استراتژی مدیریت استعداد و تاثیر آن بر تعهد سازمانی کارکنان (مورد مطالعه: کارکنان دانشگاه مازندران)
الموضوعات : خطمشی‌گذاری عمومی در مدیریت
کاوه تیمورنژاد
1
(گروه مدیریت دولتی، واحد تهران مرکز، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران)
محبوبه علیجانپور
2
(گروه مدیریت دولتی، واحد تهران مرکز، دانشگاه آزاد اسلامی، تهران، ایران)
الکلمات المفتاحية: جو و فرهنگ باز, استراتژی مدیریت استعداد, پرورش کارکنان, مدیریت عملکرد, دانشگاه مازندران, تعهد سازمانی,
ملخص المقالة :
زمینه و هدف: امروزه توسعه مدیریت استعداد یکی از مهمترین عوامل کسب و کار و از مولفه های کلیدی حفظ مزیت رقابتی پایدار در سازمان ها به شمار می رود. تحقیق حاضر با هدف بررسی تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران انجام گرفته است. روش تحقیق: روش تحقیق از نظر هدف، کاربردی و از نظر روش گردآوری داده ها، توصیفی- پیمایشی است.جامعه آماری تحقیق شامل کلیه کارکنان دارای مدرک دیپلم و بالاتر دانشگاه مازندران که تعداد آنها 540 نفر بوده و با استفاده از فرمول کوکران 225 نفر به روش تصادفی ساده به عنوان نمونه انتخاب شدند. ابزار جمع آوری اطلاعات شامل پرسشنامه مدیریت استعداد سوئیم(2009) و تعهد سازمانی آلن و می یر(1990) بود که روایی آن با استفاده از روایی صوری و پایایی آن از طریق آلفای کرونباخ محاسبه شد. یافته ها: طبق نتایج به دست آمده، استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی تاثیرگذار هست. از میان ابعاد استراتژی مدیریت استعداد پاداش و قدردانی بیشترین تاثیر را بر تعهد سازمانی دارد. نتیجه گیری:با توجه به نتایج به دست آمده، لازم است مدیران سازمان ها با اجرای بهینه سیستم مدیریت استعداد در سازمانها سعی در جذب، استخدام و پرورش افراد ماهر و بااستعداد نموده و از این طریق موجب افزایش بهره وری سازمان شوند.
_||_
استراتژی مدیریت استعداد و تاثیر آن بر تعهد سازمانی کارکنان (مورد مطالعه: کارکنان دانشگاه مازندران)
چکیده
زمینه و هدف: امروزه توسعه مدیریت استعداد یکی از مهمترین عوامل کسب و کار و از مولفه های کلیدی حفظ مزیت رقابتی پایدار در سازمان ها به شمار می رود. تحقیق حاضر با هدف بررسی تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران انجام گرفته است.
روش تحقیق: روش تحقیق از نظر هدف، کاربردی و از نظر روش گردآوری داده ها، توصیفی- پیمایشی است.جامعه آماری تحقیق شامل کلیه کارکنان دارای مدرک دیپلم و بالاتر دانشگاه مازندران که تعداد آنها 540 نفر بوده و با استفاده از فرمول کوکران 225 نفر به روش تصادفی ساده به عنوان نمونه انتخاب شدند. ابزار جمع آوري اطلاعات شامل پرسشنامه مدیریت استعداد سوئیم2009)) و تعهد سازمانی آلن و می یر(1990) بود که روایی آن با استفاده از روایی صوري و پایایی آن از طریق آلفاي کرونباخ محاسبه شد.
یافته ها: طبق نتایج به دست آمده، استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی تاثیرگذار هست. از میان ابعاد استراتژی مدیریت استعداد پاداش و قدردانی بیشترین تاثیر را بر تعهد سازمانی دارد.
نتیجه گیری:با توجه به نتایج به دست آمده، لازم است مدیران سازمان ها با اجرای بهینه سیستم مدیریت استعداد در سازمانها سعی در جذب، استخدام و پرورش افراد ماهر و بااستعداد نموده و از این طریق موجب افزایش بهره وری سازمان شوند.
واژگان کلیدی: استراتژی مدیریت استعداد، پرورش کارکنان، جو و فرهنگ باز، مدیریت عملکرد، تعهد سازمانی، دانشگاه مازندران
مقدمه
در دنیای امروز سازمانها باید مجموعه ای از تغییرات را در جهت رشد و ارتقاء و دستیابی به سطوح بالاتر مدیریت کنند. برای رسیدن به این هدف، آنها باید دائماً روشها ، تولیدات و خدمات شان را بررسی کرده و از نوآوری و خلاقیت در جهت پیشرفت محصولاتشان استفاده کنند. سازمانها برای نگهداری شرایط سودآور و باقی ماندن در دنیای رقابت نیاز به منابع انسانی خلاق و نوآور دارند(آلتینوزکاکیرگلو و کپ12013، 843(؛ اما باید پذیرفت که متاسفانه اهمیت این منبع با ارزش و کارساز در سازمانهای ما به خوبی تبیین نشده است. لذا اغلب سازمانها، بنا به دلایلی از قبیل کاهش استعدادهای در دسترس، مشکلات فراوان برای نگهداری از استعدادهای برجسته و بالا رفتن نرخ ترک خدمت کارکنان و استراتژی منابع انسانی ضعیف با بحران استعداد مواجه هستند(فیلیپس و راپر22009، 10) . بنابراین برای غلبه بر این مشکلات، برای جذب استعدادهای سازمانی باید به طور هوشمند اقدام کرد. بهترین راهبرد برای موفقیت در رقابت برای جذب استعدادها، گردآوری تمام افراد با استعداد نیست بلکه جذب مناسبترین افراد است. به عبارت دیگر، کشف، جذب، مدیریت و تعامل با کسانی است که میتوانند در محیط کاری سازمان، با انگیزه، متعهد و کارا باشند(طهماسبی، قلی پور و جواهری زاده1391، 6).
واژه مدیریت استعداد3 برای نخستین بار در میانه دهه 90 توسط گروه مک کینزی4 ابداع شد و محبوبیت بسیار به دست آورد(بارون5 2008، 735). آنها نخستین بار، جنگ برای استعداد را برای نشان دادن اهمیت محوری کارکنان برای شرکتها و سازمانها مطرح کردند(اسکولین و کالینگ6 2011، 106). به طور کلی، مدیریت استعداد، یک فرآیند سامان مند است از: جذب، شناسایی، توسعه و حفظ افرادی که دارای توانایی بالایی هستند. این افراد، کسانی هستند که دارای ارزش خاص برای یک سازمان هستند(مقیمی، قلی پور و جواهری زاده 1393، 169). اسچیمن7 (2014) مدیریت استعداد را فعالیت منحصر بفردی می داند که همه فعالیتها و مسئولیتهای وابسته به مدیریت چرخه زندگی استعداد از جذب و استخدام استعداد گرفته تا پرورش و توسعه و نگهداشت آن را کامل میکند (اسچیمن 2014، 282).
مدیریت استعداد در منابع انسانی به مدیریت فرآیندهایی اشاره دارد که به سازمانها اجازه میدهد تا بر مشکلات فائق آیند و به طور منظم شکاف بین استعدادهای مورد نیاز و استعدادهای موجود را برای دسترسی به اهداف شان برطرف کنند(ورال، وردلیر و آیکیر82012، 343). مدیریت استعداد به سازمان ها اطمینان میدهد که افرادی شایسته، با مهارتهای مناسب و در جایگاه شغلی مناسب قرار داشته باشند(کالینز و ملاحی9 2009، 307).
به عبارت دیگر، مدیریت استعداد نگرشی هوشمندانه به منظور جذب، پرورش و نگهداری افراد نخبه و استفاده از استعداد و شایستگی آنها به منظور تامین نیازها و اهداف حال و آینده سازمان می باشد (علامه و قاسم آقایی1387، 6).
