Manuscript ID : 140302201119359 Visit : 42 Page: -

Article Type: Original Research

Analyzing the open organization model in the higher education system (antecedents of the open organization)

Subject Areas : Public Policy In Administration

Maryam Kalvandi ¹ (. Ph. D. Student in Public Management, Ferdowsi University of Department of Management, Payame Noor University )
Mohammad Ali Sarlak ² (. Professor, Ferdowsi University of Department of Management, Payame Noor University )
مجید ضماهنی ³ (دانشگاه پیام نور)
Amirhossein Amirkhani ⁴ (Associate Professor, Ferdowsi University of Department of Management, Payame Noor University )

Received: 2023-06-11 Accepted : 2023-10-18 Published : 2024-08-16

Keywords: Open organization, open organization model dimensions, higher education system, open organization acceptance, open organization model ,

Abstract :

Objective: current research with goal of designing an open organization model in the higher education system (selected universities of Kurdistan province) Done. Methodology: The current research was done using the mixed method (quantitative-qualitative) as a research method. In terms of practical purpose. The population and statistical sample in the qualitative part of the professors and managers of the selected universities of Kurdistan province were selected through the purposeful method and the snowball technique, and the statistical population in the quantitative part was made up of 204 employees of the selected universities. The research data was collected through a researcher-made questionnaire whose items were compiled from the qualitative data extracted from the first stage of the research. Then, the validation of the model was conducted among the employees of selected universities using SPSS and Liserl software. Conclusion: In this research, components of the open organization designed in the statistical sample of the research were compiled with the components under the titles of open leadership, open employees, open structure, open culture and open technology. Originality: The current research has addressed one of the types of organization model that has been less paid by internal researchers in the establishment of open organization in the university and presented a model about it.

References:

منابع فارسی
بندریان.(2018). تبیین الزامات پیاده ‌سازی مدل کسب‌و‌کار باز در سازمان‌های پژوهش و فناوری. رهیافت28-13، (69)28.
محمد رهبان.(1398). سازمان باز برانگیختن شور و عملکرد. عنوان اصلی The open organization: Igniting passion and performance. تهران پردیس.208ص اثر وایت هرست جیم/ ترجمه محمد رهبان.
منصورفر، کریم ( 1385). روش های پیشرفته آماری همراه با نرم افزارهای آماری، تهران، انتشارات دانشگاه تهران.
میرکمالی، سید محمد؛ فرهادی راد، حمید (1392). کنکاشی در ساختارهای سازمانی دانشگاه به منظور ارائه یک مدل
منابع لاتین
Aldrich H E 1979 Organizations and Enironments. Prentice Hall, Englewood Cliﬀs, NJ
Almirall, E. and Casadesus-Masanell, R., (2010). Open versus closed innovation: A model of discovery and divergence", Academy of Management Review, 35(1), pp. 27-42.
Ashby W R (1956). An Introduction to Cybernetics. Wiley, New York
Balka, K., Raasch, C., & Herstatt, C. (2014). The effect of selective openness on value creation in user innovation communities. Journal of Product Innovation Manage ment, 31(2), 392–407.
Boissier, O., Hübner, J.F., Sichman, J.S., (2007). Organization oriented programming: from closed to open organizations. In: Engineering Societies in the Agents World VII 4457, pp. 86–105.
Bond, E., III, Walker, B., Hutt, M., & Reingen, P. (2004). Reputational effectiveness in cross-functional working relationships. Journal of Product Innovation Manage ment, 21(1), 44–60.
Buckley W (1967). Sociology and Modern Systems Theory. Pren tice-Hall, Englewood Cliﬀs, NJ
Buganza, T., & Verganti, R. (2006). Life-cycle ﬂexibility: How to measure and improve the innovative capacity in turbulent environments. Journal of Product Innovation Management, 23(5), 393–407.
Burke, R., & Wilcox, D. (1969). Effects of different patterns and degrees of openness in superior–subordinate communication on subordinate job satisfaction. Academy of Management Journal, 12(3), 319–326.
Calantone, R., Cavusgil, S., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, ﬁrm innova tion capability, and ﬁrm performance. Industrial Marketing Management, 31(6), 515–524.
Chau, P., & Tam, K. (1997). Factors affecting the adoption of open systems: An exploratory study. MIS Quarterly, 21(1), 1–24.
Chau, P., & Tam, K. (2000). Organizational adoption of open systems: A‘technology-push, need-pull’ perspective. Information & Management, 37(5), 229–239.
Chau, Y. K. , Kar Yan Tam,(2014). Factors Affecting the Adoption of Open Systems: An Exploratory Study, Management Information Systems Research Center, University of Minnesota is collaborating with JSTOR to digitize, preserve and extend access to MIS Quarterly, MIS Quarterly, Vol. 21, No. 1 (Mar., 1997), pp. 1-24.
Chen, K., & Liu, R. (2005). Interface strategies in modular product innovation. Tech novation, 25(7), 771–782.
Chen, T., Li, F., & Leung, K. (2016). When does supervisor support encourage innovative behavior? Opposite moderating effects of general self - efficacy and internal locus of control. Personnel Psychology, 69, 123–158. https://doi.org/10.1111/peps.12104.
Chesbrough, H. (2003). The era of open innovation. Sloan Management Review, 44(3), 35–41.
Chesbrough, H. W. (2007). Why companies should have open business models. MIT Sloan management review, 48(2), 22.
Chesbrough, H., & Appleyard, M. (2007). Open innovation and strategy. California Management Review, 50(1), 57–76.
Christopher M. Kelty, (2009). Conceiving Open Systems, 30 WASH. U. J. L. & POL’Y 139 , https://openscholarship.wustl.edu/law_journal_law_policy/vol30/iss1/7.
Ciavarella, M., Buchholtz, A., Riordan, C., Gatewood, R., & Stokes, G. (2004). The Big Five and venture survival: Is there a linkage? Journal of Business Venturing, 19(4), 465–483.
Damanpour, F.(1987). The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: Impact of organizational factors, Journal of Management 13 (4, pp. 675-688.
de Brentani, U., & Kleinschmidt, E. (2004). Corporate culture and commitment: Impact on performance of international new product development programs. Journal of Product Innovation Management, 21(5), 309–333.
del Val, E., Rebollo, M., Botti V.,(2014). Combination of self-organization mechanisms to enhance service discovery in open systems, Information Sciences. journal homepage: www.elsevier.com/locate/ins
Denyer, D. Parry, E., Flowers, Paul.(2011). “Social”, “Open” and“Participative”? Exploring Personal Experiences and Organisational Effects of Enterprise2.0 Use, Long Range Planning 44 – 375-396.
Fontana, R., Geuna, A., & Matt, M. (2006). Factors affecting university–industry and projects: The importance of searching, screening, and signaling. Research Policy, 35(2), 309–323.
Foster, P. A. (2016). The open organization: A new era of leadership and organizational development: CRC Press
George, J. M., & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0021 - 9010.86.3.513.
Hacki, R., & Lighton, J. (2001). The future of the networked company. McKinsey Quarterly, 3, 26–39.
Hung,Tai., Sheila Hsuan,Yu .(2015). Performance effects of technology–organization–environment openness, service co-production, and digital-resource readiness: The case of the IT industry, International Journal of Information Management 35, 1–14
Hurley, R. F., & Hult, G. T. M. (1998). Innovation, market orientation and organizational learning: An integration and empirical examination. Journal of Marketing, 62(3), 42–54.
Kandemir, D., & Hult, G. (2005). A conceptualization of an organizational learning culture in international joint ventures. Industrial Marketing Management, 34(5), 430–439.
Kibbeling, M., der Bij, H., & Weele, A. (2013). Market orientation and innovativeness in supply chains: Supplier’s impact on customer satisfaction. Journal of Product Innovation Management, 30(3), 500–515.
Kim, S. L. (2019). The interaction effects of proactive personality and empowering leadership and close monitoring behavior on creativity. Creativity and Innovation Management, 6(28), 230–239. https://doi.org/10.1111/caim.12304.
Laursen, K., & Salter, A. (2006). Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing ﬁrms. Strategic Management Journal, 27(2), 131–150.
Lawrence P R, Lorsch J W 1967 Organization and Enironment Harvard University Press, Boston.
Lee, T.H. , Chen, M. , Norman, R.J. , (1991). Computer aided software engineering (CASE) adoption and implementation: a theore- tical analysis from an organizational innovation perspective, Proceedings of the Tewnty-Fourth Annual Hawaii Interna- tional Conference on Systems Sciences, Los Alamitos, CA, pp. 3-17.
Li, C. (2010). Open Leadership - How Social Technology Can Transform the Way You Lead, Jossey-Bass - A Wiley Imprint.
Mccrae, R. R. (1987). Creativity, divergent thinking, and openness to experience. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 1258–1265. https://doi.org/10.1037/0022-3514.52.6.1258.
Mccrae, R. R., & Costa, P. T., Jr. (1997). Conceptions and correlates of openness to experience. In R. Hogan, J. Johnson, & S. Briggs (Eds.). Handbook of personality psychology (pp. 825–847). San Diego, CA: Academic Press. https://doi.org/10.1016/ B978-012134645-4/50032-9.
McGarry, S. (1993). Open systems: The user reality. Computerworld, 27(7), 39–60.
Mithas, S., Tafti, A., Bardhan, I., & Goh, J. M. (2012). Information technology and ﬁrm
Neill, S., McKee, D., & Rose, G. (2007). Developing the organization’s sensemak ing capability: Precursor to an adaptive strategic marketing response. Industrial Marketing Management, 36(6), 731–744.
Nevis, J. A. , Cummings, T. G.,2001. Closed and Open Systems: Organizational, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences ISBN: 0-08-043076-7.
Ritter, T., & Gemünden, H. (2003). Network competence: Its impact on innovation success and its antecedents. Journal of Business Research, 56(9), 745–755.
Saebi, T. and Foss, N. J., (2015). "Business models for open innovation: Matching heterogeneous open innovation strategies with business model dimensions", European Management Journal, 33(3), 2015, pp. 201–213.
Scott W R (1981). Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. Prentice-Hall, Englewood Cliﬀs, NJ
Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30, 933–958. https://doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.007.
Sharif, N. and Baark, E., (2011). "The Transformation of Research Technology Organizations (RTOs) in Asia and Europe", Science, Technology & Society, 16(1), pp. 1–10.
Straub, D. W., & Watson, R. T. (2001). Transformational issues in researching IS and net-enabled organizations. Information Systems Research, 12(4), 337–345.
Uslu,T., Bülbül, Idil., Çubuk, D.,(2015). An Investigation of the Effects of Open Leadership to Organizational Innovativeness and Corporate Entrepreneurship. Procedia - Social and Behavioral Sciences 195 ( 2015 ) 1166 – 1175, World Conference on Technology, Innovation and Entrepreneurship
Wengang, Z., Feng, X., Baiqing, S.,(2020). Are open individuals more creative? The interaction effects of leadership factors on creativity, Personality and Individual Differences 163 (2020) 110078, journal homepage: www.elsevier.com/locate/paid
Weyns, D., Haesevoets, R., Helleboogh, A., Holvoet, T., Joosen, W., (2010b). The Macodo middleware for context-driven dynamic agent organizations. ACM Trans. Auton. Adapt. Syst. 5, 1–28.
Whitehurst, J. (2015). The open organization: Igniting passion and performance: Harvard Business Review Press.
Zare, M., & Flinchbaugh, C. (2019). Voice, creativity, and big five personality traits: A meta - analysis. Human Performance, 32(1), 30–51. https://doi.org/10.1080/08959285.2018.1550782.
Zhang, W., Sun, S. L., Jiang, Y., & Zhang, W. (2019). Openness to experience and team creativity: Effects of knowledge sharing and transformational leadership. Creativity Research Journal, 31(1), 62–73. https://doi.org/10.1080/10400419.2019.1577649.
Zhou, J., & Hoever, I. J. (2014). Research on workplace creativity: A review and redirection. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 333–359. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091226.

Full-Text:

واکاوی مدل سازمان باز در نظام آموزش عالی (پیشایند های سازمان باز)

مریم کلوندی ¹، محمد علی سرلک*²، مجید ضماهنی ³، امیرحسین امیرخانی ⁴

چکیده

زمينه و هدف: سازمان هاي امروزي که خیلی با فشارهای رقابتی، سازگاری سریع و مداوم با محیط پیچیده، پویا و مرتبط به یکدیگر روبرو هستند. بسیاری از سازمان ها، ساختار سازمان خود را از مدل سازمان بسته به مدل سازمان باز تبدیل کرده اند امروزه از شركت هاي بزرگ تا استارت آپ ها و دانشگاه ها از دنياي جديد شبكه ها و نرم افزارها با تكنولوژي بالا براي ايجاد تعامل و اشتراك گذاري اطلاعات و مشاركت افراد در تصميم گيري، استفاده مي كنند بدين معني بيشتر به سمت "اجتماعي"، "باز” پيش مي روند از طرفی درک محدودی از این که نظام آموزش عالی چگونه می تواند به طور موثر مدل سازمان خود را به سمت الگوهای بازتر تغییر دهند وجود دارد لذا، تحقيق حاضر با هدف كلي طراحي فرایندی مدل سازمان باز در نظام آموزش عالي (دانشگاه هاي منتخب استان كردستان)انجام شد.

روش شناسی: پژوهش حاظر با بهره گيري از رويكرد تركيبي (كيفي و كمي) به عنوان روش تحقيق استفاده شد. از حيث هدف كاربردي مي باشد. از روش دلفي براي نظر سنجي و اتفاق نظر و كسب آراء و عقايد خبرگان و گروه كانوني براي نهايي كردن نشانگر ها و نامگذاري ابعاد مدل از جمله روش هاي كيفي در اين پژوهش است. جامعه و نمونه آماري از بين اساتيد و مديران دانشگاه هاي منتخب استان كردستان و از طريق روش هدفمند و تكنيك گلوله برفي به تعداد 34 نفر انتخاب شدند گرد آوري داده هاي پژوهش از طريق پرسشنامه و در دو مرحله با توجه به روش دلفي انجام گرفت از آزمونهاي كندال، بارتلت و كايزر مايرالكلين (KMO) براي بدست آوردن ضريب توافق و امكان سنجي از تحليل عاملي اكتشافي استفاده گرديد.از ميان 99 نشانگر بدست آمده بعد از اعمال نظر خبرگان و آزمون هاي فوق و ماتريس چرخشي تنها 67 نشانگر باقي ماند. با استفاده از تحليل عاملي اكتشافي نشانگر ها در 5 بعد تقسيم شده و با استفاده از نظر گروه كانوني تحت عنوان رهبري باز، كاركنان باز، ساختار باز، فرهنگ باز و فناوري باز نام گذاري شدند و مدل سازمان باز طراحي گرديد.

