• صفحه اصلی
  • مدل برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی (مورد مطالعه: بانک توسعه صادرات ایران)

اشتراک گذاری

آدرس مقاله


کد مقاله : IJPA-2203-10849 (R2) بازدید : 316 صفحه: 143 - 166

10.30495/ijpa.2022.66494.10849

نوع مقاله: پژوهشی

مدل برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی (مورد مطالعه: بانک توسعه صادرات ایران)

محورهای موضوعی : خطمشی‌گذاری عمومی در مدیریت

سید محمد طباطبایی فر 1 , مسعود حقیقی 2 , محمدعلی جعفری 3

1 - دانشجوی دکتری مدیریت منابع انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن ، رودهن ، ایران
2 - استادیار گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن ، رودهن ، ایران
3 - استادیار دانشکده امور مالی ، دانشگاه خواجه نصیرالدین طوسی، ایران

تاریخ دریافت : 1400/12/16 تاریخ پذیرش : 1401/03/13 تاریخ انتشار : 1401/07/01

کلید واژه: مدل برنامه ریزی راهبردی نیروی انسانی, بانک توسعه صادرات ایران, روش های تصمیم گیری چند معیاره فازی,

چکیده مقاله :

زمینه: برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی فرآیندی است درجهت برقراری اهداف منابع انسانی و توسعه راهبردهای منابع انسانی برای نیل به اهداف و سیاست‌ها ازطریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی و شامل عوامل تاثیر‌گذار داخلی و خارجی می‌شود. هدف:در این راستا پژوهش حاضر با هدف طراحی و تدوین مدل برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی در بانک توسعه صادرات ایران با استفاده از روش تصمیم گیری چند معیاره فازی به انجام رسیده است. روش:روش از نظر هدف استفاده کاربردی و از نوع رویکردی اکتشافی و آمیخته شامل ماتریس SWOT و روش های تصمیم گیری چند معیاره فازی داشت. جامعه آماری این تحقیق تعداد 1620 نفر از مدیران و کارشناسان بودند که با استفاده از روش طبقه ای با تسهیم متناسب و فرمول کوکران تعداد 313 نفر آنان به عنوان حجم نمونه تعیین شدند. برای گردآوری اطلاعات از دو پرسشنامه محقق ساخته با روایی و پایایی بالاتر از عدد 7/0 و بر مبنای طیف 5 درجه ای لیکرت استفاده شد. آنالیز داده در بخش استنباطی برای تعیین وزن نهایی شاخص ها و راهبردها از روش سوآرا و برای اولویت بندی راهبردها از روش کوپراس فازی استفاده شد. یافته ها: تحلیل یافته ها حاکی از آنست که مدل برنامه ریزی راهبردی نیروی انسانی مناسب برای بانک یاد شده شامل سه فرآیند اصلی 1) تعیین راهبردها؛ 2) اجرای راهبردها و 3) ارزیابی و بازخورد راهبردها می باشد. سایر یافته ها نیز نشان داد که از بین 19 راهبرد شناسایی شده، راهبرد ضرورت باز مهندسی فرآیندهای جذب و تامین متناسب نیروی انسانی با نیازهای آتی با ارزش نهایی0662/0 در بین سایر راهبردها در اولویت قرار داشته و تغییر موقعیت انفعالی فعلی به سمت راهبرد تهاجمی به عنوان یک اقدام راهبردی ضرورت دارد. نتیجه گیری: نتایج پژوهش نشان داد که، راهبرد ضرورت باز مهندسی فرآیندهای جذب و تامین متناسب نیروی انسانی با نیازهای آتی به عنوان بهترین راهبرد برای تدوین برنامه ریزی راهبردی نیروی انسانی در بانک توسعه صادرات ایران شناسایی شده است.

چکیده انگلیسی:

Background: Strategic human resource planning is a process to establish human resource goals and develop human resource strategies to achieve goals and policies through mobilization, development and maintenance of human resources and includes internal and external influencing factors.                                                        Objective: In this regard, the present study was conducted with the aim of designing and developing a strategic human resource planning model in the Export Development Bank of Iran using multi-fuzzy multi-criteria decision making method.  Method: The method was applied in terms of purpose and was of heuristic and mixed approach including SWOT matrix and multi-fuzzy multi-criteria decision making methods. The statistical population of this study was 1620 managers and experts who were selected as a sample size using the stratified method with proportional division and Cochran's formula. Two researcher-made questionnaires with validity and reliability higher than 0.7 based on a 5-point Likert scale were used to collect data. Data analysis in the inferential section was used to determine the final weight of indicators and strategies by Soara method and to prioritize strategies by fuzzy Cooper method.          Findings: The analysis of the findings indicates that the strategic human resource planning model suitable for the bank includes three main processes: 1- Determining strategies 2- Implementing strategies and 3- Evaluating and feedbacking strategies. Other findings also showed that among the 19 strategies identified, the strategy of the need to re-engineer the processes of recruitment and supply of human resources in proportion to future needs with a final value of 0.0662 is a priority among other strategies and change the current passive position to strategy. Offensive is necessary as a strategic action.                                                                                      Conclusion: The results showed that the strategy of the need to re-engineer the processes of recruitment and supply of human resources in proportion to future needs has been identified as the best strategy for developing strategic human resource planning in the Export Development Bank of Iran.  

منابع و مأخذ:

اصلانیان، مهران و صالحی طادی،  عماد (1396) برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی با رویکردی آینده پژوهانه در جمعیت هلال احمر استان اصفهان فصلنامه علمی- پژوهشی امداد و نجات، سال نهم، شمارة 2.1396.

ابراهیمی، سید عباس (1394)، درآمدی بر اینرسی سازمانی و عوامل تاثیر گذار بر آن در سازمانهای بخش دولتی ایران فصلنامه مدیریت سازمانهای دولتی؛ سال چهارم، شماره 11، زمستان، سال یازدهم شماره ۱ (پیاپی ۳۵، بهار ۱۳۹۸، صفحه1).

امین، فرشته، سید جوادین، سید رضا، رمضانی، علی، (1393) تدوین مدل برنامه‌ریزی راهبردی بر مبنای توانمندسازی کارکنان.

استوارت، گرگ ال، براون ؛کنت جی، (1969)، مدیریت منابع انسانی پیوند راهبرد و عمل ترجمه دکتر اعرابی و دکتر فیضی، ‌انتشارات مهکامه چاپ هفتم 1395.

باقری، زهرا، ‌صفایی، ناصر، (1395)، برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی بر اساس الگوی کارت امتیازی متوازن، فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین(ع)، شماره 25 ؛ پاییز 95.

بامبرگر، پیتر و مشولم، ایلن (1381)، تدوین، اجرا و آثار راهبرد منابع انسانی، (چاپ دوم)، ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی، تهران، دفتر پژوهش‌های فرهنگی، 714، 182، 22، 13.

بانک توسعه صادرات ایران، مدیریت امورشعب و بازاریابی(1399) گزارش حسابرسی عملیاتی سال 1397، ص 98، تهران. https://www.edbi.ir

بازرگان، عباس و سرمد، غالمعلی، روش‌های تحقیق در علوم رفتاری، تهران : انتشارات آگاه 1389 بلانچارد، ک، کارلوس، جی. سه کلید توان افزایی.ف. امینی، مترجم، تهران: نشر فرا، 1389.

قاسمی، ، محمد و توسلی، حسن و شجاعی، امید و هادیان فر، هانیه(1395)، برنامه‌ریزی منابع انسانی با رویکردی استراتژیک در دانشگاه علوم پزشکی استان سیستان و بلوچستان، پنجمین کنفرانس بین المللی پژوهش‌های نوین در مدیریت و اقتصاد وحسابداری، روسیه، سن پترزبورگ، خردادماه 1395.

سید جوادین، رضا، (1395) برنامه‌ریزی نیروی انسانی، انتشارات نگاه دانش، ‌چاپ چهارم، 1395

جعفری نیا، سعید و راجی، سامان (1396)، شناسایی عوامل کلیدی موثر با تاکید بر چالش‌ها و فرصت‌ها بر اجرای موفقیت آمیز برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی در سازمانهای دارویی کشور، اولین همایش بین المللی و سومین همایش ملی پژوهش‌های مدیریت علوم انسانی، تهران، دانشگاه تهران، اردیبهشت، 1396.

عبداللهی، بیژن و اندیش، علی و جعفری نیا، سعید و حسن پور، اکبر (1398) طراحی الگوی راهبرد‌های منابع انسانی بر مبنای ریسک منابع انسانی، فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی.

عزیزی، مرجان، (1400)،  ارزیابی تاثیر بازارگرایی توسعه یافته بر عملکرد کسب و کار شرکت‌های تولیدی پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار و ارائه چارچوب کاربردی – پایان نامه – دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات.

نادری، علی و حسینی، سیدفرهاد و هوشیار، مهسا و محمدی، سارا، 1396، تاثیر اجرای برنامه‌ریزی راهبردی بر نحوه عملکرد حوزه منابع انسانی سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی و نعمتی، مریم و خدابخشی، محمد (1398)، ارتباط مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی و تاثیر آن بر مزیت رقابتی سازمان ها، ششمین همایش ملی پژوهشی مدیریت و علوم انسانی در ایران، دانشگاه تهران، تهران، 1398

نوروزی فرد، محمد و زمانی، علی(1395)، مدیریت اثربخش از طریق شناخت چالش‌ها وظرفیت‌ها ی منابع انسانی سازمان، دومین کنفرانس نوآوری در علوم و تکنولوژی، سنگاپور، 1395.

_||_

Adiguzel, Z., Ozcinar, M. F., & Karadal, H. (2020). Does servant leadership moderate the link between strategic human resource management on rule breaking and job satisfaction? European Research on Management and Business Economics, 26(2), 103–110. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2020.04.002

Ageria,H.J..(2021),Human resource development: An experimental approach Mccraw-Hill

Armstrong, M. (2010). Armstrong’s Essential Human Resource Management Practice: A Guide to People Management (1st edition). Kogan Page.

Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong’s handbook of human resource management practice, 13th edition. Kogan Page. http://www.books24x7.com/marc.asp?bookid=65150

Aryanto, R., Fontana, A., & Afiff, A. Z. (2015). Strategic Human Resource Management, Innovation Capability and Performance: An Empirical Study in Indonesia Software Industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 211, 874–879. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.115

Bagheri, J. (2016). Overlaps between Human Resources’ Strategic Planning and Strategic Management Tools in Public Organizations. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 230, 430–438. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.09.054

Bamberger, P. A., Biron, M., & Meshoulam, I. (2014). Human Resource Strategy: Formulation, Implementation, and Impact (2nd ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203075838

Bamberger, P., & Phillips, B. (1991a). Organizational environment and business strategy: Parallel versus conflicting influences on human resource strategy in the pharmaceutical industry. Human Resource Management, 30(2), 153–182. https://doi.org/10.1002/hrm.3930300202

Bamberger, P., & Phillips, B. (1991b). Organizational environment and business strategy: Parallel versus conflicting influences on human resource strategy in the pharmaceutical industry. Human Resource Management, 30(2), 153–182. https://doi.org/10.1002/hrm.3930300202

Bryson, J. M. (2011). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement (4th edition). Jossey-Bass.

Collins, C. J., & Clark, K. D. (2003). Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: The role of human resource practices in creating organizational competitive advantage. Academy of Management Journal, 46(6), 740–751. https://doi.org/10.2307/30040665

Dessler, G. (2000). Human Resource Management (Subsequent edition). Prentice Hall.

Dimba, B. A. (2010). Strategic human resource management practices: Effect on performance. African Journal of Economic and Management Studies. https://doi.org/10.1108/20400701011073455

Fardmanesh, H., Sayadi, S., Salajegheh, S., Sheykhi, A., & Kamali, M. J. (2020). Explaining and Designing the Model of Internal Factors of Strategic Human Resource Planning Based on the Recruitment and Adjustment of Knowledge-Based Employees (Case Study: National Development Fund). Agricultural Marketing and Commercialization Journal, 4(2), 92–112. http://amc.iiau.ac.ir/article_676544.html

Fernandes, R., Gouveia, B., & Pinho, C. (2013). A real options approach to labour shifts planning under different service level targets. European Journal of Operational Research, 231(1), 182–189. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2013.05.008

Garavan, T., Shanahan, V., Carbery, R., & Watson, S. (2016). Strategic human resource development: Towards a conceptual framework to understand its contribution to dynamic capabilities. Human Resource Development International, 19(4), 289–306. https://doi.org/10.1080/13678868.2016.1169765

Gurbuz, S., & Mert, I. S. (2011). Impact of the strategic human resource management on organizational performance: Evidence from Turkey. The International Journal of Human Resource Management, 22(8), 1803–1822. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.565669

Gurel, B., & Sari, I. U. (2015). Strategic Planning for Sustainability in a Start-Up Company: A Case Study on Human Resources Consulting Firm. European Journal of Sustainable Development, 4(2), 313–313. https://doi.org/10.14207/ejsd.2015.v4n2p313

Jafaru M. Egieya, , Ronke M. Ayo-Imoru, Daniel R.E. Ewim, Ebisomu C. Agedah Human resource development and needs analysis for nuclear power plant deployment in Nigeria. Nuclear Power Plant Development (NPPD) Directorate,Nigeria Atomic Energy Commission, Abuja, FCT, Nigeria https://doi.org/10.1016/j.net.2021.08.019.1738-5733/© 2021 Korean Nuclear Society, Published by Elsevier Korea LLC. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/.