با توجه به اهمیت مدیریت استعداد و نقش آن در بالابردن مزیت رقابتی سازمانها عدم توجه به دو اصل جذب و پرورش نیروی مستعد، کارشناس و ماهر بسیاری از دوباره کاریها، ضایعات، فقدان انگیزه، عدم بهره وری مناسب، فاصله زیاد با برنامه های طراحی شده ناشی از عدم شناخت استعداد افراد در حیطه های کاری سازمان و ... را به همراه خواهد داشت.در نتیجه امروزه مدیریت افراد با استعداد و جلوگیری از مهاجرت آنها یکی از مسائل مشکل آفرین فراروی سازمان ها می باشد. راه حل این معضل توجه بیشتر به استراتژی مدیریت استعداد و عملیاتی نمودن آن است.
یکی از موارد قابل توجه در اجرای مدیریت استعداد در سازمانها مسئله تعهد سازمانی کارکنان است. به طوری که با شناسایی افراد با استعداد و ایجاد بستر مناسب برای استفاده صحیح از این استعدادها شرایطی ایجاد میشود که تعلق خاطر کارکنان نسبت به سازمان بالا رفته و افراد به ماندن در سازمان دلگرم شده و میزان وفاداری و تعهد آنان افزایش مییابد. چنانچه بورک10 و همکاران(2013)عنوان میکنند که اقدامات تاثیرگذار مدیریت منابع انسانی از جمله مدیریت استعداد میتواند موجب افزایش سطح تعلق خاطر کارکنان شود و این افزایش در سطح تعلق خاطر به نوبه خود موجبات افزایش سطح کیفی خدمات ارائه شده به مشتریان و به تبع آن ارتقاء عملکرد کلی سازمان را فراهم آورد(هاشمی 1393،3). در حقیقت، تعهد سازمانی یک پل نیرومند بین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی است. خصوصاً اینکه تعهد سازمانی رابطه مثبت بین مدیریت استعداد و عملکرد سازمانی را تقویت میبخشد. مودی و همکاران(1981) بیان میدارند که کارکنان متعهد تمایل دارند تا برای رفاه سازمان تلاش کنند. به عبارت دیگر افراد مناسب در یک سازمان تعهد سازمانی بیشتر و عملکرد مثبتی دارند(کالینز و ملاحی 2009، 310).
تاکنون مدلهای مختلفی برای مدیریت استعداد ارائه شده که از بین آنها می توان به مدل فیلیپس و راپر(2009)، کالینز و ملاحی(2009) و مدل سوئیم(2009) اشاره کرد.
در پژوهش حاضر به منظور سنجش مدیریت استعداد از مدل سوئیم11(2009) استفاده شده است. سوئیم معتقد است که استراتژی مدیریت استعداد در برگیرنده پنج مولفه است. که در ادامه به توضیح هر یک از آنها پرداخته شده است.
1- مدیریت عملکرد12: مدیریت عملکرد فرآیندی است که طی آن مدیران درصدد هستند تا با بالا بردن کیفیت عملکرد تیمها و افراد، دسترسی به اهداف و مقاصد فعلی و آتی سازمان را میسر سازند. یکی از جنبههای مهم این فرآیند ارتباط بین سرپرستان و کارکنان است، به نحوی که این ارتباط زمینه درک کامل اهداف سازمان و شناخت راه های متفاوت برای دستیابی به اهداف سازمان را فراهم کند.
2- پرورش کارکنان13: پرورش کارکنان تلاشی برای به روز رسانی دانش، مهارت و توانایی کارکنان است. طبق پژوهشهای انجام شده، با حفظ افراد با استعداد در سازمان، هزینه ها به شدت کاهش مییابد. یکی از راه های حفظ کارکنان ایجاد فرصت هایی است تا آنان بتوانند مهارت های جدید را آموخته و توانایی های خود را پرورش دهند.
3- پاداش و قدردانی14: سازمانها از طریق استراتژیها، خط مشیها و فرآیندها ارزش کارکنان خود را تعیین می نمایند و بر طبق این مصوبات افرادی که برای دستیابی به اهداف سازمان همکاری نموده اند را شناسایی و تشویق میکنند.
یک برنامه پاداش باید تدوین گردد تا سرپرستان بر اساس آن کارمندان را برای انجام درست یا اتمام پروژه مورد تشویق و پرداخت پاداش مالی قرار دهند.این کار به سرپرستان اجازه میدهد تا از کارمندان به خاطر کارهای ویژه آنان قدردانی نموده و اثر مثبتی بر آنان داشته باشند.
4- جو و فرهنگ باز15: جو سازمان عبارت است از برداشت جمعی کارکنان درباره ویژگی های خاص سازمان مثل اقتدار، اعتماد، انسجام، حمایت، تقدیر، نوآوری و عدالت که حاصل تعامل اعضای یک سازمان بوده و پایه ای برای تفسیر شرایط، تداعی کننده هنجارها ، ارزش ها و نگرش ها راجع به فرهنگ سازمان و منبع تاثیرگذار بر رفتار میباشد.
5- ارتباطات16: ارتباطات به معنای تبادل اطلاعات و ایده ها در سازمان می باشد. وجود ارتباط سالم در سازمان به کارکنان اجازه میدهد تا در مورد شیوه های درست انجام کار آگاهی حاصل نموده و حوزه هایی که نیاز به بهبود دارند را تشخیص داده و اصلاح نمایند. همچنین از طریق ارتباطات میتوانند اولویتهای سازمانی را شناخته و از توقعات سازمان و سرپرستشان درک بهتری بدست آورند(هاشمی 1393، 4).
تعهد سازمانی یکی دیگر از متغیرهای مورد بحث در این پژوهش است که در طی نیم قرن گذشته توجه زیادی را به خود جلب کرده است و هدف اصلی بسیاری از پژوهشهای حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی بوده است. این مفهوم نیز از دیدگاه های مختلفی تعریف شده و صاحب نظران سعی کردهاند که این مفهوم را از ابعاد مختلف تکامل بخشند.
به استناد نظریه بکر17(1960) رابطه بین فرد و سازمان بر قرارداد رفتار مبادله اقتصادی استوار است. کارکنان متعهد، به این دلیل متعهد هستند که دارای سرمایه گذاری های کاملاً پنهان یا تا حدودی پنهان میباشند. در این رویکرد رابطه نزدیکی بین تعهد سازمانی و ترک کار داوطلبانه وجود دارد.
در دیدگاهی دیگر، مطالعات تعهد سازمانی بر وابستگی و تعلق عاطفی فرد به سازمان تاکید دارد. در این مکتب تعهد بیشتر نگرش محور است تا قراردادی- اقتصادی. در این دیدگاه تعهد به شکل قدرت نسبی شناخته شدن با سازمان و مشارکت در یک سازمان خاص تعریف میشود. مودی18و همکاران (1979) تعهد را با سه عامل مرتبط به هم متمایز می سازند: باور قوی به پذیرش اهداف و ارزش های سازمان؛ تمایل به اعمال تلاش قابل توجه به نیابت از سازمان؛ تمایل قوی به تداوم عضویت در سازمان. در این دیدگاه رابطه بسیار قوی بین تعهد و نیت جابجایی وجود دارد.
اوریلی و چاتمن19(1986) تعهد را وابستگی روان شناختی احساس شده توسط فرد به سازمان که منعکس کننده میزان درونی سازی یا پذیرش دیدگاه ها و مشخصات سازمان است، تعریف میکنند. وابستگی روانشناختی با سه عامل متمایز میشود: اطاعت یا مشارکت ابزاری برای پاداشهای خاص و بیرونی؛ شناخته شدن یا مشارکت بر مبنای تمایل به وابستگی؛ درونی سازی یا مشارکت مبتنی بر همنوایی بین ارزش های فرد و سازمان.
آلن و مییر20(1990) در مدل سه وجهی تعهد سازمانی سه شکل تعهد را معرفی میکنند. تعهد تمایل محور( تعهد عاطفی)، تعهد الزام محور(تعهد هنجاری)، و تعهد هزینه محور(تعهد مستمر).
تعهد عاطفی21: به تعلق عاطفی کارکنان به سازمان، احساس یگانگی آنان با سازمان و حضور فعال آنان در سازمان اشاره دارد. معمولاً کارکنانی که از تعهد عاطفی برخوردارند، تمایل دارند تا در سازمان باقی بمانند و این امر یکی از آرزوهایشان است.
