تاثیر برون سپاری اماکن و تجهیزات بر چابکی سازمانی و توانمند سازی کارکنان وزارت ورزش و جوانان در افق 1404(با رویکرد مدلسازی ساختاری)
الموضوعات :
عباس باقری
1
(گروه تربیت بدنی، واحد بروجرد، دانشگاه آزاد اسلامی، بروجرد، ایران.)
رضا صابونچی
2
(گروه تربیت بدنی واحد بروجرد، دانشگاه آزاد اسلامی، بروجرد، ایران)
حمید فروغی پور
3
(گروه تربیت بدنی، واحد بروجرد، دانشگاه آزاد اسلامی، بروجرد، ایران.)
الکلمات المفتاحية: توانمند سازی کارکنان, چابکی سازمانی, اماکن و تجهیزات ورزشی, برون سپاری,
ملخص المقالة :
زمینه: برون سپاری از ابزارهای توسعه اقتصادی، در راستای انتقال فعالیت های غیر راهبردی به سایر سازمان ها است. هدف: بررسی تاثیر برون سپاری اماکن و تجهیزات بر چابکی سازمانی و توانمند سازی کارکنان در وزارت ورزش و جوانان بود. روش ها: روش پژوهش، از نوع توصـیفی و همبستگی با رویکرد مدلسازی معادلات ساختاری بود. روش نمونه گیری تصادفی ساده و ابزار گردآوری داده ها، پرسشنامه های برون سپاری (محقق ساخته)، چابکی سازمانی (شریفی و ژانگ، 1999) و توانمند سازی (اسپریتزر، 1997) با ضریب پایایی 81/0، 87/0 و 91/0 بود. جامعه آماری شامل مدیران، کارشناسان و کارکنـان ستادی وزارت ورزش و جوانان به تعداد 202 نفر مطابق جدول مورگان بود. یافته ها: روایی واگرا، همگرا و افتراقی پرسشنامه برون سپاری با تحلیل عامل اکتشافی و تاییدی محاسبه شد. برای تجزیه تحلیل اطلاعات به دلیل نرمال بودن توزیع داده ها از ضریب همبستگی پیرسون و مدلسازی معادلات ساختاری استفاده گردید. ضریب همبستگی بین برون سپاری با چابکی سازمانی343/0 و توانمند سازی کارکنان 625/0 به دست آمد. در تحلیل معادلات ساختاری نیز شدت تاثیر برون سپاری بر چابکی سازمانی و توانمند سازی کارکنان به ترتیب 54/0 و 87/0 محاسبه شد. نتیجه گیری: مدیران وزارت ورزش می توانند با استفاده از برون سپاری، عملکرد سازمان را بهبود بخشیده و با واگذاری، ورزشگاه ها به مراکز غیر دولتی، ضمن کاهش هزینه های ستادی، از دغدغه های مرتبط به ساخت، تجهیز، تعمیر و اداره ورزشگاه ها کاسته و زمینه توسعه فعالیت های خود را مطابق با اصل 44 قانون اساسی تا افق 1404 بهبود بخشند.
_||_
1- مقدمه
در دنیای امروز برون سپاری به عنوان یکی از مهم ترین ابزارهای توسعه سازمان، ایجاد کننده مزیت رقابتی و افزایش بهره وری، مورد توجه بسیار قرار گرفته است. با توجه به محدودیت منابع که برای هر سازمانی، هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی وجود دارد، برون سپاری می تواند روشی جهت بالا بردن کارایی سازمان ها باشد (لاجوردی وهمکاران، 1389، 158-143).
برون سپاری یعنی اتکاء بر منابع خارجی به منظور ساخت مؤلفه های تولید و سایر فعالیت های ارزش افزوده .(Nayak & et al, 2007, 277-284) هم چنین (Tsai & et al, 2011, 178-189) برون سپاری را به دست آوردن منابعی می دانند که سازمان از کمبود آن ها رنج می برد.
برون سپاری در غالب پشتیبانی عبارت است از: فعالیت های مرتبط با به کارگماری پیمانکاران خارجی، به منظور انجام کلیه فعالیت های سازمانی که، توسط طرفین توافق شده است .(Bolumole & et al, 2007, 35-54)
سازمان ها به هنگام تصمیم برون سپاری، فعالیت های اصلی را بر می گزینند و سایر فعالیت های خود را به شبکه بزرگ تأمین کنندگان خارج از سازمان واگذار می کنند (بهشت آیین و همکاران، 1397، 82-69). استفاده از رویکرد برون سپاری در سازمان ها دلایل مختلفی دارد. مدیران برخی از سازمان ها در سال های اخیر به منظور کاهش هزینه، افزایش سود و کارایی، بهبود خدمات مشتری، تعادل تعداد کارکنان، دسترسی به فناوری های جدید، تمرکز بر شایستگی های اصلی و افزایش انعطاف پذیری، اقدام به برون سپاری برخی از فعالیت ها نموده اند (Nyameboame & Haddud, 2017, 362-387) و .( Sanchis pedregosa & et al, 2018, 261-283)
از سوی دیگر برون سپاری می تواند شامل واگذاری اختیار انجام یک مسئولیت یا وظیفه سازمانی به سایر عوامل برون سازمانی باشد .(Choi & Chung, 2016, 367-375) بنابراین در برون سپاری نه تنها فعالیت ها، بلکه ممکن است عوامل تولید و حق تصمیم گیری هم واگذار گردند .( Kamuriwo & BadenFuller, 2016, 1031-1045) در سازمان های دولتی ایران دلایلی مانند صرفه جویی مالی، تمرکز استراتژیک، دستیابی به تکنولوژی و بهبود فعالیت ها، برای برون سپاری وجود دارد (نویدی و همکاران،1397، 85-71).
تدوین چشم انداز ۱۴۰۴ (۲۰۲۵ میلادی) در ایران، آغازی بود برای پذیرش انگاره رقابت جویی در سطح ملی، که برای نخستین بار در سال ۱۳۸۲ با پیشنهاد مجمع تشخیص مصلحت نظام و تایید مقام معظم رهبری، ابلاغ شد (سند چشم انداز1404، 1382). بر اساس این سند راهبردی، در افق ۱۴۰۴ هجری شمسی، ایران کشوری توسعه یافته با جایگاه اول اقتصادی، علمی و فناوری در سطح منطقه، با هویت اسلامی و انقلابی، الهام بخش در جهان اسلام و با تعامل سازنده و مؤثر در روابط بین الملل خواهد بود (اخوان کاظمی، 1384، 107-80). به همین دلیل برون سپاري به عنوان يكي از ابزارهاي توسعه و ارتقاي بهره وري در سا ل هاي اخير مورد توجه مديران و مسئولان سازمان ها قرار گرفته و در راستاي سند چشم انداز 20 ساله كشور و اصل 44 قانون اساسي براي كوچك سازي و كارآمد كردن دولت به صورت هاي مختلف به مرحله اجرا در آمده است ( پایگاه اطلاع رسانی معاونت اجرایی ریاست جمهوری، 1389)1.
هم چنین براساس اصل 44 قانون اساسی، کشور ما نيز در زُمره کشورهایی است که از طرفداران خصوصی کردن و خصوصی سازی است. دراین راستا، حرکت هایی در صنایع مختلف، ازجمله ورزش انجام شده است (الهی و همکاران، 1388، 202-189).
با توجه به سهم چشمگير اماكن و فضاهاي ورزشي در تحقق اهداف كلان تربيت بدني و ضرورت استفاده از پتانسیل های موجود در بخش خصوصی، همچنين نبود پيشينه ی علمي معتبر و شايان توجه در اين حيطه، تحقيق حاضر سعي دارد تا در راستای اهداف چشم انداز 1404 به بررسی رابطه برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی و توانمند سازی کارکنان در وزارت ورزش و جوانان پرداخته، و درصدد یافتن پاسخ به این سئوال اساسی است، که تاثیر گذاری برون سپاری اماکن و تجهیزات بر چابکی سازمانی و توانمند سازی کارکنان در وزارت ورزش و جوانان ایران، چگونه خواهد بود؟
2- ادبیات تحقیق
الف) تصمیم برون سپاری
اجرای هر تصمیمی نیاز به رویه و نظام دارد، تا بتوان آن را به درستی پیش برد. هر چه حوزه تأثیرگذاری تصمیمات بزرگتر باشد، اهمیت این موضوع نیز بالاتر می رود. تصمیمات برون سپاری از این امر مستثنی نیستند. از این رو، اجرای تصمیمات برون سپاری در یک سازمان بزرگ که دارای واحدها و فعالیت های متعددی است، نیاز به ساز و کارهای خاصی دارد (قاضی زاده و همکاران، 1390، 72-55).
از آنجائی که تصمیم برون سپاری می تواند در برگیرنده تمامی فعالیت های تولیدی و یا خدماتی سازمان باشد.(Christofer & Holweg, 2011, 63-82) بنابراین باید توجه داشت که اتخاذ این تصمیم، به عنوان بخش نخست فرایند برون سپاری، مستلزم شناسایی کلیه عوامل تأثیرگذار است(تورانی و همکاران، 1388، 78-59). (Alpesh & Aran, 2007) اثرات تصمیم برون سپاری را، تمرکز سازمان بر شایستگی ها و کیفیت خدمات ارائه شده می دانند. از سوی دیگر سایر اثرات تصمیم برون سپاری، (Yang & et al, 2006) کاهش هزینه ها، (Graham & et al, 1997, 9-30) تمرکز بیشتر سازمان بر فعالیت ها و (Olooney, 1998) افزایش انعطاف پذیری معرفی می کنند.