یافته‌ها: در اين پژوهش ابعاد و مولفه هاي سازمان باز طراحی شده در نمونه آماری مورد پژوهش با مولفه های تحت عنوان رهبري باز، كاركنان باز، ساختار باز، فرهنگ باز و فناوري باز تدوين شد.

نتیجه‌گیری: توجه و استقرار سازمان باز موجب افزايش بهره وري و عملكرد مديران و كاركنان، افزايش عملكرد سازمان و همچنين آمادگي و انعطاف پذيري سازمان را براي تسهيل تغييرات مثبت فراهم مي نمايد. پژوهش حاظر به يكي از انواع مدل سازمان كه از نظر محققان داخلي كمتر به آن توجه شده در استقرار سازمان باز در دانشگاه پرداخته و مدلي در خصوص آن ارائه نموده است.

کلیدواژه‌ها: سازمان باز، ابعاد مدل سازمان باز، نظام آموزش عالي، پذیرش سازمان باز, مدل سازمان باز

[1] دانشجوی دکتری، گروه مدیریت، دانشگاه پیام نور، تهران، ایران

[2] استاد گروه مدیریت، دانشگاه پیام نور، تهران، ایران (نویسنده مسئول) - Dr.sarlak@pnu.ac.ir

[3] دانشیار گروه مدیریت، دانشگاه پیام نور، تهران، ایران

[4] دانشیار گروه مدیریت، دانشگاه پیام نور، تهران، ایران

1. مقدمه

امروزه سرعت پیشرفت های فناورانه، متحرک بودن کارکنان دانشی، توسعه بازار سرمایه های خطر پذیر، پیچیدگی های فناورانه، چرخه های عمر تسریع شده محصولات و فناوری ها، جهانی شدن بازار ها، تلاطم و بی ثباتی محیط سازمان ها و ...، مدل سنتی سازمان ها را زیر سوال برده و سازمان ها را وادار به تجدید نظر اساسی در مدل سازمانی خود کرده است. حال بايد پرسيد مدل سازماني جديد براي رسيدن به موفقيت چيست و چطور مي توان اين مدل را ايجاد كرد؟ با این حال برای پاسخ به محدودیت های مدل سازمانی سنتی در مواجه با این چالش ها، مدل سازمان باز ارائه گردید(سیبی و فوس¹، 2015). به گفته «جیم وایت هرست» «باورهای قدیمی که در مورد مدیریت و آموزش های مربوط به اداره سازمان ها و رهبری سازمان ها داشتم، با ورود به دنیای سازمان باز به چالش کشیده شدند به عبارت دیگر متوجه شدم که روش متعارف اداره سازمان ها محدودیت های بزرگی دارد که حالا و به مرور وضعیت حادتری پیدا می کنند» و ساختار سازمانی باز بهترین راه برای عقب نماندن از این تغییرات ناگهانی و همیشگی و مواجه با چالش های مدل سنتی است (هیتیورست² ، 2015). سازمان باز جایگزین هایی را برای رویکرد مرسوم رهبری و مدیریت نشان می دهد که با محیط پر شتاب بهتر همخوانی دارد. در واقع رویکرد متعارف سازمان ها به نحوی طراحی نشده است که نوآوری را ترویج کند، نیازها و انتظارات نیروی کار فعلی را برآورده کند که خواسته های بیشتری از شغلشان دارند یا از محیط پر شتاب عقب نمانند. با اين حال از طرف ديگر هزاران مدير ارشد را مي بينيم كه حتي اگر قبول داشته باشند كه ساختارهاي بوروكراتيك شان جلوي پيشرفت را گرفته اند و اجازه نمي دهند با رقباي سريع تر و چابك تر رقابت كنند دليلش اين است كه به ساختار هاي از بالا به پايين و قاعده محوري پايبند مي مانند كه افراد كمي را توانمند و بسياري را ناتوان مي كند؛ لذا مدیران سازمان لازم است متقاعد شوند که راه بهتری هم برای اداره سازمان وجود دارد و آن روش باز و مشارکتی است و سازمان هایی با همه شکل و اندازه ها و در همه صنایع و سازمان ها می توانند از مدل سازمان باز بهره ببرند و به نتایج و دستاورهای زیادی برسند(فوستر³، 2016). از نمونه این نوع سازمان ها که بر مبنای مدل سازمان باز فعالیت می کنند می توان به سازمان ردهت یکی از اولین سازمان های باز جهان و کارخانه موتورهای جت جنرال الکتریک، مورنيگ استار، پروكتراندگمبل، شرکت فودز، پیکساز، زپوز، استارباکس، دبلیو ال گور و غیره اشاره کرد که به دستاوردهای زیادی رسیده اند در حالي كه مطالعات و تحقیقات به گسترش آگاهي نسبت به سازمان باز كمك كرده است اما هنوز كارهاي زيادي باقي مانده است. براي شيوه سازمان باز فرصت فراهم است كه موفقيت را به قلمروي سازمانهاي غير فناوري، مدرسه ها، دانشگاه ها، دولت ها و كل جهان بياورد(هیتیورست ، 2015) می توان گفت با تغییر پارادایم توســعه از توسعه اقتصادی به توســعه پایدار، نقش و کارکرد آموزش عالی دچار تحولات اساسی شده است. دیدگاههای نوین به سیاست هاي آموزش عالی، منجر به هدف گذاریهای جدید و انتظارات جدیدتر از نقش دانشــگاهها شده است، چنانکه با ورود به نسل سوم دانشگاهها و ارتباط بیش ازپیش آنها با صنعت و جامعه، مسئولانه عمل کردن در قبال جامعه، موضوعی است که با گسترش روزافزون اثرگذاری جامعه دانشگاهی بر محورهای تشکیل دهنده توسعه پایدار یعنی ‹اقتصاد›«، جامعه» «محیط زيست» در سالهاي اخير شدت گرفته است(یامچلو و همکاران⁴، 2017). در حقیقت اندیشمندان و محققان آموزش عالی اعتقاد دارند که ساختارهای سنتی سازمان، برای مدیریت پیچیدگی های دانشگاه و ارتباطات آن با محیط بیرونی، ناتوان بوده و نمی توان با ساختا رهای سنتی، فرایندها و سيستم های آموزش عالی در قرن بیست و یکم را هماهنگ و کنترل کرد(بلوپیتر⁵، 1994). از طرفی هم می توان گفت امروزه سازماندهی بسیاری از دانشگاهها برپایة دیدگاِه سيستم هاي باز تحقق یافته است(تمایز سه دیدگاه سازماندهی عقلايی، طبیعی و باز)(اسکات و ریچارد، 1389). از آنجا که آموزش عالی از طرفی در محیط و بازار رقابتی کامل، بالغ و متنوع شــده اســت و از سوی دیگر محیط ملی و جهانی آن در تحول ژرف، پر دامنه و مســتمر قرار دارد؛ بنابراین دانشــگاهها برای رویارویی با چالشها و فرصت ها باید شکل و ساختار خود را تغییر دهند(بیورسا و مارینسیو⁶ ، 2011).با این حال مفهوم و مولفه هاي ساختار سازماني و مدل هاي مختلف مديرت دانشگاه، نشان مي دهند كه ساختار سازماني، چارچوب هماهنگي دانشگاه با محيط بيروني است و شرايط لازم براي رسيدن به اهداف دانشگاه را فراهم مي كند. حفظ انسجام كلي دانشگاه به عنوان يك سازمان، تسهيل روابط بين افراد و بخش ها، ايجاد بستر مناسب براي ظهور و بروز خلاقيت، نوآوری، مشاركت، يادگيري و نهايتاً سازگاري با تغييرات و پويايي هاي محيط بيروني، نمونه هايي از اهدافي هستند كه انتظار مي رود ساختار سازماني دانشگاه، زمينه دستيابي به آن ها را فراهم آورد. انديشمندان آموزش عالي نيز براي رسيدن به اهداف دانشگاه، مدل هاي دانشگاهي متفاوتي را طراحي كرده اند(میرکمالی ؛ فرهادی راد، 1392). كه هر كدام داراي ساختار سازماني ويژه اي هستند. بارتون كلارك ⁷ (1998) در ‹دانشگاه كارآفرين⁸› معتقد است كه ساختار مناسب براي دانشگاه، بايد داراي سطوح مديريت چندگاه بوده و لازم است مديريت در همه سطوح سازمان دانشگاه، تقويت شود. باربارا اسپورن ⁹(1999)، با ارائه مدل دانشگاه، ساختار سازگار¹⁰، رويكردي شبكه اي را براي ساختار سازماني دانشگاه پيشنهاد مي كند. باودن و مارتون¹¹(1998) در مدل دانشگاه يادگيرنده، تيم سازي و تشكيل گروه هاي تحقيق و كانتزن¹² (2004) با رويكردي كاركردي، ساختار سه لايه اي دانشگاه را براي دسترسي به اين اهداف پيشنهاد مي كنند(میرکمالی ؛ فرهادی راد، 1392).

بررسی مدل سازمان باز به رهبران کنونی و رهبران احتمالی آینده (در سازمان های بزرگ و کوچک و همچنین شرکت های ریشه دار که برای رشد و موفقیت با مشکل مواجه هستند)نشان می دهد که چطور مدل سازمان باز جدیدی ايجاد كنند که با سرعت و پیچیدگی مورد نیاز در فضای امروز تناسب داشته باشد. همه از مدیران عامل تا مدیران بخشی و رهبران آینده باید به ایجاد سازمان باز توجه کنند؛ چرا که سازمان باز الگویی برای پارادایم مدیریتی جدید است(هیتیورست ، 2015). حال این پرسش مطرح می شود که چگونه می توان این نوع مدل سازمانی را عملی کرد؟ شاخص هاي مدل سازمان باز کدامند؟ چگونه می توان قدرت جماعت درون سازمان(کارکنان)و همچنین بیرون از سازمان (سایر افراد)را به ویژه در مقیاس گسترده به خدمت گرفت؟

در حالی که قابلیت به کارگیری مدل سازمان باز و الزامات آن در عمل به وسیله مطالعات موردی مختلف اثبات شده است اما درک تئوریک محدودی از چگونگی به کارگیری و مدیریت موثر مدل سازمان باز وجود دارد.(بندریان،1396) همچنین خلأ انجام مطالعات بومی در این رابطه به چشم میخورد و این مطالعه میکوشد تا در چارچوب محدوده و با عنایت به محدودیتهای خود تکافوی پر کردن بخشی از این ظرف نظری را بنماید. ما با انجام این پژوهش برانیم تا به کاوش و طراحي مدل سازمان باز در نظام آموزش عالي (دانشگاههاي منتخب استان كردستان) بپردازیم.

2. مباني نظری و پیشینه پژوهش

ويژگي هاي سيستم باز

سيستم باز با محيط دروني و بيروني سيستم تعامل زيادي دارد و از استانداردهاي فناوري اطلاعات استفاده مي كند و با افراد درون و بيرون سازمان در اشتراك گذاري برنامه ها و داده ها همكاري دارد(بیولیتین¹³ ، 1993). هر سيستم باز ممكن است برنامه ها و علايق خاص خود را داشته باشد و براي پيشگام پذيرش سيستم باز مي توان مشاهده كرد كه سازمان به هر دو؛ فناوري، ساختار پايه و نوآوري سازماني نياز دارد(دامانپور¹⁴ ، 1987). از جمله ویژگی های سیستم باز می توان به : 1- جریان اطلاعات و منابع: 2- تنظيم رفتار سيستم براي دستيابي به ثبات و كارايي3- سازگاري با شرايط متغير تعادل پويا 4- مرز های سیستم های باز: در مديريت جريان اطلاعات، منابع و سازماندهي سازمان، سيستم هاي باز داراي مرز هايي پيرامون فعاليت هايشان هستند كه اين مرزها بايد به اندازه كافي نفوذ پذير باشند ضمن حفاظت كافي سازمان در برابر عوامل خارجي، اجازه مبادله لازم محيطي را بدهد (نیویس و سیومینگز، 2001). 5- خود تنظیمی سیستمهای باز: سيستمهاي باز در مورد نحوه عملكرد براي اصلاح رفتارهاي آينده خود از اطلاعات استفاده مي كنند. بازخورد اطلاعاتي سازمان ها را قادر مي سازد تا خودشان را بازسازي و اصلاح كنند تا با تغييرات سريع محيطي همگام شوند(وینس و همکاران¹⁵ ، 2010؛ نیویس و سیومینگز، 2001 ؛آشبی¹⁶ ، 1956). علاوه بر اين، به منظور مقابله با تغييرات در نيازمنديها يا شرايط محيطي اين سيستم ها بايد خودسازماندهي كنند(دل وال و همکاران ¹⁷ ، 2014). 6-هم پایانی: سيستم هاي باز داراي برابري نتايج هستند آنها مي توانند با ورودي هاي مختلف و روش هاي مختلف به نتايج برابر و اهداف يكسان برسند. در نتيجه، بهترين راه حل براي طراحي و مديريت سازمان وجود ندارد اما راه هاي مختلفي براي اين كار و دستيابي به عملكرد مؤثر وجود دارد (نیویس و سیومینگز، 2001). ماهيت پويا و غير متمركز سازمان ها ايجاب مي كند كه سازمان ها به سمت سيستم هاي باز كه قادر به تطبيق با تغييرات هستند پيش بروند(بویسیر و همکاران¹⁸، 2007). در قرن 21 پیوند های الکترونیکی در داخل و بین سازمان ها در حال گسترش است که شیوه های سازمان ها که سازمان ها از طریق آنها اطلاعات را بدست می آورند، آنها را به محصولات و خدمات تبدیل می کنند و نتایج را به اطلاع مشتریان خود می رسانند، تغییر می دهد(استراب و واتسون¹⁹، 2001). بنابراین یکی از ویژگی های سازمان باز 1- میزان آمادگی استفاده از منابع دیجیتال 2- تولید خدمات مشترک است (هانگ و شیلا ، 2015).

سازمان باز²⁰ (مدل سازمان باز)

فرصت هاي زيادي براي مديران وجود دارد كه به فكر تغيير شكل عمليات داخلي سازمان و روابط آنها با تأمين كنندگان، مشتريان، و حتي رقباي خود باشند. با اين وجود است كه سيستم هاي باز بيشتر مورد توجه و حمايت قرار مي گيرند و محبوبيت روز افزون سيستم هاي باز در محاسبات سازماني، درك عوامل تعيين كننده پذيرش سيستم هاي باز را ضروري كرده است(چیو و تام²¹، 2000). چرا كه در سيستم هاي باز افراد بهتر مي توانند با تكيه بر مجموعه اي پايدار بر روابط با هم ارتباط داشته باشند و از مزاياي سيستم هاي باز اينكه به افراد اطمينان مي دهند كه بيشتر با تغييرات محيطي هماهنگ شوند. از ديگر مزايا دسترسي به اطلاعات و شفافيت سازماني افزايش يابد(بانیستر²²، 1993). تصميم براي اتخاذ سيستم هاي باز بسيار مهم است لازم است به تأثيرات زير ساخت هاي فناوري اطلاعات و ارتباط آن با ساختار سازماني توجه شود با اين حال در مورد عوامل پذيرش سيستم هاي باز تحقيقات كمي صورت گرفته است(چیو و تام²³، 1997).