تعهد مستمر22: در ارتباط با مزایا و هزینههایی است که مربوط به ماندن در سازمان یا ترک کردن آن است. در واقع، این تعهد بیان کننده یک محاسبه است که از آن به عنوان تعهد عقلایی نیز یاد میکنند. معمولاً کارکنانی که دارای تعهد مستمر هستند، تا زمانی در درون سازمان باقی می مانند که ترک سازمان هزینه گزافی برای آنها داشته باشد.
تعهد هنجاری23: الزام یا وظیفه کارکنان به ماندن در سازمان اشاره دارد. پس کارکنان تا زمانی در سازمان باقی خواهند ماند که از نظر آنان ماندن در سازمان کار درست و مناسبی باشد(آلن و می یر1991، 82-83). در این پژوهش به منظور سنجش تعهد سازمانی کارکنان از مدل آلن و می یر(1990) استفاده شده است.
به طور کلی، در مورد نقش مثبت اجرای مدیریت استعداد در سازمانها تردیدی وجود ندارد و محققان بر تاثیرات سازنده آن تاکید دارند؛ اما پژوهش های تجربی محدودی درباره ماهیت و کاربرد مدیریت استعداد و راهبردهای آن در فعالیتهای سازمانی و مسائل برخاسته از آن وجود دارد (حسین پور، منطقی و ملک محمدی1394، 99). در ادامه به برخی از این تحقیقات در ایران و خارج از ایران اشاره می گردد.
منسه24(2015) در پژوهشی با عنوان چارچوب به هم پیوسته مدیریت استعداد و عملکرد کارکنان به این نتیجه رسید که تکمیل سیستم مدیریت استعداد منجر به بهبود عملکرد کارکنان میشود.
آلیاس و دیگران25(2014) در پژوهشی رابطه بین تکنیکهای مدیریت استعداد، تعلق خاطر و نگهداشت کارکنان را بررسی کردند. یافتههای پژوهش نشان داد که تکنیکهای مدیریت استعداد (حمایت مدیر، توسعه مسیر شغلی، پاداش و قدردانی) رابطه مثبتی با تعلق خاطر کارکنان دارد. همچنین تعلق خاطر کارکنان به عنوان متغیر میانجی موجب رابطه بین مدیریت استعداد و نگهداشت کارکنان میشود.
نتایج پژوهش رانا26 و دیگران(2013)نشان داد که اجرای موثر مدیریت استعداد منجر به حفظ و نگهداشت استعدادهای برتر در سازمان میشود.
ورال و دیگران (2012) تاثیر مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی را از طریق ارزیابی عملکرد بررسی کردند. نتایج نشان داد که مدیریت استعداد با روشهای منابع انسانی ادغام می شود و سیستم های مدیریت بر تعهد کارکنان تاثیر مثبتی دارد.
سوئیم(2009)در پژوهشی با عنوان تعلق خاطر کارکنان از طریق استراتژی مدیریت استعداد: بهینه کردن سرمایه انسانی از طریق استراتژی توسعه سازمانی به این نتیجه رسید که استراتژیهای منابع انسانی و توسعه انسانی، استراتژی مدیریت استعداد را حمایت میکند و در پی این امر استراتژی مدیریت استعداد، تعلق خاطر کارکنان را افزایش میدهد.
هاشمی(1393) از دیگر پژوهشگران حوزه مدیریت استعداد است که با استفاده از مدل مدیریت استعداد سوئیم تاثیر مدیریت استعداد بر تعلق خاطر کارکنان را در شهرداری کرج بررسی کرد. یافتههای او حاکی از تاثیر مثبت مدیریت استعداد بر تعلق خاطر کارکنان است.
موغلی، محمدی و پارسایی(1393) در پژوهشی رابطه بین مدیریت استعداد و تعهد سازمانی کارکنان آموزش و پرورش شهرستان نورآباد ممسنی را بررسی کردند. یافتههای پژهش حاکی از آن است که مدیریت استعداد رابطه معناداری با تعهد سازمانی کارکنان دارد. همچنین بین مولفههای مدیریت استعداد (جذب، انتخاب، درگیری کردن، بهسازی و نگهداشت) و تعهد سازمانی رابطه مستقیم و معناداری وجود دارد.
نتایج پژوهش بابائیان و یوسفی (1393)نیز حاکی از وجود رابطه مثبت و معنادار بین مدیریت استعداد و تعهد سازمانی میباشد.
شائمی، علامه و عسکری(1392) در پژوهشی رابطه استراتژی مدیریت استعداد را بر هوش عاطفی کارکنان شهرداری اصفهان بررسی کردند. یافتههای پژوهش نشان داد بین مدیریت استعداد و هوش عاطفی کارکنان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.
با توجه به تحقیقات انجام شده در سال های اخیر در دنیا و نظر به اهمیت مدیریت استعداد و تاثیر آن بر تعهد سازمانی، مقاله حاضر به بررسی تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران پرداخته است. با توجه به اینکه اجرای مدیریت استعداد در دانشگاه ها و مراکز آمورش عالی که تاثیر بسزایی در پیشبرد اهداف کشور دارند بسیار مهم به نظر میرسد؛ لذا بررسی و اطلاع از میزان اجرای مدیریت استعداد در این سازمان میتواند چشم انداز روشنی را از لحاظ برنامه ریزی برای بکارگیری افراد مستعد و توانمند در پستهای فعلی و همچنین اجرای برنامه جانشین پروری برای افرادی که به سبب از کار افتادگی، ماموریت و بازنشستگی سازمان را ترک کردند در مقابل دید مدیران و سرپرستان این دانشگاه قرار دهد. همچنین، مدیریت می تواند با شناسایی استعدادهای مورد نیاز و بکارگیری آنها در سازمان و با ایجاد جو سازمانی مطلوب و توسعه مطلوب نظام سازمانی موجبات پرورش کارکنان مستعد و افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان را فراهم نموده و عملکرد سازمان را بهبود بخشد.
بر این اساس پژوهش حاضر در پی پاسخگویی به این سئوال می باشد که پیاده سازی مدیریت استعداد در دانشگاه مازندران تا چه اندازه میتواند بر تعهد سازمانی کارکنان این دانشگاه تاثیر داشته باشد؟
به منظور انجام تحقیق فوق، مدل تحلیلی پژوهش به کمک ابعاد مدیریت استعداد برگرفته از مدل سوئیم(2009) و تعهد سازمانی و ابعاد آن برگرفته از مدل آلن و می یر(1990) طراحی شده است.
تعهد سازمانی
(آلن و می یر، 1990) (سوئیم، 2009) |
ارتباطات
|
پرورش کارکنان |
پاداش و قدردانی |
مدیریت عملکرد |
جو و فرهنگ باز |
شکل1: مدل تحلیلی پژوهش
سئوالات اساسی پژوهش
1- وضعیت حاکمیت مدیریت استعداد در دانشگاه مازندران چگونه است؟
2- کارکنان دانشگاه مازندران از لحاظ تعهد سازمانی در چه سطحی قرار دارند؟
فرضیه های پژوهش
فرضیه اصلی:
استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران تاثیر دارد
فرضیه های فرعی:
1- مولفه ارتباطات بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد
2- مولفه پرورش کارکنان بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد
3- مولفه پاداش و قدردانی بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد
4- مولفه مدیریت عملکرد بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد
5- مولفه جو و فرهنگ باز بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد
روش تحقیق
پژوهش حاضر از نظر هدف ، تحقیقی کاربردی است و از نظر شیوه گردآوری داده ها نیز، این تحقیق توصیفی از نوع پیمایشی است. جامعه آماری این پژوهش را کلیه کارکنان دیپلم و بالای دیپلم شاغل در دانشگاه مازندران تشکیل میدهند که تعداد آنها 540 نفر میباشد؛ جهت تخمین حجم نمونه مورد نیاز از فرمول کوکران استفاده گردید، و با توجه به تعداد کارکنان جامعه آماری، حجم نمونه مورد نیاز تعداد 225 نفر به دست آمد. در نهایت، 240 پرسشنامه توزیع گردید که از این تعداد 225 پرسشنامه بازگشت داده شد.
در تحقیق حاضر برای ارزیابی متغیر مدیریت استعداد از پرسشنامه سوئیم(2009) استفاده شده است. پرسشنامه مذکور از 30 سوال تشکیل شده و 5 بعد(ارتباطات، پرورش کارکنان، پاداش و قدردانی، مدیریت عملکرد و فرهنگ و جو باز) را در طیف 5 گزینه ای لیکرت مورد سنجش و بررسی قرار میدهد.