البته برون سپاری همان طور که می تواند مفید باشد، چنانچه دارای شرایط و استانداردهای تعریف شده، و شفاف با برنامه ای منسجم، علمی و استراتژیک نباشد، ممکن است ضرر و زیان های بسیاری برای سازمان به همراه داشته باشد. بر اساس آمار از هر چهار پروژه برون سپاری یکی از آنها با شکست مواجه می شود.(Hanafizadeh & Ravasan, 2018, 146-172) بي تجربگي تیم اجرايی، عقد قرارداد ضعیف، عدم پيگيري متدلوژی و ماهیت نامزد از مهمترین علل بروز مخاطرات در تصمیم برون سپاري است .(Michael, 2007)
بنابراین خصوصی سازی و برون سپاری در ورزش به خودی خود مفيد و سودآور نيست. لذا بدون وجود مجموعه ای از شرایط نمی توان پيش بينی کرد که صرفاً اجرای فرایند خصوصی سازی در ورزش باعث ایجاد منافع می شود. ثبات و آزاد سازی اقتصادی، وجود شرایط رقابت کامل در اقتصاد، ایجاد چهار چوب های حقوقی و قانونی مناسب، اصلاح ساختار در برخی سازمان ها و وجود بازارهای مالی گسترده و مؤثر، همگی از شرایط جدایی ناپذیر موفقيت برنامه های برون سپاری در حوزه ورزش قلمداد می شوند (پاداش و همکاران، 1390، 62-47).
ب) برون سپاری اماکن و تجهیزات
با توجه به افـزايش نيـروي انساني جوان و نياز آنان بـه سـلامت جسـماني و روانـي، تفـريح و پُر کردن اوقات فراغت و همـين طـور برگـزاري مسابقات ورزشي، منطقه اي، ملي و بـين المللـي در رشـته هـاي مختلف، لزوم توجه بـه ابعـاد مختلـف برنامـه هـاي مـرتبط بـا فعاليت هاي ورزشي از جمله استفاده از تجهیزات و اماکن ورزشـي مناسـب و استاندارد را دو چندان مي سازد (جلالی فراهانی، 1394). اولویت اول برای زنده و پویا نگه داشتن این اماکن، استفاده بهینه و مقرون به صرفه از آنهاست که شعار اصلی بهره وری اماکن ورزشی نیز همین مقوله است. سازمان های ورزشی برای ساخت و توسعه اماکن ورزشی اغلب باید از منابع مالی خود برای اخذ مجوز، خرید زمین، آماده سازی آن، ساخت پی و اسکلت بنا، کامل کردن داخل آن، تجهیز نمودن مکان ورزشی و سپس افتتاح آن برای فعالیت ها استفاده کنند .(Gil, 2009, 12-35) مشخص است که این فرایند ها طولانی و پرهزینه است، یکی از بهترین روش های موجود برای اجتناب از هزینه های ابتدایی، بازسازی و نوسازی اماکن ورزشی اجاره و استفاده از آنها در قالب برون سپاری است (فروغی پور وهمکاران، 1390، 29-15).
از طرف دیگر، افزايش علاقه مردم به ورزش و متعاقباً ارتقاي سهم نسبي شهروندان ورزشكار، موجب شده كه مسئولان با افزايش نیاز سخت افزارهاي ورزشي كه از جمله مهمترين آنها اماكن ورزشي است، روبرو شوند .(Lin Sakuno, 2015, 31-46) يكي از مواردي كه به عنوان اطلاعات پايه اي و مورد نیاز برای توسعه و ساخت اماكن ورزشي می توان مطرح كرد، تعيين سرانه2 است.
تحقیقات نشان مي دهد كه كشورهاي توسعه يافته ی جهان در شرايط برخورداري از سطوح اماكن و تأسيسات ورزشي مكفي، اغلب فاقد استاندارد و سطح سرانه يكساني براي شهرهاي خود هستند، ولي استانداردهاي مدون و تعريف شده محلي دارند كه مي توانند نيازهاي اجتماعي خود را پاسخگو باشند. بر اين اساس مساحت سرانة اماكن ورزشي در كشورهاي مختلف از بلوك شرق تا كشورهاي اروپايي و آمريكايي متفاوت است. فرانسه مساحت 35 متر مربع را به ازاي هر واحد مسكوني در نظر گرفته، انگلستان 10 متر مربع را به ازاي هر نفر و آمريكا 15 متر مربع را به ازاي هر نفر پيشنهاد مي كنند. به طور ميانگين عرف بين المللي حدود 25 متر مربع فضاي ورزشي و سبز به ازاي هر نفر است، كه از اين رقم حدود 18 متر مربع به فضاهاي سبز و مابقي به فضاهاي ورزشي اختصاص دارد (کاشف، 1389، 11). استاندارد سرانة تعيين شده اماكن ورزشي در ايران نيز حداقل 2 و حداكثر 4 متر مربع به ازای هر نفر است. هم چنين براساس چشم انداز برنامه پنجم توسعه، سرانة مطلوب اماكن ورزشي براي هر نفر ايراني 2/1 متر مربع تعيين شده است (جواهری و نظری، 1392، 106-91). میانگین مساحت سرانة فضاهای ورزشي در کشورهای اروپايي و آمريكايي برای هر نفر تقريباً 3 مترمربع است .(King, 2014, 349-369) درحالي که در کشور ما اين مقدار کمتر از يک مترمربع است. سرانه ورزشي در ايران برای هر نفر در سال 1388 در مناطق شهری و روستايي 74/66 سانتيمتر مربع است که از اين مقدار 25/45 سانتيمتر مربع در مناطق شهری مي باشد. حال، پس از 10 سال یعنی در سال 1398 میزان سرانه ورزشی به ازای هر نفر در مناطق شهری و روستایی ایران به رقم 85/94 سانتی متر مربع رسیده است که از این مقدار 31/64 سانتی متر مربع در مناطق شهری است )شرکت توسعه و نگهداری اماکن ورزشي کشور، 1398)3. با این حال می بینیم که سرانه فضای ورزشی در کشور پاسخگوی اقشار مختلف جامعه به ویژه نسل جوان و جمعیت دانش آموزی، در قیاس با کشورهای توسعه یافته نیست. بنابراین یکی از بهترین روش های موجود برای اجتناب از هزینه های بازسازی و نوسازی یک مکان که در حال حاضر وجود دارد، اجاره و استفاده آن در قالب برون سپاری و خصوصی سازی مکان ورزشی است(Fang & Chen, 2012) و .(Bulter, 2003)
با عنایت به بودجه وزارت ورزش و جوانان در سال های اخیر (از سال ۱۳۷۹ تا ۱۳۹۰) درمی یابیم که بودجه عمرانی آن ۵/۶۳ ، ۶۰ ، ۶۷ و ۷۲ درصد از بودجه کل را به خود اختصاص داده است، البته میزان بودجه عمرانی وزارت ورزش وجوانان در سال 1397 معادل 61 درصد و در سال 1398 معادل 63 درصد کل بودجه این وزارت خانه بوده است. این میزان لزوم برنامه ریزی دقیق و تدوین سیاست های لازم برای استفاده از این منابع را با اتخاذ تصمیماتی همچون برون سپاری اماکن و تجهیزات ورزشی جهت استفاده بهینه از منابع را، روشن می سازد (شرکت توسعه و نگهداری اماکن ورزشی کشور، ۱۳۹8).
از آنجائی که، بهره برداری بهينه از اماکن و تجهیزات ورزشي بايد در دستور کار دولت باشد. یکی از راهکارهایی که دولت برای حل این مشکل در پیش گرفته است، تصویب ماده ۸۸ قانون تنظیم بخشی از مقررات مالی دولت است. در نتیجه اجرای قانون تنظیم بخشی از مقررات مالی دولت، سازمان تربیت بدنی مجاز است برای توسعه کمی و کیفی خدمات خود و کاهش حجم تصدی های دولت بر اساس مقررات و ضوابط این ماده، اماکن و تجهیزات ورزشی موجود و یا نیمه تمام خود را به صورت اجاره به اشخاص حقیقی یا حقوقی غیردولتی که متقاضی ارائه خدمات بر اساس مفاد این ماده باشند و صلاحیت های فنی و اخلاقی لازم را داشته باشند، واگذار نماید. این قانون در راستای منطقی نمودن اندازه دولت تصویب شده است و دولت موظف است بخشی از فعالیت های خود را با سه روش واگذار نماید: ۱. خرید خدمات از بخش غیردولتی؛ ۲. مشارکت با بخش غیردولتی؛ ۳. واگذاری به بخش غیردولتی.
به مفهوم ديگر در اجرای ماده 88 قانون تنظيم بخشي از مقررات مالي دولت، برون سپاری باهدف کاهش تصدی گری دولت، جلوگيری از هدر رفتن منابع مالي، بهره گيری بيشتر از منابع مالي، انساني و تجهيزاتی و بهره گيری از توان بخش خصوصي انجام مي پذيرد (گروه برون سپاری دانشگاه علوم پزشکی تهران، 1390).4
اما پیش از دست به كار شدن برای استفاده از تامین‌كنندگان در بخش خدمات، یك بررسی دقیق در زمینه‌ی توانمندی ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدید ها می بایست صورت گیرد. لازم است مدیران به هنگام تصمیم گیري در امر برون سپاري ابتدا پاسخگو به این سئوالات باشند، Why (چرا برون سپاري)؟ What (کدام فعالیت ها)؟ Whom (به چه کسی)؟ How (چگونه)؟
بنابراین مدیران وزارت ورزش و جوانان نیز در راستاي سياست‌هاي کلان اتخاذ شده مطابق اصل 44 قانون اساسی، براي تامين اماکن و تجهیزات مورد نياز خود می توانند اقدام به برون سپاری فعالیت ها نمایند.
ج) چابکی سازمانی5
امروزه در دنیای تجارت، یکی از مهمترین مزایای رقابتی سازمان های تولیدی و خدماتی، پاسخگویی سریع به نیازهای متنوع مشتریان می باشد که می توان این مورد مهم را با چابکی سازمان در یک محیط پویا و غیرقابل پیش بینی به دست آورد (مدهوشی و هادی تبار، 1397، 34-7).
با توجه به نو ظهور بودن پارادایم چابکی سازمانی، تعریف جهان شمول و مشترکی از این مفهوم که مورد پذیرش همگان باشد، وجود ندارد و مانند هر مفهوم فراگیر دیگری نمی توان یک تعریف خاص را به عنوان تعریف جهان شمول چابکی معرفی نمود. در واقع هر محققی بر اساس نوع تحقیق خود تعریفی خاص از چابکی ارائه داده است، که علی رغم بیان متفاوت، تمامی آنها به نحوی به تغییر و عدم اطمینان دنیای کنونی اشاره دارند و سرعت در سازگاری با آنها را شرط چابکی می دانند. در حالت کلی، این تعاریف از چابکی سازمانی، سازمان را پویا، موقعیت گرا، تغییر پذیر و رشد محور تجسم می کنند (ایران زاده و همکاران، 1395، 145-117).