در دهه هاي گذشته، تفكر و تحقيق در مورد مدلهاي سيستم باز مد نظر بوده است(لارینس و لورچ²⁴، 1967؛ پرو²⁵، 1967؛ کروزیر²⁶، 1964). مي توان گفت در اواسط19 ميلادي مدل سيستم باز در مطالعات سازماني بازنگري مي شود و در نظريه هاي سازمان و سازمان هاي مورد مطالعه تامپسون(1967) پارادايم سيستم باز در نظريه هاي سازمان اشاره شده است، با استفاده از نظريه سيستم باز و مدلهاي سيستم باز مي توان به تأثير اقدامات سازمان ها بر محيط زيست آنها پي برد؛ اغلب سازمان هايي كه ادعا مي كنند كه از استراتژي سيستم باز استفاده مي كنند در واقعيت آنها نتوانسته اند بين مدلهاي سيستم باز و طبيعي تمايز قائل شوند، در حالي كه سيستم بسته هدف آن كنترل و تعادل است و يكنواختي ايجاد مي كند، مدل سيستم باز نه تنها يكنواختي ايجاد نمي كند بلكه تمايز و تنوع داخلي خود را حفظ مي كند. سيستم باز در برابر پيچيدگي هاي محيطي مي تواند مقاومت كند(لویس و همکاران²⁷، 1997). بنابراين سازمان ها باید مرزهای سازمانی خود را باز کنند و مدل های سازمان باز را به کار گیرند تا دانش توسعه یافته در درون و بیرون سازمان ترکیب شود و دستاورد های علمی و نوآوری درون سازمانی از طریق مسیرهای بیرونی به بازار برسد. آن دسته از سازمان ها که مدل سازمان باز را پذیرفته اند، دارای یک نگرش و بینش دو طرفه (بیرون به درون و درون به بیرون)می باشند که اغلب بر اساس منابع بیرونی نوآوری و تجاری سازی بنا می شود. مدل سازمان باز به دنبال ایجاد جریان هدفمند دانش به درون و بیرون سازمان است که جریان دانش به درون منجر به تسریع نوآوری های درون سازمانی و تکامل شایستگی های علمی و نوآورانه در درون سازمان و جریان دانش به بیرون منجر به توسعه بازارها برای استفاده بیرونی از شایستگی های علمی و نوآورانه درون سازمانی می شود(المیرا و کاسادسیوس²⁸ ، 2010؛ شریفی و بارک²⁹ ، 2011). از طرفي سازمان هاي امروزي نيز خیلی با فشارهای رقابتی، سازگاری سریع و مداوم با محیط پیچیده، پویا و مرتبط به یکدیگر روبرو هستند. بسیاری از سازمان ها، سازمان خود را از مدل سازمان بسته به مدل سازمان باز تبدیل کرده اند(چسبروق ³⁰ ، 2003). ایده سازمان باز برای تجزیه و تحلیل رفتارهای سازمان و برای گسترش ارزش آفرینی در سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد(چیسبروق و اپلیرد³¹ ، 2007). در واقع «سازمان باز»، سازمانی است که در آن سازمانها به تبادل اطلاعات / اشتراگذاری با شرکای خود می پردازد(کاندمیر و هیولت³² ، 2005). جامعه های مشارکت کننده درون و بیرون سازمان را جذب می کند و سریع تر به فرصت ها واکنش نشان می دهد، به منابع و استعدادهای خارج از سازمان دسترسی دارد و افراد را در همه سطوح ترغیب می کند و توانمند می سازد که با مسئولیت پذیری فعالیت کنند (فوستر، 2016؛ هیتیورست، 2015)..

سازمان باز 1- به اصل شايسته سالاري اعتقاد دارد يعني فرقي نمي كند ايده را مديري ارشد يا كارآموزي مطرح كند؛ هميشه بهترين ايده انتخاب مي شود، مسئولیت اصلی رهبران سازمان باز این است که با اطمینان حاصل کردن از اینکه افراد مناسب در کارهای مناسب با یکدیگر همکاری می کنند، شایسته سالاری را برقرار و از آن پشتیبانی کنند. به همین دلیل فرهنگ شایسته سالاری یعنی سیستمی دولتی یا مدیریتی که در آن منصب ها و مسئولیت ها به صورت هدفمند و بر مبنای شایستگی های افراد یعنی هوش، قابلیت ها و تحصیلات شان به آنها داده می شود 2-كار كردن در سازمان باز الهام بخش و انگيزه بخش است و باعث مي شود كارها سريع تر به نتيجه برسد. . به همین دليل است كه رهبران سازمان هاي باز بايدبه دنبال راه هايي باشند تا اشتياق را نه فقط در واكنش به تهديد ها؛ بلكه به صورت تكرار پذير و پايدار برانگيزند تا براي سازمان شان مزيتي رقابتي خلق كنند 3-مدیران سازمان باز لازم است به افراد اعتماد کنند كه كار درست را انجام مي دهند و مداخله مستقيم را آن قدر كم کنند كه افراد در سازمان بتوانند خودشان راهدايت كنند و تصميم ها را خودشان بگيرند.4- براي آنكه دلبستگي و مشاركت را در يك سازمان به حداكثر برسانيد، بايد افراد را در فرايند تصميم گيري دخيل كنيد. ایده سازمان باز را به نحوی به کار ببرید که بیشتر تصمیم ها و روال های مدیریتی سازمان برای افراد شفاف باشد. همزمان از نظر ها و بازخورد های افراد برای تصمیم گیری استفاده شود. در سازمان ها باز اصول و فرایند های تصمیم گیری را نه تنها در مشارکت دادن اعضای سازمان؛ بلکه در مورد مشتریان و شریک ها و سایر ذینفعان استفاده می شود. 5- مديران سازمان باز در زمينه هاي زير به همه اعضاي سازمان پاسخگو هستند: آگاهي از استراتژي سازمان؛ گوش دادن؛ تعامل و برقراري ارتباط. نكته كليدي براي همه رهبران سازمان باز اين است كه پاسخگو ماندن به افرادي كه تحت تأثير تصميم هاي رهبري سازمان هستند خيلي مهم است كه مي توانند با پاسخگو بودن و با پذيرفتن مسئوليت اشتباهات شان اعتماد و وفاداري زياد كارمندان را به دست آورند با اين حال مبانی سازمان باز شامل ارتباط، اعتماد، شفاقیت، همکاری، شایسته سالاری و پاسخگويي می باشد (هیتیورست، 2015).

باز بودن نقش مهمی در ایجاد فرصت هایی برای عملکرد بهتر سازمان ایفا می کند که می تواند استراتژی ها و تصمیمات شرکت را تحت تأثیر قرار دهد هرچه سازمان باز تر باشد به عملکرد بهتر و افزایش فروش و خدمات آن کمک می کند. با این حال اگر سازمان های مرکزی اعتقاد و انگیزه ای به رفتار مشارکتی، فناوری باز و فرهنگ باز سازمان برای ارائه منابع و اطلاعات و دستیابی به عملکرد سازمان نداشته باشند. باز بودن به محیط خارجی امکان ندارد و غیر ممکن است که یک سازمان به تنهایی به همه چیز برسد و هم افزایی، فرصت های بالقوه و تخصص در زمینه های مختلف را بدون مشارکت با شرکا را بدست آورد بنابراین برای دستیابی به افزایش عملکرد سازمان، سازمان باید رفتار مشارکتی را برای عملکرد خدمات خود در نظر بگیرد. در واقع باز بودن سازمان منجر به تولید مشترک خدمات و افزایش عملکرد سازمان ها می شود به این معنا که سازمان ها می توانند از استراتژی های باز بودن (فناوری باز، فرهنگ باز و باز بودن نسبت به محیط بیرونی سازمان) برای ایجاد و توسعه سطح خاصی از خدمات مشترک استفاده کنند که به نوبه خود بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت می گذارد از این نظر سازمان باز تمایل به تعامل با محیط خارجی سازمان از طریق سه فرایند اصلی دارد: 1- جستجو 2- غربالگری 3- اقدام (هانگ و شیلا، 2015).

جستجو؛ تمایل به جستجوی اطلاعات مفید یا دانش از طیف گسترده ای از زمینه های مختلف است. غربالگری؛ به معیارهای سازمان ها برای انتخاب شریک و ابزارهای شناسایی منابع آنها اطلاق می شود. اقدام؛ به معنای آمادگی و انجام فعالیت هایی که افراد و سازمان هایی که دارای توانایی های خاص و اطلاعات بیشتری هستند در اختیار سایر سازمان ها بگذارند بنابراین سازمان ها باید فعالیت های غربالگری را با فعالیت های سازمانی ترکیب کنند که به طور استراتژیک شایستگی های خود را به محیط های خارجی نشان دهند. با نشان دادن شایستگی های خود، سازمان ها می توانند شرکای بالقوه را جذب نمایند و فرصت های جدیدی را برای بررسی های مشترک کسب نمایند. هر چه سازمان ها بیشتر به محیط خارجی خود باز باشند، احتمال اینکه آنها در رفتارهای مشترک مشارکت داشته باشند، بیشتر است(هانگ و شیلا، 2015).

مدل سازمان باز و گشودگی نسبت به محیط بیرونی سازمان به نفع سازمان هایی است که دیدگاه های جدیدی را در نظر گرفته و فرصت های رشد را شناسایی می کنند. علاوه بر این سازمان باز تنها شامل جمع آوری اطلاعات نیست بلکه افشای دانش به محیط بیرونی سازمان است(فونتانا و همکاران³³، 2006).

رهبري باز³⁴

يكي از عوامل تعيين كننده بر نحوه عملكرد امور سازمان سبك رهبري است كه كه تأثيرات متفاوتي بر نتايج سازماني دارد. از طرف ديگر، مفهوم رهبري باز توسط لی ³⁵ (2010) به تازگي بيان شده است، بر تغيير ويژگي هاي رهبري با توجه به پيشرفت هاي فناوري و اساس اين رويكرد رهبري استفاده از ارتباطات چند رسانه اي، استخدام افراد مناسب و آموزش افراد، فرهنگ سازي براي حمايت از باز بودن، رفع موانع باز بودن و تشويق ريسك پذيري است (لی ، 2010 : 230). رهبري باز توسط لي (2010) مطرح شده است كه ضمن توجه به جنبه ها و نقش هاي مشترك رهبري رهيافت جديدي را براي رهبري ارائه مي دهد. لي (2010) ويژگي هاي رهبري باز را چنين بيان مي كند ؛ "داراي اعتماد به نفس، عدم كنترل مستقيم افراد، الهام بخش و انگيزه دادن به افراد براي دستيابي به اهداف" در واقع رهبري باز نقش هاي رهبري را با كمك و مشاركت كاركنان انجام مي دهد و كاركنان را ملزم مي كند تا در نقش ها و تصميمات رهبري مشاركت داشته باشند. در اين زمينه مي توان انتظارداشت كه رهبري باز موجب توانمند شدن كاركنان مي شود. واضح است كه كه رهبري باز يك رويكرد رهبري است كه از كارآفريني و نوآوري حمايت مي كند. يعني يكی از اهداف رهبري باز اشاعه فرهنگ كارآفريني در سازمان ها است. در واقع رهبري باز موجب نوآوري و كارآفريني سازماني مي شود. از ديگر ويژگي هاي نگرشي و رفتاري رهبري باز كه لي (2010 ) بيان مي كند، شامل جمع آوري اطلاعات و به اشتراك گذاري آنها، تصميم گيري مشاركتي، متمركز ، رهبري دمكراتيك و خود مختاري كاركنان است(یوسلیو و همکاران ، 2015)."باز باشيد، شفاف باشيد، معتبر باشيد" شعارهاي رهبري امروزي هستند، اما شركت ها اغلب بي توجه هستند . تجارت معمولاً مبتني بر مفهوم كنترل است اما با اين حال نظم جديد جهاني خواستار باز بودن است رهبران نمي دانند چگونه باز باشند و تحت كنترل باشند درك باز بودن به رهبران كمك مي كند تا بدانند چگونه در دنياي باز جديد رهبري كنند در واقع رهبران بايد براي تغيير سازمان ها و خودشان در جهت باز بودن تلاش كنند(لی ، 2010). 1- نقش رهبر توانمند کردن استعداد های برتر برای دنبال کردن علاقه مندی هایشان است در واقع نقش رهبر سازمان باز، نقش رهبر زمینه ساز یا کاتالیزور سازمان است به معنای عاملی است که زمینه تغییر یا اقدامی قابل توجه را ایجاد می کند یا به آنها سرعت می بخشد در ضمن این مدل رهبری مدل خوبی برای نقش رهبران در قرن 21 است. 2- افزايش دلبستگي3-برداشتن موانع همکاری 4- اتخاذ تصمیم های شفاف 5- زمینه ساز جهت گیری 6- بهره برداری از تریبون ها. مهمترین اصل در ایجاد سازمان باز با فرهنگی مشارکتی مانند ردهت، ترویج مناظره و ارج نهادن به ایده های برتر صرف نظر از فرد یا بخشی است که آن را مطرح می کندپیدا کردن راه هایی برای ترویج بازخورد و مناظره صریح و سازنده می تواند عملکرد سازمانی را بهبود بخشد و برای سازمان های باز و شایسته سالار بسیار مهم است(هیتیورست، 2015).

