بررسی نقش میانجی قلدری سازمانی در رابطه سکوت مطیع با رفتارهای ضد بهره‌وری و سکوت تدافعی با نقش تعدیل‌کنندگی وضعیت استخدام

محورهای موضوعی : مطالعات رفتاری در مدیریت

وحید میرزایی ¹ , حسین فرجی ²

1 - استادیار، گروه مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی، بجنورد، ایران
2 - گروه مدیریت، دانشکده علوم انسانی، دانشگاه آزاد اسلامی، بجنورد، ایران

تاریخ دریافت : 1400/10/23 تاریخ پذیرش : 1401/06/16 تاریخ انتشار : 1400/10/01

کلید واژه: ", سکوت مطیع", قلدری سازمانی", رفتارهای ضد بهره‌وری", سکوت تدافعی", وضعیت استخدام",

چکیده مقاله :

امروزه قلدری سازمانی به‌عنوان یکی از رفتارهای ناسالم در محیط‌های سازمانی وجود دارد. پژوهش حاضر باهدف بررسی رابطه سکوت مطیع با رفتارهای ضد بهره‌وری و سکوت تدافعی با میانجیگری قلدری سازمانی و تعدیل‌کنندگی وضعیت استخدامی انجام‌گرفته است. تحقیق حاضر از نظر هدف کاربردی و از منظر روش و ماهیت اجرا توصیفی - پیمایشی است. جامعه آماری کلیه کارکنان شهرداری بجنورد بود که تعداد 137 نفر با استفاده از فرمول کوکران و به روش نمونه‌گیری تصادفی ساده به‌عنوان نمونه آماری انتخاب گردیدند. ابزار جمع‌آوری داده‌ها، پرسش‌نامه‌های قلدری شغلی لیمن (1996)، سکوت مطیع و تدافعی ون دین و همکاران (2003) و رفتارهای ضد بهره‌وری فاکس و اسپکتور (1999) بود. جهت سنجش روایی پرسش‌نامه‌ها از روایی محتوا و روایی تأییدی و جهت پایایی پرسش‌نامه‌ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردید که نتایج نشان از تأیید پایایی پرسش‌نامه‌ها بود. داده‌های به‌دست‌آمده از پرسش‌نامه‌ها با نرم‌افزار Spss26 و Amos24 و با استفاده از روش معادلات ساختاری با رویکرد روش حداقل مربعات جزئی و رگرسیون سلسله‌مراتبی مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت. یافته‌ها نشان داد، قلدری سازمانی، رابطه سکوت مطیع و رفتارهای ضد بهره‌وری را میانجیگری می‌نماید، از سویی رابطه وضعیت استخدام تأثیر سکوت مطیع بر رفتارهای ضد بهره‌وری و سکوت تدافعی از طریق قلدری را تعدیل می‌نماید. نتایج تجربی نشان داد که سکوت مطیع، احتمال قلدری را افزایش می‌دهد، در نتیجه، کارکنان احتمالاً با بروز رفتارهای ضد بهره‌وری یا سکوت تدافعی واکنش نشان خواهند داد.

چکیده انگلیسی:

Organizational bullying is one of the deviant behaviors in organizational environments these days. The current study aims at analyzing the relationship between acquiescent silence and deviant anti-productivity behaviors and also defensive silence with the mediating role of organizational bullying and the moderating role of employment status. This study is practical in terms of purpose and descriptive from the view of methodology. The statistical society was 137 people of Bojnurd municipal employees who were chosen according to Cochran formula and simple random sampling. Data collecting tools were Leymann work bullying questionnaires (1996), Van Dyne et al. acquiescent silence and defensive silence(2003), and Fox and Spector counterproductive work behavior (1999). To examine the validity of questionnaires we used the content and confirmatory validity and to examine the reliability of the questionnaire we used the Cronbach alpha coefficient that results confirmed the reliability of the questionnaire. The obtained data from the questionnaire were analyzed by SPSS26 and Amos24 software and by using the structural equation with the approach of PLS and hierarchical regression. Findings showed that organizational bullying mediates the relationship between acquiescent silence and anti-productivity behaviors; On the other hand the employment status moderates the effect of acquiescent silence on counterproductive work behavior, and defensive silence. Empirical results showed that acquiescent silence increases the bullying, therefore employees may react by anti-productivity behaviors or defensive silence.

منابع و مأخذ:

• Islam, T., Ahmed, I. & Ali, G. (2019), "Effects of ethical leadership on bullying and voice behavior among nurses: Mediating role of organizational identification, poor working condition and workload", Leadership in Health Services, 32(1), 2-17. https://doi.org/10.1108/LHS-02-2017-0006.


• Aşçı, M. S. (2020). Analyzing the effects of organizational trust and organizational commitment in anti-productivity behaviours in managerial approach dimension to achieve a strategic competitive advantage. Contributions to Management Science içinde (253-273. ss.). Springer. https://dx.doi.org/10.1007/978-3-030-50131-0_15


• Aunders P, Huynh A, & Goodman-Delahunty J. (2007). Defining workplace bullying behaviourprofessional lay definitions of workplace bullying. Int J Law Psychiatry 30(4–5),340–354.


• Benevene, P. (2020). Managing silence in workplaces. Workplace Learn. 32, 94–95. doi: 10.1108/JWL-02-2020-157.


• Bennett, R., & Robinson, S. (2003). The past, present, and future of workplace deviance research. In J. Greenberg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science (2nd ed.). Mahwah, NJ: Laurence Erlbaum.


• Blackburn, A. (2018). The cold hard facts about workplace bullying and how to handle it. Business.com, February 22.


• Breevaart, K., Bohle, S. L., Pletzer, J. L., & Medina, F. M. (2020). Voice and silence as immediate consequences of job insecurity. Career Dev. Int. 25, 204–220. doi: 10.1108/CDI-09-2018-0226


• Cetin, A. (2020). Organizational Silence and Organizational Commitment: A Study of Turkish Sport Managers. Annual applied sport sciences", 2(13),2-11.


• Christine, C. (2016) 75% of workers are affected by bullying–here’s what to do about it. Forbes,August 27.


• Einarsen S., & Raknes, B. I. (1997). Harassment in the workplace and the victimization of men. ViolenceVict 12:247–263.


• Harlos, K., & Knoll M. (2018). employee silence and workplace bullying"In; D'Cruze P.et al. (eds)Pathways of job-related negative behavior.Handbooks of workplace bullying,Emotional abuse and harassment,vol.,Springer,Signapore.


• Hassan, S. (2015). The Importance of Ethical Leadership and Personal Control in Promoting Improvement-Centered Voice among Government Employees. Journal of Public Administration Research and Theory, 25 (3), 697–719.


• Inarsen S, Hoel H, Zapf D, Cooper CL (2011) The concept of bullying and harassment at work: theEuropean tradition. In: Einarsen S, Hoel H, Zapf D, Cooper CL (eds) Bullying and harassmentin the workplace: developments in theory, research, and practice, 2nd edn. Taylor & Francis,London, pp 3–40.


• Knoll, M., Hall, R. J., & Weigelt, O. (2019). A longitudinal study of the relationships between four differentially motivated forms of employee silence and burnout. J. Occup. Health Psychol. 24(6), 572–589.


• Maclean's. (1998). In defence of the military. 1(1) 5- 17.


• Milliken, F. J., E. W. Morrison, & P. F. Hewlin. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why.”Journal of Management Studies, 40(6), 63-76. 1453–1475.doi:10.1111/1467-6486.00387.


• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world. Manage. Rev. 25(9), 706–725. doi: 10.2307/259200


• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change And development in a pluralistic world. Academy of Management review, 25(4),706-725.


• Namie, G. (2014). Workplace bullying Institute and Zogby International.


• Nielsen, M. B; Hetland J, Matthiesen, S. B., & Einarsen, S. (2012). Longitudinal relationships betweenworkplace bullying and psychological distress. Scand J Work Environ Health 38(10),38–46.


• Nielsen, M. B; Notelaers G., & Einarsen. S. (2011). Measuring exposure to workplace bullying.In: Bullying and harassment in the workplace: developments in theory, research, and practice,vol 2. CRC Press, Boca Raton, pp 149–174.


• Notelaers, G., Vermunt, J. K., Baillien, E., Einarsen, S., & De Witte, H. (2011). Exploring risk groups workplace bullying with categorical data. Industrial health, 49(1), 73-88.


• Ortega, A., Christensen K. B, Hogh, A., Rugulies, R., & Borg, V. (2011) One-year prospective study on theeffect of workplace bullying on long-term sickness absence. J Nurs Manag. 19(6),752–759


• Ozkan, E., Tengilimoğlu, D. & Yilik, P. (2015). The Interaction BetweenOrganizational Silence Climate And Employees Behaviors In The Field Of Health. International Conference on Marketing and Business Development Journal, 1(1), 252-260.


• Premeaux, S. F., & A. G. Bedeian. (2003). Breaking the Silence: The Moderating Effects of Self-Monitoring in Predicting Speaking up in the Workplace.”Journal of Management Studies 40 (6), 1537–1561. doi:10.1111/1467-6486.00390.


• Prouska, R., & Psychogios, A. (2018). Do not say a word! Conceptualizing employee silence in a long-term crisis context. Int. J. Human Resour. Manage. 29(8), 885–914. doi: 10.1080/09585192.2016.1212913


• Prouska, R., & Psychogios, A. (2018). Do not say a word! Conceptualizing employee silence in a long-term crisis context. Int. J. Human Resour. Manage. 29(6), 885–914. doi: 10.1080/09585192.2016.1212913


• Rodríguez-Muñoz A., Baillien, E., De Witte, H., Moreno-Jiménez, B., & Pastor, J. C. (2009). Cross-laggedrelationships between workplace bullying, job satisfaction and engagement: two longitudinalstudies. Work Stress 23(3):225–243


• Salin, D., Tenhiälä, A., Roberge, M.-É., & Berdahl, J. L. (2014). I wish I had Target reflections on responses to workplace mistreatment. Human Relations, 67(10), 1189–1211.