Haque, A. (2020). Strategic HRM and organisational performance: Does turnover intention matter? International Journal of Organizational Analysis, 29(3), 656–681. https://doi.org/10.1108/IJOA-09-2019-1877

Hendry, C., & Pettigrew, A. (1986). The Practice of Strategic Human Resource Management. Personnel Review, 15(5), 3–8. https://doi.org/10.1108/eb055547

Kaplan, R. S., Robert, N. P. D. K. S., Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business Press.

Kataoka, T., Morikawa, K., & Takahashi, K. (2019). Strategic Human Resource Management Simulation Considering Work Elements, Skills, Learning and Forgetting. Procedia Manufacturing, 39, 1633–1640. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.01.278

Keršuliene, V., Zavadskas, E. K., & Turskis, Z. (2010). Selection of rational dispute resolution method by applying new step‐wise weight assessment ratio analysis (Swara). Journal of Business Economics and Management, 11(2), 243–258. https://doi.org/10.3846/jbem.2010.12

Mintzberg, H. (1994, January 1). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review. https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning

Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson Education Ltd.

Mohammad Reza Azizi a, Rasha Atlasi b, Arash Ziapour c, Jaffar Abbas d, Roya Naemi e, (2021). Innovative human resource management strategies during the COVID-19.A systematic narrative review approach. journal homepage: www.cell.com/heliyon.

 https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e07233

Neoo, E (2020). Managing Productivity In Organization: McCraw-Hill, Inc

Flippo .Edwin B. personnel management, sixth ed. New York: mc graw- hill book company, p: 128-132.5

[Decenzo & Robbins, Human Resources Management,chapter 400115

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2000). Cultivating Guanxi as a foreign investor strategy. Business Horizons, 43(1), 31–38. https://doi.org/10.1016/S0007-6813(00)87385-1

Qasemi and Farahani—2012—Formulation an appropriate model of strategic huma.pdf. (n.d.). Retrieved September 29, 2021, from https://www.elixirpublishers.com/articles/1350374043_46%20(2012)%208051-8057.pdf

Qasemi, H. R., & Farahani, M. V. (2012). Formulation an appropriate model of strategic human resources planning. 7.

Rachid, B., Mohamed, P. T., & Khouaja, M. A. (2018). An agent based modeling approach in the strategic human resource Management, including endogenous and exogenous factors. Simulation Modelling Practice and Theory, 88, 32–47. https://doi.org/10.1016/j.simpat.2018.07.008

Robbins, S. P. (1991). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Prentice Hall.

Stewart, G. L., & Brown, K. G. (2008). Human Resource Management: Linking Strategy to Practice (1st edition). Wiley.

Wagner, R., Hlavacka, S., & Bacharova, L. (2000). Hospital human resource planning in Slovakia. Journal of Management in Medicine, 14(5/6), 383–405. https://doi.org/10.1108/02689230010363007

Wirtky, T., Laumer, S., Eckhardt, A., & Weitzel, T. (2016). On the Untapped Value of e-HRM: A Literature Review. Communications of the Association for Information Systems, 38(1). https://doi.org/10.17705/1CAIS.03802
متن کامل:


طراحي و تدوين مدل برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني با استفاده از روش هاي تصميم گيري چند معياره فازي (مورد مطالعه ؛ بانك توسعه صادرات ايران)

 

چکيده

   زمینه: برنامه‌ریزی راهبردي منابع انسانی فرآیندی است درجهت برقراری اهداف منابع انسانی و توسعه راهبردهای منابع انسانی برای نیل به اهداف و سیاست ها ازطریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی و شامل عوامل تاثير گذار داخلی و خارجی می شود. 

هدف:در اين راستا پژوهش حاضر با هدف طراحي و تدوين مدل برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران با استفاده از روش تصميم گيري چند معياره فازي به انجام رسيده است.

روش:روش از نظر هدف استفاده کاربردي و از نوع رويكردي اكتشافي و آميخته شامل ماتريس SWOT1 و روش­هاي تصميم­گيري چند معياره فازي داشت. جامعه آماري اين تحقيق تعداد 1620 نفر از مديران و کارشناسان بودند که با استفاده از روش طبقه­اي با تسهيم متناسب و فرمول كوكران تعداد 313 نفر آنان به عنوان حجم نمونه تعيين شدند. براي گردآوري اطلاعات از دو پرسشنامه محقق ساخته با روايي و پايايي بالاتر از عدد 7/0 و بر مبناي طيف 5 درجه­اي ليكرت استفاده شد. آناليز داده در بخش استنباطي براي تعيين وزن نهايي شاخص­ها و راهبردها از روش سوآرا و براي اولويت­بندي راهبردها از روش كوپراس فازي استفاده شد.

یافته ها: تحلیل یافته­ها حاکی از آنست که مدل برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني مناسب براي بانك ياد شده  شامل سه فرآيند اصلي 1- تعيين راهبردها 2- اجراي راهبردها و 3- ارزيابي و بازخورد راهبردها مي­باشد. ساير يافته­ها نيز نشان داد كه از بين 19 راهبرد شناسايي شده، راهبرد ضرورت باز مهندسي فرآيندهاي جذب و تامين متناسب نيروي انساني با نيازهاي آتي با ارزش نهایی0662/0 در بين ساير راهبردها در اولويت قرار داشته و تغيير موقعیت انفعالي فعلی به سمت راهبرد تهاجمی به عنوان يك اقدام راهبردي ضرورت دارد.

نتیجه گیری: نتایج پژوهش نشان دادکه، راهبرد ضرورت باز مهندسي فرآيندهاي جذب و تامين متناسب نيروي انساني با نيازهاي آتي به عنوان بهترين راهبرد براي تدوين برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران شناسايي شده است

واژگان كليدي: مدل برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني ، روش هاي تصميم گيري چند معياره فازي، بانك توسعه صادرات ايران

 


مقدمه

    امروزه منابع انسانی یک منبع راهبردي برای سازمان­ها و به عنوان بخشی جدایی­ناپذیر از مدیریت راهبردي در حوزه برنامه ريزي كاركنان سازمان­ها در نظر گرفته می­شود. این بدان معناست که برنامه­ریزی سازمانی و منابع انسانی هر دو ماهیتی راهبردي دارند. مهمترین عواملی که منجر به یک رویکرد جدید در برنامه­ریزی راهبردي منابع انسانی می­شود، فرایند تغییرات تکنولوژیکی، اجتماعی و اقتصادی است که سازمان­ها با آن روبرو می­شوند و در داخل و خارج از سازمان با آنها برخورد می کنند. بنابراين سازمان­ها باید رویکردی جامع و راهبردي در حوزه منابع انساني داشته باشند و الزامات مختلفی را در نظر بگیرند تا بتوانند با این تغییرات مطابقت داشته باشند(جليل باقري،2016 ،433). مينتزبرگ2­(1992) تاكيد دارد كه راهبرد منابع انساني لزوماً حاصل تفكر نيست، بلكه الگوي رفتاري سازمان در رابطه با مديريت منابع انساني خود معرف راهبرد منابع انساني است. رويكرد راهبردي در مديريت منابع انساني به مفهوم به كارگيري فنون و روش­هايي نوين است كه سازمان بتواند با اتكا به آنها در برابر محيط ناپايدار واكنش مناسب نشان داده و منابع انساني را در جهت كسب مزيت رقابتي بسيج كند (نوروزي فرد،1395،­9). بامبرگر و مشولم3 (1991) بيان مي­دارند كه برنامه­ريزي راهبردي منابع انساني را مي­توان نوعي بينش يا  فلسفه برنامه­ريزي براي حل مسائل و مشکلات سازمان در ارتباط با محيط دانست كه ويژگي بارز اين نوع برنامه­ريزي عبارت است از جهت يابي و تعيين مسير آينده براي کل سازمان در ارتباط با محيط بيرون آن كه در واقع فرايند تدوين و اجراي راهبرد منابع انساني به منظور مرتبط ساختن سياست­ها و روش هاي منابع انساني با هدف هاي راهبردي و هدف­هاي سازمان، رکن اصلي مديريت منابع انساني را تشکيل مي­دهد (قاسمي و همكاران،1395،­14). برنامه­ريزي راهبردي منابع انساني به سازمان­ها کمک مي­کند تا پيش­بيني، استخدام، نگهداري و بهينه سازي استقرار پرسنل مورد نياز براي برآورده ساختن نيازهاي تجاري، اهداف و واکنش به تغييرات محيط خارجي مانند تکنولوژي، رقابت و غيره انجام دهند (نعمتي و همكاران ،1398، 8). بنابراین حوزه برنامه­ريزي راهبردي منابع انسانی بر فرآيندهايي نظير كارمند­يابي، بکارگیری­، حفظ و توسعه نیروی انساني و متناسب با ميزان تقاضا و خواسته­های سازمان متمركز است. تقاضای بلندمدت منابع انسانی بر اساس پیش بینی­های داخلی و بینش­ها و چالش­های مربوط به کسب و کار با فرصت­های عرضه مطابقت دارد (نئو4،184،2020).  ­هدف اساسي از برنامه­ريزي راهبردي منابع انساني، قابليت راهبردي از طريق تضمين و مطمئن شدن از اين نکته است که سازمان از کارکنان ماهر، متعهد و با انگيزه براي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي پايدار برخوردار است (آرمسترانگ5،233،2014). برنامه­ریزی راهبردي منابع انسانی به سازمان کمک می­کند تا ضمن تامين و برآوردن نیازهای نیروی انسانی و دستیابی به نیازهای سازمانی با اهمیت به نتایج موثرتر و کارآمدتری برسد (اگريا6 ،2021، 4). فقدان نگرش راهبردي و بلندمدت به حوزه برنامه­اي منابع انسانی در سازمان­ها، تاثیرات منفی عدیده­ای در برنامه­ریزی صحيح فرآیندهای ورودی، نگهداری و خروجی کارکنان در سازمان بر جا خواهد گذاشت و سبب کاهش بهره­وری، اثربخشی و عدم تحقق ماموریت سازمان خواهد شد. بنابراین تدوین راهبرد­هایی مناسب در حوزه مدیریت منابع انسانی می­تواند زمینه­ساز اتخاذ تصمیمات و بکارگیری راهکارهایی کارا و اثربخش در زمینه تأمین نیروی انسانی، آموزش، ارزیابی عملکرد، پاداش و روابط کارکنان گردیده و در نتیجه تحقق این مهم سازمان­ها قادرخواهند بود سرمایه انسانی خود را به عنوان عامل ایجاد مزیت های رقابتی پایدار مورد ملاحظه قرار داده و به اهداف کلان خود دستیابی پیدا کند(جعفري نيا و راجی،2017، 16). برنامه­ريزي نيروي انساني فرايند تطبيق عرضة بيروني و دروني افراد با پست­هاي خـالي سـازمان است كه انتظار مي­رود در يك دورة زماني مشخص موجود باشد­(امين و رمضانی ،1392، 2). چالش تاریخی بيماري كوويد719، با توجه به شرایط استثنایی و نامشخص و تغییر چشم­انداز اقتصادی، مستلزم تفکر عمیق و انعطاف­پذیری مناسب در مديريت و اجراي برنامه­ريزي راهبردي منابع انسانی است. بنابراین، در بحران کنونی، ایمنی، سلامت و رفاه کارکنان مورد توجه بسیاری از سازمان­ها قرار گرفته و مدیران منابع انسانی که وظیفه استخدام افراد، مدیریت عملکرد، حقوق و مزایای کارکنان و همچنین توسعه و تجدید نظر در طبقه بندی کارکنان را دارند، به دنبال راه­های خلاقانه و كارآمدتري برای حل مشکلات کارکنان و حفظ سلامت آن ها هستند(عزيزي ،1400: 2).