جهت سنجش تعهد سازمانی از پرسشنامه آلن ومی یر(1990) استفاده شده است. این پرسشنامه از 24 گویه تشکیل شده و سه بعد تعهد عاطفی(8 گویه) ، تعهد مستمر(8 گویه) و تعهد هنجاری(8 گویه) را میسنجد.
پرسشنامه های مورد استفاده در این پژوهش استاندارد بوده و مورد استفاده زیادی قرار گرفته است؛ با این وجود، این پژوهش برای بررسی روایی پرسشنامه از روایی صوری استفاده شده است، به صورتی که پرسشنامهها توسط اساتید مدیریت مورد بررسی قرارگرفته و پس از اعمال نظرات و اصلاحات لازم مورد تائید صاحبنظران قرار گرفت.
در این پژوهش برای تعیین پایایی پرسشنامه از روش آلفای کرونباخ استفاده گردیده است. بنابراین به منظور اندازه‌گيري قابلیت اعتماد، از روش آلفای کرونباخ یک نمونه اولیه شامل 30 پرسشنامه پیش آزمون گردید و سپس با استفاده از داده های به دست آمده از این پرسشنامهها و به کمک نرم افزار آماري SPSS میزان پایایی با روش آلفاي کرونباخ برای این ابزار محاسبه شد. همانگونه که در جدول 1 مشاهده میگردد؛ پایایی کل پرسشنامه متغیر مدیریت استعداد 87 درصد و تعهد سازمانی 94 درصد به دست آمده است. همچنین مقادیر آلفای کرونباخ تمامی ابعاد بالای 7/0 می باشند لذا این مقادیر اعتبار بالای هر دو پرسشنامه حکایت دارد.
جدول1. مقادیر آلفای کرونباخ برای متغیر های تحقیق و ابعاد آنها
ابعاد | آلفای کرونباخ |
ارتباطات | 72/0 |
پرورش کارکنان | 75/0 |
پاداش و قدردانی | 70/0 |
مدیریت عملکرد | 71/0 |
جو و فرهنگ باز | 73/0 |
کل پرسشنامه استراتژی مدیریت استعداد | 87/0 |
تعهد عاطفی | 87/0 |
تعهد مستمر | 87/0 |
تعهد هنجاری | 76/0 |
کل پرسشنامه تعهد سازمانی | 94/0 |
یافته های پژوهش
از مجموع225 نفر نمونه تحت بررسی 156 نفر (3/69) درصد از نمونهها مرد و 69 نفر (7/30)درصد زن هستند که 9 نفر(4) درصد از آنها بین 20 تا 29 سال، 101 نفر (9/44) درصد بین 30 الی 39 سال، 102 نفر (3/45) درصد بین 40 تا 49 سال و 13 نفر (8/5) درصد بالاتر از50 سال سن داشتند.
از نظر مدرک تحصیلی، 5 نفر (2/2)درصد دیپلم، 25 نفر (1/11) درصد کاردانی، 89 نفر (6/39)درصد کارشناسی و 106 نفر (1/47)درصد کارشناسی ارشد و بالاتر میباشند.
همچنین، 10 نفر(4/4) درصد از کارکنان بین 1 تا 5 سال، 30 نفر (3/13 درصد) بین 6 الی10 سال، 81 نفر (36) درصد بین 11 تا 15 سال، 65 نفر (9/28)درصد 16 تا 20 سال و 39 نفر (3/17)درصد 20 سال به بالا سابقه خدمت دارند که 52 نفر(1/23)درصد آنها کارمند، 155نفر(9/68)درصد کارشناس و 18 نفر (8) درصد آنها دارای پست مدیریت بودهاند.
قبل از بررسی فرضیه های تحقیق، ابتدا در پاسخ به دو سئوال اساسی این پژوهش وضعیت مدیریت استعداد و مولفه های آن و سپس وضعیت تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران در دو جدول زیر محاسبه شده است.
سئوال اول: وضعیت حاکمیت استراتژی مدیریت استعداد در دانشگاه مازندران چگونه است؟
جدول 2. نتایج آزمون تی استیودنت برای بررسی وضعیت استراتژی مدیریت استعداد
مولفه | میانگین | انحراف معیار | مقدار آماره t | سطح معناداری | فاصله اطمینان 95% | |
حد پایین | حد بالا | |||||
ارتباطات | 34/3 | 536/0 | 383/9 | 001/0 | 265/0 | 405/0 |
پرورش کارکنان | 03/3 | 636/0 | 593/0 | 554/0 | 058/0- | 109/0 |
پاداش و قدردانی | 11/3 | 006/1 | 624/1 | 106/0 | 023/0- | 241/0 |
مدیریت عملکرد | 06/3 | 778/0 | 189/1 | 236/0 | 041/0- | 164/0 |
جو و فرهنگ باز | 01/3 | 824/0 | 138/0 | 891/0 | 101/0- | 116/0 |
استراتژی مدیریت استعداد | 08/3 | 584/0 | 170/2 | 031/0 | 008/0 | 161/0 |
برای بررسی وضعیت استراتژی مدیریت استعداد و مولفه های آن از آزمون تی تک نمونه ای استفاده شده است. برای این منظور میانگین مولفهها با میانگین فرضی(3) مقایسه شده است. همانطورکه از دادههای جدول2 مشخص است، سطح معناداری برای مولفه ارتباطات و شاخص استراتژی مدیریت استعداد کوچکتر از مقدار 05/0 بوده و با توجه به مثبت بودن حدود فاصله اطمینان میتوان نتیجه گرفت که این دو در سطح مطلوبی قرار دارند؛ اما برای باقی مولفهها سطح معناداری بزرگتر از مقدار 05/0 می باشد که این وضعیت نشان می دهد که این مولفه ها در سطح مطلوبی قرار دارند.
سئوال دوم: کارکنان دانشگاه مازندران از لحاظ تعهد سازمانی در چه سطحی قرار دارند؟
جدول 3. نتایج آزمون تی استیودنت برای بررسی وضعیت تعهد سازمانی کارکنان
مولفه | میانگین | انحراف معیار | مقدار آماره t | سطح معناداری | فاصله اطمینان 95% | |
حد پایین | حد بالا | |||||
تعهد عاطفی | 07/3 | 787/0 | 387/1 | 167/0 | 031/0- | 176/0 |
تعهد هنجاری | 06/3 | 785/0 | 204/1 | 230/0 | 040/0- | 166/0 |
تعهد مستمر | 32/3 | 673/0 | 109/7 | 001/0 | 231/0 | 407/0 |
تعهد سازمانی | 15/3 | 709/0 | 184/3 | 002/0 | 057/0 | 244/0 |
نتایج آزمون تی تک نمونه ای برای بررسی وضعیت تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران در جدول 3نشان داده شده است. همانگونه که ملاحظه میگردد، سطح معناداری برای مولفه تعهد مستمر و شاخص تعهد سازمانی کوچکتر از مقدار 05/0 بوده و با توجه به مثبت بودن حدود فاصله اطمینان میتوان نتیجه گرفت که مولفه تعهد مستمر و شاخص تعهد سازمانی در سطح مطلوبی قرار دارند، اما برای باقی مولفه ها سطح معناداری بزرگتر از مقدار 05/0 می باشد که این وضعیت نشان می دهد که این مولفه ها در سطح متوسطی قرار دارند.
در بکارگیری روش آماری، ابتدا با استفاده از آزمون آماری کولموگروف اسمیرنوف نرمال بودن داده ها مورد آزمون قرار گرفت تا نوع روش آماری (پارامتری یا ناپارامتری)که باید مورد استفاده شود مشخص گردد، و در صورت نرمال بودن داده ها یکی از مهم ترین پیش فرض های آزمون های پارامتریک برقرار می باشد .
آزمون کولموگروف اسمیرنوف تک نمونه ای
H1:داده ها از توزیع نرمال پیروی نمی کنند
با توجه به نتایج جدول 4 و سطوح معناداری به دست آمده هر یک از متغیرهای پژوهش که بزرگتر از 05/0 می باشد، داده های تمام متغیرها نرمال است و برای آزمون هر یک از متغیرها می توان از آزمون های پارامتریک استفاده کرد.