بنابراین در خصوص ویژگی سازمان چابک باید گفت: سازمان هاي چابک می توانند نیاز به تغییرات منابع درونی و بیرونی را حس کرده، این تغییرات را پیوسته اعمال کرده، و عملکرد سازمان را در سطح بالاتر از متوسط نگه دارند. بنابراین سازمان ها براي انطباق خود با تغییرات پیش رو و حفظ عملکرد خود ناچارند که از مفروضات و رویکردهاي قدیمی دست کشیده و با ایجاد اصولی که انعطاف پذیري، استفاده از فناوري اطلاعات، مدیریت دانش و انطباق مداوم با تغییرات محیطی جدید را مورد تأکید قرار می دهند، عملکرد خود را ارتقاء و در سطوح بالاتری حفظ نمایند .(Worely & Lawler, 2010)
سرعت، کیفیت، انعطاف پذیری و پاسخگویی سریع به تغییرات از عناصر کلیدی قابلیت چابکی سازمانی هستند (سرلک و همکاران، 1395، 10-1). بنابراین چابکی سازمانی، توانایی سازمان ها در بهره برداری از ساختارهای دانش برای رقابت در محیط های غیر قابل پیش بینی است.(Gabriel & Navarro, 2015) از طرفی چابکی سازمانی تضمین کننده افزایش سرعت سازمان برای پاسخ گویی به نیازهای متغیر مشتریان، در بازاری است که دائما و به صورت پیش بینی نشده در حال تغییر است. به بیان ساده تر، چابکی سازمانی توانایی تولید اطلاعات برای تصمیم گیری در محیط متلاطم است (Sherehiy et al, 2007, 445-460).
بنابراین سازمانی چابک است که داراي ویژگی هایی از جمله نو آوري، انعطاف پذیري و آمادگی واکنش به تغییرات محیطی بوده و نسبت به مشکلات و کاستی ها، بسیار مقاوم و پایدار است. در این سازمان ها فرایند ها، اعضا و نیز عناصر سازمان همراه با تکنولوژي در حال پیشرفت هستند .(Lin & Desouza, 2010, 24-38)
قابلیت های چابکی سازمانی عبارتند از:
1. قدرت پاسخگویی(واکنش): توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات به صورت واکنشی یا پیش کنشی.
۲. ارتقای شایستگی سازمانی: این توانمندی، سازمان ها را با کارایی و اثربخشی در دستیابی به اهداف مجهز می کند.
3. انعطاف پذیری: این توانمندی به معنای توانایی انجام کارهای گوناگون و دستیابی به اهداف و تسهیلات موجود در سازمان است.
4. سرعت انجام کار (چابکی و تیزی): این توانمندی، انجام وظایف را در کوتاه ترین زمان ممکن میسر می سازد (Swafford et al, 2008, 288-297).
د) توانمند سازی کارکنان6
اصلی ترین و حیاتی ترین دارایی هر سازمان، نیروی انسانی است. نیروی انسانی توانمند، سازمان توانمند را به وجود می آورد (روشندل اربطانی و همکاران، ۱۳۹۶، 538-517).
توانمند سازی فرایند توسعه است، فرایندی که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکلات و ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی آنان می‌شود و کارکنان را قادر می‌سازد تا عوامل محیطی را شناسایی کرده و تحت کنترل خود در آورند. بنابراین توانمند سازي کارکنان، فرايند نيل به بهبود مستمر در عملكرد سازمان است، كه از طريق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تيم هاي شايسته و با صلاحيت محقق مي شود. كه اين امر به نوبه خود در عملكرد آنها و عملكرد كل سازمان اثر مي گذارد. بنابراین توانمند سازي کارکنان، ابزاري است بسياركارآمد بر پايه نگرش و ايجاد تحول در مديريت به گونه اي كه با به كارگيري آن، سازمان ها مي توانند گام هاي مؤثرى در مسير توسعه و رشد بردارند. در اين فرايند، مديران با اعمال تدابير خاص، شرایطی را فراهم مي آورند تا كليه كاركنان در تمام سطوح بتوانند با استفاده از فكر و تجربيات بسيار ارزشمند خود به گونه اي سازمان يافته در جهت تحقق اهداف مجموعه كارى خود عمل نمایند (باقریان، 1393).
پس باید گفت توانمند سازی کارکنان، یک فرایند تعاملی به هم پیوسته است؛ زیرا هر فرد و تیمی که قدرت کسب می‌کند، صلاحیت به دست می‌آورد و آن را به کار می‌گیرد. توانمند سازی فردی و سازمانی، زمانی حاصل می‌شود که کارمندان بتوانند سطح برتری خودشان را به دست آورند .(Geisler, 2007)
(Spritzer, 1997, 679-689) در مطالعات خود چهار ُبعد، احساس شایستگی (خود اثر بخشی)، احساس داشتن حق انتخاب (خود مختاری)، احساس موثر بودن (پذیرفتن نتیجه) و احساس معنی دار بودن ( ارزشمند بودن) را برای توانمند سازی کارکنان اعتبار یابی کرده است. یک سال بعد در ادامه پژوهش اسپریتزر، محقق دیگری به نام (Mishra & Gretchen, 1998, 367-391)، بُعد (احساس داشتن اعتماد به دیگران) را به ابعاد فوق اضافه نمود.
3- پیشینه های مرتبط با پژوهش
(خسروی و عبدوی، 1395، 120-113) با انجام پژوهشی با عنوان خصوصی سازی باشگاه های فوتبال ایران، از بورس اوراق بهادار به ليزینگ، نشان دادند که صدور سهام خصوصی متعلق به باشگاه های ليگ برتر بهترین تجربه برای خصوصی سازی فوتبال و ورود به بخش خصوصی چنين صنعت بسيار سودآوری است. درهمين حال، خصوصی سازی از طریق صدور سهام در بورس، عرضه اوراق بهادار به عموم، صدور مجوز خصوصی سازی، صدور سهام خصوصی عادلانه، اجاره دادن باشگاه ها برای مدت زمان مشخص، در پژوهش حاضر تأیيد شدند.
(اسدی و همکاران، 1394، 55-47) پس از بررسی اثرات برون سپاری بر مدیریت اماکن ورزشی از دیدگاه مدیران ورزش به این نتایج رسیدند که مدیریت مالی و بازاریابی در اماکن ورزشی پس از اجرای برون سپاری بهبود پیدا کرده، ولی در بهره وری منابع انسانی و نگهداری اماکن ورزشی کاهش غیر معناداری مشاهده گردید.
(فراهانی و همکاران، 1394، 63-57) پس از بررسی مشکلات و موانع باشگاه های ورزشی خصوصی شهرستان شهرکرد به این نتایج رسیدند که، هزینه بالای راه اندازی و ساخت اماکن خصوصی ورزشی، ناکافی بودن تسهیلاتی مثل وام بانکی و غیره، بالاتر بودن هزینه استفاده از بخشهای خصوصی در ورزش نسبت به باشگاه های دولتی و هزینه های زیاد نگهداری و تعمیر اماکن ورزشی، از مهمترین موانع و مشکلات باشگاه های خصوصی شهرستان شهرکرد بودند.
(محرم زاده و همکاران، 1394، 84-73) با بررسی چالش های اجرایی ماده 88 (خصوصی سازی اماکن ورزشی) در ورزش شهرستان ها نشان دادند که موانع فراروی اجرایی ماده 88 در ورزش شهرستان ها براساس نظرسنجی از کارشناسان ادارات ورزش وجوانان استان اردبيل و رؤسای هيئت های ورزشی استان، ازحيث مهم بودن و رتبه به ترتيب عبارتند از: موانع مدیریتی، فرهنگی و اجتماعی، اقتصادی، قانونی و حقوقی. همچنين، یافته های دیگر این پژوهش نشان داد که چالش های اجرایی ماده 88 به ترتيب، نقض اصل سوم قانون اساسی، نادیده گرفتن ابعاد تربيتی، تضعيف ادارات ورزش وجوانان، اجرای نامناسب ماده 88 و نرخنامه ی غيرکارشناسی بودند.
(Karimzadeh & et al, 2014, 168-179) با بررسی تأثير خصوصی سازی مراکز ورزشی بر روند رشد برخی شاخص های ورزشی زنان در استان اصفهان نشان دادند که، تفاوت معناداری در قبل و بعد از خصوصی سازی وجود ندارد. به عبارت دیگر، اجرای ماده 88، بر تعيين زمان مناسب برای استفاده از مراکز ورزشی توسط زنان، بهبود ایمنی و بهداشت در مراکز ورزشی و استفاده بانوان از مراکز ورزشی بر روی پيشگيری و کاهش بروز بيماری ها تأثيری ندارد.
(Lee & Walsh, 2011, 361-369) با انجام تحلیل SWOT در يک مجموعه ورزشي دانشگاهي به اين نتایج رسيدند که مديريت مالي، بازاريابي و درآمد مجموعه پس از برون سپاری ارتقاء يافته است و استراتژی برون سپاری بايد ادامه يابد.
(Lee, 2011, 169-174) به ارزیابی برون سپاری ورزشي دولتي در چين پرداخت. نتايج حاکي از اين بود که برون سپاری باشگاه ها منجر به افزايش معناداری بر درآمد، بهره وری و افزايش ساعات کاری باشگاه ها شده، ولي تاثيری بر روی رضايت مشتريان نداشته است.
4- روش پژوهش
اين پژوهش از نظر دستاورد يا نتيجه تحقيق، از نوع كـاربردي و بر حسـب اهـداف تحقيـق، از نـوع توصـيفي و همبستگی با رویکرد مدلسازی معادلات ساختاری بود. روش گردآوري داده ها، کمی و از طریق پرسشنامه ها و جامعه آماري پـژوهش را کلیه ی مدیران، كارشناسان، كاركنـان شاغل در بخش ستادی وزارت ورزش و جوانان تشکیل داد، که در زمان این پژوهش تعداد آنان 512 نفر بود (512 N=)، بر اساس جدول مورگان 217 نفر به عنوان جامعه آماری انتخاب شدند که با توجه به نرخ بازگشت پرسشنامه ها که 93% بود، تعداد جامعه آماری به 202 نفر(202 n=) تقلیل پیدا کرد. در این پژوهش پس از مرور پیشنه های پژوهش و مبانی نظری، برای گردآوری داده های پژوهش از سه پرسشنامه برون سپاری (محقق ساخته)، پر سشنامه چابکی سازمانی (Sharifi & Zhang, 1999, 7-22) و پرسشنامه توانمندسازی کارکنان (Spritzer, 1997, 679-689) استفاده گردید.
