طراحی مدل برند کارفرما برای سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی
الموضوعات : مدیریت بازاریابی
لیلا بیگلو
1
(دانشجوی دکتری مدیریت بازاریابی، واحد تبریز، دانشگاه آزاد اسلامی، تبریز، ایران)
کریم اسگندری
2
(استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه پیام نور، تهران، ایران)
الکلمات المفتاحية: برند, بازاریابی داخلی, برندسازی داخلی, برند کارفرما,
ملخص المقالة :
هدف مقاله حاضر طراحی مدل برند کارفرما برای سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی میباشد. پژوهش حاضر از نظر روش، پیمایشی، و از نظر نوع، توصیفی-تحلیلی، و از حیث هدف، کاربردی است. جامعهی آماری پژوهش حاضر مدیران واحدهای مدیریت درمان و اسناد پزشکی سازمان مورد مطالعه به تعداد 250 نفر میباشد. حجم نمونهی آماری بر اساس فرمول کوکران، 151 نفر برآورد شده است. روش نمونهگیری به صورت تصادفی طبقهای میباشد. ابزار جمعآوری اطلاعات در پژوهش حاضر پرسشنامه میباشد. روایی پرسشنامه به صورت سوری است. پایایی پرسشنامه توسط آزمون آلفای کرونباخ با اعتبار 0/923 مورد تأیید قرار گرفته است. یافتههای پژوهش نشان میدهد که مؤلفههای برندکارفرما شامل؛ امنیت شغلی کارکنان، آموزش گسترده کارکنان، دریافت پاداش سخاوتمندانه توسط کارکنان، تسهیم اطلاعات، توانمندسازی کارکنان، کاهش فاصله طبقات در سازمان میباشد. در این پژوهش، در نهایت مدلی مناسب برای برندسازی کارفرما در سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی ارایه شد.
_||_
طراحی مدل برندکارفرما برای سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی
چکیده
هدف مقاله حاضر طراحی مدل برندکارفرما برای سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی ميباشد. پژوهش حاضر از نظر روش، پیمایشی، و از نظر نوع، توصیفی-تحلیلی، و از حیث هدف، کاربردی است. جامعهی آماري پژوهش حاضر مدیران واحدهای مدیریت درمان و اسناد پزشکی سازمان مورد مطالعه به تعداد 250 نفر میباشد. حجم نمونهی آماري بر اساس فرمول کوکران، 151 نفر برآورد شده است. روش نمونهگیری به صورت تصادفی طبقهای میباشد. ابزار جمعآوري اطلاعات در پژوهش حاضر پرسشنامه ميباشد. روايي پرسشنامه به صورت صوری است. پايايي پرسشنامه توسط آزمون آلفای کرونباخ با اعتبار 923/0 مورد تأیید قرار گرفته است. یافتههای پژوهش نشان میدهد که مؤلفههای برندکارفرما شامل؛ امنیت شغلی کارکنان، آموزش گسترده کارکنان، دریافت پاداش سخاوتمندانه توسط کارکنان، تسهیم اطلاعات، توانمندسازی کارکنان، کاهش فاصله طبقات در سازمان میباشد. در این پژوهش، در نهایت مدلی مناسب برای برندسازیکارفرما در سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی ارایه شد.
واژگان کلیدی: بازاریابی داخلی1، برندسازی داخلی2، برند3، برند کارفرما4
Designing an Employer Brand Model for Social Security Organization with an Emphasis on Internal Marketing
Abstract
The purpose of this paper is to design an employer brand model for a social security organization with an emphasis on internal recruitment. The present research is in terms of method, survey, and is descriptive-analytical in terms of type, and in terms of purpose, is applicable.
The statistical population of the present study is the number of 250 people who manage the units of medical management and medical documents of the study organization.The sample size is estimated to be 151 people based on the Cochran formula.The sampling method is stratified randomly.The sampling method is stratified randomly.The validity of the questionnaire is figurative. Reliability of the questionnaire by Cronbach's alpha test for questionnaire was 923. Has been approved. Findings of the research show that employer brand components include: employee security, staffing training, employee generous reward, information sharing, employee empowerment, and reduced floor space in the organization. In this research, finally, a suitable model for employer branding in the social security organization with an emphasis on internal marketing was presented.
Key words: Internal Marketing, Internal Branding, Brand, Employer Brand.
1. مقدمه
بازاريابي داخلي يكي از مباحث بازاريابي است كه حدود 30 سال قبل به عنوان شيوهاي براي حل مسایل و مشكلات مربوط به كاركنان سازمانها و ارایه خدمات با كيفيت به آنان، توسط بري (1981) مطرح گرديد. با وجود گسترش مفهوم آن در ادبيات بازاريابي، عملاً استفاده كمي از آن شده است. مباحث بعدي كه در زمينه بازاريابي داخلي انجام پذيرفت بيانگر اين واقعيت بودند كه اين شاخه از بازاريابي نيازمند تحقيقات گسترده و وسيعتري است (صفری و همکاران، 1389، 1). مطالعات مربوط به بازاریابی حاکی از آن است که فعالیتهای بازاریابی داخلی از طریق نفوذ و ایجاد انگیزه در کارکنان، رقابتپذیری سازمان را بهبود بخشیده و شایستگیها را ارتقا میدهد. منطق مفهوم بازاریابی داخلی این است که بر طرف کردن نیازهای مشتریان داخلی (کارکنان)، میتواند انگیزه کارمند را برای ادامه فعالیت در سازمان ارتقا دهد، بنابراین به درجه بالاتری از رضایت شغلی کارمند و رفتار مشتریمدارانه دست یابد (عباسی و صالحی،1390، 146). از سوی دیگر، در بسیاری از سازمانها نقش مهم و چشمگیر مشتریمداری در ارایه خدمات مناسب و رضایت مشتری نادیده گرفته میشود و سازمان، کارکنان را به عنوان یک دارایی هزینهای در نظر میگیرند که ملزوم به رعایت قوانین و مقررات و شرح وظایف هستند. لذا با این نوع نگاه به کارکنان، سازمانها در جهان رقابتی امروزی با شکست مواجهه خواهند شد، چرا که منبع مزیت رقابتی پایدار سازمانها، در عصر حاضر سرمایه انسانی آنها میباشد (داودندی، 1394، 2). در دههی اخیر برندسازی داخلی5 به عنوان یکی از ابزارهای بازاریابی درونی در حوزهی مدیریت بازاریابی مورد توجه محققان قرار گرفته است (حیدری، 1391). کاتلر (2003) نیز بیان نموده است که در برندسازی داخلی اعتقاد بر این است که اولین مشتریان یک سازمان، کارکنان آن هستند و تقویت برند از منظر مشتریان بیرونی در ابتدا مستلزم تقویت جایگاه برند در داخل سازمان و در نزد کارکنان است. از اینرو میبایست جهت ایجاد نگرشهای مطلوب نسبت به برند در نزد مشتریان و تقویت جایگاه برند در نزد آنان، بر کارکنان تمرکز نمود. مارتین و همکاران (2005) نیز نشان دادند که فعالیتهای منابع انسانی مشابه یک نوع قدرت و کانالی جهت انتقال ارزش برند به اعضای سازمانی است. در همین راستا یکی از جدیدترین مباحث مطرح شده در مدیریت منابع انسانی، کارکنان برندمحور است که در آن همه زیرسیستمهای منابع انسانی در جهت ایجاد و ارتقا برند سازمان مورد استفاده قرار گرفته و این امر باعث تعامل مثبت کارمندان با مشتریان و ذینفعان سازمان گردیده که در نهایت موجب بهبود عملکرد سازمان میگردد (سپهوند، 1392). مطالعات مختلف نشان داده‌است که تعامل مثبت میان کارکنان و مشتریان میتواند به ارزش برند و عملکرد سازمانی کمک کند. به این منظور پرورش منابع رفتار کارکنان مطابق با ارزش برند، تمرکز اصلی ساختار برند داخلی بوده است. نوشته‌ها پیرامون برندسازی داخلی، تأثیرات کنترل بازاریابی، توانمندسازی کارکنان، رهبری و ساختار هویت سازمان را مستدلل میکند. تعداد محدود پژوهشهای صورت گرفته در این راستا نیز نشان میدهد که فعالیتهای منابع انسانی برندمحور، تأثیرمثبتی بر تعهد به برند کارکنان دارند (سلیمخانیان، 1391). از اینرو سازمانها باید تدابیر و استراتژیهای لازم برای جذب و حفظ منابع انسانی کارآمد و اثرگذار اتخاذ نمایند. بدیهی است بدون در اختیار داشتن منابع انسانی کارآمد، سازمان قادر به ایجاد تحول، توسعه و تعالی، تحقق الگوی استراتژیک و نیل به اهداف تعیین شده نخواهد بود. راه تحقق این امر، توسعه مدیریت و راهبری سازمان و ایجاد ساختار کارآمدی برای سازمان منابع انسانی است. پژوهشهای سالهای اخیر و تجربه شرکتهای بزرگی همچون