• Salin, D., Tenhiälä, A., Roberge, M.-É., & Berdahl, J. L. (2014). I wish I had. Target reflections on responses to workplace mistreatment. Human Relations, 67 (10), 1189–1211.


• Sauer, P. A., & McCoy, T. P. (2016). Nurse bullying: Impact on nurses' health. Western Journal of Nursing Research, 39(12), 1533–1546.


• Sharu, P. John., & Manikandan, K. (2019). Employee Silence: A Meta-Analytic Review",The International Journal of Indian Psychology,Vol. (7).No. (1).,pp.453-433.


• Trépanier S-G, Fernet C, & Austin S. (2015). A Longitudinal investigation of workplace bullying, basicneed satisfaction, and employee functioning. J Occup Health Psychol 20(1),105–116.


• Vakola, M., & D. Bouradas. (2005). Antecedents and Consequences of Organizational Silence: An Empirical Investigation. Employee Relations. 27(5), 441–458. doi:10.1108/01425450510611997.


• Whiteside, D. B., & Barclay, L. J. (2013). Echoes of silence: employee silence as a mediator between overall justice and employee outcomes. J. Bus. Ethics 116, 251–266. doi: 10.1007/s10551-012-1467-3


• Wynen, J., Kleizen, B., Verhoest, K., Lægreid, P., & Rolland, V. (2020). Just keep silent… Defensive silence as a reaction to successive structural reforms. Journal of Public Management Review, 22(4), 498-521.

متن کامل:



بررسی نقش میانجی قلدری سازمانی در رابطه سکوت مطیع با رفتارهای ضد بهره‌وری و سکوت تدافعی با نقش تعدیل‌کنندگی وضعیت استخدام

 

چکیده

امروزه قلدری سازمانی به‌عنوان یکی از رفتارهای ناسالم در محیط‌های سازمانی وجود دارد. پژوهش حاضر باهدف بررسی رابطه سکوت مطیع با رفتارهای ضد بهره‌وری و سکوت تدافعی با میانجیگری قلدری سازمانی و تعدیل‌کنندگی وضعیت استخدامی انجام‌گرفته است. تحقیق حاضر از نظر هدف کاربردی و از منظر روش و ماهیت اجرا توصیفی - پیمایشی است. جامعه آماری کلیه کارکنان شهرداری بجنورد بود که تعداد 137 نفر با استفاده از فرمول کوکران و به روش نمونه‌گیری تصادفی ساده به‌عنوان نمونه آماری انتخاب گردیدند. ابزار جمع‌آوری داده‌ها، پرسش‌نامه‌های قلدری شغلی لیمن (1996)، سکوت مطیع و تدافعی ون دین و همکاران (2003) و رفتارهای ضد بهره‌وری فاکس و اسپکتور (1999) بود. جهت سنجش روایی پرسش‌نامه‌ها از روایی محتوا و روایی تأییدی و جهت پایایی پرسش‌نامه‌ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردید که نتایج نشان از تأیید پایایی پرسش‌نامه‌ها بود. داده‌های به‌دست‌آمده از پرسش‌نامه‌ها با نرم‌افزار Spss26 و Amos24 و با استفاده از روش معادلات ساختاری با رویکرد روش حداقل مربعات جزئی و رگرسیون سلسله‌مراتبی مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گرفت. یافته‌ها نشان داد، قلدری سازمانی، رابطه سکوت مطیع و رفتارهای ضد بهره‌وری را میانجیگری می‌نماید، از سویی رابطه وضعیت استخدام تأثیر سکوت مطیع بر رفتارهای ضد بهره‌وری و سکوت تدافعی از طریق قلدری را تعدیل می‌نماید. نتایج تجربی نشان داد که سکوت مطیع، احتمال قلدری را افزایش می‌دهد، در نتیجه، کارکنان احتمالاً با بروز رفتارهای ضد بهره‌وری یا سکوت تدافعی واکنش نشان خواهند داد.

 

واژگان کلیدی: سکوت مطیع، قلدری سازمانی، رفتارهای ضدبهره‌وری، سکوت تدافعی، وضعیت استخدام.

 

 

مقدمه

همان‌طور که محیط‌های سازمانی مدرن به اشکال مختلف متنوع می‌شوند و فرایندهای ارتباطی درون آن‌ها پیچیده‌تر و پیچیده‌تر می‌شود، کارکنان به‌عنوان اصلی‌ترین منبع حیات و خلاقیت سازمان‌ها برای موفقیت شناخته شده‌اند (ستین¹، 2020). با وجود رقابت شدید فزاینده در محیط خارجی، شرکت‌ها توجه بیشتری به صدای کارکنان می‌کنند زیرا چنین رفتاری می‌تواند مزیت‌های رقابتی آن‌ها را ارتقا دهد (بنوین²، 2020؛ بریوارت³ و همکاران، 2020). سکوت کارکنان یک جنبه فراگیر و بالقوه مضر از زندگی سازمانی است (پرموکس و بدیان⁴، 2003؛ و کولا و بور داس⁵، 2005). درحالی‌که در ابتدا فرض شده بود که فقدان مقاومت با صدای بلند دلالت بر توافق با تصمیمات و رفتارها دارد محققان علوم سازمانی اخیراً شروع به تشخیص موضوعی کردند که سکوت ممکن است به‌عنوان یک انتخاب استراتژیک تعریف گردد (وینن⁶ و همکاران، 2020). کارمندان ممکن است انتخاب کنند که از بحث در مورد موضوعات اجتناب کنند یا ممکن است خودداری کنند اطلاعات ناشی از ترس از درگیری، تلافی یا سایر پیامدهای مضر، به دلیل اعتقاد به این‌که صحبت‌کردن بی‌ثمر است، یا برای محافظت از همسالان و/یا سازمان سکوت کارمند به‌ویژه زمانی که ریشه در ترس یا استعفا داشته باشد، ممکن است عواقب جدی برای آن داشته باشد (پیندر و هارلوس⁷، 2001؛ وین داین و بوترو⁸، 2003). براین‌اساس برخی از کارکنان، زمانی که توسط مدیریت از آن‌ها خواسته می‌شود که نظرات خود را بیان نمایند احساس ناامنی کرده و از بیان نظرات و پیشنهادات امتناع می‌کنند (شارو و مانیکاندان⁹، 2019؛ پروسکا و سایکوجوس¹⁰، 2018؛ وایتساید و بارکلی¹¹، 2013). چنین رفتاری سکوت کارکنان نامیده می‌شود که ممکن است تأثیر منفی زیادی بر سازمان داشته باشد. از دیدگاه کارکنان، آن‌ها به‌سختی می‌توانند ارزش خود را در سازمان درک کنند، و این منجر به اثرات نامطلوبی مانند فرسودگی شغلی و ترک شغل می‌شود (پروسکا و سایکوجوس، 2018؛ موریسن و ملیکن¹²، 2000). این احساس ناامنی کارکنان باعث می‌شود که آن‌ها آگاهانه یا ناخودآگاه سکوت کنند (ازکان¹³ و همکاران، 2015). سکوت کارکنان یک جنبه فراگیر و بالقوه مضر از زندگی سازمانی است (پریموکس و بدیان، 2003؛ و کولا و بور داس، 2005). درحالی‌که در ابتدا فرض شده بود فقدان مقاومت در مقابل تصمیمات سازمان نشانه همکاری کارکنان است اما تحقیقات نشان داده است که یکی از عوامل عدم مقاومت در مقابل تصمیمات سکوت کارکنان است و این سکوت زمانی که ریشه در ترس و اخراج داشته باشد خطرناک است (وین داین و همکاران، 2003؛ ملیکان و همکاران، 2003؛ حسان¹⁴، 2015). در دنیای در حال تغییر، اولویت اصلی سازمان‌ها این است که کارکنانی داشته باشند که ایده‌های خود را آزادانه بیان کنند، به خواسته‌های محیط خارجی پاسخ دهند، از اشتراک‌گذاری اطلاعات هراسی نداشته باشند و متعهد و وفادار به سازمان خود باشند (هارلوس و کنول¹⁵، 2018). علاوه بر این، در کنار این‌گونه تهدیدات مربوط به عملکرد و بهبود سازمانی، سکوت کارکنان ممکن است منجر به تخلفات توهین‌آمیز شود که نتیجه آن بروز رفتارهای ضد بهره‌وری است (سالین¹⁶و همکاران، 2014). از دیدگاه استنلی و همکاران (2005)، رفتار به‌عنوان یک مانع اصلی برای تغییر سازمانی است، به‌طورکلی این رفتارها می‌تواند به‌عنوان پیامد بی‌اعتمادی و احساس سرخوردگی و ناامیدی دیده شود درنتیجه، چنین احساسی نسبت به سازمان می‌تواند به اشکال مختلف ضد کار مانند اوباشگری، قلدری، بدبینی و... بروز نماید (هارلوس و کنول، 2018). در چند دهه گذشته، قلدری به دلیل اثرات مضر آن از جانب یک کارمند و همچنین از دیدگاه سازمانی، توجه محققان را به خود جلب کرده است (ترپینار¹⁷ و همکاران، 2015). معروف‌ترین و شاخص‌ترین نوع روابط بدرفتاری بین‌فردی، قلدری در محل کار است، این حالت زمانی ایجاد می‌گردد که افراد مرتباً با رفتارهای ناخوشایند مواجه می‌شوند (نوتلارس¹⁸ و همکاران، 2011). بر اساس یک مطالعه تحقیقاتی انجام‌شده در دانشگاه فونیکس، 75 درصد از کارکنان مورد بررسی، هدف یا شاهد قلدری در محل کار بوده‌اند (کریستین، 2016)، 80 درصد قلدرها تأثیر منفی بر همکاران دارند که منجر به ازدست‌دادن بهره‌وری و غیبت و آزار و اذیت بیشتر کارکنان می‌گردد (بلک بورن¹⁹، 2018). اصطلاح قلدری، از سال 1900، به‌طور گسترده در تحقیقات موردتوجه قرار گرفت. اصطلاح قلدری در محل کار اولین‌بار در سال 1992 توسط گری نامی و روث نامی استفاده شد، استفاده از اصطلاح قلدری در محل کار به‌عنوان خصومت بین‌فردی که عمدی، تکراری و به‌اندازه کافی شدید که به‌سلامتی یا وضعیت اقتصادی فرد موردنظر آسیب برساند تعریف گردید (نامی²⁰، 2003). به دلیل ماهیت پیچیده این پدیده، توافقی در مورد تعریف دقیق قلدری در محل کار وجود ندارد (ساندرز²¹ و همکاران، 2007). قلدری به‌طور گسترده به‌عنوان آزار و اذیت، توهین و حذف مکرر اجتماعی یک فرد در نظر گرفته می‌شود. قلدری در محل کار به‌عنوان بدرفتاری مداوم بین‌فردی به دلیل تناقضات قدرت با قصد آسیب رساندن به یک فرد در نظر گرفته می‌شود (اینارسن²²و همکاران، 2011). قلدری در محل کار نشان‌‌دهنده شرایطی است که در آن‌یکی از اعضای یک سازمان در معرض اقدامات منفی مکرر و مداوم در محل کار قرار می‌گیرد که منجر به غیبت، بهره‌وری کمتر (نیلسن²³ و همکاران، 2011؛ اورتگا²⁴و همکاران، 2011؛ رودریگرز مونز²⁵و همکاران، 2009)، رسوایی و رنج می‌شود (اینرسن و راکنس²⁶، 1997؛ اینرسن و همکاران، 2011). 