روايي و پايايي ابزار پژوهش( پرسشنامه ها)
پرسشنامه محقق ساخته برون سپاری برای اولین بار در ورزش مورد استفاده قرار گرفت. این پرسشنامه با 20 گویه در 4 حیطه فرایندهای داخلی، آموزش، منابع انسانی و اماکن و تجهیزات (از سئوال 16 تا 20) ﺑﺎ ﻣﻘﻴﺎس ﻟﻴﻜﺮت ٥ ﮔﺰﻳﻨﻪاي ﺷﺎﻣﻞ خیلی زیاد، زیاد، متوسط، کم، خیلی کم ﺑﺎ اﻣﺘﻴﺎزﻫﺎي (5-4-٣-2-1) ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪ.
در ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻌﺪ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ7 و ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ8 ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﺮاي تمام ﺣﻴﻄﻪ های برون سپاری در ورزش ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. در ﺑﺮرﺳﻲ رواﻳﻲ ﺻﻮري از دو روش ﻛﻤﻲ و ﻛﻴﻔﻲ اﺳﺘﻔﺎده شد. ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﻳﻲ ﺻﻮري ﻛﻴﻔﻲ در ﻳﻚ ﭘاﻧﻞ ١٠ ﻧﻔﺮه ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﺎ ﺣﻀﻮر ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ و اساتید راهنما ﺑﺮاي ﻳﺎﻓﺘﻦ ﺳﻄﺢ دﺷﻮاري، ﻣﻴﺰان ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﺐ، اﺑﻬﺎم ﻋﺒﺎرات و ﻳﺎ وﺟﻮد ﻧﺎرﺳﺎﻳﻲ در ﻣﻌﺎﻧﻲ ﻛﻠﻤﺎت اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ ﻛﻪ ﻧﻈﺮات آﻧﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ ﺟﺰﺋﻲ در ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ اﻋﻤﺎل ﺷﺪ. ﺑﺮاي ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻛمی رواﻳﻲ ﺻﻮري، Impact score ﻫﺮ سئوال ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪ. سپس ﺑﺮاي ﻫﺮﻳﻚ از 20 گویه، ﻃﻴﻒ ﻟﻴﻜﺮﺗﻲ ٥ ﻗﺴﻤﺘﻲ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪ، و ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺟﻬﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﻳﻲ در اﺧﺘﻴﺎر ٢٠ نفر از نمونه آماری ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ. ﭘﺲ از ﺗﻜﻤﻴﻞ ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﮔﺮوه ﻫﺪف، ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﻣﻮل روش ﺗﺄﺛﻴﺮ آﻳﺘﻢ، رواﻳﻲ ﺻﻮري ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪ.
(Impact Score=Frequency(%)×Importance)
در ﺑﺮرﺳﻲ ﻛﻴﻔﻲ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮا از ٥ ﻧﻔﺮ از اساتید درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﺪ ﭘﺲ از ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ دﻗﻴﻖ اﺑﺰار، دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي اﺻﻼﺣﻲ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﺘﺒﻲ اراﺋﻪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ در ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻴﻔﻲ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮا، ﻣﻮارد رﻋﺎﻳﺖ دﺳﺘﻮر زﺑﺎن، اﺳﺘﻔﺎده از ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻨﺎﺳﺐ، اﻫﻤﻴﺖ ﺳﻮاﻻت، ﻗﺮارﮔﻴﺮي ﺳﻮاﻻت در ﺟﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺧﻮد، زﻣﺎن ﺗﻜﻤﻴﻞ اﺑﺰار ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه را نیز ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﻗﺮار دﻫﻨﺪ. ﭘﺲ از ﺟﻤﻊ آوري ﻧﻈﺮات اساتید و متخصصین، ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻻزم در اﺑﺰار صورت ﮔﺮﻓﺖ، ﺑﺮاي ارزﻳﺎﺑﻲ ﻛﻤﻲ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮا و ﺟﻬﺖ اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ ﻛﻪ ﺻﺤﻴﺢ ﺗﺮﻳﻦ ﻣﺤﺘﻮا (ﺿﺮورت ﺳﻮال) اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه اﺳﺖ، ﻧﺴﺒﺖ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮا9 محاسبه شد. ﺑﺮاي اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﺳﻮاﻻت اﺑﺰار ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻧﺤﻮ ﺟﻬﺖ اﻧﺪازهﮔﻴﺮي ﻣﺤﺘﻮا ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه، از ﺷﺎﺧﺺ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮا10 اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪ. ﺟﻬﺖ ﺗﻌﻴﻴﻦ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮاﻳﻲ، ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺑﻪ 10 ﻧﻔﺮ، اساتید راهنما و ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ (4 ﻧﻔﺮ)، جامعه آماری (6 ﻧﻔﺮ) ارﺳﺎل شد و از آﻧﺎن درﺧﻮاﺳﺖ ﺷﺪ، تا در ﺧﺼﻮص ﻫﺮ ﻳﻚ از 20 ﺳئوال پرسشنامه برون سپاری ﺑﻪ ﺻﻮرت »ﺿﺮوري اﺳﺖ«، »ﺿﺮوري ﻧﻴﺴﺖ وﻟﻲ ﻣﻔﻴﺪ اﺳﺖ« و »ﺿﺮورﺗﻲ ﻧﺪارد«، ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ، سپس ﭘﺎﺳﺦ ﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻓﺮﻣﻮل ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ و ﺑﺎ ﺟﺪول لاوشه11 اﻧﻄﺒﺎق داده ﺷﺪ.
= ne تعدادی از متخصصان است که آن سؤال را ضروری دانستند. = n/2 تعداد کل متخصصان تقسیم بر عدد دو. از آنجایی که نتایج CVR در جدول(1) بالای 59/0 بود. لذا مطابق روش لاوشه روایی محتوایی پرسشنامه تائید می شود. ﭘﺲ از ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ CVR، ﺑﺮرﺳﻲ ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺎﺧﺺ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮایی Waltz and Basel ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ. ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺠﺪداً ﭘﺮﺳﺸﻨﺎﻣﻪ ﺟﻬﺖ ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ CVI ﺑﻪ 12 ﻧﻔﺮ از افراد فوق الذکر داده ﺷﺪ و از آﻧﺎن ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺷﺪ ﻛﻪ در ﻣﻮرد ﻫﺮ ﻳﻚ از 20 گویه، ﺳﻪ ﻣﻌﻴﺎر زﻳﺮ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﻃﻴﻒ ﻟﻴﻜﺮت ﭼﻬﺎر ﻗﺴﻤﺘﻲ اﻇﻬﺎر ﻧﻈﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ (١: ﻏﻴﺮﻣﺮﺗﺒﻂ؛ ٢: ﺗﺎﺣﺪودي ﻣﺮﺗﺒﻂ؛ ٣: ﻣﺮﺗﺒﻂ و ٤: ﻛﺎﻣﻼً ﻣﺮﺗﺒﻂ). ﺑﺪﻳﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻣﺘﻴﺎز CVI ﺑﻪ وﺳﻴﻠﻪ ﻣﺠﻤﻮع اﻣﺘﻴﺎزات ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺮاي ﻫﺮ گویه ﻛﻪ رﺗﺒﻪ ٣ و ٤ (ﺑﺎﻻﺗﺮﻳﻦ ﻧﻤﺮه) را ﻛﺴﺐ ﻛﺮده اﻧﺪ ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﻛﻞ راي دﻫﻨﺪﮔﺎن ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ ﺷﺪ. سپس ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﻣﻮل CVI ﺷﺎﺧﺺ رواﻳﻲ ﻣﺤﺘﻮا ﻣﺤﺎﺳﺒﻪ گردید. ﭘﺬﻳﺮش آﻳﺘﻢ ﻫﺎ نیز ﺑﺮاﺳﺎس ﻧﻤﺮه CVI ﺑﺎﻻﺗﺮ از ٧٩/٠ ﺑﻮد.
جدول (1): جزئیات نتایج روایی پرسشنامه برون سپاری
حیطه ها | دامنه | تعداد سئوالات | CVI
| CVR |
فرایندهای داخلی | 6-1 | 6 | 82/0 | 61/0 |
آموزش | 10-7 | 4 | 83/0 | 72/0 |
منابع انسانی | 15-11 | 5 | 79/0 | 59/0 |
اماکن و تجهیزات | 20-16 | 5 | 81/0 | 67/0 |
میانگین کل | 81/0 | 65/0 | ||
با توجه به جدول (1) و میانگین کل بدست آمده روایی پرسشنامه تائید می شود. ﭘﺲ از ارزﻳﺎﺑﻲ رواﻳﻲ، ﺟﻬﺖ ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﺎﻳﺎﻳﻲ از ضریب پایایی مشتق و ضریب آلفای کرونباخ مطابق جدول(2) استفاده شد.