گوگل، مایکروسافت و... بیش از پیش نشان داد. توسعه هدفمند منابع انسانی مبتنی بر الگوهای کارآمدی یکی از راههای مؤثر افزایش خوشنامی برای نشان تجاری سازمان خواهد بود (مجیدپور و قنبرپور، 1394). با توجه به موارد اشاره شده در مباحث مربوط به برند، برندسازی داخلی و برندکارفرما کاملاً مشخص است که منابع انسانی هر سازمان منبع گرانبهای آن سازمان است که میتواند سازمان را در راستای نیل به اهداف خود یاری نماید. کارکنان متخصص، سازگار با ارزشها و اهداف سازمانی دارای انگیزه قوی و متمایل و متعهد به حفظ و ادامه عضویت سازمانی از نیازهای اصلی و بسیار ضروری هر سازمانی است (خوشنود، 1390). همچنین با توجه به مطالب ذکر شده در بحث برندسازی کارفرما، گزارشها و نظرسنجیها نشان دادند که جذب و حفظ کارکنان شایسته یک مشکل اساسی برای تمامی سازمانها است. از اینرو سازمانها برای دستیابی به این هدف بایستی برند منابع انسانی خود را افزایش دهند (Buck & Dworschak, 2001). از طرفی در جهان رقابتی امروز، از وقتی که کارکنان نقش بسیار مهمی در ساختن یک برند قوی دارند؛ هر سازمانی میداند که دارایی اصلی آنها منابع انسانی است. ولی تحقیقات نشان میدهد که مدیران توجه اساسی به این موضوع ندارند. برند کارفرما یک تئوری جدیدی است که به مدیران در درک نقش منابع انسانی در ساخت یک برند، کمک میکنند (LariSemnani & SnaviFard, 2014, 1726). از آنجایی که سازمانهای فردا خود را نیازمند تحقق این مهم میدانند و مدیران برجسته کشور ما نیز ضرورت این تغییر رویکرد را دریافتهاند، و از طرفی برندکارفرما در سالهای اخیر به یک موضوع مهم در مدیریت منابع انسانی تبدیل شده است؛ اما هنوز تحقیقات دانشگاهی جامعی بر روی آن صورت نگرفته است. بنابراین در پژوهش حاضر سعی شده است دیدگاههای مرتبط با این موضوع را جمعآوری کرده و تبیین شود. پس از تبیین مفاهیم به شناسایی عوامل و شاخصهای تسهیلکننده در ایجاد برند کارفرما پرداخته شده است. در نهایت محقق بنا دارد مدلی مناسب برای برندسازیکارفرما در سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی ارایه دهد.
2. مبانی نظری و تجربی تحقیق
برند به عنوان یکی از مهمترین و با ارزشترین دارایی یک سازمان است (Backhaus & Tikoo, 2004). برای اکثر مردم، یک برند آنها را مستقیماً به نام شرکت، محصولات، خدمات، لوگوی به خصوص وصل میکند. بنابراین برند، میتواند به عنوان بخشی از مدیریت منابع انسانی به منظور جذب کارکنان جدید و حفظ کارکنان موجود در سازمان مورد استفاده قرار گیرد (Kunerth & Mosley, 2011). هنگامی که استفاده از برند در مدیریت منابع انسانی، مفهوم جدیدی تحت عنوان «برند کارفرما6» (Backhaus & Tikoo, 2004) و ارتباط بین دو مفهوم مدیریت منابع انسانی و برند کارفرما را ایجاد کرده است. در ابتدا مفهوم برند تنها مرتبط با بازار محصولات و خدمات بود. ولي زماني که پژوهشگران به مزیتهای فراوان یک برند منحصر به فرد از دیدگاه دیگر ذینفعان از جمله کارکنان فعلي و بالقوه سازمان پي بردند مفهوم جدیدی با عنوان برند کارفرما شکل گرفت (Kucherov & Zavyalova, 2012).
پژوهشگران متعددی به اهمیت سرمایهی انساني به عنوان منبع مزیت رقابتي اشاره کرده و ضرورت دستیابي به کارکنان شایسته و ماهر را گوشزد کردهاند. در نتیجه توسعه استراتژیهای هوشمندانه برای تبدیلشدن به سازمان استخدامکنندهی (کارفرما) منتخب در بازار کار ميتواند برای شرکت یک مزیت رقابتي پایدار ایجاد کند (حمیدیانپور و همکاران، 1392، 2). صاحبنظران منابع انساني معتقد هستند که بقا و پایداری سازمانها در گرو فرآيندهاي شناسايي، جذب و نگهداري كاركناني است كه بدنه شايستگي‌هاي اصلي سازمان را تشكيل ميدهند، به برترين رده‌ها ميرسند، از همكاران خود پيشي ميگيرند و به طور همزمان به عنوان انگيزهاي براي همكاران خود عمل ميكنند (Berger,2004:4). بر اساس پيمايش صورت گرفته توسط مشاوره دِلویت7 (2007) بزرگترين دغدغه سازمانها در آمريكا، جدا از مسئله بقا و سودآوري، چگونگي جذب و حفظكردن استعدادها بوده است. همين گروه مشاوره پيشتر نيز گزارش داده بود كه مسئله حفظ بهترين استعدادها، اولويت شماره یک 87 درصد مديران منابع انساني سازمان‌هاي تحت مطالعه بوده است (Hansen, 2007:13). در سال 2001 مککینزی و شرکت8 در گزارش خود با نام «جنگ برای استعدادهای درخشان»9 اعلام کردند که مشکلاتی که شرکتها با آن روبرو هستند؛ جذب و حفظ استعدادهای بزرگ10 است و این مشکلات برای حداقل دو دههی آینده ادامه خواهد داشت (McKinsy & Co, 2001). چند سال بعد باک و دورسچاک11 گزارشی مربوط به نیروی کار سالخورده در اروپا را منتشر و اعلام کرد که نیروی کار در حال کاهش است و سازمانها همیشه با کاهش کارکنان با استعداد در حال مبارزه هستند (Buck & Dworschak, 2003, 11). از طرفی در این محیط آشفته سازمانهای امروزی با چالشهای زیادی در رابطه با منابع انسانی خود مواجه هستند (رابینز، 1385:28). موچا (2004) برآورد کرده است که 17 درصد کل شاغلان، در حال ترک شغل فعلی خود هستند. این رقم در مورد مدیران جوان، 60 درصد بیشتر از همین احتمال در باسابقهترها است. ضمن اینکه برون‌سپاری فرآیندهای مهم در سازمانها، وفاداری و اعتماد میان کارفرما و کارمند را به شدت کاهش داده است؛ به طوری که از این کاهش وفاداری با تعبیر «امواج کوبنده سونامی ناشی از خروج کارکنان» یاد میشود (Tansley, 2006: 1-16). جالب است که در چنین اوضاعی افراد با استعداد انتخابهای شغلی بیشتری در پیشرو دارند. افرادی که از تواناییهای بالقوه بیشتری برخوردارند، درصدد چانهزنی با کارفرمایان برای عقد قراردادهای بهتر بر میآیند و به محض اینکه انتظارت آنها برآورده نشود، اقدام به تغییر شغل میکنند. تحت این شرایط لازم است که برنامهریزی صحیحی را برای مدیریت موفقیتآمیز منابع انسانی ارزشمند و استعدادهای بالقوه سازمان به اجرا درآورد که بحث «برندسازی کارفرما12» موضوعی است که در این راستا مطرح گردیده و امروزه به عنوان یک استراتژی اصلی استخدامی درآمده است (Soumya, 2008: 45-55). بر همین اساس ویلدن (2010) از برندسازی کارفرما به عنوان ابزاری برای اطمینان از دستیابي به نیروی کار خبره و شایسته و همچنین افزایش تعهد و وفاداری کارمندان فعلي سازمان یاد ميکند (Wilden, 2010). همچنین با توجه به کمبود افراد شایسته و با صلاحیت، اکثر سازمانها با مشکلاتی همچون جذب و نگهداری کارکنان با استعداد روبرو هستند. برندسازی کارفرما میتواند به عنوان یک ابزاری برای سازمانهایی باشد که میخواهند در جایگاه یک کارفرما، به منظور جذب و حفظ کارکنان باشد (Jonze & Oster, 2013). از طریق برندسازی کارفرما افراد بیرون از سازمان با این موضوعها آشنا میشوند که سازمان طرفدار چیهست؟ چه نوع افرادی را استخدام میکند؟ نوع سازگاری بین مشاغل و افراد چگونه است؟ و چه نتایجی را به رسمیت شناخته و به آنها پاداش میدهد؟ (Brett & Kaye , 2007: 14-16). کارکنان با کارکردن در این سازمان چه چیزی را به دست خواهند آورد؟ و اینکه چرا کار کردن در این سازمان یک کار حرفه ای13 است نه صرفاً یک شغل؟. فرهنگ سازمانی در برندسازی کارفرما با عباراتی همچون؛ «کار کردن در این سازمان لذتبخش است»، «ما فرهنگ سازمانی پرشور و هوشمند14 داریم»، «احساس تیمی بودن انجام فعالیتها زیاد است» معرفی میشود (Jason , 2007: 24-27). تعریف واستون وایت15 از برند کارفرما شامل فعالیتهای درونی و بیرونی میباشد. از نظر وی برندکارفرما به معنی موقعیت کارفرما در بازار منابع انسانی است. که تصویری از برند سازمان را برای کارکنان حال و آینده نشان میدهد. که شامل دو بعد میباشد؛ برند داخلی و برند خارجی16. برند خارجی برای کارکنان بالقوه ایجاد میشود تا آنها را ترغیب نماید به سازمان بپیوندند و تصویر خوبی از محیط کاری درون سازمان خلق نمایند. برند داخلی برای کارکنان موجود سازمان ایجاد میشود که شامل قولها و وعدههایی است که سازمان برای کارکنان عملی میسازد. که نه تنها شامل روابط سازمان با کارکنان میباشد بلکه همچنین منعکسکننده این مسئله است که سازمان میتواند تجربیات کاری منحصر به فردی را برای کارکنان موجود و بالقوه فراهم بیاورد (Yang & Li , 2011: 2087).