پس از بررسی دقیق ادبیات پژوهش به این نتیجه رسیدیم که پژوهش های صورت گرفته در این راستا را می‌توان به سه بخش عمده زیر تقسیم کرد: 1) پژوهش‌هایی که تاثیر برنامه‌ریزی راهبردی نیروی انسانی را بر عملکرد سازمان بررسی کرده­اند، 2) پژوهش‌هایی که مدلی را جهت برنامه­ریزی راهبردی منابع انسانی ارائه کرده‌اند و 3) پژوهش‌هایی که ارتباط برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی را با دیگر مفاهیم سازمانی از جمله نوآوری و کارآفرینی بررسی کرده­اند. در این پژوهش ما بیشتر تمرکز خود را بر دو دسته بندی اول معطوف می‌کنیم. در ارتباط با تاثیر برنامه ریزی راهبردی نیروی انسانی بر عملکرد شرکت، املان هاک8 (2020) به این نتیجه رسید که برنامه­ريزي راهبردي منابع انسانی9 تاثیر چشمگیری بر عملکرد ادراک شده سازمانی دارد. در پژوهش دیگری الخالد و فن (2020)10 تاثیر اقدامات مدیریت راهبردي منابع انسانی را بر عملکرد سازمانی مورد ارزیابی قرار دادند. آنها به این نتیجه رسیدند که شرکت­هایی که عملیات مناسب مدیریت راهبردي منابع انسانی را اتخاذ می‌کنند قطعا در دراز مدت به اهداف سازمانی خود دست می­یابند و جایگاه پایداری را برای خود در صنعت ایجاد می‌کنند و به طور کلی عملیات مناسب مدیریت راهبردي منابع انسانی به عنوان یک مزیت رقابتی کلیدی برای شرکت در نظر گرفته می‌شود. ريوو و همكاران11(2020) به تحقيقي در خصوص" رابطه بين قابليت­هاي برنامه­ريزي نيروي انساني با خلق ارزش براي كاركنان و با توجه به نقش تعديل كننده كاربرد و استفاده از برنامه­ريزي نيروي انساني در بين كاركنان بنگاه­هاي اقتصادي در چند كشور آلمان ، انگلستان و پرتغال " پرداختند. نتایج نشان داد که بين قابليت­هاي برجسته برنامه ريزي راهبردي و ميزان استفاده و كاربرد آن با ارزش آفريني در بين بنگاه هاي اقتصادي كشور هاي ياد شده رابطه مستقيم و معناداري وجود دارد. ابوعبده و الدوينا12 (2019) پژوهشي در خصوص"طراحي و پياده سازي مدل برنامه ريزي منابع انساني در بين شركت هاي ساختماني عربستان سعودي" انجام دادند، نتایج نشان داد که مشارکت و آگاهی مدیریتی برتر، آموزش و پشتیبانی از کاربران و ترکیب تیم اجرایی مهمترین عوامل موفقیت در طراحي و تدوين مدل برنامه­ريزي نيروي انساني هستند و روند اجرایي تا حد زیادی تحت تأثیر عوامل انسانی است. آریانتو و همکاران13 (2015) در مطالعه خود به ارزیابی ارتباط بین عملیات مدیریت استراتژیک منابع انسانی، ظرفیت نوآوری و عملکرد نوآوری پرداختند. نتایج نشان داد که عملیات مدیریت راهبردي منابع انسانی به طور مثبتی با ظرفیت نوآوری در ارتباط است و در نتیجه تاثیر مثبتی بر عملکرد نوآوری دارد. رشيد بلحاج و همكاران14(2018) در پژوهش خود ضمن شناسايي عوامل داخلي و خارجي اثر گذار محيطي، مدلي را در حوزه برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني معرفي و در آن بر نقش رفتارگرايي كاركنان تاكيد كردند در پژوهش دیگری که توسط گوربوز و همکاران15 (2011) به انجام رسید مجدد بر اثرات مثبت و مستقیم عملیات‌ مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر عملکرد مالی، بازاریابی و عملیاتی تاکید شد. در ادامه به برخي از مطالعات انجام شده پيرامون مدل­ها و الگوهاي برنامه­ريزي راهبردي منابع انساني اشاره مي‌شود.. اصلانيان و همكاران (2017) در مطالعات خود به طراحي مدل فرایند جامع برنامه ریزي راهبردي منابع انسانی با رویکرد آینده پژوهانه پرداختند و به اين موضوع اشاره كردند كه طراحی و اجراي موفق مدل، نیازمند فراهم بودن شرایط مطلوب است که این شرایط تحت عنوان پیش نیازها و ضرورت ها عنوان مي­گردد. در پژوهش دیگری، گاراوان و همکاران (2016)16 به بررسی رابطه ظرفیت‌های پویا17 و توسعه برنامه­ريزي راهبردي نیروی انسانی پرداختند و مدلی را برای ظرفیت های پویای راهبردي توسعه منابع انسانی18 ارائه دادند که شامل متغیرهایی مانند فاکتورهای توانمندساز، اجزای ویژه، فرآیندهای بنیادین و ظرفیت های پویای ویژه توسعه راهبردي منابع انسانی بود. در مطالعه دیگری، قاسمی و فراهانی(2013) مدل برنامه ریزی منابع انسانی را با استفاده از تحلیل سوات و ماتريس برنامه ريزي كمي 19QSPM  ارائه داده و بیان نمودند كه در عوامل داخلی رضایت كاركنان، اهداف مدیریتی و ویژگی­های كیفی و در عوامل خارجی شرایط فناورانه، قانونی و اقتصادی در اولویت قرار دارند. همانطور که مشاهده شد، در ادبیات تحقیق، تعداد پژوهش هایی که به ارائه مدل برنامه­ریزی راهبردي منابع انسانی پرداخته باشند بسیار محدود است. بر همین اساس و با توجه به این خلا تحقیقاتی، در این پژوهش قصد داریم مدلی جامع از این مفهوم در ارتباط با یکی بانک­های ایرانی ارائه کنیم.

نقش برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني در اصلاح نظام بانكي كشور و به ويژه در حوزه انجام ماموريت­هاي سازماني نزد همه مديران و به خصوص بانك توسعه صادرات ايران به عنوان يك نقطه عطف در حوزه توسعه مهارت­هاي شغلي و تبديل كاركنان به سرمايه انساني و شريك راهبردي اهميت وافري يافته است..از سوي ديگر الزامات و قوانين ناظر مانند گزارش مصوب و تنظيم شده حسابرسي عملياتي در سال 1397، مفاد ماده 31 دستورالعمل الزامات حاكميت شركتي، و يا بند 8 /الف تكاليف مجمع عمومي عادي در سال 1399، بر ضرورت برنامه جامع و آينده نگر در حوزه كيفي­سازي و بهره­وري نيروي انساني تاكيد شده است(بانك توسعه صادرات ايران). گزارشات تحليلي در حوزه منابع انساني نشان مي­دهد كه تا سال 1405 حدود 20% از كاركنان مجرب كل و حدود 45% كاركنان داراي سمت هاي مديريتي در ستاد و شعب به دليل بازنشستگي سازمان را ترك مي نمايند كه با خروج آنان ريسك عملياتي در بانك افزايش يافته و از هم اكنون ضرورت تدوين برنامه جانشين پروري و مهارت افزايي و توسعه شغلي و تامين نيروي انساني مورد نياز را بيش از پيش نمايان مي­سازد. لذا اين پژوهش سعي دارد ضمن معرفي و ارزيابي راهبردهاي برنامه­ريزي منابع انساني، مدل مناسبي را همراستا با برنامه هاي منابع انساني نظير تامين و جذب نيروي انساني؛ حفظ و نگهداشت نيروي انساني، تامين و توسعه كاركنان، جانشين پروري و پرورش استعدادها، مديريت عملكرد و جبران بهينه خدمات کارکنان را از زاويه­­اي روشمند طراحي و تبيين نمايد. بنابراين اين پژوهش بدنبال اين سؤال اصلي است كه، مدل مناسب براي برنامه­ريزي راهبردي در بانك توسعه صادرات ايران با استفاده از روش هاي چند معياره فازي چگونه است؟

 

روش شناسي 

پژوهش حاضر از نظر هدف، کاربردي و از نظر نوع توصيفي و پيمايشي و با رويكردي اكتشافي20 و توسعه­اي و از نظر روش آميخته بود كه جهت تجزيه و تحليل داده­ها از روش­هاي سوآرا  و كوپراس فازي استفاده شد. جامعه آماري اين پژوهش شامل مديران و كارشناسان بانك توسعه صادرات ايران  شاغل در ادارات ستادي و 38 شعبه در استان­هاي مختلف به تعداد 1620 نفر بر اساس روش طبقه اي نسبي با تسهيم متناسب انتخاب شدند و حجم نمونه  نيز طبق فرمول كوكران  معادل 313 نفر تعيين گرديد(رابطه 1).  

img0 

جدول 1: تعيين جامعه اماری و حجم نمونه بخش كمي پژوهش

رديف

جامعه آماري

تعداد کل (نفر)

درصد

حجم نمونه

1

هيات مديره و هيات عامل و مديران ارشد بانك

129

8

25

2

كارشناسان واحدهاي ستادي و صف (خبره و عالي)

737

46

144

3

مديران عملياتي و اجرايي

211

13

41

4

كارشناسان امور بانكي(ارشد)

543

33

103

جمع

1620

100 %

313

 

سنجش روايي و پايايي

در اين پژوهش براي گردآوري داده­ها از دو پرسشنامه استفاده شد که در جدول ذيل به بيان متغيرها، و ميزان روايي و پايايي هر كدام پرداخته شده است.

 

جدول 2: ابزار گردآوري اطلاعات و پرسشنامه هاي پژوهش

رديف

عنوان

هدف پرسشنامه

روايي و پايايي

منبع

روايي محتوي

ضريب آلفاي كرونباخ

1

پرسشنامه تعيين وزن ابعاد و عوامل راهبردها

تعيين وزن هر شاخص و رتبه مقايسه اي هر بعد راهبردي نسبت با ساير عوامل راهبردي

49/0

0874

محقق ساخته

 

2

پرسشنامه رتبه بندي راهبردهاي منابع انساني

رتبه بندي 19راهبرد شناسايي شده منابع انساني بر اساس روش كوپراس فازي

 

826/0

محقق ساخته

بدين منظور از آزمون ضريب آلفاي كرونباخ جهت سنجش پايايي و روايي اعتبار يا محتوا استفاده شد و چون اعداد بالاتر از 7/0 نشانگر پايايي و اعداد بالاتر از 4/0 نشانگر روايي قابل قبول است. نتايج حاصله براي هر دو پرسشنامه مطلوب ارزيابي مي شود.

الگوریتم اجرای تکنیک سوآرا فازي

روش سوارا21 به معنی روش تحلیل نسبت ارزیابی وزن‌دهی تدریجی می‌باشد. روش سوارا یکی از روش‌های جدید تصمیم‌گیری چند معیاره است که در سال 2010 توسط ویولتا کرشالینه به همراه زاوادسکاس و تورسکیس22 معرفی شد. از این روش برای محاسبه وزن معیارها استفاده می‌شود. در روش سوارا ابتدا کارشناسان معیارها را به ترتیب اهمیت مرتب می‌کنند. مهمترین معیار ابتدا قرار می‌گیرد و امتیاز یک را می‌گیرد. در نهایت معیارها براساس مقادیر متوسط اهمیت نسبی رتبه‌بندی می‌شوند. الگوریتم اجرای تکنیک سوآراي فازی در اين پژوهش شامل گام‌های زیر است:

گام اول : مرتب کردن معیارها: در ابتدا معیارهای مورد نظر براساس میزان اهمیت به ترتیب نوشته می‌شوند. مهمترین معیارها در رده‌های بالاتر و معیارهای کم اهمیت‌تر در رده‌های پایین‌تر قرار می‌گیرند.

گام دو : تعیین اهمیت نسبی هر معیار (Sj): در این گام اهمیت نسبی هر معیار نسبت به معیارهای قبلی مشخص می‌شود. در فرایند روش سوآرا این مقدار با Sj نشان داده می‌شود.

گام سه : محاسبه ضریب Kj: ضریب Kj که تابعی از مقدار اهمیت نسبی هر معیار است با استفاده از رابطه 2 محاسبه می شود:

Kj = Sj + 1

گام چهار : محاسبه وزن اولیه هر معیار: وزن اولیه معیارها از طریق رابطه 3 محاسبه می‌شود. در این رابطه باید توجه داشت که وزن معیار نخست که مهمترین معیار است برابر 1 در نظر گرفته می‌شود. 

رابطه (3)و(4)

                                                                                                                         

Qj = Qj-1 / Kj

گام پنجم: محاسبه وزن نرمال نهایی: در آخرین گام از روش سوآرا وزن نهایی شاخص ها که وزن نرمال شده نیز محسوب می گردد از طریق رابطه 4 محاسبه می شود. نرمال‌سازی به روش خطی ساده انجام می‌شود.

