که به اعضا انرژی می‌دهد و آنها را برمی‌انگیزد.	4.8	90%	4.32
	تبادل پاداش‌ها	پاداش‌های مادی یا معنوی متناسب با عملکرد و دستاوردهای اعضای تیم ما ارائه می‌شود.	4.7	85%	4.00
	بازخوردهای مثبت	اطلاعات سازنده و تشویق‌کننده درباره عملکرد اعضای تیم ما به طور منظم ارائه می‌شود.	4.6	90%	4.14
	تحسین و قدردانی	تلاش‌ها و موفقیت‌های خاص اعضای تیم ما به درستی شناسایی و مورد قدردانی قرار می‌گیرد.	4.7	85%	4.00
	تشویق خودمدیریتی	اعضای تیم ما به مدیریت مستقل وظایف و مسئولیت‌های خود ترغیب می‌شوند.	4.5	80%	3.60
	انگیزه‌بخشی محیط کاری	محیط کاری ما اعضای تیم را به تلاش بیشتر و بهبود مستمر ترغیب می‌کند.	4.8	90%	4.32
رهبری تصمیم‌گیری	افزایش قدرت تصمیم‌گیری	توانایی اعضای تیم ما در اتخاذ تصمیمات مؤثر و مستقل به طور مداوم تقویت می‌شود.	4.7	85%	4.00
	خودمختاری اعضای تیم	اعضای تیم ما در انجام وظایف و مدیریت کارها از آزادی عمل و استقلال کافی برخوردار هستند.	4.6	80%	3.68
	تفویض اختیار	مسئولیت‌ها و اختیارات مهم به اعضای تیم ما برای انجام وظایف واگذار می‌شود.	4.5	85%	3.83
	تصمیم‌گیری سریع و مؤثر	تیم ما توانایی اتخاذ تصمیمات به موقع و کارآمد در شرایط مختلف را دارد.	4.8	90%	4.32
	تقویت همکاری تیمی	در تیم ما، فضایی وجود دارد که همکاری و تعامل مثبت بین اعضا را تشویق و تسهیل می‌کند.	4.7	95%	4.47
رهبری عملیاتی	ارائه دستورالعمل‌ها	راهنمایی‌های روشن و دقیق برای انجام وظایف و پروژه‌ها در تیم ما تهیه و ارائه می‌شود.	4.8	90%	4.32
	راهنمایی‌ها	اعضای تیم ما برای بهبود عملکرد و حل مشکلات، مشاوره و هدایت لازم را دریافت می‌کنند.	4.7	85%	4.00
	بازخورد مستقیم	نظرات صریح و سازنده درباره عملکرد اعضای تیم ما به طور منظم ارائه می‌شود.	4.6	80%	3.68
	ارائه بازخورد منفی	انتقادات سازنده و پیشنهادات بهبود در تیم ما به شیوه‌ای حرفه‌ای و محترمانه ارائه می‌شود.	4.5	85%	3.83
	صدور فرمان	در مواقع ضروری، دستورات مشخص و قاطع در تیم ما ارائه می‌شود.	4.4	80%	3.52
	جهت‌دهی مستقیم	اعضای تیم ما به طور روشن و مستقیم در جهت اهداف و استراتژی‌های سازمانی هدایت می‌شوند.	4.7	90%	4.23
	برنامه‌ریزی و سازماندهی	برنامه‌های کاری منظم و ساختار سازمانی مؤثر در تیم ما طراحی و اجرا می‌شود.	4.8	95%	4.56
	نظارت بر عملکرد	فعالیت‌ها و نتایج کار اعضای تیم ما به طور مداوم مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌گیرد.	4.7	85%	4.00
	حل مسئله	چالش‌ها در تیم ما به خوبی شناسایی شده و راه‌حل‌های مؤثر برای مشکلات تیمی و سازمانی یافت می‌شود.	4.9	90%	4.41
	تشویق به نوآوری	اعضای تیم ما به ارائه ایده‌های جدید و خلاقانه برای بهبود فرآیندها و محصولات تشویق می‌شوند.	4.8	95%	4.56