کی17 (2006) معتقد هست که ارزشهای اصلی یک سازمان باید همیشه در راستای حفظ و نگهداری هویت برند باشد. برندسازی منابع انسانی به عنوان یک منبع مزیت رقابتی استراتژیک، پایه و اساسی برای بحث در سالهای اخیر شده است. در حالی که امروزه گروه پزشکان بر اهمیت برندسازی منابع انسانی و پیامدهای مثبت آن متمرکز شدهاند و بحث و گفتمان این گروه اغلب فاقد نکته مشترک است؛ چرا که آنها در تعریف اصطلاح و مفهوم آن به توافق کلی نرسیدهاند (Miles and Mangold, 2005). برندسازی منابعانسانی به عنوان فرآیندی است که در آن کارکنان تمایل به درونیسازی تصویر برند مورد نظر، انگیزه برای برجستهنمودن تصویر خود برای مشتریان و سایر ترکیبات سازمانی دارند. برندسازی منابع انسانی، ریشه در فعالیتهای برندسازی/بازاریابی داخلی18 دارد. اما یک سیر تکاملی فراتر از این مفاهیم دارد. در حالی که هدف اصلی بازاریابی داخلی دستیابی به رضایت مشتری از طریق ابزار بازاریابی19 است ولی برندسازی منابع انسانی فراتر از این مفاهیم است (Miles and Mangold, 2004). بازاریابی داخلی رویکردی است که در آن به روابط افراد با سازمان و مدیریت آن اهمیت بیشتری داده میشود. پژوهشهای متعدد نشان میدهند که به کارگیری بازاریابی داخلی، ابزاری مفید برای توانمندکردن سازمان در پاسخگویی موثر مشتریان است. مفهوم بازاریابی داخلی در طی تقریباً سه دههای که از معرفی آن میگذرد، روند تکاملی را طی کرده، از تلاش شرکتها و موسسههای خدماتی با هدف تأمین خواستههای کارکنان خطمقدم به مدیریت زنجیرهای ارزش خدمات و روابط داخلی بین همکاران و توسعه مشتری مداری در سراسر سازمان تغییر یافته است (راموز و همکاران، 1391، 94). بازاريابي داخلي عبارت است از جذب، توسعه، انگيزش و تداوم كيفيت كاركنان از طريق شغل به عنوان يك محصول و ارضاي نيازمنديهاي آنها. به عبارت ديگر بازاريابي داخلي فلسفه رابطه و پيمان مشترك بين مشتريان و كاركنا ن مشتريان داخلي سازمان است (بنیادی نائینی و همکاران، 1392، 86). مزیتهایی که بازاریابی داخلی برای هر سازمانی دارد شامل؛ 1. بازاریابی داخلی باعث افزایش انگیزه میان کارکنان میشود، 2. بازاریابی داخلی موجب رضایت شغلی کارکنان میشود (مهرانی و سعیدنیا،1390، 40)، 3. بازاریابی داخلی عامل مهمی در راستای توانمندکردن شرکتها برای درک بازار و راهبردهای محصول و خدمت مناسب برای تحقق نیازها و خواستههای مشتری است (ابرزی و همکاران، 1387، 30). 4. بازاریابی داخلی تأثیر مثبت بر تعهد سازمانی دارد (سرمدسعیدی و جمشیدیان، 1391، 95). 5. بازاریابی داخلی به صورت غیرمستقیم بر کیفیت درک شده توسط مشتریان تأثیر میگذارد، 6. بازاریابی داخلی موجب افزایش کیفیت خدمات میشود، 7. بازاریابی داخلی اثر مثبتی بر رضایت کارکنان و مشتریمداری دارد، میباشد (داودندی، 1394، 5).
بنابراین امروزه یکي از ویژگيهای بازار کار، ابهام اطلاعاتي20 است (Freer, 2012). به عبارت دیگر، ویژگيها و اطلاعاتي که در برندکارفرما خلاصه شده است بر ادراک افراد متقاضي کار، از آن کارفرما تأثیر ميگذارد. اگر کارکنان بالقوه اطلاعات نادرست، ناکافي و یا متناقضي در رابطه با پیامدهای استخدام در سازمان مربوطه داشته باشند، ریسک درک شده آنها افزایش یافته و در نتیجه آن سازمان را از مجموعه مورد بررسي خود حذف ميکنند (Dell et al, 2001). در خصوص برندکارفرما باکهوس تیکو (2004) چارچوبی برای برندسازی طراحی کرده است که در بسیاری از تحقیقات به کار گرفته شده است
شکل 1. چارچوبی برای برندسازی کارفرما
همانطور که در شکل 1. ملاحظه میشود؛ انجمنهای برندکارفرما لا ایجاد تصویر کارفرما و تأثیرگذاری در ذهن افراد متقاضی، جذابیتی در آنها ایجاد میکنند که به جذب آنها منجر میشود. از طرف دیگر هویت و فرهنگ سازمان باعث وفاداری و بهرهوری کارکنان میشود تا در داخل سازمان برای پستهای دیگر رغبت نشان دهند و جذب درونی را به همراه دارد (Bachaus & Tikoo, 2004, 505).
مرور ادبیات و سوابق مربوطه انجام شده در داخل و خارج کشور پيرامون موضوع تحقیق به شرح زیر میباشد:
1. اونگ21 (2011) از پژوهشگراني بود که به بررسي برند کارفرما و مزایای آن در بازار کار پرداخت. نتایج این پژوهش نشان داد که ادراک افراد جویای کار از مزایای کارکردی و عاطفي برند کارفرما بر جذابیت سازمان از دیدگاه آنها و در نتیجه تمایل آنها به اشتغال در سازمان تاثیر مثبت دارد. مزایای کارکردی و عاطفي برند به معنای ادراک فرد از فرصتهای شغلي و مالي و نیز موقعیت اجتماعي است که در نتیجه اشتغال در سازمان برای او فراهم ميشود.
2. باکانوسکي22 و همکاران (2011) به بررسي و شناسایي ابعاد برند کارفرما در دانشگاهها پرداختند. این پژوهشگران به اهمیت تصویر برند کارفرما در جذب هیئت علمي نخبه و افزایش بهرهوری و رضایت کارمندان فعلي پي بردند و در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که تقویت برند کارفرما در دانشگاهها باعث افزایش جذابیت سازمان ميشود.