 رابطه ( 5)

اولویت بندی راهبردهاي شناسایی شده برنامه ريزي نيروي انساني به روش كوپراس فازي :

به منظور رتبه بندي راهبردهاي شناسايي شده در برنامه ريزي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران از تكنيك فازي كوپراس23 استفاده شده است كه یکی از روش های تصمیم گیری چند معیاره است و بهترین گزینه را در بین مجموعه ای از گزینه های عملی با تعیین راه حل با نسبت راه حل ایده آل و نسبت با بدترین راه حل اختصاص می دهد(زاوادسكاس و كاكلوسكاس24،1996). الگوریتم اجرای تکنیک كوپراس فازی در اين پژوهش شامل گام‌های زیر است:

تشکیل ماتریس تصمیم کوپراس:

ماتریس تصمیم کوپراس همانند ماتریس تصمیم تاپسیس یا ویکور یا الکتره می باشد. یعنی ماتریس معیار-گزینه است. طریق ساخت پرسشنامه کوپراس کاملا مشابه پرسشنامه تاپسیس یا ویکور می­باشد. با توجه به اينكه آخرین مرحله مطالعاتی این تحقیق، اولویت بندی استراتژی­های شناسایی شده است. بدین منظور در بخش‌های قبل ریسک‌های مهم شناسایی شدند. همچنین معیارهای S.W.O.T شناسایی و وزن دهی شدند.

محاسبه وزن معیارها: در این گام باید وزن معیارها را با یکی از روش­های محاسبه وزن از جمله روش آنتروپی بدست آورد. البته روش های دیگری نیز برای محاسبه وزن معیارها هستند از جمله روش­ ANP فازی، روش جدید بهترین- بدترین و سوآرا فازي بنابراين اولین مرحله تعیین وزن معیارها است که بااستفاده از روش جدید بهترین بدترین  و روش سوآرا فازي تعيين مي گردد.

نرمال سازی ماتریس تصمیم: در این گام باید ماتریس تصمیم روش کوپراس را نرمال کرد. پس از تعيين ماتريس تصميم مرحله بعدي نرمال‌سازی ماتريس است. نرمال‌سازی بر اساس فرمول زير انجام می‌گیرد. كه در آن qi وزن معيار و Xij مقدار هر معيار براي هر گزينه است. خلاصه‌ای از ماتريس نرمال‌سازی شده در جدول 4-30 نشان داده‌شده است.

 رابطه (6)

 

يكي از الزامات تحليل داده ها با استفاده از روش هاي تصميم گيري چندمعياره فازي تبديل متغيرهاي كلامي به اعداد مثلثي فازي است در اين مرحله بر اساس جدول ذيل نظرات تجميع شده هر فرد به اعداد مثلثي فازي تبديل مي شود. در ساختار اصلي اجرای تکنیک هاي فازی ابتدا باید طیف فازی مناسبی برای فازی‌سازی عبارات کلامی پاسخ‌دهندگان تعريف نمود.در اين پژوهش از طيف فازي 5 تايي ليكرت براي تنظيم پاسخنامه و جمع آوري اطلاعات استفاده شده است:

جدول 3: جدول تبديل متغيرهاي كلامي به اعداد فازي مثلثي

اعداد فازي مثلثي

رتبه

متغير هاي طيف 5 تايي ليكرت

(1،1،1)

5

با اهميت بالا (قوت ، ضعف ، فرصت ، تهديد)

(2/3،1،3/2)

4

متوسط(قوت ، ضعف ، فرصت ، تهديد) متوسط

(3/2،2/1،5/2)

3

كم اهميت (قوت ، ضعف ، فرصت ، تهديد)

(5/2،3/1،7/2)

2

خيلي كم اهميت (قوت ، ضعف ، فرصت ، تهديد)

(7/2،4/1،9/2)

1

بسيار كم اهميت (قوت ، ضعف ، فرصت ، تهديد)

يافته­ها

شناسايي وزن نهايي هر يك از عوامل راهبردي و اولویت‌بندی شاخص‌های شناسایی شده با استفاده از  تحلیل SWOT25

در اين پژوهش شاخص‌های شناسایی شده و موثر در برنامه ريزي نيروي انساني بانك توسعه صادرات ايران با استفاده از تحلیل SWOT  تعيين وزن نهايي شده و سپس اولويت بندي مي شوند كه مراحل مذكور با استفاده از روش فازي سوارا تعیین اولویت شده است. در روش سوارا ابتدا کارشناسان، معیارها را به ترتیب اهمیت مرتب می‌کنند. مهمترین معیار ابتدا قرار می‌گیرد و امتیاز یک را می‌گیرد. در نهایت شاخص‌های چارچوبی برای شاخص‌های شناسایی شده در تحلیل SWOT  براساس مقادیر متوسط اهمیت نسبی رتبه‌بندی می‌شوند.

اولویت بندی عامل راهبردي نقاط قوت برنامه ريزي نيروي انساني

براي تبين وزن هر يك از عوامل راهبردي در برنامه ريزي نيروي انساني و شاخص هاي مرتبط با هر يك از عوامل راهبردي ، از ماتريس برنامه ريزي راهبردي SWOT استفاده شد و در نهايت تعداد 121 شاخص نهايي به تفكيك هر عامل راهبردي در اين ماتريس شناسايي و استخراج شدند. تركيب اين شاخص ها از تعداد 25 شاخص مرتبط با عامل راهبردي نقاط قوت و25 شاخص مرتبط با عامل راهبردي نقاط ضعف و32 شاخص مرتبط با عامل راهبردي نقاط تهديد 39 شاخص مرتبط با عامل راهبردي نقاط فرصت موثر در برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران تشكيل گرديده بود كه در گام اول ابتدا هر يك از عوامل راهبردي و شاخص هاي مرتبط آن با استفاده از پرسشنامه طراحي شده و محقق ساخته اطلاعات لازم را از جامعه آماري و براساس میزان اهمیت هر شاخص و رتبه آن در مقايسه با ساير شاخص ها جمع آوري و سپس رتبه بندي و مرتب مي شوند و در گام دوم سپس اهمیت نسبی هر معیار نسبت به معیارهای قبلی مشخص و تعيين مي گردد .این مقادیر در ستون «متوسط اهمیت نسبی» درج مي شوند که همان  می‌باشد. در گام سوم از روش سورارا ضریب  محاسبه شده است. میزان ضریب  برای شاخص که از بیشترین اهمیت برخوردار است، یک می‌باشد. برای سایر نقاط قوت نیز این مقدار محاسبه شده است. برای محاسبه وزن اولیه هر معیار، از رابطه زیر محاسبه شده است.رابطه(7)و(8)       

                                                                                                                          

 

رابطه (9)و(10)                                            

 

این مقادیر در ستون «وزن اولیه» در جدول درج شده است. برای محاسبه وزن نهایی از روش نرمال کردن خطی مطابق رابطه زیر استفاده شده است.

رابطه(11)                                                                                                     

به این ترتیب وزن نهایی نقاط قوت به دست آمده است.

جدول 4:اولویت‌بندی نقاط قوت با روش سوآرا

S

نقاط قوت

متوسط اهمیت نسبی

Kj

وزن اولیه

وزن نرمال

S01

همسويي بين زير سيستم هاي منابع انساني

1

1

1

157/0

S02

كيفيت نيروي انساني موجود

12/0

12/1

893/0

14/0

S03

حمايت و مشاركت مديران ارشد از برنامه ها ي منابع انساني

25/0

25/1

714/0

112/0

S04

سطح تحصيلات کارکنان

08/0

08/1

661/0

104/0

S05

سلامت روانی کارکنان

22/0

22/1

542/0

085/0

S06

تخصص علمي و فني کارکنان

28/0

28/1

424/0

066/0

S07

صلاحیت اخلاقی و اعتقادی کارکنان

17/0

17/1

362/0

057/0

S08

شايستگي هاي شغلي کارکنان

09/0

09/1

332/0

052/0

S09

تاب آوري کارکنان

13/0

13/1

294/0

046/0

S10

صداقت کارکنان

8/0

8/1

163/0

026/0

S11

توان نوآوری و خلاقیت کارکنان

14/0

14/1

143/0

022/0

S12

توان برانگیختن دیگران برای انجام کار

10/0

10/1

13/0

02/0

S13

كفايت حقوق و دستمزد کارکنان

15/0

15/1

113/0

018/0

S14

تخصيص پاداش بر اساس عملكرد تساوي محور

20/0

20/1

094/0

015/0

S15

وجود نظام ارزيابي شايستگي محور

14/0

14/1

083/0

013/0

S16

تعهد سازمانی کارکنان

17/0

17/1

071/0

011/0

S17

ارائه آموزش از طريق سامانه هاي الكترونيكي

11/0

11/1

064/0

01/0

S18

نيازسنجي آموزشي كاركنان

12/0

12/1

057/0

009/0

S19

داشتن سلامت جسمی

16/0

16/1

049/0

008/0

S20

داشتن سلامت روحی

15/0

15/1

043/0

007/0

S21

بانک اطلاعاتی مديريت منابع انساني

14/0

14/1

037/0

006/0

S22

توجه به نگرش پرداخت مبتني بر مهارت كاركنان

10/0

10/1

034/0

005/0

S23

امكان ارزیابی عملكرد الكترونيكي منابع انساني

17/0

17/1

029/0

005/0

S24

تمركز بر روي آينده

13/0

13/1

026/0

004/0

S25

توجه به رشد و ارتقاي حرفه اي كاركنان

12/0

12/1

023/0

004/0

جمع کل

6.881

000/1

 

 

نمودار 1: وزن نهایی نقاط قوت

اولویت بندی نقاط ضعف برنامه ريزي نيروي انساني

ابتدا نقاط ضعف براساس میزان اهمیت مرتب شده‌اند. سپس اهمیت نسبی هر معیار نسبت به معیارهای قبلی مشخص شده است. این مقادیر در ستون «متوسط اهمیت نسبی» در جدول درج شده است که همان  می‌باشد. در گام سوم از روش سورارا ضریب  محاسبه شده است. میزان ضریب  برای شاخص که از بیشترین اهمیت برخوردار است، یک می‌باشد. برای سایر نقاط ضعف نیز این مقدار محاسبه شده است.

 

جدول 5: اولویت‌بندی نقاط ضعف با روش سوارا

W

 

نقاط ضعف

متوسط اهمیت نسبی

Kj

وزن اولیه

وزن نرمال

W01

ضعف ترسيم اهداف مديريت منابع انساني

1

1

1

14/0

W02

نارسايي تنظيم خطي مشي هاي مبتني بر منطق علمي

10/0

10/1

909/0

127/0

W03

كمبود ميزان كميت نيروي انساني موجود

13/0

13/1

805/0

112/0

W04

عدم پرداخت بر اساس عملكرد شايسته محور منابع انساني

16/0

16/1

694/0

097/0

W05

ناكافي بودن ميزان تناسب شغل با شاغل

18/0

18/1

588/0

082/0

W06

نارسايي در ايجاد قابلیت های راهبردي در منابع انساني

25/0

25/1

47/0

066/0

W07

ضعف در هم راستايي بين استراتژي هاي منابع انساني و استراتژي هاي كلان سازماني

15/0

15/1

409/0

057/0

W08

نارسايي در تخصيص فرصت هاي برابر اموزشي كاركنان

14/0

14/1

359/0

05/0

W09

ناكافي بودن كيفيت زندگي كاري كاركنان

10/0

10/1

326/0

046/0

W10

ضعف در تناسب بین دستمزد و کارکرد كاركنان

15/0

15/1

284/0

04/0

W11

ضعف در تخصيص عادلانه پاداش به كاركنان

16/0

16/1

244/0

034/0

W12

عدم تشويق رفتارهاي نوآورانه كاركنان

31/0

31/1

187/0

026/0

W13

ضعف در بهبود فرآيندهاي جاري

24/0

24/1

15/0

021/0

W14

ضعف در تعيين دوره زمانی برای ارتقا شغلی

12/0

12/1

134/0

019/0

W15

محدوديت در برابري فرصت ارتقا براي همگان

24/0

24/1

108/0

015/0

W16

ناكافي بودن ميزان اعتقاد مدیران ارشد به مشارکت با زيردستان

19/0

19/1

091/0

013/0

W17

ضعف در ترويج فرهنگ بهبود عملكرد

15/0

15/1

079/0

011/0

W18

ضعف و نارسايي در وجود گردش شغلي

18/0

18/1

067/0

009/0

W19

نارسايي در يك پارچه سازي فعاليت هاي كاركنان

19/0

19/1

056/0

008/0

W20

ضعف در افزايش نرخ بازدهي سرمايه انساني

20/0

20/1

047/0

007/0

W21

ضعف در كاهش هزينه هاي نيروي انساني

17/0

17/1

04/0

006/0

W22

نارسايي در تخصيص منابع انساني لازم

12/0

12/1

036/0

005/0

W23

كاهش سطح رضايت شغلي منابع انساني

23/0

23/1

029/0

004/0

W24

عدم تعيين نيازهاي آتي نيروي انساني

29/0

29/1

023/0

003/0

W25

فقدان برنامه توسعه و گسترش فعاليتهاي سازمان

25/0

25/1

018/0

003/0

جمع کل

6.881

000/1

 

 

نمودار 2: وزن نهایی نقاط ضعف

اولویت بندی نقاط فرصت برنامه ريزي نيروي انساني

ابتدا نقاط فرصت براساس میزان اهمیت مرتب شده‌اند. سپس اهمیت نسبی هر معیار نسبت به معیارهای قبلی مشخص شده است. این مقادیر در ستون «متوسط اهمیت نسبی» در جدول درج شده است که همان  می‌باشد.درگام سوم از روش سوارا ضریب  محاسبه شده است. میزان ضریب  برای شاخص که از بیشترین اهمیت برخوردار است، یک می‌باشد. برای سایر نقاط فرصت نیز این مقدار محاسبه شده است.