جدول4: نتایج آزمون نرمال بودن متغیرهای تحقیق
متغیر | آزمون کولموگروف- اسمیرنوف | سطح معناداری | نتیجه آزمون |
ارتباطات | 158/0 | 200/0 | نرمال |
پرورش کارکنان | 947/0 | 331/0 | نرمال |
پاداش و قدردانی | 865/0 | 443/0 | نرمال |
مدیریت عملکرد | 044/1 | 226/0 | نرمال |
جو و فرهنگ باز | 789/0 | 561/0 | نرمال |
استراتژی مدیریت استعداد | 54/0 | 200/0 | نرمال |
تعهد سازمانی | 734/0 | 654/0 | نرمال |
جهت بررسي فرضيات تحقيق با روش رگرسیون خطی و به دنبال بررسي رابطه علي بين متغيرهاي تحقیق ابتدا بايد از وجود رابطه معني دار بين متغيرهای مستقل و وابسته اطمينان حاصل كرد. از آنجایي که تمامی متغيرها نرمال ميباشند، از تحليل همبستگی پیرسون استفاده خواهد شد. نتایج حاصل از همبستگی در جدول 5 ارائه شده است.
همانگونه که ملاحظه می گردد رابطه بین متغیر استراتژی مدیریت استعداد و ابعاد آن با یکدیگر و با تعهد سازمانی و ابعاد آن و همچنین رابطه بین تعهد سازمانی و ابعاد آن با یکدیگر و با استراتژی مدیریت استعداد و ابعادش در جدول 5 محاسبه گردیده است.
نتایج نشان می دهد که استراتژی مدیریت استعداد و تمامی ابعادش با یکدیگر و با تعهد سازمانی و تمام ابعاد آن ارتباط مثبت و معناداری دارند(P<0/01). همچنین تعهد سازمانی و تمام ابعادش با یکدیگر و با استراتژی مدیریت استعداد و تمام ابعاد آن رابطه معنی دار و مثبت دارند(P<0/01) ، این بدان معنی است که این متغیرها همگی دو به دو با هم رابطه دارند.
بر طبق نتایج جدول5، مقدار ضريب همبستگي پیرسون بین متغیر مدیریت استعداد و تعهد سازمانی 768/0 ميباشد كه نشان دهنده همبستگی مستقيم بین مدیریت استعداد و تعهد سازمانی کارکنان مي باشد.يعني در سطح اطمینان 95 % ارتباط معني داري بين اين دو متغير وجود دارد. با توجه به اين که ضريب همبستگي بين اين دو متغير داراي علامت مثبت ميباشد. بنابراين مي‌توان گفت که جهت تغييرات اين دو متغير با يکديگر هم جهت و از نوع مثبت بوده است يعني بهبود فعالیت های مدیریت استعداد با افزایش تعهد سازمانی آنان و بالعکس همراه است.
جدول5: آزمون ضریب همبستگی پیرسون بین مولفه های مدیریت استعداد و تعهد سازمانی و ابعاد آنها
ردیف |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
1 | ارتباطات
| 1 | 349/0** | 604/0** | 598/0** | 621/0** | 761/0** | 613/0** | 610/0** | 644/0** | 657/0** |
2 | پرورش کارکنان | 349/0** | 1 | 451/0** | 474/0** | 533/0** | 677/0** | 356/0** | 343/0** | 378/0** | 379/0** |
3 | پاداش و قدردانی | 604/0** | 451/0** | 1 | 751/0** | 601/0** | 875/0** | 687/0** | 705/0** | 671/0** | 728/0** |
4 | مدیریت عملکرد | 598/0** | 474/0** | 751/0** | 1 | 611/0** | 864/0** | 646/0** | 657/0** | 665/0** | 693/0** |
5 | جو و فرهنگ باز | 621/0** | 533/0** | 601/0** | 611/0** | 1 | 836/0** | 556/0** | 565/0** | 603/0** | 607/0** |
6 | استراتژی مدیریت استعداد | 761/0** | 677/0** | 875/0** | 864/0** | 836/0** | 1 | 717/0** | 724/0** | 738/0** | 768/0** |
7 | تعهد عاطفی | 613/0** | 356/0** | 687/0** | 646/0** | 556/0** | 717/0** | 1 | 891/0** | 802/0** | 954/0** |
8 | تعهد هنجاری | 610/0** | 343/0** | 705/0** | 657/0** | 565/0** | 724/0** | 891/0** | 1 | 823/0** | 961/0** |
9 | تعهد مستمر | 644/0** | 378/0** | 671/0** | 665/0** | 603/0** | 738/0** | 802/0** | 823/0** | 1 | 919/0** |
10 | تعهد سازمانی | 657/0** | 379/0** | 728/0** | 693/0** | 607/0** | 768/0** | 954/0** | 961/0** | 919/0** | 1 |
** همبستگی در سطح 01/0 معنادار است
فرضیه اصلی پژوهش: مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد.
برای بررسی فرضیه اصلی پژوهش از رگرسیون ساده به صورت زیر استفاده شده است:
جدول 6. نتایج تحلیل رگرسیون دو متغیره مدیریت استعداد و تعهد سازمانی
گویه | β | β(استاندارد) | آماره t | p-value | R | R2 | آزمون معناداری رگرسیون | |
F | p-value | |||||||
(ضریب ثابت) | 403/0 | --- | 557/2 | 011/0 | 768/0 | 589/0 | 991/319 | 000/0 |
مدیریت استعداد | 884/0 | 768/0 | 888/17 | 000/0 | ||||
با توجه به مقدار Fوp-value مربوطه، نتیجه ميشود که رگرسیون معنادار است. مقدار ضريب تعيين(R2) برابر 589/0 بدست آمده است كه بيانگر آنست كه 59 درصد از تغييرات مربوط به تعهد سازمانی توسط مدیریت استعداد قابل تبيين و توضيح ميباشد. همچنین مقدار ضریب همبستگی 768/0 نشان از میزان نقش استراتژی مدیریت استعداد در پیشگویی کنندگی متغیر وابسته تعهد سازمانی کارکنان دارد. از سوی دیگر، مقدار آماره تی- استیودنت برابر با 888/17 و بزرگتر از مقدار 96/1 گزارش شده است. بنابراین در سطح اطمینان 95% نتیجه گیری می شود که مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد. بنابراین فرضیه اصلی پژوهش تایید می شود.
برای آزمون فرضیههای فرعی پژوهش، از روش تحلیل رگرسیون چند متغیری با رویکرد سلسله مراتبی استفاده شد. بدین صورت که مولفههای مدیریت استعداد به ترتیب در مراحل جداگانه به عنوان متغیرهای پیش بین وارد تحلیل شدند. جدول7، نتایج تحلیل رگرسیون چند متغیری سلسله مراتبی در پیشبینی تعهد سازمانی کارکنان بر اساس مولفههای مدیریت استعداد را نشان میدهد.
همچنان که جدول 7 نشان میدهد، مولفه ارتباطات که در مرحله اول وارد معادله پیشبینی تعهد سازمانی شد، به صورت معناداری در سطح معناداری 01/0 تعهد سازمانی را پیشبینی میکند(
). بررسی مجذور همبستگی به دست آمده نشان داد که ارزش ضریب همبستگی(
) برابر با 432/0 است. این موضوع نشان میدهد که مولفه ارتباطات 2/43 درصد از واریانس تعهد سازمانی کارکنان را تبیین میکند. ضریب رگرسیون بین ارتباطات و تعهد سازمانی (
) مثبت و در سطح 05/0 معنادار بود. بنابراین فرضیه فرعی اول پژوهش پذیرفته میشود.
در مرحله دوم، با ورود مولفه پرورش کارکنان، ارزش به 457/0 رسید. این یافته بدان معناست که ورود مولفه پرورش کارکنان به معادله پیش بینی، باعث شده تا 7/45 درصد از واریانس تعهد سازمانی تبیین شود. ارزش تغییرات (
) برابر 025/0 بود. این یافته بدان معناست که با ورود مولفه پرورش کارکنان در معادله پیش بینی و با کنترل اثر مولفه ارتباطات، مقدار واریانس تبیین شده تعهد سازمانی 5/2 درصد افزایش یافته است که به لحاظ آماری در سطح 01/0 معناداراست(
).ارزیابی ضریب رگرسیونی نشان داد که ضریب رگرسیون مربوط به پرورش کارکنان (
) مثبت و در سطح 05/0 معنادار است. بنابراین فرضیه فرعی دوم پژوهش پذیرفته میشود.