3. پرییادارشيم23 (2011) در پژوهش خود به این نتیجه رسید که تصویر برند کارفرما24 به صورت مستقیم باعث افزایش تعهد و رضایت کارکنان فعلي سازمان و همچنین کاهش جابجایي آنها ميشود. ادراک کارمندان از تصویر برند سازماني که در آن مشغول به کار هستند از طریق تجربه مستقیم محیط کاری و نیز رفتار سرپرستان شکل ميگیرد که باعث تغییر نگرش و رفتار آنها ميشود. در نتیجه لازم است که کارفرما به صورت دورهای به شناسایي عواملي که باعث افزایش درگیری و تعهد کارمندان ميشود بپردازد.
4. کاپور25 (2010) از برند کارفرما به عنوان ابزاری برای ایجاد تمایز در بازار کار یاد کرده و بیان ميکند برندسازی در بازار کار بهترین راهحل برای سازمانهایي است که از کمبود نیروی کار ماهر و با استعداد رنج ميبرند. برندسازی کارفرما فرآیند توسعه تصویری از سازمان به عنوان محلي مناسب برای کار کردن در ذهن افراد جویای کار است. کاپور معتقد است یک برند کارفرمای قدرتمند مزایای درونسازماني و برونسازماني متنوعي را به شرح جدول شماره (1) در پی دارد:
جدول 1. مزایای برند کارفرما
مزیتهای درونسازمانی | مزیتهای برون سازمانی |
- افزایش درگیری و تعهد کارمندان - افزایش بهرهوری و بازدهي کارمندان - افزایش وابستگي عاطفي کارمندان به سازمان - حفظ کارمندان با استعداد و ماهر - افزایش زمان برای ارزیابي کارمندان به جای تمرکز بر استخدام | - افزایش کیفیت فرآیند استخدام - جذب کارمندان با استعداد و نخبه - ایجاد مزیت رقابتي پایدار در بازار کار - کاهش هزینههای استخدام و تبلیغات - افزایش فروش و سودآوری سازمان - افزایش رضایت و وفاداری مشتریان |
5. ژلاگر و همکاران (2011) به بررسي تأثیر برند کارفرما بر میزان رضایت و وابستگي کارکنان فعلي سازمان و همچنین میزان درگیری برند کارکنان بالقوه پرداختند. این پژوهشگران جذابیت برند کارفرما (ارزش ویژه) را شامل ارزش اقتصادی، ارزش رشد و توسعه، ارزش تنوع، ارزش شهرت و ارزش اجتماعي ميدانند. در این پژوهش تأثیر ابعاد ذکر شده بر رضایت و وابستگي کارکنان به اثبات رسید. که در این میان شهرت، ارزش اجتماعي و ارزش رشد و توسعه بیشترین تأثیر را بر پاسخ کارکنان داشتند (Schlager et al, 2011).
6. گاردنر و همکاران (2011) ارزش ویژه برند کارفرما را به صورت تأثیر دانش برند26 بر پاسخ کارکنان بالقوه به فعالیتهای جذب سرمایه انساني آن سازمان در بازار کار تعریف کرده است. نگرش و میزان آشنایي نسبت به برند کارفرما باعث ایجاد دانش برند ميشوند که در نهایت این دانش بر تصمیمگیری، ارزیابي و رفتار کارکنان بالقوه و فعلي نسبت به آن سازمان تأثیرگذار است (Gardner et al, 2011).
7. حمیدیانپور و همکاران (1392) تحقیقی با عنوان «ارائه مدلی جهت بررسی پیامدهای ارزش ویژه برند کارفرما با استفاده از رویکرد مدل‌سازی معادله ساختاری» انجام دادهاند. هدف از این پژوهش بررسی پیامدهای ارزش ویژه برند کارفرما بود که بدین منظور تاثیر ابعاد مختلف ارزش ویژه برند کارفرما بر تمایل افراد جویای کار به قبول پیشنهاد شغلی از سوی آن کارفرما و همچنین نقش میانجی جذابیت سازمانی در این رابطه مورد بررسی قرار گرفت. دادههای مورد نیاز از طریق توزیع پرسشنامه بین دانشجویان سال آخر لیسانس و فوق لیسانس جمعآوری شد. نتایج این پژوهش نشان میدهد از میان ابعاد ارزش ویژه برند کارفرما: ارزش پیشرفت، ارزش اقتصادی و اعتماد به برند تأثیر مستقیم و معنادار و همچنین تأثیری غیرمستقیم به واسطه نقش میانجی جذابیت سازمانی بر تمایل افراد جویای کار دارند. همچنین نتایج پژوهش نشان میدهد تأثیر ارزش توجه و ارزش اجتماعی از طریق نقش میانجی جذابیت سازمانی صورت می‌گیرد.
8. رحیمیان (1392) تحقیقی با عنوان «برند کارفرما؛ راهبرد نوین مدیریت سرمایه‌های انسانی» انجام داده است. تحقیق حاضر، در جست‌وجوی کاوش ادارک از مفهوم برند کارفرما، چالشهای آن در ایران و همچنین فرآیند برندسازی آن است. در این راستا، با 26 نفر از مدیران و کارشناسان خبره‌ی منابع انسانی گروه صنعتی ایران‌خودرو مصاحبه‌ی نیمه‌ساختیافته به‌عمل آمد و با استفاده از روش تحلیل محتوا، تم‌های اصلی مصاحبه استخراج شد. اغلب مصاحبه‌شوندگان، برند کارفرما را یک نیاز ضروری می‌دانستند. از نظر آنها برند کارفرما رابطهی مستقیم با برند سازمان در بین مشتریان و سایر ذینفعان به‌وجود می‌آورد و برندسازی درونی و بیرونی یک سازمان به صورت توأمان تعیین‌کننده‌ی پیشرو بودن سازمان است. آنها معتقد بودند یکی از چالشهای عمده‌ای که برندسازی کارفرما در سازمانهای ایرانی با آن روبه‌رو است فقدان بازار آزاد به مفهوم واقعی و فقدان رقابت کسب‌وکار در سازمانهای دولتی و شبه‌دولتی است.
9. عزیزی و اثناعشری (1392) تحقیقی با عنوان «برند سازی داخلی و عملکرد برند در بانک: نقش تعدیل گر جوّ رقابتی و رضایت شغلی» انجام دادهاند. این پژوهش در پی ارزیابی تأثیر عوامل موثر بر عملکرد برند با رویکرد برندسازی داخلی در بانک تات است. این مطالعه با طراحی مدلی مفهومی متشکل از 9 فرضیه انجام شد. 239 نفر از کارکنان بانک تات به روش نمونه گیری خوشه‌ای انتخاب شدند. گردآوری داده‌ها با استفاده از پرسشنامه 51 سوالی حاوی 6 سوال جمعیت شناختی و45 سوال تخصصی انجام شد. ضریب آلفای کرونباخ برای همه متغیرهای در دامنه قابل قبول قرار داشتند. برای آزمون مدل و فرضیه‌ها از دو روش تحلیل مسیر با نرم افزار (AMOS) و آزمون چاو استفاده شد. بر اساس یافته‌ها نقش تعدیل گری مثبت جوّ رقابتی محیط کار و رضایت شغلی کارکنان بر رابطه بین برند سازی داخلی و هویت و تعهد برند مورد تایید قرارگرفت. نتایج تحلیل مسیر حاکی از وجود اثر معنادار برند سازی داخلی و هویت و تعهد برند بر عملکرد برند است. همچنین دو فرضیه دال بر تایید اثر برند سازی داخلی بر تعهد برند و اثر هویت برند بر عملکرد برند تایید نشدند.
مدل مفهومی پژوهش: در این پژوهش ابتدا مؤلفههای برندکارفرما در سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی شناسایی و تبیین شد و سپس بر اساس آنها مورد ارزیابی قرار گرفت. در پژوهش حاضر مؤلفههای سازنده برندکارفرما در سازمان تأمین اجتماعی با تأکید بر بازاریابی داخلی شامل؛ 1. امنیت شغلی کارکنان، 2. آموزشهای گسترده، 3. ارایه پاداشهای سخاوتمندانه، 4. تسهیم اطلاعات، 5. توانمندسازی کارکنان، 6.کاهش فاصله طبقاتی میان کارکنان میباشد.