جدول(2): جزئیات نتایج پایایی ابزار پژوهش(پرسشنامه ها)
پرسشنامه ها | مولفه ها | بار عاملی | سطح معنی داری | R2 | ضریب آلفای کرونباخ |
برون سپاری | اماکن و تجهیزات | 85/0 | 12/9 | 34/0 | 81/0 |
چابکی سازمانی | سرعت | 67/0 | 19/5 | 91/0 | 89/0 |
شایستگی | 81/0 | 42/6 | 76/0 | 86/0 | |
قدرت پاسخگویی | 69/0 | 18/7 | 78/0 | 84/0 | |
انعطاف پذیری | 92/0 | 44/7 | 64/0 | 82/0 | |
کل | 87/0 | ||||
توانمند سازی کارکنان | احساس شایستگی | 88/0 | 37/6 | 89/0 | 89/0 |
احساس داشتن حق انتخاب | 76/0 | 61/5 | 73/0 | 92/0 | |
احساس موثر بودن | 99/0 | 34/6 | 76/0 | 90/0 | |
احساس معنی دار بودن | 86/0 | 66/7 | 82/0 | 88/0 | |
احساس داشتن اعتماد به دیگران | 81/0 | 70/7 | 62/0 | 94/0 | |
کل | 91/0 | ||||
5- یافته های پژوهش
گویه ها | بار عاملی | M | SD | آزمون کرونباخ |
16- تا چه میزان توانایی سرمایه گذاری برای کارهای اصلی وزارت ورزش و جوانان نسبت به گذشته بیشتر شده است؟ | 83/0 | 88/3 | 17/1 | 89/0 |
17- برون سپاری تا چه اندازه در تامین تجهیزات و امکانات ورزشی موفق بوده است؟ | 88/0 | 51/3 | 23/1 | 92/0 |
18- تا چه حد پیمانکاران و کارکنان آنان رابطه احترام آمیزی با مسئولین دارند؟ | 85/0 | 62/3 | 15/1 | 88/0 |
19- تا چه حد تسهیلات فیزیکی پیمانکاران، دارای ظاهری جذاب و مرتب است ؟ | 79/0 | 13/3 | 06/1 | 82/0 |
20- این واگذاری تا چه حد سبب صرفه جویی در هزینه های کلی وزارتخانه شده است؟ | 89/0 | 96/3 | 18/1 | 94/0 |
برای تجزيه و تحليل داده‌ها از روش‌هاي آمار توصيفي (فراوانی، درصد، میانگین و انحراف استاندارد) و ارزیابی ویژگی های جمعیت شناختی و هم چنین تعیین میزان اهمیت متغیرها استفاده شد. به منظور روایی واگرای ابزار پژوهش (پرسشنامه برون سپاری) از تحلیل عاملی اکتشافی استفاده گردید. هم چنین روایی همگرا و افتراقی از روش تحلیل عامل تاییدی مرتبه اول و دوم محاسبه شد. در تجزیه تحلیل استنباطی یافته ها از آزمون کلموگروف اسمیرنوف برای تعیین نرمال بودن توزیع داده ها و از آزمون های آماری ضریب همبستگی پیرسون، آزمون پیش بینی متغیرهای پژوهش با استفاده از رویکرد مدل معادلات ساختاری (SEM) به کمک نرم افزارهای spss22 و Lisrel8.8 انجام شد.
الف) تحلیل عامل اکتشافی و آزمون بارتلت12
در تحلیل عامل اکتشافی13پژوهشگر به دنبال بررسی داده های تجربی به منظور کشف و شناسایی شاخص ها و نیز روابط میان آنهاست و این کار را بدون تحميل هر گونه مدل معینی انجام می دهد. بنابراین برای کشف نظرات نمونه آماری و برای ارزیابی دیدگاه های متخصصان در زمینه مولفه های پژوهش، از تحلیل عاملی اکتشافی (مطابق جدول 4) استفاده شد.
پیش از انجام تحلیل عاملی اکتشافی، به منظور اطمینان از کافی بودن تعداد نمونه ها از معیار (KMO)14برای تعیین همبستگی بین متغیرها برابر جدول (3)، از آزمون بارتلت استفاده گردید.
جدول(3): نتایج آزمون های KMO و بارتلت
KMO | Bartletts test | |
85/0 | خی دو | 05/2104 |
درجه آزادی | 201 | |
سطح معنی داری | 001/0 | |
جدول(4): نتایج تحلیل عاملی اکتشافی
پرسشنامه برون سپاری در ورزش
ب) تحلیل عامل تاییدی مرتبه اول
شکل(1): مدل تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول برای پرسشنامه برون سپاری در ورزش
با استفاده از نتایج تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول، روایی همگرای15 این الگو نیز قابل بررسی است. به طور کلی برای بررسی روایی همگرا، دو معیار در نظر گرفته می‌شود:
1- میزان بارهای عاملی برای هر متغیر مکنون یا پنهان باید بزرگتر از 50/0 و در حالت ایده‌آل بزرگتر از 70/0 باشند، 2- میانگین واریانس استخراج شده (AVE)16 برای هر متغیر مکنون باید بزرگتر از 50/0 باشد. یا به عبارت بهتر روایی همگرا زمانی وجود دارد که AVE از 50/0 بزرگتر باشد، این مقدار با استفاده از معادله زیر محاسبه شد:
با توجه به اینکه عدد حاصل از معادله پایایی در سازه اماکن و تجهیزات بزرگتر از 70/0 هستند، بنابراین پایایی سازه فوق در تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول مورد تایید است. قابل ذکر است که پایایی سازه معیاری برای تعیین سازگاری درونی متغیرهای آشکار یا مشاهده گر است که، مقدار آن باید بزرگتر از 70/0 باشد، تا بتوان ادعا کرد که سازگاری درونی یا پایایی سازه وجود دارد. براساس داده‌های مندرج در جدول(5) باید گزارش کرد که میانگین واریانس استخراج شده سازه اماکن و تجهیزات بیشتر از مربع ضریب همبستگی بین متغیرهای عامل است (AVE=0.71).
بنابراین سازه عامل اماکن و تجهیزات در الگوی تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول روایی تشخیصی دارد.
از آنجایی که معیار آلفای کرونباخ یک معیار سنتی برای تعیین پایایی سازه ها می باشد، روش pls معیار مدرن تری نسبت به آلفا، بنام پایایی ترکیبی است. در نتیجه برای سنجش بهتر پایایی از این روش استفاده می شود. اگر پایایی ترکیبی برای هر سازه بالای 70/۰ باشد، نشان از پایداری درونی مناسبی برای مدل اندازه گیری است.
در محاسبه فوق، با توجه به اینکه اعداد حاصل از معادله پایایی در سازه اماکن و تجهیزات بزرگتر از 70/0 هستند، بنابراین پایایی سازه فوق در تحلیل عاملی تاییدی مرتبه اول مورد تایید واقع می‌شود.
جدول(5): مقایسه میانگین واریانس استخراج شده با ضرائب همبستگی متغیرهای عامل اماکن و تجهیزات | ||||||
گویه ها | بار عاملی | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |
16- تا چه میزان توانایی سرمایه گذاری برای کارهای اصلی وزارت ورزش و جوانان نسبت به گذشته بیشتر شده است؟ | 83/0 | AVE= 71/0 |
|
|
|
|
17- برون سپاری تا چه اندازه در تامین تجهیزات و امکانات ورزشی موفق بوده است؟ | 88/0 | R2= 50/0 | AVE= 71/0 |
|
|
|
18- تا چه حد پیمانکاران و کارکنان آنان رابطه احترام آمیزی با مسئولین دارند؟ | 85/0 | R2= 44/0 | R2= 42/0 | AVE= 71/0 |
|
|
19- تا چه حد تسهیلات فیزیکی پیمانکاران، دارای ظاهری جذاب و مرتب است ؟ | 79/0 | R2= 36/0 | R2= 38/0 | R2= 42/0 | AVE= 71/0 |
|
20- این واگذاری تا چه حد سبب صرفه جویی در هزینه های کلی وزارتخانه شده است؟ | 89/0 | R2= 44/0 | R2= 37/0 | R2= 39/0 | R2= 46/0 | AVE= 71/0 |
ج) تحلیل عامل تاییدی مرتبه دوم
مرحله بعد در فرایند بومی سازی پرسشنامه برون سپاری در ورزش، تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم است. در مرحله قبل، ارتباط گویه ها با عامل های مرتبط به تایید رسیدند (روایی واگرا و همگرا)، اما در تحلیل عاملی مرتبه دوم عامل های منعکس شده باید برآورد معنی داری در ظهور سازه برون سپاری داشته باشند. از این رو، مدل تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم نشان می دهد که هر کدام از عوامل مستخرج به طور معنی داری توانسته اند سازه برون سپاری را در ورزش تایید کنند.
جدول (6): تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم پرسشنامه برون سپاری در ورزش
| تبیین واریانس
| سطح معنی داری | بار عاملی | عوامل |
34/0 | 56/0 | 12/9 | 85/0 | اماکن و تجهیزات |
بر اساس نتایج جدول(6)، عامل اماکن و تجهیزات با بار عاملی 85/0 ضریب انعکاس اثر لازم را در وزارت ورزش و جوانان دارا می باشد. لذا روایی همگرایی این الگو نیز بر اساس میزان بارهای عاملی برای هر متغیر مکنون که باید بزرگتر از 50/0 باشند تحلیل می گردد. از سوی دیگر با توجه به خروجی نرم افزار ملاحظه می‌شود که، بارهای عاملی همه عوامل مشاهده گر جهت تبیین عامل مکنون مرتبه دوم پرسشنامه برون سپاری بزرگتر از 50/0 است. بنابراین نتایج میانگین واریانس استخراج شده (AVE) برای متغیر مکنون به شرح ذیل است:
با توجه به این که مقدار (AVE) در عامل مکنون مرتبه دوم بیشتر از 50/0 است، بنابراین روایی همگرای این سازه مورد تایید است. هم چنین، روایی تشخیصی این الگو نیز با مقایسه میانگین واریانس استخراج شده (AVE) در این سازه با مربع (توان دوم) همبستگی میان متغیرهای آن مورد بررسی قرار گرفت. لذا با توجه به اینکه مقدار (AVE) در سازه نهایی برون سپاری در ورزش 67/0 به دست آمد، نتایج نشان می دهد که تمامی عوامل مکنون به درستی تفکیک شده اند و از روایی تشخیصی قابل قبولی برخوردارند. علاوه بر این که سازه نهایی برون سپاری حاصل از تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم از روایی افتراقی یا تشخیصی قابل قبولی برخوردارست. در تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم نیز از معادله مقابل برای پایایی سازه17 استفاده شد. با عنایت به اینکه عدد حاصل از معادله بزرگتر از 70/0 بود، بنابراین می توان گفت که سازه برون سپاری در تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم پایایی قابل قبولی دارد.