   از آنجا که شهرداری، نهادی خدمت‌رسان و در ارتباط مستقیم با مردم است، چنانچه سهل‌انگاری یا قصوری در ارائه خدمات به شهروندان به دلیل مسائل و مشکلات تحت تاثیر قلدری سازمانی رخ دهد، می­تواند باعث ایجاد اختلال در روند کار و کاهش بهره­وری افراد گردد که این امر نارضایتی شهروندان را در پی دارد. در شهرداری­ها معمولاً نیروهای قراردادی بیشتر از سایر نیروها هستند و می­توان گفت با توجه به نوع استخدام آنها و نداشتن امنیت شغلی، بیشتر از سایرین در معرض قلدری­های سازمانی قرار می‌گیرند. قلدری در سازمان و محیط کار می­تواند شامل تهمت، اجبار به ترک کار، توهین شفاهی، واگذار کردن کارهای پایین­تر از شأن، محروم شدن از وظایف و رفاهیات و... باشد که  با توجه به سختی کار و مشکلات شغلی، تاثیرات روانی مختلفی بر کارکنان شهرداری می­گذارد، شواهد نشان می‌دهد واکنش­هایی مانند سکوت و یا رفتارهای ضدبهره­وری در این نهاد بیشتر از سایر سازمان­ها رخ می‌دهد؛ وقتی کارکنان اعم از جدید الاستخدام، موقت، پاره وقت و... احساس کنند سازمان به آنها به عنوان عضوی از گروه کاری اهمیت می­دهد روحیه اعتماد در آنها بالاتر رفته و بهره­وری بالاتری را به‌همراه دارد. بر این اساس، هدف تحقیق حاضر بررسی نقش میانجی قلدری سازمانی در رابطه بین سکوت مطیع با سکوت تدافعی و رفتارهای ضد بهره‌وری و تعدیل‌کنندگی وضعیت استخدام است.

چارچوب نظری و توسعه فرضیه‌ها

قُلدری در ادبیات به انجام کار به‌صورت منفی، خودبرتربینی، بی‌احترامی‌کردن، تهدید لفظی، پخش کردن شایعات، قُلدری سایبری (پرویترا و کمپل²⁷، 2009)، آسیب فیزیکی (جان و منزل²⁸، 1999) و اتفاق افتادن حداقل یک‌بار در هفته یا طول کشیدن حداقل به مدت 6 ماه (ژانگ²⁹ و همکاران، 2012) تعبیر می‌گردد. تحقیقات پیشین نشان داده است که وجود قلدری در سازمان پیامدهایی را مانند نارضایتی شغلی، خلاقیت کمتر، ازپادرآمدن و تصمیم به ترک کار را شامل می‌گردد (ماتیسن³⁰ و همکاران، 2008). از سویی نتایج تحقیقات نشان می‌دهد که قُلدری در بین مقامات مافوق رو به افزایش است و این خود باعث بروز اختلالات عصبی و استرس کارکنان (ماتیسن و همکاران، 2011)، کاهش سلامت آنان (بنلینتال³¹، 2012؛ اناسوری³²و همکاران، 2020)، تمایل به ترک سازمان (علی³³و همکاران، 2015)، و کاهش بازدهی آنان را می‌گردد (چو³⁴و همکاران، 2016؛ هلم³⁵و همکاران، 2015). بااینکه تحقیقات زیادی در خصوص قلدری صورت پذیرفته است اما تحقیقات زیادی در مورد ارتباط بین قُلدری و سکوت کارکنان انجام نگرفته است (جانزب³⁶ و همکاران، 2018). سکوت مطیع، یک ساختار چندبُعدی، شامل خودداری از بیان ایده‌ها، اطلاعات یا نظرات مهم، به دلیل تسلیم بودن در مقابل شرایط و حفظ ایده‌ها نزد خود به دلیل خودکارآمدی کم در تغییر شرایط است (پندر و هارلوس، 2001). براین‌اساس یک شخص ممکن است از ارائه نظرات به‌خاطر ارزیابیِ پایینَش در بهره‌وری و توانایی تأثیرگذاری بر موقعیت کاری (ماتیسن و همکاران، 2008)، یا به‌خاطر عدم توانایی دردادن پاسخ مناسب نسبت به ناعدالتی سازمانی که در حقش شده است، امتناع کند (پیندر و هارلوس، 2001). از دیدگاه نظریه مبادله اجتماعی، ارتباط زمانی ادامه خواهد داشت که سود و منفعتی برای فرد به همراه داشته باشد (کروپانزانو و میشل³⁷، 2005)، براین‌اساس افرادی که سکوت مطیع در پیش می‌گیرند سود و منفعتی از روابط کاری را برای خود متصور نیستند (بلوسی³⁸، 2012). از سویی کارکنانی که تلاش قابل‌تأملی در بهره‌وری و تأثیرگذاری سازمانی ندارند، احتمال بیشتری دارد که مورد قُلدری قرار گیرند (ایوکو³⁹، 2007). بر اساس مطالب فوق فرضیه زیر مطرح گردید.

فرضیه 1. بین سکوت مطیع و قلدری سازمانی رابطه معناداری وجود دارد.

در بهار 1998، عموم مردم کانادا از انتشار یک خبر در شوک فرورفتند؛ یک مجله خبری ملی معتبر خبر از آزار و اذیت سربازان که تقریباً همه زن بودند و بعضاً مورد تجاوز قرار گرفته بودند حکایت می‌کرد نتایج بررسی‌ها نشان داد که اغلب قربانیان چندین سال سکوت خود را حفظ کرده‌اند و این خود باعث بروز بدرفتاری بیشتر مافوق‌ها و قلدری بیشتر آن‌ها داشت (مکلینز⁴⁰، 1998). نتایج تحقیقات نشان می‌دهد کارکنانی که سکوت بیشتری دارند رفتارهای انحرافی بیشتری را در کار دارند (ماریسون و ملیکن، 2000). بروز قلدری در حال افزایش است و قلدری حل‌نشده می‌تواند منجر به نارضایتی شغلی، جابه‌جایی کارکنان، نارضایتی ارباب‌رجوع و افزایش هزینه برای این سازمان شود، قلدری می‎تواند بر سلامت کارکنان و همچنین عملکرد شغلی تأثیر منفی بگذارد (سور⁴¹و همکاران، 2016). کارکنانی که در محل کار مورد آزار و اذیت قرار می‌گیرند ممکن است به دلیل وضعیت عاطفی خود احساس ناتوانی کرده و در ارائه خدمات به ارباب‌رجوع دچار تردید گردند. اگرچه کارکنان برای موفقیت سازمان‌ها مهم هستند، اما زمانی که کارمندان به‌گونه‌ای رفتار کنند که نامناسب به نظر می‌رسد یا برخلاف اهداف سازمان باشد بهره‌وری و کارایی سازمان را کاهش داده و حتی بر تصویر سازمان تأثیر می‌گذارد (سلین و همکاران، 2014). عمل متقابل و ادبیات انتقامی این موضوع را مطرح می‌کند که قربانیان رفتارهای قُلدری، در تلاش برای متعادل کردن (جبران) ناعدالتی رواشده در حقشان، دست به رفتارهای پرخاشگرانه با سایرین می‌زنند (لی و برودریج⁴²، 2006). کارمندی که نسبت به وی رفتاری قلدری صورت می‌پذیرد ممکن است پرخاشگری را نقض هنجار اجتماعی رفتار قابل‌قبول همکار ببیند (کاکاریکا⁴³و همکاران، 2017)، لذا در پاسخ به این سوءاستفاده، برخی کارکنان ممکن است خود را مُحِق بدانند که رفتاری مقابله‌به‌مثل داشته باشند و رفتارِ خود را به‌عنوان وسیله‌ای برای برابر شدن در روابط اجتماعی، بدانند (پارزفال⁴⁴ و سلین، 2010). مطالعات نشان می‌دهند که اگر سوءنیت شخص مرتکبِ قُلدری آشکار شود، احتمال وقوع رفتارِ مقابله‌به‌مثل، بیشتر است (تریپ و بیز⁴⁵، 1996). رفتار کاریِ ضد بهره‌وری، مجموعه‌ای از رفتارهای تعمدی است که به سازمان یا اعضای آن صدمه می‌زند و برخلاف اهداف سازمانی است که می‌تواند هم جنبه سازمانی داشته باشد مانند رفتارهای انحرافی در بخش تولید و یا به‌صورت میان‌فردی باشد مانند پخش شایعات در مورد همکاران (رابینسون و بنت⁴⁶، 1995). سکوت کارکنان بر رفتارهای آن‌ها تأثیر می‌گذارد که می‌تواند به شکل‌های متفاوتی از رفتارهای ضدکاری ظاهر شود که هم برای افراد و هم برای سازمان‌ها پرهزینه است (رابینسون و بنت، 2003). براین‌اساس فرضیه‌های زیر مطرح می‌گردد.