کارکنان باز ³⁶

برخي از مطالعات نشان مي دهد مشاركت باز کارکنان خلاقيت آنها را افزايش مي دهد(چین و لیونگ³⁷ ، 2016؛ شایلی و اودهام³⁸ ، 2004، کیم³⁹ ، 2019؛ زو و هوور⁴⁰ ، 2014؛ وینگانگ و همکاران⁴¹ ، 2020). اگر رهبران از مشاركت باز حمايت و آن را تشويق كنند کارکنان در فعاليت هاي خلاقانه مشاركت مي كنند وخلاقيت خود را بروز مي دهند(وینگانگ و همکاران، 2020).کارکنان باز، هم تجربه خود را در اختيار ديگران قرار مي دهند و هم از تجربه ديگران استفاده مي كنند داراي ويژگي هاي باز انديشي و كنجكاوي و داشتن ويژگي هاي تخليلي و غير سنتي هستند(مسرا ⁴²، 1987). كه منجر به تفكر در مورد ارزش هاي متنوع مي شوند(جورج و زو⁴³ ، 2001). کارکنان باز نه تنها در كاوش موارد نا آشنا خوب عمل مي كنند به راحتي اطلاعات و دانش جديد را جذب مي كنندکارکنان باز همچنين منعطف هستند و آنها قادر به درك بهتر اطلاعات جديد و نامربوط هستند بر عكس کارکنان باز, ساير افراد محافظه كارتر نسبت به ايده ها هستند و به عادت هاي آشنا وابسته هستند(مسرا و کوستا⁴⁴ا، 1997). در نتيجه کارکنان بسيار باز داراي ويژگي تخيل و كنجكاوي هستند كه هنگام انجام وظايف خلاقيت خود را بروز مي دهند(وینگانگ و همکاران، 2020؛ زاری و فلینچباق⁴⁵، 2019). علاوه بر اين، کارکنان بسيار باز فعال تر هستند داراي تعاملات اجتماعي و به اشتراك گذاشتن دانش خود هستند(زنگ و همکاران⁴⁶، 2019؛ وینگانگ و همکاران، 2020 ). بنابراین برای دستیابی به افزایش عملکرد سازمان، سازمان باید رفتار مشارکتی را برای عملکرد خدمات خود در نظر بگیرد. در واقع باز بودن سازمان منجر به تولید مشترک خدمات و افزایش عملکرد سازمان ها می شود به این معنا که سازمان ها می توانند از استراتژی های باز بودن (فناوری باز، فرهنگ باز و باز بودن نسبت به محیط بیرونی سازمان) برای ایجاد و توسعه سطح خاصی از خدمات مشترک استفاده کنند که به نوبه خود بر عملکرد سازمان تأثیر مثبت می گذارد) (هانگ و شیلا، 2015).

ساختارهای نوین

امروزه نظريه هاي علمي نوين از قبيل نظريه آشوب و نظريه پيچيدگي، نشان مي دهند كه محيط بيروني دانشگاه به عنوان يك سازمان، پيچيده و ناپايدار است، غير قابل پيش بيني و احتمالي است در حقيقت، دانشگاه ها در محيطي پر از آشوب، و پيچيدگي و تغييرات مداوم به فعاليت مي پردازند بنابراين لازم است با اصلاح، بازانگاري و بازآفريني ساختار سازماني دانشگاهها، زمينه بقا و سازگاري با محيط بيروني و در نهايت دستيابي به اهداف اين نهاد اجتماعي فراهم شود. در اين راستا در برابر ساختار هاي سنتي سازمان، انديشه هايي مانند ساختار ارگانيك، ساختار شبكه اي، ساختار سلولي، سازمان حلقوی، سازمان كوانتومي و .... در نظريه پردازي هاي سازمان شكل گرفته اند. اين انديشه هاي نوين به منظورهماهنگي با محيط بيروني، همگي بر لزوم تغيير در ساختار سازمان و انعطاف پذيري هر چه بيشتر ساختار، تأكيد مي كنند. دست آورد اين رويكردهاي نوين در مطالعات آموزش عالي، رها كردن ساختارهاي سلسله مراتبي گسترده و روي آوردن به شبكه سازي، تيم سازي و چابك سازي دانشگاه، به منظور تسهيل سازگاري با تغييرات، و پيچيدگي هاي محيط بيروني وماندگاري و موفقيت مي باشد (میرکمالی؛ فرهادی راد، 1392).

3. پیشینه پژوهش

از جمله نمونه هاي باز بودن، تلاش براي استاندارد سازي و باز بودن شبكه ها بود كه مانند يونيكس مورد استفاده و ارتباط بين دولت، دانشگاه و صنعت را نشان مي دهند و در دهه هاي 1970 و 1980 مطالعات و بررسي هايي پر جنب و جوشي جهت باز بودن شبكه هاي دانشگاهي، نظامي و تجاري انجام گرفت(چریستوفیر ⁴⁷ ، 2009) و مشخص شد استفاده از فناوري هاي مبتني بر وب، اجتماعي، باز و مشاركتي منافع قابل توجهي را ارائه مي دهند به عنوان مثال در نظر سنجي از 406 مدير ارشد جهاني 35 درصد عنوان كردند استفاده از چنين فناوري هايي كسب و كارها را متحول مي كند(اینتیلیگنس یونیت⁴⁸ ، 2007). علیرغم تأثیرات پذیرش سیستم های باز بر سازمان ها تحقیقات کمی در مورد این پدیده فراگیر انجام شده است(چو و کاریان تام⁴⁹ ، 2014). یافته های پژوهش چو و کاریان تام (2014) نشان می دهد که 1- سازمان ها تمایل دارند بیشتر بر توانایی های پذیرش سیستم های باز تمرکز کنند تا روی مزایای پذیرش سیستم های باز 2- سازمان ها نگرش واکنشی به جای نگرش فعالانه در اتخاذ فناوری سیستم های باز دارند پذیرش سیستم های باز در سازمان نشان دهنده یک پارادایم اصلی تغییر در توسعه سیستم های اطلاعاتی و مدیریت است. چنین تغییراتی نه تنها بر جنبه فنی زیر ساخت های فناوری اطلاعات تأثیر می گذارد بلکه نیاز به طراحی مجدد رویه های اداری و ساز و کارهای عملیاتی دارد(چو و کاریان تام ، 2014). .اگر چه باز بودن در زمینه های مختلف، مانند فناوری(بیوگانزا و ویرگانتی⁵⁰ ، 2006) ، استراتژی(لیورسین و سالتیر⁵¹ ، 2006) ، فرایند ها(چن و لیو⁵² ، 2005) ، فرهنگ(ریتر و جمیوندن⁵³ ، 2003) و تجربه مورد بررسی قرار گرفته است(سیواریلا ، و همکاران⁵⁴ ، 2004). همچنین در زمینه روابط (بوند و همکاران⁵⁵ ، 2004)، ارتباطات(بیورک و ویلکویکس⁵⁶ ، 1969). مي توان مفهوم باز بودن سازمان را با چارچوب فناوری – سازمان- محیط (TOE)بررسی نمود (هانگ و شیلا ، 2015).و در اين راستا ابعاد باز بودن سازمان در سه زمینه مهم است 1- زمینه فناوری (یعنی باز بودن فناوری) که بر پذیرش سیستم های باز تأثیر می گذارد(چیو و تام⁵⁷ ، 1997). 2- ساختار سازمانی (یعنی باز بودن فرهنگ سازمان ها) در مورد یک فرهنگ نوآورانه(دی برینتانی و کلینچمید⁵⁸ ، 2004). و 3-زمینه محیطی (یعنی گشودگی به محیط خارجی) که شامل باز شدن مرز ها به محیط خارجی سازمان می شود(فوتانا و همکاران⁵⁹ ، 2006؛ چیسبروق ، 2003). بیشتر تحقیقات TOE بر کسب و کارهای الکترونیکی و پذیرش نوآوری متمرکز است، اما به ندرت مسائل باز شدگی را مطرح می کند (هانگ و شیلا، 2015).

در اين راستان مطالعه هانگ و شيلا⁶⁰ (2015) با تکیه بر چارچوب فناوری- سازمان- محیط (TOE)، روابط بین باز بودنTOE، تولید مشترک خدمات و آمادگی منابع دیجیتال و عملکرد سازمان را بررسی می کند. که جامعه آماری آن 200 شرکت فناوری اطلاعات(IT) در تایوان است. شواهد تجربی این مطالعه نشان می دهد که افزایش باز بودن سازمان و محیط می تواند عملکرد بهتر سازمان را از طریق بهبود تولید مشترک خدمات تسهیل کند. علاوه بر این دسترسی و غنای فرایند می تواند رابطه بین تولید مشترک خدمات و عملکرد سازمان را افزایش دهددر واقع در این پژوهش نشان داده می شود که سه متغیر زمینه ای (یعنی فناوری باز، فرهنگ باز سازمان و باز بودن نسبت به محیط خارجی سازمان) تأثیر مثبتی بر عملکرد سازمان دارند (هانگ و شیلا ، 2015).

بالکا و همکاران(2014) بیان می کنند که یکی از جهت های امیدوارکننده تحقیقات تولید مشترک، مطالعه چگونگی تأثیر انواع مختلف عوامل باز بودن سازمان بر رفتار تولید مشترک است(بالکا و همکاران⁶¹ ، 2014).

یسلیو و همکاران (2015)نیزدر پژوهش خود به منظور ارزیابی تأثیرات رهبری باز به نوآوری سازمانی و کارآفرینی و عملکرد سازمانی, نشان می دهند که رهبری باز موجب نوآوری و کارآفرینی و افزایش عملکرد سازمانی می شود(یوسلیو و همکاران⁶² ، 2015). انديشمندان آموزش عالي نيز براي رسيدن به اهداف دانشگاه، برای تشویق دانشگاه ها به سازگاری با پارادایم نوین، تعامل با تغییرات سریع و انجام وظایف در بسترهای نامطمئن و ناپایدار، مدل هاي دانشگاهي متفاوتي را طراحي كرده اند (میرکمالی و فرهادی راد 1392). كه هر كدام داراي ساختار سازماني ويژه اي هستند از جمله مدل دانشگاه يادگيرنده كه تاکید فراوانی بر تیم سازی و گروه های تحقیق دارد. مرزهای دانشگاه در این مدل تمایل به انعطاف بیشتردارند (سریکانتان⁶³، 2000).

بارتون كلارك⁶⁴ (1998) در ‹دانشگاه كارآفرين⁶⁵› معتقد است كه ساختار مناسب براي دانشگاه، بايد داراي سطوح مديريت چندگاه بوده و لازم است مديريت در همه سطوح سازمان دانشگاه، تقويت شود. (میرکمالی ؛ فرهادی راد، 1392).

باودن و مارتون⁶⁶(1998) در مدل دانشگاه يادگيرنده، تيم سازي و تشكيل گروه هاي تحقيق و رويكردي شبكه اي را براي ساختار سازماني دانشگاه پيشنهاد مي كند مدل دانشگاه شبكه اي كه یکی از ویژگی هایی که تاثیر زیادی بر سازگاری دانشگاه با محیط بیرونی دارد، ارتباط بین افراد و بخشهای مختلف دانشگاه می باشد. ارتباطات شبکه ای می تواند چنین بستری را برای دانشگا هها فراهم سازد و از طریق تغییر در ساختار سلسله مراتبی، می تواند انعطاف پذیری سیستم را بالا برده و سازگاری با محیط را بهبود بخشد(میرکمالی ؛ فرهادی راد، 1392).

كانتزن⁶⁷ (2004) با رويكردي كاركردي، ساختار سه لايه اي دانشگاه را براي دسترسي به اين اهداف پيشنهاد مي كنند. مدل سه لايه اي دانشگاه این سه لایه مرز مواجهه با دنیای اقتصادی و اجتماعی بیرون از دانشگاه است. انسجام آنها از طریق مجموعه اید از روابط شبکه ای و هوشمندی جمعی حفظ خواهد شد (كانتزن، 2004). .

باربارا اسپورن ⁶⁸(1999)، با ارائه مدل دانشگاه، ساختار سازگار⁶⁹، مدل دانشگاه سازگار، دانشگاهها برای سازگاری با محیط بیرونی باید ویژگی هایی بدین شرح داشته باشند: مدیریت تعاونی، رهبری متعهد، مدیریت حرفه ای، ماموریت مشخص و فرهنگ کار آفرینانه. دانشگاهها با داشتن چنین ویژگی هایی می توانند در محیط سازمانی خود به کیفیت و اثربخشی دست یافته و در محیط دورتر با بوم شناسی، فناوری و تغییرات آن، اقتصاد و جهانی شدن سازگار و هماهنگ باشند (اسپورن، 1999).

در پژوهش میرکمالی و فرهادی راد (1392). که نتيجه يك پژوهش ميداني است ابتدا مولفه های مختلف ساختاری که بر سازگاری دانشگاه با محیط بیرونی تاثیر دارند، از منابع و تحقیقات علمی و مصاحبه با اندیشمندان حوزه آموزش عالی در ایران و خارج از ایران استخراج شده است. سپس بر اساس یک پیمایش دلفی بین این متغیرها برای 30 نفر از پژوهشگران و اندیشمندان حوزه آموزش عالی ارسال شده و توافق اولیه بر روی این متغیرها حاصل شده است. در نهایت ، مولفه های اصلی مدل تلفیقی استخراج شده که نتایج آنها نشان داد که اندیشمندان آموزش عالی در جامعه پژوهشی اعتقاد دارند که با استفاده از ساختار و روابط شبکه ای، دانشگاهها ضمن حفظ کلیت و انسجام خود به عنوان یک سازمان، می توانند از طریق ایجاد ارتباطات دروني و بيروني، انعطاف پذيري بالایی کسب کنند و به اهداف مورد نظر خود برسند. تشکیل شبکه میتواند ارتباطات و فرایندهای جاری دانشگاه را تسهیل کند و به تصمیم گیریها سرعت ببخشد، سازگاری دانشگاه با محیط بیرونی را بهبود بخشد و توان عکس العمل مناسب در برابر تغییرات را به توانمند یهای دانشگاه بیفزاید (میرکمالی ؛ فرهادی راد، 1392). در حالي كه مطالعات و تحقیقات به گسترش آگاهي نسبت به سازمان باز كمك كرده است اما هنوز كارهاي زيادي باقي مانده است. براي شيوه سازمان باز فرصت فراهم است كه موفقيت را به قلمروي سازمانهاي غير فناوري، مدرسه ها، دانشگاه ها، دولت ها و كل جهان بياورد (هیتیورست، 2015). اين پژوهش تلاش نموده است تا ضمن افزايش ادبيات موضوع پژوهش، مدل جامع سازمان باز با در نظر گرفتن تمامي ابعاد و مولفه هاي مطالعاتي مهم موجود در پژوهش هاي اخير را طراحي نمايد لازم به ذكر است كه در بين پژوهش هاي داخلي پژوهشي در مورد موضوع مورد مطالعه سازمان باز وجود ندارد و در بين پژوهش هاي خارجي بسيار اندك در مورد سازمان باز پژوهشي كه مدل سازمان باز را انجام داده باشد يافت نشد. لذا خلا مطالعاتي در اين زمينه وجود دارد و اين امر يكي از جنبه هاي نوآوري در اين مطالعه است.