جدول 6: اولویت‌بندی نقاط فرصت با روش سوارا

O

فرصت ها

متوسط اهمیت نسبی

Kj

وزن اولیه

وزن نرمال

O01

ضرورت توجه به مدیریت تغییر

1

1

1

111/0

O02

فناوري و تكنولوژي هاي نوين

10/0

10/1

909/0

101/0

O03

طراحي مشاغل جديد

11/0

11/1

819/0

091/0

O04

تجزيه و تحليل مشاغل فعلي

13/0

13/1

725/0

08/0

O05

امكان جذب از طريق شركتهاي پيمانكار و زير مجموعه بانك

12/0

12/1

647/0

072/0

O06

امكان جذب مستقيم ازدانشگاه هاي معتبر داخلي

10/0

10/1

599/0

066/0

O07

امكان جذب از سازمان هاي کاریابی و يا نهادهاي كشور

12/0

12/1

535/0

059/0

O08

امكان جذب از طریق درگاه الكترونيكي بانك

13/0

13/1

473/0

052/0

O09

انجام مصاحبه هاي حرفه اي و كاري منابع انساني

11/0

11/1

427/0

047/0

O10

چابك سازي مديريت منابع انساني

12/0

12/1

381/0

042/0

O11

ثبات و امنيت شغلي منابع انساني رسمي

10/0

10/1

346/0

038/0

O12

امكان ارائه بازخورد به كاركنان

13/0

13/1

306/0

034/0

O13

ارزيابي نظرات كاركنان در جهت بهبود عملكرد

14/0

14/1

269/0

03/0

O14

ترك خدمت اجباري نظير تعليق خدمت كاركنان

12/0

12/1

24/0

027/0

O15

امكان انفصال دائم از خدمت كاركنان

16/0

16/1

207/0

023/0

O16

بازمهندسي ساختار سازماني

13/0

13/1

183/0

02/0

O17

توسعه سرمايه انساني

10/0

10/1

166/0

018/0

O18

توسعه و پرورش مديران

13/0

13/1

147/0

016/0

O19

توسعه قابليت هاي استراتژيك مديران

12/0

12/1

131/0

015/0

O20

بهبود تصميم گيري عقلايي

14/0

14/1

115/0

013/0

O21

داشتن توانايي حل مسئله به شكل علمي

13/0

13/1

102/0

011/0

O22

خطر پذيري و ميزان پذيرش ريسك كاركنان

10/0

10/1

093/0

01/0

O23

تمايل به کارآفريني مديريت منابع انساني

14/0

14/1

081/0

009/0

O24

ايجاد سبك رهبري کارآفرينانه سازماني

14/0

14/1

071/0

008/0

O25

ميزان رقابت پذيري مديريت منابع انساني

12/0

12/1

064/0

007/0

O26

توجه به توانايي نوآوري و ابتكار مديريت منابع انساني

10/0

10/1

058/0

006/0

O27

مدیریت تعارض مديريت منابع انساني

12/0

12/1

052/0

006/0

O28

امكان جذب منابع انساني از بانک های رقیب

13/0

13/1

046/0

005/0

O29

قابليت اعتماد به منابع انساني

11/0

11/1

041/0

005/0

O30

داشتن صندوق بازنشستگی

14/0

14/1

036/0

004/0

O31

پایبندي کارکنان به اصول اخلاقی و وجدان کاري

15/0

15/1

031/0

003/0

O32

اعطاي تسهيلات و وام به كاركنان

13/0

13/1

028/0

003/0

O33

مدیریت زمان

12/0

12/1

025/0

003/0

O34

امكان تآمين نيروي انساني از واحدهاي تابعه بانك

10/0

10/1

023/0

003/0

O35

انعطاف پذيري سازماني

12/0

12/1

02/0

002/0

O36

ترويج و تسهيل استفاده از بسترهاي الكترونيكي

11/0

11/1

018/0

002/0

O37

ورود كاركنان متعلق به نسل Z به محيط هاي كاري

10/0

10/1

017/0

002/0

O38

قرار گرفتن امنيت اطلاعات در كانون توجه همگاني

12/0

12/1

015/0

002/0

O39

گسترش روز افزون تمركززدايي در محيط كار

15/0

15/1

013/0

001/0

جمع کل

8.245

000/1

 

نمودار 3: وزن نهایی نقاط فرصت

اولویت بندی نقاط تهدید برنامه­ريزي نيروي انساني 

ابتدا نقاط فرصت براساس میزان اهمیت مرتب شده‌اند. سپس اهمیت نسبی هر معیار نسبت به معیارهای قبلی مشخص شده است. این مقادیر در ستون «متوسط اهمیت نسبی» در جدول درج شده است که همان  می‌باشد. در گام سوم از روش سورارا ضریب  محاسبه شده است. میزان ضریب  برای شاخص که از بیشترین اهمیت برخوردار است، یک می‌باشد. برای سایر نقاط تهدید نیز این مقدار محاسبه شده است.

جدول 7: اولویت‌بندی نقاط تهدید با روش سوارا

T

تهدیدها

متوسط اهمیت نسبی

Kj

وزن اولیه

وزن نرمال

T01

خروج كاركنان سرمايه دانشي از بانك بر اساس موج بازنشستگي فراروي

1

1

1

11/0

T02

ضعف محدوديت قوانين و مقررات

12/0

12/1

893/0

098/0

T03

شرايط اقتصادي نامطلوب در بكارگيري منابع انساني

10/0

10/1

812/0

089/0

T04

محدوديت تخصيص منابع انساني لازم

11/0

11/1

731/0

08/0

T05

عدم ايجاد مخزن استعداد منابع انساني

12/0

12/1

653/0

072/0

T06

ضعف در شناسایی فرصت ها و تهدیدهاي مديريت منابع انساني

11/0

11/1

588/0

064/0

T07

عدم وجود مزيت هاي شغلي براي حفظ خبرگان و منابع انساني

12/0

12/1

525/0

058/0

T08

عدم وجود نظام شايسته سالاري در انتصابات

12/0

12/1

469/0

051/0

T09

تمركز بر نظام ارزيابي تساوري محور

11/0

11/1

422/0

046/0

T10

محدوديت استفاده از روش هاي نوآورانه در زمينه بهبود عملكرد منابع انساني

12/0

12/1

377/0

041/0

T11

ضعف امكان جذب نيروي متخصص از مراكز علمي

10/0

10/1

343/0

038/0

T12

ضعف امنيت شغلي براي كاركنان قراردادي

11/0

11/1

309/0

034/0

T13

عدم پايش و آسيب شناسي مشكلات كاركنان

13/0

13/1

273/0

03/0

T14

درخواست انتقال دايم به ساير سازمانها

12/0

12/1

244/0

027/0

T15

درخواست اشتغال بصورت مآمور در ساير سازمانها

10/0

10/1

222/0

024/0

T16

عدم برنامه ريزي لازم براي توسعه سرمايه انساني

13/0

13/1

196/0

022/0

T17

عدم برنامه ريزي لازم براي توسعه و پرورش مديران

10/0

10/1

179/0

02/0

T18

مقاومت در برابر تغيير

13/0

13/1

158/0

017/0

T19

عدم وجود كارراهه شغلي منابع انساني

12/0

12/1

141/0

015/0

T20

عدم اطمينان از كاركرد صحيح سيتم اطلاعات منابع انساني

11/0

11/1

127/0

014/0

T21

عدم توانايي منابع انساني درتطبيق و سازگاري با شرايط محيطي

13/0

13/1

112/0

012/0

T22

انعطاف پذيري كم كاركنان در برابر تغييرات

10/0

10/1

102/0

011/0

T23

رقبا

11/0

11/1

092/0

01/0

T24

عدم برنامه ريزي لازم براي چابك سازي ساختار سازماني

13/0

13/1

082/0

009/0

T25

ضعف نظام ارزيابي عملكرد وقايع بحراني

12/0

12/1

073/0

008/0

T26

محدوديت در تآمين نيروي انساني از خارج سازمان

10/0

10/1

066/0

007/0

T27

محدوديت در استخدام قراردادي نيروي انساني

12/0

12/1

059/0

006/0

T28

نداشتن انگيزه كافي

11/0

11/1

053/0

006/0

T29

نارضايتي كاركنان

10/0

10/1

048/0

005/0

T30

بي ثباتي درون سازماني

13/0

13/1

043/0

005/0

T31

مديريت هوشمندانه منابع انساني

11/0

11/1

039/0

004/0

T32

نقشه راه استراتژيك

12/0

12/1

034/0

004/0

جمع کل

124/9

000/1

 

نمودار 4:وزن نهایی نقاط تهدید

اولویت بندی راهبردهاي شناسایی شده برنامه­ريزي نيروي انساني به روش كوپراس26 فازي

برای به دست آوردن رتبه استراتژی های شناسایی شده پرسش‌نامه‌ای با مقیاس لیکرت (5 تایی) تشکیل شد؛ که در این مقیاس1 نشان‌گر کمترین امتیاز و 5 نشانگر بیشترین امتیاز بود. این پرسش‌نامه بین جامعه آماری پژوهش براي 313 نفر بعنوان نمونه آماري به روش تصادفي طبقه اي توزیع گردید. برای به دست آوردن رتبه استراتژی های شناسایی شده از روش كوپراس فازي استفاده شد. بنابراين اولین مرحله تعیین وزن معیارها است که وزن نهايي هر عامل راهبردي و شاخص هاي مرتبط با آن در مرحله قبل بااستفاده محاسبه شد. دومین مرحله به دست آوردن ماتریس تصمیم بر اساس معیارها است. پس از جمع‌آوری پرسش‌نامه‌ها و به دست آوردن میانگین پاسخ‌ها ماتریس تصمیم تشکیل گردید. سپس در گام بعدي باید ماتریس تصمیم روش کوپراس را نرمال کرد. در گام بعدي اين روش و پس از تعيين ماتريس تصميم مرحله بعدي نرمال‌سازی ماتريس است. نرمال‌سازی بر اساس فرمول زير انجام می‌گیرد. كه در آن qi وزن معيار و Xij مقدار هر معيار براي هر گزينه است. خلاصه‌ای از ماتريس نرمال‌سازی شده در جدول 4-5 نشان داده‌شده است.

 رابطه (12)                                                                            

پس از تعیین ماتریس نرمال‌سازی شده، نوبت به محاسبه ارزش‌های مثبت Sj+ و منفی Sj- معیارها با توجه به فرمول‌های زیر و اعداد به‌دست‌آمده از ماتریس نرمال ساز شده می‌رسد. معیارهای مثبت، به معیارهایی گفته می‌شود که با افزایش مقدار عددی آن، میزان مطلوبیت آن نیز افزایش پیدا می‌کند. معیارهای منفی نیز به معیارهایی گفته می‌شود که با افزایش مقدار آن، میزان مطلوبیت کاهش پیدا می‌کند. نتایج محاسبات در جدول 8 نشان داده‌شده است.

رابطه (13) و (14)                                                                              

 

 

 

جدول8:مجموع مقادیر نرمال شده موزون هر گزینه

SO1

SO2

SO3

SO4

SO5

WO1

WO2

WO3

WO4

0.0173

0.0181

0.0179

0.0174

0.0176

0.0171

0.0606

0.0174

0.0163

0.0161

0.0161

0.0167

0.0165

0.0170

0.0165

0.0546

0.0152

0.0167

ادامه جدول 8 

ST1

ST2

ST3

ST4

ST5

WT1

WT2

WT3

WT4

WT5

0.0168

0.0180

0.0187

0.0177

0.0184

0.0172

0.0175

0.0171

0.0170

0.0184

0.0151

0.0155

0.0150

0.0157

0.0164

0.0161

0.0167

0.0163

0.0162

0.0165

      آخرین مرحله در روش COPRAS محاسبه ارزش نهایی و تعیین رتبه هر معیار است؛ که با استفاده از فرمول‌های زیر محاسبه گردد.