(منبع: داده های پژوهش)روایی سازه به عنوان میزان تطابق بین سازه نظری و عملیاتی تعریف می‌شود. برای بررسی این نوع روایی در پژوهش حاضر، از تحلیل عاملی تأییدی استفاده شد. این روش آماری با بررسی ساختار درونی داده‌ها، به ما امکان می‌دهد تا میزان همخوانی بین مدل اندازه‌گیری و داده‌های جمع‌آوری شده را ارزیابی کنیم. جدول (3) نتایج روایی و پایایی ابعاد رهبری تسهیمی شامل چهار بعد اصلی رهبری تسهیمی شامل ارتباطی، انگیزشی، تصمیم‌گیری و عملیاتی به نمایش می‌گذارد. مقادیر AVE نشان‌دهنده میزان واریانسی است که هر سازه یا متغیر پنهان می‌تواند در شاخص‌های خود توضیح دهد، و مقادیر بالاتر از 0.5 معمولاً نشان‌دهنده روایی همگرای قابل قبول است. با توجه به اینکه تمام مقادیر AVE در این جدول بالاتر از 0.5 قرار دارند، می‌توان نتیجه گرفت که تمام متغیرهای مورد بررسی از روایی همگرای مناسبی برخوردار هستند. هر یک از این ابعاد توسط مجموعه‌ای از شاخص‌ها با بارهای عاملی و مقادیر t معنادار پشتیبانی می‌شود. بارهای عاملی در محدوده 0.4 تا 0.95 قرار دارند که نشان‌دهنده همبستگی قوی بین شاخص‌ها و سازه‌های مربوطه است. همچنین، تمام مقادیر t بزرگتر از 3 بوده و معناداری آماری روابط را تأیید می‌کنند. این نتایج، روایی سازه مدل را تأیید کرده و نشان می‌دهد که شاخص‌ها به خوبی ابعاد مختلف رهبری تسهیمی را می‌سنجند. از سوی دیگر، ساختار چندبعدی رهبری تسهیمی با تنوع شاخص‌ها در هر بعد، مورد تأیید قرار می‌گیرد. در مجموع، نتایج تحلیل عاملی تأییدی حاکی از کیفیت مطلوب ابزار اندازه‌گیری رهبری تسهیمی و اعتبار مدل پیشنهادی است.

جدول(3): نتایج تحلیل روایی و پایایی ابعاد رهبری تسهیمی

متغیر اصلی	ابعاد	شاخص‌ها	بار عاملی	t-value	AVE	آلفای کرونباخ
رهبری تسهیمی	رهبری ارتباطی	ایجاد روابط مثبت کاری	0.75	7.57	0.83	0.97
		حمایت عاطفی	0.52	13.00
		توسعه فردی اعضای تیم	0.75	18.42
		مدیریت تعارضات	0.66	17.74
	رهبری انگیزشی	ایجاد انگیزه	0.50	15.94
		الهام‌بخشی	0.65	9.99
		تبادل پاداش‌ها	0.73	10.19
		بازخوردهای مثبت	0.58	18.05
		تحسین و قدردانی ویژه	0.69	13.60
		تشویق خودمدیریتی	0.62	15.52
		انگیزه‌بخشی	0.84	16.73
	رهبری تصمیم‌گیری	افزایش قدرت تصمیم‌گیری	0.59	4.21
		خودمختاری اعضای تیم	0.89	13.92
		تفویض اختیار	0.80	10.58
		تصمیم‌گیری سریع و مؤثر	0.77	13.41
		تقویت همکاری تیمی	0.51	10.49
	رهبری عملیاتی	ارائه دستورالعمل‌ها	0.77	7.60
		راهنمایی‌ها	0.84	4.17
		بازخورد مستقیم	0.55	5.10
		ارائه بازخورد منفی	0.42	18.43
		صدور فرمان	0.88	10.81
		جهت‌دهی مستقیم	0.54	5.11
		برنامه‌ریزی و سازماندهی	0.43	15.57
		نظارت بر عملکرد	0.73	4.35
		حل مسئله	0.79	15.62

(منبع: داده های پژوهش)جدول (4) نتایج روایی و پایایی پیامدهای رهبری تسهیمی شامل ابعاد نوآوری، یادگیری و عملکرد تیمی را به نمایش می‌گذارد. بارهای عاملی بین 0.4 تا 0.95 و مقادیر t بین 3 تا 19.99، نشان‌دهنده همبستگی قوی و معنادار آماری بین شاخص‌ها و سازه‌های مربوطه است. این جدول، با پوشش چهار شاخص کلیدی برای هر یک از ابعاد نوآوری (تولید ایده‌ها تا حل خلاقانه مشکلات)، یادگیری (شناختی، رفتاری و احساسی) و عملکرد (بازدهی، کیفیت همکاری و هماهنگی)، روایی سازه و جامعیت مدل را تأیید می‌کند. نتایج حاصل از این تحلیل، نشان‌دهنده اعتبار و روایی ابزار اندازه‌گیری پیامدهای تیمی مورد استفاده است. به منظور اطمینان از اینکه تمامی گویه‌های پرسشنامه به طور یکسان و هماهنگ متغیر مورد مطالعه را می‌سنجند، از ضریب آلفای کرونباخ به عنوان شاخصی از پایایی درونی پرسشنامه استفاده گردید. این ضریب که مقداری بین صفر تا یک را به خود می‌گیرد، میزان همبستگی بین گویه‌های پرسشنامه را نشان می‌دهد. هرچه مقدار آلفای کرونباخ به یک نزدیک‌تر باشد، نشان‌دهنده پایایی بالاتر پرسشنامه است. به طور کلی، آلفای کرونباخ بالاتر از 0.7 نشان‌دهنده پایایی خوب، بین 0.6 تا 0.7 پایایی متوسط و کمتر از 0.6 پایایی ضعیف تلقی می‌شود. با توجه به اینکه تمام مقادیر آلفای کرونباخ در این جدول بیشتر از 0.7 قرار دارند، می‌توان نتیجه گرفت که تمام متغیرهای مورد بررسی از پایایی قابل قبول تا عالی برخوردار هستند.