فرضیه 2. بین قُلدری با بروز رفتارهای  ضد بهره‌وری رابطه معناداری وجود دارد.

فرضیه 3. قلدری سازمانی رابطه سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری را میانجیگری می‌نماید.

تحقیقات نشان می‌دهد ویژگی‌های شخصیتی و فکری که منحصر به هر شخص هستند، نقش مهمی در عکس‌العمل افراد به قُلدری ایفا می‌کنند که این خود بیانگر این موضوع است که چرا و چطور پاسخ افراد به تهدیدات احساس شده، متفاوت‌اند (ژو⁴⁷و همکاران، 2017). درحالی‌که برخی پرخاشگرانه به موضوع قُلدری واکنش نشان می‌دهند (رفتارهای ضد بهره‌وری) گروهی دیگر می‌توانند با سکوت، واکنشی غیر پرخاشگرانه داشته باشند. سکوت تدافعی به‌عنوان خودداری کردن از ابراز اطلاعات، ایده‌ها یا نظرات به دلیل مشکلاتی ناشی از ترس و کتمان حقایق به‌منظور حافظت از خود و به‌حداقل‌رساندن خصومت و واکنش تهاجمی تعریف می‌شود (جانزب و همکاران، 2018؛ کویتز⁴⁸و همکاران، 2016). قربانیان قُلدری ممکن است این‌گونه برداشت کنند که اگر صدای خود را در بدرفتاری‌ها بالا ببرند، ممکن است ارتباط خود با همکارانشان را ازدست‌داده و یا به‌عنوان اشخاص مشکل‌ساز نام‌گذاری می‌شوند (سئو⁴⁹و همکاران، 2015). قربانیان قلدری ممکن است به‌خاطر ترس ازدست‌دادن موقعیت‌های شغلی و روابط شخصی در محل کار، سکوت تدافعی را برگزینند و به آن پناه ببرند (ری و اگروال⁵⁰، 2018؛ تاپر⁵¹، 2007). سکوت تدافعی توسط کارکنان برای پنهان کردن اطلاعات در مواقعی استفاده می‌شود که احساس کنند به‌اشتراک‌گذاری آن اطلاعات می‌تواند خطرناک باشد (ری و اگروال، 2018). بر اساس مطالب فوق فرضیه‌های زیر مطرح گردید.

فرضیه 4. بین قلدری و سکوت تدافعی رابطه معناداری وجود دارد.

فرضیه 5. قلدری سازمانی رابطه سکوت مطیع و سکوت تدافعی را میانجیگری می‌نماید.

تحقیقات اوزی و بلیک نشان داد که استفاده و به‌کارگیری کارکنان موقت، سازمان‌ها را قادر می‌سازد در مواقع نوسانات تجاری کوتاه‌مدت، انعطاف بیشتری داشته باشند (یو⁵² و همکاران،2016). سئو و همکارانش در سال 2012 بحثی را مطرح کردند مبنی بر این‌که تاریخ و فرهنگ، نقش به سزایی در مفهوم و ظهور قُلدری در محل کار، بازی کرده است، بدین صورت که تأثیر مکتب و عقاید کنفوسیوس⁵³ در سازمان‌های کره‌ای به طور قابل‌تأملی مشوق حرف‌شنوی و احترام به بزرگان و مقامات بوده، بنابراین، سلسله‌مراتب سازمان به‌صورت سیستماتیکی بر پایه سن و وضعیت استخدام شکل‌گرفته است (آن و کنگ⁵⁴، 2016). بنا بره این دلیل، کارکنان رده‌های پایین که قدرت رسمی و پتانسیل مجازات کمتری دارند، نمی‌توانند به شکلی مؤثر کسانی که به آن‌ها قُلدری می‌کنند را تنبیه کنند (اکوینو⁵⁵ و همکاران، 1999). از دیدگاه نظریه تبادل اجتماعی، خواسته‌های روانی کارکنان موقت، در مقایسه با کارکنان دائمی سازمان، (هم ازنظر تعداد و هم ازنظر کیفیت) محدودتر است که این خود کاهش اعتماد را به همراه دارد (سویل شاپیرو و کسلر⁵⁶، 2002). علاوه بر این، از جایی که بخش بزرگ‌تری از کارکنان قرارداد موقت با اشتیاق خواهان تبدیل وضعیت به کارکنان دائمی هستند، به مبارزه و رقابت با یکدیگر وادار می‌شوند؛ بنابراین، کارکنان موقت، تعهد کمتری به همکاران دارند (بیونگ هون و فرنکل⁵⁷، 2004)، به‌خاطر همین، احتمال کمتری هست که کارکنان موقت با پرخاشگری پاسخ قُلدری را بدهند. کارکنان موقت در مقایسه با کارکنان دائمی با پرهیز از رویارویی مستقیم با همکاران، واکنش تهاجمی کمتری دارند؛ بر اساساً مطالب فوق بنابراین فرضیه‌های زیر مطرح گردید.

فرضیه 6. وضعیت استخدام تأثیر سکوت مطیع بر سکوت تدافعی از طریق قلدری را تعدیل می‌نماید.

 فرضیه 7. وضعیت استخدام تأثیر سکوت مطیع بر رفتارهای ضد بهره‌وری از طریق قلدری را تعدیل می‌نماید.

بر اساس مطالب فوق مدل مفهومی پژوهش که برگرفته از تحقیق کیم و همکاران (2020) است به شکل زیر بیان می‌گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل 1. مدل مفهومی پژوهش

روش تحقیق

پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردی و از منظر روش و ماهیت اجرا توصیفی - پیمایشی است. جامعه آماری کلیه کارکنان شهرداری بجنورد بود که تعداد 137 نفر با استفاده از فرمول کوکران به‌عنوان نمونه آماری انتخاب گردیدند. روش نمونه‌گیری تصادفی ساده بود. اطلاعات موردنیاز در بخش نظری از طریق مطالعات کتابخانه‌ای و داده‌های موردنیاز در جهت آزمون فرضیه‌های تحقیق از طریق توزیع پرسش‌نامه قلدری شغلی لیمن (1996)، سکوت مطیع و تدافعی ون دین و همکاران (2003) و رفتارهای ضد بهره‌وری فاکس و اسپکتور (1999)، جمع‌آوری گردید. جهت سنجش روایی پرسش‌نامه‌ها از روایی محتوا و روایی تأییدی و جهت پایایی پرسش‌نامه‌ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده گردید که نتایج نشان از تأیید پایایی پرسش‌نامه‌ها بود.  

جدول 1. ضرایب آلفای کرونباخ متغیرهای پژوهش

متغیر	ضریب آلفای کرونباخ
قلدری سازمانی	968/0
سکوت ایجابی (مطیع) سازمانی	900/0
سکوت دفاعی (تدافعی) سازمانی	920/0
رفتارهای ضد بهره‌وری	972/0

منبع: یافته‌های پژوهشگر

در پژوهش حاضر برای تجزیه‌وتحلیل داده‌های به‌دست‌آمده از مدل معادلات ساختاری و نرم‌افزار ایموس 24 استفاده شد.

یافته‌های پژوهش

در پژوهش حاضر در ابزار تحقیق حاضر (پرسش‌نامه) سؤالاتی به‌منظور دستیابی به مشخصات کلی آزمودنی‌ها ارائه‌شده است. مشخصات جمعیت‌شناختی شامل جنسیت، سن، وضعیت تأهل، میزان تحصیلات و نوع استخدام افرادی که در این مطالعه شرکت نموده‌اند، در جدول شماره 2 بیان گردیده است.

جدول 2. متغیرهای جمعیت‌شناختی پژوهش

مجموع	درصد فراوانی	فراوانی	متغیر
137	3/45	62	زن	جنسیت
	7/54	75	مرد
137	4/39	54	20 تا 29 سال	سن
	4/31	43	30 تا 39 سال
	7/27	38	40 تا 49 سال
	5/1	2	بالاتر از 50 سال
137	1/70	96	مجرد	وضعیت تأهل
	9/29	41	متأهل
137	6/6	9	فوق‌دیپلم	تحصیلات
	9/48	67	لیسانس
	38	52	فوق‌لیسانس
	6/6	9	دکتری
137	6/49	68	موقت	نوع استخدام
	4/50	69	رسمی

منبع: یافته‌های پژوهشگر

آمار توصیفی متغیرهای تحقیق

جدول 3 آمار توصیفی کلیه متغیرهای تحقیق ازنظر شاخص‌های آماری را نشان می‌دهد.

جدول 3. آمار توصیفی متغیرهای تحقیق

متغیر	تعداد نمونه	کمترین	بیشترین	میانگین	انحراف معیار
قلدری سازمانی	137	06/1	19/5	83/1	08/1
سکوت ایجابی سازمانی	137	99/0	46/4	65/1	83/0
سکوت دفاعی سازمانی	137	97/0	46/4	74/1	74/0
رفتارهای ضد بهره‌وری	137	03/1	4	39/1	71/0

منبع: یافته‌های پژوهشگر

بررسی نرمال بودن داده‌ها 

پیش‌نیاز انجام تمامی آزمون‌های پارامتری، نرمال بودن توزیع آماری متغیرهاست. به‌طورکلی می‌توان گفت که آزمون‌های پارامتری، عموماً بر میانگین و انحراف معیار استوارند. حال اگر توزیع جامعه نرمال نباشد، نمی‌توان استنباط درست از نتایج داشت. برای آزمون نرمال بودن متغیرها، از آزمون چولگی و کشیدگی استفاده گردید که نتایج آن در جدول 4 ارائه گردیده است. همان گونه که مشاهده می‌گردد باتوجه‌به اینکه بازه اعداد چولگی بین 1 و 1- و کشیدگی بین 3 و 3- می‌باشد درنتیجه فرض نرمال بودن داده‌ها مورد تأیید است.