در مرحله سوم با ورود مولفهپاداش و قدردانی، ارزش به 605/0 رسید. این یافته بدان معناست که ورود مولفه پاداش و واریانس تعهد سازمانی تبیین شود. ارزش تغییرات () برابر 148/0 بود. این یافته بدان معناست که با ورود مولفهپاداش و قدردانی در معادله پیش بینی و با کنترل اثر مولفههای ارتباطات و پرورش کارکنان، مقدار واریانس تبیین شده تعهد سازمانی 8/14 درصد افزایش یافته است که به لحاظ آماری در سطح 01/0 معنادار است(
). ارزیابی ضریب رگرسیونی نشان داد که ضریب رگرسیون مربوط به پرورش کارکنان(
) مثبت و در سطح 05/0 معنادار است.بنابراین فرضیه فرعی سوم پژوهش پذیرفته میشود.
در مرحله چهارم با ورود مولفه مدیریت عملکرد، ارزش به 628/0رسید. این یافته بدان معناست که ورود مولفه مدیریت عملکرد به معادله پیش بینی، باعث شده تا 8/62 درصد از واریانس تعهد سازمانی تبیین شود. ارزش تغییرات برابر 023/0 بود. این یافته بدان معناست که با ورود مولفه مدیریت عملکرد در معادله پیش بینی و با کنترل اثر مولفههای ارتباطات، پرورش کارکنان، پاداش و قدردانی، مقدار واریانس تبیین شده تعهد سازمانی 3/2 درصد افزایش یافته است که به لحاظ آماری در سطح 01/0 معنادار است. (
).
ارزیابی ضریب رگرسیونی نشان داد که ضریب رگرسیون مربوط به مدیریت عملکرد(
) مثبت و در سطح 05/0 معنادار است.بنابراین فرضیه فرعی چهارم پژوهش پذیرفته میشود.
جدول7. نتایج تحلیل رگرسیون چند متغیری سلسله مراتبی در پیشبینی تعهد سازمانی بر اساس مولفههای مدیریت استعداد
متغیر | B غیر استاندارد | SE | βاستاندارد | مقدار آماره t | سطح معناداری | ||||||||||
ارتباطات | 869/0 | 067/0 | 657/0 | 013/13 | 001/0 | ||||||||||
|
| ||||||||||||||
ارتباطات | 791/0 | 070/0 | 598/0 | 324/11 | 001/0 | ||||||||||
پرورش کارکنان | 190/0 | 059/0 | 170/0 | 222/3 | 001/0 | ||||||||||
|
| ||||||||||||||
| |||||||||||||||
ارتباطات | 447/0 | 071/0 | 338/0 | 342/6 | 001/0 | ||||||||||
پرورش کارکنان | 034/0 | 053/0 | 030/0 | 636/0 | 526/0 | ||||||||||
پاداش و قدردانی | 360/0 | 039/0 | 510/0 | 111/9 | 001/0 | ||||||||||
|
| ||||||||||||||
| |||||||||||||||
ارتباطات | 380/0 | 071/0 | 287/0 | 350/5 | 001/0 | ||||||||||
پرورش کارکنان | 007/0- | 053/0 | 006/0- | 126/0- | 899/0 | ||||||||||
پاداش و قدردانی | 264/0 | 046/0 | 375/0 | 698/5 | 001/0 | ||||||||||
مدیریت عملکرد | 221/0 | 060/0 | 243/0 | 660/3 | 001/0 | ||||||||||
|
| ||||||||||||||
| |||||||||||||||
ارتباطات | 324/0 | 075/0 | 245/0 | 291/4 | 001/0 | ||||||||||
پرورش کارکنان | 045/0- | 055/0 | 040/0- | 803/0- | 423/0 | ||||||||||
پاداش و قدردانی | 251/0 | 046/0 | 356/0 | 406/5 | 001/0 | ||||||||||
مدیریت عملکرد | 201/0 | 061/0 | 221/0 | 313/3 | 001/0 | ||||||||||
جو و فرهنگ باز | 109/0 | 052/0 | 127/0 | 097/2 | 037/0 | ||||||||||
|
| ||||||||||||||
| |||||||||||||||
در مرحله پنجم با ورود مولفه جو و فرهنگ باز، ارزش به 635/0رسید. این یافته بدان معناست که ورود مولفه جو و فرهنگ باز به معادله پیش بینی، باعث شده تا 5/63 درصد از واریانس تعهد سازمانی تبیین شود. ارزش تغییرات برابر 007/0 بود. این یافته بدان معناست که با ورود مولفه جو و فرهنگ باز در معادله پیش بینی و با کنترل اثر مولفههای ارتباطات، پرورش کارکنان، پاداش و قدردانی و مدیریت عملکرد، مقدار واریانس تبیین شده تعهد سازمانی 7/0 درصد افزایش یافته است که به لحاظ آماری در سطح 05/0 معنادار است(
). ارزیابی ضریب رگرسیونی نشان داد که ضریب رگرسیون مربوط به جو و فرهنگ باز(
) مثبت و در سطح 05/0 معنادار است.بنابراین فرضیه فرعی پنجم پژوهش پذیرفته میشود.
همچنین لازم به توضیح است که از مرحله سوم با ورود مولفه پاداش و قدردانی، دیگر مولفه پرورش کارکنان تاثیر معناداری بر تعهد سازمانی کارکنان نداشته است. همچنین در مرحله پنجم نیز مشخص است که این مولفه تاثیر معناداری بر تعهد سازمانی ندارد. با توجه به نتایج رگرسیون سلسله مراتبی در مرحله پنجم میتوان چنین نتیجه گرفت که مولفه پاداش و قدردانی با ضریب رگرسیونی استاندارد 356/0 از لحاظ تاثیرگذاری بر تعهد سازمانی کارکنان در رتبه اول، مولفه ارتباطات با ضریب 245/0 در رتبه دوم، مولفه مدیریت عملکرد با ضریب 221/0 در رتبه سوم و مولفه جو و فرهنگ باز با ضریب 127/0 در رتبه چهارم تاثیرگذاری قرار دارند.
با توجه به اطلاعات جدول مذکور میتوان معادله رگرسیون را به صورت زیر نوشت:
تعهد سازما نی کارکنان = 481/0+ ارتباطات 324/0 + پاداش و قدردانی 251/0+ مدیریت عملکرد 201/0+
جو و فرهنگ باز 109/0
بحث و نتیجه گیری
سازمانهای پیشرو بهرهگیری از مدیریت استعداد را در فرآیندهای سازمانی خود ترسیم و به آن اصرار دارند. این فرایند از یکسو برای سازمان و از سوی دیگر کارکنان و مدیران سودمند است. در مدیریت استعداد کارکنان مطمئن هستند که از مهارتها و توانائی های آن به خوبی استفاده می شود و در این مورد استثمار نمیشوند و از مزایای جبران خدمت منصفانه برخوردارند و ضمناً مسیر توسعه شغلی آنان نیز مشخص است. سازمان نیز خرسند است که جهت تحقق اهداف خود از فرد مناسب با بهترین عملکرد بهره مند است.پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران انجام گرفته است که نتایج زیر را به دنبال داشته است: طبق نتایج به دست آمده از سئوالات اساسی تحقیق، سطح حاکمیت مدیریت استعداد در دانشگاه مازندران در وضعیت مطلوبی قرار دارد. همچنین میزان تعهد سازمانی کارکنان این دانشگاه نیز مطلوب گزارش شده است. این بدان معنی است که دانشگاه مازندران در اجرای برنامههای مدیریت استعداد موفق عملکرده که مطلوب بودن تعهد سازمانی کارکنان نیز یکی از ثمرات اجرای دقیق آن است. نتایج به دست آمده از این پژوهش با یافته های عسکری باجگرانی، شائمی و علامه(1392) و ترک زاده و دیگران(1393) همخوانی دارد.