جدول(4): نتایج تحلیل روایی و پایایی پیامدهای رهبری تسهیمی

متغیر اصلی	ابعاد	بار عاملی	t-value	AVE	آلفای کرونباخ
نوآوری تیمی	تولید ایده‌های نو و خلاقانه در تیم	0.92	7.72	0.78	0.81
	تبدیل ایده‌های نو به راهکاراهای عملی	0.76	19.16
	بهبود مستمر روش‌های کاری تیم	0.88	7.67
	حل خلاقانه مشکلات در تیم	0.61	3.73
یادگیری تیمی	مدل ذهنی مشترک	0.49	15.63	0.90	0.79
	ایجاد و نگهداری دانش تیمی	0.43	19.54
	ایمنی روانی در تیم	0.46	18.80
	بازتاب‌پذیری تیمی	0.89	6.57
عملکرد تیمی	بازدهی عملکرد تیمی	0.62	9.59	0.81	0.92
	کیفیت همکاری تیمی	0.75	18.82
	هماهنگی وظایف تیمی	0.43	10.48
	نوآوری و انعطاف‌پذیری تیمی	0.93	14.39

(منبع: داده های پژوهش)

نتایج آزمون کولموگروف-اسمیرنوف برای بررسی نرمال بودن توزیع متغیرها در این پژوهش، اطلاعات مهمی را آشکار می‌کند. این آزمون برای چهار متغیر اصلی مطالعه انجام شده است: رهبری تسهیمی، نوآوری تیمی، یادگیری تیمی و عملکرد تیمی. آماره‌های این آزمون برای متغیرهای مذکور به ترتیب 0.73، 0.56، 0.82 و 0.65 است که نشان‌دهنده تنوع در توزیع داده‌هاست. سطح معنی‌داری برای تمام این متغیرها کمتر از آستانه 0.05 قرار دارد، با مقادیری بین 0.018 برای یادگیری تیمی تا 0.042 برای عملکرد تیمی. رهبری تسهیمی و نوآوری تیمی نیز به ترتیب سطح معنی‌داری 0.031 و 0.024 را نشان می‌دهند. این نتایج به وضوح بیانگر آن است که توزیع هیچ یک از متغیرهای مورد بررسی از الگوی توزیع نرمال پیروی نمی‌کند. این یافته‌ها اهمیت استفاده از روش‌های آماری غیرپارامتریک را در تحلیل‌های بعدی پژوهش برجسته می‌سازد. با توجه به این شرایط، پژوهشگران تصمیم گرفتند از روش حداقل مربعات جزئی (PLS) برای آزمون فرضیه‌ها استفاده کنند. این تکنیک که یک مدل معادلات ساختاری مبتنی بر واریانس است، با رویکردی تکراری، واریانس توضیح داده شده سازه‌های درونزا را به حداکثر می‌رساند. PLS به دلیل توانایی‌هایش در کار با حجم داده محدود، عدم حساسیت به نرمال بودن توزیع داده‌ها، قدرت پیش‌بینی بالا و قابلیت پشتیبانی از مدل‌های پیچیده، انتخاب مناسبی برای این پژوهش محسوب می‌شود. این روش امکان تحلیل دقیق روابط بین متغیرها را فراهم می‌آورد و به پژوهشگران اجازه می‌دهد تا با اطمینان بیشتری به بررسی فرضیه‌های تحقیق بپردازند، حتی در شرایطی که توزیع داده‌ها از الگوی نرمال پیروی نمی‌کند.

4- یافته های پژوهش

اطلاعات مربوط به توصیف جمعیت شناختی پاسخگویان در جدول(5) ارائه شده است، همانطور که در این جدول ملاحظه می شود از مجموع 384 نفر مدیر مورد مطالعه، 38 نفر (10%) زن و 346 نفر (90%) مرد هستند. از نظر وضعیت تاهل، 58 نفر (15%) مجرد و 326 نفر (85%) متاهل می‌باشند. توزیع سنی نشان می‌دهد که 96 نفر (25%) بین 25 تا 30 سال، 154 نفر (40%) بین 31 تا 40 سال، 96 نفر (25%) بین 41 تا 50 سال و 38 نفر (10%) بالای 50 سال سن دارند. در خصوص سابقه کاری، 115 نفر (30%) بین 1 تا 5 سال، 154 نفر (40%) بین 6 تا 10 سال، 77 نفر (20%) بین 11 تا 15 سال و 38 نفر (10%) بیش از 15 سال سابقه دارند. از نظر میزان تحصیلات، 38 نفر (10%) دارای مدرک کاردانی و پایین‌تر، 154 نفر (40%) کارشناسی، 154 نفر (40%) کارشناسی ارشد و 38 نفر (10%) دارای مدرک دکتری هستند.