جدول 4. نتایج آزمون نرمال

متغیر	چولگی	کشیدگی
قلدری سازمانی	807/0	743/1
سکوت ایجابی سازمانی	782/0	656/1
سکوت دفاعی سازمانی	689/0	478/1
رفتارهای ضد بهره‌وری	789/0	789/1

منبع: یافته‌های پژوهشگر

تحلیل عاملی تأییدی:

در این مرحله، ابتدا نشانگرها و نیکویی برازش مدل ارزیابی می‌شود، سپس پایایی و روایی سازه‌ها (متغیرهای پنهان) را بررسی می‌گردد.

ارزیابی بار عاملی نشانگرها:

در مدل Amos میزان بارهای عاملی هر نشانگر مشخص می‌شود. ارزش هریک از بارهای عاملی نشانگر‌های متغیر پنهان می‌بایست بزرگ‌تر یا مساوی 4/0 باشد. در جدول 5 میزان بارهای عاملی برای نشانگر‌های متغیرهای پنهان تحقیق قابل‌مشاهده است.

جدول 5. ضرایب بارهای عاملی

نسبت بحرانی	ضریب مسیر	گویه	متغیر	نسبت بحرانی	ضریب مسیر	گویه	متغیر
_____	927/0	رفتارهای تهدیدکننده ارتباطات	قلدری سازمانی	525/7	763/0	m1	رفتارهای ضد بهره‌وری
458/14	946/0	رفتارهای تهدیدکننده روابط اجتماعی		224/7	744/0	m2
875/15	967/0	رفتارهای تهدیدکننده شهرت شخصی		787/5	639/0	m3
204/15	958/0	رفتارهای تهدیدکننده موقعیت شغلی		660/6	705/0	m4
600/10	856/0	رفتارهای تهدیدکننده سلامت		231/9	856/0	m5
______	692/0	z1	سکوت مطیع	231/10	900/0	m6
943/5	815/0	z2		248/10	901/0	m7
083/6	836/0	z3		278/6	677/0	m8
850/5	801/0	z4		961/8	843/0	m9
531/6	905/0	z5		365/9	863/0	m10
______	767/0	z6	سکوت تدافعی	293/11	940/0	m11
583/7	886/0	z7		295/8	808/0	m12
357/7	864/0	z8		162/11	936/0	m13
181/7	848/0	z9		204/10	899/0	m14
899/6	820/0	z10		683/7	773/0	m15
				936/9	875/0	m16
				______	865/0	m17

منبع: یافته‌های پژوهشگر

مقدار ملاک برای مناسب بودن ضرایب بارهای عاملی، 4/0 می­باشد. در جدول 5 تمامی اعداد ضرایب بارهای عاملی سؤالات از 4/0 بیشتر است که نشان از مناسب بودن این معیار دارد.

ارزیابی برازش مدل (model Fit)

بعد از بررسی نشانگرهای سازه و اطمینان از شناسایی پذیر بودن مدل نوبت به ارزیابی برازش مدل می‌رسد.

جدول 6. شاخص‌های برازش

نام آزمون	توضیحات	مقادیر قابل‌قبول	مقدار به‌دست‌آمده
	کای اسکوئر نسبی	3> خوب 5> قابل‌قبول	488/1
RMSEA	ریشه میانگین توان دوم خطای تقریب	08/0> خوب 1/0< ضعیف	071/0
RMR	ریشه میانگین مجذور باقیمانده‌ها	1/0>	077/0
NFI	شاخص برازندگی تعدیل‌یافته	9/0<	867/0
IFI	شاخص برازش نرم	9/0<	967/0
CFI	شاخص برازش مقایسه‌ای	9/0<	943/0

منبع: یافته‌های پژوهشگر

باتوجه‌به جدول 6 مقدار RMSEA برابر با 071/0 می‌باشد، این مقدار کمتر از 08/0 است که نشان‌دهنده این است که میانگین توان دوم خطاهای مدل خوب است و مدل قابل‌قبول می‌باشد. همچنین مقدار کای دو به درجه آزادی (488/1) بین 1 و 3 می‌باشد و میزان شاخص CFI  نیز از 9/0 بیشتر می‌باشد. به‌طورکلی زمانی که حداقل سه شاخص مقادیری در بازه‌ی قابل‌قبول داشته باشند می‌توانیم ادعا کنیم که برازش مدل خوب و قابل‌قبول است.

 آزمون فرضیات تحقیق

در این قسمت به بررسی آزمون فرضیات تحقیق با استفاده از نرم‌افزار Amos پرداخته شد.

بررسی فرضیه اول: قلدری سازمانی رابطه سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری را میانجیگری می‌نماید.

برای بررسی اثر میانجی متغیر قلدری سازمانی از روش بوت‌استرپینگ استفاده گردید. در این روش به ترتیب مراحل زیر انجام می‌گردد.

·       بررسی رابطه مستقیم بین متغیرهای سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری (total effect)

·       بررسی مسیر غیرمستقیم بین متغیرهای سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری در حضور متغیر سوم یعنی قلدری سازمانی

·       در صورت تأیید مرحله دوم، بررسی رابطه مستقیم بین متغیرهای سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری در حضور متغیر میانجی 

برای بررسی میانجیگری یک متغیر، ابتدا مرحله اول انجام می‌شود و شرط بررسی ادامه فرایند، معناداری مسیر در مرحله اول می‌باشد. در مرحله دوم در صورت تأیید مسیر، میانجیگری تأیید می‌گردد. بررسی مرحله سوم به‌منظور روشن شدن میانجیگری کامل یا جزئی می‌باشد. اگر ضریب رگرسیونی این مسیر معنادار باشد، یعنی متغیر مستقل به طور هم‌زمان از هر دو طریق مستقیم و غیرمستقیم بر وابسته اثر می‌گذارد. اصطلاحاً متغیر میانجی، تأثیر مستقل بر وابسته را به‌صورت جزئی میانجیگری می‌کند. اما اگر با حضور متغیر میانجی، تأثیر متغیر مستقل بر متغیر وابسته دیگر معنادار نبود، به این معنی است که مسیر غیرمستقیم تمام تأثیر مستقل بر وابسته را جذب کرده و اصطلاحاً متغیر میانجی رابطه مستقل بر وابسته را به طور کامل میانجیگری می‌کند. بنا بر توضیحات ذکرشده، ابتدا باید بررسی اثر کلی⁵⁸ و معنی‌داری این مسیر انجام شود.

 

شکل 2. مدل معادلات ساختاری مربوط به فرضیه اول در حالت اثر کل

جدول 7. ضرایب رگرسیونی (اثر کل) مربوط به فرضیه اول

سطح معناداری	نسبت بحرانی (CR)	برآورد مسیر	نام مسیر
		000/0	قلدری سازمانی	<---	سکوت مطیع
		000/0	بروز رفتارهای ضد بهره‌وری	<---	قلدری سازمانی
***	628/4	790/0	بروز رفتارهای ضد بهره‌وری	<---	سکوت مطیع

منبع: یافته‌های پژوهشگر

همان‌طور که در شکل 2 و جدول 7، مشاهده می‌شود ضریب مسیر بین دو متغیر سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری در مدل اثر 79/0 و نسبت بحرانی 628/4 (برای معنادار بودن یک ضریب، عدد معنی‌داری آن باید خارج از بازه (96/1 ، 96/1-) باشد که در این صورت از سطح معنی‌داری 05/0 کوچک‌تر است) می‌باشد و این رابطه مستقیم با 95 % اطمینان معنا‌دار است، بنابراین طبق نمودار تصمیم‌گیری روش بوت‌استرپینگ امکان تحلیل میانجیگری برای متغیر قلدری سازمانی وجود دارد. در ادامه برای بررسی اثرات غیرمستقیم نتایج برای مدل با اثر میانجی نمایش داده می‌شود.

جدول 8. اثرات غیرمستقیم و معناداری ضرایب (با حضور متغیر میانجی: قلدری سازمانی)

سکوت مطیع
00/0	قلدری سازمانی
ضریب مسیر: 354/0  سطح معناداری: 000/0	بروز رفتارهای ضد بهره‌وری

منبع: یافته‌های پژوهشگر

 

در جدول 8 ضریب مسیر غیرمستقیم و سطح معناداری این مسیر نمایش‌داده‌شده است. باتوجه‌به نتایج گزارش‌شده در جدول 8 مسیر غیرمستقیم سکوت مطیع ← قلدری سازمانی ← بروز رفتارهای ضد بهره‌وری باتوجه‌به سطح معناداری 00/0 (که کوچک‌تر از 05/0 است) معنادار است، بدین معنا که متغیر قلدری سازمانی متغیر میانجی است. حال به‌منظور تعیین نوع میانجی، به آزمودن مرحله بعد می‌پردازیم. مطابق نمودار تصمیم‌گیری بوت‌استرپ مرحله آخر، آزمودن مسیر مستقیم بین سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری در مدل با تأثیر متغیر میانجی قلدری سازمانی است. بدین منظور از شکل 1 و جدول 9 استفاده می‌شود.

 

شکل 3. مدل معادلات ساختاری مربوط به فرضیه اول در حضور متغیر میانجی

جدول 9. برآورد ضرایب رگرسیونی مربوط به فرضیه اول در حضور میانجی

سطح معناداری	نسبت بحرانی (CR)	برآورد مسیر	نام مسیر
***	079/5	760/0	قلدری سازمانی	<---	سکوت مطیع
***	512/3	465/0	بروز رفتارهای ضد بهره‌وری	<---	قلدری سازمانی
003/0	991/2	439/0	بروز رفتارهای ضد بهره‌وری	<---	سکوت مطیع

منبع: یافته‌های پژوهشگر

همان‌طور که در جدول 9 ملاحظه می‌شود، ضریب مسیر بین سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری معنی‌دار است؛ بنابراین مطابق نمودار تصمیم‌گیری بوت‌استرپینگ، قلدری سازمانی تأثیر مستقیم سکوت مطیع بر بروز رفتارهای ضد بهره‌وری را به‌صورت جزئی میانجیگری می‌کند لذا فرضیه تأیید می‌گردد.