شکل 2. مدل پیشنهادی برای برندکارفرما با تأکید بر بازاریابی داخلی
3. روش تحقیق
پژوهش حاضر از نظر روش، پیمایشی و از نظر نوع، توصیفی-تحلیلی و از حیث هدف، کاربردی است. جامعهی آماری پژوهش حاضر، مدیران و معاونان واحدهای مدیریت درمان و اسناد پزشکی سازمان مورد مطالعه میباشد. بر اساس اطلاعات دریافتشده از سازمان مورد مطالعه، تعداد آنان در فاصلهی زمانی انجام پژوهش، 250 نفر به دست آمده است. برای محاسبهی حجم نمونهی آماری از فرمول کوکران (فرمول 1.) استفاده شده است. بر این اساس حجم نمونهی آماری، 151 نفر به دست آمده است. (N=249 , p=q=0.5 , d=0.5 , t=1/96 , n=151)
=151 فرمول (1):
براي انتخاب نمونهی آماري از جامعهی آماري از روش نمونهگيري تصادفي طبقهاي استفاده شده است. ابزار گردآوری اطلاعات، پرسشنامه میباشد. سؤالهای پرسشنامه به صورت مقیاس پنجگزینهای لیکرت تنظیم شده است. روایی پرسشنامه از نوع روایی صوری میباشد. پایایی آن نیز بر اساس آزمون آلفای کرونباخ برای سؤالهای پرسشنامه 923/0 به دست آمده و پرسشنامهی پژوهش، از پایایی بالایی برخوردار میباشد.
4. یافتههای تحقیق
به منظور تجزیه و تحلیل دادههای به دست آمده از پرسشنامههای جمعآوری شده، از روشهای آماری توصیفی و استنباطی استفاده شده است. بدین ترتیب که برای توصیف آماری پاسخهای داده شده به سؤالهای پرسشنامهی پژوهش، ابتدا جدولهای توزیع فراوانی و درصد پاسخهای مربوط به سؤالهای دموگرافیکی و سؤالهای پرسشنامه و متغیرهای پژوهش ارایه شده است. در سطح استنباطی نیز از آزمونهای رگرسیون چندمتغیره استفاده شده است:
1. یافتههای توصیفی: یافتههای توصیفی پژوهش حاضر در جدولهای 2 و 3 نمایه شده است:
جدول 2. توزیع فراوانی جنسیت و وضعیت تأهل در نمونه مورد بررسی
جنسیت | مرد | زن | جمع | |||
فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | |
کمیت پاسخ | 138 | 8/86 | 20 | 2/13 | 151 | 100 |
تأهل | مجرد | متأهل | جمع | |||
فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | |
کمیت پاسخ | 5 | 3/3 | 146 | 7/96 | 151 | 100 |
جدول 3. توزیع فراوانی سن، سطح تحصیلات، سابقهی کار و سابقهی مدیریت در نمونه مورد بررسی
سن | زیر 25 سال | 25-35 سال | 36-45 سال | 46-55 سال | بالاتر از 55 سال | جمع | ||||||
فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | |
کمیت پاسخ | 0 | 0 | 25 | 6/16 | 84 | 6/55 | 41 | 2/27 | 1 | 7/0 | 151 | 100 |
سطح تحصیلات | دیپلم | فوق دیپلم | لیسانس | فوق لیسانس | دکترا | جمع | ||||||
فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | |
کمیت پاسخ | 22 | 6/14 | 21 | 9/13 | 79 | 3/52 | 20 | 2/13 | 9 | 0/6 | 151 | 100 |
سابقهی کار | کمتر از 5 سال | 5-10 سال | 11-15 سال | 16-20 سال | بیش از 20 سال | جمع | ||||||
فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | فراوانی | درصد | |
کمیت پاسخ | 3 | 03/20 | 26 | 2/17 | 15 | 9/9 | 45 | 8/29 | 62 | 1/41 | 151 | 100 |
2. یافتههای استنباطی: برای آزمون نرمال و غیرنرمال بودن متغیرهای تحقیق طبق جدول 5. از آزمون کولموگوروف-اسمیرنوف استفاده شده است.
جدول شماره 4. نتايج آزمون كولموگوروف- اسميرنوف(K-S)
متغير | تعداد مشاهدات | کولموگوروف اسميرنوف Z | سطح معنيداري | نتيجه آزمون |
برندکافرما | 151 | 184/1 | 121/0 | H1 رد میشود |
با توجه به نتايج جدول 4. سطح معنيداري آزمون براي متغیرهای پژوهش، بيشتر از 05/0 ميباشد. بنابراين با 95 درصد اطمينان فرض H0 در مورد آنها پذيرفته شده و از توزيع نرمال برخوردار مي باشند.
برای آزمون تبيين برندکارفرما بر اساس متغيرهاي پيشبينيكننده از آزمون رگرسیون چند متغیره مطابق جدول 6. استفاده شده است.
جدول 5: متغیرهای وارد شده/حذف شدهa
مدل | متغیرهای وارد شده | متغیرهای حذف شده | روش |
1 | امنیت شغلی | . | Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-of-F-to-remove >= .100). |
2 | آموزش گسترده کارکنان | . | Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-of-F-to-remove >= .100). |
3 | دریافت پاداش سخاوتمندانه | . | Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-of-F-to-remove >= .100). |
4 | تسهیم اطلاعات | . | Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-of-F-to-remove >= .100). |
5 | توانمندسازی کارکنان | . | Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-of-F-to-remove >= .100). |
6 | کاهش فاصله طبقات | . | Stepwise (Criteria: Probability-of-F-to-enter <= .050, Probability-of-F-to-remove >= .100). |
a. Dependent Variable: برند کارفرما | |||
جدول 6: خلاصهی مدل رگرسیون
Model | R | R Square | Adjusted R Square | Std. Error of the Estimate |
1 | 764/0 a | 584/0 | 573/0 | 43447/10 |
2 | 881/0 b | 776/0 | 764/0 | 76464/7 |
3 | 926/0 c | 857/0 | 845/0 | 27766/6 |
4 | 940/0 d | 884/0 | 871/0 | 73326/5 |
5 | 949/0 e | 901/0 | 886/0 | 39245/5 |
6 | 957/0 f | 915/0 | 900/0 | 06033/5 |
a. Predictors: (Constant), امنیت شغلی | ||||
b. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده | ||||
c. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه | ||||
d. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه, تسهیم اطلاعات | ||||
e. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه, تسهیم اطلاعات, توانمندسازی | ||||
f. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه, تسهیم اطلاعات, توانمندسازی, کاهش فاصله طبقات | ||||
جدول 7: آزمون تحلیل واریانس رگرسیون
ANOVAa | |||||||
Model | Sum of Squares | df | Mean Square | F | Sig. | ||
1 | رگرسیون | 031/5805 | 1 | 03/5805 | 317/53 | 000/0b | |
باقیمانده | 369/4137 | 38 | 87/108 |
|
| ||
کل | 400/9942 | 39 |
|
|
| ||
2 | رگرسیون | 692/7711 | 2 | 846/3855 | 956/63 | 000/0c | |
باقیمانده | 708/2230 | 37 | 60289/60 |
|
| ||
کل | 400/9942 | 39 |
|
|
| ||
3 | رگرسیون | 675/8523 | 3 | 225/2841 | 096/72 | 000/0d | |
باقیمانده | 725/1418 | 36 | 409/39 |
|
| ||
کل | 400/9942 | 39 |
|
|
| ||
4 | رگرسیون | 951/8791 | 4 | 988/2197 | 869/66 | 000/0e | |
باقیمانده | 449/1150 | 35 | 870/32 |
|
| ||
کل | 400/9942 | 39 |
|
|
| ||
5 | رگرسیون | 730/8953 | 5 | 746/1790 | 583/61 | 000/0f | |
باقیمانده | 670/988 | 34 | 079/29 |
|
| ||
کل | 400/9942 | 39 |
|
|
| ||
6 | رگرسیون | 372/9097 | 6 | 229/1516 | 212/59 | 000/0g | |
باقیمانده | 028/845 | 33 | 607/25 |
|
| ||
کل | 400/9942 | 39 |
|
|
| ||
a. Dependent Variable: برند کارفرما | |||||||