جدول (5): توزیع فراوانی متغیرهای جمعیت‌شناختی

متغیر	طبقه	فراوانی	درصد
جنسیت	مرد	346	90%
جنسیت	زن	38	10%
وضعیت تأهل	متأهل	326	85%
وضعیت تأهل	مجرد	58	15%
گروه سنی	25-30 سال	96	25%
	31-40 سال	154	40%
	41-50 سال	96	25%
	بالای 50 سال	38	10%
سابقه کاری	1-5 سال	115	30%
	6-10 سال	154	40%
	11-15 سال	77	20%
	بیش از 15 سال	38	10%
تحصیلات	کاردانی و پایین‌تر	38	10%
	کارشناسی	154	40%
	کارشناسی ارشد	154	40%
	دکتری	38	10%

(منبع: داده های پژوهش)

نتایج آزمون فرضیه ها در جدول(6) و شکل(2) ارائه شده است. نتایج آزمون فرضیه اول نشان می‌دهد که بین رهبری تسهیمی و خلاقیت و نوآوری تیمی در سازمان‌های دولتی ایران رابطه مثبت و معنی‌داری وجود دارد (0.72β = ، 8.45 = t ). ضریب مسیر 0.72 نشان‌دهنده یک رابطه قوی است، و مقدار t که بسیار بالاتر از مقدار بحرانی 1.96 است، معنی‌داری این رابطه را تأیید می‌کند. این یافته‌ها حاکی از آن است که با افزایش رهبری تسهیمی، خلاقیت و نوآوری تیمی نیز به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد. بنابراین، فرضیه صفر رد شده و فرضیه پژوهشی تأیید می‌شود. نتایج آزمون فرضیه دوم نشان می‌دهد که بین رهبری تسهیمی و اشتراک گذاری دانش یا یادگیری تیمی در سازمان‌های دولتی ایران رابطه مثبت و معنی‌داری وجود دارد (0.68β = ، 7.92 = t). ضریب مسیر 0.68 نشان‌دهنده یک رابطه نسبتاً قوی است، و مقدار t که بسیار بالاتر از مقدار بحرانی 1.96 است، معنی‌داری این رابطه را تأیید می‌کند. این یافته‌ها نشان می‌دهد که با افزایش رهبری تسهیمی، اشتراک گذاری دانش و یادگیری تیمی نیز به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد. بنابراین، فرضیه صفر رد شده و فرضیه پژوهشی تأیید می‌شود. نتایج آزمون فرضیه سوم نشان می‌دهد که بین رهبری تسهیمی و عملکرد تیمی در سازمان‌های دولتی ایران رابطه مثبت و معنی‌داری وجود دارد (0.65β = ، 6.78 = t). ضریب مسیر 0.65 نشان‌دهنده یک رابطه نسبتاً قوی است، و مقدار t که بالاتر از مقدار بحرانی 1.96 است، معنی‌داری این رابطه را تأیید می‌کند. این یافته‌ها حاکی از آن است که با افزایش رهبری تسهیمی، عملکرد تیمی نیز به طور قابل توجهی بهبود می‌یابد. اگرچه این رابطه نسبت به دو فرضیه قبلی کمی ضعیف‌تر است، اما همچنان قوی و معنی‌دار است. بنابراین، فرضیه صفر رد شده و فرضیه پژوهشی تأیید می‌شود.

جدول(6). نتایج آزمون فرضیه های پژوهش

مسیر	ضریب مسیر (β)	عدد معنی‌داری (t-value)	نتیجه
خلاقیت و نوآوری تیمی→ رهبری تسهیمی	0.72	8.45	تأیید
یادگیری تیمی → رهبری تسهیمی	0.68	7.92	تأیید
عملکرد تیمی→ رهبری تسهیمی	0.65	6.78	تأیید

(منبع: داده های پژوهش)

شکل(2). نتایج آزمون فرضیه های پژوهش

5- نتیجه گیری و پیشنهادات

نتایج پژوهش حاضر نشان داد که رابطه مثبت و معناداری بین رهبری تسهیمی و خلاقیت و نوآوری در تیم‌ها وجود دارد (0.72,β = 8.45t =). این یافته با نتایج مطالعات زیادی همخوانی دارد([10]، [8]، [21]، [30] ، [31]،[45]، [46]، [23]، [36]، [28]،[34]، [18]. در مطالعات داخلی، [2]نیز ارتباط مستقیم رهبری تسهیمی با خلاقیت تیمی را نشان دادند. همچنین در تحقیقات خارجی،

[13]، بر اهمیت اعتماد شناختی و یادگیری اجتماعی در ارتقای خلاقیت از طریق رهبری تسهیمی تأکید کردند. این همخوانی نشان می‌دهد که رهبری تسهیمی با ایجاد فضای مشارکتی و تسهیم قدرت، زمینه را برای بروز ایده‌های خلاقانه فراهم می‌کند. در واقع، وقتی اعضای تیم احساس می‌کنند که در رهبری سهیم هستند، اعتماد به نفس بیشتری برای ارائه ایده‌های نو پیدا می‌کنند و ریسک‌پذیری آنها افزایش می‌یابد. همچنین تبادل نظر و همفکری که در سایه رهبری تسهیمی شکل می‌گیرد، به ترکیب ایده‌ها و خلق راه‌حل‌های نوآورانه منجر می‌شود.