بررسی فرضیه دوم: قلدری سازمانی رابطه سکوت مطیع و سکوت تدافعی را میانجیگری می‌نماید.

 بنا بر توضیحات ذکرشده در فرضیه اول ابتدا باید بررسی اثر کلی و معنی‌داری این مسیر انجام شود.

 

شکل 4. مدل معادلات ساختاری مربوط به فرضیه دوم در حالت اثر کل

جدول 10. ضرایب رگرسیونی (اثر کل) مربوط به فرضیه دوم

سطح معناداری	نسبت بحرانی (CR)	برآورد مسیر	نام مسیر
		000/0	قلدری سازمانی	<---	سکوت مطیع
		000/0	سکوت تدافعی	<---	قلدری سازمانی
***	215/5	859/0	سکوت تدافعی	<---	سکوت مطیع

منبع: یافته‌های پژوهشگر

همان‌طور که در شکل 4 و جدول 10، مشاهده می‌شود ضریب مسیر بین دو متغیر سکوت مطیع و سکوت تدافعی در مدل اثر شکل 1/0 و نسبت بحرانی 215/5 می‌باشد و این رابطه مستقیم با 95 % اطمینان معنا‌دار است، بنابراین طبق نمودار تصمیم‌گیری روش بوت‌استرپینگ امکان تحلیل میانجیگری برای متغیر قلدری سازمانی در این مسیر وجود دارد. در ادامه برای بررسی اثرات غیرمستقیم نتایج برای مدل با اثر میانجی نمایش داده می‌شود.

جدول 11. اثرات غیرمستقیم و معناداری ضرایب (با حضور متغیر میانجی: قلدری سازمانی)

سکوت مطیع
00/0	قلدری سازمانی
ضریب مسیر: 24/0  سطح معناداری: 032/0	سکوت تدافعی

منبع: یافته‌های پژوهشگر

در جدول 11 ضریب مسیر غیرمستقیم و سطح معناداری این مسیر نمایش‌داده‌شده است. باتوجه‌به نتایج گزارش‌شده در جدول 11 مسیر غیرمستقیم سکوت مطیع ← قلدری سازمانی ← سکوت تدافعی باتوجه‌به سطح معناداری 032/0 (که کوچک‌تر از 05/0 است) معنادار است، بدین معنا که متغیر قلدری سازمانی متغیر میانجی است. حال به‌منظور تعیین نوع میانجی، به آزمودن مرحله بعد می‌پردازیم. مطابق نمودار تصمیم‌گیری بوت‌استرپ مرحله آخر، آزمودن مسیر مستقیم بین سکوت مطیع و سکوت تدافعی در مدل با تأثیر متغیر میانجی قلدری سازمانی است. بدین منظور از شکل 5 و جدول 12 استفاده می‌شود.

 

شکل 5. مدل معادلات ساختاری مربوط به فرضیه دوم در حضور متغیر میانجی

جدول 12. برآورد ضرایب رگرسیونی مربوط به فرضیه دوم در حضور میانجی

سطح معناداری	نسبت بحرانی (CR)	برآورد مسیر	نام مسیر
***	400/5	759/0	قلدری سازمانی	<---	سکوت مطیع
015/0	432/2	317/0	سکوت تدافعی	<---	قلدری سازمانی
***	757/3	616/0	سکوت تدافعی	<---	سکوت مطیع

منبع: یافته‌های پژوهشگر

همان‌طور که در جدول 12 ملاحظه می‌شود، ضریب مسیر بین سکوت مطیع و سکوت تدافعی معنی‌دار است؛ بنابراین مطابق نمودار تصمیم‌گیری بوت‌استرپینگ، قلدری سازمانی تأثیر مثبت و مستقیم سکوت مطیع بر سکوت تدافعی را به‌صورت جزئی میانجیگری می‌کند لذا فرضیه تأیید می‌گردد.

فرضیه سوم: بین سکوت مطیع و قلدری سازمانی رابطه معنادار وجود دارد.

در بررسی این فرضیه از شکل 3 و جدول 9 استفاده می‌شود. همان‌طور که مشاهده می‌شود ضریب مسیر بین سکوت مطیع و قلدری سازمانی 76/0 و نسبت بحرانی 079/5 می‌باشد. این ضریب مسیر در سطح 05/0 معنادار می‌باشد؛ بنابراین بین سکوت مطیع و قلدری سازمانی رابطه مستقیم و مثبت برقرار می‌باشد و فرضیه سوم تأیید می‌گردد.

فرضیه چهارم: بین قلدری سازمانی و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری رابطه معنادار وجود دارد.

در بررسی این فرضیه از شکل 3 و جدول 9 استفاده می‌شود. همان‌طور که مشاهده می‌شود ضریب مسیر بین قلدری سازمانی و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری 465/0 و نسبت بحرانی 512/3 می‌باشد. این ضریب مسیر در سطح 05/0 معنادار می‌باشد؛ بنابراین بین قلدری سازمانی و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری رابطه مستقیم و مثبت برقرار می‌باشد و فرضیه چهارم تأیید می‌گردد.

فرضیه پنجم: بین قلدری سازمانی و سکوت تدافعی رابطه معنادار وجود دارد.

در بررسی این فرضیه از شکل 5 و جدول 12 استفاده می‌شود. همان‌طور که مشاهده می‌شود ضریب مسیر بین قلدری سازمانی و سکوت تدافعی 317/0 و نسبت بحرانی 432/2 می‌باشد. این ضریب مسیر در سطح 05/0 معنادار می‌باشد؛ بنابراین بین قلدری سازمانی و سکوت تدافعی رابطه مستقیم و مثبت برقرار می‌باشد و فرضیه پنجم تأیید می‌گردد. 

فرضیه ششم: تأثیر سکوت مطیع بر سکوت تدافعی از طریق قلدری در کارکنان موقت نسبت به کارکنان رسمی بیشتر است.  

جدول 13 نتایج حاصل از محاسبات رگرسیون بررسی اثر تعدیل گری متغیر وضعیت استخدامی در رابطه بین سکوت مطیع و سکوت تدافعی از طریق قلدری سازمانی را نشان می‌دهد. بدین منظور با استفاده از روش رگرسیون گام‌به‌گام، ابتدا متغیرهای قلدری سازمانی و وضعیت استخدامی وارد مدل می‌شوند و در مرحله بعد اثر متقابل آن‌ها وارد مدل می‌شود.

جدول 13. خلاصه مدل رگرسیون

مدل	متغیرهای پیش‌بین	R	R 2	Fchange	سطح معناداری تغییرات F	ضریب استاندارد	آماره آزمون T	سطح معناداری
1	قلدری سازمانی	819/0	671/0	142/60	000/0	800/0	62/10	000/0
	وضعیت استخدامی					102/0	35/1	18/0
2	قلدری سازمانی	871/0	758/0	915/20	000/0	663/0	24/9	000/0
	وضعیت استخدامی					444/0-	27/3-	002/0
	اثر تعاملی قلدری سازمانی و وضعیت استخدامی					651/0	57/4	000/0

منبع: یافته‌های پژوهشگر

با درنظرگرفتن متغیر وضعیت استخدامی به‌عنوان متغیر مستقل، ضریب تعیین 67/0 است و در مدل دوم با اضافه‌شدن اثر متقابل متغیر تعدیلگر، ضریب تعیین تغییر کرده و به عدد 758/0 رسیده است. مقدار Fchange معنادار به این معنا است که متغیرهای اضافه‌شده در آن مرحله به طور معناداری پیش‌بینی مدل را بهبود می‌دهند. باتوجه‌به معناداری این آماره در جدول 13 (00/0 که کوچک‌تر از 05/0 می‌باشد)، نتیجه گرفته می‌شود که اضافه‌کردن اثر تعاملی قلدری سازمانی و وضعیت استخدامی در مدل دوم باعث بهبود مدل می‌شود، همچنین ضریب رگرسیونی استاندارد مربوط به اثر تعاملی معنادار است و نتیجه گرفته می‌شود که متغیر وضعیت استخدامی رابطه غیرمستقیم بین سکوت مطیع و سکوت تدافعی از طریق قلدری سازمانی را تعدیل می‌کند.

فرضیه هفتم: وضعیت استخدام تأثیر سکوت مطیع بر رفتارهای ضد بهره‌وری از طریق قلدری را تعدیل می‌نماید.

جدول 14 نتایج حاصل از محاسبات رگرسیون بررسی اثر تعدیل گری متغیر وضعیت استخدامی در رابطه بین سکوت مطیع و رفتارهای ضد بهره‌وری از طریق قلدری سازمانی را نشان می‌دهد. بدین منظور با استفاده از روش رگرسیون گام‌به‌گام، ابتدا متغیرهای قلدری سازمانی و وضعیت استخدامی وارد مدل می‌شوند و در مرحله بعد اثر متقابل آن‌ها وارد مدل می‌شود.

جدول 14. خلاصه مدل رگرسیون

مدل	متغیرهای پیش‌بین	R	R 2	Fchange	سطح معناداری تغییرات F	ضریب استاندارد	آماره آزمون T	سطح معناداری
1	قلدری سازمانی	880/0	774/0	965/100	000/0	867/0	88/13	000/0
	وضعیت استخدامی					076/0	22/1	23/0
2	قلدری سازمانی	897/0	806/0	429/9	003/0	784/0	196/12	000/0
	وضعیت استخدامی					252/0-	069/2-	043/0
	اثر تعاملی قلدری سازمانی و وضعیت استخدامی					392/0	071/3	003/0

منبع: یافته‌های پژوهشگر

با درنظرگرفتن متغیر وضعیت استخدامی به‌عنوان متغیر مستقل، ضریب تعیین 77/0 است و در مدل دوم با اضافه‌شدن اثر متقابل متغیر تعدیلگر، ضریب تعیین تغییر کرده و به عدد 806/0 رسیده است. باتوجه‌به معناداری آماره Fchange در جدول 14 (00/0 که کوچک‌تر از 05/0 می‌باشد)، نتیجه گرفته می‌شود که اضافه‌کردن اثر تعاملی قلدری سازمانی و وضعیت استخدامی در مدل دوم باعث بهبود مدل می‌شود، همچنین ضریب رگرسیونی استاندارد مربوط به اثر تعاملی قلدری سازمانی و وضعیت استخدامی معنادار است و نتیجه گرفته می‌شود که متغیر وضعیت استخدامی رابطه بین سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری از طریق متغیر قلدری سازمانی را تعدیل می‌کند.