رابطه (15)                                                   

در رابطه فوق:

                              مقدار جمع جبری معیارهای مثبت برای هر گزینه

                                                   مقدار جمع جبری معیارهای منفی برای هر گزینه

                                                                              ارزش نهایی هر گزینه

رابطه (16)

 img0

    مقدار ارزش نهایی هر گزینه نشان‌دهنده میزان ارزش و اهميت هر يك از گزینه‌ها برحسب معيارها است. مقدار ارزش بالا، نشان‌گر اهميت و مطلوبيت بيشتر گزینه‌ها خواهد بود. مقدار ارزش نهایی و رتبه هر استراتژی در جدول 9 نشان داده‌ شده است.

جمع بندي يافته­هاي بخش كمي پژوهش

جدول 9 :رتبه نهایی استراتژی­های شناسایی شده

 

براساس نتایج به دست آمده كه در جدول شماره (10) درج شده است، استراتژی ضرورت باز مهندسي فرآيندهاي جذب و تامين متناسب نيروي انساني با نيازهاي آتي با ارزش نهایی0662/0 در اولویت اول قرار دارد. مديريت منابع انساني و برنامه توسعه شغلي نيروي انساني در اولویت دوم قرار دارد. تدوين سياست هاي جامع در توسعه مسير پيشرفت شغلي و متناسب با شايستگي هاي شغلي نيروي انساني در اولویت سوم قرار دارد.

جدول10 :رتبه نهایی استراتژی­های شناسایی شده

 

SO1

SO2

SO3

SO4

SO5

WO1

WO2

WO3

WO4

ST1

ST2

ST3

ST4

ST5

WT1

WT2

WT3

WT4

WT5

 

0.0362

0.0369

0.0361

0.0358

0.0354

0.0356

0.0662

0.0374

0.0345

0.0369

0.0376

0.0390

0.0370

0.0369

0.0361

0.0357

0.0357

0.0357

0.0368

 

54.74

55.81

54.49

54.12

53.52

53.79

100.00

56.51

52.19

55.83

56.83

58.88

55.91

55.72

54.56

53.92

54.01

53.97

55.56

اولويت راهبرد

رتبه در بين راهبردها

ارزش نهايي

شرح راهبرد محافظه كارانه

رديف راهبرد

اولويت راهبرد

رتبه

ارزش نهايي

شرح راهبرد تهاجمي

رديف راهبرد

هفدهم

 

53.79

0.0356

ايجاد قابليت هاي راهبردي از طريق استقرار سیستم استعدادیابی، جانشین پروری و توسعه شایستگی در با هدف توانمندسازی کارکنان

Wo1

 

دهم

54.74

0.0362

تقويت و استقرار نظام جذب و تامين نيروي انساني با استفاده از روشهاي نوين

So1

 

 

اول

100.0

0.0662

ضرورت بازمهندسي فرآيندهاي جذب و تامين متناسب نيروي انساني با نيازهاي آتي

Wo2

 

ششم

55.81

0.0369

طراحي نظام شايستگي هاي شغلي و ايجاد مخزن استعداد براي توسعه منابع انساني

So2

 

چهارم

56.51

0.0374

ايجاد نظام مشوق انگيزش شغلي و نوآوري عملكرد نيروي انساني با هدف بهبود فعاليتها

Wo3

دوازدهم

54.49

0.0361

برنامه ريزي جامع براي حفط و نگهداشت خبرگان دانشي و سرمايه انساني

So3

 

 

نوزدهم

52.19

0.0345

ضرورت تدوين خط مشي مناسب براي برقراري رابطه بين نظام پاداش و شايستگي هاي شغلي كاركنان

Wo4

سيزدهم

54.12

0.0358

تعيين خط مشي هاي نوين حمايتي با هدف همسويي بين بهره وري عملكرد و سيستم جبران خدمات

So4

 

 

 

 

 

 

هجدهم

53.52

0.0354

توسعه قابليت هاي شغلي و كارآفرينانه نيروي انساني به كمك روشهاي نوين آموزشي

So5

 

رتبه

ارزش نهايي

شرح راهبرد تدافعي

رديف راهبرد

 

رتبه

ارزش نهايي

شرح راهبرد رقابتي

رديف راهبرد

 

 

يازدهم

54.56

0.0361

بازمهندسي و اصلاح نظام ارزیابی عملکرد و بهبود فرايندهاي عملياتي

Wt1

 

نهم

55.83

0.0369

طراحی نظام جذب و ضرورت بهره گيري از منابع نوين كارمنديابي با ملاحظه قوانين و الزامات فرادست

St1

شانزدهم

53.92

0.0357

آسيب شناسي نظام نگهداري منابع انساني با رويكرد جذب نخبگان

Wt2

 

 

سوم

56.83

0.0376

تدوين سياست هاي جامع در توسعه مسير پيشرفت شغلي و متناسب با شايستگي هاي شغلي نيروي انساني

St2

 

چهاردهم

 

54.01

0.0357

لزوم ترسيم چشم اندازي پويا براي ايجاد تناسب بين توسعه سازمان و تامين منابع انساني مورد نياز

Wt3

 

دوم

58.88

0.0390

ايجاد همراستايي بين سياستهاي كلان مديريت منابع انساني و برنامه توسعه شغلي نيروي انساني

St3

 

پانزدهم

53.97

0.0357

طراحي هوشمندانه نظام ارتقاء شغلي و جانشين پروري با استفاده از شايستگي هاي شغلي نيروي انساني و رويه هاي مكمل انگيزش

Wt4

 

 

 

پنجم

55.91

0.0370

توسعه و بهبود مكانيزم ارتباطات درون سازماني با هدف تعامل دو سويه و بازخور اطلاعات به كمك فناوري هاي نوين

St4

هشتم

55.56

0.0368

توسعه قابليتهاي راهبردي نيروي انساني و چابك سازي ساختار سازمان با هدف بهبود مستمر

Wt5

هفتم

55.72

0.0369

توسعه فرهنگ كارآفريني سازماني و تمركز بر يادگيري و توانمندسازي نيروي انساني

St5

تبيين مدل برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران

وجه تمايز مدل طراحي شده در اين پژوهش با ساير مدل­هاي موجود در برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني، تحليل محيط خارجي با استفاده از ماتريس برنامه­ريزي راهبردي و تحليل محيط داخلي و محيط خارجي با استفاده از مدل تلفيقي ماتريس برنامه­ريزي راهبردي و روش بدترين - بهترين دلفي فازي و ارائة و رتبه­بندي راهبرد­هاي مناسب حوزه برنامه­ريزي نيروي انساني در قالب روش هاي سوآراي فازي و كوپراس فازي است. اين‌ مدل‌ شامل 3 فرآيند كلي به شرح ذيل است :

1-  فرآيند شناسايي و تعيين راهبردهاي برنامه ريزي منابع انساني 

در اين بخش از مدل، عوامل راهبردي داخلي و خارجي موثر شناسايي مي شوند بدين منظور ابتدا فرآيندهاي مهم شامل سياست گذاري و اتخاذ تصميمات راهبردي در بانك، شامل چشم‌انداز و مأموریت، فرهنگ سازماني، نحوه سياست گذاري و خط مشي­گذاري و تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد راهبرد‌هاي كلان بانك در حوزه كسب و كار­، ايجاد همسويي با راهبردها و ملاحظه الزامات و قوانين فرادست و ناظر كه مي توانند در تدوین راهبردهاي حوزه برنامه ريزي و مديريت منابع انساني  و يا توسعه فعاليت هاي آتي و جدید موثرند و همچنين خط مشي هاي هيات مديره در حوزه واسپاري، برون سپاري خدمات، كوچك­سازي و مجازي سازي ساختار­، ادغام و  یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر بانك­ها مورد مطالعه و بررسي قرار مي گيرد و سپس به تجزيه و تحليل محيط داخلي و خارجي پرداخته مي شود كه شامل تجزیه وتحلیل خرد از مسائل و مشكلات درون سازماني كاركنان ستاد و شعب بانك و مرتبط با حوزه برنامه ريزي نيروي انساني شامل برآورد تعداد کارکنان ستادي و شعب استان­ها و شعب تهران­، مهارت­های شغلی مورد نياز، چابك سازي ساختار سازمان، جانشين پروري و ... برای نیل به اهداف است .از سوي ديگر تجزیه و تحلیل محیط خارجی در مدل ارائه شده اين پژوهش به شناسايي عوامل موثر محيط خارجي بر تصميمات راهبردي مديران و برنامه­ريزي نيروي انساني در اين بانك تخصصي اثر گذار بود و شامل بخشي از فعاليت­ها است كه به شناسایی و تجزیه و تحلیل از عوامل کلیدی در محیط خارج بانك منجر شده و اين عوامل و مولفه­ها نيز به نوبه خود تاثیر بالقوه برحوزه برنامه­ريزي منابع انسانی بانك دارند. با شناسايي عوامل اصلي و راهبردي ابتدا به تعيين موقعيت و انتخاب نوع اقدام راهبردي پرداخته مي­شود و سپس راهبردهاي برنامه­ريزي نيروي انساني تدوين و شناسايي مي شوند .اين نكته قابل ذكر است كه جهت گيري حوزه منابع انساني به سمت راهبرد اثربخش، نقاط قوت­ها و فرصت­هاي بانك براي برنامه­ريزي جامع تري در حوزه منابع انساني را حداکثر می کند و در عین حال که ضعف ها و تهدیدات آن را به حداقل می­رساند.

2- فرآيند اجرای راهبردهاي برنامه ريزي نيروي انساني

در اين بخش از مدل، راهبرد­هاي برنامه­ريزي منابع انساني كه بر اساس عوامل راهبردي تعيين شده و شناسايي شده بودند توسط هيات عامل و مديران مياني خط­مشي­گذاري و اجرا مي­شوند و به مديران اين بانك كمك مي­كنند كه چگونه كاركنان را براي نيل به اهداف سازماني مديريت كرده و چارچوب هاي برنامه­ريزي و توسعه منابع انساني را از طريق آموزش، گردش شغلي، توسعه شغلي، جانشين پروري و مهارت افزايي تدوين نمايند. در اين بخش از فرآيند نوع اقدام راهبردي مناسب بانك در حوزه برنامه­ريزي نيروي انساني معين مي­شود و با توجه به برترين راهبرد شناسايي شده اقدام راهبردي شكل مي­گيرد، شناسايي راهبردهاي موثر در زمينه برنامه­ريزي نيروي انساني بر اساس وزن اثر بخش آنان در مدل رتبه­بندي مي­شوند و راهبردهاي برتر جهت­گيري راهبردي برنامه­ريزي شناسايي و موجب تحول در سياست­ها و برنامه­هاي موجود نيروي انساني مي شوند و از سوي ديگر نيز با اجراي دقيق راهبردهاي شناسايي شده­، تغييرات راهبردي در خط مشي­گذاري كلان حوزه منابع انساني در اين بانك تخصصي صورت مي­پذيرد.