4. روش شناسی پژوهش

تحقيق حاظر از لحاظ روش گردآوري داده ها در مرحله بدست آوردن نشانگر هاي نهايي در طراحی اولیه مدل سازمان باز از روش دلفي مشتمل بر نظر سنجی و اتفاق نظر, کسب آراء و عقاید خبرگان در در نظام آموزش عالي (دانشگاه های استان کردستان) و در مرحله شناسايي ابعاد و طراحي مدل (تشكيل گروه كانوني) در زمره تحقيقات كيفي قرار مي گيرد و از آنجايي كه داده هاي كيفي را تبديل به اعداد نموده و از تكنيك هاي آماري براي تحليل آنها استفاده مي شود در دسته تحقيقات كمي قرار مي گيرد

.در اين پژوهش ضمن بررسي ادبيات پژوهش نشانگر هاي مربوط به سازمان باز استخراج و با استفاده از روش دلفي(روش كيفي) در طي دو دور دلفی نشانگرهاي نهايي بدست آمد. و نشانگر هاي بدست آمده بوسيله تحليل عاملي اكتشافي و نمودار سنگريزه دسته بندي شده و توسط گروه كانوني ابعاد مدل نامگذاري و مدل طراحي گرديد. جامعه آماری در این تحقیق اعضاي هيات علمي با تجربه و مرتبط با موضوع، مديران و كارشناسان خبره دانشگاه های منتخب استان کردستان (دانشگاه کردستان, دانشگاه علوم پزشکی سنندج, دانشگاه آزاد سنندج, دانشگاه آزاد شهرستان قروه, دانشگاه پیام نور قروه و دانشگاه علمی کاربردی قروه) به عنوان جامعه آماری استفاده شده است. برای گردآوری داده های مورد نیاز این تحقیق از ابزارهای کمی و کیفی شامل مطالعات کتابخانه ای (کتب، نشریات خارجی و داخلی، پایگاه های داده، سایتهای اینترنتی و غیره) و پرسشنامه و توزیع دو دور پرسشنامه دلفی بین خبرگان استفاده شده است.

معيار انتخاب خبرگان تخصص، تجربه كاري مرتبط و توانايي تحليل بالا بود و اعضاي پنل خبرگان عمدتاً از ميان اعضاي هيات علمي با تجربه و مرتبط با موضوع، مديران و كارشناسان خبره دانشگاه ها و بصورت گلوله برفي انتخاب شدند: به این ترتیب پانل مذکور در این پژوهش با مشارکت 34 نفر صاحب نظر تشکیل گردید.برای نهایی کردن دسته بندی های بدست آمده از نشانگرهای حاصل از توافق خبرگان و خروجی های تحلیل عاملی اکتشافی و نیز نامگذاری نشانگرها در ابعاد مختلف برای طراحی مدل اقدام به تشکیل گروه کانونی( Focus Group) گردید. در این تحقیق نیز محقق برای نهایی کردن دسته بندی های حاصل از تحلیل عاملی اکتشافی و تعیین ابعاد تشکیل دهنده مدل، طراحی شکل و تائید مدل از نظر گروه کانونی متشکل از 5 نفر از اساتید و صاحبنظران مرتبط استفاده نموده است در جلسه گروه کانونی ضمن تشریح موضوع و دلیل تشکیل جلسه با کمك آنان مدل طراحی گردید.روش دلفی در چندین دور(راند) انجام میشود که دور اول به تولید پیشنهادات و ایده های جدید اختصاص دارد و از اطلاعات بدست آمده از آن، برای سازماندهی و طراحی سؤالات در دورهای بعدی استفاده میشود.

مراحل انجام روش دلفی که در این تحقیق طی شده است به شرح زیر است:

1. بیان مسئله تحقیق، ماهیت، ابعاد، تعیین سؤالات پژوهش، امکان سنجی انجام تحقیق به روش دلفی؛

2. شناسایی و انتخاب اعضای پانل (مجموعه خبرگان، کارشناسان، ذینفعان یا پاسخ دهندگان)برای همکاری در دلفی؛

3. تدوین پرسشنامه اولیه دلفی با استفاده از نشانگرهای اولیه استخراج شده از ادبیات تحقیق و پرسشنامه نیمه ساختار یافته؛

4. اصلاح پرسشنامه برای انتخاب واژگان مناسب(به منظور حذف موارد نامعلوم و ابهامات)؛

5. ارسال پرسشنامه دور اول برای اعضای پانل دلفی؛

6. تجزیه و تحلیل پاسخ های رسیده در دور اول؛

7. آماده کردن پرسشنامه دور دوم؛

8. ارسال پرسش نامه دور دوم برای اعضای پانل دلفی؛

9. تجزیه و تحلیل پاسخ های رسیده در دور دوم؛

10. تعیین سطح توافق مورد نظر بین اعضای پانل دلفی با استفاده از آزمون کندال و 11. آماده سازی گزارش توسط محقق.

$C:\Users\Tavoon\Desktop\Capture9.PNG$

روش تحليل داده ها

روشها و آزمونهای آماری که برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های بدست آمده جهت طراحی مدل استفاده گردیده است به شرح زیر میباشند:

بخش كيفي؛ دور اول و دوم دلفی

جمع آوری داده های بخش کیفی تحقیق شامل خروجیهای حاصل از مرور ادبیات و پیشینه تحقیق بوده است. پس از مطالعه ادبیات تحقیق بیش از 120 نشانگر مرتبط با موضوع تحقیق شناسایی، دسته بندی و بررسی و تحلیل شدند و حدود 99 نشانگر که دارای بیشترین ارتباط با موضوع بودند بعنوان نشانگرهای اولیه جهت ورودی پرسشنامه اولیه دلفی انتخاب شدند. پرسشنامه اولیه حاوی تعداد 99 سوال برای دور اول دلفی مورد استفاده قرار گرفت. پرسشنامه اول که در دور اول دلفی در بین صاحب نظران توزیع گردید شامل 2 بخش بود که بخش اول شامل 99 نشانگر که از ادبیات و پیشینه تحقیق مستخرج شد و پاسخگو میتوانست نظر خود را از امتیاز خیلی کم تا خیلی زیاد اعلام نماید. در بخش دوم هر یك از صاحب نظران میتوانستند نشانگری را که در لیست 99 گانه موجود نمی باشد ولی در طراحی مدل سازمان باز تاثیر گذار باشند اضافه نمایند.

پرسشنامه دور دوم که از تحلیل پرسشنامه دور اول بدست آمد شامل 78 نشانگر بود که از 99 نشانگر دور اول دلفی 21 نشانگر که دارای امتیاز پایین بوده (امتیاز پایین تر از خط برش که برای بالا بردن درصد اطمینان نشانگر ها سختگیرانه انتخاب شده بود) و یا نسبت به سایر نشانگر ها دارای انحراف معیار بالایی بود حذف شد و پس از بررسی و تحلیل پرسشنامه مرحله دوم دلفی 11 نشانگر ديگر حذف شدند.

پس از بررسی و تحلیل داده ها مقدار ضریب کندال بدست آمده در مرحله دوم نسبت به مرحله اول بالا و مثبت بود که مقدار آن بیانگر اتفاق نظر بین صاحب نظران بوده است و نیاز به تکرار دور بعدی دلفي نیست. در ادامه با استفاده از نمودار سنگریزه و تحلیل عاملی اکتشافی و با مشورت گروه کانونی 67 نشانگر در 5 بعد دسته بندی شدند سپس مدل طراحي شد.

به منظور تجزیه و تحلیل و بررسی نشانگرها در جامعه آماری در تحقیق از آزمونهای آماری متعددی استفاده شده که عبارتند از:

آزمون کندال برای سنجش میزان دستیابی به اجماع گروهی در خصوص ابعاد و نشانگرهای بدست آمده در سازمان باز

آزمون کایزر مایر الکین برای امکان پذیری استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی

آزمون پایایی پرسشنامه ها

انجام تحلیل عاملی اکتشافی روی شاخصها جهت دسته بندی نشانگرها

تحلیل پایایی پرسشنامه

برای محاسبه ضریب قابلیت اعتماد ابزار اندازه گیری در این تحقیق از روش آلفای کرونباخ استفاده میکنیم. پایایی اول دلفی بین 34 نفر میباشد که طبق نظر استاد عادل آذر از دانشگاه تربیت مدرس میتوان الفای کرونباخ و پایایی را برای 30 نفر حداقل در نظر گرفت و نظر قطعی داد در این پژوهش از 34 نفر برای ارزیابی پایایی استفاده شده است. در صورتی یك پرسشنامه پایاست که مقدار آلفای کرونباخ آن، بزرگتر از مقدار 7/0 باشد و هرچه این مقدار به عدد 1 نزدیکتر باشد پرسشنامه از پایایی بالاتری برخوردار است. نتیجه آلفای کرونباخ پرسشنامه دور اول دلفی بالای 7/0 (979/.) برآورد شد و همچنين مشخص شد هر يك از نشانگرهای پرسشنامه سازمان باز بیشتر از حد مطلوب 0.7 میباشد تحلیل پایای نشانگر ها در مرحله اول: میزان آلفای کرونباخ مهم ترین معیار تصمیم گیری برای حفظ یا حذف نشانگر ها است. بنابراین با استفاده از آن می توان نشانگر های نامناسب را شناسایی و سپس یا اصلاح و یا حذف آن در اصلاح مقدار سنجش دیگر نشانگر ها اقدام شود. به عبارت دیگر نشانگر های دارای آلفای قابل قبول حفظ و نشانگر های دارای آلفای ضعیف حذف شوند. و دور دوم دلفی (967/0) بدست آمده است. به عبارتی می توان گفت سازگاری منطقی بین پاسخ های پاسخ دهندگان به همه سؤال ها در این پرسنامه وجود داشته است.

سطح مولفه ها

آزمون یك طرفه جهت مقدار مولفه های پژوهش جهت بررسی اثر هر مولفه بصورت زیر است: فرض در مورد مولفه ها برای مقدار بیشتر از متوسط مورد تایید میباشد که این آزمون در سطح خطای 5 درصد مورد آزمون قرار گرفته و به عبارتی پیش فرض قضاوت در مولفه ها بصورت زیر میباشد: در این بخش از آزمون میانگین با خط برش کمتر از 3.5 و انحراف معیار بالا حذف میشوند.

نتایج تمام آماره های آزمون تی تست تك مولفه با سطح معنی داری 0.000 و مقدار آماره های آزمون بیشتر از 64/1 بعبارتی تك تك مولفه ها با سطح معنی داری قابل قبولی با میانگین جامعه اختلاف معنی داری دارند، و میزان جواب های داده شده به هر مؤلفه قابل قبول است.

5. یافته های پژوهش

نتایج آزمون کندال در دور اول دلفی

آزمون رتبه های دبلیو کندال، که شکل نرمال شده آزمون فریدمن است، به عنوان یك ضریب توافق، به سنجش میزان توافق رتبه بندی ها در بین پاسخگویان میپردازد. در این آزمون، هر پاسخگو به عنوان یك قضاوت کننده یا رتبه دهنده، و هرگویه یا سؤال نیز به عنوان یك متغیر تلقی شده و در ادامه برای هر یك از این متغیرها، میانگین رتبه ها محاسبه میشود. این آزمون با مقایسه میانگین رتبه ها در بین متغیرها، تفاوت این میانگین ها را بررسی میکند. پس از اجرای آزمون کندال، نتیجه آزمون کندال برای دور اول دلفی 503/0 بدست آمد در تفسیر نتایج آزمون دبلیو کندال، برای این که پی ببریم آیا تفاوت در میانگین رتبه پاسخ گویان معنی دار است یا خیر،. نتایج نشان می دهد که میان اعضای محترم پانل در خصوص شاخص های مورد نظر با توجه به نتیجه آزمون کندال دور اول دلفی(503/0) «اتفاق نظرنسبتا قوی» وجود دارد.

جدول (1) خروجی آزمون کندال

تعداد	34
آزمون کندال	.503
کای اسکوئر	1317.658
درجه آزادی	77
Sig	.000

نتایج آزمون فریدمن در دور دوم دلفی

برای دسته بندی هر مولفه در هر مدل در مولفه های مستقل از آزمون فریدمن استفاده میشود. آزمون فریدمن جهت اولویت بندی و رتبه بندی مولفه ها بر اساس بیشترین تاثیر بر مولفه وابسته میباشد. با توجه به اينكه سطح پوشش آماره آزمون (Asymمولفه Sig) کمتر از سطح معنی داری (05/0) مي باشد، ادعای یکسان بودن رتبه (اولویت) این چهار منظر پذیرفته نمیشود. نتیجه آزمون در جدول 2 آمده است؛ میانگین رتبه های هر نشانگر را نشان میدهد.

جدول (2)آزمون فریدمن

حجم نمونه آماری (N)	34
آماره کی دو(Chi-Square)	967.737
درجه آزادی (df)	66
سطح پوشش آماره آزمون(Asymp. Sig.)	.000

تحلیل عاملی

تحلیل عاملی اکتشافی تکنیکی آماری برای برآورد عامل ها یا متغیرهای مکنون (پنهان) از یك طرف وکاهش تعداد زیادی متغیر به تعداد کمتری عامل از طرف دیگر بکار برده میشود. البته آماره های دیگری نیز وجود دارند که محقق از طریق آنها نیز قادر به تعیین و تشخیص مناسب بودن داده ها برای تحلیل آماری می باشد. از جمله این روشها روش KMO میباشد.

آزمون بارتلت

روش بارتلت یکی دیگر از روشهای تشخیص مناسب بودن داده ها می باشد. آزمون بارتلت این فرضیه را که ماتریس همبستگی مشاهده شده متعلق به جامعه ای با متغیرهای ناهمبسته است میآزماید. برای اینکه یك مدل عاملی، مفید ودارای معنا باشدلازم است متغیرها همبسته باشند.

جدول (3) تست بارتلت و KMO

739/0	مقدار KMO
550/.3808		مقدار خي دو آزمون بارتلت
1326	درجه آزادي
000/0	سطح خطا

در جدول فوق(جدول 3) خروجی آزمون KMOو بارتلت را برای 67 نشانگر موثر در سازمان باز مشاهده میکنیم. مقدار آماره KMO همواره بین 0 و 1 در نوسان است در صورتی که KMO کمتر از 5. 0 باشد داده ها برای تحلیل عاملی مناسب نخواهد بود و اگر مقدار آن بین 5. 0 تا 69. 0 باشد داده ها متوسط بوده و اگر مقداراین شاخص، بزرگتر از 7. 0 باشد همبستگی های موجود در بین داده ها برای تحلیل عاملی مناسب خواهند بود. در اینجا مقدار آماره KMO برابر 0.739 نشان از همبستگی مناسب داده ها برای تحلیل عاملی میباشد. همچنین از نتایج جدول در مورد آزمون بارتلت میتوان اینگونه استنباط نمود که مقدار این آماره از طریق آزمون خی دو برابر 3808.550 میباشد. با توجه به سطح معنی داری0.00 پس فرض صفر مبنی بر همبستگی بین داده ها قابل پذیرش میباشد.