نتایج پژوهش حاضر رابطه مثبت و معناداری را بین رهبری تسهیمی و اشتراک دانش/یادگیری تیمی نشان داد (0.68, β= 7.92 t =). این یافته نیز با نتایج مطالعات قبلی همسو است [20]؛ [5]؛ [28]؛ [10] ؛ [26]؛ [35]؛ [7] ؛ [40]؛ [32] در مطالعات داخلی، [1] تأثیر مثبت رهبری تسهیمی بر خلق دانش در محیط‌های دانشگاهی را گزارش کردند. در تحقیقات خارجی نیز، [17] نشان دادند که چگونه رهبری تسهیمی شرایطی را فراهم می‌کند که اشتراک دانش را تقویت می‌کند. این همخوانی نشان می‌دهد که رهبری تسهیمی با ایجاد فضای اعتماد و همکاری، اعضای تیم را تشویق می‌کند تا دانش و تجربیات خود را به اشتراک بگذارند. در واقع، وقتی مسئولیت رهبری بین اعضا تقسیم می‌شود، آنها احساس مالکیت و تعهد بیشتری نسبت به اهداف تیم پیدا می‌کنند و انگیزه بیشتری برای یادگیری و انتقال دانش خواهند داشت. همچنین تعامل نزدیک‌تر بین اعضا که در نتیجه رهبری تسهیمی شکل می‌گیرد، فرصت‌های بیشتری برای تبادل دانش ضمنی و صریح فراهم می‌کند.

نتایج پژوهش حاضر رابطه مثبت و معناداری را بین رهبری تسهیمی و عملکرد تیم نشان داد (0.65,β = 6.78t =). این یافته نیز با نتایج مطالعات قبلی همخوانی دارد [37]،[10]، [42] ، [48]، 2010 ،[5]، [20]، [26]، [35]، [25]. در مطالعات داخلی، [3] رابطه مثبت و معناداری بین رهبری تسهیمی و کار تیمی در میان دانشگاهیان ایران یافتند. در تحقیقات خارجی نیز، [39]ارتباط رهبری تسهیمی با اثربخشی تیم را از طریق اعتماد و همکاری نشان داد. این همخوانی نشان می‌دهد که رهبری تسهیمی با توزیع مسئولیت‌ها و تصمیم‌گیری‌ها بین اعضای تیم، باعث افزایش تعهد، انگیزه و مشارکت آنها می‌شود که در نهایت به بهبود عملکرد تیم منجر می‌شود. در واقع، وقتی اعضای تیم در رهبری سهیم هستند، احساس مسئولیت بیشتری نسبت به نتایج کار دارند و تلاش بیشتری برای دستیابی به اهداف تیم می‌کنند. همچنین تنوع دیدگاه‌ها و مهارت‌هایی که از طریق رهبری تسهیمی به کار گرفته می‌شود، می‌تواند به تصمیم‌گیری‌های بهتر و حل مؤثرتر مسائل منجر شود که در نهایت عملکرد تیم را ارتقا می‌دهد.