بحث و نتیجه‌گیری

این پژوهش با هدف بررسی نقش میانجی قلدری سازمانی در رابطه بین سکوت مطیع با سکوت تدافعی و رفتارهای ضد بهره‌وری و تعدیل‌کنندگی وضعیت استخدام انجام شد. قلدری سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که یک کارمند به طور منظم هدف رفتار‌های نامطلوب قرار می‌گیرد و قربانی بسیاری از مسائل می‌شود که نه می‌تواند به‌راحتی از شرایط رها شود و نه از بدرفتاری جلوگیری کند و در حقیقت، نوعی عدم تعادل قدرت در این مسئله وجود دارد، این مسئله در همه فرهنگ‌ها تأثیرات منفی بسیاری دارد و می‌تواند بر روی بهره‌وری کارکنان، سلامت جسمی، سلامت روان و روابط خارج از کار تأثیر منفی بگذارد. یافته‌های پژوهش نشان داد قلدری سازمانی تأثیر مستقیم سکوت مطیع بر بروز رفتارهای ضد بهره‌وری را میانجیگری می‌کند که با تحقیقات آسچی⁵⁹ (2020)، سور و همکاران (2016) و سلین و همکاران (2014) و لی و برودریج (2006)، مطابقت دارد براین‌اساس کارکنان باید یاد بگیرند که قلدری در محیط کار را شناسایی کنند و برای محافظت از خود گام بردارند و سازمان‌هایی که خواهان کارکنان مؤثرتری هستند، باید برای جلوگیری از انواع قلدری در محیط کار تلاش نمایند. از سوی دیگر، با توجه به این واقعیت که نقش قلدری سازمانی در رابطه بین سکوت سازمانی  و رفتار ضدبهره وری در این تحقیق، تایید شد، بنابراین، مدیران می­توانند توجه ویژه ای به آن داشته باشند تا رفتارهای ضدبهره وری را کاهش دهند.

   همچنین یافته‌های پژوهش نشان داد قلدری سازمانی تأثیر مثبت و مستقیم سکوت مطیع بر سکوت تدافعی را میانجیگری می‌کند که با یافته‌‌های تحقیق رابینسون و بنت (2003)، و پارزفال و سلین (2010) همسو می‌باشد. منابع انسانی ارزشمندترین منبع سازمان ها هستند بنابراین باید توجه ویژه­ای به این منبع داشت؛ همانطور که هر فرد در سازمان برای رسیدن به اهداف سازمانی باید انگیزه داشته باشد، متخصصین علوم رفتار سازمانی بر این باورند که ریشه شکست­ها و موفقیت­های سازمانی به کاهش پویایی آن سازمان وابسته است. چرا که نیروی انسانی مرکز و هسته بهره­وری سازمان است و کاهش قلدری سازمانی منجر به بهره وری بالاتر منابع انسانی و پویایی سازمان می­گردد. یافته‌ها نشان داد بین سکوت مطیع و قلدری سازمانی رابطه مستقیم و مثبت برقرار است که نتایج با پژوهش جانزب و همکاران (2018)، و کویتز و همکاران (2016)، هماهنگ می‌باشد. بعضی فرهنگ­ها افراد را ترغیب می­نمایند تا اگر در معرض قلدری سازمانی نیز قرار گرفتند، سکوت نمایند و واکنشی نشان ندهند. در نتیجه راهبردی منفعل یا مطیع (سکوت کارکنان) رفتاری است که در مواجهه با روسای مدیریتی اتخاذ می­شود و در طولانی مدت به دلیل بالارفتن اضطراب روانی و استرس کارکنان، منجر به واکنش­هایی از سوی کارکنان و حتی ترک کار می­گردد. نتایج نشان داد بین قلدری سازمانی و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری رابطه مستقیم و مثبت برقرار بود که این یافته با تحقیقات ری و اگروال (2018) و اسلام⁶⁰ و همکاران (2019) مطابقت دارد. در تلاش برای حفاظت از حداکثریِ بهره وری و نگهداری قدرت رقابتی مداوم، اهمیت استراتژیک کیفیت روابط با کارکنان افزایش می­یابد. کارکنان می­توانند همکاری خود را در کار با تلاش بیش از انتظار افزایش داده و نیز می­توانند با عملکرد پایین خود، فقدان های بخصوصی هم در محیط کار ایجاد کنند. اقدامات مهمی که می­خواهند به اهداف با بهره وری بالا و هزینه­های تولید پایین در بازار برسند، یا به عبارت دیگر در محیط رقابتی قدرتمند و قابل اطمینان باشند، باید محیط کاری دارای آرامش برای کارکنان خود ایجاد کنند. این مورد در ایجاد این محیط که تاثیری مثبت بر بهره وری و جلوگیری از رفتارهای ضد بهره وری دارد، یک ضرورت محسوب می­شود که مدیران در این زمینه مسئولیت مهمی دارند. و با اقداماتی مناسب با رفتارهای ضد بهره وری مبارزه کنند. حتی اگر اقدامات احتیاطی که اتخاذ می­شوند برای حذف رفتارهای کاری ضد بهره وری کافی نباشند، حداقل­ها هم می­توانند به بهره وری و سوددهی شرکت کمک کنند و نیز محیط کاری امن و آرامی برای کارکنان فراهم آورند. همچنین یافته‌ها نشان داد بین قلدری سازمانی و سکوت تدافعی رابطه مستقیم و مثبت برقرار بوده که یافته‌های تحقیق سویل شاپیرو و کسلر (2002) نیز این مطلب را تأیید می‌نماید. 

   یافته‌ها نشان داد متغیر وضعیت استخدامی نیز رابطه غیرمستقیم بین سکوت مطیع و سکوت تدافعی از طریق قلدری سازمانی و همچنین رابطه بین سکوت مطیع و بروز رفتارهای ضد بهره‌وری از طریق متغیر قلدری سازمانی را تعدیل می‌نماید که با تحقیقات سویل شاپیرو و کسلر (2002) و بیونگ هون و فرنکل (2004) مطابقت دارد. سکوت­های سازمانی (مطیع و تدافعی) مستقیماً با رفتار کارمندی مرتبط است و عملکرد فردی و سازمانی را افزایش و کاهش می­دهد. بنابراین، سازمان می­تواند با کاهش فشار سکوت سازمانی به طریقی مثبت، گامی موثر در برطرف کردن ترسی بردارند که کارکنان در محل کار با آن مواجه هستند. با انجام این کار، کارکنان کمتر مایل خواهند بود که شغل خود را ترک کنند و احساس امنیت شغلی بیشتری خواهند نمود. سخن آخر اینکه قلدری سازمانی موضوعی شایع است و می‌توان گفت بسیاری از کارمندان، به‌نوعی بدرفتاری در محیط کار را تجربه کرده‌اند. در سازمان‌هایی که فرهنگ قلدری شناسایی می‌شود مسئولان باید اقدامات معقولی برای جلوگیری از وقوع حوادث مرتبط با قلدری از طریق افزایش آگاهی و آموزش و همچنین واکنش سریع برای حل‌وفصل مسائل اولیه‌ای که شناسایی شده‌اند اتخاذ نمایند. به‌طورکلی مدیران و سرپرستان مسئولیت خاصی برای ارتقای کرامت در محیط کار برای همه دارند. آنها باید نسبت به‌احتمال رفتار قلدری هوشیار باشند و با سیاست‌ها و رویه‌های برخورد با ادعاهای قلدری آشنا باشند. رفتار آنها ممکن است توسط دیگران الگوبرداری شود، زیرا ممکن است قابل‌قبول تلقی شود. به همین دلیل است که مدیران، سرپرستان و صاحبان اختیار باید از رفتار خود در محل کارآگاه باشند و به‌هیچ‌وجه دست به رفتار نادرست نزنند، همچنین خاطرنشان می­گردد شناسایی انواع سکوت در سازمان­ها به عنوان یک پروسه اجتماعی پیچیده در دل پروسه وابسته و محرک قلدری سازمانی نیاز به سنجش­های دقیق مکانیزم­های رفتاری، ادراکی و عاطفی کارکنان را بیشتر نمایان می­سازد. فهم شرایطی که تحت آن، انواع خاصی از سکوت بروز می­کند و این که چطور آن­ها به هم وابسته­اند و نیز تاثیرات مربوطه­شان، برای یادگیری نحوه رفتار و اقدامات لازم جهت کم کردن نارضایتی­های برخاسته از قلدری و خود سکوت، مهم و حیاتی است.

منابع

1)       Islam, T., Ahmed, I. & Ali, G. (2019), "Effects of ethical leadership on bullying and voice behavior among nurses: Mediating role of organizational identification, poor working condition and workload", Leadership in Health Services,  32(1), 2-17. https://doi.org/10.1108/LHS-02-2017-0006. 

2)       Aşçı, M. S. (2020). Analyzing the effects of organizational trust and organizational commitment in anti-productivity behaviours in managerial approach dimension to achieve a strategic competitive advantage. Contributions to Management Science içinde (253-273. ss.). Springer. https://dx.doi.org/10.1007/978-3-030-50131-0_15

3)       Aunders P, Huynh A, & Goodman-Delahunty J. (2007). Defining workplace bullying behaviourprofessional lay definitions of workplace bullying. Int J Law Psychiatry 30(4–5),340–354.