نتیجه مقادیر اشتراک اولیه و اشتراک استخراجی

اشتراک یك متغیر برابر مربع همبستگی چندگانه (R2) برای متغیرهای مربوطه با استفاده از عامل ها است. به دلیل اینکه ستون اشتراک اولیه، اشتراکها را قبل از استخراج عامل ها بیان میکند، تمامی اشتراک های اولیه برابر 1 میباشد. هر چه مقادیر اشتراک استخراجی بزرگ تر باشد، عامل های استخراج شده، متغیرها را بهتر نمایش میدهند. اگر هر یك از مقادیر اشتراک استخراجی کوچك (کمتر از 0/5) باشند، میتوان به دلیل پایین بودن مقادیر اشتراک استخراجیشان حذف کرد(مومنی، 2009). تمام نشانگرها در جدول اشتراک اولیه و اشتراک استخراجی تحلیل عاملی بالا دارای مقدار مجاز برای اشتراک بودند.

جدول واریانس کل

در جدول واریانس کل به میزانی که نشانگرها میتوانند بیشتر حجم تاثیر را داشته باشند مورد بررسی قرار میگیرند. جدول واریانس کل میزان اشتراکات و مقادیر ویژه را نشان میدهد. عواملی که مقدار ویژه آن بزرگتر از 1 باشد به عنوان عامل های نهایی انتخاب میشوند. هنگامیکه با بررسی ماتریس عاملی، بارهای عاملی معنی دار مشخص شدند، باید متغیرهایی که بر روی هیچ یك ازعامل ها بار عاملی معنی دار ندارند نیز مشخص شوند بنابراین برای رفع اثرات متغیرهایی که بار عاملی معنی دار نداشته اند، آنها را از تحلیل حذف و سپس تحلیل عاملی را بر اساس متغیرهای معنی دار تکرار کرده و نتایج را تفسیر کند. با تشخیص متغیرهای معنی دار هر عامل میتوان نام مناسبی با توجه به نوع متغیرهای هر عامل و ضرایب آنها برای عامل ها تعیین کرد. در میان این 9 عامل در خصوص سازمان باز جز عوامل نهایی با مقادیر بیشتر از1 میباشد. میزان اشتراکات مابقی عوامل رفته رفته به سمت عوامل آخر کمتر میشود اما باز هم در حد بالا و مورد قبولی است. )در تحلیل عاملی به طور معمول واکثریت عوامل ابتدایی به عنوان عوامل اصلی انتخاب میگردند(.

نمودار سنگ ريزه(منحني اسكري پلات)

این آزمون یکی از مرسوم ترین روشهای گرافیکی برای انتخاب تعداد مناسب عامل ها از روی مقادیر ویژه میباشد. این آزمون نتایج را در قالب یك نمودار نشان میدهد که در آن، عامل ها در محور افقی و مقادیر ویژه در محور عمودی نشان داده میشوند، به طوری که همراه با حرکت به سمت راست، از مقادیر ویژه نیز کاسته میشود. برای انتخاب تعداد عامل های مناسب، میتوانیم هم از مقادیر ویژه بزرگتر از یك و هم از نقطه ای استفاده کنیم که در آن خط منحنی دچار کاهش شدید میشود (نمودار به صورت یك خط افقی در میآید) (منصور فر، 1385).

[1] . Saebi & Foss

[2] . Whitehurst

[3] . Foster

[4] Yamchelo, at el

[5] Blau Peter

[6] . Burcea & Marinescu

[7] Burton Clark

[8] Entrepreneur University

[9] Sporn, Barbara

[10] Adaptive Structure University

[11] Matron & Bowden

[12] Cantzen

[13] . Bulletin, 1993

[14] . Damanpour

[15] . Weyns et al

[16] . Ashby

[17] . del Val, et al

[18] . Boissier et al

[19] . Straub & Watson

[20] Open organization

[21] Chaua & Tam

[22] Bannister

[23] Chaua & Tam

[24] lawrence & Lorsch

[25] Perrow

[26] Crozier

[27] Louis , Pondy, , Ian & Mitrof

[28] . Almirall& Casadesus-Masanel

[29] . Sharif &Baark

[30] . Chesbrough

[31] . Chesbrough & Appleyard,

[32] . Kandemir & Hult

[33] Fontana, Geuna, & Matt

[34] Open Leadership

[35] Li

[36] .open individuals

[37] .Chen, Li, & Leung

[38] .Shalley, Zhou, & Oldham

[39] .Kim

[40] .Zhou & Hoever

[41] .Wengang, et al

[42] .Mccrae

[43] .George & Zhou

[44] .Mccrae & Costa

[45] .Zare & Flinchbaugh

[46] .Zhang et al

[47] .Christopher. Kelty

[48] . Economist Intelligence Unit, 2007

[49] . Chau and Kar Yan Tam

[50] . Buganza & Verganti

[51] . Laursen & Salter

[52] . Chen & Liu,

[53] . Ritter & Gemünden

[54] . Ciavarella , at el

[55] . Bond, at el

[56] . Burke & Wilcox

[57] . Chau & Tam

[58] . de Brentani & Kleinschmidt, 2004

[59] .Fontana, Geuna, & Matt

[60] .Hung,Tai., Sheila Hsuan,Yu

[61] . Balka, at el

[62] Uslu,et al

[63] Srikanthan

[64] Burton Clark

[65] Entrepreneur University

[66] Matron & Bowden

[67] Cantzen

[68] Sporn, Barbara

[69] Adaptive Structure University

نمودار(2) منحنی اسکری پالت (نمودار سنگ ریزه)

ماتریس چرخیده شده

خروجی ماتریس چرخیده شده که شامل بارهای عاملی هر یك از عامل های باقی مانده پس از چرخش میباشد. هر چقدر مقدار قدر مطلق این ضرایب بیشتر باشد عامل مربوطه نقش بیشتری در کل تغییرات (واریانس)متغیر مورد نظر دارد.

ماتریس چرخیده شده نشان میدهد كه 67 نشانگر حاصل از ماتریس چرخیده شده با توجه به نمودار سنگریزه به 5 دسته تقسیم شده و با استفاده از نظر 5 نفر از صاحبنظران به عنوان گروه کانونی دسته بندی ها بررسی و نام گذاری شدند.

جدول (3) نشانگرهای نامگذاری و دسته بندی شده با کمک گروه کانونی

نشانگر ها
1	رهبري باز	ترويج، جذب مشارکت و استفاده از ظرفيت ها، تجربه، دانش و ايده هاي افراد درون سازمان(استقبال و تشویق سازمان از ایده های جدید و برتردرون سازمان) - ترويج، جذب مشارکت واستفاده از ظرفيت ها، تجربه، دانش و ايده هاي افراد بیرون سازمان(استقبال و تشویق سازمان از ایده های جدید و برتربیرون سازمان) -تعامل و همکاری با افراد بیرون سازمان (تعامل و همكاري با ذینفعان و حوزه هاي مختلف: مهندسان، دانشگاهيان و سایر سازمان ها)- اشتراك گذاري و تبادل اطلاعات و برنامه ها با افراد درون سازمان؛- برانگيختن ايتكار عمل و خلاقيت کارکنان- انگیزه بخش، برانگيختن میل و اشتیاق کارکنان- توانمند سازی کارکنان- دسترسي به اطلاعات و داده ها و شفافيت سازماني، بیشتر تصمیم ها و روال های مدیریتی سازمان برای افراد شفاف باشد- استخراج و حمایت از ايده ها ی افراد براي انجام تغييرات سازمانی- مشارکت افراد بیرونی سازمان در تصمیم گیری، مشارکت مشتریان و شریک ها و سایر ذینفعان در تصمیم گیری ها- نظارت بالا و پايين كمتر، خود کنترلی بيشتر کارکنان- مدیریت داراي اعتماد به نفس- مدیریت دمكراتيك - اشتراک گذاری اطلاعات توسط مدیریت- تعامل و برقراري ارتباط رهبری با افراد- برداشتن موانع همکاری توسط رهبری - مدیریت دانش، جریان هدفمند دانش به درون و بیرون سازمان- مزاياي درك شده سازمان باز- موانع درك شده سازمان باز-مشارکت افراد درون سازمانی در تصمیم گیری- اشتراك گذاري و تبادل اطلاعات و برنامه ها با افراد بیرون سازمان (مشتریان، ذینفعان، سایر سازمان ها)
2	كاركنان باز	تعامل و همکاری افراد درون سازمان- افزايش عملكرد و دستاوردها در سطح خرد و کلان سازمان- مسئولیت پذیری کارکنان- روابط و ارتباطات باز، مناسب و مؤثر افراد سازمان باهم- برقراری ارتباط مناسب و موثر با اعضا و مشتریان و ذینفعان- افراد سازمانی با نيازهاي رشد بالا- کارکنان تجربه خود را در اختيار ديگران قرار مي دهند و از تجربه ديگران استفاده مي كنند- کارکنان داراي ويژگي هاي باز انديشي و كنجكاوي- کارکنان منعطف هستند و قادر به درك و جذب بهتر اطلاعات و دانش جديد و نامربوط هستند- کارکنان فعال و داراي تعاملات اجتماعي- اشتراك گذاشتن دانش خود توسط کارکنان- افزايش روحيه كاركنان - افزایش بهره وری- افزایش قدرت تصمیم گیری كاركنان- درك اهميت و قابليت همكاري و ارتباط با يكديگر- افراد سازمان ها می توانند در مورد مسائل مختلف، ایده های جدید و فرصت ها با کارکنان و مشتریان خود بحث نموده
3	ساختار باز	واکنش مناسب و سریع در برابر تغییرات محيطی- سازگار با محیط های بیرونی متغییر و پویا و محيط های غير قابل پيش بيني و عدم اطمینان محیطی- سازگار با محیط های پیچیده و محیط رقابتی- يادگيري سازمانی- خود تنظيمي؛(بازخورد اطلاعاتي سازمان ها را قادر مي سازد تا خودشان را بازسازي و اصلاح كنند)؛ نسبت به بازخورد محيطي خود سازماندهي و خود تنظيمي دارند و مي توانند در پاسخ به عوامل خارجي روش هاي جديد اختراع كنند و خود را به طور مستمر بازسازي و اصلاح كنند تا با تغييرات سريع محيطي همگام شوند- پاسخگویی سازمانی؛ بهره برداري از پاسخگويي كامل و همه جانبه در سازمان باز- تولید مشترک خدمات- اعتماد سازمانی- شایسته سالاری به جای دموکراسی- انتقاد پذیری- رضایت بیشتر کارکنان و مشتریان- انعطاف پذیری سازمان (انعطاف پذيري لازم براي انطباق با تغيير شرايط)- ساختار سازمان (افقی، کمتر سلسله مراتبی)- ساختارسازمان شبکه ای-ماهيت فعالیت های سازمان (فعالیت های پيچيده ، انواع تخصص ها و مهارت ها)- مهارت هاي افراد سازماني و مشتريان (طيف وسيعي از انواع مهارت ها و تخصص ها)- نوآوری باز
4	فرهنگ باز	فرهنگ سازي مدیریت براي حمايت از باز بودن، - تأکید فرهنگ سازمانی بر مشاركت افراد برای دستیابی سریعتر به نتایج بهتر- تأکید فرهنگ سازمانی بر ارتباطات، همکاری- گرایش به هدف و آرمان مشترک- توجه به تأثیرات و اقدامات سازمان بر محیط درونی سازمانی- توجه به تأثیرات و اقدامات سازمان بر محیط بيروني سازمان- توجه به تأثیرات محیط درونی بر سازمان - توجه به اثرات محیط بیرونی بر سازمان
5	فناوري باز	زير ساخت هاي فناوري اطلاعات متناسب با ساختار سازمان باز؛ انعطاف پذیری سخت افزاری و نرم افزاری زیر ساخت های IT، استفاده موثرتر از منابع فناوري اطلاعات- دسترسی به سیستم های داخلی و خارجی؛ داده های شبکه- آمادگی استفاده از منابع دیجیتال (پیوند های الکترونیکی در داخل و بین سازمان ها)- استفاده از فناوري هاي اطلاعات مانند وب، سايت و شبكه هاي اجتماعي، ويكي ها و وبلاگ ها و سایر ابزارهای اجتماعی براي ايجاد تعامل و اشتراك گذاري اطلاعات وپيشنهادات و مشاركت كارمندان در تصميم گيري و برآوردن بهتر نيازهاي مشتريان- در دسترس بودن منابع انساني فناوري اطلاعات

$D:\دکترای تخصصی\1402\ان شالله مقاله برای رساله\ان شالله مجله رفتار سازمانی\Capture.JPG$

شکل (3) مدل مفهومی سازمان باز پژوهش

6. بحث و نتیجه گیری

بحث و تبیین مقایسه ای ابعاد مدل) ارتباط ابعاد مدل با سازمان باز(

در این پژوهش با کمک روش دلفی 67 نشانگر استخراج و بر اساس تحلیل عاملی اکتشافی و نظر گروه کانونی و خبرگی محقق در 5 دسته شامل رهبري باز، كاركنان باز، ساختار باز، فرهنگ باز و فناوري باز نام گذاری شدند و نهایتاً بر اساس نتایج بدست آمده مدل مفهومی تحقیق، مدل نهایی تحقیق که شاخص های سازمان باز در نظام آموزش عالی را نشان می دهد حاصل شد. مدل حاصل بر 5 عامل است که تبیین آنها در ذیل آمده است.

فرهنگ باز: طبق مطالعات قبلی(کلانتون و همکاران¹ ، 2002؛ نیلی و همکاران² ، 2007)، فرهنگ باز سازمان باز به استقبال سازمان از ایده های جدید یا تغییر در برنامه های عملیاتی سازمان اشاره دارد. فرهنگ سازمان باز می تواند سازمان را به سمت راه حل های نوآورانه جدید هدایت کند(کیبیلینگ و همکاران³ ، 2013). لذا ضروری است که سازمان به سمت مدل سازمان باز حرکت نماید و در فرهنگ سازمانی مدل باز سازمان را نهادینه کند فرهنگ سازمان باز نشان می دهد که سازمان ها از ارتباطات و فعالیت های کارکنان و مشتریان خود برای ارتقای همکاری حمایت می کنند. یعنی فرهنگ سازمان باز تأکید بر حمایت و همکاری دارد(هیرلی و هیولت⁴ ، 1998). می توان گفت نتیجه حاصل از تحقیق حاظرنیز نشان می دهد که یکی از ابعاد پنج گانه مدل سازمان باز فرهنگ باز است که نتیجه پژوهش با برخي از مطالعات که در زمینه های فرهنگ باز (ریتیر و جیمیودن ⁵، 2003) و مطالعات هیتیورست⁶ ( 2015) تقریباً همسو می باشد.