با عنایت به اینکه پژوهش‌ها و شواهد موجود، تأثیر مثبت و معنادار رهبری تسهیمی را بر ارتقاء شاخص‌های کلیدی همچون خلاقیت، یادگیری سازمانی و عملکرد تیمی در بستر سازمان‌های دولتی ایران به اثبات رسانده‌اند، ارائه و اجرای مجموعه‌ای از پیشنهادات کاربردی و راهبردی برای توسعه و نهادینه‌سازی این سبک رهبری، امری ضروری و حیاتی به نظر می‌رسد. این پیشنهادات، که هر یک به نوبه خود گوشه‌ای از پازل پیچیده مدیریت مشارکتی را تکمیل می‌کنند، می‌توانند در ابعاد گوناگون ساختاری، فرهنگی و مهارتی پیاده‌سازی شوند. در وهله نخست، تقویت رهبری ارتباطی نقشی بنیادین ایفا می‌کند؛ چرا که رهبران با ایجاد کانال‌های ارتباطی باز، شفاف و دوطرفه، نه تنها اطلاعات را به شکلی مؤثر منتقل می‌کنند، بلکه با گوش سپردن فعال به دغدغه‌ها و نظرات اعضای تیم، فضایی آکنده از امنیت روانی و حمایتگری را پدید می‌آورند. در چنین محیطی، کارکنان جسارت بیشتری برای به اشتراک گذاشتن ایده‌های بکر، حتی اگر با ریسک همراه باشند، پیدا می‌کنند و از ترس قضاوت یا شکست، دست از مشارکت نمی‌کشند. این امر مستقیماً به افزایش خلاقیت و تسهیل فرآیندهای یادگیری منجر می‌شود، زیرا اعضا احساس می‌کنند صدایشان شنیده شده و نظراتشان ارزشمند تلقی می‌گردد. به موازات آن، بهبود رهبری انگیزشی از طریق شناسایی و به‌کارگیری محرک‌های درونی و بیرونی متناسب با نیازهای کارکنان، می‌تواند به افزایش اشتیاق، تعهد و تعلق خاطر تیمی منجر شود. رهبران تسهیمی با تفویض اختیار هوشمندانه، قدردانی از تلاش‌ها و موفقیت‌ها، و ایجاد فرصت‌های رشد و پیشرفت، انگیزه لازم برای مشارکت فعال و ارائه بهترین عملکرد را در اعضای تیم شعله‌ور می‌سازند. در ادامه، تقویت رهبری تصمیم‌گیری با تأکید بر مشارکت دادن اعضای تیم در فرآیند شناسایی مسائل، ارائه راه‌حل‌ها و انتخاب گزینه بهینه، نه تنها کیفیت تصمیمات را ارتقاء می‌بخشد، بلکه مسئولیت‌پذیری فردی و جمعی را نیز به طور قابل توجهی افزایش می‌دهد. وقتی افراد در شکل‌گیری یک تصمیم نقش دارند، تعهد بیشتری نسبت به اجرای موفقیت‌آمیز آن از خود نشان می‌دهند. از سوی دیگر، بهبود رهبری عملیاتی از طریق تعریف شفاف اهداف، تدوین برنامه‌های اجرایی منسجم، و فراهم آوردن منابع و ابزارهای لازم، چارچوبی مشخص و قابل اتکا برای فعالیت‌های تیمی ایجاد می‌کند. این وضوح در نقش‌ها و فرآیندها، از اتلاف انرژی و بروز ناهماهنگی جلوگیری کرده و تمرکز تیم را بر دستیابی به نتایج مطلوب معطوف می‌دارد. نهایتاً، تقویت رهبری نوآوری با تشویق به تفکر خارج از چارچوب، پذیرش ریسک‌های معقول، و ایجاد سازوکارهایی برای پرورش و پیاده‌سازی ایده‌های نو، به نهادینه کردن فرهنگ خلاقیت و بهبود مستمر در سازمان کمک شایانی می‌کند. ایجاد ساختارهای سازمانی افقی‌تر با کاهش سطوح سلسله مراتبی، جریان اطلاعات را تسهیل کرده و امکان مشارکت گسترده‌تر کارکنان در سطوح مختلف را فراهم می‌آورد. آموزش و توسعه مهارت‌های رهبری تسهیمی برای مدیران و سرپرستان، از طریق کارگاه‌های آموزشی، مطالعات موردی و برنامه‌های مربیگری، آنان را با ابزارها و تکنیک‌های لازم برای پیاده‌سازی مؤثر این سبک رهبری مجهز می‌سازد. همچنین، ایجاد و تقویت فرهنگ اعتماد متقابل و همکاری صمیمانه میان اعضای تیم و بین تیم‌ها، سنگ بنای موفقیت رهبری تسهیمی است؛ زیرا بدون اعتماد، افراد تمایلی به اشتراک‌گذاری دانش، ریسک‌پذیری و حمایت از یکدیگر نخواهند داشت. استقرار سیستم‌های ارزیابی عملکردی که بر مبنای دستاوردهای تیمی و نه صرفاً فردی طراحی شده‌اند، می‌تواند به تقویت روحیه کار گروهی و هم‌افزایی کمک کند. ایجاد فضاهای کاری مشترک و منعطف نیز می‌تواند به تعاملات غیررسمی و تبادل ایده‌ها کمک کرده و زمینه‌ساز نوآوری‌های جمعی شود. تشویق مستمر به تبادل نظر و بحث‌های سازنده، حتی اگر با چالش کشیدن ایده‌های موجود همراه باشد، به پالایش افکار و رسیدن به راه‌حل‌های بهینه کمک می‌کند. توسعه مهارت‌های تفکر انتقادی و خلاق در میان کارکنان از طریق برنامه‌های آموزشی هدفمند، آنان را قادر می‌سازد تا مسائل را از زوایای مختلف تحلیل کرده و راه‌کارهای نوآورانه‌ای ارائه دهند. ایجاد سیستم چرخشی مسئولیت‌ها، ضمن افزایش انعطاف‌پذیری و توانمندی‌های چندگانه کارکنان، درک آن‌ها را از فرآیندهای کلی سازمان عمیق‌تر می‌کند. تقویت ارتباطات بین بخشی و شکستن سیلوهای سازمانی، به هماهنگی بیشتر و استفاده بهینه از منابع منجر می‌شود. حمایت از ابتکارات پایین به بالا و ارزش نهادن به پیشنهاداتی که از سوی بدنه کارشناسی سازمان مطرح می‌شود، احساس مالکیت و مشارکت را در کارکنان تقویت می‌کند. توسعه مهارت‌های هوش هیجانی در رهبران و اعضای تیم، به بهبود روابط بین فردی، مدیریت تعارضات و ایجاد فضایی همدلانه کمک می‌کند. در نهایت، ایجاد سیستم‌های منتورینگ و کوچینگ که در آن افراد باتجربه‌تر، دانش و مهارت خود را به همکاران جوان‌تر منتقل می‌کنند، به تسریع فرآیند یادگیری و توسعه حرفه‌ای کارکنان کمک شایانی می‌نماید. اجرای منسجم و هماهنگ این مجموعه از اقدامات، بدون شک فضایی را در سازمان‌های دولتی ایران خلق خواهد کرد که در آن اعضای تیم با احساس امنیت، انگیزه، توانمندی و مالکیت بیشتری به مشارکت فعال، ابراز ایده‌های نوآورانه، یادگیری مستمر و همکاری مؤثر پرداخته و در نتیجه، شاهد شکوفایی خلاقیت، ارتقای سطح یادگیری سازمانی و بهبود چشمگیر عملکرد تیمی در راستای نیل به اهداف کلان ملی خواهیم بود.