3- فرآيند ارزیابی راهبردهاي برنامه ريزي نيروي انساني 

 فرآيند نهایی در برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران ارزيابي جداگانه هر راهبرد است. ارزیابی راهبرد ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک راهبرد در بين ساير راهبردهاي 19 گانه حوزه برنامه ريزي منابع انساني است. همه راهبرد‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند.

img0 

شکل 5: مدل نهايي برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران

 

نتايج حاصل از يافته­هاي كيفي و كمي در اين پژوهش 19 راهبرد موثر براي طراحي و تدوين مدلي جامع جهت برنامه­ريزي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران به ترتيب وزن اهميت شناسايي و براي استفاده بهينه و اجراي راهبردهاي ياد شده مدل اثر بخشي را با تكميل الگوي فرايندي اوليه پژوهش مورد شناسايي قرار داد. مدل مذكور ضمن شناسايي موقعيت فعلي بانك در حوزه برنامه­ريزي منابع انساني، به اقدام راهبردي در خصوص شناسايي راهبردهاي برنامه­ريزي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران پرداخته و رويكرد محافظه كارانه فعلي در برنامه­ريزي نيروي انساني را به سمت راهبرد تهاجمي توصيه مي­نمايد. مدل جامع و الگوي مدون برنامه ريزي راهبردي مذكور، بر اساس راهبردهاي رتبه بندي شده برنامه ريزي در حوزه منابع انساني ترسيم شده و اين راهبردها جهت­گيري برنامه­ريزي را در بانك با پياده­سازي دقيق تعيين مي­نمايند و در وهله اول ضمن تاثير بر برنامه ها و فعاليت هاي حوزه منابع انساني نظير جذب و استخدام، توسعه وتامين و حفظ و نگهداشت نيروي انساني و آموزش و توسعه شغلي كاركنان، فعاليت­هاي حوزه منابع انساني را تقويت و بهبود داده و از سوي ديگر نيز بازخورد تاثير اجراي هر يك از راهبردهاي مدل برنامه­ريزي نيروي انساني نيز موجب تقويت و تحقق ماموريت­هاي بانك تخصصي مذكور شده و عملكرد كاركنان و بانك را در سطح كلان سازماني بهبود مي بخشد. بديهي است كه پياده­سازي مدل جامع برنامه­ريزي راهبردي منابع انساني در بانك مذكور در اولويت اقدامات راهبردي حوزه منابع انساني، ضرورت بازمهندسي فرآيندهاي جذب و تامين نيروي انساني را در اين بانك بيش از هر اقدام راهبردي ديگري نمايان ساخته و مديران را به اتخاذي رويكردي تهاجمي در حوزه برنامه­ريزي نيروي انساني و توصيه مي نمايد. مدل ذيل با توجه به اولويت و اهميت داده­هاي تخصيص يافته هر عامل راهبردي در تدوين مدل برنامه ريزي ترسيم و ارائه گرديده است :

img0 

شکل 7: مدل نهايي شده برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران به تفكيك شدت اثر راهبردها

بحث و نتيجه گيري

در دهه­هاي اخير شاهد طرح جنبه جديدي از مباحث مربوط به سازمان، يعني“ برنامه­ريزي راهبردي منابع انساني27“ و نقش آن در موفقيت سازمان و به ويژه در نظام بانكداري كشور بوده ايم، نيروي انساني منبعي راهبردي و مولد مزيت رقابتي و قابليت هاي کليدي براي دستيابي به موفقيت­هاي مالي و غير مالي به شمار مي­رود و به همين دليل مهم است كه برنامه­ريزي منابع انساني به عنوان يكي از اجزاي اصلي برنامه­ريزي راهبردي در حوزه منابع انساني رويكردي آينده پژوهانه در جهت توسعه منابع انساني داشته و با برآورد متناسب نيروي انساني و تبيين راهبردهاي توسعه و تحول منابع انساني به سرمايه انساني، مسير تحقق اهداف سازماني را تسهيل مي­نمايد. اين پژوهش در يافته اصلي به ارائه مدلي مناسب براي برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران پرداخته كه ضمن تاكيد بر شناسايي عوامل راهبردي داخلي و خارجي ، طي سه فرآيند اصلي در اين مدل به شناسايي و راهبردهاي اثر بخش در سطح كلان بانك و همسو با ساير برنامه­هاي منابع انساني مي پردازد و راهبرد  تهاجمي در حوزه جذب و تامين منابع انساني از روش­هاي نوآورانه را در اولويت اجرا قرار مي­دهد. بنابراين با توجه به اولويت بندي راهبردهاي شناسايي شده و همچنين وزن تاثير­گذاري هر يك از راهبردها، الگوي مدون برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك مذكور تدوين گرديد. الگوي طراحي شده اين پژوهش در بخش فرآيند شناسايي راهبرد­ها با تاكيد بر حمايت هاي استراتژيك هيات مديره و با توجه به چشم انداز و ماموريت هاي تخصصي و اهتمام به فرهنگ سازماني به تبيين و شناسايي ابعاد اثر گذار بر برنامه­ريزي نيروي انساني با تكيه بر عوامل درون سازماني و برون سازماني مي­پردازد و ضمن توجه به مسايل ضعف و قوت و فرصت­ها و تهديدات فراروي بانك در محيط داخلي و محيط خارجي به تحليل روابط پرداخته و به ابعاد و شاخص هاي مختلفي را در راستاي مديريت منابع انساني و برنامه­ريزي نيروي انساني اشاره مي­نمايد و عوامل و ابعاد موثري را در راستاي تدوين برنامه­ريزي نيروي انساني نظير جذب و نگهداشت نيروي انساني، نظام جبران خدمات و آموزش و توسعه شغلي كاركنان، ارزيابي عملكرد و خلاقيت و ارتباطات درون سازماني در نظر مي­گيرد.

در بخش فرآيند دوم مدل تحليل موقعيت و اقدام راهبردي موقعيت راهبردي موجود بانك توسعه صادرات ايران را در حوزه برنامه­ريزي نيروي انساني مشخص مي نمايد و در اين بين با شناسايي و رتبه بندي راهبردهاي اثر بخش در حوزه طراحي برنامه­ريزي نيروي انساني، مسير دقيقي را براي تغيير موقعيت راهبردي محافظه كارانه(موجود) را به سمت راهبرد تهاجمي براي بهره برداري مديران بانك ترسيم مي نمايد تفسير يافته­هاي پژوهش بيانگر اين موضوع است كه اگر راهبردهاي برنامه­ريزي نيروي انساني بدليل همسويي استراتژيك با راهبردهاي كلان منابع انساني ، با خط مشي و استراتژي­هاي ترسيم شده بانك توسعه صادرات ايران در فرادست مرتبط و هم با برنامه ها و سيستم هاي فرعي منابع انساني در فرودست مرتبط شوند نه فقط موجب هم افزايي و خلق ارزش براي منابع انساني مي شوند و بلكه اين هم سويي بدليل اثر بخشي و تقويت و بهبود فعاليت هاي منابع انساني بر اجراي دقيق تر راهبردهاي ترسيم شده حوزه برنامه­ريزي منابع انساني به عنوان بازخورد اثر گذار مي­شود. بخش سوم فرآيند اجرايي اين مدل به كنترل و ارزيابي دقيق راهبردها با چشم انداز سازماني بانك در سطح كلان هم راستا تمركز داشته و بر تحقق آن نظارت اثر بخش داشته و بازخورد لازم اجراي هر راهبردها را منعكس مي­نمايد.

 بر مبناي نتايج حاصل ضرورت بازمهندسي فرآيندهاي جذب و تامين نيروي انساني به عنوان يك راهبرد تهاجمي بايد در اولويت برنامه­هاي كلان بانك در حوزه مديريت منابع انساني قرار داشته و تحولي راهبردي در خط مشي­گذاري برنامه­ها و سياست­هاي اين بانك تخصصي بمنظور تقويت منابع انساني ايجاد شود. نتايج حاصل از اين پژوهش با نتيجه تحقيقات پدرو ريوايو و همكاران­28(2020) تحت عنوان رابطه بين قابليت­هاي برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني با خلق ارزش براي كاركنان و با توجه به نقش تعديل كننده كاربرد و استفاده از برنامه­ريزي نيروي انساني در بين كاركنان بنگاه­هاي اقتصادي در چند كشور آلمان ، انگلستان و پرتغال، املان هاک29 (2020) با موضوع تاثير چشمگير برنامه­ريزي راهبردي منابع انسانی30 بر عملکرد ادراک شده سازمانی دارد ابوعبده و عبدالعزيز الدوينا31 (2019) در پژوهشي با موضوع "طراحي و پياده سازي مدل برنامه ريزي منابع انساني در بين شركت­هاي ساختماني عربستان سعودي" ، حسينيان و همكار(1397) با موضوع طراحي مدل راهبردي فرآیندهاي نگهداشت منابع انسانی سازمان كه با استفاده از مدل ماتريس برنامه ريزي راهبردي SWOT انجام شده بود همراستايي داشته و همچنين با يافته­هاي پژوهشي گورل، بروس و ساري، ايرن32 (2015 ) تحت عنوان ارائه مدل برنامه­ريزي نيروي انساني و راهبرد مطلوب منابع انساني در شركت­هاي استارت آپ مشاوره منابع انساني و زير ساختي، امين و سيد جوادين و رمضاني (1393) با موضوع چگونگي تدوين مدل برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني بر مبناي فرايند توانمندسازي كاركنان در شركت اكتشاف و حفاري نفت همسويي و همخواني داشته است.

بر اساس يافته­هاي پژوهش و شناسايي مدل مناسب برنامه ريزي راهبردي نيروي انساني در سه فرآيند اصلي شناسايي عوامل راهبردي ، تعيين راهبردها و اجرا و ارزيابي راهبردهاي اثر بخش و از آنجا كه راهبرد ضرورت باز مهندسي فرآيندهاي جذب و تامين متناسب نيروي انساني با نيازهاي آتي به عنوان بهترين راهبرد براي تدوين برنامه­ريزي راهبردي نيروي انساني در بانك توسعه صادرات ايران شناسايي شده است، 

- پيشنهاد مي­گردد كه هيات عامل اين بانك تخصصي در جهت تامين نيروي انساني مورد نياز در سطوح مديريتي و كارشناسي از ارزشیابی­های علمی و استاندارد نظير استخدام از طريق اعطاي بورس تحصيلي به نخبگان و دانشجويان ممتاز دانشگاه هاي معتبر كشور به ويژه در بخش فناوري اطلاعات و ارتباطات و يا حقوقي استفاده نماید.

 همچنین با استفاده از توانايي و همكاري شركت­هاي تابعه درجهت جذب نیروهای متخصص، كارشناس و توانمند به طور محدود و بر اساس نيازهاي ميان مدت تا زمان فرارسيدن موج اول بازنشستگي كاركنان اقدام نمايد و براي تامين و جانشين پروري در پست­های حساس و مدیریتی نسبت به تشكيل خزانه استعداد براساس رويكرد شایستگی و رزومۀ اجرايي و علمي كاركنان اقدام و سپس ضمن توجه به تحول در ساختار سازمانی خود به اجراي برنامه­هاي­ ويژه و بلندمدت جهت افزايش قابليت هاي شغلي و كارآفرينانه نیروی انسانی جهت نيل به اهداف سازمان بپردازند.

همچنين به هيات عامل اين بانك پيشنهاد مي­گردد كه با تدوين برنامه جامع استراتژيك در حوزه كيفي سازي فعاليت­هاي حوزه منابع انساني، ترتيبي اتخاذ نمايند تا با ايجاد سيستم هاي متنوع جبران خدمات و ارزيابي بهينه عملكرد كاركنان اقدام نماید. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع

اصلانيان ، مهران و صالحي طادي ، عماد (1396) برنامه ريزي راهبردي  منابع انساني با رويکردي آينده پژوهانه در جمعيت هلال احمر استان اصفهان فصلنامۀ علمي- پژوهشي امداد و نجات، سال نهم، شمارة 2.1396.

ابراهيمي ، سيد عباس (1394) ، درآمدی بر اینرسی سازمانی و عوامل تاثیر گذار بر آن در سازمانهای بخش دولتی ایران فصلنامه مدیریت سازمانهای دولتی؛ سال چهارم، شماره 11 ، زمستان، سال یازدهم شماره ۱ (پیاپی ۳۵، بهار ۱۳۹۸،صفحه1):

امين ، فرشته ،سيد جوادين ، سيد رضا ،رمضاني ، علي ،(1393) تدوين مدل برنامه ريزي راهبردي بر مبناي توانمندسازي كاركنان ،

استوارت، گرگ ال ، براون ؛كنت جي ،(1969)، مديريت منابع انساني پيوند راهبرد و عمل ترجمه دكتر اعرابي و دكتر فيضي ،‌انتشارات مهكامه چاپ هفتم 1395

باقري ، زهرا ،‌صفايي ، ناصر ، (1395) ، برنامه ريزي راهبردي منابع انساني بر اساس الگوي كارت امتيازي متوازن ،‌ فصلنامه پژوهش هاي مديريت منابع انساني دانشگاه جامع امام حسين(ع) ، شماره 25 ؛ پاييز 95.

بامبرگر، پيتر و مشولم ،ايلن( 1381 ) ،تدوين،اجرا و آثار راهبرد منابع انساني، (چاپ دوم) ،ترجمه علي پارساييان و سيد محمد اعرابي ،تهران ، دفتر پژوهش هاي فرهنگي،714،182،22،13.

بانك توسعه صادرات ايران، مديريت امورشعب و بازاريابي(1399) گزارش حسابرسي عملياتي سال 1397 ، ص 98، تهران. https://www.edbi.ir

بازرگان ،عباس و سرمد ،غالمعلی ،روش های تحقیق در علوم رفتاری ،تهران : انتشارات آگاه 1389 بلانچارد، ک، کارلوس، جی. سه کلید توان افزایی )ف. امینی، مترجم(، تهران: نشر فرا، 1389

قاسمي، ،محمد و توسلي ،حسن و شجاعي، اميد و هاديان فر،هانيه(1395)، برنامه ریزی منابع انسانی با رویکردی استراتژیک در دانشگاه علوم پزشکی استان سیستان و بلوچستان،پنجمين كنفرانس بين المللي پژوهش هاي نوين در مديريت و اقتصاد وحسابداري ، روسيه ، سن پترزبورگ ، خردادماه 1395.