كاركنان باز: اگر يكي از اهداف كليدي سازمان باز ايجاد اين توانايي در اعضا باشد كه خودشان تصميم گيري كنند، سريع واكنش نشان دهند، ابتكار عمل به خرج دهند و خلاقانه مسائل را حل كنند و هدفشان فراهم كردن شفافيت و اطلاعات بيشتر براي همه اعضاء است ميتوانند بسيار تأثير گذار باشند كه به درد رهبران همه سطوح سازمان هاي باز مي خورد(هیتیورست ، 2015). در نتيجه کارکنان بسيار باز داراي ويژگي تخيل و كنجكاوي هستند كه هنگام انجام وظايف خلاقيت خود را بروز مي دهند(وینگانگ و همکاران، 2020؛ زاری و فلینچباق ، 2019) علاوه بر اين، کارکنان بسيار باز فعال تر هستند داراي تعاملات اجتماعي و به اشتراك گذاشتن دانش خود هستند(زنگ و همکاران⁷ ، 2019؛ وینگانگ و همکاران ، 2020).در همین راستا نتیجه حاصل از تحقیق حاظرنیز نشان می دهد که یکی از ابعاد پنج گانه مدل سازمان باز کارکنان باز است که نتیجه پژوهش با برخي از مطالعات که نشان مي دهد مشاركت کارکنان باز خلاقيت آنها را افزايش مي دهد (چین و لیونگ⁸ ، 2016؛ شایلی و اودهام⁹ ، 2004، کیم¹⁰ ، 2019؛ زو و هوور¹¹ ، 2014؛ وینگانگ و همکاران¹² ، 2020).همسو می باشد.

رهبري باز: رهبري باز توسط لي (2010) مطرح شده است كه ضمن توجه به جنبه ها و نقش هاي مشترك رهبري رهيافت جديدي را براي رهبري ارائه مي دهد. لي (2010) ويژگي هاي رهبري باز را چنين بيان مي كند ؛ "داراي اعتماد به نفس، عدم كنترل مستقيم افراد، الهام بخش و انگيزه دادن به افراد براي دستيابي به اهداف" در واقع رهبري باز نقش هاي رهبري را با كمك و مشاركت كاركنان انجام مي دهد و كاركنان را ملزم مي كند تا در نقش ها و تصميمات رهبري مشاركت داشته باشند. در اين زمينه مي توان انتظارداشت كه رهبري باز موجب توانمند شدن كاركنان مي شود. از ديگر ويژگي هاي نگرشي و رفتاري رهبري باز شامل جمع آوري و به اشتراك گذاري اطلاعات تصميم گيري مشاركتي، متمركز ، رهبري دمكراتيك و خود مختاري كاركنان(لی ، 2010). در همین راستا نتیجه حاصل از تحقیق حاظرنیز نشان می دهد که یکی از ابعاد پنج گانه مدل سازمان باز رهبری باز است که نتیجه تحقیق پژوهش با مطالعات هیتیورست ( 2015) در مورد سازمان باز و نتایج تحقیقات یسلیو و همکاران ¹³(2015) که ضمن بررسی تأثیرات رهبری باز به نوآوری سازمانی و کارآفرینی شرکتی به ارزيابي تأثيرات رهبري باز بر عملكرد سازمان مي پردازد تقریبا همسو می باشد.

فناوري باز: باز بودن فناوری، انعطاف پذیری زیر ساخت های IT را افزایش می دهد و به کاربران شبکه اجازه می دهد با هم کار کنند(مکجرری¹⁴ ، 1993). باز بودن فناوری مربوط به پذیرش فناوری های سیستم های باز است که سازگاری بین برنامه های داخلی (یا خارجی) را افزایش داده و تبادل اطلاعات و همکاری در فرایند ها را ارتقا می بخشد(چیو و تام¹⁵ ، 1997 ، 2000). باز بودن فناوری منجر به افزایش فرصت های تعامل بین سازمان ها و مشتریان شده است یعنی سازمان ها از فناوری اطلاعات برای توسعه و دریافت پیشنهادات برای برآوردن بهتر نیازهای مشتریان خود استفاده می کنند(میتهاس و همکاران¹⁶ ، 2012 ) علاوه بر این، با کاهش چشمگیر هزینه های ارتباطات و توسعه استانداردهای باز، سازمان ها از فناوری های باز برای تسهیل همکاری با شرکای خود استفاده می کنند(هاسکی و لیقتون¹⁷ ، 2001). اگر چه باز بودن در زمینه های مختلف، مانند فناوری مورد توجه قرارگرفته است(بیوگانزا و ورگانتی ، 2006) اما مشخص نیست چگونه در عمل می تواند به بهبود تولید و ارائه خدمات در زمینه فناوری، سازمان و محیط منجر شود) (هانگ و شیلا ، 2015). می توان گفت پژوهش حاظر با مطالعه هانگ و شيلا¹⁸ (2015) با تکیه بر چارچوب فناوری- سازمان- محیط (TOE)، روابط بین باز بودن TOEهم راستاست در واقع در این پژوهش آنها نشان داده می شود که سه متغیر زمینه ای (یعنی فناوری باز، ساختار باز سازمان و باز بودن نسبت به محیط خارجی سازمان) تأثیر مثبتی بر عملکرد سازمان دارند. ) (هانگ و شیلا، 2015).

ساختار باز: آن دسته از سازمان ها که مدل سازمان با ساختار باز را پذیرفته اند، دارای یک نگرش و بینش دو طرفه (بیرون به درون و درون به بیرون)می باشند که اغلب بر اساس منابع بیرونی نوآوری و تجاری سازی بنا می شود(المیرالاند و کاسادیسیوس ، 2010؛ شریفی و بارک ، 2011). مطالعاتی که مفهوم باز بودن سازمان را با چارچوب (TOE)بررسی نمودند یکی از ابعاد باز بودن سازمان را ساختار سازمانی می دانند. (دی برینتانی و کلینچمید، 2004). در اين راستا مطالعه هانگ و شيلا¹⁹ (2015) با تکیه بر چارچوب فناوری- سازمان- محیط (TOE)، روابط بین باز بودن TOE، تولید مشترک خدمات و آمادگی منابع دیجیتال و عملکرد سازمان را بررسی می کند. شواهد تجربی این مطالعه نشان می دهد که افزایش باز بودن سازمان و محیط می تواند عملکرد بهتر سازمان را از طریق بهبود تولید مشترک خدمات تسهیل کند. علاوه بر این دسترسی و غنای فرایند می تواند رابطه بین تولید مشترک خدمات و عملکرد سازمان را افزایش دهد (هانگ و شیلا ، 2015).سازمان هاي امروزي که خیلی با فشارهای رقابتی، سازگاری سریع و مداوم با محیط پیچیده، پویا و مرتبط به یکدیگر روبرو هستند. بسیاری از سازمان ها، ساختار سازمان خود را از مدل سازمان بسته به مدل سازمان با ساختار باز تبدیل کرده اند( چیسبروق ، 2003). در حالي كه مطالعات و تحققات به گسترش آگهي نسبت به سازمان باز كمك كرده است اما هنوز كارهاي زيادي باقي مانده است. براي شيوه سازمان باز فرصت فراهم است كه موفقيت را به قلمروي سازمانهاي غير فناوري، مدرسه ها، دانشگاه ها، دولت ها و كل جهان بياورد(هیتیورست ، 2015). با اين حال می توان گفت نه تنها دانشگاهها بلکه همه مدیران سازمان ها باید فعالانه مدلهای سازمان خود را تغییر دهند و به سمت مدل سازمان باز تغییر دهتد تا توانایی سازمان آنها در مدیریت همکاری افزایش یابد و سازمان ها می توانند به فعالیت های کارآفرینی پاداش دهند، و در جریان های بین المللی شرکت کنند و ارائه ایده های جدید را تشویق کنند، علاوه بر این مدیران سازمان ها باید نسبت به رقابت و محیط پیرامون خود بسیار حساس باشند و در تولید مشترک خدمات شرکت کنند و با مشارکت کنندگان و مشاوران از جمله همکاری با دانشگاهها یا مشارکت در پروژه های تحقیق و توسعه با بودجه دولتی تشویق و همکاری کنند) (هانگ و شیلا، 2015).

پیشنهادها

می توان گفت نه تنها دانشگاهها بلکه بر همه مدیران سازمان ها لازم است فعالانه مدلهای سازمان خود را تغییر دهند و به سمت مدل سازمان باز تغییر دهتد تا توانایی سازمان آنها در مدیریت همکاری و عملکرد آنها افزایش یابد و یا سازمان ها می توانند اقدامات توسعه ای, اصلاحی و بازنگری در خصوص ایجاد مدل سازمان باز در سازمان خود داشته باشند و رهبری باز, کارکنان باز, فرهنگ باز, ساختار باز و فناوری باز مواردی است که سازمان ها از جمله نظام آموزش عالی باید برای ایجاد و پیشرفت به سمت مدل سازمان باز به آن توجه نماید. ضروری است که دانشگاهها به سمت مدل سازمان باز با فرهنگ باز و مشارکتی حرکت نماید و در فرهنگ سازمانی مدل باز سازمان را نهادینه کند. در چنین شرایطی می توانند در مورد مسائل مختلف، ایده های جدید و فرصت ها با کارکنان و سایر دانشگاهها بحث نموده و برای دستیابی سریعتر به نتایج بهتر همکاری کنند و تأکید و نشان داده شود که از ارتباطات و فعالیت های کارکنان و سایرین برای ارتقای همکاری حمایت می کنند. همچنین دانشگاهها، با بهره گیری از کارکنان باز، میتوانندارتباطات مناسب ایجاد کنند، گروههای كاري شايسته و متخصص و تیمهای تحقیق تشکیل دهند، سرعت تصمیم گیری و انعطاف پذيري خود را بالا ببرند و داراي تعاملات اجتماعي و به اشتراك گذاشتن دانش خود باشند. از آنجایی که در درون یک ساختارباز، کارکرد های مدیریت، رهبری و اداره کردن دانشگاه منجر به هدایت رفتار افراد، گروهها و بخشها میشود، رهبری دانشگاه نقش بسیار حیاتی در سازگاری دانشگاه با محیط بیرونی و همچنین موفقیت دانشگاه دارد. با اين حال نظم جديد جهاني خواستار باز بودن است درك باز بودن به رهبران كمك مي كند تا بدانند چگونه در دنياي باز جديد رهبري كنند در واقع رهبران بايد براي تغيير سازمان ها و خودشان در جهت باز بودن تلاش كنند. دانشگاهها نمی توانند تقاضاهای محیط اجتماعی را نادیده بگیرند و نسبت به تغییرات محیط بیرونی بی تفاوت باشند. به همین دلیل تلاش میکنند ابزارهای جدیدی به کار ببرند.زمانی که سازمان ها و دانشگاهها با رقابت شدیدی روبرو هستند ناهماهنگی بین زیر ساخت های فناوری اطلاعات و روشی که در انجام فعالیت های آنها انجام می شود باعث می شود که سازمان به سمت سیستم باز پیش برود. لذا برای سازگاری با محیط پر آشوب و پیچیده کنونی، دانشگاهها لازم است دارای ساختار سازمانی بسیار منعطفی باشند.با استفاده از ساختار باز، دانشگاه ها ضمن حفظ کلیت و انسجام خود به عنوان یک سازمان، می توانند از طریق ایجاد ارتباطات دروني و بيروني، انعطاف پذيري بالایی کسب کنند و به اهداف مورد نظر خود برسند. این نوع ساختار ارتباطات و فرایندهای جاری دانشگاه را تسهیل کند و به تصمیم گیریها سرعت ببخشد، سازگاری دانشگاه با محیط بیرونی را بهبود بخشد و توان عکس العمل مناسب در برابر تغییرات را به توانمندیهای دانشگاه بیفزاید. ساختار سازماني دانشگاه، باید شرايط لازم براي رسيدن به اهداف دانشگاه را فراهم کند حفظ انسجام كلي دانشگاه به عنوان يك سازمان، تسهيل روابط بين افراد و بخش ها، ايجاد بستر مناسب براي ظهور و بروز خلاقيت، مشاركت، يادگيري و نهايتاً سازگاري با تغييرات و پويايي هاي محيط بيروني، نمونه هايي از اهدافي هستند كه انتظار مي رود ساختار سازماني دانشگاه، زمينه دستيابي به آن ها را فراهم آورد.

پیشنهادهایی برای پژوهشهای آتی

پیمودن یك مسیر همواره سبب ایجاد تجربه و آشنایی با نقاط قوت و ضعف آن میشود. پژوهش گر با پیمودن مسیر پژوهش نیز در ابتدای راهی قرار میگیرد که بهتر از سایرین شاید بتواند به ملزومات و نیازهای آن مسیر برای انجام پژوهشهای آتی اشاره کند. با توجه به یافته ها و نتایج پژوهش حاضر، پیشنهادهای زیر جهت بهره مندی پژوهشگران حوزه مدیریت و دانشجویان علاقهمند جهت انجام طرحهای تحقیقاتی آتی ارائه میشود:

توسعه ی جامعه ی آماری پژوهش یکی از مواردی است که برای فراگیر شدن نتایج بدست آمده میتواند انجام شود بدیهی است که یکی از پیشنهادات تحقیق میتواند انجام مطالعات تطبیقی نیز در این حوزه و طراحی مدل مشابه در سایر دانشگاه ها و سازمانهای دولتی باشد.

جمع بندی

در حالي كه مطالعات و تحققات به گسترش آگهي نسبت به سازمان باز كمك كرده است و رويكردهاي نوين در مطالعات آموزش عالي، رها كردن ساختارهاي سلسله مراتبي گسترده و روي آوردن به شبكه سازي، تيم سازي و چابك سازي دانشگاه، مدل سازمان باز به منظور تسهيل سازگاري با تغييرات، و پيچيدگي هاي محيط بيروني وماندگاري و موفقيت مي باشد اما هنوز كارهاي زيادي باقي مانده است. لذا تحقیق حاضر تلاش نموده است تا ضمن تولید ادبیاتی هرچند کوچك در زمینه مدل سازمان باز و توجه سایر محققان به این موضوع مهم، مدلی را طراحی نماید که بتواند مسیری را برای مدل سازمان باز در جامعه نشان دهد. هرچند ابعاد مدل به دست آمده ابعاد نام آشنایی در علم مدیریت هستند اما خلاء اطلاعاتی و وجود مدلی جامع و کامل با نشانگرهایی متناسب با دانشگاهها و سازمانهای ایرانی احساس می شد و اما درادبیات و پیشینه، تحقیقی که به بررسی جامع و همزمان این مدل سازمان باز در ایران پرداخته باشد یافت نشد .لذا این تحقیق تلاش نموده است تا گامی در جهت توجه بیشتر به مدل سازمان باز برداشته و اندکی هم به ادبیات موجود در حوزه سازمان باز اضافه نماید.

منابع فارسی

بندریان. (2018). تبیین الزامات پیاده ‌سازی مدل کسب‌و‌کار باز در سازمان‌های پژوهش و فناوری. رهیافت28-13، (69)28.