شکل(2): مدل تحلیل عاملی تاییدی مرتبه دوم
پرسشنامه برون سپاری در ورزش
حال پس از تائید روایی صوری، محتوای و پایایی پرسشنامه برون سپاری در ورزش و به دست آوردن نتایج تحلیل عاملی تاییدی مرحله اول و دوم، برای محاسبه طبیعی (نرمال) بودن مولفه های ابزار گردآوری داده ها از آزمون کلموگروف اسميرنف مطابق جدول (7) استفاده شد.
جدول(7): نتایج آزمون کلموگروف اسمیرنف
مولفه های | مقدار آماره | سطح معناداری |
برون سپاری | 681/1 | 301/0 |
چابکی سازمانی | 954/0 | 105/0 |
توانمند سازی کارکنان | 312/1 | 129/0 |
در جدول(7) مقدار سطح معناداري براي تمام مولفه ها بزرگتر از مقدار سطح مورد نظر (05/0) مي‌باشد، يعني توزيع داده‌هاي پژوهش نرمال (طبیعی) است. حال از روش‌هاي مختلف آمار پارامتريك (آزمون ضريب همبستگي پيرسون و آزمون رگرسيون خطي ساده) و مدلسازي معادلات ساختاري براي آزمون فرضيه ها استفاده مي‌شود.
فرضیه اول"بين برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران رابطه وجود دارد." به منظور آزمون فرضيه اول و به دلیل نرمال بودن توزیع داده های پژوهش، ضریب همبستگي پيرسون بین برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی 343/0 محاسبه شد؛ کوچکتر بودن 000/0 = p.v از 05/0= α نشان دهنده آن است که این مقدار همبستگی مورد تاييد است، يعني بين برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی در وزارت ورزش و جوانان رابطه وجود دارد. بعد از تاييد رابطه بین دو متغیر، از طریق رگرسيون خطي ساده ضریب رگرسیونی برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی مطابق جدول(8) برابر 54/ 0 به دست آمد. که چون سطح معناداري آزمون كوچكتر از 05/0 بود، بنابراین فرضیه مورد تاييد قرار گرفت. هم چنین ضریب تعیین برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی معادل 118/0 است.
جدول(8): وضعيت همبستگي و پیش بینی کنندگی
برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی
برون سپاری اماکن و تجهیزات
| چابکی سازمانی | |
ضریب همبستگی | 343/0 | |
سطح معنی داری | 000/0 | |
تعداد | 202 | |
آزمون رگرسيون | چابکی سازمانی | |
ضریب رگرسيون | 54/0 | |
ضريب تعيين | 118/0 | |
مقدار آماره F | 864/23 | |
سطح معناداری | 000/0 |
نتیجه مدلسازي معادلات ساختاري برون سپاری اماکن و تجهیزات با چابکی سازمانی در شکل (3) ارائه شده است.
شکل(3): نتيجه مدلسازي معادلات ساختاري فرضيه اول
نتيجه مدلسازي معادلات ساختاري فرضیه اول نشان داد كه ضريب رگرسيوني سطح برون سپاری اماکن و تجهیزات بر چابکی سازمانی 54/0 است. و چون مقدار كاي- دو مدل 837/311 با سطح معناداري 000/0 (كمتر از 05/0) و مقدار شاخص برازش RMR (955/0) وGFI (967/0) بيشتر از 95/0 است. لذا مدل مورد تاييد قرار مي‌گيرد. چنانچه در مدل نيز قابل مشاهده است از ميان شاخص‌هاي پنج گانه برون سپاری اماکن و تجهیزات، شاخص اول (توانایی افزایش سرمایه گذاری برای کارهای اصلی نسبت به گذشته)، با شدت 39/0 كمترين تاثيرگذاري و شاخص پنجم (صرفه جویی در وقت و هزینه ها)، با شدت 63/0 بيشترين تاثيرگذاري را بر چابکی سازمانی داشته است، همچنين مثبت بودن تاثيرگذاري اين شاخص ها قابل توجه است. و نيز در ميان شاخص‌هاي نوزده گانه چابکی سازمانی شاخص شانزدهم (انعطاف پذیری کارکنان و مدیران در انجام فعالیت ها)، با شدت 04/0 كمترين تاثيرپذيري و شاخص هجدهم (کاهش خطا و اشتباهات نسبت به گذشته)، با شدت 65/0 بيشترين تاثيرپذيري را از برون سپاری اماکن و تجهیزات داشته‌اند. در نهايت قابل توجه است كه شدت تاثيرپذيري شاخص‌هاي هشتم (همکاری واحدهای مختلف)، دهم (پاسخگویی به نیاز کارکنان)، پانزدهم (انعطاف در ارائه گزارشات)، چابکی سازمانی منفي مي‌باشند.
فرضیه دوم"بين برون سپاری اماکن و تجهیزات با توانمند سازی کارکنان در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران رابطه وجود دارد." به منظور آزمون فرضيه دوم و به دلیل نرمال بودن توزیع داده های پژوهش، ضریب همبستگي پيرسون بین برون سپاری اماکن و تجهیزات با توانمند سازی کارکنان 625/0 محاسبه شد؛ کوچکتر بودن 000/0 = p.v از 05/0= α نشان دهنده آن است که این مقدار همبستگی مورد تاييد است، يعني بين برون سپاری اماکن و تجهیزات با توانمند سازی کارکنان در وزارت ورزش و جوانان رابطه وجود دارد. بعد از تاييد رابطه بین دو متغیر، از طریق رگرسيون خطي ساده ضریب رگرسیونی برون سپاری اماکن و تجهیزات با توانمند سازی کارکنان مطابق جدول(9) برابر 87/ 0 به دست آمد. که چون سطح معناداري آزمون كوچكتر از 05/0 بود بنابراین فرضیه مورد تاييد قرار گرفت. هم چنین ضریب تعیین برون سپاری اماکن و تجهیزات با توانمند سازی کارکنان معادل 412/0 است.
جدول(9): وضعيت همبستگي و پیش بینی کنندگی
برون سپاری اماکن و تجهیزات با توانمند سازی
برون سپاری اماکن و تجهیزات | آزمون همبستگی پيرسون | توانمند سازی |
ضریب همبستگی | 625/0 | |
سطح معنی داری | 000/0 | |
تعداد | 202 | |
آزمون رگرسيون | توانمند سازی | |
ضریب رگرسيون | 87/0 | |
ضريب تعيين | 412/0 | |
مقدار آماره F | 362/21 | |
سطح معناداری | 000/0 |
نتیجه مدلسازي معادلات ساختاري برون سپاری اماکن و تجهیزات با توانمند سازی کارکنان در شکل(4) ارائه شده است.
شکل(4): نتيجه مدلسازي معادلات ساختاري فرضيه دوم
در معادلات ساختاري فرضیه دوم پژوهش، ضريب رگرسيوني برون سپاری اماکن و تجهیزات بر توانمندی کارکنان 87/0 است. از سوی دیگر چون مقدار كاي- دو مدل 113/288 با سطح معناداري 000/0 (كمتر از 05/0) و مقدار شاخص برازش RMR (972/0) وGFI (973/0) بيشتر از 95/0 است. لذا مدل مورد تاييد قرار مي‌گيرد. چنانچه در مدل نيز قابل مشاهده است از ميان شاخص هاي پنج گانه برون سپاری اماکن و تجهیزات، شاخص چهارم (ظاهر مرتب و تمیز تسهیلات پیمانکاران)، با شدت 06/0- كمترين تاثيرگذاري و شاخص دوم (موفق بودن برون سپاری در تامین امکان و تجهیزات ورزشی)، با شدت 77/0 بيشترين تاثيرگذاري را بر توانمند سازی کارکنان داشته است. در ميان شاخص‌هاي نوزده گانه توانمند سازی کارکنان شاخص سیزدهم (تعهد به کار)، با شدت 04/0 كمترين تاثيرپذيري و شاخص پنجم (تفویض اختیار برای انجام کارها)، با شدت 74/0 بيشترين تاثيرپذيري را از برون سپاری اماکن و تجهیزات داشته‌اند. در نهايت قابل توجه است كه شدت تاثيرپذيري شاخص هفدهم توانمند سازی کارکنان ( مقاومت در برابر تغییرات محیط کار)، با مقدار 29/0 - منفي مي‌باشد.
6- بحث و نتیجه گیری
برون سپاری از موضوعاتي است كه از دهه 1980 به بعد، در خصوص فعالیت های پیمانکاران ابداع و بکار گرفته شد، برون سپاری در مشاغل مختلف وزارت ورزش و جوانان می تواند در نهایت منجر به بهبود تصمیمات اجرایی کشور و کاهش هزینه ها شود. این فرایند فاقد هزینه مادی و مالی اضافی برای مدیران سازمان های ورزشی بوده، اعتبارات ویژه ای را نیز طلب نمی کند، تنها نکته ای که باید مورد توجه قرار گیرد تشکیل کارگروهی است که، نقشه کار راهه تمامی کارکنان سازمان را به درستی ترسیم نموده و متعاقب آن پایش و نظارت نیز صورت گیرد. از این رو، مدیران سطح کلان سازمان های ورزشی می توانند با فراهم کردن بسترهای لازم برای برون سپاری به طور غیر مستقیم و بدون هزینه و بار مالی اضافی به اهداف سازمانی خود دست یابند.
در پژوهش حاضر نتايج حاصل از تحليل داده‌ها نشان داد كه فرضيه اول مورد تاييد قرار گرفته است. از تحليل آزمون ضريب همبستگي پيرسون شدت همبستگي بين برون سپاری اماکن و تجهیزات و چابکی سازمانی 343/0 به دست آمد. همچنين مي‌توان گفت با ثابت بودن بقيه عوامل، 118/0 از تغييرات چابکی سازمانی مبتني بر برون سپاری اماکن و تجهیزات تعيين مي‌گردد. نتيجه تحليل مدلسازي معادلات ساختاري نيز شدت تاثير برون سپاری اماکن و تجهیزات را بر چابکی سازمانی 54/0 نشان داد.