بر طبق فرضیه فرعی اول مولفه ارتباطات بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد. در این باره گاستیک و التو27(2007) معتقدند که برقراری ارتباط مناسب با کارکنان مستعد انگیزه آنها را برای باقی ماندن در شرکت افزایش میدهد. همچنین اسمیتر و لاندن28 (2009) هم معتقدند که از طریق ارتباطات است که کارکنان میتوانند اولویتهای سازمانی را شناخته و از توقعات سازمان و سرپرستانشان درک بهتری به دست آورند.
نتایح تحلیل فرضیه فرعی دوم نشان می دهد که پرورش کارکنان بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر ندارد. درباره اهمیت پرورش کارکنان و تاثیر آن بر تعهد کارکنان، کارت رایت29(1387) بیان داشته است: حاصل پرورش کارکنان، تبدیل شدن استعدادهای بالقوه آنها به استعدادهای بالفعل و نیز ایجاد نوعی رضایت از شغل و سازمان است؛ که ایجاد رضایت از شغل و سازمان را میتوان به عنوان عاملی مثبت در جهت افزایش تعهد سازمانی کارکنان قلمداد کرد. بنابراین میتوان گفت که تلاش سازمان برای به روز رسانی دانش، مهارت و توانایی کارکنان گامی در جهت افزایش تعهد سازمانی آنها محسوب می شود.
بر طبق فرضیه فرعی سوم، مولفه پاداش و قدردانی بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد. این بدین معنی است که افزایش پاداش و قدردانی موجب افزایش تعهد سازمانی کارکنان می شود. اعطای پاداش به رفتارهای مسئولانه و اندیشمندانه کارکنان، انگیزه ای برای بهبود سطح کیفیت کار افراد خواهد بود. علاوه بر آن، کارکنان افزون بر حقوق، انتظار دارند تا در قبال کارشان منافعی را بدست آورند؛ مثل قدردانی و پاداش در برابرعملکرد مطلوب، رشد و توسعه مسیر شغلی و ... که در صورت برآورده شدن این انتظارات می توان شاهد بالا رفتن تعهد سازمانی و افزایش بهره وری سازمان بود.
نتایج تحلیل فرضیه فرعی چهارم، نشان از آن دارد که مولفه مدیریت عملکرد بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد. بنابراین همانطور که سانترل و بنتون30(2007) معتقدند که مدیریت استعداد از طریق ایجاد همراستایی فعالیت افراد با نیازهای کسب و کار، انجام فعالیتها به بهترین نحو، کمک گرفتن از مدیران صفی در مدیریت منابع انسانی، ایجاد سیاستهای روشن و پایدار و ایجاد محیطی مناسب برای تسهیم اطلاعات موجبات بهبود عملکرد سازمانی را فراهم خواهد آورد؛ ایجاد این عوامل توأمان به افزایش تعهد سازمانی منجر میگردد.
بر طبق فرضیه فرعی پنجم، مولفه جو و فرهنگ باز بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد. نتیجه به دست آمده از این فرضیه با نتایج حاصل از پژوهش بهرامی و دیگران(2016)، شایان جهرمی، احمدی و درویش پور(1388) و پرموروپن31 و همکاران(2013) همخوانی دارد. بنابراین مدیران میتوانند با ایجاد یک جو مثبت و مطلوب برای کارکنان مسئولیتشان را در باقی ماندن در سازمان افزایش داده و از این طریق سعی در دستیابی به اهداف سازمان (تعهد هنجاری)و دلبستگی عاطفی و احساس لذت از ماندن در سازمان (تعهد عاطفی) در آنان شوند.
در نهایت نتایج حاصل از فرضیه اصلی تحقیق نشان داد که استراتژی مدیریت استعداد بر تعهد سازمانی کارکنان تاثیر دارد. یافتههای به دست آمده با نتایج حاصل از پژوهش موغلی، محمدی و پارسایی(1393) و بابائیان و یوسفی(1393) همخوانی دارد. مديريت استعداد رويكرد جديدى است كه مىتواند تحولی در مديريت سرمايه انسانی ايجاد نموده و نقاط ضعف و اشكالات وارد بر رويكردهاى سنتی را مرتفع نمايد، از طرفی تعهد سازمانى، عامل مهمی براى تمايل به باقی ماندن در شغل محسوب میشود. لذا سازمانها میتوانند با برنامه ریزی موثر زمینه لازم را برای پیاده سازی مطلوب مدیریت استعداد در سازمان فراهم کرده و با شناسایی استعدادهای مورد نیاز و بکارگیری آنها در سازمان و با ایجاد جو سازمانی مطلوب و توسعه مطلوب نظام سازمانی موجبات پرورش کارکنان مستعد و افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان را فراهم نموده و عملکرد سازمان را بهبود بخشد.
در ادامه پیشنهادهای کاربردی به مدیران و مسئولین دانشگاه مازندران جهت موفقیت بیشتر در اجرای استراتژی مدیریت استعداد در این دانشگاه ارائه می گردد:
- مدیران و سرپرستان با برقراری ارتباط مناسب و شفاف اهداف واحد کاری خود را به طور منظم و سازمان یافته در اختیار کارکنان قرار دهند؛ چرا که آشنایی کامل کارکنان با این اهداف آنها را در انجام درست اهداف و کارهای محوله یاری میدهد. همچنین شناسایی مشکلات مربوط به روحیه کاری و یا دلایل پریشانی، اضطراب و افسردگی کارکنان در محیط کار از طرف مدیران موجب افزایش صمیمت و اعتماد متقابل بین کارکنان و مدیران شده در نتیجه افزایش تعلق خاطر کاری کارکنان و تعهد آنها به سازمان را در پی خواهد داشت. به طوری که آنها دستیابی به اهداف سازمان را بخشی از اهداف شخصی خود تلقی خواهند کرد.
- به مدیران و مسئولین دانشگاه مازندران پیشنهاد میگردد به سرمایهگذاری بیشتر بر روی کارکنان با هدف ایجاد فرصت های یادگیری و توسعه بپردازند تا از این راه بتوانند مهارتهای آنها را در جهت پاسخگویی به انتظارات و نیازهای آینده سازمان به روز نگاه دارند. همچنین مدیران با استفاده از غنیسازی شغلی، لزوم یادگیری مهارتهای جدید را به کارکنان گوشزد کنند. این کار توانمندی کارکنان را در مواجهه با مسائل پیش روی شغلی آنها بالا برده و روحیه ایجاد خلاقیت و نوآوری را برای پیشبرد امور افزایش میدهد.
- جهت بهبود نتایج کاری، علاوه بر تنظیم رابطه داده و ستاده کارکنان، با طراحی برنامه های تخصیص پاداش های انگیزشی که فقط بر نتایج نهایی کار انجام شده تکیه نمیکند، میزان رضایت افراد را از نظام پاداش بالا برده و علاوه بر تخصیص پاداش به سختکوشی افراد به طور موازی به تلاشهای هوشمندانه که منتج به ایده پردازی خلاق کارکنان می شود نیز پاداش اختصاص داده شود.
- نظام مدیریت عملکرد طراحی گردد تا کارکنان با توجه به مهارتها و تخصص خود در مسیر شغلی مورد نظر خود به کار گرفته شوند. همچنین مدیران این سازمان، ضمن شناسایی و رفع مشکلات کار گروهی، کارکنان را به مشارکت های گروهی بیشتر تشویق کنند. این اقدام علاوه بر بالا رفتن حس مسئولیتپذیری افراد شرایط تسهیم دانش و نوآوری را در سطوح مختلف سازمان فراهم میکند.
- مدیران دانشگاه مازندران با ایجاد جو سازمانی مطلوب بدون تشنج و بر پایه اعتماد متقابل که در آن کارکنان بتواننداحساس ارزش کنند فرصتهای کسب تجربه و مهارت را برای کارکنان ایجاد کرده و زمینه های لازم را برای بکارگیری ایده های جدید کارکنان و تشویق آنها به ارائه و آزمون آزادانه ایده های نوآورانه خود فراهم نمایند و از این طریق موجبات افزایش توانمندی کارکنان، کاهش جابجایی، پذیرش تغییر و بهبود کیفیت گردند.