b. Predictors: (Constant), امنیت شغلی | |||||||
c. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده | |||||||
d. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه | |||||||
e. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه, تسهیم اطلاعات | |||||||
f. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه, تسهیم اطلاعات, توانمندسازی | |||||||
g. Predictors: (Constant), امنیت شغلی, آموزش گسترده, پاداش سخاوتمندانه, تسهیم اطلاعات, توانمندسازی, کاهش فاصله طبقات | |||||||
جدول 8: ضرایب متغیرهای باقیمانده در رگرسیون برای پیشبینی متغیر ملاک
Coefficientsa | ||||||
Model | Unstandardized Coefficients | Standardized Coefficients | t | Sig. | ||
B | Std. Error | Beta | ||||
1 | عرض از مبدأ | 825/68 | 560/7 |
| 103/9 | 000/0 |
امنیت شغلی | 469/13 | 845/1 | 764/0 | 302/7 | 000/0 | |
2 | عرض از مبدأ | 397/47 | 795/6 |
| 975/6 | 000/0 |
امنیت شغلی | 286/10 | 485/1 | 584/0 | 928/6 | 000/0 | |
آموزش گسترده | 486/8 | 509/1 | 474/0 | 624/5 | 000/0 | |
3 | عرض از مبدأ | 103/36 | 031/6 |
| 986/5 | 000/0 |
امنیت شغلی | 693/7 | 329/1 | 436/0 | 787/5 | 000/0 | |
آموزش گسترده | 896/6 | 269/1 | 385/0 | 433/5 | 000/0 | |
پاداش سخاوتمندانه | 379/6 | 405/1 | 348/0 | 539/4 | 000/0 | |
4 | عرض از مبدأ | 260/35 | 516/5 |
| 393/6 | 000/0 |
امنیت شغلی | 434/7 | 217/1 | 422/0 | 106/6 | 000/0 | |
آموزش گسترده | 650/5 | 239/1 | 315/0 | 562/4 | 000/0 | |
پاداش سخاوتمندانه | 896/4 | 384/1 | 267/0 | 536/3 | 000/0 | |
تسهیم اطلاعات | 355/3 | 174/1 | 213/0 | 857/2 | 000/0 | |
5 | عرض از مبدأ | 066/30 | 636/5 |
| 335/5 | 000/0 |
امنیت شغلی | 000/8 | 170/1 | 454/0 | 838/6 | 000/0 | |
آموزش گسترده | 099/5 | 188/1 | 285/0 | 292/4 | 000/0 | |
پاداش سخاوتمندانه | 785/3 | 385/1 | 207/0 | 733/2 | 000/0 | |
تسهیم اطلاعات | 732/2 | 136/1 | 173/0 | 406/2 | 000/0 | |
توانمندسازی | 001/3 | 272/1 | 159/0 | 359/2 | 000/0 | |
6 | عرض از مبدأ | 839/25 | 582/5 |
| 629/4 | 000/0 |
امنیت شغلی | 982/6 | 179/1 | 396/0 | 923/5 | 000/0 | |
آموزش گسترده | 612/4 | 134/1 | 257/0 | 068/4 | 000/0 | |
پاداش سخاوتمندانه | 386/3 | 310/1 | 185/0 | 584/2 | 000/0 | |
تسهیم اطلاعات | 321/2 | 080/1 | 147/0 | 149/2 | 000/0 | |
توانمندسازی | 971/2 | 194/1 | 157/0 | 488/2 | 000/0 | |
کاهش فاصله طبقات | 168/3 | 338/1 | 159/0 | 368/2 | 000/0 | |
a. Dependent Variable: برند کارفرما | ||||||
5. نتیجهگیری
بر اساس اطلاعات به دست آمده از جدولهای 2 و 3 ملاحظه میشود که 8/86 درصد نمونهی آماري را مرد و 2/13 درصد آن را زن تشكيل داده است. 3/3 درصد نمونهی آماري را مجرد و 7/96 درصد آن را متأهل تشكيل داده است. همچنین 6/16 درصد نمونهی آماري را افراد بین 25-35 سال، 6/55 درصد را 36-45 سال، 2/27 درصد را 46-55 سال و 7/0 درصد آن را بالاتر از 55 سال تشكيل داده است. از طرفی 6/14 درصد نمونهی آماري را افراد دارای تحصیلات دیپلم، 9/13 درصد را فوق ديپلم، 3/52 درصد را ليسانس، 2/13 درصد را فوق ليسانس و 0/6 درصد آن را دكترا تشكيل داده است. همچنین 03/20 درصد نمونهی آماري را کمتر از 5 سال سابقهی کار، 2/17 درصد را 5-10 سال، 9/9 درصد را 11-15 سال، 8/29 درصد را 16-20 سال و 1/41 درصد آن را بیش از 20 سال سابقهی کار تشكيل داده است.
از آنجا كه برندکافرما به صورت كمي و متغيرهاي پيشبينيكننده نيز به صورت كمي فاصلهاي سنجيده شده است؛ بنابراين از رگرسيون خطی چندگانه به روش گام به گام استفاده شد. مطابق جدولهای (5) تا (8) ملاحظه میشود از بين مجموع متغيرهاي پيشبینیكننده، تمامی متغيرها (امنیت شغلی کارکنان، آموزش گسترده کارکنان، دریافت پاداش سخاوتمندانه توسط کارکنان، تسهیم اطلاعات، توانمندسازی کارکنان، کاهش فاصله طبقات در سازمان) در مدل باقي ماند. كه ضريب همبستگي چندگانهی مدل برابر 957/0=R، ضريب تبيين آن برابر 915/0=R2 و ضريب تبيين تصحيحشدهی آن برابر 900/0= Ṝ2 ميباشد؛ يعني از روي متغيرهاي پژوهش، 90 درصد ميتوان برندکارفرما را به درستي پيشبيني كرد. طبق تحليل واريانس انجامشده كه مقدار آن برابر 31/53=F و 000/0=P به دست آمده است، نتيجه ميشود که رگرسيون، خطي بوده و ضريب B متغير امنیت شغلی کارکنان برابر 98/6، آموزش گسترده برابر 612/4، پاداش سخاوتمندانه برابر 38/3، تسهیم اطلاعات برابر 32/2، توانمندسازی کارکنان برابر 97/2 و کاهش فاصله طبقات برابر 16/3 به دست آمده است. معادلهی رگرسيوني مطابق رابطهی (1) ميباشد.
رابطهی (1):
(کاهش فاصله طبقات)16/3+(توانمندسازی)97/2+(تسهیم اطلاعات)32/2+(پاداش) 38/3+ (آموزش)61/4+(امنیت شغلی) 98/6+83/25=برندکارفرما
|
نتایج این تحقیق با نتایج سایر تحقیقات از جمله تحقیقات؛ عزیزی و اثناعشری (1392)، رحیمیان (1392)، حمیدیانپور و همکاران (1392)، گاردنر و همکاران (2011)، ژلاگر و همکاران (2011)، کاپور (2010)، پرییادارشيم (2011)، باکانوسکي و همکاران (2011)، اونگ (2011) هم‌راستا میباشد. آنها نیز در تحقیقات خود نشان دادند که امنیت شغلی کارکنان، آموزشهای گسترده، ارایه پاداشهای سخاوتمندانه، تسهیم اطلاعات، توانمندسازی کارکنان، کاهش فاصله طبقاتی میان کارکنان به‌طور مستقیم بر برند کارفرما تأثیر دارد. اغلب تحقيقاتي که در زمينه برندکارفرما انجام‌گرفته است از فوايد آن برای جذبکنندگی استعدادها برای سازمان حکايت دارند. چرا که کارکنان از طریق آوازه و شهرت کارفرما موجب جذب شدن آنان در سازمان شده و موجبات برند شدن را برای سازمان فراهم مینماید.
همچنین نتایج این تحقیق با نتایج سایر تحقیقات از جمله تحقیقات کونیگوا و یوربانکوا (2013)، رحیمیان (1392)، لای و همکاران (2010)، سانچز و سوتوریو (2007) باکانوسکی و همکاران (2011)، مراسینگ (2012)، علیزادهثانی و نجات (1395) هم‌راستا میباشد. آنها نیز در تحقیقات خود نشان دادند که متغیرهای 1. تعادل کار-زندگی (مکان، زمان منعطف، مراقبت از کودکان، ساعات کاری، تعطیلات، وجود امکانات کار از راه دور)، 2. فرهنگ و محیط کاری (کیفیت مدیریت ارشد، آوازه، سطح فناوری، محیط ریسکپذیر، تناسب سازمان، اندازهی سازمان)، 3. قدرت برند محصول/سازمان (آوازه یعنی میزان درخواست خدمت یا محصول)، 4. پاداش و مزایا (حقوق مبنا، برابری بیرونی «حقوق دریافتی نسبت به سایر سازمانها»، برابری درونی، مزایا، گزینههای سهام، شرایط بازنشستگی، مزایای بهداشت و سلامت)، 5. محیط کاری (کیفیت مدیر، کیفیت همکاران، شناخت، توانمندسازی، چالش کار، تحرک بینالمللی، شفافیت نقشها، مسئولیت پروژهها) بر برند کارفرما تأثیر دارد.