در تفسير نتایج به دست آمده قابل توجه است كه اگر مدیران وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران نسبت به برون سپاری اماکن و تجهیزات ورزشی به بخش خصوصی اقدام نماید. می تواند با امضاء قرارداد با مراکز غیر دولتی، تجهیز و اداره ورزشگاه ها (استادیوم ها) و سایر مراکز ورزشی، و هم چنین توسعه آنها را نیز به بخش خصوصی واگذار نموده و از این طریق، با کاهش هزینه های ستادی در جهت تجهیز و نگهداری اماکن ورزشی خواهند توانست در اداره و راه اندازی ورزشگاه ها در کوتاه ترین زمان ممکن به چابکی لازم دست یافته و زمینه توسعه فعالیت های خود را مطابق با اصل 44 قانون اساسی تا افق 1404 بهبود بخشند.
ازسوی دیگر نتايج حاصل از تحليل داده‌ها نشان داد كه فرضيه دوم نیز مورد تاييد قرار گرفته است. در تحليل آزمون ضريب همبستگي پيرسون شدت همبستگي بين برون سپاری اماکن و تجهیزات و توانمند سازی کارکنان 625/0 به دست آمد. بنابراین مي‌توان گفت با ثابت بودن بقيه عوامل، 412/0 از تغييرات توانمند سازی کارکنان مبتني بر برون سپاری اماکن و تجهیزات می باشد. نتيجه تحليل مدلسازي معادلات ساختاري نيز شدت تاثير برون سپاری اماکن و تجهیزات بر توانمند سازی کارکنان را 87/0 نشان می دهد.
در تفسير نتایج فوق قابل توجه است که، اگر چه در اثر اجرای برون سپاری اماکن و تجهیزات، وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران می تواند هزینه های ستادی و فدراسیون های ورزشی را به جهت تجهیز و نگهداری اماکن بکاهد و در آمد اختصاصی سازمان و فدراسیون های ورزشی را افزایش دهد و سبب افزایش توانمند سازی کارکنان گردد، از طرف دیگر با ادامه فرایند برون سپاری خواهد توانست، با به کارگیری روش های موثر مدیریتی عملکرد سازمان را مطلوب‌تر نموده و با انتقال فرايندهای غير راهبردی به بيرون از سازمان از دغدغه های مرتبط با ساخت، تهیه تجهیزات باشگاه ها و اماکن ورزشی کاسته و در راستای توانمند سازی کارکنان و رسیدن به چابکی سازمانی، بر فرايندهای اساسي درون سازماني تمرکز نماید. یافته های این پژوهش با پژوهش های انجام شده توسط (محرم زاده و همکاران، 1394، 84-73)؛ (خسروی و عبدوی، 1395، 120-113)؛(Lee & Walsh, 2011, 361-369)؛ (Lee, 2011, 169-174) همسو بوده، ولی از سوی دیگر با پژوهش های محققانی چون (فراهانی و همکاران، 1394، 63-57)؛ (Karimzadeh & et al, 2014, 168-179)؛ (اسدی و همکاران، 1394، 55-47) که بیان می کند برون سپاری موجب کاهش بهره وری، حفظ و نگهداری اماکن ورزشی می شود همسو نمی باشد.
بطور کلی صرفه جویی در وقت و هزینه ها، افزایش کیفیت خدمات ورزشی، آزاد شدن زمان کارکنان به منظور انجام فعالیت های ضروری و تخصصی تر، افزایش انعطاف پذیری سازمان های ورزشی همگام با تغییرات محیطی، تامین امکانات و تجهیزات به روز، کاهش مشکلات نقدینگی و کارآفرینی از مهمترین مزایای برون سپاری در وزارت ورزش و جوانان هستند. بنابراین با توجه به مزایای عنوان شده و یافته های پژوهش موارد ذیل پیشنهاد می شود:
1- برون سپاری به طور اعم و برون سپاری اماکن و تجهیزات به طور اخص، باید به عنوان اقدامی راهبردی که آثار کوتاه و بلند مدت مخصوص به خود را به دنبال دارد، با مجموعه چشم اندازها، اهداف و سیاست های سازمان هماهنگ شود و انسجام یابد.
2- با توجه به اینکه شاخص هزینه های تمام شده، مهمترین شاخص در برون سپاری است. پیشنهاد می شود، در برون سپاری اماکن وتجهیزات به کیفیت و اثر بخشی تجهیزات ارائه شده توسط پیمانکار به عنوان دومین شاخص مهم توجه شود.
3- پیشنهاد می شود به منظور دسترسی سریع و آسان، بانک اطلاعاتی جامعی از فضا و تجهیزات ورزشی کشور تهیه شده، تا به هنگام تصمیم برون سپاری اطلاعات دقیقی از منابع مالی و انسانی در اختیار مدیران و پیمانکاران قرار گیرد.
4- در انتخاب پیمانکاران باید به ملاک های متعدد از جمله سوابق، تجربیات مثبت قبلی وکیفیت کار پیمانکاران به عنوان سه ملاک بسیار مهم توجه شود.
5- پیشنهاد می شود مستندسازی تجربیات برون سپاری به عنوان اقدامی مهم و ضروری در نظر گرفته شود. این امر تا آنجا اهمیت دارد که باید به عنوان امری حیاتی در مفاد قرار داد برون سپاری گنجانده شود و پیمانکاران طرف قرارداد تا آنجا که ضرورت دارد، متعهد به ارائه اطلاعات و همکاری در مستند سازی تجربیات باشند.
6- لازمست قبل از انعقاد قرارداد ضمن برگزاری جلسات متعدد با پیمانکاران، رزومه آنان بررسی گردد و به کیفیت کار و سوابق و تجربیات قبلی آنان توجه شود.
7- پیشنهاد می شود به منظور کنترل و نظارت بیشتر بر عملکرد پیمانکاران پس از انعقاد قرار داد و شروع کار، از آنان ارائه گزارش به صورت ماهیانه دریافت شود.
8- در نهایت پیشنهاد می شود به منظور رسیدن به خاستگاه و جایگاه واقعی ورزش مطابق با سند تحول و چشم انداز 1404، با توجه به شرایط نامطلوب اقتصادی، تورم، کمبود منابع مالی، به روز نبودن تجهیزات و اماکن ورزشی، نیاز به کارآفرینی و کاهش سایر تنگناها و مشکلات، از برون سپاری اماکن و تجهیزات ورزشی به عنوان یک فرصت در وزارت ورزش و جوانان جمهوری اسلامی ایران استفاده گردد.
در پایان باید اذعان نمود، دنيـاي رقـابتي امـروز در صــنعت ورزش، مشــتريان آگــاه و خــدمات بــا كيفيــت بــالا را مي طلبند، از طرفي اماكن و تجهیزات ورزشي براي جلب رضايت مشـتريان و گسترش ورزش همگانی در جامعـه بـه منظـور توسـعه سـلامت نيازمنـد استفاده از تمام پتانسیل های موجود در بخش خصوصی است، تا بتواند جایگاه و اعتبار خود را حفظ کرده و به توسعه کمی و کیفی شایسته نائل گردد.
7- یادداشت ها
1- Information Office of the Deputy Executive Director of the Presidency
2- Per capita
3- Country Development and Maintenance Sport Company
4- Tehran University of Medical Sciences Outsourcing Department
5- Organizational Agility
6- Empowering employees
7- Content validity
8- Reliability
9- Content validity ratio
10- Content validity index
11- Lawshe
12- Bartlett's test
13- Exploratory factor analysis
14-Kaiser Meyer Oklin
15- Convergent Validity
16-Average Variance Extracted
17- Construct Reliblity
منابع
1) اخوان کاظمی، بهرام(1384)."نگاهی به چشم انداز بیست ساله و مولفه های سیاسی آن،" فصلنامه حکومت اسلامی، سال دهم، شماره 4، صص107-80.
2) اسدی، حسن؛ فرزیانی، فتاح؛ فراهانی، ابوالفضل؛ یوسفی، حسینعلی(1394)."اثرات برون سپاری بر مدیریت اماکن ورزشی از دیدگاه مدیران ورزش،"مطالعات مدیریت رفتار سازمانی در ورزش، دوره دوم، شماره5، صص55-47.
3) الهی، علیرضا؛ سجادی، نصرالله؛ خبیری، محمد؛ ابریشمی، حمید (1388). "موانع موجود در توسعه جذب درآمد حاصل از حمایت مالی در صنعت فوتبال جمهوری اسلامی ایران،" نشریه مدیریت ورزشی1(1)، 202-189.
4) ایران زاده، سلیمان؛ مصباحی جهرمی، نگار السادات؛ شکری، عبدالحسین؛ ابراهیمی، رحیم (1395)."بررسی رابطه ابعاد چابکی سازمانی و بهره وری کارکنان شرکت بیمه دانا در استان آذربایجان شرقی"، مدیریت بهره وری، سال دهم، شماره 38، صص 145-117.
5) باقریان، سعید(1393)."توانمندسازی کارکنان" ،انتشارات خرم، تهران، ایران.
6) بهشت آیین، فردوس؛ انوری، علی؛ رونقی، محمدحسین(1397)." ارزیابی و اولویت بندی ریسک های برون سپاری با استفاده از روش GDEMATEL و ISM (مطالعه موردی: شرکت مدیریت تولید برق). فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی،13(43)، صص82-69.
7) پاداش، دنیا؛ سلطانی، محمدحسین؛ خبیری، محمد؛ فتحی، سعید(1390). "تعیین و اولویت بندی عوامل مدیریتی و اجرایی مؤثر بر خصوصی سازی باشگاه های ورزشی با روش AHP". نشریه مطالعات ورزشی، شماره 15، صص62-47.
8) پایگاه اطلاع رسانی معاونت اجرایی ریاست جمهوری(1389). قانون بخشی از مقرارت مالی دولت، قابل دسترس از http//:ejraee.ir/2727
9) تورانی، سوگند؛ ملکی، محمدرضا؛ قدوسی مقدم، سارا ؛ گوهری، محمودرضا(1388)، "مقایسه کارآیی و اثربخشی داروخانه مرکز آموزشی درمانی فیروزگر پیش و پس از برون سپاری"، مدیریت سلامت 12(38)، صص78-59.
10) جلالی فراهانی، مجید(1394)." مدیریت اماکن و تجهیزات ورزشی، انتشارات دانشگاه تهران ، چاپ پنجم.
11) جواهري، محمدرضا؛ نظري، رسول (1392)."آمايش سرزمين و سند راهبردي توسعة ورزش اسـتان، اصفهان": ادارة كل ورزش و جوانان استان اصفهان، صص 106-91.