در انجام این پژوهش، محدودیت‌های متعددی وجود داشت که بر تعمیم‌پذیری و دقت نتایج تأثیرگذار بودند. تعمیم نتایج به کل سازمان‌های دولتی ایران با چالش مواجه بود و احتمال عدم صداقت یا دقت کافی پاسخ‌دهندگان در تکمیل پرسشنامه وجود داشت. پیچیدگی مفهوم رهبری تسهیمی و تفاوت‌های فرهنگی و ساختاری در سازمان‌های دولتی ایران نیز چالش‌برانگیز بود. محدودیت‌های زمانی و مکانی، امکان بررسی روند تغییرات در طول زمان و پوشش جغرافیایی کامل را محدود کرد. در مدل‌سازی، ایجاد مدلی جامع که تمام جنبه‌های پویایی رهبری تسهیمی را در بر گیرد، با دشواری همراه بود.

فهرست منابع و ماخذ

[1] داودی، ا. ح.، پژوهش، ش. (1394). ارزیابی مدل رهبری تسهیمی در تیم خلق دانش در اعضای هیئت علمی دانشگاه رازی کرمانشاه. رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، 21(1).

[2] موسوی، س. م.، درودی، ه. (1399). تاثیر رهبری تسهیمی بر خلاقیت تیمی با توجه به نقش میانجی تسهیم دانش و تعدیلگری پیچیدگی وظیفه در شرکت های توزیع دارویی، غذایی و بهداشتی ایران. کنفرانس بین المللی مدل ها و تکنیکهای کمی در مدیریت.

[3] هویدا، ر.، مقدم، ع.، و نیک بخت، ا. (1388). بررسی رابطه بین رهبری تسهیمی و کار گروهی از دیدگاه اعضای هیات علمی دانشگاه اصفهان. نشریه علوم تربیتی، 5(1)، 152-137.

[4] Anderson, N. R., & West, M. A. (1998). Measuring climate for work group innovation: Development and validation of the team climate inventory. Journal of Organizational Behavior, 19(3), 235-258.

[5] Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191-215.

[6] Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.

[7] Blau, P. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.

[8] Bolden, R. (2011). Distributed leadership in organizations: A review of theory and research. International Journal of Management Reviews, 13(3), 251-269.

[9] Bossche, P., Gijselaers, W., Segers, M., Woltjer, G., & Kirschner, P. (2011). Team learning: building shared mental models. Instructional Science, 39, 283-301. https://doi.org/10.1007/S11251-010-9128-3.

[10] Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marron, J. E. (2007). Shared leadership in teams: A social network analysis. Journal of Management, 50(5), 1217-1234.

[11] Carson, J., Tesluk, P., & Marrone, J. (2016). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. IEEE Engineering Management Review. https://doi.org/10.1109/EMR.2016.7559064.

[12] Carvalho, J., Sobral, F., & Mansour, J. (2020). "Exploring shared leadership in public organizations: Evidence from the educational field." Public Management Review.

[13] Cavazotte, F. S. C. N., & Paula, F. O. (2021). The quadratic effect of shared leadership on creativity and absorptive capacity in R&D teams12. European Journal of Innovation Management, 24(2), 395-413. DOI: 10.1108/EJIM-11-2019-0327.

[14] Chen, G., Farh, J. L., Campbell-Bush, E. M., Wu, Z., & Wu, X. (2013). Teams as innovative systems: Multilevel motivational antecedents of innovation in R&D teams. Journal of Applied Psychology, 98(6), 1018-1027.

[15] Cicek, M., Köksal, G., & Özdemirel, N. E. (2005). A team performance measurement model for continuous improvement. Total Quality Management & Business Excellence, 16, 331-349. https://doi.org/10.1080/14783360500054129

[16] Cooke, N., Salas, E., Cannon-Bowers, J., & Stout, R. (2000). Measuring Team Knowledge. Human Factors: The Journal of Human Factors and Ergonomics Society, 42, 151 - 173. https://doi.org/10.1518/001872000779656561.

[17] Coun, M. J. H., Peters, P., & Blomme, R. J. (2019). Let’s share: The mediating role of employees’ self-determination in the relationship between transformational and shared leadership and perceived knowledge sharing among peers. European Management Journal, 37(4), 481-491. https://doi.org/10.1016/j.emj.2018.12.001

[18] D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2016). A meta-analysis of different forms of shared leadership–team performance relations. Journal of Management, 42(7), 1964-1991.

[19] Day, D. V., Gronn, P., & Salas, E. (2004). Leadership capacity in teams. The Leadership Quarterly, 15(6), 857-880.

[20] Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.

[21] Fitzsimons, D., James, K. T., & Denyer, D. (2011). Alternative approaches for studying shared and distributed leadership. International Journal of Management Reviews, 13(3), 313-328.

[22] Gabelica, C., Bossche, P., Fiore, S., Segers, M., & Gijselaers, W. (2016). Establishing team knowledge coordination from a learning perspective. Human Performance, 29, 33 - 53. https://doi.org/10.1080/08959285.2015.1120304.