راهکارهای عملیاتی برای سازمان تأمین اجتماعی
با توجه به نتایج حاصل از این تحقیق، سازمان تأمین اجتماعی برای روند حرکت خود در حوزه برندکارفرما توصیه میگردد تا روشها و رویههای زیر را در خصوص برندکارفرما مدنظر قرار دهند:
1. تدوین خطمشیها و رویهها: خطمشیها و رویهها باید جهتدهنده امنیت شغلی کارکنان، آموزشهای گسترده، ارایه پاداشهای سخاوتمندانه، تسهیم اطلاعات، توانمندسازی کارکنان، کاهش فاصله طبقاتی میان کارکنان باشد که منطبق با اصول برندسازی کارفرما است. سیاستگذاران سازمان تأمین اجتماعی خطمشیها و رویههای کارگزینی، شرح وظایف، حقوق و مزایا، شرایط بازنشستگی، محیط کاری، پاداشها و آموزشها و ... باید به گونهای تدوین گردد که از مطابقت آنها با مقولههای برندکارفرما اطمینان حاصل شود.
2. برنامهریزی آموزشی و تربیتی: در صورتی که کارکنان سازمان تأمین اجتماعی از برخی از برنامههای برندسازی کارفرما و کارکرد آن و نقش خود در چنین برنامههایی آگاهی نداشته باشند، برنامههای برندکارفرما بیفایده خواهد بود. از اینرو تمام کارکنان باید از خطمشیها و رویهها آگاه بوده و کاملاً منطبق با آنها رفتار نمایند. مطابقت کامل فعالیتهای کارکنان با خطمشیها و رویههای برندکارفرما، مستلزم طراحی آموزشهای متنوع و گسترده در این خصوص برای کارکنان در سازمان تأمین اجتماعی میباشد.
3. اجرایی کردن شاخصهای مدل برندکارفرما: اجرایی کردن شاخصهای مدل برند کارفرما، همچون سایر مدلهای دیگر نیازمند حمایت و تعهد مدیریت ارشد سازمان تأمین اجتماعی است. برای این که مدیران ارشد تعهد و حمایت خود را نسبت به مدل برند کارفرما و جاریسازی آن نشان دهند، ضروری است که این فعالیت در سیستم و ساختار سازمان نهادینه گردد و به عنوان یک فعالیت جاری و حیاتی مدیریت قلمداد شود.
4. تدوین و استقرار ساختار سازمانی مطلوب: به منظور جاری سازی شاخصهای مدل برند منابع انسانی، سازمان تأمین اجتماعی باید ساختار سازمانی مطلوب و مناسبی را ایجاد نمایند. برای این منظور سازمان تأمین اجتماعی باید از یک سو دانش ارزیابی عملکرد برند منابع انسانی را در سازمان گسترش دهد و از سوی دیگر، بهبود و تغییر را در سازمان مدیریت نماید. بدین منظور به جهت این که حمایت مدیریت ارشد در تمامی فعالیتها نمود پیدا کند، ضروری است تدوین و استقرار چنین ساختاری مستقیماً زیر نظر مدیر کل سازمان تأمین اجتماعی قرار گرفته و توسط ایشان هدایت شود.
در این پژوهش که به طراحی مدل برند کارفرما در سازمان تأمین اجتماعی پرداخته شده، محقق می‌توانست الگوی یادشده را در سازمانهای دولتی بزرگ‌تر، به‌خصوص در سطح وزارتخانه‌ها، مورد ارزیابی قرار گیرد که به دلیل گسترده بودن موضوع امکان ارزیابی آن مقدور نگردید اما با توجه به اینکه محقق نتوانست مدل نهایی خود را در سطح وزارتخانه تست نمایید؛ اما در سطح سازمان تأمین اجتماعی اقدام به تست مدل نمود. که این امر بخشی از محدودیتهای پژوهش در فرآیند پیادهسازی مدل محسوب میشود.
جنبه جديد بودن و نوآوري درتحقیق
با توجه به تحقیقات انجام گرفته در ارتباط با برندسازی کارفرما، محققان خارجی مدلها و نظریههای متفاوتی را در این رابطه معرفی نمودهاند که با اجرای هر کدام از این مدلها و نظریهها (با توجه به شرایط اجتماعی و فرهنگی خاص حاکم بر جامعه آماری آن تحقیق) نتایجی نیز ارایه شده که صرفاً قابل استفاده در آن شرایط میباشد. از اینرو با توجه به اهداف تحقیق حاضر، به منظور تدوین مدل برندسازی کارفرما در سازمان تأمین اجتماعی باید از نتایج تحقیقات گذشته به گونهای استفاده نمود که با شرایط اجتماعی و فرهنگی ایران و ارزشهای فردی و سازمانی سازمان تأمین اجتماعی که به عنوان جامعهی آماری تحقیق انتخاب شده انطباق داشته باشد. به عبارتی دیگر باید قبل از استفاده از نتایج تحقیقات گذشته در تدوین و ارایه مدل، ابعاد و مؤلفههای آن را بومیسازی و متناسب با سازمان تأمین اجتماعی نمود. از طرفی بررسی مطالعات انجام شده پیشین نشانگر این است که تمامی تحقیقات انجام یافته به برندسازی کارفرما اشاره داشته است ولی در تحقیق حاضر سعی بر این شده است که برندسازی کارفرما با در نظر گرفتن بازاریابی داخلی مورد بررسی و مداقه قرار گیرد که این در نوبه خود بر جنبه جدید و نوآور بودن تحقیق حاضر میافزاید.
منابع
ابراهیمینژاد، مهدی و شول، عباس، (1389)، بررسی رابطه اخلاق کسب و کار مشتریمداری شرکت کاشی الماس کویر، فصلنامه پژوهشهای مدیریت در ایران، شماره 2، تابستان، صص 19-33.
ابرز، مهدی و رنجبریان، بهرام و فتحی، سعید و قربانی، حسن، (1387)، تاثیر بازاریابی داخلی بر بازارگرایی و عملکرد سازمانی در صنعت هتلداری، فصلنامه چشمانداز مدیریت، شماره 31، تابستان، صص 25-42.
بنیادینائینی، علی و کامفیروزی، محمدحسن و دهقانمستاقی، محمود، (1392)، بررسی تاثیر بازاریابی داخلی و برندسازی داخلی بر کیفیت خدمات، مجله مدیریت بازاریابی، شماره 25، زمستان، صص 83-99.
حمیدیانپور، فخریه و ضیاییبیده، علیرضا و سعیدااردکانی، محمد، (1392)، ارائه مدلی جهت بررسی پیامدهای ارزش ویژه برند کارفرما با استفاده از رویکرد مدل‌سازی معادله ساختاری، دوفصلنامهی کاوشهای مدیریت بازرگانی، بهار و تابستان، دوره 5، شماره 9، صص 1-20.
حیدری، احسان، (1391)، بررسی عوامل مؤثر بر عملکرد برند کارکنان با رویکرد برندسازی داخلی (مطالعهی موردی بانک کشاورزی ایران)، پایاننامهی کارشناسیارشد، دانشگاه پیام نور تهران، دانشکدهی علوم اداری و مدیریت بازرگانی.
خوشنود، الهام، (1390)، بررسی تأثیر ابعاد اصلی شغل بر میزان تعهدسازمانی کارکنان سازمان تأمین اجتماعی شهرستان سنندج.
داودوندی، مجتبی، (1394)، بررسی تاثیر بازاریابی داخلی بر مشتری مداری شرکت بیمه ایران، پایاننامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد واحد خمین.
دقیقیاصل، علیرضا و خامسیان، فرزان و بردال، زهرا، (1393)، طراحی رتبهبندی شرکتهای بیمه از نظر مشتریمداری، همایش بین المللی بیمه و توسعه، مرکز همایش بین المللی صدا و سیما.
رابینز، استیفنپی، (1385)، رفتار سازمانی، ترجمه علی پارسائیان و محمد اعرابی، تهران دفتر پژوهشهای فرهنگی.
راموز، نجمه و مشبکی، اصغر و احمدی، پرویز و خدادادحسینی، سیداحمد، (1391)، سنجش میزان گرایش به بازاریابی داخلی در صنایع خدماتی، فصلنامه مدیریت بازرگانی، شماره 14، زمستان، صص 93-106.