سيد جوادين ، رضا ،(1395) برنامه ريزي نيروي انساني ، انتشارات نگاه دانش ،‌چاپ چهارم ، 1395

جعفري نيا، سعيد و راجي ، سامان (1396) ، شناسایی عوامل کلیدی موثر با تاكيد بر چالش ها و فرصت ها بر اجرای موفقیت آمیز برنامه ریزی راهبردي منابع انسانی در سازمانهاي دارويي كشور ،اولين همايش بين المللي و سومين همايش ملي پژوهش هاي مديريت علوم انساني، تهران ، دانشگاه تهران ، ارديبهشت ،1396

عبداللهي ، بيژن و انديش ، علي و جعفري نيا ، سعيد و حسن پور ، اكبر (1398) طراحي الگوي راهبرد هاي منابع انساني بر مبناي ريسك منابع انساني، فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی.

عزیزی ، مرجان،(1400)،  ارزيابي تاثير بازارگرايي توسعه يافته بر عملكرد كسب و كار شركت هاي توليدي پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار و ارائه چارچوب كاربردي – پايان نامه – دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم تحقيقات.

نادری، علی و حسینی، سیدفرهاد و هوشیار، مهسا و محمدی، سارا،1396،تاثیر اجرای برنامه ریزی راهبردي بر نحوه عملکرد حوزه منابع انسانی سازمان مدیریت و برنامه ریزی و نعمتي ، مريم و خدابخشي ، محمد (1398) ،ارتباط مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی و تاثیر آن بر مزیت رقابتی سازمان ها، ششمين همايش ملي پژوهشي مديريت و علوم انساني در ايران ، دانشگاه تهران ، تهران ،1398

نوروزي فرد ، محمد و زماني،علي(1395)، مدیریت اثربخش از طریق شناخت چالش ها وظرفیت ها ی منابع انسانی سازمان، دومين كنفرانس نوآوري در علوم و تكنولوژي، سنگاپور، 1395.

 

 

 

Adiguzel, Z., Ozcinar, M. F., & Karadal, H. (2020). Does servant leadership moderate the link between strategic human resource management on rule breaking and job satisfaction? European Research on Management and Business Economics, 26(2), 103–110. https://doi.org/10.1016/j.iedeen.2020.04.002

Ageria,H.J..(2021),Human resource development: An experimental approach Mccraw-Hill

Armstrong, M. (2010). Armstrong’s Essential Human Resource Management Practice: A Guide to People Management (1st edition). Kogan Page.

Armstrong, M., & Taylor, S. (2014). Armstrong’s handbook of human resource management practice, 13th edition. Kogan Page. http://www.books24x7.com/marc.asp?bookid=65150

Aryanto, R., Fontana, A., & Afiff, A. Z. (2015). Strategic Human Resource Management, Innovation Capability and Performance: An Empirical Study in Indonesia Software Industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 211, 874–879. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.11.115

Bagheri, J. (2016). Overlaps between Human Resources’ Strategic Planning and Strategic Management Tools in Public Organizations. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 230, 430–438. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2016.09.054

Bamberger, P. A., Biron, M., & Meshoulam, I. (2014). Human Resource Strategy: Formulation, Implementation, and Impact (2nd ed.). Routledge. https://doi.org/10.4324/9780203075838

Bamberger, P., & Phillips, B. (1991a). Organizational environment and business strategy: Parallel versus conflicting influences on human resource strategy in the pharmaceutical industry. Human Resource Management, 30(2), 153–182. https://doi.org/10.1002/hrm.3930300202

Bamberger, P., & Phillips, B. (1991b). Organizational environment and business strategy: Parallel versus conflicting influences on human resource strategy in the pharmaceutical industry. Human Resource Management, 30(2), 153–182. https://doi.org/10.1002/hrm.3930300202

Bryson, J. M. (2011). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement (4th edition). Jossey-Bass.

Collins, C. J., & Clark, K. D. (2003). Strategic human resource practices, top management team social networks, and firm performance: The role of human resource practices in creating organizational competitive advantage. Academy of Management Journal, 46(6), 740–751. https://doi.org/10.2307/30040665

Dessler, G. (2000). Human Resource Management (Subsequent edition). Prentice Hall.

Dimba, B. A. (2010). Strategic human resource management practices: Effect on performance. African Journal of Economic and Management Studies. https://doi.org/10.1108/20400701011073455

Fardmanesh, H., Sayadi, S., Salajegheh, S., Sheykhi, A., & Kamali, M. J. (2020). Explaining and Designing the Model of Internal Factors of Strategic Human Resource Planning Based on the Recruitment and Adjustment of Knowledge-Based Employees (Case Study: National Development Fund). Agricultural Marketing and Commercialization Journal, 4(2), 92–112. http://amc.iiau.ac.ir/article_676544.html

Fernandes, R., Gouveia, B., & Pinho, C. (2013). A real options approach to labour shifts planning under different service level targets. European Journal of Operational Research, 231(1), 182–189. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2013.05.008

Garavan, T., Shanahan, V., Carbery, R., & Watson, S. (2016). Strategic human resource development: Towards a conceptual framework to understand its contribution to dynamic capabilities. Human Resource Development International, 19(4), 289–306. https://doi.org/10.1080/13678868.2016.1169765

Gurbuz, S., & Mert, I. S. (2011). Impact of the strategic human resource management on organizational performance: Evidence from Turkey. The International Journal of Human Resource Management, 22(8), 1803–1822. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.565669

Gurel, B., & Sari, I. U. (2015). Strategic Planning for Sustainability in a Start-Up Company: A Case Study on Human Resources Consulting Firm. European Journal of Sustainable Development, 4(2), 313–313. https://doi.org/10.14207/ejsd.2015.v4n2p313

Jafaru M. Egieya, , Ronke M. Ayo-Imoru, Daniel R.E. Ewim, Ebisomu C. Agedah Human resource development and needs analysis for nuclear power plant deployment in Nigeria. Nuclear Power Plant Development (NPPD) Directorate,Nigeria Atomic Energy Commission, Abuja, FCT, Nigeria https://doi.org/10.1016/j.net.2021.08.019.1738-5733/© 2021 Korean Nuclear Society, Published by Elsevier Korea LLC. This is an open access article under the CC BY-NC-ND license (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Haque, A. (2020). Strategic HRM and organisational performance: Does turnover intention matter? International Journal of Organizational Analysis, 29(3), 656–681. https://doi.org/10.1108/IJOA-09-2019-1877

Hendry, C., & Pettigrew, A. (1986). The Practice of Strategic Human Resource Management. Personnel Review, 15(5), 3–8. https://doi.org/10.1108/eb055547

Kaplan, R. S., Robert, N. P. D. K. S., Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The Strategy-focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business Press.

Kataoka, T., Morikawa, K., & Takahashi, K. (2019). Strategic Human Resource Management Simulation Considering Work Elements, Skills, Learning and Forgetting. Procedia Manufacturing, 39, 1633–1640. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.01.278

Keršuliene, V., Zavadskas, E. K., & Turskis, Z. (2010). Selection of rational dispute resolution method by applying new step‐wise weight assessment ratio analysis (Swara). Journal of Business Economics and Management, 11(2), 243–258. https://doi.org/10.3846/jbem.2010.12

Mintzberg, H. (1994, January 1). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review. https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning

Mintzberg, H. (2000). The Rise and Fall of Strategic Planning. Pearson Education Ltd.

Mohammad Reza Azizi a, Rasha Atlasi b, Arash Ziapour c, Jaffar Abbas d, Roya Naemi e, (2021). Innovative human resource management strategies during the COVID-19.A systematic narrative review approach. journal homepage: www.cell.com/heliyon.

 https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e07233

Neoo, E (2020). Managing Productivity In Organization: McCraw-Hill, Inc

Flippo .Edwin B. personnel management, sixth ed. New York: mc graw- hill book company, p: 128-132.5

[Decenzo & Robbins, Human Resources Management,chapter 400۱۱5

Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (2000). Cultivating Guanxi as a foreign investor strategy. Business Horizons, 43(1), 31–38. https://doi.org/10.1016/S0007-6813(00)87385-1

Qasemi and Farahani—2012—Formulation an appropriate model of strategic huma.pdf. (n.d.). Retrieved September 29, 2021, from https://www.elixirpublishers.com/articles/1350374043_46%20(2012)%208051-8057.pdf

Qasemi, H. R., & Farahani, M. V. (2012). Formulation an appropriate model of strategic human resources planning. 7.

Rachid, B., Mohamed, P. T., & Khouaja, M. A. (2018). An agent based modeling approach in the strategic human resource Management, including endogenous and exogenous factors. Simulation Modelling Practice and Theory, 88, 32–47. https://doi.org/10.1016/j.simpat.2018.07.008

Robbins, S. P. (1991). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Prentice Hall.

Stewart, G. L., & Brown, K. G. (2008). Human Resource Management: Linking Strategy to Practice (1st edition). Wiley.

Wagner, R., Hlavacka, S., & Bacharova, L. (2000). Hospital human resource planning in Slovakia. Journal of Management in Medicine, 14(5/6), 383–405. https://doi.org/10.1108/02689230010363007

Wirtky, T., Laumer, S., Eckhardt, A., & Weitzel, T. (2016). On the Untapped Value of e-HRM: A Literature Review. Communications of the Association for Information Systems, 38(1). https://doi.org/10.17705/1CAIS.03802

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Designing and compiling a strategic human resource planning model using fuzzy multi-criteria decision making methods (Case study; Export Development Bank of Iran)

 

Abstract

   Background: Strategic human resource planning is a process to establish human resource goals and develop human resource strategies to achieve goals and policies through mobilization, development and maintenance of human resources and includes internal and external influencing factors.

Objective: In this regard, the present study was conducted with the aim of designing and developing a strategic human resource planning model in the Export Development Bank of Iran using multi-fuzzy multi-criteria decision making method.

Method: The method was applied in terms of purpose and was of heuristic and mixed approach including SWOT matrix and multi-fuzzy multi-criteria decision making methods. The statistical population of this study was 1620 managers and experts who were selected as a sample size using the stratified method with proportional division and Cochran's formula. Two researcher-made questionnaires with validity and reliability higher than 0.7 based on a 5-point Likert scale were used to collect data. Data analysis in the inferential section was used to determine the final weight of indicators and strategies by Soara method and to prioritize strategies by fuzzy Cooper method.

Findings: The analysis of the findings indicates that the strategic human resource planning model suitable for the bank includes three main processes: 1- Determining strategies 2- Implementing strategies and 3- Evaluating and feedbacking strategies. Other findings also showed that among the 19 strategies identified, the strategy of the need to re-engineer the processes of recruitment and supply of human resources in proportion to future needs with a final value of 0.0662 is a priority among other strategies and change the current passive position to strategy. Offensive is necessary as a strategic action.

Conclusion: The results showed that the strategy of the need to re-engineer the processes of recruitment and supply of human resources in proportion to future needs has been identified as the best strategy for developing strategic human resource planning in the Export Development Bank of Iran.

Keywords: Manpower Strategic Planning Model, Fuzzy Multi-Criteria Decision Making Methods, Export Development Bank of Iran

10

 

[1]  Strength, Weakness, Opportunity, Threat

 

[2]  Mintzberg, Henry

[3]  Bamberger, P. & Mesoulan

[4] Neo

[5]  Armstrong, Michael

[6]  Egieya

[7]  COVID-19

[8]  Amlan Haque

[9]  Strategic human resource management

[10]  Akram Abdulraqeb Sultan Al-Khaled / Chung Jee Fenn

[11]  Rivo et al

[12]  Abu Abduh, Shadi and Abdul Aziz Al-Duwina

[13]  Riza Aryantoa et al

[14]  Rashid Belhaj et al

[15]  Sait Gurbuz et al

[16]  Garavan  et al 

[17]  Dynamic Capabilities

[18]  Dynamic strategic human resource development capabilities

[19]  Quantitative Strategic Planning Matrix

[20]  Exploratory approach

[21]  Step-Wise Weight Assessment Ratio Analysis

[22]  ,Keršuliene( (2010, Turskis & Zavadskas

[23]  COPRAS

[24]  Zavadskas and Kaklauskas،

[25]  Strength, Weakness, Opportunity, Threat

 

[26]  Complex Proportional Assessment

 

[27]  Strategic human resource management

[28]  Pedro &Rivayuo

[29]  Amlan Haque

[30]  Strategic human resource management

[31]  Abu Abduh, Shadi and Abdul Aziz Al-Duwina

[32]  Gorl,. Brous,. Sary & Eiren


مقالات مرتبط

حقوق این وب‌سایت متعلق به سامانه مدیریت نشریات دانشگاه آزاد اسلامی است.
حق نشر © 1403-1400

صفحه اصلی| عضویت/ ورود| درباره سند| تماس با ما|
[English] [العربية] [en] [ar]