[23] Gu, J., Chen, Z., Huang, Q., Liu, H. and Huang, S. (2018), “A multilevel analysis of the relationship between shared leadership and creativity in inter-organizational teams”, The Journal of Creative Behavior, Vol. 52 No. 2, pp. 109-126.

[24] Han, J., Lee, J., Beyerlein, M., & Kolb, J. (2018). Shared leadership and knowledge sharing. Journal of Leadership Studies, 12(3), 45-60.

[25] Han, J., Yoon, J., Choi, W., & Hong, G. (2021). The effects of shared leadership on team performance. Leadership & Organization Development Journal, 42(4), 593-605.

[26] Han, S. J., Lee, Y., Beyerlein, M., & Kolb, J. (2018). Shared leadership in teams: The role of coordination, goal commitment, and knowledge sharing on perceived team performance. Team Performance Management: An International Journal, 24(3/4), 150-168.

[27] Han, S. J., Lee, Y., Beyerlein, M., & Kolb, J. A. (2017). Shared leadership in teams. Team Performance Management: An International Journal. https://doi.org/10.1108/TPM-11-2016-0050

[28] Hoch, J. E. (2013). Shared leadership and innovation: The role of vertical leadership and employee integrity. Journal of Business and Psychology, 28(2), 159-174.

[29] Hoch, J. E., Pearce, C. L., & Welzel, L. (2010). Is the most effective team leadership shared? The impact of shared leadership, age diversity, and coordination on team performance. Journal of Personnel Psychology, 9(3), 105-116.

[30] Hooker, C., & Csikszentmihalyi, M. (2003). Flow and creativity. In Handbook of positive psychology (pp. 213-226). Oxford University Press.

[31] Lee, D. S., Lee, K. C., & Seo, Y. W. (2015). An analysis of shared leadership, diversity, and team creativity in an e-learning environment. Computers in Human Behavior, 42, 47-56.

[32] Lewis, K. (2003). Measuring transactive memory systems in the field: Scale development and validation. Journal of Applied Psychology, 88(4), 587-604.

[33] Likert, R. (1967). The human organization: Its management and value. New York: McGraw-Hill.

[34] Lyndon, S., Pandey, A., & Navare, A. (2020). Shared leadership and team creativity: Investigating the role of cognitive trust and team learning through mixed method research. Personnel Review, 49(9), 1805-1822.

[35] Muethel, M., Hoegl, M., 2016. Expertise coordination over distance: shared leadership in dispersed new product development teams. Leadership lessons from compelling contexts. Monogr. Lead. Manage. 8, 327–348.

[36] Mumford, M. D., & Gustafson, S. B. (1988). Creativity syndrome: Integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103(1), 27-43.

[37] Pearce, C. L., & Conger, J. A. (2002). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Sage Publications.

[38] Rosen, M., Salas, E., Wilson, K., King, H., Salisbury, M., Augenstein, J., Robinson, D. W., & Birnbach, D. (2008). Measuring team performance in simulation-based training: adopting best practices for healthcare. Simulation in Healthcare, 3(1), 33-41. https://doi.org/10.1097/SIH.0b013e3181626276

[39] Small, E. E., & Rentsch, J. R. (2011). Shared leadership in teams: A matter of distribution. Journal of Personnel Psychology, 10(4), 203-211.

[40] Su, S. (2019). The effect of shared leadership on organizational trust, knowledge sharing and innovative behavior. The Journal of the Korea Contents Association, 19(9), 485–500.

[41] Van den Abeele, L., & Van den Broeck, H. (2019). Exploring the potential of shared leadership in public organizations: A systematic literature review. International Journal of Public Leadership, 15(2), 78-96.

[42] Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181-198.

[43] West, M. A., & Farr, J. L. (1990). Innovation at work. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.), Innovation and creativity at work: Psychological and organizational strategies (pp. 3-13). Wiley.

[44] Wu, C. H., & Chen, C. C. (2018). Collective creativity: Exploring the interaction between team creativity and individual creativity. Creativity Research Journal, 30(1), 1-10.

[45] Wu, C. H., & Chen, C. C. (2018). Collective leadership: A social network perspective. Human Resource Management Review, 28(4), 413-422.

[46] Wu, Q. and Cormican, K. (2016), “Shared leadership and team creativity: a social network analysis in engineering design teams”, Journal of Technology Management and Innovation, Vol. 11 No. 2, pp. 2-12.

[47] Yin, Y., Qin, S., & Holland, R. (2008). Development of a project level performance measurement model for improving collaborative design team work. 12th International Conference on Computer Supported Cooperative Work in Design, 135-140. https://doi.org/10.1109/CSCWD.2008.4536970

[48] Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107-128.

[49] Zhou, W., van den Berg, D., & Rogovsky, N. (2015)."Informational diversity and entrepreneurial team performance: The moderating effect of shared leadership." International Journal of Entrepreneurship and Management, 11, 39-55.

Share To

Article Url

Analysis of the consequences of shared leadership in governmental organizations

Sanad

Links

Related Centers

Technical Support

Official pages