12) خسروی، م. و عبدوی ، ف. (1395)."خصوصی سازی باشگاه فوتبال در ایران: از بورس سهام گرفته تا لیزینگ". مجله مدیریت و مطالعات تجاری ، 5 (4) ، صص 120- 113.
13) روشندل اربطانی، طاهر؛ فرهنگی، علی اکبر؛ ربیعی، علی و رادفر، سودابه(1396)،" شناسایی عوامل مؤثر بر توانمندسازی منابع انسانی در سازمان های ارتباطاتی و رسانه ای دولتی،" فصلنامه مدیریت دولتی، دوره 9، شماره 3، صص538-517.
14) سرلک، محمدعلی؛ دل انگیزان، سهراب؛ کاکه برایی، اسماعیل(1395). " بررسی عوامل موثر بر ایجاد سازمان های چابک بر اساس الگوی گلدمن و ناگل،" مجله مدیریت توسعه و تحول24، صص10-1.
15) سند چشم انداز 1404 ج.ا.ا.(1382). "ابلاغی مقام معظم رهبری به سران سه قوه،" دفتر مقام معظم رهبری، نامه شماره 5775/1 مورخ 13/08/1382.
16) شرکت توسعه و نگهداری اماکن ورزشی کشور. آمار اماکن کل کشور(1398). بانک اطلاعات اماکن ورزشی موجود روی وب سایت شرکت توسعه و نگهداری اماکن ورزشی کشور قابل دسترس:http://www.tanavar.ir
17) فراهانی، ابوالفضل؛ علی دوست قهفرخی، ابراهیم؛ درخشنده قهفرخی، سیده طاهره(1394)."بررسی مشکلات و موانع باشگاه‌های ورزشی خصوصی شهرستان شهرکرد." نشریه مدیریت ورزشی، 7(1)، صص 63-57.
18) فروغی پور، حمید؛ صابونچی، رضا؛ تیپ، هادی(1390)."اماکن ورزشی و بهره وری :عوامل موثر بر افزایش بهره وری اماکن، تاسیسات و تجهیزات ورزشی"، نشریه رشد آموزش تربیت بدنی،14(38). صص29-15.
19) قاضی زاده فرد، سید ضیاء الدین؛ احمدوند ، علی محمد؛ غلامی بهار ، امیرحسین(1390)" طراحی الگوی تصمیم گیری برون سپاری برای فعالیت های تعمیر و نگهداری فصلنامه علمی ترویجی توسعه سازمانی پلیس، شماره 39، صص72-55.
20) كاشف، ميرمحمد (1389)."مديريت اماكن و فضاهاي ورزشي"، چ دوم، تهران: بامداد كتاب، ص 11.
21) گروه برون سپاری و هیئت عالی نظارت معاونت توسعه مدیریت دانشگاه علوم پزشکی تهران(1390)، آیین نامه و قوانین برون سپاری اماکن بهداشتی و درمانی، قابل دسترس بر روی وب سایت اینترنتی :http://vcmdrp.tums.ac.ir
22) لاجوردی جلیل، سید؛ بوالهری، علیرضا(1389). "ارایه مدلی جهت شناسایی فرآیندهای کاندیدای برونسپاری در سازمان برمبنای رویکرد کارت امتیاز متوازن و ماتریس استراتژیهای برونسپاری،"نشریه مدیریت دولتی، (2)5، صص158-143.
23) محرم زاده، مهرداد؛ غایب زاده، شهروز؛ توکلی انگوت، سخاوت (1394)." بررسی چالش های اجرایی مادۀ 88 ( خصوصی سازی اماکن ورزشی) در ورزش شهرستان ها،" نشریه پژوهش های معاصر در مدیریت ورزشی، 5(10)، 84-73.
24) مدهوشی، مهرداد؛ هادی تبار، جواد (1397)." تدوین چارچوب بومی چابکی سازمانی در شرکت های دانش بنیان با رویکرد مدل سازی ساختاری تفسیری ISM." مدیریت بهره وری، 12(1(44) بهار)، صص34-7.
25) نویدی، امیر؛ تقی پور ظهیر، علی؛ احمدی، سید علی اکبر(1397)."ارائه مدلی برای پیش بینی برون سپاری فعالیت های آموزشی و پژوهشی سازمان های دولتی"، فصلنامه آینده پژوهشی مدیریت، سال29 شماره113، صص85-71.
26) Alpesh B. Patel & Hemendra Aran (2007). "Outsourcing success": The Management Imperative, Great Britain, and Palgrave Macmillan.
27) Bolumole, Y., Frankel, R., Naslund, D., (2007). Developing a Theoretical Framework for Logistics Outsourcing 46, Pp35-54.
28) Bulter, M.J. (2003). Managing from the inside out: drawing on ‘receptivity’to explain variation in strategy implementation. British Journal of Management, 14(s1), S47S60.
29) Choi, B.-C. And K. Chung. (2016). Min max regret version of a scheduling problem with outsourcing decisions under processing time uncertainty. European Journal of Operational Research, 252 (2): 367-375.
30) Christofer, M., Holweg, M., (2011). Managing Supply Chain in the Era of Turbulence. International Journal of Physical Distributions & Logistics Management 41 (1): Pp63- 82.
31) Fang, S., & Chen, Y. (2012). Participation of the Private Organization on the Marketization Management of the Sport Facility [J]. Journal of Tianjin University of Sport, 1, 007.
32) Gabriel, J& Navarro, C. (2015). Structured knowledge processes and firm performance: The role of organizational agility. Journal of Business Research, retrieved from http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.10.014
33) Geisler, L.A. &Kurstedt, H.A.JR.Nov/Dec (2007).understanding&Using empowerment.to.organizational.culture.Industrial management,vol.38,no.6
34) Gil, Fred. Manage sports places. Translated by Hasan Asadi, Keyvan Shabani Moghaddam, and Noshine Esfahani.(2009). Institute of Publications of Tehran University. Pp12-35.
35) Graham, M. and Scarborough, H. (1997). & Information technology outsourcing by state governments in Australia & Australian Journal of Public Administration 56(3): Pp9-30.
36) Hanafizadeh, P., Ravasan, A. Z. (2018). An empirical analysis on outsourcing decision: the case of e-banking services. Journal of enterprise information management, 31 (1), 146-172.
37) Kamuriwo, D. S. & C. Baden-Fuller (2016). “Knowledge integration using product R&D outsourcing in biotechnology & Research Policy 45(5): 1031-1045.
38) Karimzadeh, E., Nozari, V., & Shir Ali, M. (2014). The effect of privatization of sports centers on the growth trend of some sports indicators of females in the province of Isfahan. International Journal of Sport Studies, 4(2), 168-179.
39) King, N. (2014). Local authority sport services under the UK coalition government: retention, revision or curtailment? International Journal of Sport Policy and Politics, 6(3), 349-369.
40) Lawshe CH. A quantitative approach to content validity. Personnel Psych 1975; 28: 563-75.
41) Lee, S., & Walsh, P. (2011). SWOT and AHP hybrid model for sport marketing outsourcing using a case of intercollegiate sport. Sport Management Review, 14(4), 361-369.
42) Lee, Z. (2011, October). Marketing Outsourcing of Chinese Sports Clubs: A SWOT-AHP Analysis. In 2011 Fourth International Conference on Business Intelligence and Financial Engineering (pp. 169-174). IEEE.
43) Lin T Y, Sakuno S (2015). “Sports Management and Sports Humanities”. Springer International Publishing Switzerland. Pp 31-46.
44) Lin, Y, Desouza, C., Roy, S. (2010), Measuring agility of networked organizational structures via network entropy and mutual information. Applied Mathematics and Computation 216. Pp: 24-38.
45) Michael J. Mol. (2007),"Outsourcing: Design, Process and Performance". Cambridge University Press, New York, NY... ISBN: 978-0-521-68278-7
46) Mishra & Gretchen M. Spreitzer, (1998), "Explaining How Survivors Respond to Downsizing: The Roles of Trust, Empowerment, Justice, and Work Redesign. Academy of Management Review VOL. 23, NO. 3 Vol. 23, No. 3
47) Nayak, J., Sinha, G., Guin, K. (2007). The Determinants and Impact of Outsourcing on Small and Medium Enterprises – An Empirical Study. IIMB Management Review, 19(3), Pp277-284.
48) Nyameboame, J., Haddud, A. (2017). Exploring the impact of outsourcing on organizational performance. Journal of global operations and strategic sourcing, 10 (3), 362-387.
49) Olooney, J. (1998). Outsourcing the City: State and Local Government Outsourcing, Quorum Books, New York, NY.
50) Sanchis-pedregosa, C., Machuca, A.D., Gonzalez-Zamora, M. (2018). Determinants of success in transport services outsourcing empirical study in Europe. International journal of logistics management, 29 (1), 261-283.
51) Sharifi,H., &Zhang,Z.(1999).A methodology for Achieving Agility in manufacturing organisations: An introduction,"International Journal of production Economics ,62(1-2) ,PP7-22.
52) Sherehiy, B. and Karwowski, W. and John. K.L. (2007). “A Review Agility: Concepts, Framework and Attributes”. International Journal of Industrial Ergonomics, 37, 445-460.
53) Spritzer, G., & Kiziols, M. (1997). “A Dimensional Analysis of the Relationship between Psychological Empowerment and Effectiveness Satisfaction and Starin. Journal of Management, Vol. 23, Issue. 5, 679-689.
54) Swafford, P. and Ghosh, S. and Murthy, N. (2008). “Achieving supply chain agility through IT integration and flexibility”. International Journal of Production Economics, 288-297.
55) Tsai, M.C., et al., (2011). The Dark Side of Logistics Outsourcing Unraveling the Potential Risk Leading to Failed Relationships. Journal of Transportation Research, Part E, Pp178-189.
56) Waltz CF, Bausell RB. Nursing Research: Design, Statistics, and Computer Analysis. Philadelphia: W.B. Saunders Co; 1981. P 45.
57) Worely, G., Lawler, E. (2010), Agility and Organization Design: A Diagnostic Framework.
58) Yang, Dong-Hoon and et al. (2006). Developing a decision model for business process outsourcing, Computers &; Operations Research, Available online at www.sciencedirect.com.