4)       Benevene, P. (2020). Managing silence in workplaces. J. Workplace Learn. 32, 94–95. doi: 10.1108/JWL-02-2020-157.

5)       Bennett, R., & Robinson, S. (2003). The past, present, and future of workplace deviance research. In J. Greenberg (Ed.) , Organizational behavior: The state of the science (2nd ed.). Mahwah, NJ: Laurence Erlbaum.

6)       Blackburn, A. (2018). The cold hard facts about workplace bullying and how to handle it. Business.com, February 22.

7)       Breevaart, K., Bohle, S. L., Pletzer, J. L., & Medina, F. M. (2020). Voice and silence as immediate consequences of job insecurity. Career Dev. Int. 25, 204–220. doi: 10.1108/CDI-09-2018-0226

8)       Cetin, A. (2020). Organizational Silence and Organizational Commitment: A Study of Turkish Sport Managers. Annual applied sport sciences", 2(13),2-11.

9)       Christine, C. (2016) 75% of workers are affected by bullying–here’s what to do about it. Forbes,August 27.

10)       Einarsen S., & Raknes, B. I. (1997). Harassment in the workplace and the victimization of men. ViolenceVict 12:247–263.

11)       Harlos, K., & Knoll M. (2018). employee silence and workplace bullying"In; D'Cruze P.et al.(eds)Pathways of job-related negative behavior.Handbooks of workplace bullying ,Emotional abuse and harassment ,vol. ,Springer,Signapore.

12)       Hassan, S. (2015). The Importance of Ethical Leadership and Personal Control in Promoting Improvement-Centered Voice among Government Employees. Journal of Public Administration Research and Theory, 25 (3), 697–719.

13)       Inarsen S, Hoel H, Zapf D, Cooper CL (2011) The concept of bullying and harassment at work: theEuropean tradition. In: Einarsen S, Hoel H, Zapf D, Cooper CL (eds) Bullying and harassmentin the workplace: developments in theory, research, and practice, 2nd edn. Taylor & Francis,London, pp 3–40.

14)       Knoll, M., Hall, R. J., & Weigelt, O. (2019). A longitudinal study of the relationships between four differentially motivated forms of employee silence and burnout. J. Occup. Health Psychol. 24(6), 572–589.

15)       Maclean's. (1998). In defence of the military. 1(1) 5- 17.

16)       Milliken, F. J., E. W. Morrison, & P. F. Hewlin. (2003). An Exploratory Study of Employee Silence: Issues that Employees Don’t Communicate Upward and Why.”Journal of Management Studies, 40(6), 63-76. 1453–1475.doi:10.1111/1467-6486.00387.

17)       Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world. Acad. Manage. Rev. 25(9), 706–725. doi: 10.2307/259200

18)       Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change And development in a pluralistic world. Academy of Management review, 25(4),706-725.

19)       Namie, G. (2014). Workplace bullying Institute and Zogby International.

20)       Nielsen, M. B; Hetland J, Matthiesen, S. B., & Einarsen, S. (2012). Longitudinal relationships betweenworkplace bullying and psychological distress. Scand J Work Environ Health 38(10),38–46. 

21)       Nielsen, M. B; Notelaers G., & Einarsen. S. (2011). Measuring exposure to workplace bullying.In: Bullying and harassment in the workplace: developments in theory, research, and practice,vol 2. CRC Press, Boca Raton, pp 149–174.

22)       Notelaers, G., Vermunt, J. K., Baillien, E., Einarsen, S., & De Witte, H. (2011). Exploring risk groups workplace bullying with categorical data. Industrial health, 49(1), 73-88.

23)       Ortega, A., Christensen K. B, Hogh, A., Rugulies, R., & Borg, V. (2011) One-year prospective study on theeffect of workplace bullying on long-term sickness absence. J Nurs Manag. 19(6),752–759

24)       Ozkan, E., Tengilimoğlu, D. & Yilik, P. (2015). The Interaction BetweenOrganizational Silence Climate And Employees Behaviors In The Field Of Health. International Conference on Marketing and Business Development Journal, 1(1), 252-260.

25)       Premeaux, S. F., & A. G. Bedeian. (2003). Breaking the Silence: The Moderating Effects of Self-Monitoring in Predicting Speaking up in the Workplace.”Journal of Management Studies 40 (6), 1537–1561. doi:10.1111/1467-6486.00390.

26)       Prouska, R., & Psychogios, A. (2018). Do not say a word! Conceptualizing employee silence in a long-term crisis context. Int. J. Human Resour. Manage. 29(8), 885–914. doi: 10.1080/09585192.2016.1212913

27)       Prouska, R., & Psychogios, A. (2018). Do not say a word! Conceptualizing employee silence in a long-term crisis context. Int. J. Human Resour. Manage. 29(6), 885–914. doi: 10.1080/09585192.2016.1212913

28)       Rodríguez-Muñoz A., Baillien, E., De Witte, H., Moreno-Jiménez, B., & Pastor, J. C. (2009). Cross-laggedrelationships between workplace bullying, job satisfaction and engagement: two longitudinalstudies. Work Stress 23(3):225–243

29)       Salin, D., Tenhiälä, A., Roberge, M.-É., & Berdahl, J. L. (2014). I wish I had Target reflections on responses to workplace mistreatment. Human Relations, 67(10), 1189–1211.

30)       Salin, D., Tenhiälä, A., Roberge, M.-É., & Berdahl, J. L. (2014). I wish I had . Target reflections on responses to workplace mistreatment. Human Relations, 67 (10), 1189–1211.

31)       Sauer, P. A., & McCoy, T. P. (2016). Nurse bullying: Impact on nurses' health. Western Journal of Nursing Research, 39(12), 1533–1546.

32)       Sharu, P. John., & Manikandan, K. (2019). Employee Silence: A Meta-Analytic Review",The International Journal of Indian Psychology,Vol.(7).No.(1).,pp.453-433.

33)       Trépanier S-G, Fernet C, & Austin S .(2015). A Longitudinal investigation of workplace bullying, basicneed satisfaction, and employee functioning. J Occup Health Psychol 20(1),105–116.

34)       Vakola, M., & D. Bouradas. (2005). Antecedents and Consequences of Organizational Silence: An Empirical Investigation. Employee Relations. 27(5), 441–458. doi:10.1108/01425450510611997.

35)       Whiteside, D. B., & Barclay, L. J. (2013). Echoes of silence: employee silence as a mediator between overall justice and employee outcomes. J. Bus. Ethics 116, 251–266. doi: 10.1007/s10551-012-1467-3

36)       Wynen, J., Kleizen, B., Verhoest, K., Lægreid, P., & Rolland, V. (2020). Just keep silent… Defensive silence as a reaction to successive structural reforms. Journal of Public Management Review, 22(4), 498-521.

یادداشت‌ها                                     

 

Analyzing the Mediating Role of Organizational Bullying in the Relationship between Acquiescent Silence and counterproductive work behavior and Defensive Silence with the Moderating Role of Employment Status

 

Abstract

Organizational bullying is one of the deviant behaviors in organizational environments these days. The current study aims at analyzing the relationship between acquiescent silence and deviant anti-productivity behaviors and also defensive silence with the mediating role of organizational bullying and the moderating role of employment status. This study is practical in terms of purpose and descriptive from the view of methodology. The statistical society was 137 people of Bojnurd municipal employees who were chosen according to Cochran formula and simple random sampling. Data collecting tools were Leymann work bullying questionnaires (1996), Van Dyne et al. acquiescent silence and defensive silence(2003), and Fox and Spector counterproductive work behavior (1999). To examine the validity of questionnaires we used the content and confirmatory validity and to examine the reliability of the questionnaire we used the Cronbach alpha coefficient that results confirmed the reliability of the questionnaire. The obtained data from the questionnaire were analyzed by SPSS26 and Amos24 software and by using the structural equation with the approach of PLS and hierarchical regression. Findings showed that organizational bullying mediates the relationship between acquiescent silence and anti-productivity behaviors; On the other hand the employment status moderates the effect of acquiescent silence on counterproductive work behavior, and defensive silence. Empirical results showed that acquiescent silence increases the bullying, therefore employees may react by anti-productivity behaviors or defensive silence.

 

 

Keywords: Acquiescent Silence, Oraganizational Bullying, counterproductive work behavior, Defensive Silence, Employment Status

 

---

[1]  Cetin

[2]  Benevene

[3]  Breevaart

[4]  Premeaux & Bedeian

[5]  Vakola & Bouradas

[6]  Wynen

[7]  Pinder & Harlos

[8]  VanDyne, Ang, & Botero

[9]  Sharu & Manikandan

[10]  Prouska & Psychogios

[11]  Whiteside & Barclay

[12]  Morrison & Milliken

[13]  Ozkan

[14]  Hassan

[15]  Harlos & Knoll

[16]  Salin

[17]  Trépanier

[18]  Notelaers

[19]  Blackburn

[20]  Namie

[21]  Saunders

[22]  Einarsen

[23]  Nielsen

[24]  Ortega

[25]  Rodríguez-Muñoz

[26]  Raknes

[27]  Privitera & Campbell

[28]  Johns & Menzel

[29]  Jung

[30]  Mathisen

[31]  Bentleyetal

[32]  Anasori

[33]  Ali

[34]  Cho

[35]  Holm

[36]  Jahanzeb

[37]  Cropanzano & Mitchell

[38]  Bloisi

[39]  Ayoko

[40]  Maclean's

[41]  Sauer

[42]  Lee & Brotheridge

[43]  Kakarika

[44]  Parzefall

[45]  Tripp & Bies

[46]  Robinson & Bennett

[47]  Zhou

[48]  Kiewitz

[49]  Xu

[50]  Rai & Agarwal

[51]  Tepper

[52]  Yoo

[53]  Confucianism

[54]  An & Kang

[55]  Aquino

[56]  Coyle-Shapiro & Kessler

[57]  Byoung-Hoon & Frenkel

[58]  total effect

[59]  Aşçı, M. S

[60]  Islam, T

 

 

---