رهبان، محمد. (1398). سازمان باز برانگیختن شور و عملکرد. عنوان اصلی The open organization: Igniting passion and performance.. . تهران پردیس. 208ص اثر وایت هرست جیم/ ترجمه محمد رهبان.

منصورفر، کریم. ( 1385). روش های پیشرفته آماری همراه با نرم افزارهای آماری. تهران، انتشارات دانشگاه تهران.

میرکمالی، سید محمد؛ فرهادی راد، حمید. (1392). کنکاشی در ساختارهای سازمانی دانشگاه به منظور ارائه یک مدل.

منابع لاتین

Aldrich H E 1979 Organizations and Enironments. Prentice Hall, Englewood Cliﬀs, NJ

Almirall, E. and Casadesus-Masanell, R., (2010). Open versus closed innovation: A model of discovery and divergence", Academy of Management Review, 35(1), pp. 27-42.

Ashby W R (1956). An Introduction to Cybernetics. Wiley, New York

Balka, K., Raasch, C., & Herstatt, C. (2014). The effect of selective openness on value creation in user innovation communities. Journal of Product Innovation Manage ment, 31(2), 392–407.

Bannister,F.,1993. Open systems: Making strategy decisions about an emerging technology. In J. Peppard (Ed.), I.T. Strategy for Business, Pitman, London.

Blau Peter M. (1994).The Organization Of Academic Work, USA Transaction Publishers.

Boissier, O., Hübner, J.F., Sichman, J.S., (2007). Organization oriented programming: from closed to open organizations. In: Engineering Societies in the Agents World VII 4457, pp. 86–105.

Bond, E., III, Walker, B., Hutt, M., & Reingen, P. (2004). Reputational effectiveness in cross-functional working relationships. Journal of Product Innovation Manage ment, 21(1), 44–60.

Buckley W (1967). Sociology and Modern Systems Theory. Pren tice-Hall, Englewood Cliﬀs, NJ

Buganza, T., & Verganti, R. (2006). Life-cycle ﬂexibility: How to measure and improve the innovative capacity in turbulent environments. Journal of Product Innovation Management, 23(5), 393–407.

Burke, R., & Wilcox, D. (1969). Effects of different patterns and degrees of openness in superior–subordinate communication on subordinate job satisfaction. Academy of Management Journal, 12(3), 319–326.

Calantone, R., Cavusgil, S., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, ﬁrm innova tion capability, and ﬁrm performance. Industrial Marketing Management, 31(6), 515–524.

Chau, P., & Tam, K. (1997). Factors affecting the adoption of open systems: An exploratory study. MIS Quarterly, 21(1), 1–24.

Chau, P., & Tam, K. (2000). Organizational adoption of open systems: A‘technology-push, need-pull’ perspective. Information & Management, 37(5), 229–239.

Chau, Y. K. , Kar Yan Tam,(2014). Factors Affecting the Adoption of Open Systems: An Exploratory Study, Management Information Systems Research Center, University of Minnesota is collaborating with JSTOR to digitize, preserve and extend access to MIS Quarterly, MIS Quarterly, Vol. 21, No. 1 (Mar., 1997), pp. 1-24.

Chen, K., & Liu, R. (2005). Interface strategies in modular product innovation. Tech novation, 25(7), 771–782.

Chen, T., Li, F., & Leung, K. (2016). When does supervisor support encourage innovative behavior? Opposite moderating effects of general self - efficacy and internal locus of control. Personnel Psychology, 69, 123–158. https://doi.org/10.1111/peps.12104.

Chesbrough, H. (2003). The era of open innovation. Sloan Management Review, 44(3), 35–41.

Chesbrough, H. W. (2007). Why companies should have open business models. MIT Sloan management review, 48(2), 22.

Chesbrough, H., & Appleyard, M. (2007). Open innovation and strategy. California Management Review, 50(1), 57–76.

Christopher M. Kelty, (2009). Conceiving Open Systems, 30 WASH. U. J. L. & POL’Y 139 , https://openscholarship.wustl.edu/law_journal_law_policy/vol30/iss1/7.

Ciavarella, M., Buchholtz, A., Riordan, C., Gatewood, R., & Stokes, G. (2004). The Big Five and venture survival: Is there a linkage? Journal of Business Venturing, 19(4), 465–483.

Crozier, M. (1964) The Berrot,crotir Phenom~non. Chicago: University of Chicago Press.

Damanpour, F.(1987). The adoption of technological, administrative, and ancillary innovations: Impact of organizational factors, Journal of Management 13 (4, pp. 675-688.

de Brentani, U., & Kleinschmidt, E. (2004). Corporate culture and commitment: Impact on performance of international new product development programs. Journal of Product Innovation Management, 21(5), 309–333.

del Val, E., Rebollo, M., Botti V.,(2014). Combination of self-organization mechanisms to enhance service discovery in open systems, Information Sciences. journal homepage: www.elsevier.com/locate/ins

Denyer, D. Parry, E., Flowers, Paul.(2011). “Social”, “Open” and“Participative”? Exploring Personal Experiences and Organisational Effects of Enterprise2.0 Use, Long Range Planning 44 – 375-396.

Fontana, R., Geuna, A., & Matt, M. (2006). Factors affecting university–industry and projects: The importance of searching, screening, and signaling. Research Policy, 35(2), 309–323.

Foster, P. A. (2016). The open organization: A new era of leadership and organizational development: CRC Press

George, J. M., & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology, 86(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0021 - 9010.86.3.513.

Hacki, R., & Lighton, J. (2001). The future of the networked company. McKinsey Quarterly, 3, 26–39.

Hung,Tai., Sheila Hsuan,Yu .(2015). Performance effects of technology–organization–environment openness, service co-production, and digital-resource readiness: The case of the IT industry, International Journal of Information Management 35, 1–14

Hurley, R. F., & Hult, G. T. M. (1998). Innovation, market orientation and organizational learning: An integration and empirical examination. Journal of Marketing, 62(3), 42–54.

Kandemir, D., & Hult, G. (2005). A conceptualization of an organizational learning culture in international joint ventures. Industrial Marketing Management, 34(5), 430–439.

Kibbeling, M., der Bij, H., & Weele, A. (2013). Market orientation and innovativeness in supply chains: Supplier’s impact on customer satisfaction. Journal of Product Innovation Management, 30(3), 500–515.

Kim, S. L. (2019). The interaction effects of proactive personality and empowering leadership and close monitoring behavior on creativity. Creativity and Innovation Management, 6(28), 230–239. https://doi.org/10.1111/caim.12304.

Laursen, K., & Salter, A. (2006). Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing ﬁrms. Strategic Management Journal, 27(2), 131–150.

Lawrence P R, Lorsch J W 1967 Organization and Enironment Harvard University Press, Boston.

Lee, T.H. , Chen, M. , Norman, R.J. , (1991). Computer aided software engineering (CASE) adoption and implementation: a theore- tical analysis from an organizational innovation perspective, Proceedings of the Tewnty-Fourth Annual Hawaii Interna- tional Conference on Systems Sciences, Los Alamitos, CA, pp. 3-17.

Li, C. (2010). Open Leadership - How Social Technology Can Transform the Way You Lead, Jossey-Bass - A Wiley Imprint.

Louis R. Pondy, and Ian I. Mitrof, (1997). Beyond open system models of Organization. Research in of Organizational Behavior, vol. 1,pp.3-39. Copyright, 1979 by JAI Press, Inc,Aii rights of reproduction in any foram reserved. ISBN 0-89232-045-1

Mccrae, R. R. (1987). Creativity, divergent thinking, and openness to experience. Journal of Personality and Social Psychology, 52, 1258–1265. https://doi.org/10.1037/0022-3514.52.6.1258.

Mccrae, R. R., & Costa, P. T., Jr. (1997). Conceptions and correlates of openness to experience. In R. Hogan, J. Johnson, & S. Briggs (Eds.). Handbook of personality psychology (pp. 825–847). San Diego, CA: Academic Press. https://doi.org/10.1016/ B978-012134645-4/50032-9.

McGarry, S. (1993). Open systems: The user reality. Computerworld, 27(7), 39–60.

Mithas, S., Tafti, A., Bardhan, I., & Goh, J. M. (2012). Information technology and ﬁrm

Neill, S., McKee, D., & Rose, G. (2007). Developing the organization’s sensemak ing capability: Precursor to an adaptive strategic marketing response. Industrial Marketing Management, 36(6), 731–744.

Nevis, J. A. , Cummings, T. G.,2001. Closed and Open Systems: Organizational, International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences ISBN: 0-08-043076-7.

Perrow. C. (1967) A framework for the cornparalive analysis of organizations. Amerirnn Snriolopical Review, 32. 194-208.

Ritter, T., & Gemünden, H. (2003). Network competence: Its impact on innovation success and its antecedents. Journal of Business Research, 56(9), 745–755.

Saebi, T. and Foss, N. J., (2015). "Business models for open innovation: Matching heterogeneous open innovation strategies with business model dimensions", European Management Journal, 33(3), 2015, pp. 201–213.

Scott W R (1981). Organizations: Rational, Natural, and Open Systems. Prentice-Hall, Englewood Cliﬀs, NJ

Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity: Where should we go from here? Journal of Management, 30, 933–958. https://doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.007.

Sharif, N. and Baark, E., (2011). "The Transformation of Research Technology Organizations (RTOs) in Asia and Europe", Science, Technology & Society, 16(1), pp. 1–10.

Srikanthan, G. (2000).Can Universities learn, 4th International research Conference on Quality management, Sydney, February

Straub, D. W., & Watson, R. T. (2001). Transformational issues in researching IS and net-enabled organizations. Information Systems Research, 12(4), 337–345.

Uslu,T., Bülbül, Idil., Çubuk, D.,(2015). An Investigation of the Effects of Open Leadership to Organizational Innovativeness and Corporate Entrepreneurship. Procedia - Social and Behavioral Sciences 195 ( 2015 ) 1166 – 1175, World Conference on Technology, Innovation and Entrepreneurship

Wengang, Z., Feng, X., Baiqing, S.,(2020). Are open individuals more creative? The interaction effects of leadership factors on creativity, Personality and Individual Differences 163 (2020) 110078, journal homepage: www.elsevier.com/locate/paid

Weyns, D., Haesevoets, R., Helleboogh, A., Holvoet, T., Joosen, W., (2010b). The Macodo middleware for context-driven dynamic agent organizations. ACM Trans. Auton. Adapt. Syst. 5, 1–28.

Whitehurst, J. (2015). The open organization: Igniting passion and performance: Harvard Business Review Press.

Zare, M., & Flinchbaugh, C. (2019). Voice, creativity, and big five personality traits: A meta - analysis. Human Performance, 32(1), 30–51. https://doi.org/10.1080/08959285.2018.1550782.

Zhang, W., Sun, S. L., Jiang, Y., & Zhang, W. (2019). Openness to experience and team creativity: Effects of knowledge sharing and transformational leadership. Creativity Research Journal, 31(1), 62–73. https://doi.org/10.1080/10400419.2019.1577649.

Zhou, J., & Hoever, I. J. (2014). Research on workplace creativity: A review and redirection. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 333–359. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091226.

[1] .Calantone, at el

[2] . Neill,at el

[3] .Kibbeling

[4] . Hurley & Hult

[5] . Ritter & Gemünden

[6] . Whitehurst

[7] .Zhang et al

[8] .Chen, Li, & Leung

[9] .Shalley, Zhou, & Oldham

[10] .Kim

[11] .Zhou & Hoever

[12] .Wengang, et al

[13] Tuna Uslu et al.2015

[14] McGarry.

[15] . Chau & Tam

[16] . Mithas

[17] . Hacki & Lighton

[18] Hung,Tai., Sheila Hsuan,Yu

[19] Hung,Tai., Sheila Hsuan,Yu

Analyzing the Open Organization Model in the Higher Education System (Antecedents of the Open Organization)

Maryam Kalvandi ¹, Mohammad Ali Sarlak*², Majid Zamahn³, Amirhossein Amirkhani⁴

Abstract

Background and Aim: Today's organizations are facing a lot of competitive pressures, fast and constant adaptation to the complex, dynamic and interconnected environment. Many organizations have changed their organization structure from a closed organization model to an open organization model. Today, from large companies to startups and universities, from the new world of high-tech networks and software to create interaction and information sharing. and people's participation in decision-making In this sense, they move towards "social" and "open", on the other hand, there is a limited understanding of how the higher education system can effectively change its organization model towards more open models. Therefore, the present research was conducted with the overall goal of designing an open organization model process in the higher education system (selected universities of Kurdistan province).

Method: The present research was used as a research method using a combined approach (qualitative and quantitative). In terms of practical purpose. Among the qualitative methods in this research is the Delphi method for surveying and consensus and obtaining the opinions and opinions of experts and the focus group for finalizing the indicators and naming the dimensions of the model. The population and statistical sample were selected from among the professors and managers of selected universities in Kurdistan province, and 34 people were selected through the purposeful method and snowball technique. The data collection of the research was done through a questionnaire and in two stages according to the Delphi method. Kendall, Bartlett and Kaiser Mayer-Klin (KMO) tests were used to obtain the coefficient of agreement and feasibility of exploratory factor analysis. Among the 99 markers obtained after applying the experts' opinion and the above tests and rotation matrix, only 67 markers remained Using exploratory factor analysis, the indicators were divided into 5 dimensions and using the opinion of the focal group, they were named as open leadership, open employees, open structure, open culture and open technology, and an open organization model was designed.

Results: In this research, the dimensions and components of the open organization designed in the statistical sample of the research were compiled with the components under the titles of open leadership, open employees, open structure, open culture and open technology.

Conclusion: The attention and establishment of open organization increases the productivity and performance of managers and employees, increases the performance of the organization, and also provides the readiness and flexibility of the organization to facilitate positive changes. The current research has addressed one of the types of organization model that has been less paid by internal researchers in the establishment of open organization in the university and presented a model about it.

Keywords: Open Organization, Open Organization Model Dimensions, Higher Education System, Open Organization Acceptance, Open Organization Model

[1] Ph. D. Student in Public Management, Ferdowsi University of Department of Management, Payame Noor University (PNU), Tehran, Iran.

[2] Professor, Ferdowsi University of Department of Management, Payame Noor University (PNU) , Tehran, Iran (Corresponding Author) - Dr.sarlak@pnu.ac. ir

[3] Associate Professor, Ferdowsi University of Department of Management, Payame Noor University (PNU), Tehran, Iran

[4] Associate Professor, Ferdowsi University of Department of Management, Payame Noor University (PNU), Tehran, Iran

Share To

Article Url

Analyzing the open organization model in the higher education system (antecedents of the open organization)

Sanad

Links

Related Centers

Technical Support

Official pages