منابع
بابائیان، علی و حسین یوسفیان.( 1393). تأثير بکارگيرى مديريت استعداد بر تعهد سازمانی كاركنان ناجا. مطالعات مدیریت انتظامی، جلد9، شماره2، ص.229-217
ترک زاده و [دیگران]. (1393). ارزیابی تعهد سازمانی کارکنان دانشگاه علوم پزشکی شیراز بر اساس نوع انتظار آنها از شغل. رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، شماره19، ص. 129-144
حسین پور، داود، منوچهر منطقی و سحر ملک محمدی.(1394). بررسی نقش مدیریت استعداد در توسعه سرمایه فکری سازمان(مورد مطالعه: سازمان پشتیبانی و نوسازی بالگردهای ایران- پنها). مدیریت نوآوری، شماره3، ص. 97-118
شائمی، علی، سیدمحسن علامه و محبوبه عسکری.(1392).استراتژی مدیریت استعداد و رابطه آن با هوش عاطفی کارکنان. مطالعات مدیریت بهبود و تحول، شماره57، ص.70-47
شايان جهرمي، شاپور امین، عباداله احمدي و سکینه درويش پور فراغه.( 1388). بررسي رابطه ميان جو سازماني باتعهد سازماني و روحيه از ديدگاه دبيران دوره راهنمايي مدارس دخترانه شهر مرودشت در سال تحصيلي 88-87. رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، سال دوم، شماره 3، ص.130-109
شهبازی، محمد و [دیگران].( 1389). تاثیر رضایت شغلی و تعهد سازمانی بر ترک خدمت کارکنان، دو ماهنامه توسعه انسانی. پلیس، شماره 19، ص.25-47
طهماسبی، رضا، آرین قلی پور و ابراهیم جواهری زاده.(1391). مديريت استعدادها: شناسايي و رتبهبندي عوامل موثر بر جذب و نگهداشت استعدادهاي علمي. پژوهش های مدیریت عمومی، شماره17، ص. 5-26
عسکری باجگرانی، محبوبه علی شائمی و سیدمحسن علامه(1390). سنجش سطح حاکمیت استراتژی مدیریت استعداد در شهرداری اصفهان. مدیریت شهری، شماره 28 ، ص.286-277
علّامه، سیدمحسن و مریم قاسم آقایی.(1387). نخبگان و شکوفایی سازمانی در عصر اقتصاد دانایی. نشریه مدیریت، شماره141، ص. 8- 5
کارت رایت، راجر.( 1387). مدیریت استعداد: نگاهی نو به توسعه سرمایه انسانی، ترجمه: علی محمدگودرزی و سیدجمال حسینی. تهران: رسا
مقیمی، سیدمحمد، آرین قلی پور و ابراهیم جواهری زاده (1393). شناسایی و رتبه بندی شاخص های کارکنان کلیدی در راستای مدیریت استعدادهای سازمانی، پژوهشهای مدیریت منابع انسانی، شماره 17، ص.165-191
موغلی، علیرضا، اسماعیل محمدی و یاسر پارسایی.( 1393). بررسی رابطه بین مدیریت استعداد و تعهد سازمانی کارکنان آموزش و پرورش شهرستان نورآباد ممسنی، نخستین کنفرانس آینده پژوهی، مدیریت و توسعه، شیراز
هاشمی، محسن.(1393). تعیین تاثیر استراتژی مدیریت استعدادها بر تعلق خاطر کاری کارکنان شهرداری کرج. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تربیت مدرس
Allen, N.J& Meyer, J. P.(1990).The Measurement and Antecedents of Affective, Continuance, and Normative Commitment, Journal of Occupational Psychology,63: 1-18.
Alias, N.E., Nor, N.M. & Hassan, R. (2014). TheRelationships Between Talent Management Practices, Employee Engagement , and Employee Retention in the Information and Technology(IT) Organizations in Selangor. Peyman J. etal. Proceesing of 1st AAGBS International Conference onBusiness Management. , Springer Science+ Business Media, Singapore
Bahrami, M.A.(2016).Role of Organizational Climate in OrganizationalCommitment:theCase ofTeaching Hospitals. Osong Public Health and Research Perspectives, 7(2): 96-100
Barron, P. (2008). Education and Talent Management: Implications for the Hospitality Industry.International Journal of Contemporary Hospitality Management, 20: 730-742.
Collings DG, Mellahi K. (2009). Strategic Talent Management: a Review and Research Agenda, Human Resource Management Review, 19(4): 304-13.
Cantrell, S & Benton, J.M.(2007). The Fire essential Practices of a Talent multiplier. Business strategy series. 8(5): 358-364.
Gustick, A & Eltou, C.(2007). A Carrot Principle: How to best Managers Use Recognition to Engage their Employees, Retain Talent and Drive Performance, New york, Free Press.
Mensah, J.K.(2015). A“Coalesced Framework”of Talent Management and Employee Performance: for Further Research and Practice, International Journal of Productivity and Performance Management, 64(4): 544-566.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A Three-ComponentConceptualization of Organizational Commitment,HumanResource Management Review, 1(1): 61-89.
Permarupan, P.Y.[etal]. (2013). The Impact of Organizational Climate on Employee’s Work Passion and Organizational Commitment, Procedia-Social and Behavioral Sciences, 107: 88 – 95.
Phillips, R & Roper, O. (2009). A Framework for Talent Management in Real Estate, Journal of Corporate Real Estate, 11( 1): 7-16.
Rana, G., Goel, A. K. & Rastogi, R. (2013). Talent Management: a Paradigm Shift in Indian Public Sector, Strategic HR Review, 12( 4):197-202.
Scullion, H., & Collings, D. G. (2011). Global Talent Management. Journal ofWorld Business.pp 105-108
Schiemann, W. (2014). From Talen Management to Talent Optimization. Journal of World Business, 49:281-288.
Smither,J.W & London, M.(2009). Performance Management.San Francisco:Jossey-Bass.
Sweem, S.L. (2009).Leveraging Employee Engagement Through a Talent Management Strategy: Optimizing Human Capital Through Human Resources and Organization Development Strategy in a Field Study, Phd dissertation.Benedictine University.
Vural,Y. ,Vardarlier, P. & Aykir, A. (2012). The Effects of Using Talent Management With Performance Evaluation System Over Employee Commitment, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 58: 340 – 349.
Talent Management Strategy and it's Effect on the Employees' Organizational Commitment: (Case Study: Staff of Mazandaran University)
Abstract
Background and Purpose:Today, developing talent management is one of the major factors of business and a key component of sustainable competitive advantage inorganizations.
The present study aimed at identifying the effect of talent management strategy on organizational commitment among employees of Mazandaran University.
Methods : The study was a descriptive survey in terms of research methodology and it was an applied research based on its goal.The population consisted of all employees (n= 540) of Mazandaran University with high school diploma or higher, out of whom 225 participants were randomly selected using Cochran's formula. Data were collected using Swim's Talent Management Questionnaire (2009) and Allen and Meyer's Organizational Commitment Inventory (1990)which their validities were calculated through face validity and their reliabilitywas measured through Cronbach's alpha.
Findings:The research findings indicated that the talent management strategy had positive effect on organizational commitment
In this study, the components of “reward and granting” had the greatest impact on the organizational commitment.
Conclusion: By Finding this reseach, it is necessary for managers of any organization to optimally implement talent management strategy in their organization in order to attract, recruit, and develop skilled and talented people leading to increased productivity of their organization.
Keywords:Talent Management Strategy, Employee Development, Open climate/culture, Performance Management, Organizational Commitment, Mazandaran University
یاداشت ها
[1] . Altinoz, Cakiroglu & cop
[2] . Philips& Ropher
[3] . Talent Management
[4] . Mckinsey
[5] . Baron
[6] . Scullion& Colling
[7] . Schiemann
[8] . Vural, Vardarlier&Aykir
[9] . Collings and Mellahi
[10] .Burk
[11] .Sweem
[12] . Performance Management
[13] .Employee Development
[14] . Reward and Recognition
[15] . Open climate/culture
[16] . Communication
[17] . becker
[18] . Moday
[19] . O’Reilly& Chatman
[20] . Allen & Meyer
[21] . Affective Commitment
[22] . Continuance Commitment
[23] . Normative Commitment
[24] . Mensah
[25] . Alias
[26] . Rana
[27] .Gustick& Eltou
[28] . Smither & London
[29] . Cartwriyh
[30] . Cantrell & Benton
[31] . Permarupan