رحیمیان، اشرف، (1392)، برند کارفرما؛ راهبرد نوین مدیریت سرمایه‌های انسانی، دوفصلنامه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین (ع)، پاییز و زمستان، سال 5، شماره 2، صص 127-150.
سپهوند، سمیه، (1392)، بررسی چگونگی تأثیرگذاری مدیریت منابع انسانی برندمحور بر رضایت مشتریان از برند شرکت با تمرکز بر فرآیندهای جعبهی سیاه، پایاننامهی کارشناسیارشد، دانشگاه لرستان، دانشکدهی علوم اداری و اقتصاد.
سرمدسعید، سهیل و جمشیدیان، محمدامین، (1391)، بررسی بازاریابی داخلی بر بازارگرایی و عملکرد سازمانهای خدماتی، مجله مدیریت بازاریابی، شماره 18، بهار، صص91-106.
سلیمخانیان، شیوا، (1391)، بررسی و تعیین مدیریت منابع انسانی مبتنی بر برند، بر مالکیت روانی برند و رفتار شهروندی برند، پایاننامهی کارشناسیارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی، دانشکده مدیریت.
صفری، سعید و سلیمانیبشلی، علی و حدادی، مرتضی و حمایلی، تایماز ، (1389)، اهمیت و کارکرد بازاریابی داخلی در صنعت بانکداری، دومین کنفرانس بین المللی بازاریابی خدمات مالی، تهران، مرکز بازاریابی خدمات مالی.
عباسی، محمدرضا و صالحی، صبور، (1390)، اثر بازاریابی داخلی بر مشتریمداری در صنعت بیمه، پژوهشنامه بیمه، شماره2، تابستان، صص 145-176.
عزیزی، شهریار و اثناعشری، (1392)، برند سازی داخلی و عملکرد برند در بانک: نقش تعدیلگر جوّ رقابتی و رضایت شغلی، فصلنامه پژوهشهای مدیریت در ایران، پاییز، دوره 17، شماره 3، صص 151-165.
مجیدپور، مسعود و قنبرپور، محمدباقر، (1394)، عوامل مؤثر ایجاد برند منابع انسانی در سازمان، کنفرانس سالیانه مدیریت و اقتصاد کسب و کار، تهران.
مهرانی، هرمز و سعیدنیا، حمیدرضا، (1390)، تاثیرعوامل بازاریابی داخلی و کیفیت ارائه خدمات، فصلنامه مدیریت کسب و کار، شماره10، تابستان، صص 35-53.
مرادزاده، علی، (1390) ، تعریف مشتری و مشتری مداری، قابل دسترس در وب سایت:
http://www.tebyan.net/newindex.aspx?pid=934&articleID=664151
Backhaus, K. Tikoo, S., 2004. ”Conceptualizing and Researching Employer Branding”, Career Development International, Vol. 9, No. 5, p. 501-517
Backhaus, Kristin; Tikoo, Surinder (2004). “Conceptualizing and researching employer branding”. Career Development international. 9(5), 501-517.
Bakanauskiene, I., Bendaraviciene, R., Krikstolaitis, R., & Lydeka, Z. (2011). Discovering an Employer Branding: Identifying Dimensions of Employer’s Attractiveness in University. Management of Organizations: Systematic Research, 59, 7-22 .
Berger, L. A. (2004). Four steps to creating a talent management system , in Berger, L.A. & Berger, D.R. (Editors.) Talent Management Handbook, Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People, New York: McGraw-Hill.
Brett Minchington and Kaye Thorne(2007)"Measuring the Effectiveness of Your
Buck, H. & Dworschak, B. (eds.) 2003. ”Ageing and work in Europe. Strategies at company level and public policies in selected European countries”. Demography and Employment. Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel.
Dell, D., Ainspan, N., Bodenderg, T., Troy, K., & Hickey, j. (2001). Engaging Employees Through Your Brand. The Conference Board(Research Report 1288-01-RR.
Empolyer Brand ", Human Resource Managazin12: 14-16.
Freer, T. (2012). Social media gaming – a recipe for employer brand success. Strategic HR Review, 11(1), 13-17.
Gardner, T. M., Erhardt, N. L., & Martin-Rios, C. (2011). Rebranding Employment Branding: Establishing a New Research Agenda to Explore the Attributes, Antecedents, and Consequences of Workers 'Employment Brand Knowledge. Research in Personnel and Human Resources Management,, 30, 253-304 .
Hansen, F. (2007). What is talent? Workforce Management, 86(1):12-13
Jason Averbook(2005)," Connecting CLOs with the Recruiting Process", Chief Learning Officer4(Jun2 2005):24-27.
Jason Averbook(2007)," Connecting CLOs with the Recruiting Process", Chief Learning Officer4(Jun2 2005):24-27.
Jonze, Johanna & Öster, Hedvig, (2013), Employer Branding In Human Resources Management, Företagsekonomiska institutionen, Kandidatuppsats HT 2012, Inlämningsdatum: 17 januari 2013, UPPSALA University.
Jonze, Johanna & Öster, Hedvig, (2013), Employer Branding In Human Resources Management, Företagsekonomiska institutionen, Kandidatuppsats HT 2012, Inlämningsdatum: 17 januari 2013, UPPSALA University.
Kapoor, V. (2010). Employer Branding: A Study of Its Relevance in India. The IUP Journal of Brand Management, 7(2), 51-75 .
Kotler, P. (2003). Marketing Management, 11th ed., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.
Kucherov, D., & Zavyalova, E. (2012). HRD practices and talent management in the companies with the employer brand. European Journal of Training and Development, 36(1), 86-104
Kunerth, B. & Mosley, R. 2011,"Applying employer brand management to employee engagement", Strategic HR Review, Vol. 10 No. 3 p. 19 – 26
LariSemnani, Behrouz, Rasoul Sanavi Fard, (2014), Employee Branding Model Based On Individual And Organizational Values In The Iranian Banking Industry, Asian Economic and Financial Review, 4(12): 1726-1740.
McKenzie, J.F., Wood, M.L., & Kotecki, J.E. (1993). Establishing content validity: using qualitative and quantitative steps. Am Journal of Health Behavior, 23, 311-318.
McKinsey & Company, Inc. 2001. “War For Talent”.
Ong, L. D. (2011). Employer Branding and its Influence on Potential Job Applicants. Australian Journal of Basic and Applied Sciences,, 5(9), 1088-1092 .
Priyadarshim, P. (2011). Employer Brand Image as Predictor of Employee Satisfaction, Affective Commitment & Turnover. The Indian Journal of Industrial Relations, 46(3), 510-522.
Schlager, T., Bodderas, M., Maas, P., & Cachelin, J. L. (2011). The influence of the employer brand on employee attitudes relevant for service branding: an empirical investigation. Journal of Services Marketing, 25(7), 497-508 .
Soumya Gaddam(2008)," Modeling Employer brand Communication: The softer Aspect of HR Marketing Management",ICFAI Journal of Soft Skills 2 :45-55.
Tansley, C. Harris, L. Stewart, J. & Turner, P. (2006). Talent Management: Understanding the Dimensions. In CIPD (Ed.) , Change Agenda: 1-16.
Wilden ,R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: strategic implications for staff recruitment, Journal of Marketing Management, 26(1-2), 56-73.
Wilden ,R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: strategic implications for staff recruitment, Journal of Marketing Management, 26(1-2), 56-73.
Yang Chunping , Li Xi(2011) The Study on Employer Brand Strategy in Private Enterprises from the Perspective of Human Resource Management, Available online at www.sciencedirect.com, Energy Procedia 5 (2011) 2087–2091.
Yang Chunping , Li Xi(2011) The Study on Employer Brand Strategy in Private Enterprises from the Perspective of Human Resource Management, Available online at www.sciencedirect.com, Energy Procedia 5 (2011) 2087–2091.
[1] .Internal Marketing
[2] .Internal Branding
[3] .Brand
[4] .Employer Branding
[5] . Internal Branding
[6] .Employer Branding
[7] . Deloitte
[8] . Mckinsy & Co
[9] . War for Talent
[10] . Great Talents
[11] . Buck & Dworschak
[12] .Employer Branding
[13] .Career
[14] .Passionate and Intelligent
[15] . Watson Wyatt
[16] . External and Internal Brands
[17] . Key
[18] . Internal Marketing/Branding
[19] . Marketing Tools
[20] . Information Asymmetry
[21] .Ong
[22] . Bakanauskiene
[23] . Priyadarshim
[24] . Employer Brand Image
[25] . Kapoor
[26] . Employment Brand Knowledge
